www.mobbing.

ro

Comportamentul contraproductiv în organizaţii
- autor: Dr. Coralia Sulea Introducere De aproape 20 de ani se constată o creştere a interesului pentru cercetarea comportamentelor de la locul de muncă care produc daune angajaţilor sau organizaţiei, în special din cauza consecinţelor dăunătoare si costurilor asociate. Printre acestea se numără cele economice (pierderea productivităţii datorită întârzierii la serviciu, furturi sau sabotaj) sau cele psihologice (retragere sau satisfacţie scăzută în muncă - pentru cei care sunt ţinte ale comportamentelor contraproductive interpersonale sau un grad ridicat de stres şi insecuritate – pentru cei care percep astfel de comportamente) (Vardi şi Weitz, 2004). Acestea reprezintă argumente importante pentru nevoia de a identifica predictorii comportamentelor contraproductive atât la nivel interpersonal cât şi organizaţional. Astfel de informaţii vor putea ajuta actorii organizaţionali în ceea ce priveşte modalităţile de prevenire ale unor astfel de acte (în timpul procesului de selecţie, orientându-şi atenţia către acei predictori ce ţin de personalitate care determină comportamente contraproductive sau la nivelul organizaţiei, luând în considerare factorii cu caracter situaţional care pot declanşa sau încuraja astfel de comportamente). Comportamentele contraproductive includ: comportamentul abuziv faţă de alţii, agresivitatea fizică şi verbală, efectuarea incorectă a muncii în mod intenţionat, sabotajul, furtul, absenţele, întârzierile etc. Aceste comportamente reprezintă un set de acte distincte care au caracteristici comune: sunt intenţionate (nu accidentale) şi dăunează ori au intenţia de a face rău organizaţiei şi/sau actorilor organizaţionali – clienţi, colegi şi supervizori (Spector şi Fox, 2005). Conceptualizări ale comportamentului contraproductiv Comportamentul contraproductiv la locul de muncă (counterproductive work behavior – Fox, Spector şi Miles, 2001; Martinko, Gundlach şi Douglas, 2002) a fost descris, exemplificat şi analizat în mai multe forme conceptuale. Aceste comportamente au un caracter nefavorabil fie la nivel interpersonal, pentru colegi sau clienţi, fie la nivel organizaţional, având potenţialul de a produce daune şi importante pierderi pentru organizaţie. Acest tip de comportament e analizat drept construct general sau prin forme specifice, mai nuanţate, ca impoliteţea, abuzul emoţional, bullying şi mobbing (forme ale hărţuirii nonsexuale) care pun accent pe persoana ce este ţinta comportamentului respectiv, şi alte forme (răzbunarea, represaliile, violenţa şi agresivitatea), care pun accent pe actor, ce lmanifestă comportamentul, pe caracteristicile şi motivaţia lui. Deşi există o anumită suprapunere a formelor de comportamente contraproductive, ele diferă totuşi pe anumite dimensiuni, cum ar fi cele precizate de Pearson, Andersson şi Porath (2005): • • • • • intenţia de a face rău (care poate fi absentă, prezentă sau ambiguă); ţinta actului (care poate fi reprezentată de indivizi, de organizaţie sau de ambele); tipuri de norme încălcate (ale societăţii, organizaţiei, ale grupului de lucru sau nici una); persistenţa actului (un act singular sau repetat de-a lungul timpului); intensitatea şi profunzimea comportamentelor manifestate.

1

cu implicaţii severe pentru organizaţie şi indivizi. iniţal. 2006). o scală bidimensională care a fost folosită în numeroase cercetări pe această temă (Interpersonal and Organizational Deviance Scale). Robinson şi Bennett (1995) au realizat iniţial o tipologie a comportamentelor contraproductive folosind tehnica scalării multimensionale. furt etc. Cele două dimensiuni ce stau la baza explicării modelului sunt caracterizate de două etichete: organizaţional/interpersonal şi minor/major. 1995) • Prima dimensiune – devianţă minoră vs devianţă majoră – reflectă la un pol comportamente deviante minore. sau având şi cele două dimensiuni. 2000). ca nişte constructe izolate (absenteism. În ultimii zece ani. nici pentru indivizii vizaţi. pornind de la ideea că o serie de comportamente asemănătoare se pot grupa. Ulterior. Dacă un individ manifestă un comportament dintr-o dimensiune. Comportamentul contraproductiv a fost studiat fie ca un construct global. Penney. după anumite criterii. Minor Major 2 . în dimensiuni sau categorii.www.). Pornind de la acestea. cât şi categorii asociate (Spector. o bună parte a cercetătorilor în domeniu au adoptat distincţia făcută de Robinson şi Bennett (1995) între comportamentele care au ca ţintă organizaţia şi cele ce vizează alte persoane. Această distincţie a fost cel mai bine operaţionalizată prin instrumentul lui Bennett şi Robinson (2000). cercetările s-au orientat tot mai mult spre găsirea unui construct global menit să includă mai multe comportamente specifice. rezultă patru cadrane în care se încadrează comportamentele asociate. Goh şi Kessler. atunci e probabil să manifeste şi alte comportamente similare. Bruursema. Organizaţional Devianţă minoră şi organizaţională DEVIANŢA LEGATĂ DE PRODUCŢIE A pleca mai devreme A lua pauze excesive A lucra intenţionat mai încet A risipi resursele Devianţa minoră şi interpersonală DEVIANŢA POLITICĂ A face favoruri A bârfi colegii A acuza/învinovăţi colegii A fi în competiţie incorectă Devianţa majoră şi dăunătoare organizaţiei DEVIANŢA REFERITOARE LA PROPRIETATE A sabota echipamentul A accepta mită A minţi în legătură cu orele lucrate A fura din companie Devianţă majoră şi interpersonală AGRESIVITATE PERSONALĂ A hărţui sexual A comite abuzuri verbale A fura de la colegi A pune în pericol colegii Interpersonal Figura 1.mobbing. fie ca un comportament cu două dimensiuni (interpersonală şi organizaţională – Bennett şi Robinson. nu sunt dăunătoare nici pentru organizaţie. Fox. celălalt pol fiind însă caracterizat de gravitate.ro Tipologii şi structurări ale comportamentelor contraproductive Comportamentele contraproductive au fost studiate. Tipologia comportamentului deviant (Robinson şi Bennett.

