POLITICA SALARIALĂ A FIRMEI

CUPRINS
1

1. Salariul – stimulent motivaţional 2. Obiective ale politicii salariale a firmei 3. Forme de salarizare 4. Diferenţierea salariilor 5. Politica salarială sub incidenţa legislaţiei salariului minim 6. Politica salarială sub incidenţa negocierilor colective 7. Outsourcing-ul (externalizarea) managementului salariilor

Existenţa socială şi organizaţională se menţine şi astăzi sub influenţa unor nevoi şi factori motivaţionali.

2

nevoia. o sugestie importantă privind comportamentul angajaţilor: când. evoluţia preţurilor. conjunctura economică. etc. domeniul de activitate a întreprinderii.Salariul – stimulent motivaţional Viaţa cotidiană. raporturile de forţe între partenerii sociali. Alderfer oferă managerilor. spre exemplu. de grup cu cele generale ale firmei pentru care staff-ul managerial dispune de o serie de instrumente. care-i permite angajatului respectiv satisfacerea. Teoria motivaţională a lui C. imaginea dorită a întreprinderii. Pentru realizarea acestor obiective. SALARIUL. Sistemul de salarizare şi politica de salarizare adoptată fac parte din rândul instrumentelor de bază care permit managementului firmei să influenţeze comportamentul angajaţilor. În mediul organizaţional se impune o anumită armonizare între obiectivele individuale. Răspunsul la întrebarea: ”Ce îi determină pe oameni să muncească?” pare relativ simplu: NEVOILE. managerul firmei poate oferi un salariu sporit. tehnologia utilizată. Salariul este unul dintre elementele de motivare (recompensare directă) care acţionează asupra productivităţii muncii salariaţilor. să asigure un echilibru între nivelul câştigului şi performanţa obţinută. nevoile îmbracă forma obiectivelor pe care indivizii şi le propun pentru anumite perioade şi prin intermediul cărora îşi realizează interese specifice: asigurarea hranei. individul este dispus să-şi asume anumite sarcini şi responsabilităţi. urmărind efectele atât din punctul de vedere al organizaţiei cât şi al angajatului. a mai multor nevoi din categoria celor de existenţă. politica socială internă. se distinge ca principalul stimulent motivaţional de natură materială. Două tipuri de variabile pot influenţa practicile şi politicile salariale ale firmei: variabile extraorganizaţionale. etc. Complicat este să descifrăm ce nevoi au angajaţii unei firme. ce priorităţi trebuie să acorde managerul pentru satisfacerea lor. variabile intraorganizaţionale. P. caracteristicile mâinii de lucru. cu ce mijloace. în acelaşi timp. din cauze obiective. etc. ca: talia şi structura organizatorică a întreprinderii. prestigiul social. dintre care. situaţia sectorială a pieţei muncii. de afirmare a unui angajat nu poate fi satisfăcută. locuinţei. ca: nivelul de dezvoltare economică a ţării. 3 .

1 se reprezintă variabilele pertinente (mediul intern şi mediul extern) care pot influenţa politicile de salarizare ale firmei. de absenteism şi de fluctuaţie a angajaţilor. 4 . nedorit şi costisitor.În figura nr. 1 Tehnologie Caracteristici ale forţei de muncă Obiective: - Principalele obiective ale politicii salariale a unei firme sunt de regulă orientate către: recrutarea personalului care să corespundă (din punct de vedere calitativ şi numeric) obiectivelor asumate de firmă. Mediul extern Condiţii sociale (mediu cultural) Talie Structură Politici salariale Mediul intern Imagine dorită a întreprinderii Alte politici în domeniul forţei de muncă Legislaţia muncii POLITICI DE SALARIZARE Politici guvernamentale Condiţii economice Figura nr. prevenirea unui coeficient. obţinerea de către agenţi a unui nivel de performanţă adecvat sub aspect calitativ şi cantitativ. menţinerea unui grad dezirabil de satisfacţie a salariatului faţă de câştigul obţinut.

I s – indicele salariului mediu. Strategia şi politica firmei în domeniul gestiunii salarizării este diferită în funcţie de stadiul său de dezvoltare şi presupune luarea în consideraţie a trei elemente esenţiale:  impactul economic al sistemului de salarizare. ICA – indicele cifrei de afaceri. 2: 1. INS – indicele numărului de salariu. 5 . care îşi doreşte viabilitatea prin respectarea a două corelaţii fundamentale: Iw ≥ I s (1) ICA ≥ Fs ≥ INS (2) I unde: Iw – indicele productivităţii muncii. care determină suma globală a masei salariale echilibrul extern în raport cu piaţa muncii. aşa cum relevă şi figura nr.Proiectarea şi punerea în aplicare a unui sistem de salarizare adecvat este una din cele mai complexe activităţi ale managementului resurselor umane dintr-o firmă. Pentru a-şi optimiza opţiunile firma trebuie să răspundă:  Dacă doreşte – în primul rând – să asigure în mod absolut echitatea internă?  Dacă doreşte – în primul rând – să redreseze o situaţie economică dificilă?  Dacă doreşte să redinamizeze şi să motiveze personalul după o serie de situaţii dificile? Strategia şi politica adoptată de firmă în domeniul salarizării trebuie să asigure un echilibru dinamic între trei componente de bază. 3. recrutaţi şi capacitatea de a păstra personalul calificat. IFs – indicele fondului de salarii. care influenţează calitatea celor echitatea internă. salariaţi şi preocuparea fiecăruia de a-şi îmbunătăţi performanţele.  impactul sistemului de salarizare asupra comportamentului salariaţilor. echilibrul financiar al firmei. care difuzează un sentiment de justiţie între diferiţi şi posibilităţile sale de evoluţie. 2.  impactul sistemului de salarizare asupra echilibrului organizaţiei.

