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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

PROGRAMA DE COMPLEMENTACION PEDAGÓGICA

PREFORD “EL GERENTE Y LA GESTION EDUCATIVA”

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN:
PRESENTADO POR:
CHIGUALA CONTRERAS, Yasser Everet

CURSO: GERENCIA

EDUCATIVA HECTOR LINARES

PROFESOR: MG. ISMAEL

Trujillo – Perú

2011

EL GERENTE
1. INTRODUCCIÓN

Y LA GESTION EDUCATIVA

Un tema de interés principal en la conducción de las empresas e instituciones educativas modernas es el que corresponde a la GERENCIA. La gerencia es ineludible para toda persona responsable de la tarea de conducción en el sistema educativo público o privado, desde la educación inicial hasta las entidades universitarias. Una gerencia efectiva es un requisito para la existencia, firmeza y desarrollo constante de la empresa en las condiciones altamente desafiantes y móviles del mercado actual. Por eso, el desarrollo del tema va a los elementos fundamentales que debe tener en cuenta el gerenciamiento eficaz en toda empresa y en las instituciones educativas, específicamente. Hemos considerado lo fundamental de aspectos tales como la cultura institucional, la toma de decisiones, el liderazgo sostenido, la aspiración a la calidad total, en un marco de cambio e innovación constante. Como corolario, aparece aquello que ahora constituye una nueva propuesta, y a la par un desafío: la educación virtual, en pleno esfuerzo por asentarse entre creyentes y profanos. Especialmente nos preocupa el desarrollo de estas ideas:

La gerencia, como labor gravitante en todo tipo de organizaciones actuales. La gerencia educativa, como una posibilidad que aprovechan los centros educativos, para lograr sólidos resultados prácticos que ayudan a una tarea planificada, dinámica y con espíritu de cambio.

Las perspectivas del liderazgo, la innovación y la búsqueda de un alto nivel de calidad en el servicio.

Desde luego, entendemos que la gerencia moderna no es cumplimiento de una persona sino de toda una organización debidamente fortalecida y dinamizada alrededor de los conductores proyectados al éxito.

Una primera responsabilidad, en la investigación de todo tipo, consiste en aspirar a la máxima claridad de los conceptos. En un contexto de dinamismo y afán productivo de la administración de todo tipo de organizaciones, Peter Drucker establece de manera escueta este concepto: "La gerencia es el órgano específico y distintivo de toda organización." Aunque es un concepto formal, sirve como punto de partida para que cada cual establezca oportunamente los cambios necesarios y suficientes, a fin de que el funcionamiento de la organización sea adecuado a las exigencias de la realidad y en concordancia con los principios de la gerencia moderna. A su vez, Konosuke Matsushita considera que la gerencia siempre debe desenvolverse con una política de "dirección abierta", a la que describe de la siguiente manera: "La dirección abierta significa confianza en los empleados, comunicación fácil dentro de la empresa, alta moral de los trabajadores y, sobre todo, solidaridad empresarial. El principio de dirección abierta también se deberá aplicar al nivel de sección o división. Cada miembro deberá informarse exactamente de lo que está sucediendo en su sección o división. El jefe de grupo deberá exponer claramente su política y los objetivos a corto y largo alcance a los que se espera que aspiren todos. Sólo cuando el empresario ponga todas sus cartas sobre la mesa, sus empleados cooperarán de buena gana para llegar a las metas que se les ha propuesto." Jean-Paul Sallenave considera fundamental orientarnos hacia una gerencia integral, que consiste en "relacionar todas las fuerzas del manejo de una organización en busca de una mayor competitividad: • • • La estrategia: Para saber a dónde vamos y cómo lograrlo. La organización: Para llevar a cabo la estrategia eficientemente. La cultura: Para dinamizar la organización y animar a su gente."

En el ámbito de la docencia, se suele hablar con frecuencia, como en otros ámbitos, de gerencia, gerente, gerencial y términos similares, no siempre con la

Este servicio educativo. se fundamenta en los principios pedagógicos de la educabilidad. eficiencia administrativa. Como todo en la sociedad.correspondiente precisión del significado. para conducir las entidades educativas se vale de las funciones típicas de planificación. con una dimensión cultural que debe alcanzar frutos duraderos en las personas y en los grupos humanos. basándose en: 1) la normativa legal. indica que todo Gerente para conducir sus entidades. 2) la normativa general y la técnica. organizar. 3) el currículum restringido y el amplio. Y entre nosotros. 4) las políticas y los planes educativos (Molins. la educatividad." Como puede apreciarse. la pasión y la racionalidad. también el término gerencia tiene una evolución constante. dirección y control de sus tareas. A la vez. como lo es la escuela. el ejercicio de dicho cargo implica una serie de cualidades y exigencias personales. aportadas por la pedagogía. puesto que el Gerente Educativo. organización. El proceso de gestión "implica dirigir el funcionamiento y desarrollo de un sistema" (Molins. inherente a un cargo directivo." Dicho autor amplía el concepto. debe tener bien claro sus roles principales. expresando que esta acepción cabe perfectamente al campo educativo. de naturaleza profesional. Juan Manuel Manes nos trae un concepto sobre lo que denomina gerenciamiento institucional educativo de este modo: "Proceso de conducción de una institución educativa por medio del ejercicio de un conjunto de habilidades directivas orientadas a planificar. A su vez. 1998: 25). y consiste en la acción . Por tanto. que son las funciones gerenciales típicas para conducir cualquier entidad. es una función administrativa. su incorporación ha sido gradual y de una profundidad relativa. como cualquier otro Gerente. para darle direccionalidad al servicio educativo que ofrece. además. la gestión pedagógica y la gestión administrativa se proyectan a vincularse con la comunidad. coordinar y evaluar la gestión estratégica de aquellas actividades necesarias para alcanzar eficacia pedagógica. sobre todo un conjunto de actitudes específicas que le favorezcan para la conducción exitosa de las funciones que dicho cargo conlleva. la didáctica y otras ciencias de la educación. 2000). Otoniel Alvarado Oyarce sostiene que "la gerencia básicamente. efectividad comunitaria y trascendencia cultural.

de esta forma participa en la configuración de procesos curriculares. aprender a convivir y aprender a ser (UNESCO. que ameritan de la participación y aporte de los docentes y alumnos. y ser así una experiencia de aprendizaje pertinente y significativo (Ander-Egg. dentro de metodologías integradoras y especificas estrategias de aprendizaje. El papel fundamental del educador es acompañar y facilitar el proceso de enseñanza aprendizaje para propiciar situaciones que favorecen la elaboración de nuevos saberes y el desarrollo de los valores y las actividades previstas en el nuevo currículum.del docente para dinamizar y orientar el proceso de enseñanza-aprendizaje para que el alumno logre unos objetivos previamente delimitados. 1993) orientada a aprender a conocer. a través de la adquisición de contenidos conceptuales. todo esto. actitudinales y procedimentales. En este rol el docente es un mediador entre los alumnos y el contexto. forman parte de la acción de mediación los medios y los recursos didácticos para la ejecución de los proyectos y la evaluación de los procesos y resultados generados en la acción educativa. a fin de apoyar en la construcción del conocimiento y en la realización de actividades que favorezcan el desarrollo del perfil de competencias esperado. En el modelo pedagógico curricular el docente es considerado como un mediador de los procesos de aprendizaje y como un investigador constante en la ejecución de los proyectos educativos. aprender a hacer. Como mediador el docente realiza acciones dentro y fuera del aula. procedimentales y actitudinales a los alumnos desde su posición de enseñar a pensar y aprender a aprender. 1996). El docente como mediador atiende a los distintos tipos de conocimientos que implica el aprendizaje autónomo: (a) conocimiento declarativo sobre los procesos . el docente como mediador facilita la interacción para que el grupo participe en actividades de análisis y síntesis sustentadas en una acción reflexiva sobre lo realizado y lo que se puede realizar. El docente como mediador tiene que estar en capacidad de proporcionar elementos conceptuales. su papel es orientar e incentivar a los estudiantes para que desarrollen competencias. en función de las demandas que surgen de las múltiples y cambiantes situaciones del entorno. con capacidades para interiorizar los diferentes elementos que interviene en el proceso educativo.

