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INTRODUAO

A expresso recursos humanos refere-se as pessoas que participam das organizaes e que nelas desempenham determinados papeis. A administrao de recursos humanos uma rea interdisciplinar que envolve necessariamente conceitos de psicologia industrial e

organizacional, de sociologia organizacional, de engenharia industrial, direito de trabalho, de engenharia de segurana, de medicina de trabalho, de engenharia de sistema e ciberntica. Este trabalho esta constitudo por onze capitulo com o primeiro a abordar o que necessrio para o recursos humanos. No captulo dois nos retrata como feita a seleco e o recrutamento de pessoal a fim de satisfazer as necessidades da empresa, como os recursos humanos toma a dianteira para satisfazer as necessidades desta. No captulo trs aborda que depois de feito o recrutamento e seleco o candidato colocado na respectiva rea, conforme a necessidade. No captulo quatro e cinco aborda que depois de o candidato estar na empresa, dizem especificamente qual ser o seu papel, e no s depois vem o seu desempenho para com a empresa. Capitulo seis e sete, aborda sobre o seu salrio se compensvel ou no, sobre a segurana e a sua higiene no seu local de trabalho. Finalmente no capitulo nove ao onze aborda sobre as provises que os recursos humanos faz no sentido de como e quando deve fazer o recrutamento para satisfazer o mercado de trabalho.

CAPITULO I-PLANEAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS


O planeamento de Recursos humanos consiste em determinar no que deve ser feito para conseguir os colaboradores necessrios para realizar os objectivos organizacionais. Para um bom planeamento necessrio o seguinte: -O conhecimento preciso da natureza dos objectivo da organizao conhecimento do mercado de trabalho e das disponibilidades internas, -O conhecimento preciso da natureza dos objectivo da organizao, -Domnio de tcnicas de planeamento.

CAPITULO II-RECRUTAMENTO E SELEAO


Recrutamento um conjunto de tcnicas e mtodos destinados a atrair candidatos capazes de ocupar determinados cargos ou desenvolver determinadas tarefas na organizao. O recrutamento pode fazer-se no interior da organizao recrutamento interno ou no externo da organizao recrutamento externo. O recrutamento feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organizao. Consiste na pesquisa e interveno sobre as fontes capazes de fornecer organizao um numero suficiente de pessoas necessrias consecuo dos seus objectivos. uma actividade que tem como por objectivos imediato atrair candidatos, dentre os quais sero seleccionados os futuros participantes da organizao. O recrutamento requer um cuidadoso panejamento, que constitui uma sequncia de trs fases, a mencionar: 1- O que a organizao precisa em termos de pessoas. 2- O que o recursos humanos pode oferecer. 3- Quais as tcnicas de recrutamento a aplicar. Dai surgi trs etapas do recrutamento que so: 1- Pesquisa interna das necessidades. 2- Pesquisa externa do mercado. 3- Definio das tcnicas de recrutamento a utilizar. O panejamento do recrutamento tem, pois, a finalidade de estruturar o sistema de trabalho a ser desenvolvido. Seleco constitui a escolha do homem certo para o lugar certo. A seleco busca entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados ao cargo existente na empresa, para manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal bem como a eficcia da organizao.

2.1-Rrecrutamento de Pessoal O recrutamento feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organizao. Consiste na pesquisa e interveno sobre as fontes capazes de fornecer organizao um numero suficiente de pessoas necessrias consecuo dos seus objectivos. O recrutamento requer um cuidadoso panejamento, que constitui uma sequncia de trs fases, a saber: 1- O que a organizao precisa em termos de pessoas; 2- O que o mercado de recurso humano pode oferecer; 3- Quais as tcnicas de recrutamento a aplicar.

2.2-Pesquisa Interna das Necessidades uma verificao das necessidades da organizao em relao s suas carncias de recursos humanos no curto, mdio e longo prazo. O que a organizao precisa de imediato e quais so os seus planos futuros de crescimento e desenvolvimento, o que certamente significara novos aportes de recursos humanos. Esse levantamento interno no espordico ou ocasional, mas contnuo e constante e deve envolver todas as reas e nveis da organizao, par retratar suas necessidades de pessoal e o perfil e caractersticas que esses novos participantes devero possuir e oferecer. Em muitas organizaes, esta pesquisa interna substituda por um trabalho mais amplo dominado panejamento de pessoal.

2.3-Planeamento de Pessoal Panejamento de pessoal o processo de deciso a respeito dos recursos humanos necessrios para atingir os objectivos organizacionais, em determinado perodo de tempo. O panejamento de pessoal nem sempre da responsabilidade do rgo de pessoal da organizao, mas o panejamento da chamada mo-de-obra directa, no curto prazo feito pelo rgo responsvel pelo panejamento e controle de produo (PCP).