whistle blowing – situaţia în care foşti sau actuali membri ai organizaţiei aduc la cunoştinţa anumitor persoane sau organizaţii ce ar fi 3 . sabotajul. minciuna.ro • A doua dimensiune – devianţă interpersonală vs devianţă organizaţională – are. ce constituie şi o procedură de screening pentru identificarea candidaţilor ale căror comportamente. retragere. devianţa legată de producţie (mai pasivă) este neefectuarea intenţionată a sarcinilor de serviciu în mod eficient. şi pentru organizaţie. furt. În mod similar. Această conotaţie a devianţei care. aşa cum ar trebui. Hanke şi Saxberg (1985 citaţi de Gallperin. devianţă legată de producţie. adică dezvăluirea cu referire la aspectele disfuncţionale din organizaţii (engl. sabotaj. tratarea unor angajaţi într-un mod care îi dezavantajează este o abordare cu impact negativ asupra angajaţilor. ca devianţă legată de productivitate şi proprietate. cea negativă şi. angajaţii care manifestă comportamente discrepante. În continuare vor fi discutate cele două perspectve asupra devianţei. încălcarea legilor provoacă daune la nivelul unei societăţi. astfel de comportamente pot avea chiar consecinţe pozitive pentru organizaţie sau membrii săi. informaţii din organizaţie. precum şi cinci categorii: abuz împotriva celorlaţi. dăunează organizaţiei (Warren. furt care se referă la sustragerea unor obiecte. în anumite situaţii. Devianţa considerată negativă. agresivitate. abuzul de substanţe. În acelaşi registru. anumite comportamente care deviază de la normele prestabilite din cadrul unei organizaţii pot conduce însă la soluţii sau modificări pozitive. însă nu şi organizaţiei şi care sunt la vedere. lipsa de onestitate constituie un rău potenţial şi pentru cel care primeşte informaţiile. evidenţiază principalele ţinte ale diferitelor forme de comportament contraproductiv. comentarii inadecvate. respectiv. Lanyon şi Goodstein au realizat Counterproductive Behavior Index. hărţuirea sexuală şi aspecte generale. absentează. comportamente dăunătoare indivizilor. Dintr-o altă perspectivă. constituie principala preocupare a cercetătorilor şi managerilor. iar la celălalt pol comportamentele ce sunt dăunătoare organizaţiei. iar atunci când un angajat sustrage ceva care nu îi aparţine. folosit în selecţie şi consultanţă organizaţională.mobbing. ignorarea persoanei sau subminarea abilităţii sale de a lucra eficient. cum ar fi „tragerea semnalului de alarmă”. Devianţa considerată pozitivă. cea pozitivă. nu indivizilor şi ascunse. care este alt tip de instrument. În 2004. Dimensiuni pozitive şi negative ale devianţei organizaţionale Analizele şi rezultatele prezentate mai sus conduc la conturarea unei imagini cel puţin indezirabile a unor astfel de comportamente deviante sau contraproductive. furnizarea unor informaţii incorecte. ce se aplică atunci când comportamentul discrepant al angajaţilor este în avantajul intereselor organizaţiei. prin ameninţări. Spector şi colab. retragerea constă în comportamente care diminuează timpul de lucru (angajaţii lucrează mai puţin decât se cere în organizaţie. dar nu şi în cercetări. sabotajul (mai activ) se referă la distrugerea sau deteriorarea bunurilor fizice care aparţin angajatorului. la un pol. de fapt. comite furt şi dăunează organizaţiei. atitudini şi valori legate de muncă e probabil să interfereze cu succesul lor ca angajaţi. CBI este un chestionar cu 140 de itemi (adevărat/fals) şi are şapte dimensiuni: aspecte legate de încredere. Autorii susţin că este un test de integritate. Abuzul împotriva altor persoane constă în comportamente dăunătoare îndreptate împotriva colegilor şi a altor persoane pentru a face rău fizic sau psihic. întârzie sau iau pauze mai des decât este permis. Astfel. 2003). 2002) au introdus sintagma devianţă constructivă. (2006) au dezvoltat un instrument conţinând 45 de itemi – Counterproductive Work Behavior Checklist (CWB-C) – care include dimensiunea interpersonală şi pe cea organizaţională. Chiar dacă atenţia este preponderent orientată spre daune şi alte efecte negative determinate de comportamentul contraproductiv.www. abuzul legat de computer.

