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NEGOCIAO

AUTORES: ADALBERTO BRANDO ANA TEREZA SPINOLA YANN DUZERT

3 EDIO

ROTEIRO DE CURSO 2010.1

negociao
I. InTRODUO ...............................................................................................................................................................................4

Sumrio

1.1 Viso Geral .............................................................................................................................. 4 1.2 Objetivos Gerais ...................................................................................................................... 4 1.3 Metodologia............................................................................................................................. 4 1.4 Desafios e Dificuldades ............................................................................................................ 4 1.5 Mtodos de Avaliao............................................................................................................... 5

II. PlanO DE aUlaS ........................................................................................................................................................................6 1. BlOCO 1: InTRODUO nEgOCIaO .........................................................................................................................................7

Introduo ..................................................................................................................................... 7 Objetivo......................................................................................................................................... 7 1.1. Negociao: Apresentao ....................................................................................................... 7 1.1.1. Introduo ........................................................................................................................... 7 1.1.2. Identificando o Problema: Percepes e Emoes ................................................................. 9 1.1.3. Conceitos Bsicos............................................................................................................... 11 Introduo ................................................................................................................................... 13 Objetivo....................................................................................................................................... 13 2.1. Etapas da Negociao ............................................................................................................ 14 2.1.1. Preparao ......................................................................................................................... 15 2.1.2. Criao de Valor ................................................................................................................ 16 2.1.3. Distribuio de Valor ......................................................................................................... 16 2.1.4. Implementao e Monitoramento ...................................................................................... 17 2.2. Os 10 Elementos da Negociao ........................................................................................... 17 2.2.1. Contexto............................................................................................................................ 18 2.2.2. Interesses............................................................................................................................ 19 2.2.3. Opes............................................................................................................................... 20 2.2.4. Relacionamento ................................................................................................................. 21 2.2.5. Alternativas ........................................................................................................................ 22 2.2.6. Comunicao ..................................................................................................................... 22 2.2.7. Tempo ............................................................................................................................... 23 2.2.8. Legitimidade ...................................................................................................................... 25 2.2.9. Concesses / Compromissos .............................................................................................. 27 2.2.10. Conformidade ................................................................................................................. 30 2.3. Formas de Negociao .......................................................................................................... 32 2.3.1. Negociaes Diretas ........................................................................................................... 33 2.3.2. Negociaes Informais Paralelas (PIN) ............................................................................... 33 2.3.3. Dilogo entre Multistakeholders (MSD) ............................................................................ 39 2.3.4. Negociao com utilizao de Agentes ............................................................................... 40 2.3.5. Negociao por meio de Facilitador ................................................................................... 40 2.3.6. Mediao ........................................................................................................................... 40 2.3.7. Meta-Mediao .................................................................................................................. 41 2.3.8. Arbitragem......................................................................................................................... 41 2.3.9. Juiz: Utilizao do Poder Legal ........................................................................................... 41 2.3.10. Polcia e Fora Militar ...................................................................................................... 42 2.4. Indicadores de Avaliao da Negociao ................................................................................ 42 2.4.1. Avaliao da Satisfao e Racionalidade .............................................................................. 42 2.4.2. Avaliao atravs de Controles............................................................................................ 43 2.4.3. Avaliao de Riscos ............................................................................................................ 43 2.4.4. Avaliao Sobre a Otimizao Econmica .......................................................................... 44

2. BlOCO 2: MaTRIz DE nEgOCIaES COMPlExaS ..........................................................................................................................13

2.4.5. Avaliao da tica .............................................................................................................. 45 2.4.6. Avaliao de Justia e Equidade .......................................................................................... 45 2.4.7. Avaliao de Impactos e Sustentabilidade (SAI) ......................................................................... 45 2.4.8. Avaliao da Produtividade ................................................................................................ 46 2.4.9. Avaliao das Emoes ....................................................................................................... 46 2.4.9. Avaliao do Sistema Autopoitico ..................................................................................... 47
III. BIBlIOgRafIa .........................................................................................................................................................................51

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i. introduo

1.1 Viso Geral Este curso permitir ao aluno aprender e aplicar a metodologia desenvolvida pelo Programa de Negociao (PON) da Harvard Law School e pelo Programa de Negociaes Complexas baseado na FGV EBAPE. Alm dos conceitos da rea de negociao, sero utilizados exemplos, casos e simulaes desenvolvidas diretamente pelo Programa de Negociao de Harvard. 1.2 objetiVos Gerais A finalidade desta disciplina tornar o aluno apto a: Utilizar o modelo da abordagem de ganhos mtuos na negociao, em diferentes contextos de uma organizao; Preparar-se, efetivamente, para uma negociao; Maximizar o seu potencial e os resultados da negociao, a partir da explorao de interesses e desenvolvendo substantivas opes; Construir acordos mais estveis utilizando estratgias que possuam critrios objetivos para distribuio de valores; Construir acordos que possam ser verdadeiramente implementados a partir da antecipao de contingncias e alinhando capacidades organizacionais; Proporcionar mudanas com os parceiros da negociao que no esto familiarizados com a abordagem de ganhos mtuos. 1.3 MetodoloGia O contedo programtico ter como base a Matriz de Negociaes Complexas, desenvolvida a partir de pesquisas realizadas pela FGV, Harvard Law School e IRENE/;ESSEC Paris. A Matriz de Negociaes Complexas ser apresentada por meio da exposio terica, da aplicao conceitual de seus elementos, formas de negociao e indicadores de avaliao dos resultados. A aplicao dos conceitos ser realizada a partir dos casos de negociao desenvolvidos pela Harvard Law School e facilitar a discusso em grupo e a troca de experincias, fatores fundamentais para o aprendizado da Negociao. 1.4 desafios e dificuldades Algumas dificuldades e atritos entre os alunos podem ocorrer ao longo dos estudos de caso e exerccios, tendo em vista que os mesmos so elaborados para gerar situaes de conflitos a fim de que as tcnicas possam ser aplicadas e aprimoradas ao longo do curso. Para atenuar os efeitos das possveis desavenas geradas, ser necessrio administrar os nimos ao longo das simulaes e ter em mente a necessidade de permanecer duro com os interesses e suave com as pessoas. O Professor estar acompanhando a evoluo do
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exerccio, o comportamento dos alunos e realizar uma anlise final dos resultados das diversas negociaes. 1.5 Mtodos de aValiao A avaliao ser feita por meio de prova e de trabalhos que sero desenvolvidos em sala de aula. Os casos desenvolvidos em sala de aula devero ser entregues sob a forma de trabalho. A nota da primeira avaliao ser calculada pela mdia aritmtica dos trabalhos desenvolvidos ao longo do curso. A prova constituir-se- na segunda nota.

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ii. Plano de aulas


curso de NeGociao Graduao direito rio
aulas 1 aula 2 aula 3 aula 4 aula 5 aula 6 aula 7 aula 8 aula 9 aula 10 aula 11 aula 12 aula 13 aula 14 aula 15 aula assunto abertura do Curso Conceito de negociao percepes e emoes Matriz de negociaes Complexas conceitos de batna, zopa, preo reserva abordagem de Ganhos Mtuos etapas de uma negociao abordagem de Ganhos Mtuos etapas de uma negociao elementos contexto, interesses, opes e relacionamento Caso: parker Gibson elementos alternativas, Comunicao e tempo Caso: sally soprano elemento concesses Caso: Multimode elemento legitimidade Caso: termination tempest Formas de negociao Msd e pin Caso Cuba Critrios de avaliao da negociao Caso Harbocco Caso Harbocco encerramento do Curso Professor Yann duzert ana tereza spinola ana tereza spinola ana tereza spinola ana tereza spinola ana tereza spinola ana tereza spinola ana tereza spinola ana tereza spinola ana tereza spinola ana tereza spinola ana tereza spinola ana tereza spinola ana tereza spinola Yann duzert

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1. Bloco 1: introduo negociao


iNtroduo Neste Bloco sero introduzidos os conceitos de conflitos, percepo, emoes e racionalidade limitada que serviro de base para o estudo de negociao. Sero utilizadas dinmicas especficas que ampliaro a viso do aluno preparando-o para o processo de tomada de deciso. objetiVo Este bloco objetiva: Compreender a questo de conflito x negociao; Trabalhar as percepes ; Desenvolver o pensamento crtico; Estimular o debate entre os alunos. 1.1. NeGociao: apreseNtao 1.1.1. introduo O conflito est presente em todos os relacionamentos humanos e em todas as sociedades. As disputas acontecem entre pessoas de uma mesma famlia, vizinhos, grupos religiosos e esportistas, organizaes e governo, cidados, dentre outros. Podem ser das reas trabalhista ou comercial, sendo constitudas por mltiplos participantes e mltiplos critrios. Devido aos altos custos fsico, emocional e financeiro que resulta de uma situao conflituosa, os indivduos tm buscado maneiras de resolver suas discordncias e diferenas de pontos de vista. Ao buscar administrar e resolver as diferenas tem-se procurado estabelecer procedimentos que atendam aos interesses das partes envolvidas, minimizando o desgaste e os gastos desnecessrios. Negociao a possibilidade de se fazer algo melhor por meio de uma ao conjunta; por outro lado, no dever ser surpresa caso as aes de no-negociao provem ser o meio superior de realizar algo(SEBENIUS E LAX, 1987). Negociao um processo de atualizao, reviso, realizao de perguntas relevantes, proporcionando um aprendizado conjunto, com o objetivo de minimizar as diferenas na definio de valor. A negociao ainda o modo mais eficiente de conseguir algo que se deseja. Negocia-se quando existem alternativas a serem escolhidas, e essas alternativas envolvem a prpria pessoa ou terceiros. Para ambos os lados, as diversas alternativas apresentam interesses comuns e interesses conflitantes, expressando a complexidade das relaes. Por outro lado, a negociao possui um dilema fundamental, denominado o Dilema do Negociador: Para criar valor preciso oferecer informaes sobre os seus interesses, porm revelar seus interesses pode criar desvantagem.
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individuais. Anlise do Exerccio 1: Jogo da Quebra de Brao Resultados: 0 x 0; 1 x 0; 3 x 2; ........ Teria possibilidade de haver melhor resultado? Modificao da lgica competitiva para a lgica cooperativa O resultado poderia ser 15 x 15......., e assim por diante A negociao tem que serdo jogo: Dividir os participantes em grupos de dois definindo duplas para a queProposta cooperativa (Teoria dos Jogos) para criar valor, obter ganhos mtuos e assim aumentar o da de brao. Sero dados 15 segundos para que cada um maximize o nmero de pontos. tamanho do bolo.

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exemplo 1: jogo da Queda de brao

Negociao Competitiva 6 Negociador A A 3 2


1 2 3 6

B Negociador B

Negociao Cooperativa 6 Negociador A A 3 2


1 2 3 6

timo

B Negociador B

exemplo 2: racionalidade limitada Cobrir todos os pontos com apenas 4 linhas


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Negociao Competitiva tem-se para cada ganho uma perda correspondente. o jogo do ganha-perde (W-L). Negociao Cooperativa tem-se que cada parte oferece um ponto para o oponente e vice-versa. o jogo do ganha-ganha (W-W), corresponde a uma negociao que tem ganhos mtuos. No adianta uma das partes ganhar sozinha. Assim, a negociao pode ser definida com base nas seguintes condies: Interdependncia: no se consegue atingir plenamente um objetivo sem que haja uma ao ou uma deciso de uma outra pessoa ou de um grupo de pessoas. Capacidade para ganhos mtuos: cada pessoa possui algo que desejado por outra pessoa. Entretanto, um acordo s de mtuo interesse se as duas partes puderem ganhar com a troca. Se uma parte desejar algo que a outra parte possua, ento essa parte dever oferecer algo que deixe o outro bem, em situao melhor do que se encontrava antes da troca. Autoridade limitada: nenhuma parte pode dar ordens ou forar a outra parte a dar o que se deseja. Entretanto, uma parte pode influenciar a outra parte oferecendo incentivos para alcanar o acordo, ou elevando o custo da posio de no-acordo.
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Comunicao: as partes tm que ser capazes de conversar ou de se corresponder de forma mutuamente inteligveis. Entretanto, a comunicao pode ser imperfeita. Podem ocorrer erros de interpretao e uma das partes ou as duas podero, deliberadamente, trabalhar sobre suposies falsas. A forma de como expressamos nossas emoes e procedemos com as emoes dos outros podem, significativamente, afetar nossa comunicao. As grandes diferenas de lngua, de experincias anteriores e de normas culturais so os maiores riscos para os problemas de comunicao. Relacionamento: todas as negociaes criam relacionamentos. Se houver alguma desavena anterior negociao, com certeza isso ir afetar a forma de como negociar hoje. Caso se espere encontrar a outra parte em um futuro, nossas expectativas quanto a esse futuro tambm iro afetar a forma da negociao. Se cada um de ns achar que a forma de conduo de uma negociao puder influenciar o olhar dos outros sobre ns ento, tudo que for relativo nossa reputao tambm influenciar a forma de conduzir com o outro a negociao. Quando todos esses elementos forem colocados, ao mesmo tempo, em uma negociao, significa que a mesma est inserida em uma situao complexa. Cada uma das partes possui metas e interesses para estar em uma negociao. Nenhuma parte conseguir atingir seus objetivos sem a cooperao da outra. Cada uma das partes buscar ganhar o mximo possvel ao longo do processo negocial, mas deve equilibrar o desejo de ganhar o mximo possvel e realizar o mnimo de concesses, com o risco de ter nossos interesses afetados, caso no seja alcanado o acordo. Cada uma das partes tem informaes limitadas sobre os verdadeiros objetivos e interesses da outra parte, ento no bvio saber o que se deve oferecer, como oferecer ou como encontrar o que mais poder ser oferecido. A forma de comunicao entre as partes tem um significativo e involutrio impacto sobre o resultado. Finalmente, o relacionamento que se cria e se desenvolve ao longo do processo de negociao pode ter um impacto muito grande, no s para a negociao como um todo como tambm sobre futuras negociaes entre essas partes. 1.1.2. identificando o problema: percepes e emoes exemplo 3: entender as percepes e a proposta de Valor O milho : 1- Gro; 2- Planta; 3- Leguminosa; 4- Fruto Para se negociar ser necessrio definir o problema. Se no existe uma concordncia a respeito do que seja o milho, como se poder negociar o tipo de transporte para milho? Diferentes percepes definem diferentes critrios. A definio do problema tem que ser incontestvel, assim deve-se, inicialmente, definir conceitos.

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resolvdo para que no se busque a soluo de um problema errado. No exemplo acima, se no existe uma concordncia a respeito do que seja o milho, como se poder negociar o tipo de transporte para milho? Diferentes percepes definem diferentes critrios. A definio do problema tem que ser incontestvel, assim, inicialmente, deve-se definir conceitos. Exerccio 4: O que se v nas imagens abaixo? Figura 1: Figura 1:
Excludo: S

Excludo: , inicialmente,

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exemplo 4: o que se v nas imagens abaixo?

Excludo: Exemplo

Figura 2: Figura 2: Quantas pessoas perceberam:....... pato e ....... coelho?

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A capacidade de Criao de Consenso leva as partes a uma definio mais adequada do problema, proporcionando conseqentemente uma melhor execuo. Nas negociaes multipartidrias e organizacionais, a alternativa de um dos lados pode ser um conjunto de acordos a ser alcanado por uma potencial coalizo dos adversrios. Ameaas inequvocas para alterar a posio de no-acordo so comumente utilizadas por uma das partes, como pode ser observado pela posio dos pases industrializados nas cinco Conferncias Ministeriais da OMC, quando tentaram impedir que fossem levadas discusso as questes agrcolas como o desejo e a necessidade dos pases em desenvolvimento e, foraram uma agenda para discusses das questes que atendessem aos seus interesses como os temas de Cingapura. Neste caso, alm de buscar acordos, as partes envolvidas se utilizam, freqentemente, de negociaes formais para fazer propaganda, reunir inteligncias, influenciar terceiros ou outras audincias, manter contato, desviar a ateno dos outros jogadores sobre algo ou sobre a comunicao de algum assunto, e assim por diante (Sebenius e Lax, 1987).

