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NEGOCIAÇÃO

AUTORES: ADALBERTO BRANDÃO ANA TEREZA SPINOLA YANN DUZERT

3ª EDIÇÃO

ROTEIRO DE CURSO 2010.1

negociação
I. InTRODUçãO ...............................................................................................................................................................................4

Sumário

1.1 Visão Geral .............................................................................................................................. 4 1.2 Objetivos Gerais ...................................................................................................................... 4 1.3 Metodologia............................................................................................................................. 4 1.4 Desafios e Dificuldades ............................................................................................................ 4 1.5 Métodos de Avaliação............................................................................................................... 5

II. PlanO DE aUlaS ........................................................................................................................................................................6 1. BlOCO 1: InTRODUçãO à nEgOCIaçãO .........................................................................................................................................7

Introdução ..................................................................................................................................... 7 Objetivo......................................................................................................................................... 7 1.1. Negociação: Apresentação ....................................................................................................... 7 1.1.1. Introdução ........................................................................................................................... 7 1.1.2. Identificando o Problema: Percepções e Emoções ................................................................. 9 1.1.3. Conceitos Básicos............................................................................................................... 11 Introdução ................................................................................................................................... 13 Objetivo....................................................................................................................................... 13 2.1. Etapas da Negociação ............................................................................................................ 14 2.1.1. Preparação ......................................................................................................................... 15 2.1.2. Criação de Valor ................................................................................................................ 16 2.1.3. Distribuição de Valor ......................................................................................................... 16 2.1.4. Implementação e Monitoramento ...................................................................................... 17 2.2. Os 10 Elementos da Negociação ........................................................................................... 17 2.2.1. Contexto............................................................................................................................ 18 2.2.2. Interesses............................................................................................................................ 19 2.2.3. Opções............................................................................................................................... 20 2.2.4. Relacionamento ................................................................................................................. 21 2.2.5. Alternativas ........................................................................................................................ 22 2.2.6. Comunicação ..................................................................................................................... 22 2.2.7. Tempo ............................................................................................................................... 23 2.2.8. Legitimidade ...................................................................................................................... 25 2.2.9. Concessões / Compromissos .............................................................................................. 27 2.2.10. Conformidade ................................................................................................................. 30 2.3. Formas de Negociação .......................................................................................................... 32 2.3.1. Negociações Diretas ........................................................................................................... 33 2.3.2. Negociações Informais Paralelas (PIN) ............................................................................... 33 2.3.3. Diálogo entre Multistakeholders (MSD) ............................................................................ 39 2.3.4. Negociação com utilização de Agentes ............................................................................... 40 2.3.5. Negociação por meio de Facilitador ................................................................................... 40 2.3.6. Mediação ........................................................................................................................... 40 2.3.7. Meta-Mediação .................................................................................................................. 41 2.3.8. Arbitragem......................................................................................................................... 41 2.3.9. Juiz: Utilização do Poder Legal ........................................................................................... 41 2.3.10. Polícia e Força Militar ...................................................................................................... 42 2.4. Indicadores de Avaliação da Negociação ................................................................................ 42 2.4.1. Avaliação da Satisfação e Racionalidade .............................................................................. 42 2.4.2. Avaliação através de Controles............................................................................................ 43 2.4.3. Avaliação de Riscos ............................................................................................................ 43 2.4.4. Avaliação Sobre a Otimização Econômica .......................................................................... 44

2. BlOCO 2: MaTRIz DE nEgOCIaçõES COMPlExaS ..........................................................................................................................13

2.4.5. Avaliação da Ética .............................................................................................................. 45 2.4.6. Avaliação de Justiça e Equidade .......................................................................................... 45 2.4.7. Avaliação de Impactos e Sustentabilidade (SAI) ......................................................................... 45 2.4.8. Avaliação da Produtividade ................................................................................................ 46 2.4.9. Avaliação das Emoções ....................................................................................................... 46 2.4.9. Avaliação do Sistema Autopoiético ..................................................................................... 47
III. BIBlIOgRafIa .........................................................................................................................................................................51

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i. introdução

1.1 Visão Geral Este curso permitirá ao aluno aprender e aplicar a metodologia desenvolvida pelo Programa de Negociação (PON) da Harvard Law School e pelo Programa de Negociações Complexas baseado na FGV EBAPE. Além dos conceitos da área de negociação, serão utilizados exemplos, casos e simulações desenvolvidas diretamente pelo Programa de Negociação de Harvard. 1.2 objetiVos Gerais A finalidade desta disciplina é tornar o aluno apto a: – Utilizar o modelo da abordagem de ganhos mútuos na negociação, em diferentes contextos de uma organização; – Preparar-se, efetivamente, para uma negociação; – Maximizar o seu potencial e os resultados da negociação, a partir da exploração de interesses e desenvolvendo substantivas opções; – Construir acordos mais estáveis utilizando estratégias que possuam critérios objetivos para distribuição de valores; – Construir acordos que possam ser verdadeiramente implementados a partir da antecipação de contingências e alinhando capacidades organizacionais; – Proporcionar mudanças com os parceiros da negociação que não estão familiarizados com a abordagem de ganhos mútuos. 1.3 MetodoloGia O conteúdo programático terá como base a Matriz de Negociações Complexas, desenvolvida a partir de pesquisas realizadas pela FGV, Harvard Law School e IRENE/;ESSEC Paris. A Matriz de Negociações Complexas será apresentada por meio da exposição teórica, da aplicação conceitual de seus elementos, formas de negociação e indicadores de avaliação dos resultados. A aplicação dos conceitos será realizada a partir dos casos de negociação desenvolvidos pela Harvard Law School e facilitará a discussão em grupo e a troca de experiências, fatores fundamentais para o aprendizado da Negociação. 1.4 desafios e dificuldades Algumas dificuldades e atritos entre os alunos podem ocorrer ao longo dos estudos de caso e exercícios, tendo em vista que os mesmos são elaborados para gerar situações de conflitos a fim de que as técnicas possam ser aplicadas e aprimoradas ao longo do curso. Para atenuar os efeitos das possíveis desavenças geradas, será necessário administrar os ânimos ao longo das simulações e ter em mente a necessidade de permanecer duro com os interesses e suave com as pessoas. O Professor estará acompanhando a evolução do
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exercício, o comportamento dos alunos e realizará uma análise final dos resultados das diversas negociações. 1.5 Métodos de aValiação A avaliação será feita por meio de prova e de trabalhos que serão desenvolvidos em sala de aula. Os casos desenvolvidos em sala de aula deverão ser entregues sob a forma de trabalho. A nota da primeira avaliação será calculada pela média aritmética dos trabalhos desenvolvidos ao longo do curso. A prova constituir-se-á na segunda nota.

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Comunicação e tempo – Caso: sally soprano elemento – concessões – Caso: Multimode elemento – legitimidade – Caso: termination tempest Formas de negociação Msd e pin Caso Cuba Critérios de avaliação da negociação Caso Harbocco Caso Harbocco encerramento do Curso Professor Yann duzert ana tereza spinola ana tereza spinola ana tereza spinola ana tereza spinola ana tereza spinola ana tereza spinola ana tereza spinola ana tereza spinola ana tereza spinola ana tereza spinola ana tereza spinola ana tereza spinola ana tereza spinola Yann duzert FGV DIREITO RIO 6 . interesses. preço reserva abordagem de Ganhos Mútuos – etapas de uma negociação abordagem de Ganhos Mútuos – etapas de uma negociação elementos – contexto.nEGOcIaçãO ii. opções e relacionamento – Caso: parker Gibson elementos – alternativas. Plano de aulas curso de NeGociação – Graduação direito rio aulas 1ª aula 2ª aula 3ª aula 4ª aula 5ª aula 6ª aula 7ª aula 8ª aula 9ª aula 10ª aula 11ª aula 12ª aula 13ª aula 14ª aula 15ª aula assunto abertura do Curso Conceito de negociação – percepções e emoções Matriz de negociações Complexas – conceitos de batna. zopa.

Devido aos altos custos físico. dentre outros.1.  Desenvolver o pensamento crítico. organizações e governo. a negociação possui um dilema fundamental. emoções e racionalidade limitada que servirão de base para o estudo de negociação. expressando a complexidade das relações. proporcionando um aprendizado conjunto. com o objetivo de minimizar as diferenças na definição de valor. FGV DIREITO RIO 7 . Bloco 1: introdução à negociação iNtrodução Neste Bloco serão introduzidos os conceitos de conflitos. os indivíduos têm buscado maneiras de resolver suas discordâncias e diferenças de pontos de vista. não deverá ser surpresa caso as ações de não-negociação provem ser o meio superior de realizar algo(SEBENIUS E LAX. denominado o Dilema do Negociador: Para criar valor é preciso oferecer informações sobre os seus interesses. as diversas alternativas apresentam interesses comuns e interesses conflitantes.1.nEGOcIaçãO 1. Negociação é um processo de atualização. Serão utilizadas dinâmicas específicas que ampliarão a visão do aluno preparando-o para o processo de tomada de decisão. As disputas acontecem entre pessoas de uma mesma família. Por outro lado. realização de perguntas relevantes. Podem ser das áreas trabalhista ou comercial. A negociação é ainda o modo mais eficiente de conseguir algo que se deseja. Negociação é a possibilidade de se fazer algo melhor por meio de uma ação conjunta. cidadãos. por outro lado. porém revelar seus interesses pode criar desvantagem. Para ambos os lados. 1. introdução O conflito está presente em todos os relacionamentos humanos e em todas as sociedades.1. 1987). NeGociação: apreseNtação 1.  Estimular o debate entre os alunos. Negocia-se quando existem alternativas a serem escolhidas. minimizando o desgaste e os gastos desnecessários. Ao buscar administrar e resolver as diferenças tem-se procurado estabelecer procedimentos que atendam aos interesses das partes envolvidas. objetiVo Este bloco objetiva:  Compreender a questão de conflito x negociação. e essas alternativas envolvem a própria pessoa ou terceiros. vizinhos. percepção. emocional e financeiro que resulta de uma situação conflituosa. grupos religiosos e esportistas. revisão.  Trabalhar as percepções . sendo constituídas por múltiplos participantes e múltiplos critérios.

Serão dados 15 segundos para que cada um maximize o número de pontos.. É o jogo do ganha-ganha (W-W). Assim. Capacidade para ganhos mútuos: cada pessoa possui algo que é desejado por outra pessoa. ou elevando o custo da posição de não-acordo. nEGOcIaçãO exemplo 1: jogo da Queda de braço Negociação Competitiva 6 Negociador A A 3 2 1 2 3 6 B Negociador B Negociação Cooperativa 6 Negociador A A 3 2 1 2 3 6 Ótimo B Negociador B exemplo 2: racionalidade limitada Cobrir todos os pontos com apenas 4 linhas • • • • • • • • • 9 Negociação – Negociação Competitiva tem-se para cada ganho uma perda correspondente. um acordo só é de mútuo interesse se as duas partes puderem ganhar com a troca. então essa parte deverá oferecer algo que deixe o outro bem.... em situação melhor do que se encontrava antes da troca. FGV DIREITO RIO 8 . Teria possibilidade de haver melhor resultado? Modificação da lógica competitiva para a lógica cooperativa O resultado poderia ser 15 x 15. obter ganhos mútuos e assim aumentar o da de braço. .. 3 x 2... Entretanto. Análise do Exercício 1: Jogo da Quebra de Braço Resultados: 0 x 0. uma parte pode influenciar a outra parte oferecendo incentivos para alcançar o acordo.. Autoridade limitada: nenhuma parte pode dar ordens ou forçar a outra parte a dar o que se deseja. Se uma parte desejar algo que a outra parte possua.. Entretanto. corresponde a uma negociação que tem ganhos mútuos. a negociação pode ser definida com base nas seguintes condições: Interdependência: não se consegue atingir plenamente um objetivo sem que haja uma ação ou uma decisão de uma outra pessoa ou de um grupo de pessoas. É o jogo do ganha-perde (W-L). Não adianta uma das partes ganhar sozinha.individuais. e assim por diante A negociação tem que serdo jogo: Dividir os participantes em grupos de dois definindo duplas para a queProposta cooperativa (Teoria dos Jogos) para criar valor.... – Negociação Cooperativa tem-se que cada parte oferece um ponto para o oponente e vice-versa. tamanho do bolo.. 1 x 0..

A forma de como expressamos nossas emoções e procedemos com as emoções dos outros podem. 3. a comunicação pode ser imperfeita. deliberadamente. em uma negociação. trabalhar sobre suposições falsas. significa que a mesma está inserida em uma situação complexa. Se cada um de nós achar que a forma de condução de uma negociação puder influenciar o olhar dos outros sobre nós então. significativamente.Leguminosa. Cada uma das partes tem informações limitadas sobre os verdadeiros objetivos e interesses da outra parte.Planta. identificando o problema: percepções e emoções exemplo 3: entender as percepções e a proposta de Valor O milho é: 1. Finalmente. Se houver alguma desavença anterior à negociação. 2. Nenhuma parte conseguirá atingir seus objetivos sem a cooperação da outra. A definição do problema tem que ser incontestável. Se não existe uma concordância a respeito do que seja o milho. caso não seja alcançado o acordo.Fruto Para se negociar será necessário definir o problema.nEGOcIaçãO Comunicação: as partes têm que ser capazes de conversar ou de se corresponder de forma mutuamente inteligíveis.1.Grão. inicialmente.2. assim deve-se. com o risco de ter nossos interesses afetados. mas deve equilibrar o desejo de ganhar o máximo possível e realizar o mínimo de concessões. tudo que for relativo à nossa reputação também influenciará a forma de conduzir com o outro a negociação. então não é óbvio saber o que se deve oferecer. ao mesmo tempo. 1. definir conceitos. FGV DIREITO RIO 9 . As grandes diferenças de língua. com certeza isso irá afetar a forma de como negociar hoje. afetar nossa comunicação. Podem ocorrer erros de interpretação e uma das partes ou as duas poderão. Cada uma das partes possui metas e interesses para estar em uma negociação. como se poderá negociar o tipo de transporte para milho? Diferentes percepções definem diferentes critérios. Caso se espere encontrar a outra parte em um futuro. nossas expectativas quanto a esse futuro também irão afetar a forma da negociação. de experiências anteriores e de normas culturais são os maiores riscos para os problemas de comunicação. como oferecer ou como encontrar o que mais poderá ser oferecido. A forma de comunicação entre as partes tem um significativo e involutário impacto sobre o resultado. Entretanto. Cada uma das partes buscará ganhar o máximo possível ao longo do processo negocial. o relacionamento que se cria e se desenvolve ao longo do processo de negociação pode ter um impacto muito grande. 4. não só para a negociação como um todo como também sobre futuras negociações entre essas partes. Quando todos esses elementos forem colocados. Relacionamento: todas as negociações criam relacionamentos.

conforme definido na tabela abaixo: e a necessidade dos países em desenvolvimento e. a alternativa de um dos lados pode ser um conjunto de acordos a ser alcançado por uma potencial coalizão dos adversários. Excluído: A capacidade de Criação de Consenso leva as partes a uma definição mais adequada do problema. Ameaças inequív para alterar a posição de nãoExercício 5: Jogo da Cooperação e Coalizão Tripartite – Jogo de Poder acordo são comumente utiliza por uma das partes. B e C. inicialmente.¶ ¶ Nas negociações multipartid e organizacionais. coelho? 13 Negociação A capacidade de Criação de Consenso leva as partes a uma definição mais adequada do problema. inicialmente... freqüentemente. influenciar terceiros ou outras audiências. forçaram uma agenda para discussões das questões que atendessem aos seus interesses como os temas de Cingapura.. se não existe uma concordância a respeito do que seja o milho. e assim por diante (Sebenius FGV DIREITO RIO 10 e Lax.moça e . proporcionando conseqüentem uma melhor execução. como pod observado pela posição dos pa industrializados nas cinco Dividir a turma em grupos de três pessoas. forçaram agenda para discussões das questões que atendessem aos interesses como os temas de Opções Partes Retornos Totais Cingapura. reunir inteligências. as partes 1 A ou B ou C 0 ( zero) envolvidas se utilizam. cada uma classificada como A.. respectivamente.. influencia terceiros ou outras audiências 3 A&C 84 manter contato. nEGOcIaçãO exemplo 4: o que se vê nas imagens abaixo? Excluído: Exemplo Figura 2: Figura 2: Quantas pessoas perceberam:. além de buscar acordos. proporcionando conseqüentemente uma melhor execução.¶ 5 A&B&C 121 ¶ Excluído: xemplo Excluído: s Orientação para o desenvolvimento do problema: .. Ameaças inequívocas para alterar a posição de não-acordo são comumente utilizadas por uma das partes. A definição do problema tem que ser incontestável... Neste caso. como se poderá negociar o tipo de transporte para milho? Diferentes percepções definem diferentes critérios.. deve-se definir conceitos.. como pode ser observado pela posição dos países industrializados nas cinco Conferências Ministeriais da OMC..... Neste caso. Conferências Ministeriais da OMC. manter contato... além d buscar acordos. pato e . No exemplo acima. e assim por diante (Sebenius e Lax. a alternati Quantas pessoas perceberam:. 1987).. Exercício 4: O que se vê nas imagens abaixo? Figura 1: Figura 1: Excluído: S Excluído: . de negociaçõ formais para fazer propaganda 2 A&B 118 reunir inteligências.velha? um dos lados pode ser um con de acordos a ser alcançado po uma potencial coalizão dos adversários.. desviar a aten dos outros jogadores sobre alg sobre a comunicação de algum 4 B&C 50 assunto. as partes envolvidas se utilizam. de negociações formais para fazer propaganda. quando tentaram imped O objetivo do jogo é negociar com os membros do grupo... Nas negociações multipartidárias e organizacionais.. desviar a atenção dos outros jogadores sobre algo ou sobre a comunicação de algum assunto.. assim..resolvdo para que não se busque a solução de um problema errado. buscando maximizar o retorno individual. que fossem levadas à discussã questões agrícolas como é o d atendendo a um limite máximo de pontos. quando tentaram impedir que fossem levadas à discussão as questões agrícolas como é o desejo e a necessidade dos países em desenvolvimento e.. freqüentemente. 1987).