en especial si asumen una actitud crítica y experimental con . En la enseñanza la mediación fortalece los vínculos socioemocionales. ensayo de trabajo colaborativo. a través del análisis y uso diario de nuevos elementos en el aprendizaje se pueden alcanzar niveles más elevados de conocimiento. Los proyectos educativos generados en el aula obligan al docente a considerar la investigación como actividad práctica orientada a la búsqueda de conocimientos ya establecidos a fin de conocer más sobre un hecho concreto que permita el planteo de nuevas visiones. El rol del docente como investigador implica la búsqueda de información a todo nivel. la actividad del docente se desplaza hacia el alumno. docentes alumnos padres y representantes en actividades de revisión de materiales de discusión de sus pertinencia en los proyectos planteados. todo ello en atención a la mediación facilita la aproximación al objeto de estudio mediante el desarrollo de experiencias. resolución de problemas. La mediación implica la inducción a la acción a través de vivencias interactivas en la involucración de los estudiantes en procesos de aprendizajes. comprender y mejorar el aprendizaje en los procesos de mediación. demandan a los docentes convertirse en investigadores de su propio quehacer cotidiano.de aprendizaje el cual lleva implícito un conocimiento conceptual de los contenidos a dominar. adecuación a un contexto. interpretación y cotejo en el proceso de trabajo hacia la integración de los diversos elementos que permiten conformar el proyecto como producto. (b) conocimiento procedimental referido a como llevar a cabo los procesos requeridos para un dominio operacional. eje central de la acción. la interacción constructiva sobre los contenidos tratados conlleva al análisis. que es en esencia un contenido cognitivo y psicomotor. entre otros. morales y cognitivos para observar. desde los cuales lo asimilado y discutido es mejor aprendido. Según Corrales Jiménez (1994). simulaciones. talleres. e introducir cambios y sumar esfuerzos para que estos se concreten. intereses y eticidad que guiaran los procesos. planteo de respuestas a través de interrogantes propuestas por el alumno para su resolución. el abordaje y concreción de proyectos educativos en el aula. el saber hacer de la acción se concreta por el aprendizaje de técnicas a través de experiencias. (c) conocimiento actitudinal sustentado en contenidos sobre los valores.

fundamentalmente son las siguientes: a. el docente necesita apoyo en el intento de generar una nueva cultura de investigación en la escuela. acuerdos y reglas. cambios de temas. cambios de acción y de rutina. según la cual los gerentes son responsables de diseñar la estructura de la organización. conocer. Estos principios son condiciones o normas en las cuales el proceso de gestión es puesto en acción y desarrollado a partir de la intervención del personal directivo que las adopta en las diferentes situaciones a las que se enfrenta la institución educativa. Esta acción de investigación debe concentrarse en la interacción. los correspondientes procedimientos y dónde se tomarán las decisiones. utilizando preguntas y respuestas. La acción de investigación conjuga el ser. que consiste en definir las metas. mediante los procedimientos más beneficiosos para todos.. Robbins señala que las funciones de la gerencia son: • La planeación.. Gestión Centrada en los Alumnos: el principal objetivo institucional es la educación de los alumnos. • La organización. .PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN EDUCATIVA. Jerarquía y Autoridad Claramente Definida: para garantizar la unidad de la acción de la organización.FUNCIONES GERENCIALES Con algunas diferencias por la naturaleza de las organizaciones y por el nivel de desarrollo. 3. por cuanto los gerentes son los responsables de motivar a los subordinados. revisiones constantes.respecto a su trabajo en el aula.. Sin embargo. discusión de temas. • El control. pues para asegurar que todas las acciones se desenvuelvan como corresponde. 2. hacer y convivir en un proceso dividido en fases que implican familiarizarse con la información. establecer los canales de comunicación propicios e impulsar el liderazgo. establecer la estrategia general para lograr estas metas y desarrollar una jerarquía comprensiva de los planes para integrar y coordinar actividades. comentarios evaluativos entre otros. de dirigir las actividades de las demás personas. el gerente debe monitorear el rendimiento de la organización. entre una actividad y otra. Stephen P. se generaliza la participación y se acoge el proyecto por parte del colectivo. • La dirección. Es importante el cumplimiento de las metas propuestas. Esto comprende la determinación de tareas. entre todos revisan las regulaciones o normas.La gestión educativa necesita fundamentarse en ciertos principios generales y flexibles que sean capaces de ser aplicados a situaciones o contextos diferentes. b. Según Arava (1998:78-79) los principios generales de la gestión educativa.

MODELO DE ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN EDUCATIVA.J Laders y J.Son un conjunto de modelos similares. para mejorar la concordancia de acciones. de comunicación posibilita un clima favorable de relaciones. para que el concurso de los actores educativos estén en estricta relación con los objetivos institucionales. además también otros como las personas. una dirección por sistemas es imperativa en organizaciones . d. modelos sujetivos.Los Modelos Formales. Bush. Las relaciones informales no son consideradas entre los miembros de la organización.. los procesos o los resultados. Ubicación del personal de acuerdo a su competencia y / o especialización. e. f. modelos democráticos.. Bush propone en Theories of educational Managemet (1986) cinco modelos de organización educativa. al contar con mecanismos. aunque no idénticos que ponen énfasis en los elementos oficiales y estructurales de las organizaciones y en los cuales predominan los enfoques racionales. la política y la cultura de acuerdo T. consideradas las habilidades y competencias del personal docente y administrativo. modelos ambiguos y modelos políticos. la eficacia. los modelos racionales y los modelos jerárquicos. Determinación Clara de quien y cómo se toman las decisiones: implica definir las responsabilidades que le corresponde a todos y cada una de las personas. . Coordinación fluida y bien definida. modelos burocráticos. 4. los modelos formales son un enclético de los modelos sistemáticos. La ocupación que ocupa el directivo. frente a las demás instancias. modelos formales. con relación a las actividades de su institución. le proporciona legítima autoridad y responsabilidad. Transparencia y comunicación permanente. Los modelos formales asumen que las organizaciones son sistemas jerárquicos en los que sus directivos utilizan medios racionales para conseguir sus objetivos. Claridad en la definición de canales de participación.c. g. La preferencia de un enfoque de manera particular tendrá unas consecuencias determinadas en la práctica administrativa.G Myers en Essentials of School Managemenet (1997). Los modelos sistémicos hacen énfasis en la unidad e integridad y ponen el acento de manera especial en la interacción entre sus diferentes componentes. el control de calidad y la máxima efectividad en organizaciones grandes solo es posible si se aplican enfoques sistémicos. Para T. Las estructuras tienden a ser jerárquicas. Los modelos formales consideran las organizaciones como sistemas utilizan esquemas para representar su estructura oficial (organigrama).. los directivos ejercen legítima autoridad se evalúan desde un propósito de rendimiento de cuenta casi exclusivamente. T. organizativa y en las actuaciones concretas de los miembros según se tomen en cuenta como referencia los aspectos enfatizados anteriormente.La forma de organizar y gestionar una organización educativa tiene que ver de manera muy directa con la concepción o paradigma que se considere de acuerdo al énfasis que se ponga en los objetivos.