Excludo: A capacidade de Criao de Consenso leva as partes a uma definio mais adequada do problema, proporcionando conseqentem uma melhor execuo. Nas negociaes multipartid e organizacionais, a alternati Quantas pessoas perceberam:.......moa e .......velha? um dos lados pode ser um con de acordos a ser alcanado po uma potencial coalizo dos adversrios. Ameaas inequv para alterar a posio de noExerccio 5: Jogo da Cooperao e Coalizo Tripartite Jogo de Poder acordo so comumente utiliza por uma das partes, como pod observado pela posio dos pa industrializados nas cinco Dividir a turma em grupos de trs pessoas, cada uma classificada como A, B e C, respectivamente. Conferncias Ministeriais da OMC, quando tentaram imped O objetivo do jogo negociar com os membros do grupo, buscando maximizar o retorno individual, que fossem levadas discuss questes agrcolas como o d atendendo a um limite mximo de pontos, conforme definido na tabela abaixo: e a necessidade dos pases em desenvolvimento e, foraram agenda para discusses das questes que atendessem aos interesses como os temas de Opes Partes Retornos Totais Cingapura. Neste caso, alm d buscar acordos, as partes 1 A ou B ou C 0 ( zero) envolvidas se utilizam, freqentemente, de negocia formais para fazer propaganda 2 A&B 118 reunir inteligncias, influencia terceiros ou outras audincias 3 A&C 84 manter contato, desviar a aten dos outros jogadores sobre alg sobre a comunicao de algum 4 B&C 50 assunto, e assim por diante (Sebenius FGV DIREITO RIO 10 e Lax, 1987). 5 A&B&C 121 Excludo: xemplo Excludo: s

Orientao para o desenvolvimento do problema:

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exemplo 5: jogo da cooperao e coalizo tripartite Dividir a turma em grupos de trs pessoas classificadas como A, B e C. O objetivo do jogo negociar com os membros do grupo de forma a maximizar o retorno individual, atendendo a um limite mximo de pontos, conforme definido na tabela abaixo:
opes 1 2 3 4 5 Partes a ou b ou C a&b a&C b&C a&b&C retornos totais 0 (zero) 118 84 50 121

Orientao para o desenvolvimento do problema: 1. Leia o problema 2. Forme os grupos com trios de pessoas A, B e C, e negocie 3. Definir as partes que esto no acordo 4. Como ser dividido o valor entre as partes? (diviso da torta) 5. Os acordos tm que apresentar nmeros definidos 6. Maximize seu retorno 7. No existem crditos para ajudar ou dificultar a(s) outra(s) parte(s) 8. Podem ocorrer dificuldades em se conversar a ss 9. Permite uma contra-oferta da coalizo 10. A parte que no participar do acordo somar zero pontos

1.1.3. conceitos bsicos Qualquer negociao deve ter uma estrutura bsica fundamentada no conhecimento das seguintes questes: qual a alternativa negociao BATNA ou MAANA qual o limite mnimo para um acordo negociado; at que ponto (alvo) cada parte est disposta a ser flexvel; e, quais as concesses que as partes esto dispostas a fazer (intervalo de ZOPA ou ZAP). Para a definio desses fatores utilizam-se os seguintes conceitos: BATNA Best Alternative to a Negotiation Agreement ou MAAN Melhor Alternativa um Acordo Negociado; Preo de Reserva; e, ZOPA Zone of Possibles Agreements ou ZAP Zona de Acordo Possvel.1 A MAAN corresponde alternativa que ser adotada caso no se alcance um acordo na negociao. Esta alternativa definida antes do incio de qualquer negociao para permitir ao negociador uma posio vantajosa em relao outra parte, na medida em que ele conhece e dispe de uma referncia (preo mnimo pelo qual est disposto a negociar), tanto para avaliao das propostas decorrentes do processo como para poder dizer no a uma proposta desfavorvel.

Max Bazerman descreve a BaTna como sendo one piece of advice that negotiation experts commonly offer is very simple: before you enter into any important negotiation, you should consider what you will do if no agreement is reached extrado do artigo Is there help for the Big Ticket Buyer, publicado na Harvard Business Review em 17 set 2001.
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Preo de Reserva representa o valor mnimo em que o negociador fica indiferente entre um acordo negociado e o impasse. o limite da BATNA, quando o valor negociado igual alternativa disponvel fora da negociao. Para que seja interessante uma negociao, o valor negociado tem que ser acima do valor definido pela BATNA. ZAP o conjunto de alternativas possveis, para ambas as partes, definidas por limites superiores e inferiores, defindos pela BATNA, dentro das quais pode-se chegar a um consenso que satisfaa ambas as partes. Esses limites so definidos pelo Preo de Reserva de cada uma das partes. As partes no alcanaro resultados enquanto existir espao para negociao na regio da ZAP [Mnookin, Peppet e Tolumelo:2000]. Preo Alvo o preo que voc deseja; preo limite o seu preo mximo ou mnimo.

alvo Vendedor zap limite

limite

alvo Comprador

Em resumo, Alternativa A zap preo de reserva do vendedor

!
preo de reserva do comprador

Exemplo: Um proprietrio tem um apartamento em Copacabana e deseja alug-lo a um preo de $ 4.000,00. Por outro lado, existe um interessado em alug-lo, disposto a pagar, $ 2.000,00. A BATNA do proprietrio o interesse de um artista em alugar o imvel a $ 4.000,00. O proprietrio sente-se arriscado alugar o imvel para o artista pois considera arriscado a garantia do pagamento do aluguel em dia, a possibilidade desse artista em sub-locar o imvel e trazer com isso problemas com o condomnio. A BATNA do interessado em alugar o imvel um apartamento velho situado em uma ladeira cujo edifcio tem 10 apartamentos por andar. 1. Qual a ZOPA do problema? 2. Quais as aes que poderiam ser tomadas para reduzir a ZOPA? Segundo Sebenius e Lax, as alternativas podem ser to variveis quanto as situaes negociadas que elas circunscrevem. Podem ser corretas e ter um nico atributo, como nas competies por preos de insumos para um produto idntico; podem ser contingenciais e multi-atributos, como levar a questo a uma deciso judicial ao invs de aceitar um acordo, o que pode envolver incerteza, ansiedade, despesas com taxas legais e custo do tempo dispendidodispendido, dentre outros; e podem tambm variar ao longo do tempo a partir de
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novas informaes, interpretaes, movimentos competitivos ou oportunidades (Sebenius e Lax,: 1987). Questes a serem levadas em considerao nas ofertas iniciais de uma negociao: (a) Quem deve ancorar primeiro? Quem ancora assume riscos, porm ncoras afetam as percepes das partes acerca do resultado final. (b) O Que Fazer? No dar muito valor oferta inicial; analisar a qualidade da ncora; formular objetivos ousados como ncoras; boa preparao.

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2. Bloco 2: Matriz de negociaes coMPlexas


iNtroduo Apresentamos neste Bloco a matriz de Negociaes Complexas. A Matriz de Negociaes Complexas2 est estruturada a partir da abordagem de ganhos mtuos e rene as quatro etapas do processo de negociao, os dez elementos, as dez formas e os dez mtodos de avaliao. objetiVo Este bloco objetiva: Conduzir a Negociao ao longo de suas etapas; Identificar os elementos presentes na negociao; Desenvolver as formas de negociao; Acompanhar a performance da negociao atravs de seus indicadores e critrios de avaliao;
Quadro 1: Matriz de Negociaes Complexas

Quadro 1: Matriz de Negociaes complexas

Quatro Etapas da Negociao


Preparao Criao de Valor Distribuio de Valor Implementao/ Monitoramento

Dez Elementos da Negociao


Contexto Interesses Opes Alternativas Comunicao Relacionamento Concesses Conformidade Legitimidade Tempo

Dez Formas de Negociao


Negociaes Diretas Negociaes Informais Paralelas (PIN) Dilogo entre Multi-Stakeholders (MSD) Agente Facilitao Mediao Meta-Mediao Arbitragem Juiz Polcia / Fora Militar

Dez Indicadores de Avaliao


Satisfao e Racionalidade Controles Risco Otimizao Econmica tica Justia e Equidade Impactos e Sustentabilidade Produtividade Emoes Sistema Autopoitico
a Matriz de negociao complexa foi desenvolvida pelos professores David Fairman, Yann Duzert e alain Lempereur de Excludo: . Harvard-MIT, FGV/EBaPE e IREnE/ESSEc, respecti- (Frana) Formatado: Francs vamente.
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Fonte Fonte :Duzert, Duzert, Davise Fairman e Alain : Yann Yann Davis Fairman Alain Lempereur

Lempereur

A abordagem de Ganhos Mtuos difere das demais abordagens por ser um conjunto de princpios e estratgias que permitem (i) maximizar as chances para cada uma das partes encontrar seus interesses, e (ii) criar e manter um bom relacionamento entre as partes que esto na negociao. Essa abordagem garante que o processo seja eficiente, viabiliza a realizao de

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Excludo: de se encontrar seus interesses, ao mesmo tempo em que as outras partes tambm alcanam seus interesses,

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A abordagem de Ganhos Mtuos difere das demais abordagens por ser um conjunto de princpios e estratgias que permite (i) maximizar as chances de se encontrar seus interesses, ao mesmo tempo em que as outras partes tambm alcanam seus interesses, e (ii) criar e manter um bom relacionamento entre as partes que esto na negociao. Essa abordagem garante que o processo seja eficiente, viabiliza a realizao de ganhos mtuos e, caso os negociadores no alcancem o acordo, sairo menos desgastados. O foco central da abordagem de Ganhos Mtuos o foco nos interesses, no em posies. A forma de conduo da negociao nos dois focos pode ser verificada nos seguintes exemplos: Foco na posio: Desejo obter a participao de 70% nos resultados alcanados; Foco no interesse: Desejo uma participao nos resultados Focar no interesse melhor para uma negociao, pois interesses so objetivos que se desejam alcanar em uma negociao e oferece maior flexibilidade para se alcanar acordos. Existem mais de um caminho para se alcanar os interesses. Para que se possa melhor compreender as vantagens da estratgia de negociao de ganhos mtuos, comparemos com as demais abordagens, enunciadas a seguir: Convencional uma estratgia de negociao dura, desenvolvida quando as partes acreditam que possuem interesses absolutamente incompatveis. As partes assumem posies extremas, seguram informaes e fazem concesses com m vontade; Relacionamento uma estratgia de negociao leve que prioriza alcanar um acordo e mantm acima de tudo um bom relacionamento entre as partes; Sensibilidade Cultural uma estratgia a ser utilizada, principalmente nas negociaes internacionais. Essa estratgia demanda muito tempo na preparao para que se possa conhecer as normas culturais, os sinais, estilos e smbolos das outras partes, de forma a no incorrer em indelicadezas com as outras partes.3

2.1. etapas da NeGociao So quatro as etapas do processo de negociao utilizadas na abordagem dos ganhos mtuos: preparao, criao de valor, distribuio de valor e implementao e avaliao. Preparao: o que se faz antes de iniciar um processo de negociao Criao de valor: o que se faz nos estgios iniciais da negociao Distribuio de valor: o que se faz para alcanar um acordo Implementao e Avaliao: o que se faz para implementar efetivamente um acordo.

Harvard-MIT-Tufts Program on negotiation


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Quadro 2: estgios de processo de Negociao baseado em princpios


PREPARANDO Deixe claro as suas atribuies e defina sua equipe Estime seu melhor MAANA assim como o dos outros participantes Aperfeioe o seu MAANA (se possvel) Identifique seus interesses Veja quais so os interesses dos outros Prepare sugestes de alternativas de ganhos mtuos CRIANDO VALOR Explore os interesses de ambos os lados Suspenda a crtica Crie sem compromisso

DISTRIBUINDO VALORES Comporte-se de maneira que crie confiana Discuta padres e critrios para dividir o bolo CONTINUANDO Entre em acordo para o monitoramento das decises adotadas Facilite a sustentao dos compromissos Alinhe os incentivos e controles organizacionais Continue trabalhando para melhorar o relacionamento Use a neutralidade para resolver desacordos

Use a neutralidade para Gere alternativas que fasugerir possveis formas de am o bolo aumentar distribuio Use a neutralidade para melhorar a situao

Projete acordos prximos que se reforcem

Fonte : Duzert, 2004

2.1.1. preparao A Preparao a etapa mais importante do processo de negociao. Uma preparao cuidadosa oferece muitos dividendos para o processo de negociao. Quando um negociador est bem preparado ele amplia consideravelmente a sua possibilidade de alcanar o que deseja na negociao. Durante o processo de negociao, um negociador bem preparado poder estar calmo, criativo e afvel aos parceiros da negociao, sem precisar estar em posies de muito favorecimento ou de excessiva rigidez. Para preparar uma negociao deve-se, inicialmente, esclarecer os interesses. Essa tarefa dever ser discutida com os tomadores de deciso da sua organizao, dever incluir discusses sobre interesses comuns e sobre quaisquer diferenas anteriores ao encontro com os negociadores externos. Deve-se considerar que um dos interesses ser manter um efetivo relacionamento de trabalho com a(s) outra(s) parte(s). A preparao envolve estar apto para explicar seus interesses para a outra parte, e antecipar suas questes sobre porque voc quer o que voc quer. Dado seus interesses, deve-se pensar sobre o elenco de resultados possveis, a partir das suas aspiraes o melhor resultado que satisfaa seus interesses, at suas exigncias mnimas o que seria o mnimo aceitvel. Para se determinar as exigncias mnimas deve-se examinar a BATNA, uma vez que a melhor opo externa mesa de negociao, ou seja, a melhor alternativa caso no se consiga alcanar um acordo. Coloque-se no lugar da(s) outra(s) parte(s), e imagine quais seriam seus interesses se estivesse no lugar dela. Utilize o recurso da pesquisa para aprender sobre os interesses, aspiraes e BATNA dos parceiros de negociao. Sua proposta causar um impacto sobre percepo do outro sobre a sua credibilidade e seu profissionalismo.

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2.1.2. criao de Valor Criar valor significa inventar solues que sejam vantajosas e que permitam expandir o conjunto de opes de benefcios mtuos viveis para ambas as partes. Para criar valor ser necessrio identificar as diferenas de valores entre os negociadores para em seguida, explorar as mltiplas opes para resoluo ou colaborao. Para encontrar as reas de ganhos mtuos fundamental: Explorar os interesses das outras partes, muito mais do que se manter posicional. Ao invs de ficar discutindo as posies contra ou a favor, busque informaes para construir o se eu tento uma opo diferente que servir para mim e se eu estiver compreendendo como seus interesses podem ir ao seu favor. Buscar fazer a outra parte compreender as razes que esto por trs das coisas que voc deseja. Tenho certeza de que s poderei conseguir alcanar meus interesses se eu permitir que voc esteja informado sobre quais so esses interesses (Dilema do Negociador). No se deve fazer julgamentos sobre as idias que foram criadas, quantas mais idias forem criadas, mais oportunidades para se criar novas opes que podero auxiliar as partes em uma negociao. Caso as partes tenham dificuldade em conversar por fora de uma questo difcil, ou por uma estratgia de negociao frgil, ou por ambas pode-se chamar uma terceira pessoa para interceder na comunicao (vide Formas de Negociao). 2.1.3. distribuio de Valor Distribuir valor significa escolher os caminhos, de comum acordo entre as partes, para a escolha das opes. o processo de escolha das opes identificadas na etapa da criao de valor. Quan do existe confiana entre as partes muito fcil distribuir valor. Quanto mais uma parte se coloca confivel em uma negociao, mais a outra parte se colocar disponvel para escutar as razes e os argumentos sobre como dever ser dividido o bolo. caso de existirem questes fortes individuais para a escolha de duas grandes No questes, pode ser negociada uma opo para cada uma das partes ceder um pouco outra (trade-off). Caso no haja possibilidade de se fazer diretamente uma composio de acordos entre as partes, um outro caminho para resolver essa disputa o acordo contingencial. Um acordo contingencial permite que quando uma parte est em dvida quanto capacidade da outra parte cumprir o acordo, elabora-se um documento que vincula o cumprimento do acordo no futuro a uma alterao nos termos iniciais do acordo. Uma outra estratgia que facilita a distribuio de valor a partir de um conjunto de opes a definio de critrios princpios objetivos ou padres que levem as partes a realizarem as escolhas dentre as vrias opes. Nesse contexto, objetivo no significa dizer certo ou errado, e sim alguma opo que seja aceitvel para ambos e razovel para a tomada de deciso. Podem existir situaes em que uma das partes percebe que tiraria mais vantagem se violasse o acordo. Nesses casos, se ambos violarem o acordo, ambos iro perder. Para que no haja esses problemas, arbitra-se uma multa para os casos do nocumprimento do acordo.

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2.1.4. implementao e Monitoramento Essa etapa validar e acompanhar os acordos alcanados de forma que nenhuma das partes precise se preocupar na violao dos resultados alcanados. Uma vez alcanado o acordo, as partes devero avaliar se os recursos, de ambas as partes, so adequados e se permitem a implementao do acordo. Sendo necessrio, portanto disponibilizar os recursos. o acordo definir que devero ocorrer mudanas tangveis, deve-se acordar tamSe bm uma forma de monitorar essas mudanas, criando indicadores que possam apresentar medidas de variao. Deve-se prever tambm no acordo, quais as iniciativas que devero ser tomadas no caso do acordo no estiver alcanando os resultados esperados por ambas as partes. A etapa de implementao que acompanha os resultados acordados deve servir para a manuteno do relacionamento entre as partes. Se os resultados estiverem a contento ambas as partes estaro bem; caso haja dificuldades, a identificao do problema e a busca de solues conjuntas proporcionaro uma aliana mais forte entre as partes. Caso existam divergncias, deve-se solicitar auxlio a terceiros (vide Formas de Negociao).

