Universidade Federal de Minas Gerais Instituto de Ciências Exatas Departamento de Ciência da Computação

Manuel Jorge Maciel Tavares de Souza

MONOGRAFIA EM SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Aplicação de Técnicas de Criação de Métricas para Software no Desenvolvimento de Indicadores de Desempenho para Gestão de Processos de Negócios

Belo Horizonte – MG 2012 / 1o semestre

Universidade Federal de Minas Gerais Instituto de Ciências Exatas Departamento de Ciência da Computação Curso de Bacharelado em Sistemas de Informação

Aplicação de Técnicas de Criação de Métricas para Software no Desenvolvimento de Indicadores de Desempenho para Gestão de Processos de Negócios

por

Manuel Jorge Maciel Tavares de Souza

Monografia em Sistemas de Informação

Apresentado como requisito da disciplina de Monografia em Sistemas de Informação do Curso de Bacharelado em Sistemas de Informação da UFMG

Profo . Clarindo Isaías Pereira da Silva e Pádua, PhD Orientador

Assinatura do aluno: Assinatura do orientador:

Belo Horizonte - MG 2012 / 1o semestre

À Deus e à minha família, mãe, pai, irmã e esposa, dedico este trabalho.

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Agradecimentos

Agradeço aos meus pais, pelo investimento de uma vida inteira. À minha esposa, pela paciência e infinita colaboração. Ao Eduardo, pelo tema. Aos amigos de curso: Bruno, Charles, Wesley, Luam, David, Gustavo, Balbino e Cláudio, pelos momentos inesquecíveis no campus e fora dele. E aos colegas de trabalho, pelo grande incentivo.

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“O melhor momento da flecha não é o de sua inserção no alvo.” Aníbal Monteiro Machado iii . mas o da trajetória entre o arco e a chegada – passeio fremente.

. 13 Goal-Driven Software Measurement . . . . . . . . . . . . . 16 Avaliação de indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Escolha do Processo de Negócio . vi Lista de Tabelas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . viii Resumo . . . . . . . . . . . . . 17 3 METODOLOGIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 2. .Sumário Lista de Figuras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 4. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Aplicação do GDSM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Procedimentos metodológicos . . . .1 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 iv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2 Tipo de Pesquisa . . . . x 1 INTRODUÇÃO . . . . . . . .1 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3 2. . . 11 2 REFERENCIAL TEÓRICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 3. . . . . 13 Goal-Question-Metric . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ix Abstract . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 4 DESENVOLVIMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Practical Software Measurement . .2 Criação de Indicadores . . . . . . . . . . vii Lista de Siglas . . . . . . . . . . . . .3 Escolha da técnica para criação de métricas . . . .2 4. .1 4. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Referências . . . . . . . . . . .3. . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 4. . . . . . . . . . . . 29 Identificação de perguntas e indicadores relacionados às metas me medição . . . . .4 4. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2 4. . . . . . . . 32 4. . . . . . . . 33 5 RESULTADOS E DISCUSSÃO . . . . . . . 35 6 CONCLUSÃO . . . . . . . . . . . . .3. . . . . . . . . . . .3. . . . . . . . . . . . .3. . . . . . . . . . . . . . 24 Identificação de submetas. . .3. . . . . . . . . . . . . 30 Identificação de elementos de dados a serem coletados para construção dos indicadores . . . . que refinam as metas de negócio . . . . . . .3 4. . . . . . . . . . . . . . . . .7 Identificação de metas de negócio . . . . . . . . . . . . . . . . . .4. . . . . . . . . . . .6 4. . . . . . .8 Definição e padronização das medidas . . . . . . . . . . . . . . . . .3. . . . . . .5 4. . . . .3. . . . . .3. . 27 Formalização de metas de medição . . . . . . 38 v . . 23 Identificação do que se deseja aprender . . . . . . . . . . . . . 26 Identificação de entidades e atributos envolvidos . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Figura 4 Mapa Estratégico ALMG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Figura 6 Indicador 2 – Proposições por gabinete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Figura 3 Modelo PSM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Figura 2 Modelo GDSM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Lista de Figuras Figura 1 Modelo GQM . . . . . . . . . . . 22 Figura 5 Indicador 1 – Proposições devolvidas por tipo de erros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Figura 7 Indicador 3 – Tempo médio de envio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Figura 8 Indicador 4 – Tempo de envio por gabinete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 vi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. 28 Tabela 8 Garantir a entrega do texto em formato eletrônico . . . . . . . . . 24 Tabela 2 Recebimento de Proposições . . . .Entidades e Perguntas .Atributos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Tabela 5 Agrupamento de Perguntas . . . . . . . .Lista de Tabelas Tabela 1 Objetivos Organizacionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Digitação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Entidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Texto da Proposição Atributos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Revisão . . . . . . . . . . . . 25 Tabela 4 Recebimento de Proposições . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 vii . . . . . . . . . . . . . . . .Atributos . . 28 Tabela 7 Melhorar a qualidade do texto das proposições . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Tabela 6 Melhorar a qualidade do texto das proposições . . . . . . . . . . . 25 Tabela 3 Recebimento de Proposições . .