Resultan las . .. Baldrige y otros señalan que el modelo democrático es altamente normativo e idealista e implica una gran complejidad y lentitud en los procesos de toma de decisiones. estar conscientes de cómo tomamos las decisiones. La interacción de los participantes le da el carácter social a la organización.Incluyen todos los enfoques que ponen el énfasis en los individuos de la organización.. promoción por el merito. como globalidad o en sus unidades. más que en la institución. tiene para los individuos diferentes significados.Los Modelos Burocráticos.Los modelos democráticos influyen toda la teoría que defienden que el poder y la toma de decisiones están compartidos por algunos de todos los miembros de la organización. Los enfoques democráticos son de manera muy especial. este enfoque sugiere que cada individuo tiene percepciones subjetivas y selectivos acontecimientos y situaciones. Los modelos democráticos conciben las relaciones entre los diferentes miembros de la estructura. asumen que las organizaciones determinan sus políticas y toman sus decisiones a través de procesos de descripción guiados por el consenso.. reglas y regulaciones.V. Los modelos democráticos además. relaciones horizontales. los cuales poseen una comprensión aceptada de los objetivos de la institución. relaciones verticales. Este enfoque es más adecuado en organizaciones con equipos muy numerosos de profesiones. Tomar decisiones es un proceso que todo ser humano necesita reflexionar y construir. sus características principales son: división del trabajo. en las diferentes direcciones: las relaciones formales. ya que señalan que la organización y la dirección de la institución deben basarse en el acuerdo. externos.Los Modelos Democráticos. es por esto que los procesos democráticos efectivos dicen mantener un nivel de participación adecuado entre todos los actores de la organización. J. Destacan la estructura y la responsabilidad de sus directivos. relaciones impersonales y una clara orientación hacia los objetivos.grandes y es la clave para producir mejores resultados en pequeños sistemas escolares. Los modelos racionales ponen énfasis en los procesos de dirección más que en la estructura organizativa o los objetivos. Este modelo considera que las decisiones surgen tras un proceso de consenso o compromiso más que de la división o del conflicto. situados en la cumbre de una estructura piramidal. normativos. para que la misma sea eficiente y contribuya al logro de los objetivos. Los Modelos Subjetivos. Los modelos jerárquicos centran su interés en la comunicación y las relaciones verticales de la organización y en el rendimiento de cuentas de los directivos ante la superioridad y ante los patrocinadores.Estos modelos postulan la estructura fundamental en la autoridad jerárquica con diferentes cadenas de mando entre los diversos niveles de jerarquía. Es importante primero. . donde todos y cada uno de los miembros de la organización comparten un conjunto de valores. enfatiza en los procesos de toma de decisiones. los cuales se sienten representados formalmente en los equipos y unidades un órgano de toma de decisiones.

El hecho de que los profesionales tomen decisiones particulares y no necesariamente de acuerdo con las prescripciones de la dirección lleva la consideración de los grandes centros educativos como anarquías. por desconocimiento o por falta de seguridad. usa el termino loose coupling (articulación débil) para describir las relaciones existentes entre las sub-unidades. . Otras características son: • Defender que las creencias y las interpretaciones de la conducta de los sujetos importan más que los hechos entre sí. .Los Modelos Ambiguos. • La estructura es problemática. K. • Prestar muy poca atención a las relaciones entre las organizaciones y el entorno.E. Hay una incertidumbre respecto al poder relativo de las diferentes partes de la institución. Los modelos ambiguos tienden a ser particulares apropiados para organizaciones profesionales de servicios al cliente. • La influencia del entorno es otra fuente de ambigüedad y las decisiones suelen ser no planeadas. El énfasis de esta teoría se sitúa en la inestabilidad y en la complejidad de la vida institucional. Las sub-unidades se consideran como grupos relativamente autónomos los cuales están solo conectados débilmente a los otros y a la propia institución.Agrupan todos los enfoques que se fundamentan en la incertidumbre y en lo impredecible dentro de las organizaciones. • La fragmentación en las organizaciones. esta es la primera característica de estos modelos.manifestaciones de los valores y creencias de los individuos por encima de las realidades concretas como las que presentan los modelos formales. que a veces son inconscientes u opacos y solo clarificaran en función de la conducta de sus miembros. Las características fundamentales de estos modelos son: • La falta de claridad en los objetivos de la organización. La cohesión entre los miembros del grupo son tenues e imprescindibles. Weick. La toma de decisiones se realiza formal o informalmente a partir de la participación fluida. Las decisiones son tomadas de acuerdo con la naturaleza del tema y los intereses de los participantes. • Concebir la estructura como un producto de la interacción humana más que como algo fijo o predeterminado. Por otra parte.. y no siempre se pueden utilizar las estrategias mas adecuadas. • La participación fluida en los procesos de dirección. cada profesional percibe los objetivos de manera diferente. • La convicción de que las organizaciones tienen una tecnología ambigua. Sugiere que los objetivos organizativos son problemáticos y que las instituciones experimentan dificultades para poder establecer sus prioridades. Se valora positivamente las ventajas de la descentralización.

Hoyle en Educational Management and Administration (1982).. En las organizaciones formales o democráticas. es por todo esto que el gerente o director de un centro educativo debe exhibir unas habilidades desempañar unos roles y tener un perfil que le permita desempañar . Asumen que las organizaciones son campos de batallas cuyos miembros están implicados en una actividad política en función de sus intereses. el conflicto que solía ser ignorado o desplazado fuera del marco de la organización. El conflicto se contempla como algo habitual y natural en la organización.-EL DIRECTOR COMO GERENTE EN LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA: El gerente o director de un centro educativo ocupa un lugar de suma importancia para la creación de una verdadera comunidad de enseñanza ya que este interviene de manera decisiva en los procesos institucionales y en la orientación de los procesos pedagógicos. la negociación y los tratos entre grupos de interés. En las instituciones educativas. El análisis de estos modelos se orienta hacia la distribución del poder y la influencia en la organización. Asume que los objetivos en las organizaciones son inestables. Por lo tanto. Concebir la estructura como un producto de la interacción humana más que como algo fijo o predeterminado. La dirección busca la regulación de la conducta política. El interés esta en la unidad de base mas que en el centro escolar como organización. Es una persona clave en el desarrollo de un centro educativo por lo que debe crear una mística de trabajo y una cultura organizacional que lleve al desarrollo e identidad de la institución que dirige. Por el contrario. En palabras de J. Los grupos de interés forman alianzas de acuerdo con sus objetivos particulares. profesionales y políticas como señala E.- • • • • • • • Los Modelos Políticos.V. los modelos políticos lo contemplan como algo inevitable y a la vez bienvenido. De hecho el conflicto es un factor significativos de un saludable cambio organizacional" 5. Baldridge y otros: "es un sistema fragmentado y dinámico el conflicto es natural y no necesariamente un síntoma de ruptura en la comunidad académica. Los individuos los grupos de interés y las coaliciones tiene su propia propuesta y actúan hacia la consecución de sus propios objetivos. prevalece el conflicto. Tienden a poner énfasis en la actividad del grupo más que en la institución como entidad. Además los modelos políticos: Consideran que las actuaciones y las decisiones surgen a través de un proceso de negociación y de tratos e intercambios. Prestar muy poca atención a las relaciones entre las organizaciones y el entorno. Fijan su atención en los intereses de las personas y de los grupos que pueden que pueden ser diversos y relativos a cuestiones personales.Incluyen las teorías que caracterizan la toma de decisiones como un proceso de negación. La formalización de la estructura o los grados para representarla suponen una pura ficción. ambiguos y rebatibles. esta perspectiva se denomina a menudo micro política.