Este procedimento inicia-se pela solicitao Direco dos Recursos Humano da empresa, para abertura de processo da contratao a ser feita pela Direco em que h vaga cabendo esta Direco instruir o rgo dos Recurso Humano para iniciar a consulta com sua base de dados, assim como publicar a abertura do processo nos meios de difuso julgados convenientes. Existem vrios modelos de panejamento de pessoal. Alguns so genricos e abrangem toda a organizao, enquanto outros so especficos para determinados sectores. Quase todos exigem a participao do rgo de pessoal, entre eles citamos alguns deles que so:

2.3.1-Modelo Baseados em Segmentos de Cargo Este modelo tambm focaliza o nvel operacional da organizao. uma tcnica de panejamento de pessoal, utilizada por empresas de grande porte. Por exemplo, o panejamento da empresa Standard oil consiste em: a) Escolha de um factor estratgico (com o nvel de venda, volume de produo, plano de expanso) para cada rea da empresa. Trata-se de escolher um factor organizacional cujas variaes afectam as necessidades do pessoal. b) Estabelecer nveis histricos (passado e futuro) para factor estratgico. c) Determinar os nveis histricos da mo-de-obra para cada rea funcional.

2.3.2-Modelo de Substituio de Postos-Chaves Muitas organizaes utilizam mapas de substituio ou organogramas de encarreiramento. Constitui uma representao visual de quem substitui que na eventualidade de alguma possvel vaga futura dentro da organizao. Muitas empresas desenvolvem sistemas mais sofisticados por meio da tecnologia de informao com inventrios e registos que oferecem informaes mais amplas, como formao escolar, experiencias profissional

anterior, cargos j ocupados, desempenho nesses cargos, aspirao e objectivos pessoais.

2.3.3-Modelo Baseado no Fluxo de Pessoal um modelo que caracteriza o fluxo das pessoas para dentro, atravs e para fora da organizao. A verificao histrica e o acompanhamento desse fluxo de entrada, sadas, promoes e transferncias internas permitem uma predio a curto prazo das necessidades do pessoal da organizao Trata-se de um modelo vegetativo e conservador, adequado para organizaes estveis e sem plano de expanso. Este modelo capaz de predizer as consequncias de contingncias, como a politica de promoes da organizao, aumento da rotatividade, ou dificuldade de recrutamento. Tambm muito til na anlise do sistema de carreira, quando a organizao adopta politica consistente nesse sentido.

2.3.4-Modelo de Planeamento Integrado modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de vista, o panejamento de pessoal leva em conta quatro factores ou variveis intervenientes a mencionar: a) Volume de produo planejado, b) Mudanas tecnolgicas que alteram a produtividade do pessoal, c) Condies de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela.

2.4-Pesquisa Externa do Mercado uma pesquisa de mercado de recursos humanos no sentido de segmentalo e diferencia-lo para facilitar a sua anlise e consequente abordagem. Assim, surgem dois aspectos importantes da pesquisa externa: a segmentao do mercado de recursos humanos e a localizao das fontes de recrutamento.

Por segmentao de mercado queremos nos referir decomposio do mercado em diferentes segmentos ou em classes de candidatos com caractersticas definidas para analisa-los e aborda-lo de maneira especfica. Cada segmento de mercado tem caractersticas prprias, atende a diferentes apelos, tem diferentes expectativas e aspiraes, utiliza diferentes meios de comunicao e, pode ser abordado de maneiras diferentes. Se a tcnica de recrutamento a ser utilizado for anncios em jornais, certamente o jornal escolhido para executar executivos ser diferentes do jornal escolhido par recrutar operrios braais.

2.5-Processo de Recrutamento O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organizao. Em muitas organizaes, o inicio do processo de recrutamento depende de deciso da linha. Em outro sentido, o rgo de recrutamento no tem autoridade de efectuar qualquer actividade de recrutamento sem a devida deciso tomada por parte do rgo que possui a vaga a ser preenchida.

2.6-Meios de Recrutamento Verificamos que as fontes de recrutamento so as reas do mercado de recursos humanos exploradas pelos mecanismos de recrutamento. Em outros termos, mercado de recursos humanos apresenta fontes de recursos humanos diversificadas que devem ser diagnosticadas e localizadas pelas empresas que passa a influencia-las, atravs de uma multiplicidade de tcnicas de recrutamento, visando atrair candidatos para atender as suas necessidades. O mercado de recursos humanos constitudo de um conjunto de candidatos, que podem estar aplicados ou empregados (trabalhando em alguma empresa) ou disponveis (desempregados). Os candidatos aplicados ou disponveis podem ser tanto reais (que esto procurando emprego ou pretendendo mudar de emprego) como potenciais (que no

esto interessados em procurar emprego). Dai, surgi dois meios de recrutamento a mencionar: recrutamento interno e recrutamento externo.