2.2. os 10 eleMeNtos da NeGociao So dez os elementos da negociao: Interesses, Alternativas, Opes, Legitimidade, Compromissos, Relacionamentos, Comunicao, Tempo, Conformidade, Contexto. A definio desses elementos importante para a preparao, para a compreenso de diferentes processos de escolhas, para o diagnstico, para lidar com tticas difceis e para organizar intuies, instrumentos e lies. A aplicao desses elementos pode ser observada da seguinte forma: O QUE VOC DESEJA Interesses, inclusive; Senso de legitimidade responde a pergunta: Qual o critrio?. Define indicadores para defender a proposta Relacionamento para gerar confiana: identificao dos interesses dos outros. OBTENDO O DESEJADO: Alternativas o que pode ser feito sem acordos para buscar uma sada. Opes possibilidades de acordos corresponde a criao de valor; facilita a diviso do bolo. ACORDO/DECISES sobre PROCEDIMENTOS: Compromissos a serem alcanados. Contexto melhor canal de negociao para se ter mais cooperao (Axelrod); negociao mais produtiva; estabelecer confiana entre as partes com a oferta de ganhos mtuos (Equilbrio Nash). PROCESSO Comunicao ser o mais transparente possvel para criar ganhos; debate de idias livres; manter informao confidencial quando for estratgico.
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PROCESSO Comunicao deve-se ser o mais transparente possvel para criar ganhos; permitir o debate de idias livres; manter a informao confidencial quando for estratgico. Tempo deve ser utilizado como um elemento estratgico a favor da negociao. Utilizado em contratos contingenciais, para desbloquear conflito, e o deadline obriga os negociadores a convergirem para acordo ou para um impasse;
Excludo: Excludo:

Formatado: Fonte: No Negrito

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Excludo: o timing em todo o processo; Excludo: ; desbloqueador do Excludo: ; Excludo: a Excludo: conhecer e

Tempo o timing em todo o processo; contratos contingenciais; desbloqueador do executados. conflito; deadline obriga a convergir para acordo; Conformidade conhecer e definir acordos que tenham base legal para que possam ser seguir, apresenta a relao existente entre os dez elementos e as quatro etapas da O quadro aexecutados. O quadro a seguir, apresenta a relao existente entre os dez elementos e as quatro etapas da negociao, considerando as etapas em que cada elemento mais utilizado.
Quadro 3: Elementos e Etapas da Negociao negociao, considerando as etapas em que cada elemento mais utilizado.

Conformidade deve-se definir acordos que tenham base legal para que possam ser

Formatado: Fonte: No Negrito Formatado: Fonte: No Negrito


Excludo:

Quadro 3: elementos e etapas da Negociao


QUATRO ETAPAS Preparao Contexto Interesses DEZ ELEMENTOS Opes Alternativas Comunicao Relacionamento Concesses/ Compromisso Conformidade Legitimidade/ Padres Tempo X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Criao de Valor Distribuio de Valor Implementao / Monitoramento

Fonte: Brando, 2005. Fonte: Brando,

2005.

A seguir, abordar-se- cada um dos elementos.

A seguir, abordar-se- cada um dos elementos.

2.2.1. contexto 2.2.1. Contexto Contexto representado pelo melhor canal de negociao de forma que se obtenha uma maior cooperao (Axelrod).cenrios poltico, econmico, social, ambiental, cultural, religioso, Trata-se da identificao dos Trata-se da identificao se cenrios poltico, econmico, social, ambiental, cultural, comercial, dentre outros, ondedosdesenvolve o processo negocial. A anlise do contexto permite religioso, comercial, dentre outros, onde se desenvolve o processo negocial. A anlise do contexto permite que o negociador obtenha uma viso holstica do processo, facilitando 27 e suportando o posicionamento a ser adotado, assim como permite uma observao com Negociao relao aos agentes envolvidos e suas inter-relaes e dependncias. Acompanhar o contexto de forma dinmica configura-se como um diferencial, pois em qualquer etapa o negociador estar com a fotografia de todo ambiente disponvel para alimentar as reflexes e facilitar a identificao de opes. So levados em considerao os diversos fatores externos que possam influenciar as quatro fases da negociao. fundamental que a anlise de contexto seja realizada no perodo de preparao, tendo em vista que estas reflexes sero teis para balizar posicionamentos e abordagens. Quando se trata de negociaes entre pases, principalmente quando se trata de estreitamento de laos comerciais de carter governamental importante que aspectos relativos estabilidade poltica sejam considerados. No caso de acordos comerciais, como a soja e a carne brasileira, as empresas devem avaliar aspectos como: preos internacionais, pblico demandante, oferta, e outros que permitam o posicionamento adequado diante da outra parte.
Excludo: Contexto representado pelo melhor canal de negociao de forma que se obtenha uma maior cooperao (Axelrod).

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As preocupaes podem ser no Equilbrio Nash, posio em que ambas as partes ganham, Um bom resultado alcanadocolocadas e respondidas por meio das seguintes questes: termos ganhos-mtuos? Estamos dispostos a abrir mo de parte dos resultados desejados para que haja um acordo, mesmo que no seja com o resultado timo? Vale mais a pena buscar resultados melhores de longo prazo, abrindo mo de resultados de curto prazo? Um bom resultado alcanado no Equilbrio Nash, posio em que ambas as partes ganham, mesmo que no seja a posio tima. O resultado W-W. Buscar Contexto Quadro 4:nas outras partes uma melhor compreenso do problema, buscar em conjunto a explorao de opes, alternativas e dados para criar valor so algumas das aes especficas desse elemento. Quadro 4: contexto que no estabelecendo com O pessoas envolvidas mesmoEstamos seja a posio tima. as resultado W-W. na negociao uma forma de ob-

Inter-organizao Internacional

Acionista
Inter-organizao Domestica Organizao Time
Chefe

Fornecedor Externo

Cliente Interno

Interpessoal
Pares

Individuo
Subordinados

Pares Interno

Fornecedor

Cliente Externo

Comunidade
Fonte: Duzert, 2004.

Fonte: Duzert, 2004.


2.2.2. Interesses

2.2.2. interesses Interesses so preocupaes, desejos, necessidades, receios, esperanas e temores motivadores das posies das partes. So valores subjacentes das posies e constituem-se nas razes pelas quais so estabelecidas as posies e as exigncias. 29 O problema bsico de uma negociao no est nas posies conflitantes, mas sim no Negociao conflito entre as necessidades, desejos, interesses e temores de cada um dos lados. natural que as partes presumam que uma oposio na posio leva a uma oposio nos interesses. Entretanto, uma anlise criteriosa dos interesses pode desvendar a existncia de uma quantidade muito maior de interesses comuns ou compatveis do que interesses antagnicos.

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A preparao de uma negociao exigir que cada um dos atores formule, por exemplo, as seguintes questes: Quais so os nossos interesses? Esclarea seus interesses. Quais so os interesses da outra parte? Estime os interesses das outras partes Como procederamos se estivssemos no lugar deles? Existem stakeholders4 envolvidos? Quais os interesses devem nos preocupar, quais os interesses so compartilhados, quais os interesses so diferentes e quais interesses so conflitantes? O que voc busca atingir nesta negociao? Essas questes devero levar a uma satisfao dos interesses para que o acordo seja durvel.- Resultado desejado Para que os resultados sejam alcanados, deve-se proceder s seguintes aes especficas: Concentrar-se em interesses e no posies; Comunicar nossos interesses (talvez no sua intensidade); Perguntar sobre os interesses deles. 2.2.3. opes Opes so possveis acordos ou partes de acordos que podem, criativamente, satisfazer ambos os lados. So tambm maneiras e formas de se utilizar os diferentes interesses para criar valor. Fischer et al (1994) apontam quatro obstculos que inibem a criao de uma multiplicidade de opes: (1) o julgamento prematuro; (2) a busca de uma resposta nica; (3) a pressuposio de um bolo fixo; e (4) pensar que resolver o problema deles problema deles. Estes mesmos autores recomendam que para inventar opes criativas, portanto, preciso (1) separar o ato de criar opes do ato de julg-las; (2) ampliar as opes a serem apresentadas, em vez de buscar uma resposta nica; (3) buscar benefcios mtuos; e (4) inventar meios de facilitar as decises do outro. Para que se possam identificar as diversas opes, colocam-se as seguintes questes: Quais os modos criativos para harmonizar os interesses? Que coisas eles valorizam, e que a outra parte no valoriza? Pode-se oferecer uma nova escolha Que outras idias poderiam ser buscadas? Se as partes trabalhassem juntas, que idias se teria para melhorar a negociao para as duas partes? De que maneira pode-se lidar com esse problema? Um bom resultado ser alcanado quando for definida a melhor dentre muitas opes, ou seja, aquela que tiver a menor perda, que seja elegante, e que oferea um discurso vencedor para ambas as partes. Esse bom resultado depender de aes especficas, a saber: Separar as diversas percepes sobre uma nica realidade, da criao de opes. Criar opes em conjunto, ou seja, todas as partes buscando diversas opes possveis a um acordo.

Stakeholder pode ser compreendido como uma pessoa ou um grupo de pessoas afetadas por uma deciso ou que desejem fazer parte em uma tomada de deciso em qualquer nvel. (a Short Guide to consensus building Roberts Rules of Order.
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2.2.4. relacionamento Relacionamento corresponde ao padro geral de como as partes se relacionam, dentro e fora da negociao. imprescindvel um levantamento sobre o histrico dos relacionamentos entre as partes e a preservao e manuteno de um bom relacionamento ao longo de todo o processo. Um bom relacionamento e a construo de um ambiente amistoso facilita a troca de informaes, a identificao de interesses, as criaes de valor, de opes e de alternativas. Durante a etapa da distribuio de valor as tenses costumam ser maiores e mais intensas, desgastando bastante o relacionamento e alterando o comportamento dos participantes. A concluso dos acordos e a satisfao com os resultados obtidos podem estar diretamente ligadas qualidade do relacionamento entre as partes. Para se identificar as questes relativas ao relacionamento, pode-se pensar sobre as seguintes perguntas: A relao envolve afeto? Quais os valores so compartilhados? Quais as divergncias existentes? Houve aprovao mtua? Como est o relacionamento nesse momento? Como voc gostaria que estivesse? O que se pode fazer para reduzir a diferena (Gap) com o mnimo custo e risco? Que tipo de relacionamento as partes desejam? Existe confuso entre problema e relacionamento? Como cada uma das partes vem o relacionamento? Voc sente que o processo que est sendo utilizado faz sentido? Fizemos algo ofensivo e/ou insultante? Deveramos ns resolver essa questo? Como se sente o que est sendo negociado ou como as partes esto se sentindo? Em resposta s questes acima, deve-se adotar como ao especfica o respeito pelo outro, que incondicionalmente construtivo. Lide com o problema e o relacionamento separadamente, cada um por seus mritos e pense sobre o discurso vencedor da outra parte. Um bom resultado alcanado com um relacionamento que lide bem com as diferenas, durante e aps a negociao. Leitura Sugerida 1 : Salacuse, Jeswald W. Ten Ways that Culture Affects Negotiating Style; Some Surveys Results. Research Report in Negotiation Journal. Plenun Publishing Corp. Jul/1998 Esse texto apresenta o resultado de uma pesquisa realizada em um universo de 370 pessoas de 12 pases e com 8 tipos diferentes de ocupao, durante quatro anos. Foram pesquisados profissionais de diferentes reas, advogados, militares, engenheiros, diplomatas e pessoas do setor pblico, estudantes, financistas e contadores, professores e administradores e marketing, dos seguintes pases: Espanha, Frana, Brasil, Japo, Estados Unidos, Alemanha, Inglaterra, Nigria, Argentina, China, Mxico e ndia. Constatou-se que a cultura pode influenciar a percepo das pessoas e a utilizao de elementos-chave em um processo de negociao. A prtica da negociao difere de cultura para cultura. O conhecimento sobre as diferentes culturas ajuda aos negociadores melhor conhecer e interpretar o comportamento de seus parceiros e encontrar atalhos para superar as diferenas existentes.

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caso 1: parKer-GibsoN Informaes gerais Os Parkers e os Gibsons so vizinhos. Um terreno desocupado, agora de propriedade dos Parkers, est entre os lotes das duas casas. A rea desocupada menor do que o mnimo exigido pelo regulamento de zoneamento para construo, mas tem valor potencial para os vizinhos adjacentes para usos acessrios ou simplesmente como uma rea adicional. Os Parkers compraram o terreno alguns anos atrs por USD$ 20.000 pensando que poderiam construir uma quadra de tnis nele, mas nunca levaram adiante seu projeto. Como resultado, os Parkers procuraram os Gibsons para ver se eles gostariam de adquirir a rea desocupada. H muita margem de barganha neste caso. Os Parkers esto se mudando para outro estado e vendero com relutncia o terreno por USD$ 15.000 para o comprador de sua casa, se os Gibsons no estiverem interessados. O que os vendedores no sabem que os Gibsons esto muito interessados, pois recentemente receberam uma herana que planejam utilizar para expandir sua casa.

2.2.5. alternativas Alternativas so aes que podem ser realizadas por uma das partes independente dos interesses das outras partes. Negociadores mais habilidosos devem sempre entrar em um processo de negociao com um mapeamento completo sobre a sua melhor alternativa caso o acordo no ocorra. A melhor alternativa para um acordo no negociado MAANA5 o custo de ao decorrente de um eventual no-acordo. Segundo Fisher et al. (1994), quanto melhor a MAANA, maior o poder do negociador naquele processo de negociao. MAANA no esttica ou isolada, portanto, um negociador deve buscar, constantemente, a melhoria da sua MAANA e a piora da MAANA da outra parte. Para que se possam identificar as diversas alternativas, coloca-se as seguintes questes: Qual sua MAANA? Qual pode ser a MAANA deles? Podemos melhorar a nossa MAANA? Piorar a deles? Se ns desistirmos deste acordo para onde ambos iremos? Voc sente que devemos fazer um acordo aqui? Eu prefiro trabalhar algo conjuntamente? E voc? O objetivo buscar um resultado ou acordo que seja melhor que a nossa MAANA - Resultados desejados. Para que os resultados sejam alcanados, deve-se proceder seguinte ao especfica: Desenvolver nossa MAANA e piorar a MAANA deles, se for legtimo e caso no prejudique a negociao. 2.2.6. comunicao A comunicao constituda por mensagens e por meios pelos quais as partes trocam informaes entre si. Deve ser clara e eficiente. Existem dois fatores importantes e determinantes na qualidade da comunicao: a eficincia do processo de comunicao e dos canais de comunicao utilizados; e, o nvel de relacionamento e compreenso entre as partes.