Lista de Siglas GQM GDSM NASA PSM ALMG Goal-Question-Metric Goal-Driven Software Measurement National Aeronautics and Space Administration Practical Software Measurement Assembleia Legislativa de Minas Gerais viii .

como a maioria das instituições públicas brasileiras. no qual eficiência deve ser um dos objetivos do gestor. isso pode ser um problema. indicador de desempenho. tem criado grandes desafios. Nesse modelo. especificamente da Assembleia Legislativa de Minas Gerais. porém. possui metodologias bem consolidadas para criação de métricas. saindo de um modelo de Administração Burocrática para um modelo de Administração Gerencial.Resumo A mudança pela qual passam as instituições públicas brasileiras. Palavras-chave: Processo de negócio. processo de software. já que a criação de bons indicadores de desempenho é um ponto crucial para o atingimento dos resultados esperados. O processo de software. ix . e este trabalho se propõe a utilizar alguma dessas técnicas na criação de indicadores de desempenho para gestão de processos de negócios. métricas de software. a gestão por resultados é um pressuposto e em organizações com pouca maturidade em gestão de processos.

result oriented management is an assumption and in organizations with low maturity in process management. leaving a Bureaucratic Administration model to a Administrative Management where efficiency should be one of the goals of the manager. In this model. Keywords: Bussiness process. however. software metric. perfomance indicator. software process. specifically of the Legislative Assembly of Minas Gerais. has created major challenges. has well-established methodologies for creating metrics. and this paper try to use one of these techniques in the creation of performance indicators for business process. like most public brazilian institutions. this can be a problem since the creation of good indicators is a crucial point for reaching the expected results.Abstract The change which is passing Brazilian public institutions. x . The software process.

alterou o texto do caput do art. há uma momento dedicado à criação de indicadores de desempenho do processo. Após a criação do modelo citado acima. sempre considerando todos os aspectos envolvidos: concorrentes.11 1 INTRODUÇÃO A atual sociedade da informação (1). traz grande desafios para os gestores das organizações. saídas e das atividades do processo. principalmente as públicas. a falta de maturidade das instuições. a concorrência torna-se global. através deles. que deve levar em consideração os requisitos das entradas. Grande exemplo dessa mudança no setor público é a Emenda Constitucional no 19. ou seja. E não só o setor privado sente esses impactos. As organizações devem compreender como seus negócios funcionam e como se relacionam com seus stakeholders e utilizar essas informações para melhorar sua atuação. 37o da Constituição Federal de 1988. conjuntos de atividades que são realizadas sobre uma entrada (bem tangível ou intangível) agregando valor a ela – entrada – e produzindo uma saída. Para atender a esse princípio é preciso avaliar continuamente a qualidade dos produtos ou serviços gerados. que entre seus dispositivos. Esse sistema de gestão cria um modelo da organização sob a ótica dos processos. conhecida como Reforma Administrativa. incluindo a eficiência como um dos princípios da administração pública direta e indireta. clientes etc. não possui uma metodologia ou técnica bem consolidada que guie os gestores na realização dessa tarefa. Uma das ferramentas para avaliar e aprimorar a atuação das organizações é a Gestão por Processos. Além disso. na qual os sistemas de informação são mais parte que suporte ao negócios. também no setor público há uma grande quebra de paradigma. fornecedores. legislação. mede-se o desempenho e identifica-se pontos de melhoria. no qual a população cobra mais transparência e eficiência dos governantes. na Gestão por . além dos objetivos organizacionais definidos no planejamento estratégico. uma vez que. Em um mundo onde as distâncias são cada vez menores e o acesso ao conhecimento só aumenta. apesar de ser um momento crucial. A criação de indicadores.

que tem se movimentado no sentido de implantar modelos de Gestão por Processos e Gestão por Resultados. . Uma vez que essas métricas têm grande semelhança com o conceito dos indicadores descritos acima. Após a definição do processo e da técnica de criação de métricas. Os processos de negócio avaliados aqui serão obtidos da Assembleia Legislativa de Minas Gerais. Entre elas pode-se citar GQM – Goal-QuestionMetric (2) e GDSM – Goal-Driven Software Measurement (3). Por outro lado. nos processos de desenvolvimento e gerenciamento de software. ela será aplicada e os indicadores criados serão examinadas quanto às suas qualidades de defeitos. há um conjunto de técnicas bem consolidadas para a criação de métricas para avaliações de esforço. custo. torna esse quadro ainda mais complicado. neste trabalho procura-se utilizar alguma delas na criação de indicadores para processos de negócios.12 Processos. qualidade entre outras.

A aplicação do GQM possui a característica top-down. As medidas servem basicamente para: • caracterizar – ganhar conhecimento sobre entradas. processos. devem primeiro definir seus objetivos para só então verificar e coletar os dados que caracterizem essa medidas operacionalmente.1 Criação de Indicadores Medição de desempenho é algo fundamental para as instituições que desejam gerenciar seus processos com melhor eficiêcia.1 Goal-Question-Metric A abordagem GQM assume que para que as organizações possam criar medidas eficazes. melhorar. com vistas a escolher uma para verificação de sua aplicabilidade para processos de negócio em geral. reduzir etc) e um ponto de vista (gerente do projeto.13 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2. podendo ser utilizada em basicamente qualquer processo de medição. Definir um conjunto de metas que a organização deseja atingir. • melhorar – identifcar pontos forte e fracos com vistas a otimizar os processos. produto etc). 2. As metas são compostas por um objeto (entrada. um objetivo (conhecer. produtos e ambiente. diretor da empresa etc).1. • avaliar – verificar status de processos e projetos. . mas seu uso foi extendido para um contexto mais amplo. O processo de software possui algumas metodologias para auxiliar na criação dessas medidas e nesse trabalho foram avaliadas três delas. com três passos: 1. processo. A abordagem foi definida originalmente para a criação de medidas para avaliação de defeitos para um conjunto específico de projetos da NASA. • prever – o histórico de medidas ajuda a predizer cenários e auxilia na tomada de decisão.