Un sistem de salarizare poate fi corespunzător. 6 . este suficient de flexibil faţă de solicitările personalului angajat. Creştere – promovare Figura nr. fiscalitate).Echilibru financiar al firmei (masa salarială) Echitate internă justiţie Performanţă SISTEMUL DE SALARIZAR E Echilibru extern Piaţa muncii Evoluţia în timp. este înţeles de salariaţi la toate nivelurile. dacă: este bine proiectat în ansamblul său. rata planificată a recuperării investiţiilor în comparaţie cu cea a altor firme din aceeaşi ramură. 2 Salarizarea personalului firmei este influenţată şi de alţi factori. cum sunt: climatul economic general. 1 se prezintă o schemă integratoare a gestiunii salarizării angajaţilor unei firme. In tabelul nr. influenţa deciziilor guvernamentale (legislaţie. efectele contractelor colective de muncă şi ale negocierilor în vederea încheierii lor etc. este pus în practică în mod corect şi echitabil de către conducerea firmei.

7 .

nivel b. Preţul produselor sau serviciilor 7. reprezentare a avantajelor salariale 10. Calitatea vieţii şi a mucii 3.Resurse şi restricţii INDIVID abilitate (îndemânare) experienţă vechime performanţe în muncă potenţial nevoi şi motivaţie puterea şi priceperea de a negocia alte caracteristici personale pertinente ORGANIZAŢIA (FIRMA) sarcini şi responsabilităţi de efectuat tehnologie utilizată posibilităţi de substituţie sectorul activităţilor economice mâna de lucru cantitate calitate capacitate de plată productivitate profit actual şi viitor localizare geografică alte drepturi salariale oferită de firmă posibilităţi de promovare securitate în exploatare climatul mucii imaginea firmei acorduri conducere-sindicate prestigiu stil de conducere puterea şi stilul de negociere MEDIUL exigenţe legale condiţii economice climatul relaţiilor cu guvernul starea relaţiilor cu guvernul evoluţia costului vieţii evoluţia schimbărilor tehnologice Instrumente de decizie REZULTATE POLITICI ŞI PRACTICI CU PRIVIRE LA: CONSECINŢE Recrutare calitate cantitate Stabilirea forţei de muncă Sârguinţa mâinii de lucru Performanţele indivizilor calitate cantitate CENTRE REFERITOR LA CARACTERISTICILE INDIVIDUALE evoluţia potenţialului evaluarea performanţelor în muncă sondaj asupra personalului culegere a informaţiilor biografice CENTRE REFERITOR LA CARACTERISTICILE FIRMEI analiza şi descrierea sarcinilor evaluarea sarcinilor anchete salariale măsură a salarizării globale măsură a climatului organizaţional bugete starea financiară convenţii colective CENTRE ASUPRA CARACTERISTICILOR MEDIULUI culegere legi studii economice studii tehnologice studii sociologice şi demografice Salarii: nivel structură sporuri individual colectiv Avantaje complementare garanţie contribuţii sau nu criterii de alocaţie 5. Salarizare globală a. Costul mâinii de lucru 6. Satisfacţii individuale 11. Climatul de muncă CONTROL 8 . Decizii pentru investiţii 9. Profituri sau pierderi 8.

Fisher. 3. 2003) 9 . Economică. L.B. al facilităţilor sau avantajelor atribuite angajatului în funcţie de activitatea desfăşurată şi competenţa probată. Ed.D. Ed. Componentele sistemului de recompense (adaptată după C. Sistemul de recompense Recompense indirecte Recompense directe Salariul de bază Salariu de merit Salariul Plată Programe de protecţie Plata timpului nelucrat Servicii şi alte recompense Sistemul de stimulente Plată amânată Asigurări medicale Asigurări de viaţă Asigurări de accidente Asigurări pentru incapacitate de muncă Pensii Prime de pensionare Ajutor de şomaj Protecţie (securitate) socială Concedii de odihnă Sărbători legale Concedii medicale Aniversări Stagiul militar Pauza de masă Timpul de deplasare Facilităţi pentru petrecerea timpului liber Maşină de serviciu Consultaţii financiare Plata şcolarizării Concedii fără plată Echipament de protecţie Plata transportului Mese gratuite Servicii specifice Premii Comisioane Salariul pe bucată (acordul direct) Adaosuri şi sporuri la salariu Salariul diferenţiat (acordul progresiv) Cumpărare de acţiuni Participare la profit Planuri de economii Cumpărarea de acţiuni Distribuirea veniturilor în timpul anului Distribuirea profitului la sfârşitul anului Figura nr. Shaw În A. Manolescu.Sistemul de recompense este format din ansamblul veniturilor materiale şi nemateriale.m Bucureşti.F. a IV-a. Managementul resurselor umane. Schoenfeldt şi J. financiare şi non-financiare.