în primul rând. Gundlach şi colab. 2003). este important ca managerii să analizeze factorii determinanţi ai acestora şi să interpreteze ce anume semnalează aceste comportamente. 1997 citaţi de Gallperin. adică neaplicarea ordinelor care sunt îndoielnice din punct de vedere moral. având astfel ca rezultat funcţionarea mai eficientă a organizaţiei. whistle . În această viziune. O altă perspectivă referitoare la „cei care observă” pune accent pe modul în care aceştia pot acţiona concret. comportamenul contra-rol. pe de altă parte.blowing) a fost definită ca fiind divulgarea de către membrii organizaţiei (foşti sau actuali) a practicilor ilegale. îi face pe aceştia nu numai simpli observatori. Aceste abordări asupra devianţei subliniează importanţa explorării a ce anume se află la baza acestor comportamente. care presupune comportarea într-un mod opus rolului profesional. ale căror eforturi de schimbare sunt în beneficiul organizaţiei. de balanţa între costurile şi beneficiile unei astfel de acţiuni. ci şi persoane care pot avea un rol important în încurajarea sau ininhibarea acestui comportamente. însă temperate. (2003) propun un model de procesare a informaţiei sociale legat de decizia de „a trage semnalul de alarmă”. ei sunt văzuţi ca reformatori. Chiar dacă producerea unor astfel de comportamente în organzaţie are consecinţe negative.mobbing.www. comportamentele de nerespectare a unor proceduri organizaţionale pentru rezolvarea unei probleme sau a instrucţiunilor superiorului referitoare la eficientizarea muncii (Warren. În acest sens sunt luate în considerare două categorii de factori: intrapersonali şi interpersonali. Observarea comportamentului contraproductiv – decizia de a dezvălui Comportamentele contraproductive nu se produc în izolare. imorale sau nelegitime care se află sub controlul angajatorilor. În ceea ce priveşte prima categorie. spre trecerea la act şi de perceperea gravităţii comportamentului şi. Această perspectivă demonstrează că oamenii pot fi văzuţi ca fiind tacticieni motivaţi din moment ce procesează informaţia despre comportamentul deviant şi aleg acţiunile relevante bazându-se pe aceste informaţii. către persoanele sau organizaţiile care au capacitatea de a acţiona în acest sens (Near şi Miceli. În această abordare a devianţei constructive sunt amintite: comportamente radicale. 1985 citaţi de Gundlach. ale angajaţilor. Observarea acestora de către colegi. „Tragerea semnalului de alarmă” (engl.ro capabile să ia măsuri împotriva anumitor practici ilegale. Decizia de a dezvălui este în bună măsură orientată. indivizii sunt consideraţi responsabili pentru realizarea devianţei atunci când acţiunile lor sunt percepute ca fiind determinate de propriile motive (cauze interne) şi acestea sunt realizate în condiţiile care permit libertatea de a-şi alege comportamentul (cauzele sunt controlabile). 2003). ce pot provoca o anumită stare de fapt şi conduce la o schimbare de care beneficiază organizaţia. 2002). pe de-o parte. imorale sau nelegitime realizate sub controlul angajatorilor (Miceli şi Near. Comportamentul de dezvăluire este legat şi de percepţiile asupra injustiţiei care îi motivează pe angajaţi să fie centraţi pe rezolvarea situaţiilor. se ia în considerare modul în care încercările de influenţă socială ale celor care realizează comportamentele deviante influenţează deciziile de dezvăluire. încălcând astfel norma referitoare la menţinerea tăcerii asupra activităţii ilegale a organizaţiei. nesupunerea funcţională. dezvăluirea unor practici imorale sau ilegale. Douglas şi Martinko. Această definiţie indică faptul că există două personaje principale: cel care realizează un comportament neacceptat şi cel care acţionează. însă contribuie la bunăstarea generală a organizaţiei şi având spirit inovator şi antreprenorial. pentru a putea acţiona asupra principalelor cauze şi nu doar asupra efectelor. în sensul dezvăluirii comportamentelor observate. Oamenii sunt din punct de vedere emoţional mai sensibili la acte deviante când atribuie cauze interne celor care le realizează. Cei care fac acest lucru pot încălca normele organizaţionale în vigoare. fiecare dintre acestea are un anumit grad de vizibilitate. Printre acestea sunt 4 . În ceea ce priveşte factorii interpersonali.