los cursos de acción a seguir y los recursos a asignar. estos componentes se analizaran a continuación.. Además servirá de insumo fundamental a las otras etapas del proceso de dirección. Así también que las actividades técnicas eran mas necesarias en los niveles inferiores que en los demás niveles de la dirección. Conceptual.Su trabajo esta basado en comprensión de los diferentes conflictos interpersonales motivados por diferentes causas por lo tanto tiene que trabajar en colaboración con todos como un solo equipo y crear las condiciones en la que cada individuo se sienta en libertad de tomar iniciativa individual.. a) La Planificación: en esta fase el gerente con su equipo decide que y como hacerlo.. emplean en la búsqueda de sus logros.Una habilidad es una capacidad desarrollada para tratar con éxito problemas que se pueden presentar en el tiempo. esto es la aplicación de métodos teóricos y procedimientos para solucionar los problemas que se presentan. las cuales son altamente demandantes en tiempos y en múltiples actividades. en la nueva modalidad de gestión educativa que requiere que el administrador directivo de los diferentes niveles. para convertir a la escuela en un centro de excelencia pedagógica. organizar y supervisar. . Funciones.. Habilidades. comparta todas esas habilidades con el mismo grado de importancia. sin embargo. dirige y controla a la gestión escolar. administrar..tan importante función. Tres grandes funciones enmarcan el quehacer del director (a). de acuerdo al proyecto educativo que orienta los procesos de enseñanza en el aula.La estrategia se diseña partiendo del nivel de informaciones que se posee y consiste en diseñar mecanismos creativos e ingeniosos para resolver problemas en beneficio del centro educativo.Debe poseer amplio conocimientos de las funciones que ejerce de manera científica. Según Koont Etal (1983) Chiavenato (1999).Las funciones que le corresponde desempeñar aun director deben ejercerse con características de liderazgo social y profesional.Debe de poseer todas las informaciones sobre el panorama de la institución en la cual se desenvuelve a fin de que la toma de decisiones sea correcta y sobre bases concretas. Amarante (2000) la aplicación del proceso de dirección se da de manera cíclica a través del cual se planifica.. aquí se destacan cuatro habilidades básicas que los gerentes directores. se organiza. las actitudes humanas que tienen importancia siendo en todos los niveles de la organización y las habilidades conceptuales como muy importante a nivel superior. expresando sus ideas y luego de un participación colectiva d discusión que estas ideas sean asumidas o rechazadas. a partir de un diagnostico de su realidad la fijación de objetivos a lograr. cada uno de estos aspectos será enunciado a continuación. es por lo que se debe administrar adecuadamente el tiempo y aprender a descentralizar para ser mas eficientes. Humano. estas son: Técnicas. Estratégico. Tradicionalmente el uso de cada de estas habilidades dentro de la organización era según la instancia o departamento que encabezara el directivo o el rol que este desempeña.

1999). e introducir ajustes a la programación y a la asignación de recursos. Gestión Pedagógica: Para hacer una valoración sobre la gestión pedagógica. que integre las potencialidades de los diferentes sujetos.GERENCIA DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA La gerencia de la institución educativa es el proceso a través del cual se orienta y conduce la labor docente y administrativa de la escuela y sus relaciones con el entorno (Manes. a partir del compromiso de todos los proyectos educativo para mejorar la docencia y la administración de los recursos de la escuela. "y coordinar las distintas tareas y funciones de los miembros hacia la consecución de sus proyectos comunes" (Álvarez. su contenido disciplinario está determinado tanto por los contenidos de la gestión como por la cotidianidad de su práctica. Esta disciplina tiene por objeto el estudio de la organización del trabajo en el campo de la educación. 2000: 11) a fin de ofrecer un servicio de calidad. es una disciplina en la cual interactúan los planos de la teoría.. d) El control y seguimiento de la gestión. En este sentido es una disciplina aplicada. alumnos y otros agentes. que involucran la división del trabajo y de funciones a través de una jerarquía de autoridad y responsabilidad y un esquema de las relaciones entre sus actores y con su entorno.b) La Organización: que implica e diseño de la estructura formal para el desarrollo de la gestión de la escuela. c) La dirección: asociada con el liderazgo. Por tanto está determinado por el desarrollo de las teorías generales de la gestión y los de la educación. de los años 70 en el Reino Unido y de los años 80 en América Latina y en particular en la República Dominicana es a partir de la segunda mitad de la década de los 90 cuando hace uso y aplicación del término. Es por tanto una disciplina en proceso de gestación e identidad. define la gestión pedagógica como eje central del proceso educativo. con miras a "conseguir los objetivos institucionales mediante el trabajo de todos los miembros de la comunidad educativa" (Amarate. la motivación y la creación de un clima organizacional por parte del directivo. 6. La definición de uso del término "Gestión Pedagógica" se ubica a partir de los años 60 en Estados Unidos. Pero no se trata de una disciplina teórica. y el empleo de los recursos para desarrollar los procesos programa y proyectos. es un campo de acción. los de la política y los de la pragmática. facilitando la integración y coordinación de las actividades de los docentes. . aspecto que abordaremos seguidamente. 1988:23). para asegurar la ejecución de la programación de acuerdo al esquema de responsabilidad y distribución del trabajo que se diseñó para lograr los objetivos y metas asignados a los diferentes actores o unidades del centro escolar. desarrollada en los centros educativos objeto de estudio se hace necesario tomar las diferentes conceptualizaciones sobre el término "Gestión Pedagógica". Para ejercer la dirección de la escuela se debe contar con un perfil profesional de competencias. Nano de Mello (1998) destacando el objetivo de la gestión educativa en función de la escuela y en el aprendizaje de los alumnos.