14 Geralmente as metas estão relacionadas a questões de relevância para a organização. 2. . se dependerem somente do objeto medido ou subjetivos. Identificação de metas de negócio. A figura 1 mostra a aplicação do GQM: Figura 1: Modelo GQM Essa abordagem possui as vantangens de garantir que as medições realizadas estejam de acordo com as metas. uma vez que define um passo a passo detalhado para a criação das metas de mensuração a partir das metas de negócio da organização. bastando ler o modelo no sentindo bottom-up. otimizando assim os custos com coleta de dados. Criar uma série de perguntas que se respondidas possam ajudar a organização a saber se as metas definidas serão ou não atingidas. Sua desvantagem é que a aplicação depende de uma certa maturidade da organização.2 Goal-Driven Software Measurement Essa é uma abordagem que estende o paradigma GQM. e prover um framework de interpretação dos dados.1. 2. como satisfação. Associar um conjunto de dados a cada questão com vistas a respondê-la de forma quantitativa. minimizando a dificuldade que empresas com pouca maturidade em gestão por processos poderiam ter. 3. qualidade e produtividade. A estrutura desse processo é composta por dez passos: 1. passo inicial do processo. Esses dados podem ser objetivos. se dependerem também do ponto de vista de quem coleta os dados. uma vez que o processo depende da definição adequada das metas.

Identificação de elementos de dados a serem coletados para construção dos indicadores. 10. Identificação de perguntas e indicadores relacionados às metas me medição. 5. Identificação de ações necessárias para a implementação do procesos de medição. Preparação de um plano para implementação do processo. Identificação de submetas. 7 e 8 são basicamente a aplicação do GQM. Os passos 1 a 5 do GDSM têm como objetivo gerar uma estrutura de informações que sirva como base para a criação das metas de mensuração. 4.15 2. . Identificação de entidades e atributos envolvidos. que refinam as metas de negócio. mesmo a instituições com pouca maturidade em gestão por processo. criar metas de mensuração adequadas e relacionadas às metas de negócio. Identificação do que se deseja aprender. Definição e padronização das medidas. 3. E finalmente. 9. é prover uma abordagem mais detalhada que permite. 8. 7. Formalização de metas de medição (Passo inicial do GQM). os dois últimos passos criam um conjunto de medidas para aplicação das medidas na organização. Os passos 6. 6. A figura 2 mostra a aplicação do GDSM: Figura 2: Modelo GDSM Como já dito. a vantagem do GDSM.

ferramentas e serviços para auxiliar os gerentes de projetos a obter informações objetivas sobre os projetos em andamento. que tem como objetivo estabelecer um conjunto de práticas. Esse atributos devem possuir definições claras de como serão quantificados e combinados para formar indicadores que forneçam a base para as tomadas de decisão. as medidas são definidas em três diferentes níveis: • Medidas Básicas – medidas obtidas diretamente da observação das entidades do produto ou processo que está sendo medido. que defina com precisão as atividades de medição. Para tal. O modelo de informação é um mecanismo para mapear as necessidades de informação em termos dos atributos de processos ou de produtos. e a existência de um processo de mensuração bem estruturado e documentado.1. O PSM considera que para que as atividades de mensuraração tenham sucesso. A figura 3 mostra a aplicação do modelo de informação do PSM: . análise e divulgação dos dados com as necessidades de informação dos responsáveis pela tomada de decições. um de informação que determina como as medidas devem ser especificadas para atender às demandas de informação e um de processo que especifica como o procedimento de mensuração deve ser conduzido.16 2. devem ter duas características: alinhamento entre as atividades de coleta.3 Practical Software Measurement O Practical Software Measurement Project (4) é um projeto patrocinado pelo Departamento de Defesa e pelo exército norte-americanos. sempre com a finalidade de atinjir suas metas de prazo. A sua estratégia é reunir as práticas de maior sucesso na área de mensuração em software para compor um processo único. A estrutura do PSM possui então dois modelos. custo e qualidade. que possa ser utilizado como guia para a implantação de uma política de medição em organizações. • Indicadores – visão de um conjunto de medidas em um formato (geralmente gráfico ou tabular) voltado para o atendimento de uma ou mais necessidades de informação. • Medidas Derivadas – valores obtidos a partir da aplicação de algoritmos ou funções matemáticas que combinam duas ou mais medidas (básicas ou derivadas).