Melhor alternativa negociao de um acordo. (FISHER et al. 1994: 17)

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Para um melhor posicionamento do negociador importante que o mesmo compreenda o estilo de comunicao, direto ou indireto, predominante da cultura na qual a negociao ser conduzida, avaliando como as outras partes transmitem as mensagens entre si, por meio de formas complexas ou de canais no convencionais de comunicao. possvel estabelecer regras e padres para a comunicao quando percebido o alto grau de animosidade entre as partes ou at mesmo para manter a ordem e garantir a clareza na transmisso de informaes. Sem comunicao no h negociao. A negociao um processo de comunicao bilateral com o objetivo de se chegar a uma deciso conjunta (FISHER et al., 1994:50). Pode-se observar a importncia da comunicao entre empresrios e negociadores brasileiros e chineses que necessitam de um tradutor, imerso no contexto da negociao, que no s traduzir o contedo transmitido pela comunicao direta, como tambm dever interpretar a linguagem no falada, transmitindo o significado da comunicao indireta. As mensagens contm fatos (so inquestionveis); opinies (deve-se evitar discuti-las); sentimentos (que devem ser levados em considerao); e, negociao no-verbalizada (deve-se aprender com ela e ganhar inteligncia. Pode constituir-se em uma fonte de mal entendidos e susceptibilidade). Associadas a comunicao deve-se que observar as seguintes questes: Estamos ouvindo ativamente o outro? Entendemos as percepes deles? Como faz-los entender as nossas percepes? O que queremos aprender com eles? Como podemos escutar/ouvir melhor? O que queremos comunicar? O que ser persuasivo para eles? Como construir mensagens sem ambigidades? Qual a nossa agenda e plano para negociaes? Como comearemos? Como lidar com desentendimentos? Se eu entendi voc disse..? O que voc me ouviu dizer? O que os outros nos escutam falando sobre isso? Voc poderia me ajudar explicando mais sobre como concluiu isso? Voc se importaria de me descrever seu pensamento passo-a-passo? Para que um bom resultado seja obtido, deve-se ouvir antes de falar, mostrar que se ouviu, se entendeu, expor o raciocnio antes das concluses e falar por ns mesmos no por eles. 2.2.7. tempo Tempo, utilizado como uma varivel estratgica, o tempo necessrio para o desenvolvimento das negociaes. O tempo considerado um fator de muita importncia ao longo da negociao, apresentando grande valor percebido pelas diversas culturas, independente dos objetivos estabelecidos pelas partes. Pode ser manipulado estrategicamente, acelerando ou retardando as aes e reaes durante o processo, afetando emoes, expectativas e at mesmo a conquista dos interesses e da satisfao como um todo. Conforme apresentado por Fisher et al (1994: 24), Quanto mais extremadas as posies iniciais e menores as concesses, maiores sero o tempo e o esforo dispendidos para descobrir se o acordo ou no possvel. Tem-se como exemplo no caso das relaes Brasil-China, que os brasileiros se caracterizam por uma abordagem mais pragmtica, voltada para o problema e visando resultados rpidos, enquanto os chineses se preocupam bastante com o aspecto do relacionamento entre as partes, de adquirir confiana e de um estudo prvio do caso negociado. Portanto, os
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brasileiros devem se preparar para despender mais tempo na etapa de preparo e criao de valor, analisando interesses, e desenvolvendo opes. Questes que devem ser perguntadas pelas partes a fim de dimensionar o planejamento e desenvolvimento das negociaes: Quanto tempo se dispe para preparar uma negociao e para negociar? O tempo que uma das partes dispe semelhante ao tempo disponvel pela outra parte?: A falta de tempo pode facilitar a quebra de um impasse? ou poderia inviabilizar o melhor resultado de uma negociao? Um bom resultado pode ser alcanado por meio de: Contratos contingenciais vinculando uma ao uma outra ao; Avaliao da produtividade das negociaes que representa tempo e dinheiro; A demora no julgamento das aes junto ao judicirio tem um custo muito alto;6 Percepo de risco (atritos, pnico e impresso negativa) difere quando as partes dispem de diferentes tempos; A definio de um tempo limite (deadline) obriga as partes a convergirem a um resultado de acordo. Riscos: atritos, pnico e impresso negativa. caso 2: sallY sopraNo Informaes gerais Sally uma distinta e experiente soprano que h dois anos no consegue um papel principal. A companhia de pera, Lrica, vai estrear a pea Norma em trs semanas. A soprano selecionada para o papel principal ficou doente e precisar de uma cirurgia, e no h condies para se recuperar a tempo. A Lrica est ansiosa para contratar Sally, e os patrocinadores autorizaram o gerente da Lrica a oferecer at $45.000 pelo contrato com Sally. Naturalmente a Lrica, uma organizao sem fins lucrativos, gostaria de pagar menos, se possvel. A soprano originalmente selecionada para o papel principal foi contratada por $30.000 e o papel secundrio recebeu $ 14.000 ( prtica corrente no mercado remunerar as cantoras secundrias com a metade da remunerao das principais). Quatro anos atrs, no auge de sua carreira, Sally recebeu $22.000 pelo papel principal, porm, desde ento, a inflao e os aumentos na pera quase duplicaram as escalas de salrios. Sally desesperadamente quer esse papel, pois poderia lhe dar a chance de participar de um especial na TV. Ela estaria disposta at a cantar parte da pera de graa, a no ser pelos impactos e implicaes futuras que isso poderia provocar na sua reputao. Seus salrios, para papis secundrios, nos ltimos dois anos, foram entre $10.000 e $18.000. H um ano atrs, ela recebeu $12.500 por um papel secundrio, na pea Norma pela Companhia Lrica. H rumores de que no ano passado uma inexperiente soprano, representando o papel principal, recebeu acima de $24.000.

Justia cara para aes de menor valor: estudo mostra que a causa de menos de R$ 500 traz perda financeira para o autor, mesmo que seja vitorioso, levando-se em conta as custas processuais cobradas, o gasto com advogados e o tempo em que o processo tramita at que seja fixada uma sentena. no caso de uma ao de R$ 50 mil, quase 76% desse valor se perderiam ao longo do processo judicial. (Estudo realizado pelo Ministrio da Fazenda). OGlobo em 4 dezembro 2005.
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2.2.8. legitimidade Legitimidade refere-se percepo de quo justo o acordo ou a proposta realizada. Envolvendo conceitos de justia e eqidade os assuntos em discusso sero avaliados e critrios eqitativos devem ser utilizados para anlise dos acordos. Alguns instrumentos como princpios, regulamentos, polticas e leis podero ser utilizados como balizadores e suportes para a avaliao. Dixit e Nalebuff (1994) oferecem mecanismos para tornar crvel um compromisso. Por trs destes mecanismos h trs princpios subjacentes: o primeiro refere-se mudana dos retornos do jogo. A idia fazer com que o cumprimento do seu compromisso at o fim seja vantajoso para voc, transformando uma ameaa em um aviso e uma promessa em uma garantia, que pode ser garantido por meio do estabelecimento de uma reputao e de contratos. Isso far com que seja mais oneroso no cumprir o compromisso do que cumprir. O segundo princpio refere-se em uma modificao do jogo de modo a inibir o desvio a um compromisso anteriormente agendado. Pode-se utilizar os seguintes estratagemas: cortar as linhas de comunicao, destruir as pontes que permitem um recuo e, deixar o resultado ao acaso. O terceiro princpio refere-se manuteno do compromisso. Uma equipe pode alcanar uma maior credibilidade que um indivduo, para isso construa credibilidade atravs do trabalho em equipe. possvel tambm, contratar outras pessoas para agirem em seu nome, assim, empregue agentes negociadores com poderes delegados. O negociador deve se preocupar com a conformidade e legitimidade, buscando informaes e apoio de profissionais que conheam o ambiente em que o negcio estar sendo desenvolvido. Deve-se considerar para a avaliao, as seguintes questes: So utilizados critrios objetivos e persuasivos? Os atores esto abertos persuaso? Identificar os temores e buscar solues de como lidar com eles. Que padres aplicaria um juiz / rbitro? O que DEVE dirigir um acordo? O que eles argumentaro e quais as nossas melhores respostas? Porque voc acha que devemos fazer isso? Que benchmarks voc possui que o faz pensar que isso correto? Se voc fosse eu como voc justificaria isso para os outros? De onde vm estes nmeros? Um bom resultado ser alcanado quando as partes no se sentem roubadas, tratadas injustamente, e mantm sua credibilidade sempre protegida. Esses resultados dependero de aes especficas com critrios objetivos para: Persuadi-los de que esto sendo tratados com justia; Proteger-se de tratamento injusto. Estar aberto a argumentos racionais, sem ceder presses

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caso 3: terMiNatioN teMpest Informaes Gerais: Paulo Antunes trabalhou 15 anos na Kane Suprimentos para Restaurantes Ltda. e foi desligado em junho passado, um ano e meio depois de completar 65 anos. Entrou com uma ao com base na Lei Federal de Discriminao a Idosos, alegando que seu desligamento seguiu a poltica ilegal de aposentadoria compulsria da Kane Suprimentos para Restaurantes Ltda. e que o seu territrio de vendas foi entregue a um vendedor mais jovem, de 35 anos. A reclamao e os meios de provas at o presente indicam que os seguintes fatos so incontestes: Paulo Antunes veio trabalhar na Kane Suprimentos para Restaurantes Ltda. depois que deixou sua principal concorrente, que faliu depois de uma aquisio alavancada7 mal-sucedida. Naquela poca, tinha 51 anos e deu graas a Deus de poder encontrar um emprego no setor de equipamentos e suprimentos para restaurantes. Antunes comeou a trabalhar num projeto, desenvolvendo pequenos trabalhos de marketing, levantamentos junto a clientes e ao setor etc. A Kane Suprimentos para Restaurantes Ltda. era na poca, e continua sendo, um negcio familiar. A empresa era pequena, menos de 10 pessoas trabalhavam l, e vendia principalmente para os restaurantes da regio Nordeste dos Estados Unidos. Antunes trabalhou como gerente de operaes interno durante alguns anos, tomando pedidos pelo telefone. H onze anos (cinco anos depois de entrar na Kane Suprimentos para Restaurantes Ltda.), concordou em passar a vendedor comissionado. Embora os territrios que lhe foram designados e as comisses acordadas tenham sofrido alguns ajustes, Antunes continuou em vendas comissionadas pelos prximos dez anos. A companhia agora emprega mais de 25 pessoas. Mais ou menos seis meses antes de completar 65 anos (em dezembro, h dois anos), Roberto Kane chamou Antunes sala da Presidncia e lhe disse que segundo a poltica da companhia, os funcionrios deviam aposentar-se aos 65 anos. Antunes ficou inconsolvel. Ele sabia que o pai de Kane tinha trabalhado at os 80. Porm, ao objetar, Kane puxou o velho manual de polticas da companhia da prateleira e lhe mostrou o pargrafo que estabelecia que todos os funcionrios deviam aposentar-se aos 65 anos. mais fcil e mais justo para todo mundo desta forma, disse Kane. Alm disso, j hora de voc descansar, viajar um pouco. Alguns dias depois, o territrio de Antunes foi reduzido e alguns dos principais clientes do resto de seu territrio foram transferidos para Marina Mascarenhas, uma jovem de 35 anos, que antes cobria a regio do alto de Nova York e Connecticut. Durante a festa do Natal na Kane Suprimentos para Restaurantes Ltda., os Kane patrocinaram uma festa-surpresa de aposentadoria para Paulo Antunes, em homenagem ao seu tempo de servio. Fizeram discursos, elogiando sua lealdade e seu trabalho, e lhe presentearam com passagens para um cruzeiro ao redor do mundo com sua famlia. Antunes tirou duas semanas de frias e no incio de janeiro voltou Kane Suprimentos para Restaurantes Ltda., entrou na sala de Kane e disse: Quero meu emprego de volta. Tinha consultado um advogado e este lhe afirmou que aquela poltica de aposentadoria compulsria era ilegal. Surpreso, Kane prometeu falar com Antunes depois de consultar o advogado da companhia. Quando o advogado confirmou o que dizia a lei, Kane ofereceu a Antunes o cargo de vendedor comissionado. Espero que no haja ressentimentos, disse Kane. Eu no sabia que estava agindo ilegalmente. Porm, a essa altura, no seria justo para com Maureen ou para com os clientes se voltssemos atrs. Vamos fazer alguns ajustes razoveis no territrio. Antunes concordou, desde que eu tenha uma chance justa de fazer o meu trabalho.

LBO = Leveraged Buy-out

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Um ano depois, a Kane Suprimentos para Restaurantes Ltda. o demitiu, alegando baixo desempenho nas vendas. Antunes entrou com uma ao judicial, afirmando que as alegaes eram falsas, que se houve queda de desempenho esta tinha sido orquestrada pela Kane Suprimentos para Restaurantes Ltda., atravs de ajustes propositados feitos nos territrios de vendas, no intuito final de defender uma poltica ilegal de aposentadoria. Antunes exige R$ 6.750.000 em danos, j que a Lei Federal de Discriminao a Idosos determina que a indenizao seja triplicada. O caso est em andamento h aproximadamente um ano. Foram apresentadas provas substanciais, embora os advogados aleguem que ainda falta tomar uma srie de depoimentos. Atravs do advogado, Kane sugeriu que as partes participem de uma conferncia conciliatria para tentar resolver o litgio. Antunes e seu advogado concordaram. 2.2.9. concesses / compromissos Compromissos so declaraes sobre as intenes do que as partes pretendem fazer no futuro. Dixit e Nalebuf (1994) acreditam que uma concesso hoje pode revelar-se uma estratgia melhor de longo prazo. Kahneman e Tversky (1982) demonstraram que surgem diferenas importantes nas reaes de indivduos perguntas estruturadas, no que se refere perdas e ganhos. Esta diferena crtica para descrever o comportamento do negociador e para determinar sua disposio ou indisposio para realizar concesses. Para se preparar para a realizao, recomendao ou induo de concesses necessrio compreender a importncia da estruturao em negociaes. O que determina se um negociador ter uma estrutura positiva ou negativa ser a seleo de uma ncora perceptiva. Em negociao, ambos os lados falam, tipicamente, em termos de um certo preo ou meta que tem de conseguir estabelecendo um ponto de referncia alto contra o qual so medidos ganhos e perdas. Quando isso acontece, qualquer acordo que fique longe do ponto de referncia ser visto como uma perda. Esta perda percebida leva os negociadores a adotarem uma estrutura negativa para todas as propostas de acordo a exibirem um comportamento de tolerncia ao risco e a demonstrarem que h pouca probabilidade de chegar a um acordo. Para evitar esses efeitos adversos da estruturao, negociadores devem estar sempre conscientes de suas estruturas e considerar a possibilidade de adotar estruturas alternativas (BAZERMAN, 2004). Os efeitos da estruturao sugerem que para induzir um comportamento favorvel a concesso em um oponente, um negociador deve sempre criar ncoras que direcionem a oposio para uma estrutura positiva. Isso significa que voc estar negociando em termos do que o outro lado tem a ganhar, aumentando assim as oportunidades para trocas e comprometimentos. E mais, quando reconhecer que seus oponentes tm uma estrutura negativa, deve incentiv-los a reconhecer que adotaram uma estratgia arriscada em uma situao em que possvel um ganho certo (BAZERMAN, 2004). Para que compromissos sejam definidos, algumas questes devem ser colocadas: Qual a nossa autoridade? E a deles? Voc tem autoridade para decidir sobre isso? Qual a autoridade que queremos ter? O que seria um acordo equilibrado e bem construdo? Quais os mecanismos definidos para modificar os acordos durante o tempo? Quais seriam os bons produtos desta reunio? Os compromissos tm credibilidade? H incentivos para cumpri-los?
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H um contrato que define deveres e obrigaes entre as partes? Qual o propsito desta reunio? Outros precisam estar aqui para terminar? Podemos listar possveis tpicos em uma lista de um acordo final? Deixando de lado os termos especficos, o que precisamos para uma clusula como esta? Podemos acordar que nada ser finalmente fechado antes que tudo esteja terminado? Um bom resultado ser alcanado quando bem planejado, que significa serem reais e operacionais. Para a que os compromissos sejam passveis de realizao, devem ser observadas as seguintes aes especficas: Comprometimento, das partes, com o processo; Evitar definir compromissos at ter ouvido e aprendido o suficiente; Formular compromissos em conjunto, simulando o compromisso e esclarecendo situaes de compromisso direitos e obrigaes.