Podem ocorrer dificuldades em se conversar a sós 9. O objetivo do jogo é negociar com os membros do grupo de forma a maximizar o retorno individual. publicado na Harvard Business Review em 17 set 2001. Preço de Reserva. tanto para avaliação das propostas decorrentes do processo como para poder dizer não a uma proposta desfavorável. A parte que não participar do acordo somará zero pontos 1. atendendo a um limite máximo de pontos. na medida em que ele conhece e dispõe de uma referência (preço mínimo pelo qual está disposto a negociar). Como será dividido o valor entre as partes? (divisão da torta) 5.nEGOcIaçãO exemplo 5: jogo da cooperação e coalizão tripartite Dividir a turma em grupos de três pessoas classificadas como A. Permite uma contra-oferta da coalizão 10. e. Leia o problema 2.1. Max Bazerman descreve a BaTna como sendo “ one piece of advice that negotiation experts commonly offer is very simple: before you enter into any important negotiation. Definir as partes que estão no acordo 4. Maximize seu retorno 7. e negocie 3. conceitos básicos Qualquer negociação deve ter uma estrutura básica fundamentada no conhecimento das seguintes questões: – qual a alternativa à negociação – BATNA ou MAANA – qual o limite mínimo para um acordo negociado. Para a definição desses fatores utilizam-se os seguintes conceitos: BATNA – Best Alternative to a Negotiation Agreement ou MAAN – Melhor Alternativa à um Acordo Negociado. B e C. Esta alternativa é definida antes do início de qualquer negociação para permitir ao negociador uma posição vantajosa em relação à outra parte. you should consider what you will do if no agreement is reached” extraído do artigo Is there help for the Big Ticket Buyer.3. e. – quais as concessões que as partes estão dispostas a fazer (intervalo de ZOPA ou ZAP). Não existem créditos para ajudar ou dificultar a(s) outra(s) parte(s) 8. Os acordos têm que apresentar números definidos 6. – até que ponto (alvo) cada parte está disposta a ser flexível. 1 FGV DIREITO RIO 11 . ZOPA – Zone of Possibles Agreements ou ZAP – Zona de Acordo Possível.1 A MAAN corresponde à alternativa que será adotada caso não se alcance um acordo na negociação. Forme os grupos com trios de pessoas A. B e C. conforme definido na tabela abaixo: opções 1 2 3 4 5 Partes a ou b ou C a&b a&C b&C a&b&C retornos totais 0 (zero) 118 84 50 121 Orientação para o desenvolvimento do problema: 1.

00. ansiedade. podem ser contingenciais e multi-atributos. para ambas as partes.nEGOcIaçãO Preço de Reserva é representa o valor mínimo em que o negociador fica indiferente entre um acordo negociado e o impasse. É o limite da BATNA. como levar a questão a uma decisão judicial ao invés de aceitar um acordo. O proprietário sente-se arriscado alugar o imóvel para o artista pois considera arriscado a garantia do pagamento do aluguel em dia. $ 2. e podem também variar ao longo do tempo a partir de FGV DIREITO RIO 12 . o que pode envolver incerteza. existe um interessado em alugá-lo. Esses limites são definidos pelo Preço de Reserva de cada uma das partes.000. Qual é a ZOPA do problema? 2. Para que seja interessante uma negociação. Por outro lado. defindos pela BATNA. Preço Alvo é o preço que você deseja.000.00. definidas por limites superiores e inferiores.00.000. 1. A BATNA do proprietário é o interesse de um artista em alugar o imóvel a $ 4. • Alternativa A zap preço de reserva do vendedor ! ! preço de reserva do comprador Exemplo: Um proprietário tem um apartamento em Copacabana e deseja alugá-lo a um preço de $ 4. dentro das quais pode-se chegar a um consenso que satisfaça ambas as partes. ZAP é o conjunto de alternativas possíveis. quando o valor negociado é igual à alternativa disponível fora da negociação. disposto a pagar. Podem ser corretas e ter um único atributo. Peppet e Tolumelo:2000]. as alternativas podem ser tão variáveis quanto as situações negociadas que elas circunscrevem. A BATNA do interessado em alugar o imóvel é um apartamento velho situado em uma ladeira cujo edifício tem 10 apartamentos por andar. o valor negociado tem que ser acima do valor definido pela BATNA. como nas competições por preços de insumos para um produto idêntico. a possibilidade desse artista em sub-locar o imóvel e trazer com isso problemas com o condomínio. despesas com taxas legais e custo do tempo dispendidodispendido. As partes não alcançarão resultados enquanto existir espaço para negociação na região da ZAP [Mnookin. dentre outros. Quais as ações que poderiam ser tomadas para reduzir a ZOPA? Segundo Sebenius e Lax. preço limite é o seu preço máximo ou mínimo. alvo Vendedor zap limite limite alvo Comprador Em resumo.

(b) O Que Fazer? Não dar muito valor à oferta inicial. interpretações. porém âncoras afetam as percepções das partes acerca do resultado final.: 1987). Questões a serem levadas em consideração nas ofertas iniciais de uma negociação: (a) Quem deve ancorar primeiro? Quem ancora assume riscos. movimentos competitivos ou oportunidades (Sebenius e Lax. analisar a qualidade da âncora. boa preparação. FGV DIREITO RIO 13 .nEGOcIaçãO novas informações. formular objetivos ousados como âncoras.

. Davise Fairman e Alain : Yann Yann Davis Fairman Alain Lempereur Lempereur A abordagem de Ganhos Mútuos difere das demais abordagens por ser um conjunto de princípios e estratégias que permitem (i) maximizar as chances para cada uma das partes encontrar seus interesses. os dez elementos. as dez formas e os dez métodos de avaliação. e (ii) criar e manter um bom relacionamento entre as partes que estão na negociação. FGV/EBaPE e IREnE/ESSEc.  Acompanhar a performance da negociação através de seus indicadores e critérios de avaliação.nEGOcIaçãO 2. Yann Duzert e alain Lempereur de Excluído: .  Identificar os elementos presentes na negociação. ao mesmo tempo em que as outras partes também alcançam seus interesses. Quadro 1: Matriz de Negociações Complexas Quadro 1: Matriz de Negociações complexas Quatro Etapas da Negociação Preparação Criação de Valor Distribuição de Valor Implementação/ Monitoramento Dez Elementos da Negociação Contexto Interesses Opções Alternativas Comunicação Relacionamento Concessões Conformidade Legitimidade Tempo Dez Formas de Negociação Negociações Diretas Negociações Informais Paralelas (PIN) Diálogo entre Multi-Stakeholders (MSD) Agente Facilitação Mediação Meta-Mediação Arbitragem Juiz Polícia / Força Militar Dez Indicadores de Avaliação Satisfação e Racionalidade Controles Risco Otimização Econômica Ética Justiça e Equidade Impactos e Sustentabilidade Produtividade Emoções Sistema Autopoiético a Matriz de negociação complexa foi desenvolvida pelos professores David Fairman. Bloco 2: Matriz de negociações coMPlexas iNtrodução Apresentamos neste Bloco a matriz de Negociações Complexas. Harvard-MIT. viabiliza a realização de FGV DIREITO RIO 14 Excluído: de se encontrar seus interesses. respecti. A Matriz de Negociações Complexas2 está estruturada a partir da abordagem de ganhos mútuos e reúne as quatro etapas do processo de negociação. Duzert. objetiVo Este bloco objetiva:  Conduzir a Negociação ao longo de suas etapas.(França) Formatado: Francês vamente. Essa abordagem garante que o processo seja eficiente.  Desenvolver as formas de negociação. 2 Fonte Fonte :Duzert.

enunciadas a seguir: – Convencional – é uma estratégia de negociação dura. criação de valor. Harvard-MIT-Tufts Program on negotiation 3 FGV DIREITO RIO 15 .nEGOcIaçãO A abordagem de Ganhos Mútuos difere das demais abordagens por ser um conjunto de princípios e estratégias que permite (i) maximizar as chances de se encontrar seus interesses. As partes assumem posições extremas.1. Essa abordagem garante que o processo seja eficiente. de forma a não incorrer em indelicadezas com as outras partes. – Foco no interesse: “Desejo uma participação nos resultados” Focar no interesse é melhor para uma negociação. desenvolvida quando as partes acreditam que possuem interesses absolutamente incompatíveis. caso os negociadores não alcancem o acordo.3 2. viabiliza a realização de ganhos mútuos e. principalmente nas negociações internacionais. – Sensibilidade Cultural – é uma estratégia a ser utilizada. – Relacionamento – é uma estratégia de negociação leve que prioriza alcançar um acordo e mantém acima de tudo um bom relacionamento entre as partes. comparemos com as demais abordagens. ao mesmo tempo em que as outras partes também alcançam seus interesses. O foco central da abordagem de Ganhos Mútuos é o foco nos interesses. A forma de condução da negociação nos dois focos pode ser verificada nos seguintes exemplos: – Foco na posição: “Desejo obter a participação de 70% nos resultados alcançados”. etapas da NeGociação São quatro as etapas do processo de negociação utilizadas na abordagem dos ganhos mútuos: preparação. distribuição de valor e implementação e avaliação. os sinais. sairão menos desgastados. não em posições. Existem mais de um caminho para se alcançar os interesses. Essa estratégia demanda muito tempo na preparação para que se possa conhecer as normas culturais. e (ii) criar e manter um bom relacionamento entre as partes que estão na negociação. pois interesses são objetivos que se desejam alcançar em uma negociação e oferece maior flexibilidade para se alcançar acordos. seguram informações e fazem concessões com má vontade. Para que se possa melhor compreender as vantagens da estratégia de negociação de ganhos mútuos. – Preparação: o que se faz antes de iniciar um processo de negociação – Criação de valor: o que se faz nos estágios iniciais da negociação – Distribuição de valor: o que se faz para alcançar um acordo – Implementação e Avaliação: o que se faz para implementar efetivamente um acordo. estilos e símbolos das outras partes.

Utilize o recurso da pesquisa para aprender sobre os interesses. A preparação envolve estar apto para explicar seus interesses para a outra parte. aspirações e BATNA dos parceiros de negociação. uma vez que é a melhor opção externa à mesa de negociação. sem precisar estar em posições de muito favorecimento ou de excessiva rigidez. Para preparar uma negociação deve-se. e imagine quais seriam seus interesses se estivesse no lugar dela. Dado seus interesses. FGV DIREITO RIO 16 . criativo e afável aos parceiros da negociação. Deve-se considerar que um dos interesses será manter um efetivo relacionamento de trabalho com a(s) outra(s) parte(s). Quando um negociador está bem preparado ele amplia consideravelmente a sua possibilidade de alcançar o que deseja na negociação. um negociador bem preparado poderá estar calmo. a melhor alternativa caso não se consiga alcançar um acordo. Para se determinar as exigências mínimas deve-se examinar a BATNA. ou seja. esclarecer os interesses. Essa tarefa deverá ser discutida com os tomadores de decisão da sua organização.1. Coloque-se no lugar da(s) outra(s) parte(s).1. Sua proposta causará um impacto sobre percepção do outro sobre a sua credibilidade e seu profissionalismo. 2004 2. e antecipar suas questões sobre porque você quer o que você quer. preparação A Preparação é a etapa mais importante do processo de negociação. até suas exigências mínimas – o que seria o mínimo aceitável. a partir das suas aspirações – o melhor resultado que satisfaça seus interesses. deve-se pensar sobre o elenco de resultados possíveis.nEGOcIaçãO Quadro 2: estágios de processo de Negociação baseado em princípios PREPARANDO Deixe claro as suas atribuições e defina sua equipe Estime seu melhor MAANA assim como o dos outros participantes Aperfeiçoe o seu MAANA (se possível) Identifique seus interesses Veja quais são os interesses dos outros Prepare sugestões de alternativas de ganhos mútuos CRIANDO VALOR Explore os interesses de ambos os lados Suspenda a crítica Crie sem compromisso DISTRIBUINDO VALORES Comporte-se de maneira que crie confiança Discuta padrões e critérios para “dividir o bolo” CONTINUANDO Entre em acordo para o monitoramento das decisões adotadas Facilite a sustentação dos compromissos Alinhe os incentivos e controles organizacionais Continue trabalhando para melhorar o relacionamento Use a neutralidade para resolver desacordos Use a neutralidade para Gere alternativas que “fasugerir possíveis formas de çam o bolo aumentar” distribuição Use a neutralidade para melhorar a situação Projete acordos próximos que se reforcem Fonte : Duzert. Durante o processo de negociação. Uma preparação cuidadosa oferece muitos dividendos para o processo de negociação. inicialmente. deverá incluir discussões sobre interesses comuns e sobre quaisquer diferenças anteriores ao encontro com os negociadores externos.

ambos irão perder.  caso de existirem questões fortes individuais para a escolha de duas grandes No questões. objetivo não significa dizer “certo ou errado”. QuanÉ do existe confiança entre as partes é muito fácil distribuir valor.2. Para criar valor será necessário identificar as diferenças de valores entre os negociadores para em seguida. 2. criação de Valor Criar valor significa inventar soluções que sejam vantajosas e que permitam expandir o conjunto de opções de benefícios mútuos viáveis para ambas as partes. quantas mais idéias forem criadas.  Podem existir situações em que uma das partes percebe que tiraria mais vantagem se violasse o acordo. Um acordo contingencial permite que quando uma parte está em dúvida quanto à capacidade da outra parte cumprir o acordo. se ambos violarem o acordo. FGV DIREITO RIO 17 . mais oportunidades para se criar novas opções que poderão auxiliar as partes em uma negociação.1. busque informações para construir o “se eu tento uma opção diferente que servirá para mim e se eu estiver compreendendo como seus interesses podem ir ao seu favor. Nesses casos. Tenho certeza de que só poderei conseguir alcançar meus interesses se eu permitir que você esteja informado sobre quais são esses interesses (Dilema do Negociador). de comum acordo entre as partes.”  Buscar fazer a outra parte compreender as razões que estão por trás das coisas que você deseja. Quanto mais uma parte se coloca confiável em uma negociação.  Uma outra estratégia que facilita a distribuição de valor a partir de um conjunto de opções é a definição de critérios – princípios objetivos ou padrões – que levem as partes a realizarem as escolhas dentre as várias opções.nEGOcIaçãO 2. Não se deve fazer julgamentos sobre as idéias que foram criadas. pode ser negociada uma opção para cada uma das partes ceder um pouco à outra (trade-off). elabora-se um documento que vincula o cumprimento do acordo no futuro a uma alteração nos termos iniciais do acordo. Nesse contexto.  o processo de escolha das opções identificadas na etapa da criação de valor. Caso as partes tenham dificuldade em conversar – por força de uma questão difícil. Ao invés de ficar discutindo as posições contra ou a favor. Para que não haja esses problemas. muito mais do que se manter posicional.  Caso não haja possibilidade de se fazer diretamente uma composição de acordos entre as partes. ou por ambas – pode-se chamar uma terceira pessoa para interceder na comunicação (vide Formas de Negociação). Para encontrar as áreas de ganhos mútuos é fundamental:  Explorar os interesses das outras partes. para a escolha das opções. mais a outra parte se colocará disponível para escutar as razões e os argumentos sobre como deverá ser “dividido o bolo”. arbitra-se uma multa para os casos do nãocumprimento do acordo. ou por uma estratégia de negociação frágil. e sim alguma opção que seja aceitável para ambos e razoável para a tomada de decisão. distribuição de Valor Distribuir valor significa escolher os caminhos. um outro caminho para resolver essa disputa é o acordo contingencial.1. explorar as múltiplas opções para resolução ou colaboração.3.