cât şi de nivelul salariilor pe care le primesc salariaţii altor firme. Indexarea salariilor reprezintă principalul obiect al negocierilor anuale PATRONAT – SINDICAT şi constituie în acelaşi timp cel mai frecvent motiv al declanşării conflictelor de muncă. 10 . Ele pot varia în funcţie de: • • • condiţiile economice acţiunile sindicale managementul organizaţiei În stabilirea nivelului salariilor trebuie să se ţină cont atât de posibilităţile financiare ale firmei.CRITERII DE DETERMINARE A SALARIILOR Nivelul general al salariilor Nivelul special al salariilor Caracteristici ale mediului Caracteristicile organizaţiei piaţa muncii nivelul vieţii (pragul de sărăcie) sindicatele sectorul de activitate economică amplasarea geografică legislaţia potenţialul angajaţilor vechimea în muncă performanţele angajaţilor capacitatea individuală de negociere mărimea organizaţiei capacitatea de plată nivelul şi dinamica productivităţii muncii prestigiul (imaginea) organizaţiei Trăsătura generală: Salariile pot fi stabilite între limitele minim-maxim. să aibă calitatea de a menţine puterea de cumpărare de la un an la altul. Salariile trebuie să fie evolutive. de solicitările organizaţiilor sindicale. din mediul apropiat.

acoperitoare în rezultate pentru posesorii fiecărei categorii de factori de producţie. alterând în timp avantajele 11 .Evoluţia salariilor poate fi apreciată prin raportarea fondului de salarii pe total firmă. Este rolul organizaţiei ca instituţia remunerării factorilor de producţie în funcţie de aport să se aplice consecvent. Plasarea categoriilor socioprofesionale în cadrul grilei poate genera profunde insatisfacţii. în funcţie de aport. în două perioade consecutive (anul n şi n+1). În cazul acestor comparaţii. ceea ce stimulează investiţiile (şi pe această bază creşterea cantitativă şi calitativă a obiectului proprietăţii). Analiza mai detaliată presupune compararea salariilor între ele în cadrul grilei de salarizare şi reevaluarea contribuţiei salariaţilor. RAPORTUL SALARIU – PERFORMANŢĂ Dintre cele mai elocvente expresii ale protecţiei dreptului de proprietate se detaşează remunerarea corectă. sporirea productivităţii factorilor de producţie şi consumul. Recompensa în funcţie de aport devine un principiu de comportament care se transformă în factor determinant al creşterii economice. Încălcarea instituţiei remunerării drepte. Această evaluare a categoriilor socioprofesionale va defini echitatea internă. În România. unde: Rfs = rata evoluţiei fondului de salarii Sn+1 = sume plătite în anul n+1 Sn = sume plătite în anul n Dacă acest raport este supraunitar. în analiza salariilor vor fi luate în calcul numai elemente de salariu cu caracter permanent şi general. ceea ce măreşte artificial costurile materiale şi subminează calitatea. verificarea echilibrului structurii şi clasificării funcţiilor şi salariilor. respectiv: R fs = S n +1 Sn . Salariile premeditat reduse generează inevitabil risipa din ceilalţi factori de producţie. şi de aceea necesită fundamentarea locului fiecărei categorii de angajaţi. creează nu numai inechitate. pe baza unei analize bine puse la punct şi verificate. atunci salariile personalului au evoluat în favoarea lor. dar subminează şi creşterea economică. promovarea salariilor reduse pentru obţinerea unor avantaje competitive şi atragerea investiţiilor străine directe (ISD) este pur iluzorie.