Es por ello entonces que en estos tiempos donde la tecnología de la información y la educación y la competitividad nos obligan a desarrollar procesos pedagógicos acorde con las exigencias sociales. pueden y deben armonizar entre ellos. A partir de las conceptualizaciones puede apreciarse entonces las distintas maneras de concebir la gestión pedagógica que como su etimología la identifica siempre busca conducir al niño o joven por la senda de la educación. promover y respectar. tanto los grupos de docentes y directores. la conciencia y la acción comunicativa en las propuestas requeridas de naturaleza tanto individual como colectiva. . De acuerdo con una propuesta de gestión basada en un modelo participativo. son un soporte del esfuerzo por trabajar en equipo y construir las bases del conocimiento así como las acciones y disposiciones diarias que definirán las estrategias a futuro. como practica política y cultural comprometida con la formación de los valores éticos que orientan el pleno ejercicio de la ciudadanía y la sociedad democrática. con la participación de todos. una dinámica dialógica que construya la innovación desde las situaciones cara a cara. sino por formar alumnos capaces de sobrevivir en una sociedad de la información del conocimiento múltiples y del aprendizaje continuo. En el trabajo colegiado es importante también observar el alcance educativo que tiene la labor de un grupo de docentes cuando llega a conformarse como un auténtico equipo de trabajo. la rendición de cuentas y al mismo tiempo. Esto representa un reto mas para la gestión escolar. al mismo tiempo. Lo anterior no se da de manera automática pues se requiere crear una estructura que permita el trabajo colegiado desde una racionalidad estratégica y comunicativa. esto es construir desde el trabajo cotidiano la escuela que se quiere. Es importante señalar que tanto el trabajo en equipo como el esfuerzo individual se conjugan y se potencian en el desarrollo de los docentes ya que el trabajo en equipo y el individualismo no son compatibles. en cada centro educativo.Por otra parte Sander Venno (2002) la define como el campo teórico y praxiológico en función de la peculiar naturaleza de le educación. si se pretende mejorar la escuela. Se requiere por otra parte. posea poco grado de conocimiento de las características psicológicas individuales de los Alumnos. así como formas de evaluación del trabajo colegiado. hacer frente a los problemas fundamentales del espacio educativo. Los momentos de intercambio colegiados. de los procesos involucrados. de no ser así traería consecuencias negativas dentro de estas el que él educador. deben procurar derribar los muros del aislamiento entre ellos. esto se constituiría en formas de aprendizajes implícitas en la gestión. para esto se necesita una gestión pedagógica capaz de crear condiciones suficientes para que los alumnos sean artífices de su proceso de aprendizaje. promover en entendimiento. que es él que esta en contacto directo con sus alumnos después de la familia. Estos procesos se darían efectivamente a partir de una gestión interna en las escuelas misma que a su vez seria de enorme importancia para entender la calidad de los resultados que en cada una se construyen. ser claro y prácticos. de ahí que los docentes no solo deben preocuparse por enseñar. que ofrezcan soluciones a problemáticas concretas que afecten al colectivo escolar. según sea el objetivo del cual se ocupa. el desarrollo individual propio y de los demás.

6) impulsar programas y proyectos de innovación y formación docente. 1997). 2000. y 7) atender y orientar al alumnado y representantes (Noriega y Muñoz. administrativas y proyectos a acometer (Álvarez y Santos.1. y 3) la toma de decisiones y la autoridad para emprender nuevos planes. Su rol es motivar y estimular la participación y compromiso con las labores docentes. capacidad de negociación y generación de compromiso. Perfil del gerente educativo El gerente educativo ejerce la dirección y orientación de los diferentes actores de la comunidad educativa así como la administración de los recursos con el fin de asegurar la calidad del servicio que ofrece. La aplicación de este ciclo es el proceso de dirección de la institución. habilidad para formar y asesorar en los procesos docentes y administrativos y capacidad de establecer vínculos de colaboración con la comunidad y su entorno. a fin de satisfacer las necesidades de los diferentes actores internos o vinculados a la institución y así contribuir a cubrir la demanda cuantitativa y cualitativa de educación. optimizando la utilización de los recursos materiales. controla y da seguimiento a la gestión escolar. 4) organizar y administrar el personal y recursos asignados. Todo directivo al gerenciar la escuela aplica. 2) el manejo de la información que obtiene en su interrelación con los agentes de la comunidad educativa y su entorno. organizar el trabajo. asociadas con: 1) el manejo de las relaciones interpersonales. financieros. 1996. Alvarado. los procesos docentes y administrativos. asignar las personas y recursos disponibles para su ejecución (Mintzberg y Quinn. en conjunto con los demás actores. tecnológicos y . Guédez. dirige. 3) dinamizar sus órganos de dirección y consulta. Sus principales funciones en la dirección de la escuela serían: 1) representarla ante las instancias del Ministerio de Educación. la cual facilita el diagnóstico y la dirección de los proyectos y de la escuela en su conjunto. organiza. 1996): la capacidad para proporcionar dirección a la gestión de la escuela con una visión de conjunto y desarrollar un ambiente y cultura de trabajo en equipo que favorezca la participación creativa y la innovación. obteniendo así una visión de conjunto de la realidad de la escuela y de los procesos docentes y administrativos. 1989a. así como la participación de la comunidad educativa. Estebaraz. Cultura y Deportes y demás instituciones y entes de carácter educativo. ya que como líder representa a la institución ante la comunidad educativa y organismos del sistema escolar y otros entes externos. Del análisis anterior se derivan como competencias (Ruiz. el ciclo PLANIFICAR-EJECUTAR-REVISAR-ACTUAR (Deming. 6. 1990.6. El proceso de dirección de la institución educativa El rol del gerente educativo es gerenciar el sistema que representa la escuela que dirige o la red escolar que coordina. 5) asesorar a los docentes en la adaptación del curriculum y las prácticas pedagógicas. 1993).2. liderazgo centrado en el modelaje. así como las relaciones de la escuela con su comunidad y entorno. habilidad para obtener y procesar información relevante para planificar y solucionar problemas. 1996). Estas funciones determinan el perfil de competencias que debe poseer el director. 1998). de manera continua. entre otras. al mejorar la aplicación del curriculum -amplio y restringido-. a través del cual se planifica. disposición a aprender. Álvarez y Santos. 2) dirigir y coordinar sus actividades.

es importante establecer indicadores. 1998). Pero si los datos son analizados permiten tener una interpretación del desempeño de los diversos procesos. La organización. 2000b). y en la medida que se profundice permite generar el conocimiento e inteligencia (Ponjuán. a partir de un diagnóstico de su realidad. los cursos de acción a seguir y los recursos a asignar (Ander-Egg. Graffe. para convertir a la escuela en un centro de excelencia pedagógica. 1993. a fin de tomar decisiones sobre ajustes a la programación (Graffe. obtenida para dirigir y tomar decisiones racionales. 1998. en esta fase el Gerente con su equipo. Amarante. que integre las potencialidades de los diferentes sujetos. Ruiz. 2000a). la fijación de objetivos a lograr.humanos disponibles (Koontz et al. servirá de insumo fundamental a las otras etapas del proceso de dirección.. Amarate. que implica el diseño de la estructura formal para el desarrollo de la gestión de la escuela. de acuerdo al proyecto educativo que orienta los procesos de enseñanza en el aula. 1993. 2000. para lograr los objetivos y metas asignados a los diferentes actores o unidades del centro escolar. criterios y un sistema de información para evaluar y retroalimentar al gerente sobre el avance y nivel de cumplimiento de los objetivos. En tal sentido. el control y seguimiento de la gestión no se puede realizar sin datos e información. Graffe. e introducir ajustes a la programación y a la asignación de recursos (Molins. programas y proyectos. 1999. d. c. La planificación. 2000a). Ander-Egg. a partir del compromiso de todos con el proyecto educativo para mejorar la docencia y la administración de los recursos de la escuela (Koontz et al. Chiavenato. Este análisis del gerente y de su equipo docente es lo que es información. que involucran la división del trabajo y de funciones. y el empleo de los recursos para desarrollar los procesos. El control y seguimiento de la gestión. 2000b). 2000). programas y proyectos de la escuela. facilitando la integración y coordinación de las actividades de los docentes. 1998. componentes que analizaremos a continuación: a. 1982. . a través de una jerarquía de autoridad y responsabilidad y un esquema de las relaciones entre sus actores y con su entorno (Schein. Graffe. actividad de mayor valor agregado que permite identificar las desviaciones o variaciones a las ejecuciones previstas y establecer las causas de las diferencias detectadas (Ruetter y Conde. asociada con el liderazgo. para asegurar la ejecución de la programación de acuerdo al esquema de responsabilidades y distribución del trabajo que se diseñó. La dirección. l983: 423. 2000a). Dato es el resultado de una medición cuantitativa o cualitativa. la motivación y la creación de un clima organizacional por parte del directivo. Ahora bien. todo ello con el objeto de evaluar continuamente los resultados e impactos en términos del nivel de rendimiento de los alumnos y de los procesos docentes y administrativos. 1983. Además. b.. 2000). alumnos y otros agentes. decide qué y cómo hacerlo. metas y actividades previstas (Ruetter y Conde. Graffe.