A aplicação desses elementos pode ser observada da seguinte forma: • O QUE VOCÊ DESEJA – Interesses. são adequados e se permitem a implementação do acordo. Caso existam divergências. portanto disponibilizar os recursos. debate de idéias livres. – Opções – possibilidades de acordos corresponde a criação de valor. deve-se solicitar auxílio a terceiros (vide Formas de Negociação). Comunicação. implementação e Monitoramento Essa etapa validará e acompanhará os acordos alcançados de forma que nenhuma das partes precise se preocupar na violação dos resultados alcançados. para a compreensão de diferentes processos de escolhas. – Senso de legitimidade – responde a pergunta: “Qual é o critério?”. A definição desses elementos é importante para a preparação. criando indicadores que possam apresentar medidas de variação. Relacionamentos.1. Sendo necessário. – Contexto – melhor canal de negociação para se ter mais cooperação (Axelrod).2. de ambas as partes. quais as iniciativas que deverão ser tomadas no caso do acordo não estiver alcançando os resultados esperados por ambas as partes. Legitimidade. para lidar com táticas difíceis e para organizar intuições. Contexto. caso haja dificuldades. Compromissos.nEGOcIaçãO 2. a identificação do problema e a busca de soluções conjuntas proporcionarão uma aliança mais forte entre as partes. Define indicadores para defender a proposta – Relacionamento para gerar confiança: identificação dos interesses dos outros.4. manter informação confidencial quando for estratégico. • OBTENDO O DESEJADO: – Alternativas – o que pode ser feito sem acordos para buscar uma saída. para o diagnóstico.  Uma vez alcançado o acordo. • ACORDO/DECISÕES sobre PROCEDIMENTOS: – Compromissos a serem alcançados. os 10 eleMeNtos da NeGociação São dez os elementos da negociação: Interesses. Se os resultados estiverem a contento ambas as partes estarão bem. as partes deverão avaliar se os recursos. Alternativas. Tempo. Deve-se prever também no acordo. A etapa de implementação que acompanha os resultados acordados deve servir para a manutenção do relacionamento entre as partes. Conformidade. 2.  o acordo definir que deverão ocorrer mudanças tangíveis. FGV DIREITO RIO 18 . facilita a “divisão do bolo”. inclusive. estabelecer confiança entre as partes com a oferta de ganhos mútuos (Equilíbrio Nash). • PROCESSO – Comunicação – ser o mais transparente possível para criar ganhos. negociação mais produtiva. Opções. deve-se acordar tamSe bém uma forma de monitorar essas mudanças. instrumentos e lições.

ondedosdesenvolve o processo negocial. 2005. oferta. Contexto Contexto é representado pelo melhor canal de negociação de forma que se obtenha uma maior cooperação (Axelrod). Tempo deve ser utilizado como um elemento estratégico a favor da negociação. e o deadline obriga os negociadores a convergirem para acordo ou para um impasse. econômico. conflito. onde se desenvolve o processo negocial. tendo em vista que estas reflexões serão úteis para balizar posicionamentos e abordagens. ambiental.¶ ¶ FGV DIREITO RIO 19 . Excluído: Contexto é representado pelo melhor canal de negociação de forma que se obtenha uma maior cooperação (Axelrod). Conformidade deve-se definir acordos que tenham base legal para que possam ser Formatado: Fonte: Não Negrito Formatado: Fonte: Não Negrito Excluído: Quadro 3: elementos e etapas da Negociação QUATRO ETAPAS Preparação Contexto Interesses DEZ ELEMENTOS Opções Alternativas Comunicação Relacionamento Concessões/ Compromisso Conformidade Legitimidade/ Padrões Tempo X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Criação de Valor Distribuição de Valor Implementação / Monitoramento Fonte: Brandão. comercial. 2. abordar-se-á cada um dos elementos. contratos contingenciais. apresenta a relação existente entre os dez elementos e as quatro etapas da O quadro aexecutados. A análise do contexto permite religioso. social. religioso.cenários político. A análise do contexto permite que o negociador obtenha uma visão holística do processo. manter a informação confidencial quando for estratégico. considerando as etapas em que cada elemento é mais utilizado. social. principalmente quando se trata de estreitamento de laços comerciais de caráter governamental é importante que aspectos relativos à estabilidade política sejam considerados. Quadro 3: Elementos e Etapas da Negociação negociação. pois em qualquer etapa o negociador estará com a “fotografia” de todo ambiente disponível para alimentar as reflexões e facilitar a identificação de opções.2. desbloqueador do executados. Fonte: Brandão. econômico. cultural.1. Excluído: a Excluído: – conhecer e – – Tempo – o timing em todo o processo.2.• – – PROCESSO Comunicação deve-se ser o mais transparente possível para criar ganhos. São levados em consideração os diversos fatores externos que possam influenciar as quatro fases da negociação. abordar-se-á cada um dos elementos. dentre outros. contexto 2. – Conformidade – conhecer e definir acordos que tenham base legal para que possam ser seguir. deadline obriga a convergir para acordo. A seguir. permitir o debate de idéias livres. para desbloquear conflito. A seguir. No caso de acordos comerciais. ambiental. É fundamental que a análise de contexto seja realizada no período de preparação. Excluído: . Acompanhar o contexto de forma dinâmica configura-se como um diferencial. Trata-se da identificação dos Trata-se da identificação se cenários político. público demandante. facilitando 27 e suportando o posicionamento a ser adotado. dentre outros. 2005. comercial.1. as empresas devem avaliar aspectos como: preços internacionais. como a soja e a carne brasileira. assim como permite uma observação com Negociação relação aos agentes envolvidos e suas inter-relações e dependências. cultural. apresenta a relação existente entre os dez elementos e as quatro etapas da negociação. Excluído: – Excluído: – Formatado: Fonte: Não Negrito nEGOcIaçãO Excluído: o timing em todo o processo. desbloqueador do Excluído: . Utilizado em contratos contingenciais. considerando as etapas em que cada elemento é mais utilizado. Quando se trata de negociações entre países. O quadro a seguir. e outros que permitam o posicionamento adequado diante da outra parte.

mas sim no Negociação conflito entre as necessidades. necessidades. mesmo que não seja com o resultado ótimo? – Vale mais a pena buscar resultados melhores de longo prazo. O resultado é W-W. 29 O problema básico de uma negociação não está nas posições conflitantes.2. as resultado é W-W. desejos.2. É natural que as partes presumam que uma oposição na posição leva a uma oposição nos interesses. esperanças e temores motivadores das posições das partes. mesmo que não seja a posição ótima. posição em que ambas as partes ganham. abrindo mão de resultados de curto prazo? Um bom resultado é alcançado no Equilíbrio Nash. posição em que ambas as partes ganham. Buscar Contexto Quadro 4:nas outras partes uma melhor compreensão do problema. 2004. na negociação uma forma de ob- Inter-organização Internacional Acionista Inter-organização Domestica Organização Time Chefe Fornecedor Externo Cliente Interno Interpessoal Pares Individuo Subordinados Pares Interno Fornecedor Cliente Externo Comunidade Fonte: Duzert. São valores subjacentes das posições e constituem-se nas razões pelas quais são estabelecidas as posições e as exigências. alternativas e dados para criar valor são algumas das ações específicas desse elemento.2. desejos.nEGOcIaçãO As preocupações podem ser no Equilíbrio Nash. Um bom resultado é alcançadocolocadas e respondidas por meio das seguintes questões: termos ganhos-mútuos? – Estamos dispostos a abrir mão de parte dos resultados desejados para que haja um acordo. 2. buscar em conjunto a exploração de opções. Fonte: Duzert. Quadro 4: contexto – que não estabelecendo com O pessoas envolvidas mesmoEstamos seja a posição ótima. receios. interesses Interesses são preocupações.2. Interesses 2. FGV DIREITO RIO 20 . Entretanto. uma análise criteriosa dos interesses pode desvendar a existência de uma quantidade muito maior de interesses comuns ou compatíveis do que interesses antagônicos. 2004. interesses e temores de cada um dos lados.

nEGOcIaçãO A preparação de uma negociação exigirá que cada um dos atores formule. aquela que tiver a menor perda. em vez de buscar uma resposta única. – Quais são os interesses da outra parte? Estime os interesses das outras partes – Como procederíamos se estivéssemos no lugar deles? – Existem stakeholders4 envolvidos? – Quais os interesses devem nos preocupar. que seja elegante. quais os interesses são compartilhados. todas as partes buscando diversas opções possíveis a um acordo. – Perguntar sobre os interesses deles. – Comunicar nossos interesses (talvez não sua intensidade). a saber: – Separar as diversas percepções sobre uma única realidade. (2) a busca de uma resposta única. Esse bom resultado dependerá de ações específicas. satisfazer ambos os lados. Stakeholder pode ser compreendido como uma pessoa ou um grupo de pessoas afetadas por uma decisão ou que desejem fazer parte em uma tomada de decisão em qualquer nível. por exemplo. as seguintes questões: – Quais são os nossos interesses? Esclareça seus interesses. 4 FGV DIREITO RIO 21 . ou seja. (a Short Guide to consensus building – Robert´s Rules of Order. colocam-se as seguintes questões: – Quais os modos criativos para harmonizar os interesses? – Que coisas eles valorizam. 2.2. é preciso (1) separar o ato de criar opções do ato de julgá-las. opções Opções são possíveis acordos ou partes de acordos que podem. (3) buscar benefícios mútuos. e que ofereça um discurso vencedor para ambas as partes.Resultado desejado Para que os resultados sejam alcançados. deve-se proceder às seguintes ações específicas: – Concentrar-se em interesses e não posições. que idéias se teria para melhorar a negociação para as duas partes? – De que maneira pode-se lidar com esse problema? Um bom resultado será alcançado quando for definida a melhor dentre muitas opções.. e que a outra parte não valoriza? Pode-se oferecer uma nova escolha – Que outras idéias poderiam ser buscadas? – Se as partes trabalhassem juntas. da criação de opções. Fischer et al (1994) apontam quatro obstáculos que inibem a criação de uma multiplicidade de opções: (1) o julgamento prematuro. e (4) pensar que “resolver o problema deles é problema deles”. São também maneiras e formas de se utilizar os diferentes interesses para criar valor. portanto. e (4) inventar meios de facilitar as decisões do outro. (2) ampliar as opções a serem apresentadas. Para que se possam identificar as diversas opções. ou seja. criativamente. quais os interesses são diferentes e quais interesses são conflitantes? – O que você busca atingir nesta negociação? Essas questões deverão levar a uma satisfação dos interesses para que o acordo seja durável. Estes mesmos autores recomendam que para inventar opções criativas. (3) a pressuposição de um bolo fixo. – Criar opções em conjunto.3.

4. militares. México e Índia. Argentina. advogados. durante quatro anos. Jul/1998 Esse texto apresenta o resultado de uma pesquisa realizada em um universo de 370 pessoas de 12 países e com 8 tipos diferentes de ocupação. Um bom relacionamento e a construção de um ambiente amistoso facilita a troca de informações. dos seguintes países: Espanha. cada um por seus méritos e pense sobre o discurso vencedor da outra parte. Research Report in Negotiation Journal. financistas e contadores. pode-se pensar sobre as seguintes perguntas: – A relação envolve afeto? – Quais os valores são compartilhados? Quais as divergências existentes? Houve aprovação mútua? – Como está o relacionamento nesse momento? Como você gostaria que estivesse? O que se pode fazer para reduzir a diferença (Gap) com o mínimo custo e risco? – Que tipo de relacionamento as partes desejam? Existe confusão entre problema e relacionamento? Como cada uma das partes vêem o relacionamento? – Você sente que o processo que está sendo utilizado faz sentido? – Fizemos algo ofensivo e/ou insultante? – Deveríamos nós resolver essa questão? – Como se sente o que está sendo negociado ou como as partes estão se sentindo? Em resposta às questões acima. dentro e fora da negociação. Japão. Estados Unidos. O conhecimento sobre as diferentes culturas ajuda aos negociadores melhor conhecer e interpretar o comportamento de seus parceiros e encontrar atalhos para superar as diferenças existentes. Constatou-se que a cultura pode influenciar a percepção das pessoas e a utilização de elementos-chave em um processo de negociação. engenheiros. de opções e de alternativas. que é incondicionalmente construtivo. Leitura Sugerida 1 : Salacuse. Foram pesquisados profissionais de diferentes áreas. Para se identificar as questões relativas ao relacionamento. professores e administradores e marketing. China. Alemanha. Durante a etapa da distribuição de valor as tensões costumam ser maiores e mais intensas. deve-se adotar como ação específica o respeito pelo outro. diplomatas e pessoas do setor público. Ten Ways that Culture Affects Negotiating Style. França. relacionamento Relacionamento corresponde ao padrão geral de como as partes se relacionam. Jeswald W.2. Lide com o problema e o relacionamento separadamente. Nigéria. Some Surveys Results. A conclusão dos acordos e a satisfação com os resultados obtidos podem estar diretamente ligadas à qualidade do relacionamento entre as partes. desgastando bastante o relacionamento e alterando o comportamento dos participantes. estudantes. Brasil. Um bom resultado é alcançado com um relacionamento que lide bem com as diferenças. a identificação de interesses. A prática da negociação difere de cultura para cultura. as criações de valor. FGV DIREITO RIO 22 . Inglaterra.nEGOcIaçãO 2. Plenun Publishing Corp. É imprescindível um levantamento sobre o histórico dos relacionamentos entre as partes e a preservação e manutenção de um bom relacionamento ao longo de todo o processo. durante e após a negociação.

Para que os resultados sejam alcançados. Para que se possam identificar as diversas alternativas. 1994: 17) FGV DIREITO RIO 23 . Um terreno desocupado. agora de propriedade dos Parkers.2.Resultados desejados. Os Parkers estão se mudando para outro estado e venderão com relutância o terreno por USD$ 15.2. portanto. 5 Melhor alternativa à negociação de um acordo. 2. constantemente. (FISHER et al. Há muita margem de barganha neste caso. O que os vendedores não sabem é que os Gibsons estão muito interessados. os Parkers procuraram os Gibsons para ver se eles gostariam de adquirir a área desocupada. e. deve-se proceder à seguinte ação específica: – Desenvolver nossa MAANA e piorar a MAANA deles. mas nunca levaram adiante seu projeto. A área desocupada é menor do que o mínimo exigido pelo regulamento de zoneamento para construção. maior o poder do negociador naquele processo de negociação. Segundo Fisher et al. quanto melhor a MAANA. se os Gibsons não estiverem interessados. a melhoria da sua MAANA e a piora da MAANA da outra parte. 2.nEGOcIaçãO caso 1: parKer-GibsoN Informações gerais Os Parkers e os Gibsons são vizinhos. se for legítimo e caso não prejudique a negociação.5. MAANA não é estática ou isolada. coloca-se as seguintes questões: – Qual é sua MAANA? Qual pode ser a MAANA deles? – Podemos melhorar a nossa MAANA? Piorar a deles? – Se nós desistirmos deste acordo para onde ambos iremos? – Você sente que devemos fazer um acordo aqui? – Eu prefiro trabalhar algo conjuntamente? E você? O objetivo é buscar um resultado ou acordo que seja melhor que a nossa MAANA . pois recentemente receberam uma herança que planejam utilizar para expandir sua casa.000 pensando que poderiam construir uma quadra de tênis nele. está entre os lotes das duas casas. Os Parkers compraram o terreno alguns anos atrás por USD$ 20. Negociadores mais habilidosos devem sempre entrar em um processo de negociação com um mapeamento completo sobre a sua melhor alternativa caso o acordo não ocorra.000 para o comprador de sua casa. um negociador deve buscar. (1994). Existem dois fatores importantes e determinantes na qualidade da comunicação: – a eficiência do processo de comunicação e dos canais de comunicação utilizados. – o nível de relacionamento e compreensão entre as partes. comunicação A comunicação é constituída por mensagens e por meios pelos quais as partes trocam informações entre si. A melhor alternativa para um acordo não negociado – MAANA5 é o custo de ação decorrente de um eventual não-acordo. mas tem valor potencial para os vizinhos adjacentes para “usos acessórios” ou simplesmente como uma área adicional. Deve ser clara e eficiente. alternativas Alternativas são ações que podem ser realizadas por uma das partes independente dos interesses das outras partes.6. Como resultado.

independente dos objetivos estabelecidos pelas partes. utilizado como uma variável estratégica. “Quanto mais extremadas as posições iniciais e menores as concessões. mostrar que se ouviu. avaliando como as outras partes transmitem as mensagens entre si. È possível estabelecer regras e padrões para a comunicação quando percebido o alto grau de animosidade entre as partes ou até mesmo para manter a ordem e garantir a clareza na transmissão de informações. Pode ser manipulado estrategicamente. tempo Tempo. por meio de formas complexas ou de canais não convencionais de comunicação.? – O que você me ouviu dizer? – O que os outros nos escutam falando sobre isso? – Você poderia me ajudar explicando mais sobre como concluiu isso? – Você se importaria de me descrever seu pensamento passo-a-passo? Para que um bom resultado seja obtido. que não só traduzirá o conteúdo transmitido pela comunicação direta.nEGOcIaçãO Para um melhor posicionamento do negociador é importante que o mesmo compreenda o estilo de comunicação.. deve-se ouvir antes de falar. O tempo é considerado um fator de muita importância ao longo da negociação. opiniões (deve-se evitar discutií-las).. Portanto. Pode-se observar a importância da comunicação entre empresários e negociadores brasileiros e chineses que necessitam de um tradutor. 2. 1994:50). e. As mensagens contém fatos (são inquestionáveis). maiores serão o tempo e o esforço dispendidos para descobrir se o acordo é ou não possível”. os FGV DIREITO RIO 24 . se entendeu. é o tempo necessário para o desenvolvimento das negociações. de adquirir confiança e de um estudo prévio do caso negociado. A negociação é um processo de comunicação bilateral com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta (FISHER et al. apresentando grande valor percebido pelas diversas culturas.7. enquanto os chineses se preocupam bastante com o aspecto do relacionamento entre as partes. Pode constituir-se em uma fonte de mal entendidos e susceptibilidade). sentimentos (que devem ser levados em consideração). direto ou indireto. Sem comunicação não há negociação. predominante da cultura na qual a negociação será conduzida. negociação não-verbalizada (deve-se aprender com ela e ganhar inteligência. Tem-se como exemplo no caso das relações Brasil-China. afetando emoções. voltada para o problema e visando resultados rápidos. Associadas a comunicação deve-se que observar as seguintes questões: – Estamos ouvindo ativamente o outro? – Entendemos as percepções deles? Como fazê-los entender as nossas percepções? – O que queremos aprender com eles? Como podemos escutar/ouvir melhor? – O que queremos comunicar? O que será persuasivo para eles? Como construir mensagens sem ambigüidades? – Qual a nossa agenda e plano para negociações? Como começaremos? – Como lidar com desentendimentos? – Se eu entendi você disse…. imerso no contexto da negociação. Conforme apresentado por Fisher et al (1994: 24). que os brasileiros se caracterizam por uma abordagem mais pragmática. transmitindo o significado da comunicação indireta. expor o raciocínio antes das conclusões e falar por nós mesmos não por eles. como também deverá interpretar a linguagem não falada. expectativas e até mesmo a conquista dos interesses e da satisfação como um todo. acelerando ou retardando as ações e reações durante o processo.2.