2.6.1-Recrutamento Interno recrutamento interno quando aborta candidatos reais ou potenciais aplicados unicamente na prpria empresa, e suas consequncias o processamento interno de recurso humano. Por outras palavras diz-se que o recrutamento interno quando uma determinada empresa para preencher uma vaga, aproveita o potencial humano existente na prpria empresa, que podem ser promovidos (movimentao vertical), ou transferidos (movimentao horizontal) ou ainda transferidos com promoo (movimentao diagonal). O recrutamento interno pode envolver: - Transferncias de pessoal; - Promoes de pessoal; - Transferncias com promoes de pessoal; - Programas de desenvolvimento de pessoal. Para que o recrutamento seja um instrumento eficaz na satisfao do empregado/empresa exige o conhecimento prvio de informaes relacionadas com outros subsistemas, como: Analise e descrio do cargo actual do candidato interno e comparao com a analise e descrio do cargo que se esta a pensar, no sentido de avaliar as diferenas entre ambos e se necessrio, desenvolver novas competncias; Planos de carreira pessoal para se verificar qual a trajectria mais adequada para o ocupante do cargo em questo; Resultado dos programas de formao caso tenha feito, o candidato interno.

O recrutamento interno exige uma intensa e continua coordenao e integrao do rgo de recrutamento com os demais rgo da empresa e envolve vrios sistemas e bancos de dados. Muitas organizaes utilizam bancos de talentos como pessoas capacitadas para o recrutamento interno. O recrutamento interno baseia-se em dados e informaes relacionadas com os outros subsistemas a saber: a) Resultados obtidos pelo candidatos interno no teste de seleco a que se submete quando de seu ingresso na organizao; b) Resultados das avaliaes do desempenho do candidato interno; c) Resultados dos programas de refinamento e de aperfeioamento de que participou o candidato interno; Para que possa funcionar bem, o recrutamento interno exige imensa coordenao do rgo de recursos humanos com os demais rgo da empresa.

2.6.2-Vantagens do Recrutamento Interno O recrutamento interno constitui uma transferncia de recursos humanos dentro da prpria organizao. As principais vantagens deste tipo de recrutamento so:

Mais econmicos para a empresa pois evita despesas com anncios em jornais ou honorrios de empresa de recrutamento, custos de atendimento de candidatos, custos de admisso, custos de integrao de novos empregados;

Apresenta maior ndice de validade e de segurana pois o candidato conhecido, a empresa tem a sua avaliao de desempenho, dispensa-se a integrao na organizao e por vezes, no necessita de perodo experimental:

uma fonte de motivao para os empregados - por que possibilita o crescimento dentro da organizao. Quando uma empresa desenvolve uma poltica consistente de recrutamento interno estimula os seus

colaboradores a um constante auto-aperfeioamento, no sentido de estes depois de estar aptos a ocupar cargos mais elevados e complexos;

2.6.3-Desvantagens do Recrutamento Interno Se a organizao no oferecer as oportunidades de crescimento no momento certo, corre-se o risco de defraudar as expectativas dos colaboradores, e consequentemente, pode-se criar estados de desinteresse, apatia e ate levar a demisso; Pode provocar nos colaboradores menos capazes normalmente em cargos de chefia, um sentimento de insegurana que poder fazer com que estes sufoquem o desempenho e aspirao dos subordinados, a fim de evitarem futura concorrncia; No pode ser feito em termos globais dentro da organizao. Para no prejudicar o patrimnio humano, o recrutamento interno deve ser efectuado na medida em que os candidatos internos tenham condies de igualar-se aos candidatos externos.

2.6.4-Recrutamento Externo O recrutamento externo funciona com candidatos vindos de fora. Havendo uma vaga, a organizao procura preenche-la com pessoas estranhas, ou seja, com candidatos externos atrados pelas tcnicas de recrutamento. O recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponveis ou aplicados em outras organizaes e pode envolver uma ou mais das seguintes tcnicas de recrutamento: a) Arquivos de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou em outros recrutamentos; b) Apresentao de candidatos por parte dos funcionrios da empresa; c) Contratos com universidades, escolas, agremiaes estaduais,

directrios acadmicos e centros de integrao empresa/escola.

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As tcnicas de recrutamento citadas so os mtodos atravs dos quais a organizao divulga a existncia de uma oportunidade de trabalho junto s fontes de recursos humanos mais adequadas. So denominadas veculos de recrutamento, pois so fundamentalmente meios de comunicao. No recrutamento externo h dois tipos de abordagem das fontes de recrutamento a mencionar: a abordagem directa e a abordagem indirecta. As tcnicas de recrutamento so os mtodos atravs dos quais a organizao divulga a existncia de uma oportunidade de trabalho junto as fontes de recursos humanos mais adequadas. O que vai definir as tcnicas so as fontes de recrutamento e as qualificaes. As principais tcnicas de recrutamento externo so: Consulta de bases de dados os candidatos que tenham enviados os seus curriculum vitae para uma organizao e no tenham sido considerados em recrutamentos anteriores, tm a sua candidatura devidamente arquivada no rgo de recrutamento e podem ser chamados a qualquer momento para um processo de seleco. A organizao deve estimular a vinda de candidatos espontneos, para garantir um stock de candidatos para qualquer eventualidade. Considera-se esta tcnica a que acarreta menores custos para a organizao, uma vez que ilumina a necessidade de colocar anncios tornando-a, por isso mesmo, uma das mais rpidas; Anncios de jornais e revistas so considerados uma das tcnicas de recrutamento que atrai mais candidatos organizao. Porem, mais quantitativa uma vez que se dirige ao pblico em geral e a sua descriminao depende das suas objectividades do anncio; Contactos com universidades, associaes com estudantes, escolas e centro de formao profissional, no sentido de divulgar as

oportunidades oferecidas pela empresa. Mesmo que no haja vagas no momento, algumas empresas desenvolvem sistemas

continuamente, como propaganda institucional para intensificar a apresentao de candidatos.