1989b)-. y 4) hacerlo. Una gestión educativa de excelencia exige del directivo su manejo integral. temática a ser abordada seguidamente.1998) para evaluar las situaciones. para lo cual Deming (1989b) propone la aplicación del "sistema de conocimiento profundo" (Ver Figura 1). 1992. al aprovechar las energías y competencias de cada uno. 7.Manejo y control de procesos.2. en base al proyecto educativo y demás proyectos de la escuela. Manterola y González. la creencia y la infraestructura de conocimientos y de herramientas.GERENCIA. requiere desarrollar la capacidad de aprender conocimientos significativos a una velocidad creciente para así poder aprender a aprender (Pérez. consiste en: 1) crear el deseo de emprender la mejora. Darle direccionalidad es una responsabilidad del gerente educativo. el cual establece que ningún gerente podrá mejorar la calidad del servicio educativo. 2000). los cuales presentan variaciones que deben ser controladas -teoría de la variación (Deming. 7. 1997: 82). a través de la promoción y liderazgo de proyectos sencillos para mejorar las prácticas pedagógicas.1. y que su mejoramiento implica un esfuerzo gerencial para cambiarlo. ya que creado el deseo. Gerencia y participación de la institución educativa El sistema gerencial a instaurar en la escuela (Conway. 1989b)sean éstas: 1) variación aleatoria. Gento.. si no percibe a la escuela como un sistema: red compleja de procesos -teoría de sistema (Deming. SISTEMA DE CONOCIMIENTO PROFUNDO . 2) variación no aleatoria la cual obedece a un conjunto de causas especiales que pueden ser solucionadas por los estudiantes. pero sin perder de vista que "la participación no tiene ningún sentido en una organización educativa sin una dirección" (Bris. la gestión escolar y la innovación educativa. dada por la naturaleza o diseño del proceso mismo. 1992. 1988). fortalezas y debilidades de la gestión y del proceso educativo a nivel de aulas y la escuela en su conjunto. 2) crear la creencia de que se puede hacer. Ello obliga a la instauración en la escuela de un sistema gerencial basado en el liderazgo y participación comprometida de sus docentes y demás actores para lograr el cambio planeado por ellos (Collerette y Delisle. 1998). donde la visión compartida y finalidades de la misma son el marco orientador obligado para emprender la transformación de la institución escolar. para responder a la demanda cuantitativa y cualitativa de educación en un mundo cambiante. docentes y personal administrativo (Conway.. 1986b). su gestión y las prácticas pedagógicas (Senge. Este modelo prioriza la participación de los diferentes actores. Predicción. 7. materiales y tecnológicos) para hacerlo. al aprender de su experiencia (Senge. que permitan el ajuste en la dirección dada a la escuela. 1986a). 2000). en aras de construir una organización inteligente. hacerlo es fácil. 3) proporcionar a los diversos actores los medios (conceptuales pedagógicos. LIDERAZGO Y PARTICIPACIÓN La escuela.

En esencia. docentes. tales como: alumnos con competencias y conocimientos previos. en aras de ofrecer un servicio de alta calidad.3. 1989b). ya que involucra analizar la evolución y la situación presente para. y así hacerlas sentir orgullosas de la labor que realizan y partícipes del esfuerzo de mejora continua de los procesos de aprendizaje y de servicios de apoyo. como un esfuerzo mancomunado de toda la comunidad educativa. poder diseñar y dirigir el curso de acción que permita hacer realidad los objetivos que se ha planteado alcanzar la escuela. 7. como el objeto es mejorar el funcionamiento del sistema (la escuela y sus procesos). 2000). 1989a. El otro elemento del sistema propuesto es la utilización de la psicología (Deming. es decir. 1989b). 2) produce como resultados: alumnos que logran aprendizajes significativos y pertinentes. estrategias. Ahora bien. Este modelo que pretende representar el proceso de dirección de la escuela: 1) se alimenta del conjunto de insumos. gerenciar es predecir. contenidos.Definición del modelo de gestión de la institución educativa Seguidamente se presenta un modelo para apoyar al directivo a dirigir el sistema que representa la escuela. la dirección debe utilizar la teoría del conocimiento para descubrir las razones a que obedece el desempeño observado por el sistema. una organización eficaz. etcétera) y el ambiente institucional determinado por la cultura y el clima organizacional que posee (Molins. poder predecir las causas de la variación que presenta y poder formular y ejecutar el plan de acción que permita modificarlas o removerlas (Deming.. para poder aprovechar la motivación intrínseca de las personas. manejando la incertidumbre.Figura 1: Elaboración del autor en base a los conceptos de Deming. plan de estudio (objetivos. y 3) contempla un conjunto de . eficiente y contextualizada producto de la innovación. su ensayo y adecuación de sus prácticas pedagógicas. normativa. medios.

c) Liderazgo y participación en la transformación. para lo cual deberán establecer la visión.-Este tercer componente del modelo se relaciona con el proceso de liderazgo que debe ejercer el gerente educativo para encauzar y guiar el esfuerzo creador de los diferentes actores de la comunidad educativa. tomando en cuenta que "el gobierno tiene que velar para que todas las instituciones educativas tengan una calidad de enseñanza que asegure un mínimo en cuanto a contenidos y nivel de exigencias" (Ander-Egg. así como los resultados e impacto de las mismas en función de los elementos constitutivos del diseño del centro escolar a construir. donde puede jugar un papel importante el reglamento del centro escolar (Manterola y González. 2000. se relaciona con el diseño. juegan un papel fundamental.. así como los principios de gestión y la estructura organizacional de soporte al funcionamiento de la escuela. b) Diseño del proyecto de escuela a construir. 1998). el curriculum oficial y las política y planes educativos. Galve y Camacho. será de vital importancia la labor de seguimiento y facilitación del gerente para que la comunidad educativa pueda definir un sistema de indicadores y obtener información que posibilite dicha .-En esta etapa el directivo debe centrarse en la definición y aplicación de un sistema que permita evaluar.-Este componente inicial constituye la plataforma sobre la cual se crea el deseo (Conway. también será fundamental diseñar o revisar los procesos claves y de apoyo a través de los cuales se presta el servicio educativo en las áreas docentes y administrativas. y en la operación diaria de los diferentes procesos docentes y administrativos que sirven de soporte a la prestación del servicio ofrecido por la escuela. Adicionalmente. del futuro de institución educativa que pretenden construir como resultado de la visión compartida que tienen de ella. Habida cuenta de la fundamentación legal. sobre la base del diagnóstico de su realidad. con el objeto de llevar adelante las acciones establecidas en los planes y proyectos.pasos o componentes que permiten transformar los insumos en los resultados antes descritos. 1993:113). los cuales se presentan a continuación: a) Generación del compromiso con la transformación de la escuela (Deming. tanto el proceso de ejecución de las acciones que los diversos actores de la comunidad educativa llevan a cabo. En esta fase del modelo. d) Evaluación continua del aprendizaje colectivo.Este segundo componente del modelo de gestión. 1989a). para proporcionar al alumnado un aprendizaje pertinente y significativo. motivación y potenciación de la relaciones interpersonales entre los actores de la comunidad educativa. ya que se requiere generar un entusiasmo por trabajar juntos en la construcción de un escuela de excelencia académica. desarrollar el plan anual y demás proyectos orientados a generar la innovación educativa y las mejoras de las prácticas pedagógicas. donde los esfuerzos de concientización. Seguidamente deberán adecuar el curriculum a la realidad regional y local de la escuela. de conformidad con el diseño consensuado de la escuela a construir. misión y principios del proyecto educativo que pretende desarrollar la comunidad educativa. los actores diseñan la escuela que desean. 1986a) de comprometerse en el proceso de cambio y transformación de la escuela. por parte de los actores.