a inflação e os aumentos na ópera quase duplicaram as escalas de salários. A companhia de ópera. e não há condições para se recuperar a tempo. a não ser pelos impactos e implicações futuras que isso poderia provocar na sua reputação. vai estrear a peça Norma em três semanas. ela recebeu $12.000 pelo papel principal. Naturalmente a Lírica. A definição de um tempo limite (deadline) obriga as partes a convergirem a um resultado de acordo. recebeu acima de $24. analisando interesses.000 e o papel secundário recebeu $ 14. Sally desesperadamente quer esse papel.nEGOcIaçãO brasileiros devem se preparar para despender mais tempo na etapa de preparo e criação de valor. Riscos: atritos. pânico e impressão negativa) difere quando as partes dispõem de diferentes tempos. representando o papel principal.000 e $18. nos últimos dois anos. caso 2: sallY sopraNo Informações gerais Sally é uma distinta e experiente soprano que há dois anos não consegue um papel principal. 6 FGV DIREITO RIO 25 . – A demora no julgamento das ações junto ao judiciário tem um custo muito alto. no caso de uma ação de R$ 50 mil. foram entre $10. para papéis secundários. levando-se em conta as custas processuais cobradas. A soprano selecionada para o papel principal ficou doente e precisará de uma cirurgia.000 pelo contrato com Sally. Ela estaria disposta até a cantar parte da ópera de graça. “Justiça é cara para ações de menor valor: estudo mostra que a causa de menos de R$ 500 traz perda financeira para o autor. gostaria de pagar menos. OGlobo em 4 dezembro 2005. pânico e impressão negativa.500 por um papel secundário. e desenvolvendo opções. – Avaliação da produtividade das negociações que representa tempo e dinheiro. uma organização sem fins lucrativos. pois poderia lhe dar a chance de participar de um especial na TV. porém. na peça Norma pela Companhia Lírica. Há rumores de que no ano passado uma inexperiente soprano. A Lírica está ansiosa para contratar Sally.000 (é prática corrente no mercado remunerar as cantoras secundárias com a metade da remuneração das principais). A soprano originalmente selecionada para o papel principal foi contratada por $30. (Estudo realizado pelo Ministério da Fazenda). Lírica. Seus salários. Há um ano atrás. Questões que devem ser perguntadas pelas partes a fim de dimensionar o planejamento e desenvolvimento das negociações: – Quanto tempo se dispõe para preparar uma negociação e para negociar? – O tempo que uma das partes dispõe é semelhante ao tempo disponível pela outra parte?: – A falta de tempo pode facilitar a quebra de um impasse? ou poderia inviabilizar o melhor resultado de uma negociação? Um bom resultado pode ser alcançado por meio de: – Contratos contingenciais vinculando uma ação à uma outra ação. desde então. Quatro anos atrás. quase 76% desse valor se perderiam ao longo do processo judicial. o gasto com advogados e o tempo em que o processo tramita até que seja fixada uma sentença. Sally recebeu $22. e os patrocinadores autorizaram o gerente da Lírica a oferecer até $45. no auge de sua carreira. se possível.000.000.6 – Percepção de risco (atritos. mesmo que seja vitorioso.

– Que padrões aplicaria um juiz / árbitro? – O que “DEVE” dirigir um acordo? – O que eles argumentarão e quais as nossas melhores respostas? – Porque você acha que devemos fazer isso? – Que benchmarks você possui que o faz pensar que isso é correto? – Se você fosse eu como você justificaria isso para os outros? – De onde vêm estes números? Um bom resultado será alcançado quando as partes não se sentem roubadas. legitimidade Legitimidade refere-se à percepção de quão justo é o acordo ou a proposta realizada. O negociador deve se preocupar com a conformidade e legitimidade. A idéia é fazer com que o cumprimento do seu compromisso até o fim seja vantajoso para você. É possível também. que pode ser garantido por meio do estabelecimento de uma reputação e de contratos. deixar o resultado ao acaso. O segundo princípio refere-se em uma modificação do jogo de modo a inibir o desvio a um compromisso anteriormente agendado. e mantém sua credibilidade sempre protegida. políticas e leis poderão ser utilizados como balizadores e suportes para a avaliação. assim. destruir as pontes que permitem um recuo e.2. Dixit e Nalebuff (1994) oferecem mecanismos para tornar crível um compromisso.nEGOcIaçãO 2. Deve-se considerar para a avaliação. O terceiro princípio refere-se à manutenção do compromisso.8. buscando informações e apoio de profissionais que conheçam o ambiente em que o negócio estará sendo desenvolvido. Estar aberto a argumentos racionais. Uma equipe pode alcançar uma maior credibilidade que um indivíduo. as seguintes questões: – São utilizados critérios objetivos e persuasivos? – Os atores estão abertos à persuasão? Identificar os temores e buscar soluções de como lidar com eles. sem ceder à pressões FGV DIREITO RIO 26 . para isso construa credibilidade através do trabalho em equipe. empregue agentes negociadores com poderes delegados. Alguns instrumentos como princípios. Por trás destes mecanismos há três princípios subjacentes: o primeiro refere-se à mudança dos retornos do jogo. regulamentos. – Proteger-se de tratamento injusto. Esses resultados dependerão de ações específicas com critérios objetivos para: – Persuadi-los de que estão sendo tratados com justiça. Envolvendo conceitos de justiça e eqüidade os assuntos em discussão serão avaliados e critérios eqüitativos devem ser utilizados para análise dos acordos. transformando uma ameaça em um aviso e uma promessa em uma garantia. Pode-se utilizar os seguintes estratagemas: cortar as linhas de comunicação. contratar outras pessoas para agirem em seu nome. Isso fará com que seja mais oneroso não cumprir o compromisso do que cumprir. tratadas injustamente.

Entrou com uma ação com base na Lei Federal de Discriminação a Idosos. disse Kane. disse Kane. concordou em passar a vendedor comissionado. Mais ou menos seis meses antes de completar 65 anos (em dezembro. Antunes trabalhou como “gerente de operações” interno durante alguns anos. Kane ofereceu a Antunes o cargo de vendedor comissionado. e que o seu território de vendas foi entregue a um vendedor mais jovem. levantamentos junto a clientes e ao setor etc. alegando que seu desligamento seguiu a política ilegal de aposentadoria compulsória da Kane Suprimentos para Restaurantes Ltda. A companhia agora emprega mais de 25 pessoas. Durante a festa do Natal na Kane Suprimentos para Restaurantes Ltda. A Kane Suprimentos para Restaurantes Ltda. e foi desligado em junho passado. depois que deixou sua principal concorrente. o território de Antunes foi reduzido e alguns dos principais clientes do resto de seu território foram “transferidos” para Marina Mascarenhas. em homenagem ao seu tempo de serviço. elogiando sua lealdade e seu trabalho. Antunes ficou inconsolável. Há onze anos (cinco anos depois de entrar na Kane Suprimentos para Restaurantes Ltda. tomando pedidos pelo telefone. “É mais fácil e mais justo para todo mundo desta forma”. Porém. Roberto Kane chamou Antunes à sala da Presidência e lhe disse que segundo a política da companhia. Naquela época. Quando o advogado confirmou o que dizia a lei. desenvolvendo pequenos trabalhos de marketing. Alguns dias depois. não seria justo para com Maureen ou para com os clientes se voltássemos atrás. A reclamação e os meios de provas até o presente indicam que os seguintes fatos são incontestes: Paulo Antunes veio trabalhar na Kane Suprimentos para Restaurantes Ltda. Kane puxou o velho manual de políticas da companhia da prateleira e lhe mostrou o parágrafo que estabelecia que todos os funcionários deviam aposentar-se aos 65 anos. era na época. Antunes começou a trabalhar num projeto. entrou na sala de Kane e disse: “Quero meu emprego de volta”. 7 LBO = Leveraged Buy-out FGV DIREITO RIO 27 . “desde que eu tenha uma chance justa de fazer o meu trabalho”. Fizeram discursos.nEGOcIaçãO caso 3: terMiNatioN teMpest Informações Gerais: Paulo Antunes trabalhou 15 anos na Kane Suprimentos para Restaurantes Ltda. de 35 anos.). os Kane patrocinaram uma festa-surpresa de aposentadoria para Paulo Antunes. um negócio familiar. já é hora de você descansar. há dois anos). “Espero que não haja ressentimentos”. menos de 10 pessoas trabalhavam lá. Vamos fazer alguns ajustes razoáveis no território. tinha 51 anos e deu graças a Deus de poder encontrar um emprego no setor de equipamentos e suprimentos para restaurantes. Antunes tirou duas semanas de férias e no início de janeiro voltou à Kane Suprimentos para Restaurantes Ltda. Surpreso. e lhe presentearam com passagens para um cruzeiro ao redor do mundo com sua família. Tinha consultado um advogado e este lhe afirmou que aquela política de aposentadoria compulsória era ilegal. Ele sabia que o pai de Kane tinha trabalhado até os 80. os funcionários deviam aposentar-se aos 65 anos. “Além disso.” Antunes concordou. Antunes continuou em vendas comissionadas pelos próximos dez anos. que antes cobria a região do alto de Nova York e Connecticut. A empresa era pequena. Embora os territórios que lhe foram designados e as comissões acordadas tenham sofrido alguns ajustes. que faliu depois de uma aquisição alavancada7 mal-sucedida. um ano e meio depois de completar 65 anos. Porém. ao objetar. a essa altura... e vendia principalmente para os restaurantes da região Nordeste dos Estados Unidos. Kane prometeu falar com Antunes depois de consultar o advogado da companhia. viajar um pouco”. “Eu não sabia que estava agindo ilegalmente. e continua sendo. uma jovem de 35 anos.

tipicamente. em termos de um certo preço ou meta que “tem de” conseguir – estabelecendo um ponto de referência alto contra o qual são medidos ganhos e perdas. 2. O caso está em andamento há aproximadamente um ano. Através do advogado. qualquer acordo que fique longe do ponto de referência será visto como uma perda. Para evitar esses efeitos adversos da estruturação. aumentando assim as oportunidades para trocas e comprometimentos. Os efeitos da estruturação sugerem que para induzir um comportamento favorável a concessão em um oponente. recomendação ou indução de concessões é necessário compreender a importância da “estruturação” em negociações. Em negociação. ambos os lados falam. Isso significa que você estará negociando em termos do que o outro lado tem a ganhar. Para que compromissos sejam definidos. Para se preparar para a realização. 2004).9. deve incentivá-los a reconhecer que adotaram uma estratégia arriscada em uma situação em que é possível um ganho certo (BAZERMAN. O que determina se um negociador terá uma estrutura positiva ou negativa será a seleção de uma âncora perceptiva.000 em danos.2. quando reconhecer que seus oponentes têm uma estrutura negativa. concessões / compromissos Compromissos são declarações sobre as intenções do que as partes pretendem fazer no futuro. 2004). Antunes entrou com uma ação judicial. um negociador deve sempre criar âncoras que direcionem a oposição para uma estrutura positiva. a Kane Suprimentos para Restaurantes Ltda. algumas questões devem ser colocadas: – Qual é a nossa autoridade? E a deles? – Você tem autoridade para decidir sobre isso? – Qual a autoridade que queremos ter? – O que seria um acordo equilibrado e bem construído? – Quais os mecanismos definidos para modificar os acordos durante o tempo? – Quais seriam os bons produtos desta reunião? – Os compromissos têm credibilidade? Há incentivos para cumpri-los? FGV DIREITO RIO 28 . Quando isso acontece. Antunes e seu advogado concordaram. através de ajustes propositados feitos nos territórios de vendas. embora os advogados aleguem que ainda falta tomar uma série de depoimentos. o demitiu.nEGOcIaçãO Um ano depois. já que a Lei Federal de Discriminação a Idosos determina que a indenização seja triplicada. Kane sugeriu que as partes participem de uma conferência conciliatória para tentar resolver o litígio.750. Foram apresentadas provas substanciais.. Esta diferença é crítica para descrever o comportamento do negociador e para determinar sua disposição ou indisposição para realizar concessões. alegando baixo desempenho nas vendas. Dixit e Nalebuf (1994) acreditam que uma concessão hoje pode revelar-se uma estratégia melhor de longo prazo. afirmando que as alegações eram falsas. Kahneman e Tversky (1982) demonstraram que surgem diferenças importantes nas reações de indivíduos à perguntas estruturadas. no intuito final de defender uma política ilegal de aposentadoria. que se houve queda de desempenho esta tinha sido orquestrada pela Kane Suprimentos para Restaurantes Ltda. E mais. negociadores devem estar sempre conscientes de suas estruturas e considerar a possibilidade de adotar estruturas alternativas (BAZERMAN. Antunes exige R$ 6. Esta perda percebida leva os negociadores a adotarem uma estrutura negativa para todas as propostas de acordo a exibirem um comportamento de tolerância ao risco e a demonstrarem que há pouca probabilidade de chegar a um acordo. no que se refere à perdas e ganhos.

devem ser observadas as seguintes ações específicas: – Comprometimento.nEGOcIaçãO – Há um contrato que define deveres e obrigações entre as partes? – Qual é o propósito desta reunião? – Outros precisam estar aqui para terminar? – Podemos listar possíveis tópicos em uma lista de um acordo final? – Deixando de lado os termos específicos. – Formular compromissos em conjunto. com o processo. simulando o compromisso e esclarecendo situações de compromisso – direitos e obrigações. das partes. – Evitar definir compromissos até ter ouvido e aprendido o suficiente. Para a que os compromissos sejam passíveis de realização. FGV DIREITO RIO 29 . o que precisamos para uma cláusula como esta? – Podemos acordar que nada será finalmente fechado antes que tudo esteja terminado? Um bom resultado será alcançado quando bem planejado. que significa serem reais e operacionais.

Arnold e Boyd se reunirão para discutir a reação de Boyd ao orçamento para DRH requisitado por Arnold. T.James (CEO) sobre as recomendações para os orçamentos do próximo ano. Antes da Multimode. Arnold anexou uma incrível quantidade de informações suportando seu orçamento. Arnold está há sete anos na empresa – crescendo dentro de DRH e hoje ocupa a VicePresidência de Desenvolvimento de Recursos Humanos (DRH). com 4. Boyd tem a reputação.000 funcionários e opera completamente independente da Multimode com sua própria gestão. empresa internacionalmente conhecida. A pesar das diretrizes informadas por Boyd. Multimode possui três diferentes divisões. ocupando várias funções antes de se tornar o VP de orçamento e finanças ano passado. fabricando e distribuindo equipamentos de comunicação. O DRH propôs uma reorganização fundamentada no modelo de gestão de RH adotado dois anos atrás pela Tonepitch. A maioria das reuniões de Boyd com os outros departamentos. por toda a empresa. A divisão Multimode . Boyd é responsável pelo acompanhamento dos processos dos orçamentos anuais. incluindo gráficos demonstrando que orçamento corrente (atual ano fiscal) para DRH foi muito inferior aos de empresas de tamanho comparável a Multimode. A Multimode tem obtido bons resultados nos últimos cinco anos. tão lucrativa quanto se mostra. com a receita bruta crescendo a taxa média de 11% ao ano durante o período. nem de perto.000 funcionários. com 8. os custos têm crescido a taxas equivalentes. A terceira divisão surgiu quando a Multimode adquiriu a subsidiária Tonepitch do Canadá. Boyd está na Multimode há dez anos. Boyd acabou de finalizar uma revisão detalhada do orçamento preliminar de cada departamento para o próximo ano fiscal. Arnold também demonstrou precisamente como o incremento no investimento em DRH contribuirá para o aumento da produtividade em toda a empresa.nEGOcIaçãO caso 4: MultiMode Informações Gerais J. Arnold é um dos três Vice-Presidentes da Multimode. Boyd está se reunindo com as lideranças de cada departamento para comunicar as recomendações de J.Serviços de Comunicação. a menor divisão. de ser um gerente duro e com ambição ilimitada. A Tonepitch tem 5. sediada nos EUA.000 funcionários e fábricas em oito cidades. Entretanto. Arnold trabalhou dez anos em uma concorrente da Multimode. Boyd é um dos Vice-Presidentes para orçamento e finanças na Multimode. duraram menos de meia hora. indicando que nenhum departamento deve ultrapassar os 5% de crescimento no orçamento. a Multimode não se apresentaria. A original e maior divisão é a divisão fabril da Multimode. James também deseja que a produtividade geral cresça. James (CEO) solicitou a Boyd que os gastos para o próximo ano não pedem crescer acima de 5%. Arnold explicou que os 8% de aumento no orçamento de DRH é essencial para o sucesso da reorganização. Se não fosse pelos espetaculares lucros da divisão Tonepitch. Arnold requisitou um aumento de 8% no orçamento para DRH. Arnold recebeu informações de que nenhum departamento conseguiu mais de 5% de incremento no orçamento anual do próximo ano FGV DIREITO RIO 30 . está localizada em quatro cidades.