Neste trabalho serão utilizados o Manual para contrução de indicadores (5) da GESPUBLICA – Secretária de Gestão Pública – e o Guia Metódologico para Indicadores de Programas (6) do Ministério do Planejamento. Orçamento e Gestão. que utilizem metodologias reconhecidas e transparentes de coleta. 2. dentre elas: • Importância – fornece informações sobre as principais variáveis estratégicas e prioridades definidas de ações.17 Figura 3: Modelo PSM O PSM possui possui como caraccterística uma melhor aplicabilidade ao controle de projetos e além disso. • Validade – capacidade de representar. Segundo esses documentos. produtos ou impactos esperados. No caso desse trabalho. com a maior proximidade possível. • Confiabilidade – indicadores devem ter origem em fontes confiáveis. .2 Avaliação de indicadores Após a criação dos indicadores é necessário utilizar algum parâmetro para definir sua qualidade. processamento e divulgação. ambas a características podem ser encaradas como desvantagens. a realidade que se deseja medir e modificar. Um indicador deve ser significante ao que está sendo medido e manter essa significância ao longo do tempo. indicadores precisam possuir algumas características básicas. exige um nível de maturidade maior da organização que for utilizá-lo.

de modo a assegurar a relevância do indicador proposto. . interpretação). Além disso. • Economicidade – capacidade do indicador de ser obtido a custos módicos. interno ou externo. órgãos centrais.18 • Simplicidade – indicadores devem ser de fácil obtenção. órgãos de controle e outros possíveis interessados. manutenção. difusão. • Estabilidade – capacidade de estabelecimento de séries históricas estáveis que permitam monitoramentos e comparações. é necessário identificar se a escolha do indicador atende às expectativas de seus públicos de interesse. formatação. tratamento. comunicação e entendimento pelo público em geral. construção. • Comparabilidade – os indicadores devem ser facilmente comparáveis com as referências internas ou externas. bem como com séries históricas de acontecimentos. • Auditabilidade – qualquer pessoa envolvida no processo deve sentir-se apta a verificar a boa aplicação das regras de uso dos indicadores (obtenção. • Sensibilidade – capacidade que um indicador possui de refletir tempestivamente as mudanças decorrentes das intervenções realizadas. como os órgãos setoriais. A relação entre os custos de obtenção e os benefícios advindos deve ser favorável.

19 3 METODOLOGIA 3. no caso. pois várias técnicas serão analisadas para se definir qual será utilizada na etapa prática do trabalho. Finalmente.2 Procedimentos metodológicos O procedimento metodológico está descrito nas etapas abaixo. Aqui também deverão ser explicitados os critérios para escolha. 3. como pesquisa aplicada. Nessa etapa serão explicitados os critérios para escolha. Definição da Técnica a Ser Utilizada Análise das técnicas estudadas e definição de qual será utilizada na criação dos indicadores. mas procura demonstrar a viabilidade da aplicação das técnicas de criação de métricas para a criação de indicadores.1 Tipo de Pesquisa O projeto proposto pode ser classificado. 2. Escolha do Processo de Negócios Avaliação dos processos de negócio da ALMG e definição de qual será utilizado no projeto. . se assemelha mais a pesquisa bibliográfica uma vez que será elaborada a partir de material já publicado e consolidado. pois objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática dirigidos à solução de problemas específicos. 3. Revisão Bibliográfica Pesquisa na literatura sobre as técnicas de criação de métricas para software e sobre os requisitos para criação de indicadores de desempenho de processos de negócio. a criação de indicadores de desempenho. do ponto de vista de sua natureza. do ponto de vista dos procedimentos técnicos. o projeto apresentado é exploratório. 1. Do ponto de vista da forma de abordagem o trabalho é classificado como qualitativo pois não procura traduzir em números os resultados nem exige técnicas estatísticas. Com base em seus objetivos.

20 4. que atualmente auxiliam os gestores das instituições públicas na criação de seus indicadores. Nesta etapa a metodologia usada para a criação das métricas de software poderá ser adaptada para atender aos objetivos do trabalho 5. Criação dos Indicadores Utilização da técnica escolhida para criação dos indicadores. . Essencialmente serão utilizados os manuais da GESPÚBLICA. Avaliação dos Resultados Nesta etapa será avaliado se os indicadores criados obedecem aos requisitos de indicadores de processos de negócios.

Cada uma delas possui suas vantagens e desvantagens. alinhada à mudança que vem ocorrendo na gestão pública brasileira. Portanto. parte da aplicação do GDSM se dá pela aplicação do GQM. Associado a esse Direcionamento Estratégico. 4. que além de exigir maior maturidade. As instituições públicas brasileiras passam por uma grande transformação e ainda não têm maturidade sufiente para aplicar metodologias mais complexas de gestão de processos e gestão por resultados. vários projetos foram criados com vistas a cumprir a missão 1 www. a escolha final simplesmente descartou o PSM.br . o método que exige menos maturidade. é mais direcionado para criação de métricas para projetos. 4. Dessa forma. Goal-Question-Metric.21 4 DESENVOLVIMENTO Este capítulo descreve a realização do trabalho.1 Escolha da técnica para criação de métricas Como descrito no referencial teórico. mas o ponto crucial avaliado para a escolha foi a facilidade de aplicação em instituições com pouca maturidade em gestão por processo. detalhando as etapas definidas na metodologia. o que poderia desestimular os gestores a utilizar esse tipo de ferramenta. Além disso. Goal-Driven Softeware Measurement e Practical Software Measurement.2 Escolha do Processo de Negócio A escolha da ALMG como instituição para aplicação da técnica se dá em fun- ção de a instituição ter definido em 2010 seu Direcionamento Estratégico (figura 4 1 ). o que o torna mais completo. é o Goal-Driven Software Measurement. foram estudadas três técnicas de criação de métricas para indicadores. já que possui a abordagem mais detalhada.gov.almg.