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caso 4: MultiMode Informaes Gerais J. Arnold um dos trs Vice-Presidentes da Multimode, empresa internacionalmente conhecida, sediada nos EUA, fabricando e distribuindo equipamentos de comunicao. Arnold est h sete anos na empresa crescendo dentro de DRH e hoje ocupa a VicePresidncia de Desenvolvimento de Recursos Humanos (DRH). Antes da Multimode, Arnold trabalhou dez anos em uma concorrente da Multimode. Multimode possui trs diferentes divises. A original e maior diviso a diviso fabril da Multimode, com 8.000 funcionrios e fbricas em oito cidades. A diviso Multimode - Servios de Comunicao, a menor diviso, com 4.000 funcionrios, est localizada em quatro cidades. A terceira diviso surgiu quando a Multimode adquiriu a subsidiria Tonepitch do Canad. A Tonepitch tem 5.000 funcionrios e opera completamente independente da Multimode com sua prpria gesto. T. Boyd um dos Vice-Presidentes para oramento e finanas na Multimode. Boyd responsvel pelo acompanhamento dos processos dos oramentos anuais. Boyd est na Multimode h dez anos, ocupando vrias funes antes de se tornar o VP de oramento e finanas ano passado. Boyd tem a reputao, por toda a empresa, de ser um gerente duro e com ambio ilimitada. Boyd acabou de finalizar uma reviso detalhada do oramento preliminar de cada departamento para o prximo ano fiscal. Boyd est se reunindo com as lideranas de cada departamento para comunicar as recomendaes de J.James (CEO) sobre as recomendaes para os oramentos do prximo ano. A Multimode tem obtido bons resultados nos ltimos cinco anos, com a receita bruta crescendo a taxa mdia de 11% ao ano durante o perodo. Entretanto, os custos tm crescido a taxas equivalentes. Se no fosse pelos espetaculares lucros da diviso Tonepitch, a Multimode no se apresentaria, nem de perto, to lucrativa quanto se mostra. James (CEO) solicitou a Boyd que os gastos para o prximo ano no pedem crescer acima de 5%. James tambm deseja que a produtividade geral cresa. Arnold e Boyd se reuniro para discutir a reao de Boyd ao oramento para DRH requisitado por Arnold. A pesar das diretrizes informadas por Boyd, indicando que nenhum departamento deve ultrapassar os 5% de crescimento no oramento, Arnold requisitou um aumento de 8% no oramento para DRH. Arnold anexou uma incrvel quantidade de informaes suportando seu oramento, incluindo grficos demonstrando que oramento corrente (atual ano fiscal) para DRH foi muito inferior aos de empresas de tamanho comparvel a Multimode. Arnold tambm demonstrou precisamente como o incremento no investimento em DRH contribuir para o aumento da produtividade em toda a empresa. O DRH props uma reorganizao fundamentada no modelo de gesto de RH adotado dois anos atrs pela Tonepitch. Arnold explicou que os 8% de aumento no oramento de DRH essencial para o sucesso da reorganizao. A maioria das reunies de Boyd com os outros departamentos, duraram menos de meia hora. Arnold recebeu informaes de que nenhum departamento conseguiu mais de 5% de incremento no oramento anual do prximo ano

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2.2.10. conformidade O elemento conformidade refere-se ao embasamento legal necessrio viabilizao de um acordo. Refere-se legitimidade dos contratos relativos implementao dos acordos. Sendo observado tambm as leis e a estabilidade dos rgos reguladores, responsveis por legislar sobre o assunto, e estabelecer um foro de discusso. A anlise da conformidade no somente dos contratos, mas de todo o ambiente no qual se estabelece que a negociao deve ser realizada, a fim de que a implementao e sustentao dos acordos possam ser asseguradas. As negociaes realizadas em ambientes que apresentam baixo grau de conformidade, geralmente iro incorporar custos significativos referentes ao risco assumido e pelas poucas garantias de cumprimento. Deve responder as seguintes questes: Essa proposta atende as questes legais associadas a ela? Existe possibilidade de se alterar a lei de forma a atender a essa proposta? Quais so as implicaes legais originadas desse acordo? Haver necessidade da criao de leis? Um bom resultado depender da validao legal do acordo. Aes especficas em consultas legislao, aos advogados especialistas para verificar a legalidade e as implicaes das iniciativas. caso 5: NeGociao salarial Informaes gerais A empresa Detalhes Couros comercializa carteiras, bolsas, chaveiros, estojos, etc de couro. A Detalhes conhecida por vender produtos de qualidade por preos razoveis. A empresa possui quatro diferentes linhas de produtos variando entre os muito baratos e de menor qualidade, at os mais caros, extremamente durveis e designs sofisticados. As vendas pela Internet representam 8% da receita anual bruta da empresa. As marcas Max, Fire e Thunder venderam bem e foram responsveis por 94% do total das vendas pela Internet. Top, a marca mais cara da empresa, nunca vendeu bem pela Internet. Os executivos da Detalhes acreditam que isso conseqncia da ausncia de uma estratgia de marketing. Eles acreditam que com a abordagem adequada, a venda da marca Top poderia melhorar bastante e apresentar um significativo aumento na participao da receita total da empresa. Eles querem que as vendas pela Internet aumentem para 10% da receita total. Dois anos atrs, Pat Lynch, o Vice presidente de marketing, contratou Sandy Taner como Diretora de Vendas para Internet. Os dois discutiram os requisitos da funo e informalmente acordaram alguns objetivos de longo prazo para o crescimento nas vendas. Agora o momento da reviso do salrio de Sandy. Pat e Sandy preparam-se para as negociaes sobre o aumento no salrio de Sandy.

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Dois anos atrs, Pat Lynch, o Vice presidente de marketing, contratou Sandy Taner como Diretora de Vendas para Internet. Os dois discutiram os requisitos da funo e informalmente acordaram alguns objetivos de longo prazo para o crescimento nas vendas. Agora o momento da reviso do salrio de Sandy. Pat e Sandy preparam-se para as negociaes sobre o aumento no salrio de Sandy.

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40% 35% Participao no Total 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

Participao Vendas Anuais

Top

Max Marcas

Fire

Thunder

500.000 450.000 400.000 350.000 US$ 300.000 250.000 200.000 150.000 100.000 50.000 0

Vendas Anuais na Internet


Top Max Fire Thunder

Antes de Sandy

Ano 1

49 Ano 2 Negociao

Vendas Anuais na Internet


Top Max Fire Thunder Total Antes de Sandy Ano 1 Ano 2 75.000 74.840 250.000 265.000 450.000 450.000 325.000 300.000 1.100.000 1.089.840 76.800 332.800 486.400 384.000 1.280.000 16.000.000

Receita Total da Detalhes (ano 2)

ANLISE DO CASO 5: SALARY NEGOTIATION

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Etapas: Elementos: Distribuio de Valor; Implementao Controles; Conformidade; Concesses; Relacionamento

2.3. Formas de Negociao


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Podem-se abordar as formas de negociao sob a tica da tomada de deciso e pela tica dos princpios de negociao por interesses. O Quadro 4 abaixo, apresenta as diferentes formas de negociao, a partir do mais baixo nvel de coeso evitao do conflito- at o nvel mais alto violncia. Associada a estas formasnegociao sobtem-se diversos tomadores de deciso tica a Podem-se abordar as formas de de negociao a tica da tomada de deciso e pela para

2.3. forMas de NeGociao

dos princpiosconflitos: particular interesses. O Quadro particular feita por uma terceira parte, resoluo de de negociao por feita entre as partes, 4 abaixo, apresenta as diferentes formas de negociao, a partirfeitamais baixo nvel de coeso evitao do conflito- at o nvel legal (pblica) e autoritria do pela terceira parte e coercitiva extra-judicial. mais alto violncia. Associada a estas formas de negociao tem-se diversos tomadores de deciso para a resoluo de conflitos: particular feita entre as partes, particular feita por uma terceira parte, legal (pblica) e autoritria feita pela terceira parte e coercitiva extra-judicial. Quadro 5: formas de Negociao
Tomada de deciso legal (pblica) e autoritria feita pela terceira parte

Quadro 5: Formas de Negociao

Tomada de deciso particular feita entre as partes

Tomada de deciso particular feita pela terceira parte

Toada de deciso coercitiva extralegal

Discusso Evitao do informal e Negociao resoluo do Conflito problema

Mediao

Deciso Administrativ Arbitragem a

Deciso Judicial

Deciso Legislativa

Ao direta no-violenta

Polcia

Coero aumentada e probabilidade de um resultado do tipo ganhar-perder


Fonte: Moore: 1998, p.21

A Matriz de Negociaes Complexas relaciona dez formas de negociao. Pode-se subA Matriz de Negociaes Complexas relaciona dez formas de negociao. Pode-se subdividi-las dividi-las em dois grupos: negociaes baseadas nos interesses, onde existem oportunidades em dois grupos: negociaes baseadas nos interesses, onde existem oportunidades de criao de de criao de valor e ganhos mtuos, incorrendo em menores custos para as partes; e, valor e ganhos mtuos, lei, onde em menores interessados partes; e, negociaes baseadas negociaes baseadas naincorrendo terceiros, nocustos para as nos resultados da negociao, sero responsveis pelano interessados nosproduzindoda negociao, tipo ganha/perde.pela na lei, onde terceiros, tomada de deciso, resultados resultados do sero responsveis O Quadro de abaixo apresenta as formas de negociao e os grupos O Quadro pertencem. 6 deciso, produzindo resultados do tipo ganha/perde. aos quais 6 abaixo apresenta tomada Quadro 6: formas de Negociao Quadro 6: Formas de Negociao
as formas de negociao e os grupos aos quais pertencem.

Negociaes Diretas DEZ FORMAS DE NEGOCIAR Baseadas em Interesses Negociaes Informais Paralelas (PIN) Dilogo entre Mltiplas Partes (MSD) Negociaes com o auxlio de Agentes Negociaes via Facilitador Negociaes via Mediador Negociaes via Meta-mediador Negociaes atravs de Arbitragem Baseadas na Lei Negociaes atravs de Juiz Negociaes baseadas em Fora Policial ou Militar
51
Negociao

Fonte: Brando, 2005.

Fonte: Brando, 2005.

2.3.1. Negociaes Diretas

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Trata-se de uma negociao entre as partes onde os interessados tratam diretamente com a outra

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2.3.1. Negociaes diretas Trata-se de uma negociao entre as partes onde os interessados tratam diretamente com a outra parte, sem intermedirios (mediadores) a fim de defender seus interesses e chegar a um acordo. Para os autores Fischer et al (1994), o mtodo de negociao direta apresenta quatro pontos fundamentais que devem ser atendidos em quaisquer circunstncias: Separar as pessoas do problema. Voltar a ateno para os interesses e no para as posies. Criar uma variedade de possibilidades antes de decidir o que fazer. Insistir que o resultado tenha por base algum padro objetivo. Por meio desta abordagem as partes iniciam uma caminhada para o alcance de seus objetivos, realizando concesses e ofertas que vo moldando os acordos at que os interesses sejam atingidos. 2.3.2. Negociaes informais paralelas (piN)8 Negociao Informal Paralela, tambm denominada Conversa Informal Paralela, constitui uma forma alternativa de agregar valor e facilitar o processo de negociao. As partes atuam informalmente, agilizando as questes a partir de workshops, com nfase em brainstorming e na busca de soluo de problemas. Nesse ambiente, os representantes esto livres para ouvir os outros, perceber como o mundo observa os pontos de vista das outras partes e, tambm, para explorar opes que os negociadores oficiais no consideram. Como os participantes do workshop se movimentam para posies de influncia e poder, a melhoria do relacionamento entre eles permite uma efetiva soluo de problemas. Na maioria das vezes, os negociadores que fazem parte desse processo, mantm um relacionamento de longo-prazo, As negociaes so realizadas por representantes no-oficiais que discutem entre si, buscando elementos para um acordo, enquanto as hostilidades permanecem muitas vezes com os representantes oficiais. Em um caso de disputa entre diferentes pases e interesses, pode-se propor um formato alternativo para a promoo do consenso o policy dialogue. Este formato prev um encontro preliminar entre as partes para facilitar o conhecimento entre os representantes das comunidades, a fim de que possam conversar, privadamente e informalmente, sobre seus conflitos. Esse encontro preliminar tem por objetivos: criar um frum em que os grupos, que durante longo tempo se rivalizaram, busquem uma base comum para entendimento; mapear os conflitos, identificando, da melhor forma possvel, as reas de acordos em pelo menos algumas questes pendentes; e verificar se o escopo de algumas reas de concordncia pode ser comunicado s pessoas e/ou instituies relevantes do grupo encarregado de elaborar a poltica. O dilogo no ser somente para realizao da tcnica de brainstorming, mas tambm, e principalmente, para promover aprendizado, troca de informaes e esclarecer bases de interesses, bem como para criar um ambiente de questionamento e de explorao intelectual que no pode ser confundido com as posies oficiais. Martinez e Susskind (2000) especificam algumas condies para que esta metodologia alternativa seja funcional: (1) representantes nacionais juntos com especialistas da sociedade civil (ONGs) devem se envolver em (2) processos de resoluo de problemas no pblicos, (3) no atribuindo idias a pessoas especficas; (4) as partes precisam operar em paralelo ao processo formal, atravs de (5) um facilitador neutro.

PIn: Parallel Informal Negotiation (Martinez e Susskind, 2000)

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caso 6: crise de cuba a crise de cuba (resumo aula) A Guerra Fria o perodo de enfrentamento estratgico e poltico que se desenvolve, depois da 2 Grande Guerra Mundial, entre os EUA e seus aliados da Europa Ocidental, de um lado e do outro, a URSS e os pases comunistas. A Crise de Cuba sem dvida a crise mais grave do perodo da Guerra Fria. Durante duas semanas, de 16 a 28 de outubro 1962, o mundo experimentou um perodo de perigo extremo. Guerra pode ser resultado de problemas reais: terrorismo e deteno de armas de destruio de massa Bush decidiu atacar o Iraque com o sem o consentimento da comunidade internacional. Out/Nov 1962 Crise dos msseis de Cuba colocou a humanidade beira de um confronto nuclear. Sorte + Negociao = No conflito. 1959 Fulgncio Batista cai aliado de Washington durante a Guerra Fria Guevara + Fidel assumem Cuba Incio da Reforma Agrria Desapropriao das empresas americanas sediadas em Cuba 1959 Dwight Eisenhower (Presidente dos EUA) autoriza CIA (Central Inteligence Agency) a : colaborar com as organizaes terroristas organizar, pagar, treinar e armar os exilados cubanos para sabotar a poltica de Fidel Castro. autorizou, secretamente, operaes para assassinar Castro. GUERRA NO DECLARADA EUA x CUBA EUA Out / 59 - dois avies dos EUA metralham Havana e fazem 2 mortos e 50 feridos. Cuba Jul / 60 Cuba, por intermdio de seu Ministro das Relaes Exteriores Raul Roa, apresenta ao Conselho de Segurana da ONU a relao dos cubanos mortos, nmero de avies, nomes dos pilotos e a origem dos ataques. EUA Refuta as acusaes e garante que os EUA no tm intenes agressivas contra Cuba. O Conselho de Segurana se absteve. Cuba Fidel discursou durante 5 horas na Assemblia Geral da ONU enumerando e denunciando os atos criminosos. 1 ms antes do discurso................................ EUA - Eisenhower acertou, por meio de memo ultra-secreto, US$ 13M para que se criasse um campo de treinamento terrorista na Guatemala onde os anti-castristas se preparavam para invadir Cuba. Incio da Invaso: sbado 15 abril 1961 Invaso: 2 pilotos pagos pela CIA bombardeiam os aeroportos de Santiago de Cuba e Sto. Antonio de los Baos e as aeronaves da Fora Area Cubana.
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1.500 terroristas chegam Baa dos Cochons Foras castristas fazem prisioneiros todos os anti-castristas que chegaram em terra firma. Cuba Raul Roa apela mais uma vez ONU solicitando ajuda. Explica que seu pas foi atacado por uma fora mercenria organizada, financiada e armada pelo governo dos EUA. Esses ataques vinham da Guatemala e da Flrida. EUA Adlai Steverson (embaixador dos EUA) refuta as acusaes qualificando-as como totalmente falsas. Os EUA no cometeram qualquer agresso contra Cuba. Reino Unido Patrick dean (embaixador britnico) apia Stevenson: O governo do Reino Unido sabe por experincia que se deve confiar no discurso americano. Kennedy sucedeu a Eisenhower e decidiu admitir a verdade e endossar a falha e, em 24 abril, declarou: O Presidente dos EUA, como presidente, assume a responsabilidade. EUA Aps ter assumido a culpa, o Presidente americano imps um embargo total sobre as mercadorias americanas com destino Cuba Cuba Passou a ser imperativo que ela protegesse a soberania nacional URSS Nikita Kruschev, dirigente da URSS, avaliou que, caso no acudisse Cuba, os outros pases da A.Latina rejeitariam a URSS que, a despeito do seu poderio, nada fez para auxiliar Cuba, salvo alguns protestos na ONU. URSS enviou Cuba, em maio/62 por barco, pelo territrio da OTAN9, pelo Atlntico, 50.000 soldados e 6 msseis atmicos denominada OPERAO ANADYR Com essa atitude a URSS : demonstrou engajamento na direo do aliado no Caribe; ganhou posies estratgicas; demonstrou fora frente aos EUA e China 14 out 1962 Avies U-2 americanos de espionagem, utilizados para misses em grandes altitudes, fotografaram a construo, em Cuba, de rampas de lanamento de msseis nucleares que estavam sendo instalados por soldados soviticos. 15 out 1962 - As fotografias militares revelaram os msseis soviticos em Cuba. 16 out 1962 - McGeorge Bundy anuncia ao Presidente Kennedy que avies U-2 haviam descoberto a construo de rampas de lanamento de msseis em Cuba. A divulgao da informao demorou devido a complexidade da anlise das imagens. A interpretao recebeu ajuda do Coronel Oleg Penkvsky, membro do Servio de Informao Sovitico. Preso em 22 out 1962 pela KGB. EUA Administrao americana ficou chocada Presidente convoca o Conselho Nacional de Segurana para uma reunio secreta na Casa Branca Presidente organiza um Comit Executivo, denominado EX-COMM.. Esse grupo era composto por 12 conselheiros com o objetivo de trabalhar para o controle da crise. Porque Kruschev colocou msseis em Cuba?, pergunta Kennedy. Seria como se os EUA aumentassem o nmero de msseis atmicos MRBM na Turquia.
OTan Organizao do Tratado atlntico uma aliana militar defensiva cujo objetivo conter um eventual ataque sovitico na Europa ocidental. Pases membros em 1949 : EUa, canad, Gr-Bretanha, Frana, Blgica, Pases-Baixos, Dinamarca, noruega, Islndia, Luxemburgo, Itlia e Portugal. Em 19952 a Grcia e a Turquia e, finalmente em 1955 a alemanha.
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McGeorge Bundy (conselheiro especial americano) responde: Mas foi o que fizemos, Mr. President. Bundy se referia aos msseis nucleares Jupiter que os EUA instalaram na Turquia, perto da fronteira sovitica em 1961. 17 out 1962 Kennedy envolvido com a campanha das eleies legislativa. Mc Namara declara bloqueio naval a Cuba. Kruschev afirma, por escrito, que armas so para uso defensivo. 18 out 1962 Kennedy recebe Andrei Gromyko, Ministro das Relaes Exteriores da URSS, que reclama sobre o bloqueio americano Cuba. Kennedy convoca conselheiros para estudar a possibilidade de estabelecer uma quarentena uma opo limitada para um fim limitado. No h deciso. 19 out 1962 Kennedy consulta chefes militares dos EUA que recomendam ATAQUE AREO EM MASSA e como segunda alternativa INVASO TERRESTRE. Novas fotos denunciam: 8 rampas de lanamento e 16 msseis. Kennedy retorna Washington, por recomendao de Robert Kennedy e anunciado para a imprensa um forte resfriado do Presidente. Roberto McNamara (Secretrio da Defesa) dos EUA recomendou ao presidente dos EUA que no levasse a questo para a ONU Uma vez que vc. estiver engajado em uma abordagem poltica, penso que vc. no ter a menor chance de empreender uma ao militar. Os EUA estavam submetidos uma enorme presso do Pentgono que desejava bombardear e invadir Cuba. Kennedy era contrrio essa posio. Mais tarde descobriu-se que os soviticos em Cuba estavam preparando msseis tticos nucleares. Seria a primeira guerra atmica entre duas potncias nucleares. 20 out 1962 Influenciado por McNamara, Kennedy se coloca favorvel idia do bloqueio naval, rene 183 barcos de guerra, entre os quais 8 porta-avies. Kennedy tambm resolve recorrer a bombardeiros areos e a um desembarque caso a crise no termine antes do fim do ms. Concentraram na Flrida 579 avies de combate, 40.000 marines e 5 divises de militares aerotransportados. Cuba havia posicionado 20 lanadores de SS-4 com um alcance de 2000 Km, que alcanava, inclusive, Washington. Kennedy solicitou s trs grandes redes de televiso espao para um pronunciamento na 2 feira noite. 21 out 1962 A CIA identifica 13 rampas de lanamento de msseis e 23 msseis SS-4. Kennedy anuncia na rede de televiso a sua deciso de instalar o bloqueio naval Cuba. O Departamento de Estado prepara 43 cartas destinadas aos dirigentes dos pases aliados e uma para Kruschev. Os EUA providenciaram um bloqueio em torno da ilha para evitar que barcos soviticos enviassem mais msseis Cuba. 22 out 1962 A mdia norte-americana comea a anunciar os movimentos da tropa e os rumores da crise. As foras militares so colocadas em estado de alerta DEFCON 3. O Presidente americano vai rede de televiso, com uma expresso sombria e concentrada, explicar ao resto do mundo que a URSS instalou msseis nucleares em Cuba, em
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desobedincia flagrante e deliberada da Carta das Naes Unidas e que ..o maior perigo j foi feito e nada mais h a fazer. Assim ordenou embargo de equipamentos militares ofensivos embarcados para Cuba. Ao mesmo tempo, uma resoluo americana coloca a responsabilidade do controle da observao das armas ofensivas estacionadas em Cuba sob a responsabilidade das Naes Unidas - ONU.
embarcados paraU-Thant, Secretrio-Geral da ONU (budista birmnico) a responsabilidade ONU Sinth Cuba. Ao mesmo tempo, uma resoluo americana coloca declara: Foi do controle da observao das armas ofensivas estacionadas em Cuba sob a responsabilidade um discurso mais funesto e mais grave pronunciado por um Chefe de Estado Americano. das Naes Unidas - ONU.