FGV DIREITO RIO 31 . aos advogados especialistas para verificar a legalidade e as implicações das iniciativas. Os executivos da Detalhes acreditam que isso é conseqüência da ausência de uma estratégia de marketing. A empresa possui quatro diferentes linhas de produtos variando entre os muito baratos e de menor qualidade. estojos. As marcas Max. Ações específicas em consultas à legislação. nunca vendeu bem pela Internet. As negociações realizadas em ambientes que apresentam baixo grau de conformidade. Dois anos atrás. contratou Sandy Taner como Diretora de Vendas para Internet. conformidade O elemento conformidade refere-se ao embasamento legal necessário à viabilização de um acordo. responsáveis por legislar sobre o assunto.2. extremamente duráveis e designs sofisticados.nEGOcIaçãO 2.10. etc de couro. Pat e Sandy preparam-se para as negociações sobre o aumento no salário de Sandy. As vendas pela Internet representam 8% da receita anual bruta da empresa. caso 5: NeGociação salarial Informações gerais A empresa Detalhes Couros comercializa carteiras. Eles acreditam que com a abordagem adequada. A análise da conformidade não somente dos contratos. mas de todo o ambiente no qual se estabelece que a negociação deve ser realizada. Refere-se à legitimidade dos contratos relativos à implementação dos acordos. a venda da marca Top poderia melhorar bastante e apresentar um significativo aumento na participação da receita total da empresa. Agora é o momento da revisão do salário de Sandy. Fire e Thunder venderam bem e foram responsáveis por 94% do total das vendas pela Internet. Sendo observado também as leis e a estabilidade dos órgãos reguladores. Top. Os dois discutiram os requisitos da função e informalmente acordaram alguns objetivos de longo prazo para o crescimento nas vendas. bolsas. e estabelecer um foro de discussão. o Vice presidente de marketing. Eles querem que as vendas pela Internet aumentem para 10% da receita total. até os mais caros. a marca mais cara da empresa. a fim de que a implementação e sustentação dos acordos possam ser asseguradas. Deve responder as seguintes questões: – Essa proposta atende as questões legais associadas a ela? – Existe possibilidade de se alterar a lei de forma a atender a essa proposta? – Quais são as implicações legais originadas desse acordo? – Haverá necessidade da criação de leis? Um bom resultado dependerá da validação legal do acordo. A Detalhes é conhecida por vender produtos de qualidade por preços razoáveis. geralmente irão incorporar custos significativos referentes ao risco assumido e pelas poucas garantias de cumprimento. chaveiros. Pat Lynch.

Os dois discutiram os requisitos da função e informalmente acordaram alguns objetivos de longo prazo para o crescimento nas vendas. contratou Sandy Taner como Diretora de Vendas para Internet.840 76.000 300.000 325.000 350.000 Receita Total da Detalhes (ano 2) ANÁLISE DO CASO 5: SALARY NEGOTIATION FGV DIREITO RIO 32 Etapas: Elementos: Distribuição de Valor.000 74.000 450. Pat e Sandy preparam-se para as negociações sobre o aumento no salário de Sandy. Conformidade. Relacionamento .800 486.000 1.000.280. Pat Lynch.000 250.000 150.800 332.000 50.840 250. Concessões.089.000 US$ 300.000 1. o Vice presidente de marketing.000 450.000 16.400 384.000 400.100.000 265. Agora é o momento da revisão do salário de Sandy.000 0 Vendas Anuais na Internet Top Max Fire Thunder Antes de Sandy Ano 1 49 Ano 2 Negociação Vendas Anuais na Internet Top Max Fire Thunder Total Antes de Sandy Ano 1 Ano 2 75.000 1.000 200. nEGOcIaçãO 40% 35% Participação no Total 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Participação Vendas Anuais Top Max Marcas Fire Thunder 500.Dois anos atrás.000 450.000 100. Implementação Controles.

mais alto – violência. a partirfeitamais baixo nível de coesão – evitação do conflito. apresenta as diferentes formas de negociação. produzindo resultados do tipo “ganha/perde”.21 A Matriz de Negociações Complexas relaciona dez formas de negociação. 2005. O Quadro particular feita por uma terceira parte. 4 abaixo. legal (pública) e autoritária feita pela terceira parte e coercitiva extra-judicial. p. serão responsáveis pelanão interessados nosproduzindoda negociação. Negociações Diretas FGV DIREITO RIO 33 Trata-se de uma negociação entre as partes onde os interessados tratam diretamente com a outra . e. negociações baseadas negociações baseadas naincorrendo terceiros. resultados resultados do serão responsáveis O Quadro de abaixo apresenta as formas de negociação e os grupos O Quadro pertencem. lei. particular feita por uma terceira parte. resolução de de negociação por feita entre as partes. Fonte: Brandão.pela na lei. tomada de decisão.1. onde existem oportunidades de criação de de criação de valor e ganhos mútuos. onde terceiros. nãocustos para as nos resultados da negociação. 2. 6 decisão. Associada a estas formasnegociação sobtem-se diversos tomadores de decisão ótica a Podem-se abordar as formas de de negociação a ótica da tomada de decisão e pela para 2.3. O Quadro 4 abaixo. tipo “ganha/perde”. aos quais 6 abaixo apresenta tomada Quadro 6: formas de Negociação Quadro 6: Formas de Negociação as formas de negociação e os grupos aos quais pertencem.2.3. onde existem oportunidades em dois grupos: negociações baseadas nos interesses.até o nível mais alto – violência.3. 2005. a partir do mais baixo nível de coesão – evitação do conflito. Pode-se subdividi-las dividi-las em dois grupos: negociações baseadas nos interesses. Formas de Negociação nEGOcIaçãO Podem-se abordar as formas de negociação sob a ótica da tomada de decisão e pela ótica dos princípios de negociação por interesses. onde em menores interessados partes. valor e ganhos mútuos. forMas de NeGociação dos princípiosconflitos: particular interesses. e. Negociações Diretas DEZ FORMAS DE NEGOCIAR Baseadas em Interesses Negociações Informais Paralelas (PIN) Diálogo entre Múltiplas Partes (MSD) Negociações com o auxílio de Agentes Negociações via Facilitador Negociações via Mediador Negociações via Meta-mediador Negociações através de Arbitragem Baseadas na Lei Negociações através de Juiz Negociações baseadas em Força Policial ou Militar 51 Negociação Fonte: Brandão. apresenta as diferentes formas de negociação.até o nível legal (pública) e autoritária do pela terceira parte e coercitiva extra-judicial. Associada a estas formas de negociação tem-se diversos tomadores de decisão para a resolução de conflitos: particular feita entre as partes. Quadro 5: formas de Negociação Tomada de decisão legal (pública) e autoritária feita pela terceira parte Quadro 5: Formas de Negociação Tomada de decisão particular feita entre as partes Tomada de decisão particular feita pela terceira parte Toada de decisão coercitiva extralegal Discussão Evitação do informal e Negociação resolução do Conflito problema Mediação Decisão Administrativ Arbitragem a Decisão Judicial Decisão Legislativa Ação direta não-violenta Polícia Coerção aumentada e probabilidade de um resultado do tipo ganhar-perder Fonte: Moore: 1998. Pode-se subA Matriz de Negociações Complexas relaciona dez formas de negociação. incorrendo em menores custos para as partes.

2000) FGV DIREITO RIO 34 . 8 PIn: Parallel Informal Negotiation (Martinez e Susskind. perceber como o mundo observa os pontos de vista das outras partes e. Martinez e Susskind (2000) especificam algumas condições para que esta metodologia alternativa seja funcional: (1) representantes nacionais juntos com especialistas da sociedade civil (ONGs) devem se envolver em (2) processos de resolução de problemas não públicos. privadamente e informalmente. sobre seus conflitos. e principalmente. Para os autores Fischer et al (1994). realizando concessões e ofertas que vão moldando os acordos até que os interesses sejam atingidos. busquem uma base comum para entendimento. os negociadores que fazem parte desse processo. as áreas de acordos em pelo menos algumas questões pendentes.1. com ênfase em brainstorming e na busca de solução de problemas. bem como para criar um ambiente de questionamento e de exploração intelectual que não pode ser confundido com as posições oficiais. – Criar uma variedade de possibilidades antes de decidir o que fazer.3. Este formato prevê um encontro preliminar entre as partes para facilitar o conhecimento entre os representantes das comunidades. Negociações diretas Trata-se de uma negociação entre as partes onde os interessados tratam diretamente com a outra parte. troca de informações e esclarecer bases de interesses. a melhoria do relacionamento entre eles permite uma efetiva solução de problemas. da melhor forma possível. Nesse ambiente. agilizando as questões a partir de workshops. As partes atuam informalmente. enquanto as hostilidades permanecem muitas vezes com os representantes oficiais. mas também. Esse encontro preliminar tem por objetivos: criar um fórum em que os grupos. que durante longo tempo se rivalizaram. (4) as partes precisam operar em paralelo ao processo formal. a fim de que possam conversar. 2. pode-se propor um formato alternativo para a promoção do consenso – o policy dialogue. para promover aprendizado. Negociações informais paralelas (piN)8 Negociação Informal Paralela. Em um caso de disputa entre diferentes países e interesses. também denominada Conversa Informal Paralela. As negociações são realizadas por representantes não-oficiais que discutem entre si. através de (5) um facilitador neutro. Como os participantes do workshop se movimentam para posições de influência e poder. Na maioria das vezes. – Insistir que o resultado tenha por base algum padrão objetivo. sem intermediários (mediadores) a fim de defender seus interesses e chegar a um acordo. também.nEGOcIaçãO 2. para explorar opções que os negociadores oficiais não consideram. os representantes estão livres para ouvir os outros. constitui uma forma alternativa de agregar valor e facilitar o processo de negociação. mapear os conflitos.2. buscando elementos para um acordo. Por meio desta abordagem as partes iniciam uma caminhada para o alcance de seus objetivos. identificando. O diálogo não será somente para realização da técnica de brainstorming. e verificar se o escopo de algumas áreas de concordância pode ser comunicado às pessoas e/ou instituições relevantes do grupo encarregado de elaborar a política.3. – Voltar a atenção para os interesses e não para as posições. o método de negociação direta apresenta quatro pontos fundamentais que devem ser atendidos em quaisquer circunstâncias: – Separar as pessoas do problema. (3) não atribuindo idéias a pessoas específicas. mantém um relacionamento de longo-prazo.

entre os EUA e seus aliados da Europa Ocidental. • Out/Nov 1962  Crise dos mísseis de Cuba colocou a humanidade à beira de um confronto nuclear. O Conselho de Segurança se absteve....  Sorte + Negociação = Não conflito...Eisenhower acertou.. o mundo experimentou um período de perigo extremo. de um lado e do outro. • Cuba Jul / 60 – Cuba.. • Cuba – Fidel discursou durante 5 horas na Assembléia Geral da ONU enumerando e denunciando os atos criminosos.. de 16 a 28 de outubro 1962. pagar.. • 1959 – Fulgêncio Batista cai  aliado de Washington durante a Guerra Fria Guevara + Fidel assumem Cuba Início da Reforma Agrária Desapropriação das empresas americanas sediadas em Cuba • 1959 – Dwight Eisenhower (Presidente dos EUA) autoriza à CIA (Central Inteligence Agency) a : – colaborar com as organizações terroristas – organizar. • EUA – Refuta as acusações e garante que os EUA não têm intenções agressivas contra Cuba..nEGOcIaçãO caso 6: crise de cuba a crise de cuba (resumo aula) A Guerra Fria é o período de enfrentamento estratégico e político que se desenvolve.. treinar e armar os exilados cubanos para sabotar a política de Fidel Castro. Durante duas semanas. número de aviões. operações para assassinar Castro. por meio de memo ultra-secreto. Antonio de los Baños e as aeronaves da Força Aérea Cubana. FGV DIREITO RIO 35 .... 1 mês antes do discurso.. Início da Invasão: sábado 15 abril 1961  Invasão: ◊ 2 pilotos pagos pela CIA bombardeiam os aeroportos de Santiago de Cuba e Sto... US$ 13M para que se criasse um campo de treinamento terrorista na Guatemala onde os anti-castristas se preparavam para invadir Cuba...dois aviões dos EUA metralham Havana e fazem 2 mortos e 50 feridos. A Crise de Cuba é sem dúvida a crise mais grave do período da Guerra Fria... nomes dos pilotos e a origem dos ataques.. apresenta ao Conselho de Segurança da ONU a relação dos cubanos mortos.... depois da 2ª Grande Guerra Mundial. – autorizou. • Guerra pode ser resultado de problemas reais: terrorismo e detenção de armas de destruição de massa  Bush decidiu atacar o Iraque com o sem o consentimento da comunidade internacional. a URSS e os países comunistas....... por intermédio de seu Ministro das Relações Exteriores Raul Roa. secretamente. • EUA . GUERRA NÃO DECLARADA EUA x CUBA • EUA Out / 59 .

Itália e Portugal. Grã-Bretanha. canadá. “Os EUA não cometeram qualquer agressão contra Cuba“. os outros países da A. em 24 abril. pelo Atlântico. a despeito do seu poderio. pelo território da OTAN9. – “Porque Kruschev colocou mísseis em Cuba?”. pergunta Kennedy. 15 out 1962 . A interpretação recebeu ajuda do Coronel Oleg Penkvsky. de rampas de lançamento de mísseis nucleares que estavam sendo instalados por soldados soviéticos. declarou: “O Presidente dos EUA. Esse grupo era composto por 12 conselheiros com o objetivo de trabalhar para o controle da crise. França.McGeorge Bundy anuncia ao Presidente Kennedy que aviões U-2 haviam descoberto a construção de rampas de lançamento de mísseis em Cuba. em maio/62 por barco. como presidente. assume a responsabilidade”. financiada e armada pelo governo dos EUA. Esses ataques vinham da Guatemala e da Flórida”.Latina rejeitariam a URSS que. denominado EX-COMM. caso não acudisse Cuba. Em 19952 a Grécia e a Turquia e. OTan – Organização do Tratado atlântico – é uma aliança militar defensiva cujo objetivo é conter um eventual ataque soviético na Europa ocidental. A divulgação da informação demorou devido a complexidade da análise das imagens.000 soldados e 6 mísseis atômicos – denominada OPERAÇÃO ANADYR Com essa atitude a URSS : – demonstrou engajamento na direção do aliado no Caribe. Explica que seu país foi atacado por uma “força mercenária organizada. finalmente em 1955 a alemanha. 50. avaliou que. – “Seria como se os EUA aumentassem o número de mísseis atômicos – MRBM – na Turquia”.nEGOcIaçãO ◊ 1. • EUA – Administração americana ficou chocada – Presidente convoca o Conselho Nacional de Segurança para uma reunião secreta na Casa Branca – Presidente organiza um Comitê Executivo.. • Cuba – Raul Roa apela mais uma vez à ONU solicitando ajuda. Países-Baixos. utilizados para missões em grandes altitudes. fotografaram a construção. em Cuba. – demonstrou força frente aos EUA e à China 14 out 1962 – Aviões U-2 americanos de espionagem. Dinamarca.As fotografias militares revelaram os mísseis soviéticos em Cuba. Islândia. Países membros em 1949 : EUa. • EUA – Adlai Steverson (embaixador dos EUA) refuta as acusações qualificando-as como totalmente falsas. nada fez para auxiliar Cuba.500 terroristas chegam à Baía dos Cochons ◊ Forças castristas fazem prisioneiros todos os anti-castristas que chegaram em terra firma. 16 out 1962 . Bélgica. dirigente da URSS. noruega. Luxemburgo. – ganhou posições estratégicas. • Reino Unido – Patrick dean (embaixador britânico) apóia Stevenson: “ O governo do Reino Unido sabe por experiência que se deve confiar no discurso americano”. • EUA – Após ter assumido a culpa. Preso em 22 out 1962 pela KGB. o Presidente americano impôs um embargo total sobre as mercadorias americanas com destino à Cuba • Cuba – Passou a ser imperativo que ela protegesse a soberania nacional • URSS – Nikita Kruschev. membro do Serviço de Informação Soviético. URSS enviou à Cuba. Kennedy sucedeu a Eisenhower e decidiu admitir a verdade e endossar a falha e. salvo alguns protestos na ONU. 9 FGV DIREITO RIO 36 .