deşi indirecte. injustiţia organizaţională. convingere constituind un motivator semnificativ pentru încercarea de restabilire a sentimentului de 5 . Colquitt (2001) a arătat în studiile sale că justiţia organizaţională este cel mai bine conceptualizată prin prisma a patru dimensiuni distincte: procedurală. susţinând viziunea conform căreia devianţa angajaţilor este o reacţie emoţională la experienţa unor stresori frustranţi aferenţi postului (Fox.ro menţionate: prezentarea unor circumstanţe atenuante de cei care realizează comportamentul. Dwyer şi Fox (2000) au oferit dovezi. 2001). folosirea de scuze sau justificări. Analoui şi Kakabadse (1992) au evidenţiat posibilitatea ca unul dintre motivele pentru care angajaţii se implică în practici neconvenţionale să fie dorinţa de a avea mai multă autonomie la locul de muncă. sublinierea caracterului izolat. Pe de-o parte. Fox şi colab. dar nu cu comportamentul contraproductiv interpersonal. distributivă. mai ales dacă atrage după sine blamarea de către colegii grupului de lucru sau chiar a unui şef care nu este foarte interesat de realitatea din mediul său de lucru. lipsa de autonomie. “denunţarea” acestora. frustrarea fiind interpretată drept interferenţa cu scopurile persoanei sau cea apărută în activitatea în derulare a unei persoane. Indiferent de formele sale. Astfel de iniţiative. Dezvăluirea nu este întotdeauna simplu de realizat. angajaţii considerând că au dreptul la acel ceva. Aceasta analiză evidenţiază o altă faţetă a impactului comportamentelor contraproductive. adică măsura în care autorităţile din cadrul organizaţiei îi tratează pe angajaţi cu respect şi demnitate. şi justiţia informaţională. injustiţia reprezintă o pierdere a ceva. Se va folosi structura autoarelor pentru a integra şi cercetările recente asupra predictorilor comportamentelor contraproductive. ultimele două tipuri fiind faţete ale justiţiei interacţionale. de către cei care observă. 2001. pentru posibilele efecte ale autonomiei la locul de muncă. percepţiile asupra situaţiilor de muncă. semnale de alarmă chiar. ce este gradul în care autorităţile furnizează explicaţii adecvate pentru deciziile luate (Colquitt. Cercetătorii au examinat corectitudinea percepută a rezultatelor (justiţia distributivă). a procedurilor (justiţia procedurală) şi tratamentul din partea autorităţilor (justiţia interacţională). În acest sens. el putând constitui un mijloc de descărcare a tensiunii sau de corectare pentru restabilirea sentimentului de control al angajatului asupra mediului de lucru. Şi Bennett şi Robinson (2000) au descoperit o puternică relaţie între frustrare şi comportamentele contraproductive interpersonale. (2001) au arătat că autonomia la locul de muncă are o corelaţie negativă semnificativă cu comportamentul contraproductiv organizaţional. o monitorizare exagerată a modului de realizare a sarcinilor profesionale şi neluarea în considerare a ideilor şi propunerilor unui angajat pot favoriza activităţi de sabotare a sarcinilor alocate sau desconsiderarea a autonomiei unor colegi ori subordonaţi.www. pot constitui o oportunitate pentru imitare. Cele care tratează devianţa ca fiind o reacţie la experienţele trăite ale angajatului.mobbing. atunci când angajaţii cu o autonomie ridicată percep un nivel înalt de stresori. dar şi intimidarea. Totuşi. Greenberg. Predictori ai comportamentului contraproductiv Bennett şi Robinson (2003) evidenţiază trei tendinţe în analiza predictorilor sau cauzelor comportamentului contraproductiv. Anumiţi cercetători consideră că lipsa de autonomie şi participare a angajatului are un rol important în manifestarea comportamentului contraproductiv. Spector şi Miles. Comportamentul contraproductiv ca reacţie la frustrare a primit un puternic suport empiric. pot avea un impact important în gestionarea contraproductivităţii. Aici sunt luate în considerare reacţia la frustrare. 1. sau. constrângerile organizaţionale şi emoţiile resimţite la locul de muncă. pentru că depistarea cât mai timpurie a unor astfel de comportamente favorizează şi o intervenţie eficientă. Justiţia interacţională include percepţiile referitoare la justiţia interpersonală. interpersonală şi informaţională. 1993). creşte probabilitatea ca ei să se implice în comportamente contraproductive. dimpotrivă.