Dobândirea de capital uman este cu atât mai costisitoare cu cât munca este mai calificată. în general. salarii de câteva ori mai mari decât cele plătite de organizaţii cu capital autohton. când împrejurări specifice pot favoriza utilizarea intensivă a celorlalţi factori de producţie. în care normele de consum sunt „porţionate” prin reperele şi semifabricatele oferite de „iniţiator”. de diferenţiere şi de calitate ale firmelor care au încălcat principiul remuneraţiei corecte prin promovarea regulii salariilor reduse. Conştiente de simbioza Contribuţie – Retribuţie – Avantaj Competitiv. într-o primă etapă a ieşirii pe piaţa externă. ca factor de competitivitate. fiind prevenită sau/şi diminuată risipa celorlalţi factori de producţie. acordă. de regulă. de unde şi o posibilitate mai mare de câştig. filialele firmelor străine rezidente în România. Când salariile reduse au o justificare profundă (Ex: în cazul Japoniei salariile reduse au avut la bază legătura ombilicală „firmă . iar câştigul constă întro productivitate a muncii mai mare. Multe îndeletniciri sunt învăţate şi nu moştenite. sunt factori de creştere doar temporar: a.salariat” izvorâtă dintr-o anumită filozofie a vieţii vizând angajarea şi cariera pe viaţă a salariatului). Investiţia în capitalul uman este. până când salariile reduse sunt contrabalansate de importurile de completare masive datorită consumurilor specifice ridicate. îndeletnicirile dobândite sunt denumite capital uman. Diferenţierea salariilor => Diferenţierile în mărimea salariilor acordate angajaţilor sunt generate de un complex de situaţii: ■ diferenţieri în funcţie de tipul şi complexitatea postului de muncă. Salariile reduse. Putem exemplifica şi cu produsele ţinute. 12 . De exemplu un muncitor necalificat va câştiga mai puţin decât un operator pe calculator. costisitoare. ■ diferenţieri în funcţie de nivelul de instruire al angajatului. ceea ce atenuează risipa de capital circulant şi deteriorarea calităţii. Aceasta se realizează fie prin educaţie formală fie prin calificarea la locul de muncă. De exemplu câştigul mediu al persoanelor ce deţin o pregătire academică depăşeşte câştigul mediu al celor mediu calificaţi. ş. Ele reprezintă un stoc de capital uman dobândit de fiecare angajat. Deoarece investiţia în abilităţi de muncă este asemănătoare cu investiţia în capitalul fizic. mai ales pe plan internaţional. Cheia mobilităţii între diferite ocupaţii este dată de educaţie.competitive de cost. în acest fel productivitatea muncii este stimulată. Este cazul specializării în sistemul LOHN. atrase iniţial de modicitatea costurilor salariale. b.a.

• Managerul nu doreşte să îşi piardă salariaţii cu vechime care au dobândit un capital uman specific firmei. Diferenţele salariale în funcţie de vârstă sunt uşor de observat în cele mai multe firme şi posturi. ei devin mai valoroşi pentru firmă. • capitalul uman general. dar într-o altă firmă vor trebui să înveţe caracteristicile specifice de funcţionare ale firmei respective. Dar cunoştinţele nu sunt valabile şi în altă firmă. câştigul mediu are un trend ascendent până la circa 40 de ani. care este dobândit de angajat prin acumulare de experienţă pe postul de muncă ocupat într-o anumită firmă. cum ia decizii şi cum relaţiile personale între salariaţi sunt folosite în mod avantajos se constituie în activităţi specifice firmei. care poate fi: • capitalul uman specific firmei. Un alt motiv pentru acelaşi mod de salarizare de-a lungul vieţii îl constituie şi competiţia care tinde să fie mai mare în momentul iniţial. Studii mai detaliate sugerează că multe din 13 . ■ diferenţieri în funcţie de sex şi criterii etnice. după care înregistrează o tendinţă de stagnare sau de regres. Statisticile arată că salariul poate varia în raport cu criterii etnice şi sex. când la promovarea pe post au prioritate salariaţii firmei. astfel. la intrarea în firmă.■ diferenţieri în funcţie de vârstă şi vechime în activitate. salariaţii care se mută pe posturi asemănătoare. Aceasta oferă o explicaţie pentru care câştigul unui salariat creşte corespunzător vechimii în muncă într-o anumită firmă. dacă angajatorul plăteşte un salariu care reflectă productivitatea conferită acestui capital uman specific. În mare parte. Firmele tind să îşi plătească salariaţii în funcţie de valoarea produsului lor marginal curent pentru capitalul uman specific firmei. De regulă. A învăţa cum o firmă îşi înregistrează şi îşi distribuie informaţia. dar pentru capitalul uman general ele plătesc la începutul activităţii mai puţin decât produsul marginal şi mai mult decât acesta spre sfârşitul activităţii. Pe măsură ce salariaţii dobândesc aceste cunoştinţe. şi slăbeşte după aceea. salariaţii vor avea o motivaţie în plus pentru realizarea creşterii performanţei lor în muncă. aceste diferenţe sunt o reacţie la capitalul uman dobândit la locul de muncă.