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Para que haja uma apresentao de organizao, em que esta fala dos seus objectivos, da sua estrutura e das polticas de emprego ser necessrio: Viagens de recrutamento outras localidades quando o mercado de recursos humanos local esta bastante explorado, a empresa pode recorrer ao recrutamento em outras cidades ou outras localidades. Neste caso o tcnico de recrutamento dirige-se ao local em questo e anuncia atravs da rdio e imprensa local; Contactos com outras empresas que actuam no mesmo mercado, em termos de cooperao mutua- estes contactos interempresa chegam a formar cooperativas de recrutamento; Agencias de recrutamento estas agencias esto a proliferar no sentido de prestar servios de recrutamento e seleco, medias e grandes empresas. Esto aptas a recrutar e seleccionar candidatos

independentemente das suas qualificaes. Ou seja, contrrios de outras tcnicas, esta permitem recrutar candidatos no s de baixo nvel, mas tambm altamente qualificado. Torna-se ento uma das tcnicas mais caras, embora seja compensado pelos factores tempo e rendimento. Na maior parte das vezes, as tcnicas de recrutamento so utilizadas conjuntamente, pois o processo de recrutamento tem de ter em conta o binmio custo/rapidez.

2.6.5-Vantagens do Recrutamento Externo O recrutamento externo oferece as seguintes vantagens: Traz sangue novo e experiencia organizao a entrada de recursos novos na organizao impulsiona novas ideias, novas estratgias, diferentes abordagens dos problemas internos da organizao, enfim, permite a organizao manter-se actualizada com o ambiente externo e ao corrente do que se passa noutras organizaes;

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Com isso no significa que, a partir da admisso, no tenha de investir em formao comesses candidatos mas o que certo que vai usufruir de mrito de retomados investimento efectuados pelos outros o seguinte: Renova e enriquece os recursos humanos da organizao principalmente quando a politica admitir pessoal jovem, dinmico, mais qualificado e credenciado do que o j existentes na organizao; O recrutamento externo envolve as seguintes fases: Feita a solicitao pela abertura do processo de seleco o rgo do Recursos Humanos publicara os anncios externo que podero ser feito pelas diversas midias nomeadamente jornais, sites de empresa, e outras fontes de recrutamento como colocao de cartazes em universidades e contactos direitos com fontes de recrutamentos. A estrutura de contedo dos anncios externo deve indicar: designao da funo, tarefas ou responsabilidades caractersticas, requisitos de desempenho ou perfil pretendidos para os candidatos, condies oferecidas e endereamento das respostas.

2.6.6-Desvantagens do Recrutamento Externo O recrutamento externo apresenta as seguintes desvantagens: a) geralmente mais demorado do que o recrutamento interno, o perodo dispendido com escolha e mobilizao das tcnicas mais adequadas para influenciar as fontes de recrutamento, atraco e apresentao dos candidatos, recepo e triagem inicial, encaminhamento a seleco, aos exames mdicos. Quanto mais elevados os nvel de cargo maior a extenso desse perodo e tanto mais antecipao dever ser adoptada pela empresa para prever e libertar a requisio de empregados; b) mais caro e exige inverses e despesas imediatas com anncios em jornais, honorrios de agendas de recrutamento, despesas

operacionais relativas a salrios e encargos sociais da equipe de recrutamento, material de escritrio, formulrios.

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c) Em princpio menos seguro do que o recrutamento interno. Os candidatos so desconhecidos, provem de origens e trajectrias profissionais que a empresa no tem condies de verificar e confirmar com exactido.

2.6.7-Recrutamento Misto Na pratica as empresas nunca fazem apenas recrutamento interno ou apenas recrutamento externo. Ambos se complementam e se completam. Ao se fazer um recrutamento interno, o individuo deslocado para a posio vaga, precisa ser substitudo em sua posio actual. Se substitudo por outro empregado, o deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida. Quando se faz o recrutamento interno, em algum ponto da organizao surgi sempre uma posio a ser preenchida pel recrutamento externo, a menos que seja cancelado. Sempre que se faz o recrutamento externo, algum desafio, oportunidade ou horizonte deve ser oferecido ao novo empregado, sob pena de procurar desafios e oportunidades em outra organizao que lhe parea melhor. Devidos as vantagens e desvantagens dos recrutamentos internos e externo, uma soluo eclctica tem sido preferida pela maioria das empresas, o recrutamento misto ou seja, aquele aborda tantas fontes internas como fontes externas de recursos humanos. O recrutamento misto pode ser adoptado em trs alternativas de sistemas que so: a) Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso aquele no apresente resultados desejveis. b) Inicialmente, recrutamento interno, seguido de recrutamento externo casa no apresente resultados desejveis. c) Recrutamento externo e recrutamento interno, em simultneo. o caso em que a empresa esta mais preocupada com o preenchimento de vaga existente, seja por meio de input ou mediante transformao de recursos humanos.