Aquino. percepţiile favorabile fiind legate negativ atât de devianţa interpersonală. Relaţia dintre percepţiile asupra mediului de dezvoltare şi devianţa organizaţională a fost mai puternică pentru angajaţii cu conştiinciozitate şi stabilitate emoţională scăzute. Penney şi Spector. La fel. 2003). 2002). cu referire la justiţia procedurală. iar devianţa interpersonală este asociată cu niveluri scăzute de extraversie şi amabilitate. Lee. pentru indivizii cu scoruri înalte pe trăsătura anxietate.ro dreptate.mobbing. Pentru cei care au avut scoruri înalte pentru furie. Colbert. Fox şi colab.) sunt corelate pozitiv cu comportamentele contraproductive. Lewis şi Bradfield (1999) au evidenţiat faptul că percepţiile asupra justiţiei interacţionale au fost predictori puternici ai comportamentului deviant orientat spre organizaţie şi alte persoane. (2001) au arătat că justiţia distributivă este corelată semnificativ cu comportamentul contraproductiv organizaţional. Seabright şi Schminke (2002) au arătat în studiul lor că indivizii se vor angaja în forme mai serioase de sabotaj când experimentează mai multe tipuri de injustiţie. în cercetarea sa. Bennett şi Robinson (2000) au arătat că scorurile de pe scalele devianţei interpersonale şi organizaţionale au fost corelate negativ cu perceperea justiţiei procedurale şi interacţionale. Vardi şi Wiener (1996) analizează nivelul scăzut de dezvoltare morală a individului şi incongruenţa valorică dintre individ şi organizaţie. Şi Gallperin (2002) a arătat că în cazul oamenilor cu o orientare etică puternică există o probabilitate mai mică să se implice în oricare din cele două forme de devianţă. 2. cât şi pentru cele interpersonale. nivelurile înalte ale conflictului au fost asociate cu niveluri înalte ale comportamenului contraproductiv interpersonal. În acest context sunt analizate dimensiuni ale personalităţii conform modelului Big Five. Harter. a arătat că unele constrângeri organizaţionale reprezintă predictori semnificativi atât pentru comportamentele contraproductive organizaţionale. Fox şi Spector. niveluri înalte ale constrângerilor au fost asociate cu niveluri crescute ale comportamentelor contraproductive interpersonale. constrângeri situaţionale ce rezultă din reguli şi proceduri. Şi Mehta (2000). corelaţiile având tendinţa de a fi mai puternice pentru comportamentele contraproductive organizaţionale (Chen şi Spector. Ashton şi Shin (2005) au descoperit că anumiţi factori de personalitate prezic tipuri distincte de devianţă la locul de muncă. Au şi Ho. De asemenea. machiavelismul. afectivitatea negativă şi alte tipuri de emoţii. cât şi de cea orientată spre organizaţie. stabilitatea emoţională şi amabilitatea moderează relaţia dintre percepţia situaţiei de muncă şi comportamentele contraproductive. vârsta şi sexul. Alţi autori amintesc de caracterul predictiv al nivelului de integritate a individului şi anumite scale din inventarul de personalitate CPI (Hakistan. 1999. narcisismul. ea are legătură cu comportamentele contraproductive. în special cu cele de tipul răzbunării. 2005). A arătat şi că acest factor este cel mai important predictor şi că angajaţii care au scoruri mari la factorii conştiinciozitate şi amabilitate nu au tendinţa de a manifesta comportamente contraproductive. iar cea dintre suportul organizaţional perceput şi devianţa interpersonală a fost mai puternică pentru cei cu amabilitate scăzută. locul controlului. În ceea ce priveşte satisfacţia legată de muncă. au arătat că. Mount. s-au descoperit corelaţii negative puternice cu devianţa organizaţională şi interpersonală. Metaanaliza lui Salgado (2002) a demonstrat că factorul conştiinciozitate prezice comportamente deviante precum furtul şi consumul de droguri. (2001) au raportat că anumite constrângeri organizaţionale (de exemplu. Diferite tipuri de injustiţie sunt legate de forme variate de comportament contraproductiv.www. 1992. Farrell şi Tweed. Cele care abordează devianţa ca fiind o reflecţie a propriei personalităţi a angajatului. Indivizii 6 . lipsa de resurse etc. Persoanele care au avut o satisfacţie scăzută legată de muncă au manifestat mai multe comportamente contraproductive (Lau. Witt şi Barrick (2004) au arătat că factorii de personalitate. Ambrose. conştiinciozitatea. Fox şi colab. Devianţa orientată spre organizaţie este astfel asociată cu conştiinciozitate scăzută.