mapeamento e racionalização de fluxos e processos de trabalho no âmbito da Assembleia Legislativa.Estabelecer modelo de gestão e governança em processos com vistas à identificação. pois muito se relacionam com o objeto de estudo desse trabalho: • Gestão e Governança em Processos .Aprimorar o sistema de avaliação setorial. Dois desses projetos podem ser destacados. Figura 4: Mapa Estratégico ALMG . • Avaliação do Desempenho Institucional . de modo a aferir o cumprimento de metas e contribuir para o alinhamento das atividades setoriais ao Direcionamento Estratégico.22 institucional e alcançar a visão de futuro da instituição.

por ser mais simples e sofrer menos influência política. publicá-las e encaminhar às devidas Comissões.3 Aplicação do GDSM Definido o processo de negócio. seria interessante que o processo escolhido tivesse algo a ver com a produção legislativa. O Recebimento de Proposições é responsável por receber as proposições. de 6 de novembro de 1997 2 . uma vez que os gestores terão maior liberdade para tomar ações na busca desses objetivos.176. Como a instituição possui grande viés político.23 A escolha do processo para aplicação da técnica se deu por um motivo prático e outro simbólico. 2 Regimento Interno da Assembleia Legislativa de Minas Gerais . e que se não realizado com atenção pode levar a retrabalhos como publicações de erratas e reformas de despachos que refletem inclusive no trabalho dos deputados. que envolve um número grande de atividades e variáveis. e como o processo legislativo é muito complexo e possui grande interferência política. ao passo que esse trabalho se propõe a demonstrar a aplicabilidade da técnica para criação de indicadores para processos de negócio em geral. 4. esse o motivo simbólico.3. em comparação com os objetivos finalísticos. é um processo um tanto quanto complexo. optou-se por trabalhar somente com os objetivos organizacionais. A partir de então ocorrerá toda a tramitação que poderá fazer com a proposição se torne ou não lei. 4. Como a principal função da ALMG é produzir legislação. o Recebimento de Proposições. na forma como descrito pela Resolução no 5. a abordagem do GDSM pode ser aplicada. A tabela 1 mostra os objetivos organizacioanis já ordenados segundo uma prioridade definida nesse trabalho. optou-se por escolher a primeira parte do processo como um todo.1 Identificação de metas de negócio Partindo do direcionamento estratégico da ALMG é preciso ordenar as metas de negócio da organização e escolher uma delas para iniciar o processo de criação de indicadores. Além disso. Os dois últimos passos não foram executados pois tratam de definir ações e criar um plano para implantação das medidas. As seções abaixo descrevem a aplicação dos 8 primeiros passos da técnica.

A abordagem GDSM fornece uma ferramenta para a criação das perguntas dessa fase. A tabela 2 mostra as etapas desse processo que tem como entrada a proposição e como saída ou produto. a proposição recebida. Identificar pessoas ou grupos cujas preocupações deverão ser levadas em conta na criação dos indicadores. Selecionar uma meta de negócio – Como já dito. 2.3. escolheremos a meta número 1 para exemplificar o procedimento de criação de indicadores.24 Tabela 1: Objetivos Organizacionais # Objetivo/Meta 1 Melhorar a qualidade do gasto e aumentar a eficiência do Poder Legislativo 2 Disponibilizar os recursos necessários para aprimorar o desempenho das atividades do Poder Legislativo 3 Inovar mediante a incorporação de melhores práticas e tecnologias de informação e comunicação 4 Direcionar a comunicação para a compreensão e a valorização das atividades do poder legislativo 5 Promover a educação para a cidadania 6 Assegurar alto nível de capacitação e desempenho do corpo gerencial e técnico 7 Intensificar a articulação com as casas legislativas para o fortalecimento do Poder Legislativo 4. a saber: 1. Essa ferramenta possui 5 etapas. Criar rascunho ou modelos mentais do processos mais relevantes que afetam e são afetados pela pessoa identificada no passo anterior. a pessoa identificada nessa etapa foi o Gerente do setor de Recebimento de Proposições. no caso o Gerente do setor de Recebimento de Proposições – Obviamente nessa etapa descreve-se o processo de recebimento de proposições. 3. chamada Lista Entidade-Pergunta.2 Identificação do que se deseja aprender Esta fase do processo resultará em um conjunto de perguntas que devem ser respondidas para se avaliar o atingimento das metas de negócio descritas acima. publicada e encaminhada para a devida comissão. Desse passo em diante. a meta número 1 foi a escolhida. . São essencialmente os usuários dos indicadores que serão criados – Como optou-se pelo processo de recebimento de proposições.

Para cada entidade deve-se criar um conjunto de questões que. ajudem a gerenciar o processo na direção de atingir a meta de negócio – As perguntas criadas aqui estão listadas na tabela 4.25 Tabela 2: Recebimento de Proposições Etapa 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Atividade Verifição de aspectos formais Análise de conteúdo Pesquisa de semelhança Análise para despacho Ordenação e numeração provisória (número de projeto) Recolhimento de assinatura no despacho. que são o resultado dessa etapa do GDSM. . durante a reunião de plenário Numeração permanente ou renumeração Solicitação de arquivo eletrônico ou digitação Revisão e inserção no Sistema de Textos Publicação 4.A tabela 3 representa essa lista de entidades.Entidades Entidade Texto da proposição Texto da proposição em formato eletrônico Texto da proposição publicado Análise do texto Despacho Numeração Digitação Revisão Gabinetes 5. se respondidas. arefatos internos. Tabela Tipo Entrada Entrada Saída Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade Outros 3: Recebimento de Proposições . Listar as entidades importantes nesse processo (entradas. produtos. atividades etc) .