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2.7-Recrutamento Interno ou Externo. Qual a Escolha? A primeira questo que algum responsvel pelo recrutamento de pessoal se coloca quando tem de preencher uma vaga de emprego, se existe algum na empresa com o perfil pretendido para ocupar esta vaga recrutamento interno, ou por outro lado ira recorrer pesquisa de candidatos fora da empresa recrutamento externo. O recrutamento interno poder ser desenvolvido atravs de uma movimentao vertical, horizontal ou diagonal respectivamente de uma promoo dentro da mesma carreira, da transferncia de algum com o mesmo estatuto vindo de outra rea, no havendo, portanto, lugar a promoo ou de uma transferncia envolvendo ao mesmo tempo uma promoo. Se existirem, julgadamente sistemas de avaliao de desempenho que revelem com objectividade o grau da eficcia dos empregados no exerccio da sua funo, as qualidades profissionais e pessoais evidenciadas e se houver abertura para os ouvir expor as suas aspiraes interesses profissionais, facilmente se poder identificar o seu potencial de desenvolvimento de carreira. Se este conhecimento do valor individual de cada colaborador juntar um conhecimento aprofundado do contedo das diversas funes e respectivas exigncias profissionais, um esquema de evoluo em cada sector e mecanismos de rotao e formao contnuos, ser com naturalidade de que, ao verificar-se uma vaga concluir-se- se existe internamente algum com o perfil desejado. O recurso ao recrutamento interno encerra inmeras vantagens relativamente ao externo, embora no deixe de existir tambm o reverso da medalha, ou seja, situaes que a opo pelo recrutamento externo se revela mais vantajosa. Assim a identificar as principais vantagens e inconvenientes de cada uma destas opes, de modo a poder dar a situao correcta, optar pelo que se apresenta mais favorvel.

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2.8-Fontes de Recrutamento As fontes de recrutamento representam os alvos especficos sobre os quais iro incidir as tcnicas de recrutamento. Para melhor identificar as fontes de recrutamento (dentro dos requisitos que a organizao ira exigir aos candidatos) so possveis dois tipos de pesquisas: pesquisa externa e pesquisa interna.

2.8.1-Pesquisa Externa. Esta segmentao deve ser elaborada de acordo com os interesses da organizao ou seja, deve ser decomposta e analisada em conta as caractersticas exigidas pela organizao em relao aos candidatos que vis a atrair e recrutar. O recrutamento externo recorre a varias tcnicas de recrutamento e temos como exemplo, o arquivo da (CV) de candidatos que os enviaram espontaneamente ou arquivados de anteriores arquivamentos; anncio em jornais ou revistas; apresentao de candidatos pelos colaboradores da organizao; agncias de recrutamento; cartazes ou anncios na portaria das organizaes; sindicatos; universidades e escolas; empresas que actuam no mesmo ramo de actividade com as quais se estabelece cooperao mutua.

2.8.2-Pesquisa Interna Corresponde a uma pesquisa sobre as necessidades da organizao em relao aos recursos humanos e quais as politicas que a organizao pretende adoptar em relao ao seu pessoal. Esta pesquisa envolve: a) Laborao das politicas de recrutamento; b) Organizao de recrutamento, delegao de autoridade e

responsabilidade apropriada a essa funo; c) Listagem dos requisitos necessrios fora de trabalho;

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2.9-Processo de Recrutamento O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organizao. O rgo de recrutamento no tem, autoridade para efectuar qualquer actividade de recrutamento sem a devida tomada de deciso por parte do rgo que possui a vaga a ser preenchida. O recrutamento de pessoal oficializado atravs de uma ordem de servio denominada como requisio de pessoal.

2.10-Meios de Recrutamento Verificou-se que as fontes de recrutamento so reas do mercado de recursos humanos exploradas pelos mecanismos de recrutamento. O mercado de recursos humanos apresenta fontes de recursos humanos diversificadas que devem ser diagnosticadas e localizadas pela empresa. Verificamos tambm que o mercado de recursos humanos constitudo por um conjunto de candidatos que podem ser empregados (a exercer actividade noutra empresa) ou disponveis (desempregados). Os

candidatos empregados ou disponveis podem ser reais (que esto a procura ou querem mudar de emprego) ou potenciais (que no esto interessados em procurar emprego). Ali existem dois meios de recrutamento: o interno e externo. O recrutamento e seleco embora constituam um processo contnuo so conceitos diferentes entre si. De um modo geral, o recrutamento consiste na procura e atraco de candidatos para uma determinada funo, enquanto seleco consiste na escolha e tomada de deciso do candidato que ocupara o cargo disponvel.