Deoarece discriminarea împiedică mişcarea de la ocupaţii cu salariu mic spre cele cu salariul mare. de fapt ele stabilesc un salariu minim. când discriminarea cu privire la angajarea salariaţilor este ilegală. cea mai egalitară ţară din Europa. Legea Salariilor Egale a stabilit. Unele forme de discriminare fac să fie dificil sau imposibil pentru anumite categorii de angajaţi să acceadă la anumite posturi de muncă. datele arătau că. 14 .” Până în 1970. diferenţa s-a redus la aproximativ 30% din venitul mediu al bărbaţilor. Totuşi.diferenţele salariale pot fi explicate prin influenţe. De asemenea. chiar dacă aptitudinile şi educaţia sunt corespunzătoare. ■ diferenţieri în funcţie de structura pieţei bunurilor. În măsura în care discriminarea există. acest decalaj s-a redus până la 20%. Aceasta face să crească preţul pentru aceste ocupaţii exclusive şi le reduce pe cele neexclusive. Aceasta sugerează că unele discriminări existente anterior au fost eliminate. că „trebuie realizate plăţi similare pentru aceeaşi muncă sau pentru activităţi similare. diferenţele salariale care rezultă conduc la un echilibru şi nu la dezechilibru. ■ diferenţieri în funcţie de tipul de piaţă pe care este vândută forţa de muncă. femeile erau plătite doar cu puţin peste 60% din nivelul salariului mediu al bărbaţilor. în medie. Chiar şi astăzi. abia în anul 1970. La sfârşitul anilor 1970 însă. Guvernele pot proceda la fel prin legiferarea salariului minim. În Suedia. iar până la sfârşitul anilor ′90. femeile câştigă în medie 90% din nivelurile salariale ale bărbaţilor. care se defineşte ca minimum salarial care se poate plăti legal angajaţilor de către firmă. sau identice. Cercetătorii nu au putut să explice această creştere în nici un alt mod decât ca rezultat al legislaţiei. măreşte oferta de locuri de muncă nediscriminatorii care sunt singurele accesibile grupurilor discriminate. mulţi consideră că se aplică forme mai subtile de discriminare. în sfârşit. Efectele discriminării ca urmare a excluderii femeilor de la a profesa anumite meserii sau a concentrării acestora în alte meserii sunt dificil de evaluat: în Anglia. se menţine un număr de diferenţe fundamentale concordante cu discriminarea bazată pe criterii etnice şi sex. ea reduce oferta de muncă pentru locurile exclusive – prin a ţine departe grupurile împotriva cărora se face discriminarea. cum ar fi cantitatea de capital uman dobândit prin educaţie formală şi experienţă la locul de muncă. Politica salarială sub incidenţa legislaţiei salariului minim Când sindicatele stabilesc nivelul salariului membrilor lor.

20₤ din iunie 2000). Analiza critică a tuturor elementelor de salarizare utilizate până în prezent. 15 II. modul de încadrare a lucrătorilor necalificaţi. respectiv PATRONAT – SALARIAŢI (sindicat). Politica salarială sub incidenţa negocierilor colective În general. în limita cărora se pot stabili . proiectarea sistemului de sporuri. şi anume: reţele de salarizare utilizate pentru muncitorii de bază şi muncitorii auxiliari. Problema este mai complexă. atât pentru că nu toate pieţele forţei de muncă sunt concurenţiale.60₤ pe oră pentru muncitorii adulţi şi 3₤ pe oră pentru muncitorii între 18 şi 21 de ani (urmând să crească la 3. Determinarea posibilităţilor financiare proprii. De salariul minim beneficiază câteva grupuri de angajaţi. Salariaţii de 16 şi 17 ani nu se supun acestei legi. presupune etapele: I. 4. premiile şi alte adaosuri. în negocierile colective dintre sindicate şi managementul firmei există o marjă destul de largă în cadrul căreia se pot stabili salariile. proiectarea formelor de salarizare. cât şi într-o parte a uniunii Europene. 3. Marea Britanie a introdus salariul minim în aprilie 1999 cu un nivel de 3. De exemplu. pe când ceilalţi sunt prejudiciaţi. el poate să ridice nivelul salarial al celor care ocupă deja anumite posturi de muncă. modul de diferenţiere a salariilor personalului MAF. 2. 1. elementele legate de normarea muncii. angajatorii se vor întreba: „Cât timp putem rezista fără să provocăm sindicatele să convoace o grevă costisitoare?” Sindicatele vor răspunde: „Ne vor forţa angajaţii să intrăm în grevă numai la un moment dat în aşa fel încât să le spună angajatorilor că au încercat să reziste sau intenţionează să se opună grevei pe care o putem convoca până în pânzele albe?” De regulă. dar şi pentru că doar o mică parte din numărul angajaţilor este afectat de legislaţia salariului minim. proiectarea sistemului salariilor de bază.Salariul minim se practică în Statele Unite şi Canada. formele de salarizare aplicate. salariile. proiectarea formelor de premiere. În măsura în care salariul minim este pus în aplicare. negocierea salariului între cei doi parteneri.

pe gradaţii sau între limite. fiecare societate comercială poate opera cu una sau mai multe reţele de salarizare. calităţi profesionale). stabilite de fiecare firmă.. a compartimentului sau a formaţiei conduse. alte forme de salarizare concepute de firmă. salarizarea pe cote procentuale. salariile de bază pot fi diferenţiate în raport cu dificultatea muncii şi condiţiile de muncă. 16 . îndeosebi în sectoare de activitate cum este comerţul. stabilind numărul de categorii ale reţelei. experienţa. salariile pot fi diferenţiate pe grade profesionale. individual sau colectiv. precum şi pentru maiştri. în mod diferenţiat. rezultatele obţinute în activităţi anterioare. Desigur. gradul de responsabilitate. remiză etc. Încadrarea şi promovarea muncitorilor în cadrul sistemului tarifar adoptat se face pe baza criteriilor proprii. După caz. diferenţierea salariilor tarifare se face în funcţie de mărimea şi complexitatea activităţii firmei. complexitatea lucrărilor şi gradul de dificultate a muncii. Nomenclatorul funcţiilor este stabilit în funcţie de necesităţile firmei. precum şi salariul de bază al primei categorii. nivelul de pregătire. Formele de salarizare care pot fi practicate sunt: acordul direct. Acestea vor fi situate între nivelul actual şi o limită maximă pe care societatea comercială să o poată suporta din punct de vedere financiar. Pentru funcţiile de conducere. În cadrul fiecărei funcţii. acordul indirect. Pentru muncitorii necalificaţi. ţinându-se seama de prevederile legii în acest domeniu. creşterea salariului de bază de la o categorie la alta. ţinându-se seama de: complexitatea lucrărilor. diferenţiate pe niveluri (categorii) în funcţie de calificarea.Stabilirea salariilor de bază ale muncitorilor se face pe baza reţelelor tarifare (grile de salarizare). salarizarea în regie (după timpul lucrat). societatea comercială îşi poate construi o reţea cu salariile de bază. Încadrarea şi promovarea în funcţii se face pe baza criteriilor proprii. Salariile de bază pentru personalul de execuţie se pot stabili pe funcţii. cum sunt: competenţa profesională (nivelul studiilor. Salariile muncitorilor se pot stabili şi pe funcţii. acordul progresiv.