A partir desses grupos pode-se identificar submetas. sempre tendo em mente a meta de negócio que iniciou todo esse processo. nesse caso o gerente do setor de Recebimento de Proposições.3 Identificação de submetas.3. A ideia é agrupar perguntas relacionadas e identificar o motivo que as relaciona. .26 Tabela 4: Recebimento de Proposições . que refinam as metas de negócio Nessa etapa deve-se refinar as metas de negócio da organização em submetas que estejam diretamente relacionadas às atividades gerenciadas pelo usuário dos indicadores a serem criados. A lista de entidades e perguntas representada pela tabela 4 é o ponto de partida dessa etapa.Entidades e Perguntas Entidade Perguntas Texto da proposição É bem redigido o texto da proposição? O texto da proposição possui os requisitos legais? Texto da proposição O texto da proposição em formato eletrônico é sempre enviem formato eletrônico ado? O texto da proposição possui um formato padrão? Texto da proposição Qual a qualidade do texto publicado? Qual o prazo de publipublicado cação? Análise do texto Quanto tempo demora a análise da proposição para a pesquisa? Quanto tempo demora a análise da proposição para o despacho? Despacho Quanto tempo demora o despacho? Numeração Quanto tempo demora a remuneração? Com que frequência é necessária a renumeração? O sistema informatizado auxilia na tarefa de renumeração? Digitação Quanto tempo demora a digitação do texto de proposições? Com que frequência é necessária a digitação do texto de proposições? Revisão Quanto tempo demora a revisão do texto de proposições? É realmente necessária a revisão do texto de proposições? Gabinetes Possuem acesso fácil? Enviam texto eletrônico com rapidez? 4. A tabela 5 mostra os agrupamentos de perguntas e as submetas criadas.

3. Garantir a entrega do texto em formato eletrônico Diminuir a quantidade de renumerações. Após esse passo. As tabelas 6 a 8 demonstram as entidades e atributos para essas submetas. Por simplificação. Garantir a qualidade do texto publicado Melhorar a eficiência do processo de análise e despacho Análise e Despacho Quanto tempo demora a análise da proposição para a pesquisa? Quanto tempo demora a análise da proposição para o despacho? Quanto tempo demora o despacho? 4. as metas de mensuração poderão ser facilmente definidas para aplicação do GQM (três últimas etapas).27 Tabela 5: Agrupamento de Perguntas Grupo Perguntas Texto da Pro. desse passo em diante só serão examinadas algumas das submetas criadas acima. Facilitar o processo de renumeração Melhorar a eficiência do processo de publicação. .É bem redigido o texto da proposição? O posição texto da proposição possui os requisitos legais? O texto da proposição em formato eletrônico é sempre enviado? O texto da proposição possui um formato padrão? Quanto tempo demora a digitação do texto de proposições? Com que frequência é necessária a digitação do texto de proposições? Quanto tempo demora a revisão do texto de proposições? É realmente necessária a revisão do texto de proposições? Possuem acesso fácil os gabinetes? Enviam texto eletrônico com rapidez? Renumeração Quanto tempo demora a remuneração? Com que frequência é necessária a renumeração? O sistema informatizado auxilia na tarefa de renumeração? Publicação Qual a qualidade do texto publicado? Qual o prazo médio de publicação? Submeta Melhorar a qualidade do texto das proposições.4 Identificação de entidades e atributos envolvidos Para cada submeta. deve-se então definir suas entidades e atributos relacionados.

Quantidade média de erros encontrados nas revisões Tabela 8: Garantir a entrega do texto em formato eletrônico .Atributos Submeta Melhorar a qualidade do texto das proposições Pergunta É bem redigido o texto da proposição? O texto da proposição possui os requisitos legais? O texto da proposição possui um formato padrão? Entidade Texto da Proposição Atributos Formato.Digitação .Atributos Submeta Garantir a entrega do texto em formato eletrônico Pergunta Quanto tempo demora a digitação do texto de proposições? Com que frequência é necessária a digitação do texto de proposições? Entidade Digitação Atributos Tempo médio de digitação. Custo médio.Texto da Proposição .Atributos Submeta Melhorar a qualidade do texto das proposições Pergunta Quanto tempo demora a revisão do texto de proposições? É realmente necessária a revisão do texto de proposições? Entidade Revisão Atributos Duração média do trabalho. Legibilidade.Revisão . Tipo de proposição Tabela 7: Melhorar a qualidade do texto das proposições . Tempo médio de formatação .28 Tabela 6: Melhorar a qualidade do texto das proposições . Número de páginas.