perto da fronteira soviética em 1961. reúne 183 barcos de guerra. 18 out 1962 – Kennedy recebe Andrei Gromyko. 22 out 1962 – A mídia norte-americana começa a anunciar os movimentos da tropa e os rumores da crise. Kennedy solicitou às três grandes redes de televisão espaço para um pronunciamento na 2ª feira à noite. Mr. “em FGV DIREITO RIO 37 . As forças militares são colocadas em estado de alerta DEFCON 3. Mais tarde descobriu-se que os soviéticos em Cuba estavam preparando mísseis táticos nucleares. Kennedy retorna à Washington. Kennedy também resolve recorrer a bombardeiros aéreos e a um desembarque caso a crise não termine antes do fim do mês. Ministro das Relações Exteriores da URSS. por recomendação de Robert Kennedy e é anunciado para a imprensa um forte resfriado do Presidente. Mc Namara declara bloqueio naval a Cuba. com uma expressão sombria e concentrada. que reclama sobre o bloqueio americano à Cuba. 21 out 1962 – A CIA identifica 13 rampas de lançamento de mísseis e 23 mísseis SS-4. O Departamento de Estado prepara 43 cartas destinadas aos dirigentes dos países aliados e uma para Kruschev. inclusive. que alcançava. por escrito. 20 out 1962 – Influenciado por McNamara. Novas fotos denunciam: 8 rampas de lançamento e 16 mísseis. 17 out 1962 – Kennedy envolvido com a campanha das eleições legislativa. penso que vc. Seria a primeira guerra atômica entre duas potências nucleares. Kruschev afirma.nEGOcIaçãO – McGeorge Bundy (conselheiro especial americano) responde: “ Mas foi o que fizemos.000 marines e 5 divisões de militares aerotransportados. – Roberto McNamara (Secretário da Defesa) dos EUA recomendou ao presidente dos EUA que não levasse a questão para a ONU “ Uma vez que vc. – Os EUA estavam submetidos à uma enorme pressão do Pentágono que desejava bombardear e invadir Cuba. O Presidente americano vai à rede de televisão. Kennedy anuncia na rede de televisão a sua decisão de instalar o bloqueio naval à Cuba. explicar ao resto do mundo que a URSS instalou mísseis nucleares em Cuba. que armas são para uso defensivo. – Os EUA providenciaram um bloqueio em torno da ilha para evitar que barcos soviéticos enviassem mais mísseis à Cuba. Cuba havia posicionado 20 lançadores de SS-4 com um alcance de 2000 Km. Bundy se referia aos mísseis nucleares Jupiter que os EUA instalaram na Turquia. Kennedy se coloca favorável à idéia do bloqueio naval. 19 out 1962 – Kennedy consulta chefes militares dos EUA que recomendam ATAQUE AÉREO EM MASSA e como segunda alternativa INVASÃO TERRESTRE. President”. Kennedy era contrário à essa posição. Kennedy convoca conselheiros para estudar a possibilidade de estabelecer uma quarentena “uma opção limitada para um fim limitado”. 40. Concentraram na Flórida 579 aviões de combate. Washington. Não há decisão. entre os quais 8 porta-aviões. não terá a menor chance de empreender uma ação militar”. estiver engajado em uma abordagem política.

Polônia. agressividade americana. U-Thant pede que. Assim ordenou embargo de equipamentos militares ofensivos embarcados para Cuba. a situação que se desenvolve em Cubaao Senhor hemisfério. todos os Negociação em Crise membros das nações unidas se abstenham de toda e qualquer ação militar. embarcados paraU-Thant. Para esse último declarou: “ Caso a CIA ONU – Para provocar uma desescalada da crise. acusa Kennedy de cometer “atos de pirataria”. Rumãnia e albânia (retirada em 1968). imediatamente. U-Thant conversou com Kennedy. uma resolução americana coloca a responsabilidade do controle da observação das armas ofensivas estacionadas em Cuba sob a responsabilidade das Nações Unidas .. definida no pacto da OEA – Organização dos Estados Americanos – é menos coercitiva que o bloqueio. Ao mesmo tempo. A URSS mantém um controle severo sobre os membros da aliança e é o fornecedor exclusivo em armamentos. Kruschev e Castro. 23 de outubro de 1962 Negociação em Crise Daily Herald. armamentos.o maior perigo já foi feito e nada mais há a fazer”. Adlai Stevenson (representante dos EUA na ONU) utiliza o Conselho de Segurança como um fórum para a formação de opinião. alemanha Oriental. ONU – Para provocar uma desescalada da crise.ONU. formulava “convite possa no sentido de que seus assessores militares discutam com os meus a possibilidade de participar. vejo o futuro do mundo sob dias muito sombrios”. Ao mesmo tempo. Países membros: URSS. 10 Negociação 25 out 1962 – No Conselho de Segurança da ONU. 23 e acusa Kennedy de critica a intromissão nos americanos nos assuntos internos de Cuba e Cuba out 1962 – Kruschevcometer “atos de pirataria”. Polônia. de qualquer Goulart. 23 de octubre de 1962 todos os membros das nações unidas se abstenham de toda e qualquer ação militar. Ao mesmo tempo. mobiliza os 270. Carta de Kennedy à Jango Goulart.ONU. das Nações Unidas . que impede todo o tráfego marítimo com o Estado em conflito. marítimo com o Estado em conflito. Rumãnia e Albânia ( retirada em 1968). uma resolução americana coloca declara: “ Foi do controle da observação das armas ofensivas estacionadas em Cuba sob a responsabilidade um discurso mais funesto e mais grave pronunciado por um Chefe de Estado Americano”. Bulgária. definida no pacto da OEA – Organização dos Estados Americanos – é menos coercitiva que o bloqueio. U-Thant conversou com Kennedy. Fidel Castro espera um alerta.nEGOcIaçãO desobediência flagrante e deliberada” da Carta das Nações Unidas e que “. Pacto de Varsóvia é a aliança militar e1uivalente à OTn para os países comunistas. formulava “convite ao um discurso sentido de quemais grave pronunciado por um Chefe deos meusAmericano”. vejo o futuro do mundo sob 24 out 1962 – Kennedy Pentágono a quarentena. Fidel Castro espera Enquanto o Exercito Vermelho e as forças do Pacto de Varsóvia10 são colocadas em estado de um desembarque em soviéticos se aproximam dahomensde bloqueio. os embaixadores americano e soviético se FGV DIREITO RIO 38 enfrentam violentamente. Secretário-Geral da ONU outros pontos. requerer”. Daily Herald. entre ( budista birmânico) declara: “ Foi ONU – Sinth U-Thant. 24 navios soviéticos se aproximam da zona de bloqueio. Hungria. Hungria. na qual. Ele apresenta as fotos dos mísseis para . 24 navios massa. Na situação de crise. Na situação de crise. em condições apropriadas e juntamente com os Estados Unidos e outras forças do hemisfério. Tcheco-es58lováquia. Senhor no mais funesto e seus assessores militares discutam com Estado a possibilidade de participar. em condições apropriadas e juntamente com os Estados Unidos e outras forças do Carta de Kennedy à Jango ação militarqual. Alemanha Oriental. de qualquer ação militar que a situação que se desenvolve em Cuba possa requerer”. U-Thant pede que. Países membros: URSS. 24 out 1962 – Kennedy torna efetiva a quarentena. Para esse último declarou: “ Caso a CIA e o torna efetivacontinuam esses ações.000 homens cubanos e pela televisão denuncia a desembarque em massa. Secretário-Geral da ONU (budista birmânico) a responsabilidade ONU – Sinth Cuba.000 zona cubanos e pela televisão denuncia a agressividade americana.do Pacto de Varsóvia10 são colocadas em esEnquanto o Exercito Vermelho e as forças 23 out 1962 – Kruschev critica a intromissão nos americanos nos assuntos internos de tado de alerta. imediatamente. na que entre outros pontos. que impede todo o tráfego dias muito sombrios”. e o Pentágono continuam esses ações. Kruschev e Castro. mobiliza os 270. Tcheco-eslováquia. Bulgária. a URSS mantém um controle severo sobre os membros da aliança 10 e é o fornecedor exclusivo em Pacto de Varsóvia é a aliança militar e1uivalente à OTN para os países comunistas.

O grande desastre estava próximo. Kennedy e Kruschev fizeram um acordo para a retirada de seus mísseis. Kennedy responde somente à primeira carta e aceita o compromisso. Mas não aconteceu. tentando uma reunião com Fidel em 30 out com o propósito de convencê-lo a aceitar inspetores das Nações Unidas. a sessão do Conselho de Segurança. As forças soviéticas em Cuba. Ele apresenta as fotos dos mísseis para um público perplexo e para Valerian Zorin (embaixador soviético) que envergonhado declara:” as provas estão falseadas. negocia-se 28 out 1962 – Ignorando deliberadamente a segunda carta de Kruschev. a fim de informá-lo que os EUA se propõem a retirar logo os mísseis da Turquia e da Itália.nEGOcIaçãO 25 out 1962 – No Conselho de Segurança da ONU. Bombardeiros americanos U-2 decolaram.sugere ignorar essa carta de Kruschev e resolve contatar pessoalmente o embaixador soviético Dobrynin. Em uma carta. tanto de Cuba quanto da Turquia. As forças militares americanas se posicionaram ao sul dos EUA. o major Rudolf Anderson. mas não poderão aceitar formalmente essa troca. Em uma nova carta. Cuba se posicionava aguardando uma invasão eminente e posicionava suas forças armadas. cumprindo vôos de reconhecimento portando bombas nucleares e com planos de vôo para atacar alvos na União Soviética. 26 out 1962 – Um cargueiro é bloqueado pela marinha americana e os EUA intensificam a vigilância sobre os submarinos soviéticos que estão no Caribe. sine die. Em crise. apontavam seus mísseis nucleares táticos sobre uma possível força de invasão americana. Adlai Stevenson (representante dos EUA na ONU) utiliza o Conselho de Segurança como um fórum para a formação de opinião.”. Kruschev pede a retirada dos mísseis Júpiter da Turquia em troca da retirada dos mísseis de Cuba. Robert Kennedy – Procurador Geral da República. Firmemente decididos a evitar a guerra. Ao mesmo tempo. Castro adverte os soviéticos da iminência de uma invasão americana e os exorta a serem os primeiros a lançarem um ataque nuclear contra os Estados Unidos. Essa gestão fracassa. fica suspensa. uns atrás dos outros. Os barcos e os submarinos soviéticos manobravam no Caribe. As forças da Otan na Europa estavam em estado de alerta. noite e dia para colocar em operação os mísseis soviéticos. Tendo em vista o impasse. Kruschev propõe um compromisso: a retirada dos mísseis soviéticos de Cuba contra a promessa norte-americana de não invadir a ilha. Os EUA prometeram se abster de qualquer nova agressão à Cuba (promessa não cumprida).. 27 out 1962 – Sem autorização soviética. O Secretário geral da ONU U-Thant tenta mediar diretamente. À noite. voando a baixa altitude. sofrendo todo o embargo. Essa concessão satisfaz a Kruschev que não tem meios de defender Cuba e muito menos para responder a um ataque FGV DIREITO RIO 39 . A defesa anti-aérea abate um U-2 e mata seu piloto. Castro ordena disparos contra todo avião norte-americano. os embaixadores americano e soviético se enfrentam violentamente. única vítima da crise. Em Cuba os militares soviéticos trabalhavam.

ao brainstorming para solução de problemas e à construção de consenso. defendendo uma maior participação dos Parlamentos em negociações multilaterais de comércio. sendo a construção do relacionamento indispensável quando há divergência entre valores fundamentais. A 11 Susskind et al definem multistakeholders como indivíduos chave. exploram as áreas de acordos e desacordos. foi descartado. Por meio do MSD. diálogo entre Multistakeholders11 (Msd)12 Diálogos entre Multistakeholders é um processo atualmente utilizado. Os organizadores do MSD deverão facilitar o processo de seleção dos participantes e o levantamento de informações de forma que o mesmo tenha legitimidade. grupos e organizações que têm um interesse em uma questão em pauta. o mais perigoso da guerra fria. é utilizada como um importante balizador nos processos participatórios e de deliberação. o conflito potencial. ou poderão ter o poder de impedir uma solução ou uma decisão [Susskind et al: 2002]. o MSD precisa se estabelecer como uma legítima fonte de informação e influência.13 Em junho de 2004. um dos valores básicos da humanidade. construindo alianças para ampliar o poder de barganha. Eles poderão ser responsáveis por perceber a solução de um problema ou uma decisão tomada. Para alcançar seus propósitos. A participação de três ou mais stakeholders em uma negociação conduz a uma possibilidade de criação de coalizão. assim. p. necessariamente. 12 MSD: Multistakeholder Dialogue (SUSSKInD et al.31 – caderno de Economia) FGV DIREITO RIO 40 .. devem ter. o senador chileno Sérgio Paez defende a união de forças dos países latinoamericanos nos tratados internacionais. No final de novembro. caso: Negociações internacionais Às vésperas da 11ª Conferência Internacional de Comércio e Desenvolvimento (UNCTAD) ocorreu um movimento de deputados brasileiros.) – Fidel ficou irritado de ter sido colocado à parte das negociações e publica um comunicado enumerando suas condições para uma solução da crise. estabeleça critérios e alcance a eficácia com eficiência. por dezenas de agências das Nações Unidas e de organizações multilaterais. afirmando que: “O Parlamento precisa ajudar no fortalecimento do comércio internacional”. ocorreu a terceira rodada de negociações do Sistema Geral de Preferências Comerciais (SGPC). ligados à União Interparlamentar. na busca do desenvolvimento de intensivas conversações entre representativos grupos de interesse. à reunião e troca de informações. 2. As informações geradas conjuntamente terão maior credibilidade entre todas as partes. 2002) 13 O presidente da UIP defendeu que “ Os Congressos não podem transformar-se em obstáculos para as negociações internacionais. O consenso é alcançado quando todos os participantes concordam que poderão se satisfazer com o pacote de resultados que foi definido. 12/6/2004. (Jornal O Globo.nEGOcIaçãO norte-americano. são promovidos diálogos informais nos quais cada uma das partes compreende as perspectivas das outras partes e.reduzirem mutuamente barreiras e tarifas para ampliar as trocas comerciais entre si. sendo esse último o mais ambicioso..3. sistema esse que permite aos países emergentes – atualmente 47 . tornando-se importante que as partes iniciem a construção de alguma possibilidade de acordo. atue com justiça. A construção de consenso deve ser buscada entre os participantes. depois de um esforço para identificar os interesses dos participantes [Susskind et al: 2002]. A justiça. Os diferentes valores vinculados à cada um dos stakeholders faz com que haja dificuldade em se encontrar um parâmetro único de ganhos e perdas entre grupos. Os objetivos do MSD referem-se à construção do relacionamento. poderão ser afetados pelo problema e pela decisão. Devido à sua própria natureza institucional de fiscalizadores dos poderes do Estado. Para que as negociações multipartites prosperem deve-se estruturar corretamente a estratégia das coalizões.3. uma participação mais ativa”. 29 out 1962 (um dia depois. Os integrantes não precisam estender as vantagens tarifárias aos países industrializados. com o qual todos concordem.

não possuindo autoridade para decidir junto aos grupos envolvidos na negociação.3.5. deve possuir uma cultura de debates. Boulder. O agente.nEGOcIaçãO promoção dessas rodadas de negociação proporcionam uma maior articulação entre esses países. (MARTINELLI e ALMEIDA. Negociação com utilização de agentes De acordo com Bazerman e Neale (1993). O mediador não tem poder normativo. Negociação por meio de facilitador Os facilitadores são pessoas que têm a habilidade de gerenciar encontros e conversas entre partes que estão em litígio. respondendo por sua área ou pela organização. Segundo os autores sua forma de atuação não é através da neutralidade. c. A Lei da Mediação de 2004. de entendimentos. estabelecer padrões e regras de conduta para preservar o relacionamento entre as partes e garantindo fluidez nos encontros. O facilitador deve apresentar-se com imparcialidade. Os agentes possuem importância e mais valia quando possuem conhecimentos específicos de sobre o objeto negociado ou sobre o ambiente em que a negociação se desenvolve. a um acordo mutuamente aceitável das questões em disputa”. 1982: 63. 14 MOORE.3. 15 Joint Fact Finding FGV DIREITO RIO 41 . O objetivo do mediador é ajudar as partes a negociarem de maneira mais efetiva. maior conhecimento entre as partes. A solução inovadora surgiu com a Busca Conjunta de Dados15. 1998). e por vezes os indicadores ou metas para mensuração de seu resultado ou do êxito de sua atuação podem diferir dos parâmetros e resultados da negociação. pois representam uma das partes.3. sendo funcionário ou prestador de serviço. está restrita à perspectiva da lei e não pela abordagem dos ganhos-mútuos. de alguma forma. Mediação Para Moore (1982)14.W. 2. possui um vínculo com a parte. 2. Os agentes podem se configurar como simples interpretes. a ser vista mais adiante. O autor acrescenta que a “mediação é um processo voluntário em que os participantes devem estar dispostos a aceitar a ajuda do interventor se sua função for ajudá-los a lidar com suas diferenças – ou resolvê-las”.4. em muitos casos.6. depois de encontrada as soluções. agindo por ela ou no lugar dela. de forma voluntária. de atualização e de revisão de posições. seja ela governamental ou não. e aumento de confiança. verificar o papel de trabalho e o material de preparo. Os facilitadores fazem seu trabalho frente-a-frente com as partes. estabelecida pela OAB. Os facilitadores assumem a responsabilidade de desenvolver as agendas de reunião. os agentes possuem seus próprios interesses sobre o fato negociado. sua função é ajudá-los a buscar o melhor caminho e fazer com que estejam de acordo. dos interesses com fundamentos econômicos. sendo obedientes e atendendo às orientações da parte que defendem ou podem representá-la de forma pró-ativa. mas não dos resultados. natural Resources Conflict Management. o mediador caracteriza-se por ser uma pessoa que “ajuda as partes principais a chegarem. servindo de base para fortalecer a união desses países nas grandes negociações. O mediador não resolve o problema nem impõe solução. 2. O mediador tem controle do processo. colorado: accORD associates. estabelecem canais de comunicação e fomentam a interação a fim de conduzir às soluções para a construção do acordo.