Carta de Kennedy Jango Goulart, na qual, entre ( budista birmnico) declara: Foi ONU Sinth U-Thant, Secretrio-Geral da ONU outros pontos, formulava convite ao um discurso sentido de quemais grave pronunciado por um Chefe deos meusAmericano. Senhor no mais funesto e seus assessores militares discutam com Estado a possibilidade de participar, em condies apropriadas e juntamente com os Estados Unidos e outras foras do Carta de Kennedy Jango ao militarqual, a situao que se desenvolve em Cubaao Senhor hemisfrio, de qualquer Goulart, na que entre outros pontos, formulava convite possa no sentido de que seus assessores militares discutam com os meus a possibilidade de participar, requerer. em condies apropriadas e juntamente com os Estados Unidos e outras foras do hemisfrio,
de qualquer ao militar que a situao que se desenvolve em Cuba possa requerer.

23 e acusa Kennedy de critica a intromisso nos americanos nos assuntos internos de Cuba e Cuba out 1962 Kruschevcometer atos de pirataria. acusa Kennedy de cometer atos de pirataria.do Pacto de Varsvia10 so colocadas em esEnquanto o Exercito Vermelho e as foras

23 out 1962 Kruschev critica a intromisso nos americanos nos assuntos internos de

tado de alerta, 24 navios soviticos se aproximam da zona de bloqueio. Fidel Castro espera Enquanto o Exercito Vermelho e as foras do Pacto de Varsvia10 so colocadas em estado de um desembarque em soviticos se aproximam dahomensde bloqueio. Fidel Castro espera um alerta, 24 navios massa, mobiliza os 270.000 zona cubanos e pela televiso denuncia a agressividade americana. mobiliza os 270.000 homens cubanos e pela televiso denuncia a desembarque em massa,
agressividade americana.

Daily Herald, 23 de outubro de 1962


Negociao em Crise

Daily Herald, 23 de octubre de 1962

todos os membros das naes unidas se abstenham de toda e qualquer ao militar. Na situao de crise, U-Thant conversou com Kennedy, Kruschev e Castro. Para esse ltimo declarou: Caso a CIA e o torna efetivacontinuam esses aes, vejo o futuro do mundo sob 24 out 1962 Kennedy Pentgono a quarentena, definida no pacto da OEA Organizao dos Estados Americanos menos coercitiva que o bloqueio, que impede todo o trfego dias muito sombrios.
martimo com o Estado em conflito.

ONU Para provocar uma desescalada da crise, U-Thant pede que, imediatamente, todos os Negociao em Crise membros das naes unidas se abstenham de toda e qualquer ao militar. Na situao de crise, U-Thant conversou com Kennedy, Kruschev e Castro. Para esse ltimo declarou: Caso a CIA ONU Para provocar uma desescalada da crise, U-Thant pede que, imediatamente, e o Pentgono continuam esses aes, vejo o futuro do mundo sob dias muito sombrios.

24 out 1962 Kennedy torna efetiva a quarentena, definida no pacto da OEA Organizao dos Estados Americanos menos coercitiva que o bloqueio, que impede todo o trfego martimo com o Estado em conflito.
Pacto de Varsvia a aliana militar e1uivalente OTn para os pases comunistas. a URSS mantm um controle severo sobre os membros da aliana 10 e o fornecedor exclusivo em Pacto de Varsvia a aliana militar e1uivalente OTN para os pases comunistas. A URSS mantm um controle severo sobre os membros da aliana e o fornecedor exclusivo em armamentos. Pases membros: URSS, armamentos. Pases membros: URSS, Bulgria, Hungria, Bulgria, Hungria, Alemanha Oriental, Tcheco-eslovquia, Polnia, Rumnia e Albnia ( retirada em 1968). alemanha Oriental, Tcheco-es58lovquia, Polnia, Rumnia e albnia (retirada em 1968).
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25 out 1962 No Conselho de Segurana da ONU, os embaixadores americano e sovitico se FGV DIREITO RIO 38 enfrentam violentamente. Ao mesmo tempo, Adlai Stevenson (representante dos EUA na ONU) utiliza o Conselho de Segurana como um frum para a formao de opinio. Ele apresenta as fotos dos msseis para

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25 out 1962 No Conselho de Segurana da ONU, os embaixadores americano e sovitico se enfrentam violentamente. Ao mesmo tempo, Adlai Stevenson (representante dos EUA na ONU) utiliza o Conselho de Segurana como um frum para a formao de opinio. Ele apresenta as fotos dos msseis para um pblico perplexo e para Valerian Zorin (embaixador sovitico) que envergonhado declara: as provas esto falseadas... Tendo em vista o impasse, fica suspensa, sine die, a sesso do Conselho de Segurana. O Secretrio geral da ONU U-Thant tenta mediar diretamente, tentando uma reunio com Fidel em 30 out com o propsito de convenc-lo a aceitar inspetores das Naes Unidas. Essa gesto fracassa. 26 out 1962 Um cargueiro bloqueado pela marinha americana e os EUA intensificam a vigilncia sobre os submarinos soviticos que esto no Caribe. Bombardeiros americanos U-2 decolaram, uns atrs dos outros, voando a baixa altitude, cumprindo vos de reconhecimento portando bombas nucleares e com planos de vo para atacar alvos na Unio Sovitica. As foras da Otan na Europa estavam em estado de alerta. As foras militares americanas se posicionaram ao sul dos EUA. Os barcos e os submarinos soviticos manobravam no Caribe. Em Cuba os militares soviticos trabalhavam, noite e dia para colocar em operao os msseis soviticos. As foras soviticas em Cuba, sofrendo todo o embargo, apontavam seus msseis nucleares tticos sobre uma possvel fora de invaso americana. Cuba se posicionava aguardando uma invaso eminente e posicionava suas foras armadas. Castro adverte os soviticos da iminncia de uma invaso americana e os exorta a serem os primeiros a lanarem um ataque nuclear contra os Estados Unidos. Em uma carta, Kruschev prope um compromisso: a retirada dos msseis soviticos de Cuba contra a promessa norte-americana de no invadir a ilha. O grande desastre estava prximo. 27 out 1962 Sem autorizao sovitica, Castro ordena disparos contra todo avio norte-americano. A defesa anti-area abate um U-2 e mata seu piloto, o major Rudolf Anderson, nica vtima da crise. Em uma nova carta, Kruschev pede a retirada dos msseis Jpiter da Turquia em troca da retirada dos msseis de Cuba. noite, Robert Kennedy Procurador Geral da Repblica- sugere ignorar essa carta de Kruschev e resolve contatar pessoalmente o embaixador sovitico Dobrynin, a fim de inform-lo que os EUA se propem a retirar logo os msseis da Turquia e da Itlia, mas no podero aceitar formalmente essa troca. Mas no aconteceu. Em crise, negocia-se 28 out 1962 Ignorando deliberadamente a segunda carta de Kruschev, Kennedy responde somente primeira carta e aceita o compromisso. Firmemente decididos a evitar a guerra, Kennedy e Kruschev fizeram um acordo para a retirada de seus msseis, tanto de Cuba quanto da Turquia. Os EUA prometeram se abster de qualquer nova agresso Cuba (promessa no cumprida). Essa concesso satisfaz a Kruschev que no tem meios de defender Cuba e muito menos para responder a um ataque
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norte-americano. No final de novembro, o conflito potencial, o mais perigoso da guerra fria, foi descartado. 29 out 1962 (um dia depois...) Fidel ficou irritado de ter sido colocado parte das negociaes e publica um comunicado enumerando suas condies para uma soluo da crise.

2.3.3. dilogo entre Multistakeholders11 (Msd)12 Dilogos entre Multistakeholders um processo atualmente utilizado, por dezenas de agncias das Naes Unidas e de organizaes multilaterais, na busca do desenvolvimento de intensivas conversaes entre representativos grupos de interesse. A participao de trs ou mais stakeholders em uma negociao conduz a uma possibilidade de criao de coalizo. Os objetivos do MSD referem-se construo do relacionamento, reunio e troca de informaes, ao brainstorming para soluo de problemas e construo de consenso, sendo esse ltimo o mais ambicioso. As informaes geradas conjuntamente tero maior credibilidade entre todas as partes, sendo a construo do relacionamento indispensvel quando h divergncia entre valores fundamentais, tornando-se importante que as partes iniciem a construo de alguma possibilidade de acordo. Por meio do MSD, so promovidos dilogos informais nos quais cada uma das partes compreende as perspectivas das outras partes e, assim, exploram as reas de acordos e desacordos. A construo de consenso deve ser buscada entre os participantes. O consenso alcanado quando todos os participantes concordam que podero se satisfazer com o pacote de resultados que foi definido, depois de um esforo para identificar os interesses dos participantes [Susskind et al: 2002]. Para que as negociaes multipartites prosperem deve-se estruturar corretamente a estratgia das coalizes, construindo alianas para ampliar o poder de barganha. Para alcanar seus propsitos, o MSD precisa se estabelecer como uma legtima fonte de informao e influncia. Os organizadores do MSD devero facilitar o processo de seleo dos participantes e o levantamento de informaes de forma que o mesmo tenha legitimidade, atue com justia, estabelea critrios e alcance a eficcia com eficincia. A justia, um dos valores bsicos da humanidade, utilizada como um importante balizador nos processos participatrios e de deliberao. Os diferentes valores vinculados cada um dos stakeholders faz com que haja dificuldade em se encontrar um parmetro nico de ganhos e perdas entre grupos, com o qual todos concordem. caso: Negociaes internacionais s vsperas da 11 Conferncia Internacional de Comrcio e Desenvolvimento (UNCTAD) ocorreu um movimento de deputados brasileiros, ligados Unio Interparlamentar, defendendo uma maior participao dos Parlamentos em negociaes multilaterais de comrcio.13 Em junho de 2004, ocorreu a terceira rodada de negociaes do Sistema Geral de Preferncias Comerciais (SGPC), sistema esse que permite aos pases emergentes atualmente 47 - reduzirem mutuamente barreiras e tarifas para ampliar as trocas comerciais entre si. Os integrantes no precisam estender as vantagens tarifrias aos pases industrializados. A

11 Susskind et al definem multistakeholders como indivduos chave, grupos e organizaes que tm um interesse em uma questo em pauta. Eles podero ser responsveis por perceber a soluo de um problema ou uma deciso tomada, podero ser afetados pelo problema e pela deciso, ou podero ter o poder de impedir uma soluo ou uma deciso [Susskind et al: 2002]. 12

MSD: Multistakeholder Dialogue (SUSSKInD et al, 2002)

13 O presidente da UIP defendeu que Os Congressos no podem transformar-se em obstculos para as negociaes internacionais. Devido sua prpria natureza institucional de fiscalizadores dos poderes do Estado, devem ter, necessariamente, uma participao mais ativa; o senador chileno Srgio Paez defende a unio de foras dos pases latinoamericanos nos tratados internacionais, afirmando que: O Parlamento precisa ajudar no fortalecimento do comrcio internacional. (Jornal O Globo, 12/6/2004, p.31 caderno de Economia)

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promoo dessas rodadas de negociao proporcionam uma maior articulao entre esses pases, maior conhecimento entre as partes, e aumento de confiana, servindo de base para fortalecer a unio desses pases nas grandes negociaes. 2.3.4. Negociao com utilizao de agentes De acordo com Bazerman e Neale (1993), os agentes possuem seus prprios interesses sobre o fato negociado, e por vezes os indicadores ou metas para mensurao de seu resultado ou do xito de sua atuao podem diferir dos parmetros e resultados da negociao. Segundo os autores sua forma de atuao no atravs da neutralidade, pois representam uma das partes, de alguma forma, agindo por ela ou no lugar dela. Os agentes possuem importncia e mais valia quando possuem conhecimentos especficos de sobre o objeto negociado ou sobre o ambiente em que a negociao se desenvolve. O agente, em muitos casos, possui um vnculo com a parte, sendo funcionrio ou prestador de servio, respondendo por sua rea ou pela organizao, seja ela governamental ou no. Os agentes podem se configurar como simples interpretes, sendo obedientes e atendendo s orientaes da parte que defendem ou podem represent-la de forma pr-ativa. 2.3.5. Negociao por meio de facilitador Os facilitadores so pessoas que tm a habilidade de gerenciar encontros e conversas entre partes que esto em litgio. Os facilitadores fazem seu trabalho frente-a-frente com as partes. O facilitador deve apresentar-se com imparcialidade, no possuindo autoridade para decidir junto aos grupos envolvidos na negociao. Os facilitadores assumem a responsabilidade de desenvolver as agendas de reunio, verificar o papel de trabalho e o material de preparo, estabelecer padres e regras de conduta para preservar o relacionamento entre as partes e garantindo fluidez nos encontros, estabelecem canais de comunicao e fomentam a interao a fim de conduzir s solues para a construo do acordo. 2.3.6. Mediao Para Moore (1982)14, o mediador caracteriza-se por ser uma pessoa que ajuda as partes principais a chegarem, de forma voluntria, a um acordo mutuamente aceitvel das questes em disputa. O autor acrescenta que a mediao um processo voluntrio em que os participantes devem estar dispostos a aceitar a ajuda do interventor se sua funo for ajud-los a lidar com suas diferenas ou resolv-las. O mediador no tem poder normativo, deve possuir uma cultura de debates, de entendimentos, de atualizao e de reviso de posies. O objetivo do mediador ajudar as partes a negociarem de maneira mais efetiva. O mediador no resolve o problema nem impe soluo, sua funo ajud-los a buscar o melhor caminho e fazer com que estejam de acordo, depois de encontrada as solues. O mediador tem controle do processo, mas no dos resultados. (MARTINELLI e ALMEIDA, 1998). A Lei da Mediao de 2004, estabelecida pela OAB, est restrita perspectiva da lei e no pela abordagem dos ganhos-mtuos, dos interesses com fundamentos econmicos. A soluo inovadora surgiu com a Busca Conjunta de Dados15, a ser vista mais adiante.