Perspectiva: Examinar a qualidade do texto das proposições do ponto de vista do gerente do setor de recebimento de proposições Ambiente: Processo sofre influência política. Finalmente a descrição do ambiente e restrições provê um contexto para interpretação dos resultados. • Uma perspectiva. pode-se definir a meta de mensuração para dar inicio à aplicação do GQM. Para instituições com pouca maturidade no gestão por processos. planejar. O propósito pode ser entender. uma vez que a medida pode ter diferentes conotações para diferentes atores do processo. A perspectiva identifica quem está interessado na medida. produtividade para um engenheiro de software pode ser quantidade de código produzido por hora e para um diretor da empresa pode significar o aumento do retorno dos investimentos.3. . prever. As metas de mensuração definidas nessas tabalho são: Meta 1: Objeto de Interesse: O texto da proposição a ser recebida Propósito: Caracterizar o texto da proposição com vistas a melhorar sua qualidade e reduzir custos no processo como um todo. Formalizar as metas de medição é definir seus quatro componentes: • Um objeto de interesse (entidade). Esse é um ponto crucial. • Um propósito. além de os passos anteriores darem o subsídio necessário para essa etapa.5 Formalização de metas de medição Após a realização de todas essas etapas.29 4. • Uma descrição do ambiente e restrições. ela produzem uma discussão muito saudável sobre os processos da empresa e sobre sua relação com os objetivos estratégicos. Por exemplo. comparar ou melhorar algum aspecto de produtividade ou qualidade dos objetos.

O indicador de trata essa etapa da abordagem é mais uma forma de representar graficamente os dados 3 . Diversidade de responsáveis por enviar os arquivos.30 Meta 2: Objeto de Interesse: O texto da proposição a ser recebida em formato eletrônico Propósito: Avaliar o envio de proposições em meio eletrônico com vistas a diminuir a quantidade de digitação de proposições.6 Identificação de perguntas e indicadores relacionados às metas me medição Nesta etapa executa-se o segundo passo do GQM. 4. O que o GDSM chama de indicador nessa etapa do processo não é o mesmo que os indicadores de desempenho que temos discutido ao longo do trabalho. A ideia de indicador de desempenho assemelha-se mais à ideia de métrica ou medida do contexto do GDSM. especificamente sobre a definição de indicador. pode-se definir as seguintes perguntas: • Quantas proposições são devolvidas por não atender requisitos de entrada? • Qual a quantidade de proposições por gabinete? As figuras 5 e 6 são exemplos de indicadores assossiados a essa perguntas: 3 Todos os dados demonstrados nos gráficos são fictícios. . definição de perguntas e definição de indicadores. Perspectiva: Examinar a frequência de envio e qualidade dos textos em meio eletrônico do ponto de vista do gerente do setor de publicação Ambiente: Grande número de gabinetes. Aqui cabe uma discussão sobre terminologia. que a abordagem do GDSM divide em 2 etapas.3. visando facilitar o entendimento do que será realmente necessário medir. Com relação à Meta 1.

31 Figura 5: Indicador 1 – Proposições devolvidas por tipo de erros Figura 6: Indicador 2 – Proposições por gabinete Com relação à Meta 2. pode-se definir as seguintes perguntas: • Qual o tempo médio para envio do arquivo eletrônico? • Qual o tempo para envio do arquivo eletrônico por ganinete? As figuras 7 e 8 são exemplos de indicadores assossiados a essa perguntas: .

A ideia da criação dos indicadores. falta definir os elementos de dados que deverão ser coletados para responder às questões definidas acima. uma . visa facilitar essa definição dos elementos de dados. Para os indicadores 1 e 2 deve-se coletar informações sobre a origem das proposições e motivos de devolução e para os indicadores 3 e 4. com a conotação definida pelo GDSM. além da origem das proposições deve-se armazenar os prazos decorridos para entrega dos arquivos eletrônicos.32 Figura 7: Indicador 3 – Tempo médio de envio Figura 8: Indicador 4 – Tempo de envio por gabinete 4. Elementos de dados que atendem a mais de um indicador tem maior valor.3.7 Identificação de elementos de dados a serem coletados para construção dos indicadores Finalizando o processo GQM. Basicamente deve-se construir uma lista com os dados que deveriam ser coletados para contruir os gráficos dos indicadores mostrados na seção anterior.

falta definir formalmente as medidas. Para cada medida. Além de nomes. é preciso descrever exatamente como as medidas são obtidas para que a interpretação dos dados possa ser feita de forma correta. • Indicador 1 – Proposições devolvidas por não atender requisitos de entrada – Compõem esse indicador proposições com as seguintes características: – Falta de assinatura. • Indicador 3 – Tempo médio de envio de arquivo eletrônico de proposição – Compõem essa medida os tempos gastos entre a entrega da proposição em papel no balção de recebimento de proposições e a entrega da proposição em formato eletrônico. – Matéria idêntica. somente para as proposições recebidas em plenário e agrupadas por gabinete. • Indicador 2 – Proposições apresentadas. é preciso especificar claramente quais tipos de dados deverão ser considerados. somente para as proposições recebidas em plenário. – Matéria semelhante. 4 Matéria que tenha seu texto ou parte dele já revogado por lei em vigor .8 Definição e padronização das medidas Por último.33 vez que o custo de sua coleta será reduzido. ou indicador. agrupadas por gabinete. por gabinete – Compõem esse indicador todas as proposições apresentadas e protocoladas no balcão de recebimento de proposições. por gabinete – Compõem essa medida os tempos gastos entre a entrega da proposição em papel no balção de recebimento de proposições e a entrega da proposição em formato eletrônico. – Falta de documentos obrigatórios. 4 . evitando assim ambiguidades e mal entendidos. 4. • Indicador 4 – Tempo médio de envio de arquivo eletrônico de proposição. já utilizando o termo mais genérico (note que não é a conotação do passo 6 do GDMS).3. – Assinatura digitalizada. – Matéria prejudicada.