definir claramente a mudança necessária. responsável por determinar o resultado final da disputa. Entretanto. explicitar o implícito para expressar ao invés de esconder”. 2. 2. Nesta fase resta às partes tentar compreender o conceito de justiça e respectivos parâmetros elegidos pelo juiz a fim de elaborar uma proposta ou evidências que seja percebida como mais justa que a do oponente e até mesmo que seja capaz de orientar a tomada de decisão do juiz. cada parte apresenta sua posição para um árbitro. profissional especializado e preparado sendo escolhido pelas partes. Presses Universitaires de France. juiz: utilização do poder legal Até este estágio as negociações são baseadas em interesses. sendo executada por pessoa e/ou organização que constrói os referenciais políticos e as visões de mundo comuns a um sistema social. “Meta-mediar é definir clara e concretamente o problema. do sistema. J. 2. Os meta-mediadores têm papel estratégico no sistema de decisão.3. 1997:50. uma vez que está fortemente baseada na lei.F. Para Watzlawick et al (1975).8. formular e implantar (on going) o projeto para promover a mudança. 1997)16. por sua vez. nesta esfera. não levando em consideração as emoções. no nível inferior de observação. Meta-Mediação A meta-mediação é apresentada como a mediação de segunda ordem. as partes optam e compartilham da vontade de resolver o problema. Possuem também o poder de recomendação para a melhoria das posições. FGV DIREITO RIO 42 .nEGOcIaçãO A mediação realizada por advogados tem um risco. As decisões do árbitro. psicologia e raiva dentre outros fatores. de forma que o processo de criação de valor é suprimido e o juiz exerce o papel de autoridade máxima.7. 16 “Os mediadores de segunda ordem (meta-mediadores) constroem o campo cognitivo através do qual a sociedade representará ela mesma em relação ao mundo. menor prazo para apresentação de sentença. e atuam nos conflitos e alianças que direcionarão as negociações (FIX. sigilo e confidencialidade.” FIX. e de certa forma ainda manterem a gestão do processo de negociação ou conflito. la dynamique de la médiation. Para contratos comerciais a arbitragem aparece como alternativa eficiente ao oferecer menores custos.3. dependendo das regras e dos compromissos prévios entre as partes. examinar as soluções já tentadas. Segundo Hofstadter (2000).3. O acordo arbitral só necessitará ser levado a juízo caso não seja cumprido espontaneamente pelas partes. arbitragem Num processo de arbitragem. apenas este meta-observador pode revelar realisticamente a estrutura e organização dos processos cognitivos. podem ser voluntárias ou obrigatórias. Este meta-observador é o meta-mediador que é capaz de interferir coerentemente no sistema observado. já que formulam o conjunto de referenciais do eixo das negociações. que por sua vez estabelece regras a respeito das questões envolvidas.9. ou seja. as negociações se baseiam na aplicação das leis.

abordagens preliminares e subjacentes precedem. iNdicadores de aValiação da NeGociação Para proporcionar melhor análise dos resultados alcançados através das negociações. contentam-se com resultados que sejam satisfatórios. podem representar valores distintos para cada parte.nEGOcIaçãO 2.3. a reunião de diversos assuntos em uma pauta de negociações abre. FGV DIREITO RIO 43 . Esta alternativa apresenta seu lado positivo quando entendemos que os diversos atributos de valor.10. as partes satisfeitas mantém a sua linha de comportamento e a mesma estratégia. indicadores financeiros e eficácia na exploração de suas operações e atividades fim. A Matriz de Negociações Complexas apresenta dez indicadores que representam as diferentes dimensões dentro de uma negociação. avaliação da satisfação e racionalidade Simon (1947. a possibilidade de uso de um tema como ameaça na negociação de outro.4.1. as partes insatisfeitas colocam-se em movimento. Por outro lado. A utilização da força pode promover uma escalada do conflito de forma que o objetivo principal que é a defesa dos interesses acaba sendo sub-avaliada. A seguir estão relacionados esses elementos e os autores das teorias que os representam: indicadores satisfação e racionalidade limitada Controles para a implementação riscos otimização econômica Ética Justiça e eqüidade impactos e sustentabilidade produtividade emoções sistema autopoiético autores simon susskind e Field bazerman e Kahneman nash e pareto Varela John rawls sin Klein Goleman Varela Os agentes envolvidos e negociadores podem apresentar o desejo de obter acordos através da análise de diversos interesses simultaneamente. elencados em uma mesma pauta. gerando oportunidades de ganhos para uma delas. 1997) propõe em seus estudos que as pessoas. na maioria das vezes. ao buscarem a otimização dos recursos e a eficiência na obtenção de retornos. se os resultados obtidos estão abaixo do nível desejado. sendo. procuram por satisfação. porém. 2. a implementação da força. portanto expostas por retaliações e ameaças e para isto é necessário observas os riscos e conseqüências destas abordagens. Se os resultados obtidos excedem o nível desejado. O autor demonstrou que as organizações ao tentarem maximizar lucros.4. Entretanto. polícia e força Militar Vale ressaltar que neste aspecto. propomos algumas avaliações para balizar e servir como orientação para se comparar os resultados de negociações de naturezas distintas. 2.

As regras de terceira ordem que instruem satisfeitos como “aprender a aprender”. quais devem ser deixadas para a outra parte descobrir sozinho e. torna-se necessário tomar várias decisões sobre quais informações partilhar. identificaram diferenças em atitudes diante de um risco percebido e diferenças com relação à definição e percepção de risco. mesmo sendo exatas. of uniform quality. podem surgir quando as regras de segunda ordem falharem continuamente. em que o compartilhamento e o controle conjunto podem facilitar os diálogos nas etapas de preparação e criação de valor. Hsee e Weber (1998) constataram que existem diferenças entre a preferência por risco entre os participantes da pesquisa pertencentes a People’s Republic of China (PRC) e Estados Unidos. analisadas. muito comuns em negociações de bens e direitos que possuem precificação a mercado. Na concepção mecânica de satisfação.4. pode aumentar o valor disputado através da intenção criativa e confiante proporcionada17. avaliação através de controles Como apontado por Susskind e Field (1996). como comodities18. are defined by the fact that they substitute for each other in recipes.. P. As partes envolvidas na negociação pretendem dispor da melhor informação possível. onde o risco é percebido pelas partes de formas distintas. for example. L. Dealing with an angry Public. 1996: 53) 18 Entende-se por comodities were things of value.” (SUSSKInD. suas atividades de busca mostram regularidade e consistência. It is the contract and this underlying Standard that define the commodity. 2004). ambos quando envolviam ganhos e quando envolviam perda. em cenários futuros distintos (BAZERMAN e NEALE. adicionalmente. not any quality inherent in the product. A busca conjunta de dados além de gerar mútua confiança e aprofundar o relacionamento. Encontraram que estudantes chineses são significativamente menos avessos a risco que os americanos em suas escolhas entre opções arriscadas e resultados seguros. FIELD. modeladas e cuidadosamente empacotadas a portas fechadas podem não ter nenhuma credibilidade quando forem divulgadas.regras de segunda ordem (busca ou regras de aprendizado). A busca dos satisfeitos é supostamente governada por “metas” . 2. new York: the Free Press. planejar a forma como cada informação será apresentada e/ou deixada de apresentar. relacionado à escalada irracional e a irracionalidade competitiva. Este comportamento gera um engajamento.3. a solução é abrir bem as portas e examinar os fatos conjuntamente. the items from each different producer are considered equivalent. mesmo quando exatas. configurando-se em situação em que duas partes se empenham em uma atividade que é claramente irracional em termos dos resultados esperados por ambos os lados (BAZERMAN. avaliação de riscos Existem evidências com referentes às diferenças culturais com relação à percepção de risco e atitudes com relação ao risco percebido. um instrumento 17 “Informações reunidas. sugere-se como alternativa a utilização de contratos contingenciais. Neste tipo de acordo. One can reasonably say that food commodities. informações geradas unilateralmente. Em situações como estas. FGV DIREITO RIO 44 . Neste contexto. e esta nem sempre tem o poder de persuasão esperado.nEGOcIaçãO Os insatisfeitos não procuram soluções e resultados “aleatoriamente”. Em seguida. Essa é uma proposta assustadora para quem deseja desesperadamente controlar resultados. 2. portanto.4. O sentimento de insatisfação pode gerar o desejo de prolongar a negociação até que as propostas de acordo alcancem um nível desejado. As partes envolvidas em uma negociação podem apresentar visões de futuro diferentes. e simultaneamente fornecer informações estratégicas que dificultem ou que prejudiquem no momento de distribuição de valor. 1993). that were produced in large quantities by many different producers. as rotinas e procedimentos das firmas são ordenadas hierarquicamente. and that one can use the food without having to look at it too closely. O início das regras de segunda ordem podem levar à realocação das regras de primeira ordem por novas regras.2. quais que não serão partilhadas. em que os agentes podem apresentar diversas visões sobre o futuro. Diante deste contexto as partes se vêem diante do dilema da negociação. Weber e Hsee (1998). podem não transmitir credibilidade. apostando.

Research Report in negotiation Journal. Jul/1998 18 FGV DIREITO RIO 45 . simultaneamente. maximizar resultados minimizando custos.4. por exemplo. Qualquer negociação tem riscos associados. 2. Constituem riscos em uma negociação: divulgação de informações. tabela 2: disposição ao risco: alta ou baixa – por ocupação diplomatas e setor público administradores e Marketing 75 Financistas e Contabilistas advogados % 66 100 77 36 72 81 Fonte: Salacuse. a busca de novas abordagens e a tolerância a incertezas em um determinado curso de ação. as retaliações para a exportação da carne bovina e a soja nacional. As negociações baseadas em retaliações e defesa de posições não permitem a criação e valor e o desenvolvimento de acordos ricos. Plenun Publishing corp. Desta forma cada parte compromete-se a agir de determinada forma de acordo com os possíveis cenários. avaliação sobre a otimização econômica O aspecto da otimização econômica será sempre um fator muito avaliado e monitorado. Some Surveys Results.4. 2003. Acordos que consigam contemplar estes aspectos tendem a se aproximar do Equilíbrio de Nash. da mesma forma o Brasil se posiciona com a criação de barreiras alfandegárias com relação à industria têxtil chinesa. 1950). 2003. Um processo de negociação poderá ser avaliado com relação aos benefícios gerados e os custos incorridos ao longo de seu andamento. Segundo Salacuse18 (2003) as negociações com alta capacidade de assumir riscos levam o negócio a um alto grau de incerteza enquanto que as partes em negociações com baixo nível de risco busquem conhecer todos os detalhes temendo qualquer complicação que possa advir do fechamento do contrato. tabela 1: disposição ao risco: alta ou baixa? alemanha argentina inglaterra espanha 47 nigéria 73 México França Japão China % 18 82 73 90 89 78 88 72 50 Fonte: Salacuse. Jeswald W. compartilhando e aumentando valor de suas propostas (NASH. principalmente pelo fato de que as partes buscam.nEGOcIaçãO de compartilhamento de riscos pode configurar-se como uma eficiente alternativa. O próprio “Dilema do Negociador” constitui o maior risco para a negociação. Ten Ways that culture affects negotiating Style. observa-se. Desta forma os países não estarão aptos para desenvolverem um modelo de relação comercial. Como é possível acompanhar no cenário internacional. professores engeheiros estudantes Militares alta 67 brasil 56 Índia alta eua Salacuse.

O comportamento ético do negociador pode ser observado. É fundamental o envolvimento de pessoas que possam ser impactadas pelos acordos. E porque o verdadeiro comportamento ético está no meio do caminho entre espontaneidade e cálculo racional. através de um sistema que garanta condições eqüitativas e equilibradas entre os participantes da negociação. não estão sujeitos a barganhas políticas ou cálculos de interesses sociais. a pessoa verdadeiramente ética pode. Os autores Kirkpatric e Lee (2003) estabelecem. impactos sociais e impactos ambientais. sobre quatro tipos de ações humanas. deve ser feito antes do processo de implementação.6.4. De acordo com esta teoria. na obra de Varela (1999). através de imparcialidade. Este processo de consulta e envolvimento. 2. caso os mesmos desconhecessem suas situações particulares e a dos outros.7. Esta metodologia. avaliação de justiça e equidade Rawls (2000) refere-se ao “ponto original”. reconstruir a sabedoria inteligente que justifica a ação (CAMARET. acordos justos somente seriam obtidos.nEGOcIaçãO 2. Ainda segundo o autor. ações que emergem de regras determinadas externamente. não sabendo assim nada acerca do que são. ações que emergem da extensão do seu sentimento.4. pois produzem diferentes pontos de vista no que diz respeito aos principais pontos nas agendas de negociação. do contexto social em que estão inseridos e de suas características pessoais. diante das análises das informações disponíveis auxiliam os negociadores a projetarem seus acordos. incluindo a sociedade civil. O autor pronuncia-se em seguia através da expressão “véu da ignorância” determinando que somente seria possível conceber a igualdade entre os indivíduos. as liberdades e os direitos sustentados pela justiça. essa sustentabilidade deve estar calcada em aspectos sociais. como sendo a idéia de que as pessoas e instituições participam de forma eqüitativa e coletiva do processo de organização social. 2. As pessoas possuem diferentes escalas de valor e reagem diferentemente a determinados impactos.5. avaliação da ética De acordo com Varela (1999:4) “Uma pessoa sábia seria aquela que sabe o que é certo e o faz espontaneamente. sendo que apenas uma delas manifesta verdadeiramente o comportamento ético: ações que emergem do desejo pelo ganho. É o imediatismo da percepção da ação que desejamos examinar criticamente”. ações que emergem de respostas habituais aos padrões. viabilizando parcerias e relacionamentos de longo prazo. ambientais e políticos. assim como qualquer outra pessoa. a inteligência deve guiar nossas ações. após agir espontaneamente. 20 Sustainability Impact assessment FGV DIREITO RIO 46 . 2005). na metodologia SIA.4. adotada desde que foi desenvolvida em 1999 pela Organização Mundial do Comércio. e não de acordo com um conjunto de regras ou procedimentos pré-estabelecidos. Para que haja maior consistência. três esferas para análise de impacto sustentável: impactos econômicos. mas sempre em harmonia com a textura da situação. avaliação de impactos e sustentabilidade (sai)20 A busca pela construção de consenso deve gerar acordos sustentáveis. Para o autor numa sociedade justa.