2003) este că oamenii evită să manifeste comportamente cu probabilitate crescută de a avea consecinţe negative sau de a nu conduce la realizări. a obţinut rezultate care au arătat că bărbaţii au tendinţa de a se angaja în mai multe comportamente agresive decât femeile. O observaţie importantă realizată de Megargee (1997. că indivizii cu un nivel înalt al narcisismului se înfurie mai frecvent şi au tendinţa de a se exprima prin comportamente contraproductive. Herschovis. Fox şi Spector (1999) au arătat că o structură temperamentală care include furia e mai puternic legată de comportamentul contraproductiv interpersonal. 2002). care a arătat că machiavelismul (dispoziţia de a percepe şi a trata indivizii ca pe obiecte ce pot fi manipulate. LeBlanc. afectivitatea negativă şi alţi factori de personalitate reprezintă o mare parte din varianţa agresivităţii la locul de muncă. Lau şi colab. Penney şi Spector. Aquino şi colab.mobbing. Arnold. în metaanaliza lor. Neuman şi Finkelstein (2001) amintesc diferiţi factori personali care pot constitui predictori ai comportamentului contraproductiv. Liao. constrângerile situaţionale şi insatisfacţia la locul de muncă Penney şi Spector (2002) au descoperit. cei mai puternici predictori au fost: conflictul interpersonal. (2007) au arătat că bărbaţii sunt mai agresivi decât femeile. cum ar fi angajaţii ce nu şi-au dezvoltat încă loialitatea faţă de organizaţia unde lucrează. Sivanathan (2007). Joshi şi Chuang (2004) au raportat că angajamentul organizaţional este corelat negativ cu comportamentele contraproductive. Douglas şi Martinko (2001) au arătat că trăsătura furie. pentru a atinge un anumit scop) corelează pozitiv cu devianţa distructivă organizaţională şi cu cea interpersonală. (1999) au relevat că există o relaţie directă între afectivitatea negativă şi comportamente contraproductive. Peterson (2002) a descoperit că anumite forme ale comportamentului contraproductiv sunt legate de angajaţii care sunt tineri. Gallperin (2002). Afectivitatea negativă este o variabilă de personalitate importantă ce descrie gradul în care un individ manifestă (în termeni de 7 . Storms şi Spector (1987) au arătat că în cazul persoanelor cu un loc al controlului extern a existat o probabilitate mai mare să reacţioneze la frustrare prin comportamente contraproductive. în studiul lor. (2003). Trăsătura furie corelează în mod consistent cu comportamentele contraproductive (Douglas şi Martinko. noi în organizaţie. stilul atribuţional. au arătat că persoanele mai în vârstă sau implicat în general în mai puţine comportamente contraproductive. Applebaum. Shapiro şi Molson (2006). Barling.www. Herschovis şi colab. 2001. cât şi cu cea organizaţională. Dupre. au arătat că trăsătura furie şi conflictul interpersonal au fost cei mai puternici predictori ai agresivităţii interpersonale. este considerată relevantă şi natura posturilor specifice pe care le deţin anumite persoane ce implică un statut sau un salariu mic. în metaanaliza lor. Şi factorii demografici personali au un rol important. în cercetările sale. O’Brien (2004) a arătat că suportul perceput în mediul de lucru este legat negativ de comportamente contraproductive şi locul intern al controlului e corelat negativ cu aceste comportamente. Inness. Fox şi Spector. Totodată. citat de Ones şi Viswesvaran. iar furia ca reacţie este legată de comportamentul contraproductiv organizaţional. Mikulay. în special când percep şi prezenţa unor constrâgeri în mediul în care lucrează.ro care au atitudini tolerante faţă de astfel de comportamente contraproductive au o mai mare disponibilitate de a manifesta astfel de comportamente la locul de muncă. Şi Bennett şi Robinson (2000) au arătat că scorurile de pe scala machiavelism corelează cu devianţa organizaţională şi cu cea interpersonală. în cazul angajaţilor cu mai puţină vechime există o mai mare probabilitate să manifeste comportamente deviante legate de resursele organizaţiei. 1999. afectivitatea negativă fiind corelată pozitiv atât cu devianţa interpersonală. Turner. Pentru agresivitatea organizaţională. lucrează part-time şi ocupă posturi slab plătite.