ao final da aplicação do GDSM. um conjunto de 4 indicadores. neste exemplo reduzido. relacionados à meta de "Melhorar a qualidade do gasto e aumentar a eficiência do poder legislativo". .34 Obteve-se então.

já que todo o processo é baseado nas metas de negócio da organização. desde que a instituição tenha maturidade suficiente para definir boas metas de mensuração sem a ajuda das etapas iniciais do GDSM. mas a metodologia não dificulta a obtenção de nenhum deles. São eles: importância. deve-se avaliá-los com respeito aos seguintes quesitos: • Importância • Validade • Confiabilidade • Simplicidade • Economicidade • Sensibilidade • Estabilidade • Comparabilidade • Auditabilidade Três desses quesitos são garantidos por construção. uma vez que a aplicação do processo gera uma documentação que especifica detalhadamente a origem. uma vez que metodologia por si é responsável por essas propriedades. Os demais quesitos devem ser buscados pelos gestores no momento da criação dos indicadores. a intenção e a composição dos indicadores. Depreende-se disso que a abordagem GQM também pode ser facilmente aplicável.35 5 RESULTADOS E DISCUSSÃO O processo GDSM se mostrou perfeitamente aplicável à processos de negócio em geral. . Os outros dois são confiabilidade e auditabilidade. Para validar os indicadores.

torna o direcionamento estratégico mais próximo do nível operacional e de sua execução de fato. simplicidade. Além disso. pode-se dizer que atendem aos quesitos de validade. O critério de comparabilidade só foi obtido em parte. foi o grande conhecimento que ele trouxe sobre o processo que foi avaliado. sensibilidade e estabilidade. já que a existência por si só de um direcionamento estratégico não garante o cumprimento da missão nem o atingimento da visão de futuro. foi possível criar discussões interessantes sobre as entradas. .36 Para os indicadores criados nesse trabalho. Além de ter produzido bons indicadores ao final de sua aplicação. o fato de a abordagem traduzir as metas de negócio em submetas e posteriormente em metas de mensuração. uma vez que só podem ser comparados com sua série histórica e não com outras referência internas e externas. Finalmente. neste trabalho não foram realizadas coletas de dados para os indicadores criados. Outro aspecto importante verificado durante a execução do método. atividades e produtos gerados pelo processo. o que pode ser fruto de um futuro trabalho para demonstrar os passos finais do GDSM com identificação de ações para implantação do sistema de indicadores e a criação e execução de um plano para tal finalidade. economicidade.

uma vez que este trabalho não cobriu essas etapas. suas entradas. GDSM e PSM. Além disso. sendo que optou-se pela segunda pelo motivo de ser aplicável a instituições com menor maturidade em gestão por processos. foram verificadas outras duas vantagens em sua aplicação. atividades e saídas e a tradução das metas de alto nível da organização. Futuros trabalhos relacionados a esse podem envolver a criação e aplicação de um plano de ações para implantação de um conjunto de indicadores criados através do GDSM. o que torna o direcionamento estratégico mais palpável para a maioria do empregados da instituição. Foram avaliadas as abordagens GQM. um aumento de conhecimento com relação ao processo avaliado.37 6 CONCLUSÃO Neste trabalho foi proposta a utilização de uma das técnicas de criação de métricas para software na criação de indicadores de desempenho para gestão de processos de negócio em geral. A aplicação da técnica foi feita no processo de recebimento de proposições da Assembleia Legislativa de Minas Gerais e ao final foram obtidos quatro indicadores que demonstraram a aplicabilidade do Goal-Driven Software Measurement para processo de negócio diferentes do processo de software. existentes no mapa estratégico. . em metas de nível operacional.

Indicadores de programas: Guia Metodológico. 2009.: s.. H.l.l. Orçamento e Gestão. B.l. 2001. [S. No. A. R. 2000. 1989. Goal-Driven Software Measurement – A Guidebook. [S.. ISBN 0471295515. D.. 2010. Vol. 1994. M.. 4. 77. 5 GUIA Referencial para a Medição de Desempenho Institucional.l. [S. D. T.]: USA Department of Defense. D. [S.]. The goal question metric approach. M. In: Encyclopedia of Software Engineering. 7 ERIKSSON. 6 Ministério do Planejamento. ISBN 9788502060715.SEGES/MP. MENEZES. Florianópolis: Laboratório de Ensino a Distância da UFSC.n.. V. E. L. Business Modeling with UML: Business Patterns at Work. E. [S. 4 USA Department of Defense. 9 BORGES. In: Proceedings of the IEEE.l. R. W. 2003. Um modelo de medição para processos de desenvolvimento de software. Practical Software and Systems Measurement: A Foundantion for Objective Project Management. 2008. 8 SILVA. 10 ROMBACH.]: Wiley. W.38 Referências 1 OZAKI. GOETHERT. Sociedade da Informação . Dissertação (Mestrado) — Universidade Federal de Minas Gerais. 2003. Brasília: MP. L. . ULERY. Metodologia da pesquisa e elaboração de dissertação.-E..... Belo Horizonte. 1996. E. G. CALDIERA. H.]: Secretária de Gestão de Pessoas . A.]: Editora Saraiva. [S. FLORAC. POLIZELLI. M. 2 BASILI. Improving software maintenance through measurement.]: John Wiley & Sons. Inc.]: Carnegie Mellon University. B.l. P. H. PENKER.l. [S. 3 PARK. E. ROMBACH.Os Desafios da Era da Colaboração e da Gestão do Conhecimento.