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CAPITULO III-INTEGRAAO DOS RECURSOS HUMANOS


Decidida a seleco dos novos funcionrios segue-se a sua integrao na organizao. Cada funcionrio fica com determinada funo e integrado numa carreira. Para isso efectuada numa apresentao da organizao, das instalaes e dos restantes colaboradores. O processo de integrao obedece as seguintes fases: Finalizada o processo de admisso o rgo dos Recursos, dever tomar as providencias necessrias a regularizao administrativa da situao profissional do colaborador, abrindo o cadastro individual solicitando os documentos necessrios providenciando o contrato de trabalho, bem como os demais actos administrativos necessrios conduo do processo de integrao do trabalhador. Perodo de experiencia, este da competncia do rgo em que o colaborador exercer suas funes elaborai um plano de familiarizao que ser constitudo pela disposio das principais ferramentas e conhecimento que o colaborador dever dominar para o exerccio das suas actividade, sendo estabelecidos objectivos e prazo para que o profissional demonstre suas aptides ao uso razovel dos meios prazos 60 dias, 4 meses depende da complexidade do trabalho, nos contratos a prazo incerto e nos contratos a termo certo, o perodo de 15 30 dias. Aps o perodo experimental se a manuteno do vnculo empregareis interessar a empresa o contrato ser automaticamente convertido por prazo determinado ocorrendo a admisso efectiva do colaborador ao quadro efectivo da empresa.

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CAPITULO IV-ANALISE E DESCRIAO DE FUNOES


A anlise de funes consiste na investigao sistemtica das tarefas obrigaes e responsabilidade de uma funo e dos conhecimentos capacidades e experiencia de que uma pessoa necessita para desempenhar as funes de uma forma adequada. A descrio de funes constituem um sumaria e um retrato fiel das tarefas, objectivos e responsabilidade de uma determinada funo. Resumindo a analise e descrio de funes procura responder s seguintes perguntas: - O que que o funcionrio faz? -Como que funcionrio executa as tarefas? -Por que que as tarefas so executadas? -Que capacidades so necessrias?

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CAPITULO V-AVALIAAO DE DESEMPENHO


Aps o exerccio da funo para a qual o funcionrio foi seleccionado torna-se necessria a avaliao do desempenho. A avaliao de desempenho consiste na sistemtica, apreciao do comportamento do indivduo na funo que ocupa, suportada na anlise objectiva do seu comportamento e comunicao ao mesmo do resultado da avaliao. A actividade da avaliao implica as seguintes fases: Observao do comportamento a medir; Comunicao do resultado de forma a motivar o trabalhador.

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CAPITULO VI-REMUNERAAO, RESULTADO E


BENEFICIO
Entende-se por salrio a compensao peridica como forma de pagamento do trabalho. Incentivos so recompensa destinadas a compensar e encorajar os empregados que demonstrem uma informance superior media e podem ser individuais, do grupo ou organizao. Benefcios so recompensas recebidas por todos os funcionrios pelo simples pelos factos de serem funcionrios da organizao, por exemplo refeies, viagens, carro da empresa. Na determinao de salrios analisa o seguinte: Analise e avaliao de funes; Imposies legais e negociao colectiva; Mercado de trabalho.

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CAPITULO VII-HIGIENE E SEGURANA NO TRABALHO


Por higiene do trabalho entende-se por conjunto de normas e procedimento que visam a proteco da integridade fsica e mental do trabalhador. A segurana no trabalho , por seu lado, o conjunto de medidas tcnicas destinadas a prevenir acidentes. A elaborao de um plano de higiene e segurana no trabalho supe o diagnstico da situao e a avaliao do trabalho a fim de se definirem as medidas mais adequadas.

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CAPITULO VIII-FORMAAO PROFISSIONAL E


DESENVOLVIMENTO PESSOAL
O desenvolvimento individual no inclui apenas a formao no sentido de aumentar as capacidades de vista execuo de uma tarefa especfica, mas a educao em sentido mas geral de forma a aumentar o nvel de conhecimento e a capacidade de resposta as mudanas no ambiente exterior organizao. O processo de formao implica 4 fases: Diagnostico da situao (identificao e analise das necessidade e converso das necessidade em objectivos de formao); Programao (quem treina; que contedo; que mtodos a usar) Implementao (aplicao dos programas) Avaliao (verificao das alteraes provocadas pela formao).