ca: norme de timp. limitele premiilor individuale. sfera de atribuţii. Pe baza prevederilor contractului colectiv de muncă. urmând să se acorde atât pentru vechimea în muncă. Sistemul de sporuri. Modalităţile de stabilire. astfel încât premiile să reflecte măsura eforturilor depuse de fiecare categorie de personal. În final. cât şi pentru rezultatele obţinute în muncă. în strictă concordanţă cu obiectivele asumate de firmă. fiind înscrise în contractul individual de muncă. se poate renunţa la acordarea distinctă la salariul de bază a unor sporuri. de aceeaşi natură. Prin contract colectiv de muncă se stabilesc criteriile pe baza cărora se va face premierea. după caz. Sporul pentru vechimea neîntreruptă într-o firmă poate fi menţinut într-o formă transparentă. modalităţile de constituire şi sursa fondurilor de premiere. normarea muncii trebuie să asigure dimensionarea corespunzătoare a numărului de personal. 17 . Criteriile de premiere se vor stabili prin corelarea lor cu forma de salarizare aplicată.Normarea muncii. Firmele pot acorda sporuri şi într-un procent mai mare decât cel stabilit sau pot introduce şi alte sporuri la salariu şi se vor impozita suplimentar. Condiţiile de acordare a sporurilor şi categoriile de personal îndreptăţite să primească sporuri la salariul de bază sunt prevăzute în contractul colectiv de muncă. norme de servire. Normele de muncă pot avea mai multe forme de exprimare. Firmele vor elabora propriul sistem de norme de muncă şi normative de personal. III. Sistemul premial. managementul firmei sau. precum şi alte elemente asemănătoare. stabilesc drepturile salariale ale fiecărui angajat. timpul lucrat suplimentar. norme de producţie. norme de personal. aprobare şi modificare a normelor de muncă trebuie convenite de partenerii sociali şi înscrise în contractul colectiv de muncă. Consiliul de Administraţie. În cazul în care la stabilirea salariilor de bază s-au avut în vedere condiţiile de muncă. Determinarea salariilor individuale. în conformitate cu reglementările legale în vigoare. exercitarea unor atribuţii suplimentare. în condiţiile stabilite prin contractul colectiv de muncă.

Prin politica de salarizare firma urmăreşte:  atragerea unui număr corespunzător de angajaţi. (deşi nivelul absolut al salariilor este mai mic).E. . în consecinţă.E. cu excepţia companiilor internaţionale.Pentru înlăturarea arbitrariului. Flexibilitatea politicii salariale a firmei trebuie înţeleasă:  ca o modalitate prin care se transferă asupra salariilor acordate consecinţele 18 evoluţiei conjuncturale a cifrei de afaceri şi a costurilor vieţii în diferite perioade. subiectivismului şi favoritismului în aprecierea şi comensurarea calităţilor personale ale salariaţilor.  CONCLUZII Patronatul poate dezvolta şi diversifica formele de salarizare practicate.  recompensarea angajaţilor pe măsura efortului depus. cu exigenţele salariaţilor şi ale sindicatului. au o pondere în totalul costurilor mai mare decât în ţările U. se remarcă o serie de tendinţe: • Salariile individuale rămân un apanaj al negocierilor libere dintre angajator – sindicate. • • Datorită infuziei de ISD şi sporirea productivităţii muncii se previzionează o creştere a salariului mediu de circa 300€/lună în 2007 şi 500€/lună în 2010.  Din perspectiva integrării României în U. în concordanţă cu specificul de activitate al firmei. Staff-ul managerial al firmei va proiecta criterii şi modalităţi riguroase de stabilire şi acordare a drepturilor salariale individuale. nivelul său va creşte şi. • Se vor extinde formele de salarizare colectivă în detrimentul acordului individual. se va amplifica restructurarea locurilor de muncă aşa zis precare care vor fi externalizate de firme.  păstrarea şi fidelizarea angajaţilor competitivi. Dacă se menţine. ideea salariului minim (sau garantat) fiind tot mai mult contestată. pentru loialitate. experienţă şi realizări. Pentru a asigura competitivitatea firmelor româneşti este necesară o reducere relativă a costurilor salariale care.