As emoções destrutivas são definidas por Goleman e Dalai Lama (2003) como sendo “as prejudiciais a si mesmo ou a outrem”[70]. Por exemplo. principalmente com relação à construção de consenso.8. arrogância.9. quando não administrado. Esta falta de controle pode conduzir a negociação ao seu fim sem que os objetivos tenham sido alcançados ou a uma situação de impasse. opiniões e dúvidas aflitivas. avaliação das emoções As emoções podem se configurar como barreiras durante o processo de negociação. os brasileiros são mais emotivos e apresentam variações diversas de humor. 21 Os estados mentais apontados pelos autores Goleman e Dalai Lama (2003:83) são: Estados Mentais construtivos: amor-próprio. e unanimemente apontado pelos entrevistados. Estados Mentais Destrutivos: baixo auto-estima. o bom o certo. sentimento de integridade. FGV DIREITO RIO 47 . avaliação da produtividade A avaliação de produtividade em momentos de ultimato torna-se uma importante variável para indicar a qualidade do resultado de uma negociação. tendo em vista que as partes não conseguem controlar as emoções durante as discussões sobre compartilhamento de valores. pois diversas vezes a negociação não consegue ser concluída ou alcançar um limite de eficiência. apontam ainda seus três principais venenos: agressão.nEGOcIaçãO 2. sendo estes divididos em construtivos e destrutivos. assim como reações ao longo de uma mesma reunião. apresentam influência na idéia de produtividade e na obtenção de acordo. O período de distribuição de valor merece destaque. generosidade. Isto pode se configurar como um complicador. apego e ilusão [67]. amor e amizade. excesso de confiança. tabela 3: emocional: alto ou baixo? alemanha argentina inglaterra espanha nigéria México França Japão China brasil Índia alto eua % 55 73 85 60 56 74 47 36 83 60 89 79 Fonte : Salacuse. no ganho de escala e novos mercados. sem despertar sentimentos que possam retardar o processo de negociação. benevolência. ciúme e inveja. despertando sentimentos e emoções na outra parte. auto-estima (se merecida). Realizar perguntas certas e de forma apropriada constituem uma força que pode ser muito bem utilizada.4. 1998:17). naturais da espécie humana como hostilidade e ódio. 2. compaixão. abrigar emoções negativas. metas vagas e mudanças nas condições (KLEIN. 1998.4. Os autores Goleman e Dalai Lama (2003) apresentam estados mentais pelos quais os seres humanos podem passar. Segundo Klein (1998) a capacidade de percepção do negociador e capacidade de intuição. perceber o verdadeiro. para os chineses a produtividade está na manutenção do relacionamento. Estes estados aparentemente influenciariam a tomada de decisão e o comportamento humano21. para os brasileiros a produtividade é medida basicamente pelo tempo despendido e pelo resultado financeiro da operação. orientando a obtenção de informações relevantes. Como apresentado anteriormente na pesquisa de Salacuse (1998). falta de compaixão. limitação de tempo. O autor se propõe a compreender como as pessoas lidam com as confusões e pressões ambientais típicas tais como: falta de informação.

9. como processos autoprodutores. 2000).que os produziram. 2000). os sistemas vivos devem obter recursos do meio em que vivem. avaliação do sistema conhecidas e problema epistemológico.pt/icm/icm2000/icm33/Escher2. podemos compreendê-lo podemos compreendê-lo como processos autoprodutores. adequando-se à nova realidade. Em outras palavras. ser definido como: cordo com Maturana e Varela (1980:79).Mauritus Cornelis Escher Fonte: http://www.ul.Mauritus Cornelis Escher A autopoiesi é um conceito em que um sistema complexo reproduz os seus elementos 74 e suas estruturas dentro de um processo operacionalmente fechado com a ajuda de seus Negociação próprios elementos. um sistema autopoiético podeum sistema autopoiético pode ser definido como: “uma rede de processos de produção (transformação e destruição) de componentes que produzem componentes. e que (ii) o constituem continuamente a rede de processos (relações) que: (i) através de suas interações e transformações regeneram continuamente a rede de processos (relações) que os produziram. dos quais a sociedade humana faz parte. e que (ii) o constituem (a (a máquina) como uma unidade concreta no espaço em que eles (os componentes) máquina) como uma unidade concreta no espaço em que eles (os componentes) existem por existem por especificarespecificar o topológico da sua realização como uma rede”. Essa compreensão indica que cada sistema deve se preocupar com a sua própria continuidade para poder entrar em contato com o seu meio.fc. Maturana procura explicar a origem de todos os menos cognitivos nos termos umphylogeny (como desenvolvimento evolutivo e histórico de nos leva a de problema epistemológico. relação entre o organismo e seu ambiente nos leva 2. auto-sustentados.htm Figura – “Drawing hands”. tornando-se mais capacitado para controlar os relacionamentos e a interação entre as equipes de trabalho. o que sabemos De acordo com o entendimento de Maturana. Conforme as teorias autopoiético apresentadas. o domínio domínio topológico da sua realização como uma que sabemos é um a representação do mundo externo. o de todos os fenômenos cognitivos nos termos de phylogeny (como desenvolvimento evolutivo e histórico de uma espécie ou classificação de organismos avançados em complexidade s (WINOGRAD e num sistema ordenado que indica relacionamentos naturais) e ontogênese (desenvolvimenFLORES.4. de forma que eles evoluem em conjunto.educ. Somente através de uma análise sob FGV DIREITO RIO 48 . Conforme as teorias conhecidas e apresentadas. De acordo com Maturana e Varela (1980:79). segundo Maturana.nEGOcIaçãO . dos quais a sociedade humana faz parte. o centro da dinâmica constitutiva dos sistemas vivos. O que denota um paradoxo. auto-gestionários. cordo com o entendimento de Maturana. Figura – “Drawing hands”. rede”. to individual) de sistemas vivos (WINOGRAD e FLORES. eles são ao mesmo tempo sistemas autônomos e dependentes. ou seja. que: (i) através de suas interações e transformações eregeneram de componentes que “uma rede de processos de produção (transformação destruição) produzem componentes. Para viver esta dinâmica de uma forma autônoma. Avaliação do Sistema Autopoiético É fundamental que o negociador busque o equilíbrio emocional. relação entre o organismo e seu ambiente m a representação do mundo externo. e impede a análise dos mesmos sobre a ótica linear de sim/ não e e/ou. Maturana procura explicar a origem espécie ou classificação de organismos avançados em complexidade num sistema ordenado indica relacionamentos naturais) e ontogênese (desenvolvimento individual) de sistemas Portanto. A autopoiesi expressa. autoanto. onários. existe uma simbiose entre os seres. auto-sustentados.

devem vislumbrar as estabilidades (i) do sistema ao qual compõem. A adoção de acordos que estejam em consonância com os indicadores anteriormente apresentados aumentará as chances de sucesso e de um processo evolutivo eficiente e satisfatório. Ao receber um estímulo do sistema influente. Durante o curso de 6 meses. Todas as negociações. através da Escola Brasileira de Administração Pública e Empresarial – EBAPE da Fundação Getúlio Vargas – FGV para. feito pela FGV para formar os mediadores. 2001. É imprescindível que durante as negociações. em desequilíbrio. mas também o conceito de cooperação. Empire. Conforme Hardt e Negri (2001) os sistemas estão sempre em movimento. Utilizaremos o caso do CDES – Conselho de Desenvolvimento Econômico Social. (ii) dos sistemas aos quais fazem parte.CBI em conjunto com o Programa de Disputas Públicas do Massachussets Institute of Technology . A metodologia desenvolvida por estas instituições foi utilizada no treinamento dos mediadores. trabalhista e previdenciária. fomentando o fluxo de interações. assim como compromissos e acordos políticos assumidos entre os governos de ambos os países. Diante destes conceitos é possível compreender que quando dois sistemas estão em pares estruturais. Harvard University Press. é possível compreender que as decisões e acordos tomados tanto por investidores ou empresas em suas relações comerciais bilaterais.MIT e da Universidade de Harvard. É reconhecida a existência de sistemas autopoiéticos mais complexos. numa instabilidade estável21. foram conduzidas através do enquadramento proporcionado pela Matriz de Negociações Complexas. o sistema influenciado muda estruturalmente – deformando-se. uma vez que alguns itens ainda não foram votados (construção de consenso) apesar de discutidos. as partes compreendam a importância de se comportarem como competidores e cooperadores a fim de maximizarem seus ganhos e desenvolverem maiores e melhores alternativas.nEGOcIaçãO o prisma complexo é possível compreender o paradoxo da dependência-autonomia dos sistemas autopoiéticos. M. órgão de assessoramento do Presidente da República do Brasil. para o estudo das reformas tributária. ocorrida no ano de 2003. nEGRI. a. FGV DIREITO RIO 49 . de forma que assumem papel de constituintes e integrantes de outros sistemas. ao deformar-se o sistema influenciado acaba por responder ao sistema influente e os dois iniciam um “diálogo” a respeito do estímulo. com técnicas para construção de consenso e geração de ganhos mútuos. Esta estabilidade pode ser alcançada através do respeito e preocupação com a sustentabilidade da relação entre os agentes envolvidos. Por meio desta perspectiva. em crise. Luis Inácio Lula da Silva. que contou com uma metodologia desenvolvida pelo Consensus Building Institute . Existindo ainda uma hierarquia entre os mesmos. foram desenvolvidas estruturas conceituais e analíticas relacionadas às negociações das reformas tributária. necessárias para o desenvolvimento das condições adequadas no CDES e necessárias para a realização dos seus objetivos finais junto ao governo e à sociedade civil. caso cdes É um desafio conseguir ter acesso aos resultados das negociações. apresentar os métodos de avaliação da matriz de negociações Complexas. trabalhista e previdenciária. Isto explicaria porque não existe apenas o conceito de competição entre os seres vivos. sendo estes formados pela interação e união de sistemas mais simples. a conduta de um deles é constante fonte de estímulo para o outro. 21 HaRDT. E dada a interconectividade. de forma aplicada.

para um maior número possível. A pesquisa comum de demandas criou um clima propício ao brainstorming. A explicitação dessas regras constitui um processo para eliminar por antecipação as possibilidades de diferenças entre as partes. A intervenção da FGV. as universidades. mesmo exatas. As informações. então. é irracional discutir por horas a fio trabalhando sobre um acordo fraco. Assim. O CDES reuniu em um único fórum o Estado. por um especialista neutro. dentre outros. os ministérios. criando valor. nesse caso. O objetivo das negociações complexas. no que se referia às reformas trabalhista. contribuiu para levar confiança e aprofundar os relacionamentos dentro do CDES. previdenciária e tributária. quando são produzidas unilateralmente podem ser completamente desacreditadas. O risco foi melhor administrado graças aos ministros experientes. O CDES atuou como um mediador que facilitava a urgência das proposições consensuais. por meio do consenso. sugerida pelos mediadores do CDES facilitou o sentido da criação de valor. as ONGs. que utilizou os métodos de construção de consenso sobre assuntos de grande importância para o país. Um outro desafio das negociações complexas no âmbito do CDES foi de natureza cognitiva. aumentar a confiança dos conselheiros e reduzir as percepções divergentes baseadas em diferentes informações. que representavam diversos interesses em um processo de negociações complexas. a Fundação Getulio Vargas. adotar estratégias de aversão ao risco (Kahneman e Tvesky). na promoção de uma maior diversidade de percepções e na criação de conhecimento compartilhado. a realização de uma pesquisa sobre as demandas. Esse foi o meio utilizado para revisar e atualizar crenças. como por exemplo. O CDES corresponde a um órgão de meta-mediação. prover cenários e oferecer um assessoria em desenvolvimento sustentável. A complexidade do processo de negociação das reformas legislativas no CDES estava presente na combinação de diferentes fatores: na racionalidade restrita dos conselheiros. Como sugere Max Bazerman. e transformou o quadro de uma negociação competitiva em uma negociação cooperativa. regras eqüitativas e satisfatórias. facilitando a comunicação e criando um conhecimento comum para que os 90 participantes tivessem a oportunidade de criar uma compreensão relevante a respeito das possibilidades para alcançar um acordo. constituiu-se em um instrumento eficaz para reduzir a indecisão e facilitar a tomada de decisão coletiva. Fisher e Ury (1991) sustentam que as pessoas negociam para obter um resultado melhor do que o resultado que obteriam caso não negociassem. economistas e acadêmicos que puderam informar. as industrias. nas dificuldades para facilitar a circulação de informações. para aperfeiçoar a qualidade das demandas. estabelecer. no âmbito do CDES. como ocorreu no CDES. A abordagem de ganhos mútuos. Susskind e Field (1997) sugerem. Desta forma. e por meio do diálogo facilitasse uma melhor avaliação dos riscos e da tomada de decisão. considerar os ganhos para os bens FGV DIREITO RIO 50 .nEGOcIaçãO Métodos de Avaliação de Negociações: Caso do Conselho Desenvolvimento Econômico Social – CDES O CDES constituiu-se em uma agência de assessoramento ao Presidente da República do Brasil. que englobou múltiplos mediadores dentro de um mesmo espaço (Rawls: 1997). foi o de facilitar que cada ator abandonasse a sua racionalidade limitada. os sindicatos. Na condução das negociações complexas. visando. o CDES admitiu que deveria reduzir o problema da racionalidade limitada e do processo de decisão racional. As pessoas tendem a ignorar as informações que colocam em questão suas crenças.

O CDES. em questões tão delicadas como pensões. em termos macros. O controle do tempo. trabalho e reformas tributárias. mas também sobre o impacto das suas decisões sobre futuras gerações. foi um fator tão importante quanto a produtividade. intersubjetividade. enação e auto-controle. A idéia de honestidade e justiça é também um critério de avaliação que deve ser considerado ao longo do processo de negociação. Foi realizada uma palestra da FGV para os participantes alertando-os sobre pensar não somente para obter benefícios imediatos. que foi igual para todos os membros. é uma instituição de mediação com especializações evolutivas em que há uma troca entre as reformas entre sociedade civil e governo e vice-versa. que permitiu que fossem formatadas propostas para quatro ministérios em menos de seis meses. sugerido por Michael Hardt e Antonio Negri está associado com o enfoque de John Rawls na sua Teoria da Justiça. FGV DIREITO RIO 51 . se assemelhando aos princípios autopoiéticos. O desafio reside no fato de encontrar um melhor equilíbrio na distribuição de valor entre o interesse do bem-estar público e de cada grupo de interesse representado no fórum. Essa instituição criou uma melhor circulação de informações. As negociações no fórum multi-partite como o do CDES são conversações difíceis (Patton e Douglas) onde os mediadores tiveram que lidar com intensas emoções (Varela e Goleman).nEGOcIaçãO públicos e o risco de algumas decisões sobre as futuras gerações. Esse princípio ético.

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Elaboração de Estratégia e Planejamento das companhias do Portfólio dos Fundos. em cooperação com o consensus Building Institute.SEDES: negociações para a Reforma Tributária. coordenadora de Publicação do Programa de negociações complexas – Pnc. Professora Titular da Universidade candido Mendes. FGV. baseado na FGV EBaPE. Sócio e Diretor Executivo da Empresa RaDaR comunicação e Produção e RaDaR UnIVERSITÁRIO. Professora de cursos de Pós Graduação junto à FGV. na Ásia. atuou como consultor para Presidência da República . na américa do norte e américa do Sul com empresas como air France. Diploma em Estudos aprofundados (DEa) em Economia na École normale Supérieure de cachan. Doutorado em Gestão do Risco. através da Gestão de Recursos e Gestão Empresarial no cVc/OPPORTUnITY Equity Partners. com área de concentração em negociação. consultor estratégico no Brasil para Ferragamo. Monsanto e Hewlett Packard-Europe. Supersport.nEGOcIaçãO aDalBERTO BRanDãO Mestre em Gestão Empresarial pela Fundação Getulio Vargas – EBaPE. Elite. baseado na FGV EBaPE. ana TEREza SPInOla Mestre em administração Pública e de Empresas pela Fundação Getulio Vargas com área de concentração em negociação. Reforma da Previdência e Reforma Trabalhista. Trabalhos realizados na Europa. análises de Viabilidade Econômica e Implantação de Projetos. Universidade corporativa de Furnas e Petrobrás. Foi responsável por análise e monitoramento de investimentos. consultoria em Projetos de avaliação Econômico-Financeira em Projetos Governamentais. coordenador Executivo do Programa de negociações complexas – Pnc. Pfizer-Pharmacia. Bacharel em marketing na École Supérieure de commerce de Rennes e um ano de bacharel na HEc Montreal. Bacharel em ciências contábeis pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro. Pós graduada em Finanças corporativas pela PUc Rio. assessora da Superintendência do FGV Management Rio Yann DUzERT Pós-Doutorado no Massachusetts Institute of Technology. Séoul Broadcasting Systems. coordenação e elaboração de Valuations. consultorias para a Organização Mundial do comércio e para o World Bank/ International Finance corporation (américa do Sul). MIT-Harvard Public Disputes . FGV DIREITO RIO 57 .Program on negotiation baseado na Harvard Law School. GEaP. Mestre em Gestão Internacional na HEc-Lausanne-École Supérieure de commerce de Rennes. da Informação e da Decisão na École normale Supérieure de cachan-École Polytechnique de Paris. axicom callback. Pós Graduada em Pesquisa Operacional pela cOPPE/UFRJ. atuou por 5 anos no Mercado Financeiro no seguimento de Private Equity.

NEGOCIAÇÃO FICHA TÉCNICA Fundação Getulio Vargas Carlos Ivan Simonsen Leal PRESIDENTE FGV DIREITO RIO Joaquim Falcão DIRETOR Fernando Penteado Sérgio Guerra VICE-DIRETOR DA GRADUAÇÃO VICE-DIRETOR DE PÓS-GRADUAÇÃO Luiz Roberto Ayoub Ronaldo Lemos PROFESSOR COORDENADOR DO PROGRAMA DE CAPACITAÇÃO EM PODER JUDICIÁRIO COORDENADOR CENTRO DE TECNOLOGIA E SOCIEDADE Evandro Menezes De Carvalho COORDENADOR DA GRADUAÇÃO Rogério Barcelos Alves COORDENADOR DE METODOLOGIA E MATERIAL DIDÁTICO Lígia Fabris e Thiago Bottino do Amaral Wania Torres COORDENADORES DO NÚCLEO DE PRÁTICA JURÍDICA COORDENADORA DE SECRETARIA DE GRADUAÇÃO Diogo Pinheiro Milena Brant COORDENADOR DE FINANÇAS COORDENADORA DE MARKETING ESTRATÉGICO E PLANEJAMENTO FGV DIREITO RIO 58 .