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CAPITULO IV-CONTROLO E AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS


No basta a avaliao da performance dos trabalhadores numa dada organizao para se ter uma ideia exacta dos Recursos Humanos no seu conjunto, torna-se necessrio tambm fazer uma avaliao de carcter macro, isto da organizao no seu conjunto. Uma das tcnicas utilizadas na avaliao do estado de esprito da organizao a anlise de clima, a qual efectuada atravs de questionrios que procuram medir o sentimento das pessoas relativamente aos regulamentos, regras e procedimentos a justia das recompensas, a camaradagem e esprito de grupo, ao apoio dos superiores, entre outros. A auditoria dos Recursos Humanos uma forma de avaliar a gesto de pessoal na organizao e pode ser efectuada atravs de questionrios, entrevistas e estatstica do pessoal.

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CAPITULO X-PROVISOES DOS RECURSOS HUMANOS


Os processos de provises esto relacionados com o suprimento de pessoas para a organizao. So os processos responsveis pelos insumos humanos e envolvem todas as actividades relacionadas com pesquisa de mercado, recrutamento e seleco de pessoas, bem como a sua integrao as suas tarefas organizacionais. A proviso de Recursos Humano envolve o panejamento, recrutamento, e a seleco de pessoas relacionadas com o ambiente organizacional, devido ao convvio com o mercado de trabalho (oferta e procura) e mercado dos Recursos Humanos (indivduos aptos para o trabalho. Esses mercados so regulados pela lei da procura. Em plena era do conhecimento, toma-se como base da excelncia empresarial o capital humano. A capacidade e sobrevivncia das empresas dependem das pessoas agregadas aos seus valores patrimoniais, e para o da

desenvolvimento

tecnolgico,

mudanas

emfrentamento

globalizao. Os subsistemas d3e proviso de Recursos Humanos providenciam de forma inesgotvel os valores e talentos humanos capazes de formar o crebro e o sistema nervoso da empresa moderna.

10.1-Mercado de Recursos Humanos e Mercado de Trabalho

O termo mercado envolve vrios significados, a saber; a) O lugar onde antigamente se efectuavam trocas de mercadorias, o
local fsico onde os vendedores se encontravam com os compradores;

b) O espao econmico onde se realizam trocas de bens, os quais so


produzidos e ofertados pelos produtores e procurados pelos compradores;

c) A rea geogrfica ou territorial dentro da qual as foras de oferta e


procura convergem para estabelecer um preo comum.

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10.2-Mercado de Trabalho O mercado de trabalho ou mercado de emprego constitudo pelas ofertas de trabalho ou de emprego oferecidas pelas organizaes, em determinado lugar e em determinada poca. definida pelas

organizaes e suas oportunidades de emprego. Quanto maior o numero de organizaes, em determinada regio, tanto maior o mercado de trabalho e o seu potencial de disponibilidades de vagas e oportunidades de emprego. Emprego significa a utilizao do trabalho humano. Tomos ento trs possveis situaes do mercado de trabalho que so: 1- OFERTA MAIOR QUE A PROCURA a situao em que ocorre disponibilidade de emprego, h excesso de ofertas de emprego por parte das organizaes e escassez de candidatos para preenche-las. A situao de oferta de emprego acarreta as seguintes consequncias para a organizao: a) Fortes investimentos em recrutamento, resultando em volume de candidatos insuficientes ou baixo do padro de qualidade desejada. b) Fortes investimentos em treinamento de pessoal para compensar a inadequao dos candidatos. c) Ofertas salariais mais estimulantes para atrair mais candidatos, provocando distores na poltica salarial das organizaes. 2- OFERTA EQUIVALENTE PROCURA uma situao de relativo equilbrio entre o volume de ofertas de emprego e o volume de candidatos para preenche-las, ou seja, de procura de emprego. 3- OFERTA MENOR DO QUE A PROCURA uma situao em que h pouqussima possibilidade de oferta de emprego por parte das organizaes, h escassez de ofertas de emprego e excesso de candidatos para preenche-las. A situao de procura de emprego acarreta as seguintes consequncias para as organizaes:

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a) Baixos investimentos de recrutamento, pois h grande volume de candidatos que procuram espontaneamente as organizaes; b) Critrios de seleco mais rgidas e rigorosas para melhor aproveitar a abundncia de candidatos que se apresentam; c) No h competio entre as organizaes quanto ao mercado de recursos humanos;

10.3-Mercado de Recursos Humanos O mercado de recurso humano constitudo pelo conjunto de pessoas aptas ao trabalho em determinado lugar e em determinada poca. basicamente definido pela parcela da populao que tem condies de trabalhar, ou esta trabalhando, isto , pelo conjunto de pessoas empregadas (mercado de recurso humano aplicado) ou desempregado (mercado de recurso humano disponvel) e aptas ao trabalho. O mercado de recursos humanos constitudo de candidatos reais e potenciais em relao a determinadas oportunidades de emprego, so candidatos reais quando esto procurando alguma oportunidade, independentemente de estarem ou no empregado e so candidatos potenciais quando embora no estejam procurando oportunidades de emprego tem condies de preenche-las satisfatoriamente

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CAPITULO XI-PLANEAMENTO DE RECURSOS


HUMANOS
Planejar os recursos humanos antecipar sobre o tipo de fora de trabalho e os talentos necessrios para atingir os objectivos

organizacionais num determinado tempo ou perodo.