Dintre principalii factori ce ţin de individ. (2006). În continuare. Chiar dacă. În general. Cele care consideră devianţa o adaptare la contextul social. Din perspectiva cercetărilor. S-a constatat şi că un nivel crescut al afectivităţii negative este legat de stabilirea unor scopuri minimale şi o probabilitate mai mare de a se implica în comportamente de retragere. În ceea ce priveşte grupurile de lucru. o condiţie de bază fiind asigurarea confidenţialităţii răspunsurilor. ne propunem să prezentăm câteva teorii şi modele explicative în care este explicată fenomenologia comportamentului contraproductiv şi e analizată în special interacţiunea acestor factori. sistemele prea laxe de monitorizare şi control al activităţii profesionale şi scopurile organizaţionale nerealiste sau foarte solicitante pentru angajaţi. se folosesc instrumente de tip auto-raportare. există o serie de instrumente pentru analiza acestor comportamente. Factorii cu caracter situaţional pun accent pe circumstanţele individuale şi organizaţionale care ar creşte probabilitatea manifestării unui comportament contraproductiv. normele şi actele care susţin devianţa să fie esenţiale pentru ca ea să se producă. care exemplifică astfel de comportamente. de a avea un nivel mai ridicat de ostilitate. în acelaşi registru se află afectivitatea negativă. 3. devianţa organizaţională poate implica nerespectarea unor norme organizaţionale semnificative. Relevante sunt şi judecăţile pe care le face angajatul – mai specific. prin definiţie. Vardi şi Wiener (1996) iau în considerare oportunitatea determinată de natura postului. 8 .mobbing. s-ar putea ca presiunile grupurilor locale de lucru. un rol important îl au emoţiile disconfortante resimţite de angajat la locul de muncă. Aceste tipuri de comportamente constituie produsul interacţiunii anumitor factori personali şi organizaţionali. cercetările au relevat că un predictor primar al comportamentului antisocial la locul de muncă este gradul în care colegii unui angajat sunt implicaţi în comportamente similare (Robinson şi O’Leary-Kelly. ostilitatea. atribuirile pe care le realizează legat de ce se întâmplă la locul de muncă. cât şi al contextului în care se desfăşoară activitatea profesională. Concluzii Comportamentele contraproductive au o dimensiune organizaţională şi una interpersonală. ale căror niveluri scăzute au un rol important în apariţia comportamentelor contraproductive. 1998). având potenţialul de a produce daune şi efecte negative atât organizaţiei în sine. Dintre predictorii organizaţionali amintim importanţa perceperii injustiţiei organizaţionale. al cărei nivel ridicat se corelează similar cu comportamentele contraproductive. amintim trăsăturile de personalitate.ro frecvenţă şi intensitate) niveluri de emoţii perturbatoare cum ar fi furia. În acest sens. dar şi a modelelor de rol. Şi Lee şi Allen (2002) au argumentat că emoţiile legate de muncă (job affects) pot constitui predictori pentru devianţa interpersonală. cele mai populare fiind elaborate de Bennett şi Robinson (2000). cât şi persoanelor care fac parte din organizaţie. Nu în ultimul rând. a insatisfacţiei crescute în muncă. frica sau anxietatea (Watson şi Clark. cum ar fi ambiguitatea rolului. precum şi diferite constrângeri organizaţionale şi factori stresori. ele pot constitui un factor de menţinere şi încurajare a comportamentelor contraproductive. respectiv Spector şi colab. din cauza subculturii lor. iar cogniţiile legate de muncă (job cognition) prezic devianţa organizaţională. pretenţii şi un comportament mai distant (Necowitz şi Roznowski. conştiinciozitatea şi amabilitatea. 1994). Diferite cercetări au relevat o serie de elemente predictive prezente atât la nivelul individului.www. 1984).

M. K. J. Journal of Organizational Behavior. Bennett.E. Diagnosis and remedies for deviant workplace behaviors.E. N. (2000). On the Dimensionality of Organizational Justice: A Construct Validation of a Measure.J. (2003). P. Harter.. 86 (3). Colquitt. J. D. 85 (3). Fox. 86 (4).R... Sivanathan. (1999). Martinko.. Sabotage in the workplace: The role of organizational justice. C. Journal of Managerial Psychology. Journal of Organizational Behavior..E. B. 20. (2002). Spector. Dwyer...www. Găsit la adresa http://www. S. B.T. (2001).L. M. Chen. (2004).htm la 5 februarie 2007. S. Douglas. N. M. Goodstein. (2001).. Journal of Applied Psychology. Hakstian. P. LeBlanc. R. Barling. The Journal of American Academy of Business. Counterproductive Work Behavior (CWB) in Response to Job Stresors and Organizational Justice: Some Mediator and Moderator Tests for Autonomy and Emotions. Journal of Applied Psychology. 349-360. J... 89 (4). S. Organizational Behavior & Human Decison Processes.. Unconventional practice sat work: insight and analysis through participant observation. 65. Farrell. S. Exploring the role of individual differences in the prediction of workplace aggression.. Molson. 7. Spector.. 386-400. A. Development of a measure of workplace deviance. A.. and employee deviance: a proposed model and empirical test.. (1992). P. 177-184.J. Fox. Fox. M.. p. Aquino. L. Barrick.K. 58-86. Turner. M. Organizational Behavior and Human Decison Processes. (2002). S. Predicting workplace aggression: A Meta-Analysis. International Journal of Selection and Assessment. Martinko. A. Seabright M.K. Determinants of deviance in the workplace. 28 (1). R. 20. 89. Journal of Vocational Behavior. 54. 14-20. Inness. 915-931. Mark J. (2002). (1993). Shapiro. (2007). Kakabadse. F. Herschovis. Mount. D. 228-238. Arnold.. M. 43. R. J. (2001). 107-123. (2004). Schminke. The assessment of counterproductive tendencies by means of the California Psychological Inventory. Robinson. M. Michael I. theft and substance use: An exploratory study.. (1999). K. M.. 1073-1091. P..The decision to blow the whistle: A social information processing framework. M. Bradfield. 547-559. Colbert. 9 . L. Galperin. Applebaum. Analoui.E. The moderating role of hostility in the relationship between enriched jobs and health.. Interactive effects of Personality and perceptions of the work situations on workplace deviance. K.. J. Gundlach. 947 – 965. Journal of Occupational and Organizational Psychology. withdrawal. 599-609..mobbing. J. Spector. 3-31. A.L.. Journal of Applied Psychology.A. (2000). 9 (2). Relationship of work stresors with aggression.M. Journal of Applied Psychology. Witt. 10 (1/2). Counterproductive index.. 81-103. 1086-1096. S.H. Lewis. Teză doctorală nepublicată. (2006). negative affectivity.com/product_info/counterproductive_behavior. Douglas. Miles. Academy of Management Review..M.. Scott C. Greenberg. S.. Dupre. A model of work frustration-aggression. M. Cambridge. Tweed. R. 59. 92 (1). Journal of Applied Psychology.ro Bibliografie Ambrose. Academy of Management Journal.hrdpressonline. A. (1992). Stealing in the name of justice: Informational and interpersonal moderators of theft reactions to underpayment inequity.. 291–309. Lanyon.. Justice constructs.