la voluntad y creencia de que. Por otro lado. logra generar en los actores de la comunidad educativa el deseo de emularlo (Conway. e) Potenciación del aprendizaje continuo. la comunicación del gerente educativo debe desarrollarse en dos ámbitos de acción: la comunicación organizacional y la interpersonal. etcétera. aún.. como mecanismo para generar compromiso y participación de todos en el quehacer de la escuela. así como de los avances de los proyectos. a través de las comunicaciones escritas y las reuniones de análisis de los informes de gestión del directivo y de los diferentes equipos de proyectos. 1991). la comunicación interpersonal del directivo con los alumnos. para lo cual el directivo propicia la comunicación descendente. como de los ajustes en términos de objetivos. la voz del usuario. la evaluación continua posibilita información que puede apoyar tanto el esfuerzo de redefinición del diseño de la escuela a construir. La primera se vincula con el manejo de la información relativa al desarrollo de la gestión de la escuela y la ejecución de los procesos de enseñanza aprendizaje. continuar haciendo para materializar su visión de una escuela en continua construcción.4.Definición de mecanismos de comunicación y retroalimentación El directivo. ascendente y horizontal (Gibson et al. el rendimiento académico. a través de esquemas participativos de análisis y resolución de problemas y la generación de ajustes a las acciones emprendidas. 1991). se debe diseñar el proceso e instrumentos para recolectar. 1988). es el proceso de autoconciencia de los actores de la comunidad educativa de cuánto pueden. En esencia. En este marco. así como el análisis cualitativo y estadístico de sus resultados. constituida por las informaciones cuantitativas y cualitativas sobre la ejecución y resultados de los diferentes procesos docentes a nivel de aula y de las operaciones administrativas. De hecho.evaluación. Todos sus actores deben aprender a escuchar: 1. se le debe prestar atención a la . docentes y demás sujetos sirve para retroalimentar su desempeño u obtener informes de las situaciones que puedan afectar el buen clima y el logro de los objetivos de la escuela. entre todos. siendo relevantes para ello los sondeos de opinión.. las prácticas pedagógicas.-Este último componente del modelo se fundamenta en el principio de la capacidad de la escuela como organización y de sus actores de aprender continuamente. la voz del proceso (Scherkenbach. metas y acciones para lograr la escuela de excelencia académica. las observaciones de aula y situaciones de la escuela. a partir de las mejoras emprendidas y lo inacabado de cualquier acción humana. Estos resultados deben ser comunicados y discutidos en conjunto. pueden hacer de la escuela un centro de calidad y excelencia. y 2. referida en nuestro caso a los actores internos y externos a la escuela (Scherkenbach. interpretar y difundir dicha información. mediante su comunicación eficaz. sus percepciones sobre los logros y limitaciones de la gestión de la escuela. A tal efecto. es decir. 1996). 7. En este marco. los proyectos e innovaciones que se adelantan.

mantener y aumentar la unión del grupo. intereses y labores propias de cada individuo) que tienden a desunir o romper el grupo (Moreno. con el cumplimiento del programa acordado y un clima de participación tanto para el análisis de la acción emprendida. haciendo el mejor uso de su talento para integrar sus habilidades. para juntos mejorar continuamente la calidad y la excelencia del servicio educativo. 1998: 53). constituyan un grupo cooperativo. En este sentido. donde es vital la autoevaluación como mecanismo de retroalimentación para identificar los problemas y planear las acciones correctivas que aseguren resultados exitosos. Ello exige que el directivo ejerza su liderazgo. como sobre su estado de ánimo y sentimientos.comunicación verbal y a la corporal o gestual (Robbins. el líder debe generar en el grupo un espíritu de compromiso con su misión y valores. Formar equipo implica lograr que el directivo y el resto de los actores de la escuela. de alta calidad y eficiente en el desarrollo de las tareas que han acordado como metas (Graffe. 2000a). de manera tal que cada miembro desempeña el papel asignado. y las centrífugas (motivaciones. basados en la integridad. 7.f). armonioso y trabajador. entendido como la conducta visible que genera en los docentes y demás sujetos el deseo de seguirlo y emularlo (Conway. acentuar sus fortalezas y disminuir sus debilidades. en función del proyecto educativo y la visión de la escuela. principios y valores que comparten (Álvarez. intereses y responsabilidades compartidas) que llevan a crear. Además el líder debe apoyar al equipo para que logre el equilibrio entre (ver Figura 2): 1) las fuerzas centrípetas (motivaciones. El líder debe favorecer que el equipo desarrolle un espíritu de cuerpo que permita a sus miembros interactuar equilibradamente en las dimensiones de la tarea a realizar.. fidelidad a la misión. 1988: 3). 1995). s. Liderazgo y delegación en la toma de decisiones Formar equipo y delegar la toma de decisiones en los actores de la escuela son herramientas fundamentales para una gestión educativa de excelencia.Formación de equipos.5.). el procedimiento de trabajo y el proceso socio-afectivo entre ellos (Holos.f. para obtener información sobre el verdadero sentimiento de las personas. s. .

que contempla los pasos siguientes: definición del problema. Por otro lado.. a la vez. Además se debe desarrollar en el equipo la capacidad de analizar los problemas y tomar decisiones en grupo. establecimiento de los objetivos a cumplirse a través de la solución que se . y 2) la implantación de la decisión o acción acordada. identificar a la persona adecuada. se ejecutan las medidas acordadas y se evalúan los resultados (Schein. 1980). el éxito de todo líder está determinado por su capacidad de delegar en el equipo funciones y la toma de decisiones que estén a su alcance. y 2) el manejo de conflictos asociados con las relaciones humanas o con la ejecución de los proyectos de la escuela. asegurándose de su plena comprensión y. estimular su independencia en la ejecución y ejercer el control y la supervisión que asegure los resultados de calidad esperados (Graffe. para lo cual se sigue la metodología siguiente: 1) el análisis previo a la decisión o acción a través de la definición y análisis del problema. la generación de propuestas para la solución y evaluación de las mismas.Figura 2: Elaboración del autor en base a los conceptos de Moreno (s.6. y así estimular la reflexión para identificar los cambios que debe asumir (Vela. Para delegar con éxito el directivo debe: seleccionar el trabajo y organizarlo. 7.f). 2000a). para lo cual se planifica detalladamente el curso de acción a seguir. motivarla y prepararla para la ejecución del trabajo.Manejo de procesos grupales Otra competencia requerida por el directivo es el manejo de procesos de interacción humana asociados con: 1) procesos de retroalimentación a fin de ofrecerle a otra persona o al equipo información que le ayude a entender su conducta y cómo ésta puede estar afectando a otros y al trabajo mismo. 1973). bajo un enfoque de solución de problemas. y así liberar tiempo para acometer acciones de mayor valor agregado.