în viitor. funcţii de business non-critice. pierderea unor competenţe importante. dependenţa de prestatorul extern. specializaţi în anumite servicii. • • • • • • • • costuri reduse de exploatare. ca un factor. disponibilizarea unor resurse interne pentru alte scopuri. outsourcing-ul constituie de fapt o strategie prin care o organizaţie încredinţează funcţionalităţi majore unor furnizori externi. care • • organizarea unei celule de pilotaj întocmirea contractului de outsorcing AVANTAJE  RISCURI    presupune: Externalizarea managementul salariilor şi a resurselor umane cunoaşte o creştere 19 . îmbunătăţeşte focusul companiei. sunt efectuate cu personal şi resurse interne”. care devin astfel „valued business parteners” (parteneri furnizori de servicii cu valoare adăugată). se câştigă acces la capabilităţi World class. riscul social. în mod tradiţional. de la civilizaţia salariului spre o civilizaţie a veniturilor. în corelaţie cu perfecţionările instituţional juridice contribuie la trecerea. Cunoscut şi sub numele de „management al facilităţilor”. îmbunătăţirea producţiei şi eliminarea întârzierilor beneficii adiţionale. iniţierea controlului asupra prestatorului extern. reducerea considerabilă a riscurilor. Outsourcing-ul (externalizarea) managementului salariilor Repere teoretice OUTSOURCING  ”Utilizarea strategică a unor resurse externe pentru desfăşurarea unor activităţi care.

contabilitate resurse umane). la nivelul Capitalei fiind în jur de 20. fiind practicată mai ales de companiile multinaţionale. dinamica din ultimii ani a acestei activităţi nu este de ignorat. soluţia de externalizare a administrării salariilor este oferită de cel mult o companie în fiecare judeţ. Dacă. ci de un parteneriat. Care sunt avantajele şi costurile pentru firme dacă ar opta pentru varianta externalizării administrării salariilor şi care sunt riscurile pe care le presupune o asemenea decizie? Principalele motive pentru outsourcing-ul (externalizarea) managementului salariilor 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 3% 53% 48% 39% 32% 70% 65% procent dintre respondenţi - A = Folosirea resurselor externe de expertiză şi talent B = Concentrarea resurselor asupra principalului domeniu de activitate A B C D E F G Pentru a înţelege numărului de angajaţi şi a costurilor conexe referinţă: C = Reducerea mai bine acest proces iată câteva întrebări de D = Eliminarea nevoii de a reinvesti continuu în tehnolohie E = Reducerea costurilor Care Un management mai bun al costurilor decizie trebuie interiorul companiei companiei F = sunt motivele pentru Această proceselor din să vină din interiorul care o companie ar trebui să G = Altul şi să se înţeleagă că nu va fi vorba de o relaţie clientopteze pentru administrarea sistemului de către o firmă furnizor. În ce priveşte restul ţării. Aceasta constă. soluţia de externalizare a sistemului de administrare a salariilor reprezintă o practică obişnuită. în Occident. de fapt.puternică la nivel internaţional. Ex: circa 14% din firmele franceze şi 36% din firmele americane externalizează activităţi suport (salarii. În ce 20 . Totuşi. în România se află încă în faza incipientă. Firmele care oferă asemenea servicii nu sunt numeroase. în încredinţarea unei funcţiuni a firmei – de regulă – funcţiunea financiar contabilă şi funcţiunea de personal – unui partener extern. Între ambele părţi trebuie specializată? să existe un nivel de înţelegere şi de comunicare.

chiar şi unele multinaţionale. Aceasta va 21 . Există însă interdependenţe cu partea de salarizare care ar consta în completarea pontajului. Practic. Intervenţia companiei constă în automatizarea acestui proces astfel încât clientul să primească o propunere de pontaj bazată pe istoricul lunii trecute şi pe această bază. în cele mai multe cazuri este vorba de o mai bună reprezentare în faţa instituţiilor de control. din nou ca răspuns al pieţei. a existat o cerere a pieţei care a trebuit să fie satisfăcută. A treia categorie este reprezentată de firmele care furnizează software. Pot să mai intervină elemente legate de regulamente de ordine interioară. Sunt numeroase companii româneşti. există şi altele care oferă acest gen de serviciu. externalizarea sistemului de administrare a salariilor reprezintă o practică frecventă şi. fie pentru calculul salarial. De exemplu. Firma specializată pe administrarea salariilor. firma „Intersource Romania” s-a specializat şi pe administrarea salariilor. externalizarea salariilor şi-a făcut simţită prezenţa începând cu anul 1995. dar pe care-l combină cu alte tipuri de servicii. calculul salarial şi depunerea tuturor documentelor aferente. Soluţia de administrare a salariilor de către societăţi specializate este asimilată de către companiile româneşti la nivelul aşteptărilor iniţiale? Pe piaţa românească. Iniţial a fost introdusă în companiile de consultanţă. pe lângă procesarea exclusivă a salariilor. companiile multinaţionale care au venit în România au dorit un asemenea serviciu. în principal în companiile multinaţionale. după care s-a extins. În Occident. Aceasta ar fi partea de administrare de personal. La ora actuală. completarea registrelor de evidenţă a salariaţilor. Această activitate presupune redactarea şi înregistrarea contractelor de muncă. cu toate modificările ce au decurs după apariţia noului Cod al Muncii. Şi atunci. sistemul de administrare a salariilor este combinat cu partea de contabilitate. poate să-şi extindă activitatea şi la partea de administrare de personal. În alte companii. au apărut firme care se ocupă de contabilitate şi care au o mică extensie: partea de administrare şi gestionare a salariilor. în care gestiunea şi administrarea salariilor este asigurată de departamentul financiar-contabil. organizarea dosarelor de personal.priveşte motivele pentru care o companie ar putea să apeleze la o asemenea soluţie. firesc. fie pentru gestionarea întreprinderii sau a clienţilor. Ce presupune adoptarea unui astfel de sistem de administrare a salariilor? Din partea companiei presupune asigurarea unei persoane de contact care să păstreze relaţia cu partenerul de outsourcing. să facă doar modificările aferente lunii în curs după acest fişier să fie importat electronic în sistemul de procesare folosit de firma specializată în outsourcing. în afară de marile companii de consultanţă.