Douglas. (2004). Andersson. 73-99. S. G. Joshi.M. M. S. 389-404. Penney. Genetic. University of South Florida.M.. 26. The dimensionality of counterproductivity: Are all counterproductive behaviors created equal? Journal of Vocational Behavior. incivility.E. Self-determination theory and locus of control as antecedents of voluntary workplace behaviors. Necowitz. (2005). P. Viswesvaran... S. Penney. 10 (1/2). (2005). A. 227-234. N. (1987).E. K. O’Leary-Kelly. H. The stressor-emotion model of counterproductive work behavior. În S.E. Porath.. (2002). L.B. 81-98. Academy of Management Journal.E. 446-460. Relationship of organizaţional frustration with reported behavioral reactions: the moderating effect of locus of control... P. P. and counterproductive work behavior (CWB): the moderating role of negative affectivity.. M. A.. E. Spector. K. Spector. M.. R. C. S. Robinson. Ho.. Misbehaviour in organization. Narcissism and counterproductive work behaviors: Do bigger egos mean bigger problems? International Journal of Selection and Assessment. 87 (1). (2000).L. Mikulay. (2005). (2005).L. Psychology Department. (2006).S.. Goh. 18 (1).M. (2003). 127 (3). Negative affectivity and job satisfaction: Cognitive processes underlying the relationship and effects on employee behaviors. Applied psychology: An International Review. (1995). Journal or Organizational Behavior. Louisiana State University. 555-572. S. Fox. Teză doctorală nepublicată. Vardi. M.. Mehta. Neuman. Storms. Martinko. Human Performance. Fox şi P. C. În S. (1998). L.. P. (2001).. 60.) Counterproductive work behavior: investigations of actors and targets (pp. Fox. Chuang. Teză doctorală nepublicată. 41 (6). Personality at Work: Raising Awareness and Correcting Misconceptions.E. K. 126-134.. Personality correlates of workplace anti-social behavior. D.. S. Pearson. Academy of Management Journal. 68. Investigations of actors and targets (pp. (2002). Dilchert. Lee.M.. Washington DC: APA. K. L. Penney. monkey do: The influence of work groups on the antisocial behavior of employees. S. Spector. C.. (2004). Psychology Department. A qualitative and quantitative review of antecedents of counterproductive behavior in organizations. Sticking out like a sore thumb: employee dissimilarity and deviance at work.mobbing. 969-1000. S. Research & Management.. Workplace incivility. Ashton. 658-673. Journal of Vocational Behavior. Social.. (2004). A. Liao. 10 . 279-300. Weitz. 54 (1). Gundlach. P.E. W. M. Theory. Personnel Psychology.M. Journal of Applied Psychology. Counterproductive work behavior. Spector. 177-200). L. Toward an integrative theory of counterproductive workplace behavior: a causal reasoning perspective. J. (1994). Journal of Business and Psychology. (2005). Job stress. K. 131-142. T. V. 270-294. Spector (coord. (2002). Shin.E. Y. London: Lawrence Erlbaum Associates. C. K. P. C. Roznowski. A. 151-176). Robinson. 18(4). A typology of deviant workplace behaviors: a multidimensional scaling study. Organizational citizenship behavior and workplace deviance: the role of affect and cognitions.L. and General Psychology Monograph.. Lee..www. Fox şi P.. Bruusema. Au.C.. Spector. Counterproductive workplace behaviors. 38 (2). S. 10 (1/2). Examining the relationships between motivational traits and counterproductive work behaviors. Journal of Occupational Psychology. International Journal of Selection and Assessment. Finklestein.. 57. 45(3). Spector.H.ro Lau. M. Kessler. O’Brien. L. 36-50.. L. Ones. Monkey see. Washington: American Psychology Association.. Allen. Bennett. 777-796..

D. Academy of Management Review 28 (4).mobbing. (1996).www. 7 (2). (2003). Y. 11 . Misbehavior in organizations: A Motivational framework. 151-165. Organization Science. Y. Wiener. Warren. Constructive and destructive deviance in organizations..ro Vardi. 622-632.