14 MOORE, c.W. natural Resources Conflict Management. Boulder, colorado: accORD associates, 1982: 63. 15

Joint Fact Finding

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A mediao realizada por advogados tem um risco, uma vez que est fortemente baseada na lei, no levando em considerao as emoes, psicologia e raiva dentre outros fatores.

2.3.7. Meta-Mediao A meta-mediao apresentada como a mediao de segunda ordem, sendo executada por pessoa e/ou organizao que constri os referenciais polticos e as vises de mundo comuns a um sistema social. Para Watzlawick et al (1975), Meta-mediar definir clara e concretamente o problema, examinar as solues j tentadas, definir claramente a mudana necessria, formular e implantar (on going) o projeto para promover a mudana, explicitar o implcito para expressar ao invs de esconder. Segundo Hofstadter (2000), apenas este meta-observador pode revelar realisticamente a estrutura e organizao dos processos cognitivos, do sistema, no nvel inferior de observao. Este meta-observador o meta-mediador que capaz de interferir coerentemente no sistema observado. Os meta-mediadores tm papel estratgico no sistema de deciso, j que formulam o conjunto de referenciais do eixo das negociaes, e atuam nos conflitos e alianas que direcionaro as negociaes (FIX, 1997)16. Possuem tambm o poder de recomendao para a melhoria das posies. 2.3.8. arbitragem Num processo de arbitragem, cada parte apresenta sua posio para um rbitro, que por sua vez estabelece regras a respeito das questes envolvidas. As decises do rbitro, por sua vez, podem ser voluntrias ou obrigatrias, dependendo das regras e dos compromissos prvios entre as partes. O acordo arbitral s necessitar ser levado a juzo caso no seja cumprido espontaneamente pelas partes. Para contratos comerciais a arbitragem aparece como alternativa eficiente ao oferecer menores custos, menor prazo para apresentao de sentena, profissional especializado e preparado sendo escolhido pelas partes, sigilo e confidencialidade. 2.3.9. juiz: utilizao do poder legal At este estgio as negociaes so baseadas em interesses, ou seja, as partes optam e compartilham da vontade de resolver o problema, e de certa forma ainda manterem a gesto do processo de negociao ou conflito. Entretanto, nesta esfera, as negociaes se baseiam na aplicao das leis, de forma que o processo de criao de valor suprimido e o juiz exerce o papel de autoridade mxima, responsvel por determinar o resultado final da disputa. Nesta fase resta s partes tentar compreender o conceito de justia e respectivos parmetros elegidos pelo juiz a fim de elaborar uma proposta ou evidncias que seja percebida como mais justa que a do oponente e at mesmo que seja capaz de orientar a tomada de deciso do juiz.

16 Os mediadores de segunda ordem (meta-mediadores) constroem o campo cognitivo atravs do qual a sociedade representar ela mesma em relao ao mundo. FIX, J.F. la dynamique de la mdiation. Presses Universitaires de France, 1997:50.

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2.3.10. polcia e fora Militar Vale ressaltar que neste aspecto, abordagens preliminares e subjacentes precedem, na maioria das vezes, a implementao da fora, sendo, portanto expostas por retaliaes e ameaas e para isto necessrio observas os riscos e conseqncias destas abordagens. A utilizao da fora pode promover uma escalada do conflito de forma que o objetivo principal que a defesa dos interesses acaba sendo sub-avaliada. 2.4. iNdicadores de aValiao da NeGociao Para proporcionar melhor anlise dos resultados alcanados atravs das negociaes, propomos algumas avaliaes para balizar e servir como orientao para se comparar os resultados de negociaes de naturezas distintas. A Matriz de Negociaes Complexas apresenta dez indicadores que representam as diferentes dimenses dentro de uma negociao. A seguir esto relacionados esses elementos e os autores das teorias que os representam:
indicadores satisfao e racionalidade limitada Controles para a implementao riscos otimizao econmica tica Justia e eqidade impactos e sustentabilidade produtividade emoes sistema autopoitico autores simon susskind e Field bazerman e Kahneman nash e pareto Varela John rawls sin Klein Goleman Varela

Os agentes envolvidos e negociadores podem apresentar o desejo de obter acordos atravs da anlise de diversos interesses simultaneamente. Esta alternativa apresenta seu lado positivo quando entendemos que os diversos atributos de valor, elencados em uma mesma pauta, podem representar valores distintos para cada parte, gerando oportunidades de ganhos para uma delas. Entretanto, a reunio de diversos assuntos em uma pauta de negociaes abre, porm, a possibilidade de uso de um tema como ameaa na negociao de outro. 2.4.1. avaliao da satisfao e racionalidade Simon (1947, 1997) prope em seus estudos que as pessoas, ao buscarem a otimizao dos recursos e a eficincia na obteno de retornos, procuram por satisfao. O autor demonstrou que as organizaes ao tentarem maximizar lucros, indicadores financeiros e eficcia na explorao de suas operaes e atividades fim, contentam-se com resultados que sejam satisfatrios. Se os resultados obtidos excedem o nvel desejado, as partes satisfeitas mantm a sua linha de comportamento e a mesma estratgia. Por outro lado, se os resultados obtidos esto abaixo do nvel desejado, as partes insatisfeitas colocam-se em movimento.
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Os insatisfeitos no procuram solues e resultados aleatoriamente, suas atividades de busca mostram regularidade e consistncia. A busca dos satisfeitos supostamente governada por metas - regras de segunda ordem (busca ou regras de aprendizado). O incio das regras de segunda ordem podem levar realocao das regras de primeira ordem por novas regras. As regras de terceira ordem que instruem satisfeitos como aprender a aprender, podem surgir quando as regras de segunda ordem falharem continuamente. Na concepo mecnica de satisfao, as rotinas e procedimentos das firmas so ordenadas hierarquicamente. O sentimento de insatisfao pode gerar o desejo de prolongar a negociao at que as propostas de acordo alcancem um nvel desejado. Este comportamento gera um engajamento, relacionado escalada irracional e a irracionalidade competitiva, configurando-se em situao em que duas partes se empenham em uma atividade que claramente irracional em termos dos resultados esperados por ambos os lados (BAZERMAN, 2004).

2.4.2. avaliao atravs de controles Como apontado por Susskind e Field (1996), informaes geradas unilateralmente, mesmo quando exatas, podem no transmitir credibilidade. A busca conjunta de dados alm de gerar mtua confiana e aprofundar o relacionamento, pode aumentar o valor disputado atravs da inteno criativa e confiante proporcionada17. As partes envolvidas na negociao pretendem dispor da melhor informao possvel, e esta nem sempre tem o poder de persuaso esperado. Diante deste contexto as partes se vem diante do dilema da negociao, em que o compartilhamento e o controle conjunto podem facilitar os dilogos nas etapas de preparao e criao de valor, e simultaneamente fornecer informaes estratgicas que dificultem ou que prejudiquem no momento de distribuio de valor. Neste contexto, torna-se necessrio tomar vrias decises sobre quais informaes partilhar, quais que no sero partilhadas, quais devem ser deixadas para a outra parte descobrir sozinho e, adicionalmente, planejar a forma como cada informao ser apresentada e/ou deixada de apresentar.

2.4.3. avaliao de riscos Existem evidncias com referentes s diferenas culturais com relao percepo de risco e atitudes com relao ao risco percebido. Hsee e Weber (1998) constataram que existem diferenas entre a preferncia por risco entre os participantes da pesquisa pertencentes a Peoples Republic of China (PRC) e Estados Unidos. Encontraram que estudantes chineses so significativamente menos avessos a risco que os americanos em suas escolhas entre opes arriscadas e resultados seguros, ambos quando envolviam ganhos e quando envolviam perda. Em seguida, Weber e Hsee (1998), identificaram diferenas em atitudes diante de um risco percebido e diferenas com relao definio e percepo de risco. As partes envolvidas em uma negociao podem apresentar vises de futuro diferentes, apostando, portanto, em cenrios futuros distintos (BAZERMAN e NEALE, 1993). Em situaes como estas, muito comuns em negociaes de bens e direitos que possuem precificao a mercado, como comodities18, em que os agentes podem apresentar diversas vises sobre o futuro, sugere-se como alternativa a utilizao de contratos contingenciais. Neste tipo de acordo, onde o risco percebido pelas partes de formas distintas, um instrumento

17 Informaes reunidas, analisadas, modeladas e cuidadosamente empacotadas a portas fechadas podem no ter nenhuma credibilidade quando forem divulgadas, mesmo sendo exatas. a soluo abrir bem as portas e examinar os fatos conjuntamente. Essa uma proposta assustadora para quem deseja desesperadamente controlar resultados. (SUSSKInD, L.; FIELD, P. Dealing with an angry Public. new York: the Free Press, 1996: 53) 18 Entende-se por comodities were things of value, of uniform quality, that were produced in large quantities by many different producers; the items from each different producer are considered equivalent. It is the contract and this underlying Standard that define the commodity, not any quality inherent in the product. One can reasonably say that food commodities, for example, are defined by the fact that they substitute for each other in recipes, and that one can use the food without having to look at it too closely.

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de compartilhamento de riscos pode configurar-se como uma eficiente alternativa. Desta forma cada parte compromete-se a agir de determinada forma de acordo com os possveis cenrios. Segundo Salacuse18 (2003) as negociaes com alta capacidade de assumir riscos levam o negcio a um alto grau de incerteza enquanto que as partes em negociaes com baixo nvel de risco busquem conhecer todos os detalhes temendo qualquer complicao que possa advir do fechamento do contrato. tabela 1: disposio ao risco: alta ou baixa?
alemanha argentina inglaterra espanha 47

nigria 73

Mxico

Frana

Japo

China

18

82

73

90

89

78

88

72

50

Fonte: Salacuse, 2003.

tabela 2: disposio ao risco: alta ou baixa por ocupao


diplomatas e setor pblico administradores e Marketing 75

Financistas e Contabilistas

advogados

66

100

77

36

72

81

Fonte: Salacuse, 2003. Qualquer negociao tem riscos associados. Constituem riscos em uma negociao: divulgao de informaes, a busca de novas abordagens e a tolerncia a incertezas em um determinado curso de ao. O prprio Dilema do Negociador constitui o maior risco para a negociao. 2.4.4. avaliao sobre a otimizao econmica O aspecto da otimizao econmica ser sempre um fator muito avaliado e monitorado, principalmente pelo fato de que as partes buscam, simultaneamente, maximizar resultados minimizando custos. Um processo de negociao poder ser avaliado com relao aos benefcios gerados e os custos incorridos ao longo de seu andamento. Acordos que consigam contemplar estes aspectos tendem a se aproximar do Equilbrio de Nash, compartilhando e aumentando valor de suas propostas (NASH, 1950). As negociaes baseadas em retaliaes e defesa de posies no permitem a criao e valor e o desenvolvimento de acordos ricos. Como possvel acompanhar no cenrio internacional, observa-se, por exemplo, as retaliaes para a exportao da carne bovina e a soja nacional, da mesma forma o Brasil se posiciona com a criao de barreiras alfandegrias com relao industria txtil chinesa. Desta forma os pases no estaro aptos para desenvolverem um modelo de relao comercial.

professores

engeheiros

estudantes

Militares

alta

67

brasil 56

ndia

alta

eua

Salacuse, Jeswald W. Ten Ways that culture affects negotiating Style; Some Surveys Results. Research Report in negotiation Journal. Plenun Publishing corp. Jul/1998
18

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2.4.5. avaliao da tica De acordo com Varela (1999:4) Uma pessoa sbia seria aquela que sabe o que certo e o faz espontaneamente. o imediatismo da percepo da ao que desejamos examinar criticamente. O comportamento tico do negociador pode ser observado, na obra de Varela (1999), sobre quatro tipos de aes humanas, sendo que apenas uma delas manifesta verdadeiramente o comportamento tico: aes que emergem do desejo pelo ganho; aes que emergem de respostas habituais aos padres; aes que emergem de regras determinadas externamente; aes que emergem da extenso do seu sentimento. Ainda segundo o autor, a inteligncia deve guiar nossas aes, mas sempre em harmonia com a textura da situao, e no de acordo com um conjunto de regras ou procedimentos pr-estabelecidos. E porque o verdadeiro comportamento tico est no meio do caminho entre espontaneidade e clculo racional, a pessoa verdadeiramente tica pode, assim como qualquer outra pessoa, aps agir espontaneamente, reconstruir a sabedoria inteligente que justifica a ao (CAMARET, 2005). 2.4.6. avaliao de justia e equidade Rawls (2000) refere-se ao ponto original, como sendo a idia de que as pessoas e instituies participam de forma eqitativa e coletiva do processo de organizao social. O autor pronuncia-se em seguia atravs da expresso vu da ignorncia determinando que somente seria possvel conceber a igualdade entre os indivduos, atravs de imparcialidade, caso os mesmos desconhecessem suas situaes particulares e a dos outros, no sabendo assim nada acerca do que so, do contexto social em que esto inseridos e de suas caractersticas pessoais. De acordo com esta teoria, acordos justos somente seriam obtidos, atravs de um sistema que garanta condies eqitativas e equilibradas entre os participantes da negociao. Para o autor numa sociedade justa, as liberdades e os direitos sustentados pela justia, no esto sujeitos a barganhas polticas ou clculos de interesses sociais. 2.4.7. avaliao de impactos e sustentabilidade (sai)20 A busca pela construo de consenso deve gerar acordos sustentveis, viabilizando parcerias e relacionamentos de longo prazo. Para que haja maior consistncia, essa sustentabilidade deve estar calcada em aspectos sociais, ambientais e polticos. fundamental o envolvimento de pessoas que possam ser impactadas pelos acordos. Este processo de consulta e envolvimento, incluindo a sociedade civil, deve ser feito antes do processo de implementao. As pessoas possuem diferentes escalas de valor e reagem diferentemente a determinados impactos. Os autores Kirkpatric e Lee (2003) estabelecem, na metodologia SIA, trs esferas para anlise de impacto sustentvel: impactos econmicos, impactos sociais e impactos ambientais. Esta metodologia, adotada desde que foi desenvolvida em 1999 pela Organizao Mundial do Comrcio, diante das anlises das informaes disponveis auxiliam os negociadores a projetarem seus acordos, pois produzem diferentes pontos de vista no que diz respeito aos principais pontos nas agendas de negociao.

20 Sustainability Impact assessment

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2.4.8. avaliao da produtividade A avaliao de produtividade em momentos de ultimato torna-se uma importante varivel para indicar a qualidade do resultado de uma negociao. Segundo Klein (1998) a capacidade de percepo do negociador e capacidade de intuio, apresentam influncia na idia de produtividade e na obteno de acordo. Por exemplo, para os chineses a produtividade est na manuteno do relacionamento, no ganho de escala e novos mercados, para os brasileiros a produtividade medida basicamente pelo tempo despendido e pelo resultado financeiro da operao. O autor se prope a compreender como as pessoas lidam com as confuses e presses ambientais tpicas tais como: falta de informao, limitao de tempo, metas vagas e mudanas nas condies (KLEIN, 1998:17). 2.4.9. avaliao das emoes As emoes podem se configurar como barreiras durante o processo de negociao, principalmente com relao construo de consenso. O perodo de distribuio de valor merece destaque, pois diversas vezes a negociao no consegue ser concluda ou alcanar um limite de eficincia, tendo em vista que as partes no conseguem controlar as emoes durante as discusses sobre compartilhamento de valores. Esta falta de controle pode conduzir a negociao ao seu fim sem que os objetivos tenham sido alcanados ou a uma situao de impasse. Os autores Goleman e Dalai Lama (2003) apresentam estados mentais pelos quais os seres humanos podem passar, sendo estes divididos em construtivos e destrutivos. Estes estados aparentemente influenciariam a tomada de deciso e o comportamento humano21. Como apresentado anteriormente na pesquisa de Salacuse (1998), e unanimemente apontado pelos entrevistados, os brasileiros so mais emotivos e apresentam variaes diversas de humor, assim como reaes ao longo de uma mesma reunio. Isto pode se configurar como um complicador, quando no administrado, despertando sentimentos e emoes na outra parte, naturais da espcie humana como hostilidade e dio, arrogncia, opinies e dvidas aflitivas. tabela 3: emocional: alto ou baixo?
alemanha argentina inglaterra espanha

nigria

Mxico

Frana

Japo

China

brasil

ndia

alto

eua

55

73

85

60

56

74

47

36

83

60

89

79

Fonte : Salacuse, 1998.