alături de alte legi legate de capitalul uman. datorită comerţului electronic şi datorită tehnologiei. mai mari sau mai mici. Aici putem vorbi de suportul de hârtie în cazul în care compania nu foloseşte un sistem electronic de plăţi sau putem vorbi de suportul electronic şi atunci ceea ce compania primeşte de la firma specializată este un fişier cu absolut toate plăţile. Eficienţa unui astfel de sistem are aplicabilitate în companiile cu maxim 500 de angajaţi.a.  Noul Cod al Muncii.  Pentru a reduce la minim expunerea în faţa riscurilor legate de restructurare.  Dispariţia graniţelor geografice. costurile depind de gradul de complexitate a structurii sistemului de salarizare. Care sunt costurile pe care le impune asimilarea unui astfel de sistem de administrare a salariilor? Există mai multe criterii care stau la baza calculării costurilor. cât şi cele la buget pe care nu trebuie decât să le aprobe. mai ales în uniunea Europeană.produce toate documentele aferente gestionării salariilor.  Ca răspuns la o presiune din ce în ce mai puternică asupra funcţiei de resurse umane în cele mai multe organizaţii. de la ştatul de plată clasic. externalizarea managementului salariilor şi în România se justifică prin:  Parametrii asemănători de management al capitalului uman acceptaţi la nivel internaţional. de frecvenţa cu care se efectuează plata salariilor. În concluzie. a ordinelor de plată aferente atât contribuţiilor salariale. de modul în care se face gestionarea plăţilor (cash. privitoare la plata contribuţiei de şomaj ş. pe suport de hârtie). cel care se depune la inspectoratul teritorial de muncă. nou intrate în vigoare. Astfel. 22 . Există şi partea de „bucătărie” legată de gestionarea plăţilor şi anume întocmirea documentelor de plată în funcţie de specificul clientului sau întocmirea borderourilor pentru bancă. în sistem electronic. Se asigură depunerea şi înregistrarea acestor documente la autorităţile implicate în acest proces. Costurile sunt legate pe de o parte de numărul de angajaţi. costurile de outsourcing pot varia de la 4-5 dolari/salariat/lună până la 10-15 dolari/salariat/lună. atât individuale. De asemenea. pentru adaptarea la norme şi la legi noi sau legate de restructurarea financiară. Mărimea companiei reprezintă un criteriu. dar ţin cont şi de specificul activităţii firmei. cel puţin în condiţiile cadrului legislativ actual şi al fluctuaţiei de personal care se manifestă pe piaţa muncii. cât şi plăţilor individuale. de a gestiona strategic oamenii şi resursele tehnologice. până la întocmirea tuturor declaraţiilor aferente referitoare la plata contribuţiilor de asigurări sociale. ca urmare a armonizării legislative.

1999 „Comportamentul organizaţional şi gestiunea resurselor umane”. Alec Chrystal 5. Rischard G. Ghe. Michael Porter 23 . 2002 „Managementul general al firmei”. Bucureşti. A. V. 2001 „L’Avantage Concurrentiel. A. Bucureşti. Economică.E. Burduş. Ed. Ed. E. Paris. Economică. Bucureşti. Lefter 4. Ed. 2002 „Managementul resurselor umane”. Gavrilă. Dunod”. 1999 2. Bucureşti. Economică. Bibliografie 1. Alecxandra Deaconu şi colectivul 3. a II-a.. Economică. Manolescu 6. Ed. Ed.S. 2004 „Principiile economiei (traducere)”. Ed.Bucureşti. Ed a III-a. dar cu garantarea profesionalismului de care este nevoie într-un mediu legislativ labil. Lipsy & K. Căprărescu „Fundamentele managementului organizaţiei”. T. Pentru susţinerea dezvoltării companiei fără a mări personalul administrativ.