11.1-Modelos de Planeamento O planeamento tem basicamente cinco modelos a serem utilizados que so: 1-procurar a mo-de-obra equivalente ao produto a ser trabalhado; 2-requisitar mo-de-obra de acordo com os cargos ou funes necessrias; 3-substituiao de postos;

11.2-Rotatividade e Absentesmo de Pessoal Chiavenato (1999) define e relaciona mercado de trabalho e mercado de recursos humano. Aborda a rotatividade de pessoal como uma despesa que pode ser evitada se houver mais critrio e ateno na seleco de mo-de-obra. A rotatividade alta, reflecte na produo, no clima organizacional interpessoal. O autor alerta que para combater a rotatividade preciso detectar as causas e determinantes. A rotatividade de recursos humanos um dos aspectos mais importantes da dinmica organizacional. O custo da rotatividade de pessoal agrupa custos primrios (todas as despesas com desligamento e substituies), secundrios (custos intangveis, perda na produo, clima ambiental) e tercirios (perdas de negcios e investimentos extras). Seus mais graves efeitos negativos esto no:

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Desenvolvimento da populao laboraria de participar dos benefcios do desenvolvimento econmico, dificultando a evoluo e o crescimento do mercado internacional, alem de serias restries de participao de pequenas e medias empresas no cenrio econmico nacional; Perda de oportunidade de expanso de pequenas e mdias empresas, influencia no ndice de preo e alta da inflao;

11.3-Absenteismo O absentesmo ou ausenteismo tambm um factor que faz parte do panejamento do Recursos Humanos. Sua causa nem sempre so atribuda ao empregado (doena, falta, problemas com locomoo, razoes familiares, desmotivao, politica inadequado na empresa, superviso precria da chefia ou gerncia, acidente de trabalho). As causas do absentesmo precisam ser diagnosticadas para controlo poltico da organizao. O ndice de absentismo puro deve abordar todo o tipo de ausncia inclusive as justificadas. O ndice de absentesmo afastados envolve ferias licenas e afastamento por doena, maternidade ou acidentes de trabalho.

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A Taag linhas areas de Angola a primeira maior companhia area de Angola, uma empresa de USD 5 milhes de dlares com mais de 200 funcionrios, que atende a 18 provncias de Angola. Em sua misso, diz a taag linhas areas de Angola que ela visa ao atendimento ao cliente, realizando dentro de um senso de calor humano, amizade, orgulho pessoal e esprito da companhia. Sua estratgia de baixos custos, tarifa reduzida e voos frequentes e ainda sua cultura comum nica, da alegria aos funcionrios e clientes pela responsabilidade por grande parte do seu sucesso. Em funo da sua reputao e imagem positiva no mercado de trabalho, a empresa apresenta alto nvel de atractividade, recebendo milhares de currculos. A estratgia de captao e seleco foge aos padres tradicionais, estimulando e possibilitando que pessoas que pensem de forma diferente e inovadora demostrem suas capacidades e habilidades. As atitudes e o esprito so os critrios mais valorizado na seleco, pois as demais competncias relacionadas ao conhecimento e a experiencia podem ser supridas por meios de programas de treinamento e de desenvolvimento, o que difcil acontecer com um comportamento e atitude negativa e desfavorvel. A equipa de trabalho funcionrios da empresa participa da etapa do processo selectivo, ajudando a avaliar a adequao dos candidatos. Muito tempo e esforo so dedicados na definio do perfil ideal dos candidatos. Utiliza-se o mtodo, se apoia nos seguintes procedimentos: - Utilizao do comportamento passado para prever o comportamento futuro; - Identificao dos requisitos essenciais para funo ou cargo que se relacionam ao desempenho eficaz; - Aplicao de tcnicas de entrevistas eficazes;

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- Utilizao de vrios entrevistadores e de troca de informaes entre eles; - Observao do comportamento do candidato em simulao. Durante o processo selectivo, h preocupao com tratamento

dispensado aos candidatos, pois eles so encarados como clientes em potenciais. Procura-se sempre dar uma imagem positiva da empresa. A comunicao dos resultados da seleco para os candidatos feita com muito cuidado, principalmente quando ele no aproveitado, Quando se trata de candidatos internos, adopta-se a abordagem do aconselhamento tendo em vista orienta-lo em sua carreira. O treinamento importante para a empresa, pois durante o curso, recebem informaes sobre a histria da empresa, seus valores e cultura e debatem sobre como podem contribuir para a empresa. Desde o principio h um cuidado em procurar deixar o funcionrios entusiasmados e empolgados, porque a

preocupao ajuda-los a evitar o acomodamento. Para que uma empresa esteja bem estruturada no sentido de satisfazer o mercado de trabalho necessrio que os recursos humanos estejam qualificados para satisfazer as suas necessidades. Mais para isto a empresa satisfaz os requisitos que ns mencionamos neste trabalho de fim de curso.

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