As emoes destrutivas so definidas por Goleman e Dalai Lama (2003) como sendo as prejudiciais a si mesmo ou a outrem[70], apontam ainda seus trs principais venenos: agresso, apego e iluso [67]. Realizar perguntas certas e de forma apropriada constituem uma fora que pode ser muito bem utilizada, orientando a obteno de informaes relevantes, sem despertar sentimentos que possam retardar o processo de negociao.

21 Os estados mentais apontados pelos autores Goleman e Dalai Lama (2003:83) so: Estados Mentais construtivos: amor-prprio, auto-estima (se merecida), sentimento de integridade, compaixo, benevolncia, generosidade, perceber o verdadeiro, o bom o certo, amor e amizade. Estados Mentais Destrutivos: baixo auto-estima, excesso de confiana, abrigar emoes negativas, cime e inveja, falta de compaixo.

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. Avaliao do Sistema Autopoitico

fundamental que o negociador busque o equilbrio emocional, tornando-se mais capacitado para controlar os relacionamentos e a interao entre as equipes de trabalho.

cordo com o entendimento de Maturana, relao entre o organismo e seu ambiente nos leva

2.4.9. avaliao do sistema conhecidas e problema epistemolgico. Conforme as teorias autopoitico apresentadas, o que sabemos De acordo com o entendimento de Maturana, relao entre o organismo e seu ambiente

m a representao do mundo externo. Maturana procura explicar a origem de todos os

menos cognitivos nos termos umphylogeny (como desenvolvimento evolutivo e histrico de nos leva a de problema epistemolgico. Conforme as teorias conhecidas e apresentadas, o

de todos os fenmenos cognitivos nos termos de phylogeny (como desenvolvimento evolutivo e histrico de uma espcie ou classificao de organismos avanados em complexidade s (WINOGRAD e num sistema ordenado que indica relacionamentos naturais) e ontognese (desenvolvimenFLORES, 2000). to individual) de sistemas vivos (WINOGRAD e FLORES, 2000). De acordo com Maturana e Varela (1980:79), ser definido como: cordo com Maturana e Varela (1980:79), um sistema autopoitico podeum sistema autopoitico pode ser definido como:
uma rede de processos de produo (transformao e destruio) de componentes que produzem componentes, que: (i) atravs de suas interaes e transformaes eregeneram de componentes que uma rede de processos de produo (transformao destruio) produzem componentes,que os produziram; e que (ii) o constituem continuamente a rede de processos (relaes) que: (i) atravs de suas interaes e transformaes regeneram continuamente a rede de processos (relaes) que os produziram; e que (ii) o constituem (a (a mquina) como uma unidade concreta no espao em que eles (os componentes) mquina) como uma unidade concreta no espao em que eles (os componentes) existem por existem por especificarespecificar o topolgico da sua realizao como uma rede. rede. o domnio domnio topolgico da sua realizao como uma

que sabemos um a representao do mundo externo. Maturana procura explicar a origem espcie ou classificao de organismos avanados em complexidade num sistema ordenado

indica relacionamentos naturais) e ontognese (desenvolvimento individual) de sistemas

Portanto, como processos autoprodutores, auto-sustentados, autoanto, podemos compreend-lo podemos compreend-lo como processos autoprodutores, auto-sustentados, auto-gestionrios, dos quais a sociedade humana faz parte.

onrios, dos quais a sociedade humana faz parte.

Figura Drawing hands- Mauritus Cornelis Escher Fonte: http://www.educ.fc.ul.pt/icm/icm2000/icm33/Escher2.htm

Figura Drawing hands- Mauritus Cornelis Escher

A autopoiesi um conceito em que um sistema complexo reproduz os seus elementos 74 e suas estruturas dentro de um processo operacionalmente fechado com a ajuda de seus Negociao prprios elementos. Essa compreenso indica que cada sistema deve se preocupar com a sua prpria continuidade para poder entrar em contato com o seu meio. A autopoiesi expressa, segundo Maturana, o centro da dinmica constitutiva dos sistemas vivos. Para viver esta dinmica de uma forma autnoma, os sistemas vivos devem obter recursos do meio em que vivem. Em outras palavras, eles so ao mesmo tempo sistemas autnomos e dependentes, ou seja, existe uma simbiose entre os seres, de forma que eles evoluem em conjunto, adequando-se nova realidade. O que denota um paradoxo, e impede a anlise dos mesmos sobre a tica linear de sim/ no e e/ou. Somente atravs de uma anlise sob
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o prisma complexo possvel compreender o paradoxo da dependncia-autonomia dos sistemas autopoiticos. Diante destes conceitos possvel compreender que quando dois sistemas esto em pares estruturais, a conduta de um deles constante fonte de estmulo para o outro, fomentando o fluxo de interaes. Ao receber um estmulo do sistema influente, o sistema influenciado muda estruturalmente deformando-se. E dada a interconectividade, ao deformar-se o sistema influenciado acaba por responder ao sistema influente e os dois iniciam um dilogo a respeito do estmulo. Isto explicaria porque no existe apenas o conceito de competio entre os seres vivos, mas tambm o conceito de cooperao. reconhecida a existncia de sistemas autopoiticos mais complexos, sendo estes formados pela interao e unio de sistemas mais simples. Existindo ainda uma hierarquia entre os mesmos, de forma que assumem papel de constituintes e integrantes de outros sistemas. Conforme Hardt e Negri (2001) os sistemas esto sempre em movimento, em crise, em desequilbrio, numa instabilidade estvel21. Por meio desta perspectiva, possvel compreender que as decises e acordos tomados tanto por investidores ou empresas em suas relaes comerciais bilaterais, assim como compromissos e acordos polticos assumidos entre os governos de ambos os pases, devem vislumbrar as estabilidades (i) do sistema ao qual compem; (ii) dos sistemas aos quais fazem parte. Esta estabilidade pode ser alcanada atravs do respeito e preocupao com a sustentabilidade da relao entre os agentes envolvidos. A adoo de acordos que estejam em consonncia com os indicadores anteriormente apresentados aumentar as chances de sucesso e de um processo evolutivo eficiente e satisfatrio. imprescindvel que durante as negociaes, as partes compreendam a importncia de se comportarem como competidores e cooperadores a fim de maximizarem seus ganhos e desenvolverem maiores e melhores alternativas. caso cdes um desafio conseguir ter acesso aos resultados das negociaes, uma vez que alguns itens ainda no foram votados (construo de consenso) apesar de discutidos. Utilizaremos o caso do CDES Conselho de Desenvolvimento Econmico Social, rgo de assessoramento do Presidente da Repblica do Brasil, Luis Incio Lula da Silva, para o estudo das reformas tributria, trabalhista e previdenciria, ocorrida no ano de 2003, que contou com uma metodologia desenvolvida pelo Consensus Building Institute - CBI em conjunto com o Programa de Disputas Pblicas do Massachussets Institute of Technology - MIT e da Universidade de Harvard, atravs da Escola Brasileira de Administrao Pblica e Empresarial EBAPE da Fundao Getlio Vargas FGV para, de forma aplicada, apresentar os mtodos de avaliao da matriz de negociaes Complexas. A metodologia desenvolvida por estas instituies foi utilizada no treinamento dos mediadores, com tcnicas para construo de consenso e gerao de ganhos mtuos. Durante o curso de 6 meses, feito pela FGV para formar os mediadores, foram desenvolvidas estruturas conceituais e analticas relacionadas s negociaes das reformas tributria, trabalhista e previdenciria. Todas as negociaes, necessrias para o desenvolvimento das condies adequadas no CDES e necessrias para a realizao dos seus objetivos finais junto ao governo e sociedade civil, foram conduzidas atravs do enquadramento proporcionado pela Matriz de Negociaes Complexas.

21 HaRDT, M; nEGRI, a. Empire. Harvard University Press, 2001.

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Mtodos de Avaliao de Negociaes: Caso do Conselho Desenvolvimento Econmico Social CDES O CDES constituiu-se em uma agncia de assessoramento ao Presidente da Repblica do Brasil, que utilizou os mtodos de construo de consenso sobre assuntos de grande importncia para o pas. Na conduo das negociaes complexas, O CDES reuniu em um nico frum o Estado, as universidades, as ONGs, os sindicatos, os ministrios, as industrias, dentre outros, que representavam diversos interesses em um processo de negociaes complexas. O CDES atuou como um mediador que facilitava a urgncia das proposies consensuais, no que se referia s reformas trabalhista, previdenciria e tributria. Fisher e Ury (1991) sustentam que as pessoas negociam para obter um resultado melhor do que o resultado que obteriam caso no negociassem. O objetivo das negociaes complexas, no mbito do CDES, foi o de facilitar que cada ator abandonasse a sua racionalidade limitada, e por meio do dilogo facilitasse uma melhor avaliao dos riscos e da tomada de deciso. Um outro desafio das negociaes complexas no mbito do CDES foi de natureza cognitiva. As pessoas tendem a ignorar as informaes que colocam em questo suas crenas. As informaes, mesmo exatas, quando so produzidas unilateralmente podem ser completamente desacreditadas. Susskind e Field (1997) sugerem, ento, a realizao de uma pesquisa sobre as demandas, por um especialista neutro, como por exemplo, a Fundao Getulio Vargas, como ocorreu no CDES, para aperfeioar a qualidade das demandas, aumentar a confiana dos conselheiros e reduzir as percepes divergentes baseadas em diferentes informaes. A interveno da FGV, nesse caso, constituiu-se em um instrumento eficaz para reduzir a indeciso e facilitar a tomada de deciso coletiva. Desta forma, contribuiu para levar confiana e aprofundar os relacionamentos dentro do CDES. A pesquisa comum de demandas criou um clima propcio ao brainstorming, e transformou o quadro de uma negociao competitiva em uma negociao cooperativa, criando valor. O CDES corresponde a um rgo de meta-mediao, que englobou mltiplos mediadores dentro de um mesmo espao (Rawls: 1997), visando, por meio do consenso, estabelecer, para um maior nmero possvel, regras eqitativas e satisfatrias. A explicitao dessas regras constitui um processo para eliminar por antecipao as possibilidades de diferenas entre as partes. A complexidade do processo de negociao das reformas legislativas no CDES estava presente na combinao de diferentes fatores: na racionalidade restrita dos conselheiros, nas dificuldades para facilitar a circulao de informaes, na promoo de uma maior diversidade de percepes e na criao de conhecimento compartilhado. Assim, o CDES admitiu que deveria reduzir o problema da racionalidade limitada e do processo de deciso racional, facilitando a comunicao e criando um conhecimento comum para que os 90 participantes tivessem a oportunidade de criar uma compreenso relevante a respeito das possibilidades para alcanar um acordo. A abordagem de ganhos mtuos, sugerida pelos mediadores do CDES facilitou o sentido da criao de valor. Como sugere Max Bazerman, irracional discutir por horas a fio trabalhando sobre um acordo fraco. O risco foi melhor administrado graas aos ministros experientes, economistas e acadmicos que puderam informar, prover cenrios e oferecer um assessoria em desenvolvimento sustentvel. Esse foi o meio utilizado para revisar e atualizar crenas, adotar estratgias de averso ao risco (Kahneman e Tvesky), considerar os ganhos para os bens
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pblicos e o risco de algumas decises sobre as futuras geraes. Foi realizada uma palestra da FGV para os participantes alertando-os sobre pensar no somente para obter benefcios imediatos, mas tambm sobre o impacto das suas decises sobre futuras geraes. Esse princpio tico, sugerido por Michael Hardt e Antonio Negri est associado com o enfoque de John Rawls na sua Teoria da Justia. A idia de honestidade e justia tambm um critrio de avaliao que deve ser considerado ao longo do processo de negociao. O desafio reside no fato de encontrar um melhor equilbrio na distribuio de valor entre o interesse do bem-estar pblico e de cada grupo de interesse representado no frum. As negociaes no frum multi-partite como o do CDES so conversaes difceis (Patton e Douglas) onde os mediadores tiveram que lidar com intensas emoes (Varela e Goleman). O controle do tempo, que foi igual para todos os membros, foi um fator to importante quanto a produtividade, que permitiu que fossem formatadas propostas para quatro ministrios em menos de seis meses, em questes to delicadas como penses, trabalho e reformas tributrias. O CDES, em termos macros, uma instituio de mediao com especializaes evolutivas em que h uma troca entre as reformas entre sociedade civil e governo e vice-versa. Essa instituio criou uma melhor circulao de informaes, intersubjetividade, enao e auto-controle, se assemelhando aos princpios autopoiticos.

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iii. BiBliografia
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aDalBERTO BRanDO Mestre em Gesto Empresarial pela Fundao Getulio Vargas EBaPE, com rea de concentrao em negociao; Bacharel em cincias contbeis pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro; coordenador Executivo do Programa de negociaes complexas Pnc, baseado na FGV EBaPE. Scio e Diretor Executivo da Empresa RaDaR comunicao e Produo e RaDaR UnIVERSITRIO. atuou por 5 anos no Mercado Financeiro no seguimento de Private Equity, atravs da Gesto de Recursos e Gesto Empresarial no cVc/OPPORTUnITY Equity Partners. Foi responsvel por anlise e monitoramento de investimentos; Elaborao de Estratgia e Planejamento das companhias do Portflio dos Fundos; coordenao e elaborao de Valuations; anlises de Viabilidade Econmica e Implantao de Projetos. ana TEREza SPInOla Mestre em administrao Pblica e de Empresas pela Fundao Getulio Vargas com rea de concentrao em negociao; Ps graduada em Finanas corporativas pela PUc Rio; Ps Graduada em Pesquisa Operacional pela cOPPE/UFRJ; Professora Titular da Universidade candido Mendes; coordenadora de Publicao do Programa de negociaes complexas Pnc, baseado na FGV EBaPE. consultoria em Projetos de avaliao Econmico-Financeira em Projetos Governamentais; Professora de cursos de Ps Graduao junto FGV, Universidade corporativa de Furnas e Petrobrs. assessora da Superintendncia do FGV Management Rio Yann DUzERT Ps-Doutorado no Massachusetts Institute of Technology, MIT-Harvard Public Disputes - Program on negotiation baseado na Harvard Law School. Doutorado em Gesto do Risco, da Informao e da Deciso na cole normale Suprieure de cachan-cole Polytechnique de Paris. Diploma em Estudos aprofundados (DEa) em Economia na cole normale Suprieure de cachan. Mestre em Gesto Internacional na HEc-Lausanne-cole Suprieure de commerce de Rennes. Bacharel em marketing na cole Suprieure de commerce de Rennes e um ano de bacharel na HEc Montreal. Trabalhos realizados na Europa, na sia, na amrica do norte e amrica do Sul com empresas como air France, Pfizer-Pharmacia, Elite, Soul Broadcasting Systems, axicom callback. atuou como consultor para Presidncia da Repblica - SEDES: negociaes para a Reforma Tributria, Reforma da Previdncia e Reforma Trabalhista. consultorias para a Organizao Mundial do comrcio e para o World Bank/ International Finance corporation (amrica do Sul), em cooperao com o consensus Building Institute. consultor estratgico no Brasil para Ferragamo, Supersport, FGV, GEaP, Monsanto e Hewlett Packard-Europe.

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NEGOCIAO

FICHA TCNICA
Fundao Getulio Vargas Carlos Ivan Simonsen Leal PRESIDENTE FGV DIREITO RIO
Joaquim Falco DIRETOR Fernando Penteado Srgio Guerra
VICE-DIRETOR DA GRADUAO VICE-DIRETOR DE PS-GRADUAO

Luiz Roberto Ayoub Ronaldo Lemos

PROFESSOR COORDENADOR DO PROGRAMA DE CAPACITAO EM PODER JUDICIRIO COORDENADOR CENTRO DE TECNOLOGIA E SOCIEDADE

Evandro Menezes De Carvalho


COORDENADOR DA GRADUAO

Rogrio Barcelos Alves

COORDENADOR DE METODOLOGIA E MATERIAL DIDTICO

Lgia Fabris e Thiago Bottino do Amaral Wania Torres

COORDENADORES DO NCLEO DE PRTICA JURDICA COORDENADORA DE SECRETARIA DE GRADUAO

Diogo Pinheiro Milena Brant

COORDENADOR DE FINANAS COORDENADORA DE MARKETING ESTRATGICO E PLANEJAMENTO

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