concepto. Las Competencias Nociones y Fundamentos: "Competencia es adquirir una Capacidad" Competencia es algo más que habilidad. es el dominio del proceso y métodos para aprender de las prácticas y de las experiencias. La competencia es un hacer que resulta observable para los demás y que permita establecer diferentes niveles de desempeño. Ser competente significa que la persona tiene el conocimiento declarativo (la formación y concepto). actuar e interactuar en los diferentes contextos y situaciones. 2000a). actitudes. es decir. destreza. Una competencia es el desarrollo de las potencialidades del ser humano para realizar un trabajo o tarea. . Los Roles informativa: tienen que ver específicamente con la recepción y transmisión de la información. Ser competente es saber hacer con un contexto comprendiendo lo que se hace. El aprendizaje basado en competencia modifica el clima de las instituciones educativas y contribuye al cambio de la cultura de aprendizaje de una sociedad. reales o esperados que reflejan una determinada posición en una organización Minberg destaca tres roles: Los roles interpersonales: están relacionados con la aplicación continua de un comportamiento directivo rutinario. y hacerlo. no de manera mecánica. que los estudiantes demuestran en forma integral y a un nivel de ejecución previamente establecido por un programa académicos que la tiene como su meta. asumiendo las implicaciones de los hechos y transformando los ambientes a favor de la convivencia humana. sino quine es capaz de aplicar lo que sabe en cada momento. el desarrollo y evaluación de posibles opciones de solución y la selección de la solución y su plan de acción para acometerla (Graffe.acuerde. hacer. sino de manera innovadora. Los roles de decisión: una de las actividades mas importante de la dirección es precisamente la toma de decisiones. Una persona competente no es quien atesora conocimientos.ROL DEL GERENTE DIRECTOR: Un rol es unos conjuntos de comportamiento percibido.. producto del dominio. mas efectiva y eficiente. La competencia se pone de manifiesto en realizaciones específicas y determinadas por lo que no pueden ser formuladas y analizadas desde ninguna generalidad. La competencia se encuentra en todos y en las medidas en que muestren un grado de dominio será mas competente la persona. donde los directivos inician innovaciones y cambios para hacer que su realidad sea operativamente. Competencia es la capacidad del sujeto para conocer. por que lo hace con el objeto sobre el que actúa. saberlo hacer. La competencia humana es una habilidad general. 8..

La competencia es algo más que habilidad. La competencia es un hacer que resulta observable para los demás y que permite establecer diferentes niveles de desempeño de las personas en su ámbito personal y / o profesional. Capacidades generales que se desarrollan como parte del proceso de madurez a partir del potencial humano para el aprendizaje. 2. 3. Son aprendizajes Mayores o comprensivos. esos proponen cinco competencias básicas para ser cultivadas en este nivel: 1. Competencias Comunicativas. para aprender de las prácticas y de las experiencias. 3. Son habilidades generales que las personas desarrollan gradual y acumulativamente a lo largo del proceso educativo. ámbito de la sociedad. Competencias a Desarrollar en la Escuela: Nubia Marlen baquero afirma lo siguiente: La competencia es un tipo de conocimiento. ecológico y el ámbito tecnológico Cecilia Braslarsky propone las siguientes competencias relacionadas con la identidad: aprecio de su identidad personal a reconocer como individuo único y valioso. Las competencias están formadas por diferentes ámbitos: ámbito de la comunicación. las clases de competencias son: metodológicas. Aprecio y estima de su identidad nacional y del valor de la diversidad dentro de la unidad. En las aulas del nivel básico. Competencia Biofísica. . Características Generales que la persona manifiesta en multiplicidad de situaciones y escenarios. Son un poder o una capacidad para llevara a cabo múltiple tareas. 5. Para Martha Grondera. 4. la realización de tareas diversas o en sus interacciones. Característica que una comunidad estima como cualidades valiosas del ser humano. 6. La escuela debe formar sujetos competentes con capacidades agregadas y complejas de desempeñarse en los diferentes ámbitos que hacen a la vida humana. ligada a ciertas realizaciones que van más allá de la memorización. Competencia de Pensamiento. ya sea durante. 2. es el dominio de procesos. Los sujetos competentes son capaces de resolver los problemas que enfrentan cada uno de ellos y que enfrentan la sociedad en su conjunto. según Álvaro Lozada y Heladio moreno. Características de las Competencias: Las Principales Características son: 1. humanas y sociales.Las competencias se refieren a rasgos de personalidad que nuestros alumnos construyen a partir de una actitud preactiva en proceso de aprendizaje que prosiguen a lo largo de toda la vida.

Su sustento en evidencias del desempeño real. En algunos casos. La evaluación de competencias toma en cuenta criterios de desempeño. Competencia Axiológica. que tanto han aprendido lo estudiantes y cuales son las dificultades para que de este manera determine si debe orientar su trabajo docente. sino en función a si es competente o todavía no es competente para determinada tarea o función. Conviene aclarar que medición y evaluación no se refieren a lo mismo (Brown 2000) explica que la medición responde únicamente a la pregunta. En este sentido (Vargas 2001) expresa algunas diferencias con la evaluación tradicional son: Su base es el juicio competente o aun no competente. sin embargo. para el conocimiento de la situación actual. b. Evaluación de Competencias: Para Truel y Phares (2003) la evaluación no es algo que se hace de una vez y se acaba para siempre. se le atribuye un cierto valor. Tradicionalmente la evaluaron era una tarea exclusiva del profesor y es recomendable que el profesor continué evaluando para determinar. la toma de decisiones o para la solución de un problema. no en preguntas sobre lo que se sabe. Estas competencias deben ser fortalecidas y alimentadas desde todas las áreas y disciplinas académicas. como en la escuela por ejemplo es un proceso progresivo. permite además descubrir los caminos exitosos en la búsqueda del conocimiento. La Capacidad de autonomía en torno a las decisiones. Marcos Fidel Montana afirma: el desempeño o la actuación en cualquier actividad nos dice si alguien sabe hacer algo o si esta capacitado para una tarea en particular. Posibilidad de pensar estratégicamente y planificar. responder creativamente a demandas cambiantes.4. por lo que no se compara al sujeto con otros. En este punto se llega más allá de la descripción. cuando la medición es interpretada. "Para elevar los niveles de productividad y competitividad en el marco de la producción de nuevas tecnologías. la modificación de los procesos productivos y de las formas de organizar el trabajo y de los cambios en el orden económico internacional requieren de profundas transformaciones del sistema educativo. La evaluación es uno de los componentes curriculares que permite identificar los logros de dificultades. Es así como al evaluar se intenta responder a la pregunta: hasta que punto es bueno. en este ejercicio se le llama coevaluación. . incluso un proceso cotidiano. Competencia en Tecnología. 5. Sin embargo a quien mas le interesa las evaluaciones al estudiante ya que se evalúa a si mismo (auto evaluación) cuando este estudiante se evalúa con otros compañeros. con el propósito de afianzarlo y superarlas con el fin de mejorar. Las competencias crecientemente demandadas están vinculadas con: a. ¿Cuanto? Proporcionando una ejecución de una persona sin brindar información sobre el valor de dicha ejecución.

La evaluación tiene varios propósitos: Busca mejorar los procesos y resultados. auque se reconoce que en algunos casos los conocimientos se pueden evaluar independientemente de la ejecución. Mientras más amplia es la evidencia de la que se refiere la competencia. Calman y Redsern (2002) señalan que: no existe un método exclusivo para evaluar las competencias. actitudes y ética. básica y media deben saber y ser capaces de hacer en una determinada área o grado. afianzar aciertos e identificar las características personales. de ahí que un sistema de evaluación deberá hacer juicios confiables sobre si los individuos cumplen con las normas de desempeño en el rango requerido de contexto o situaciones. Para desempañar tareas confiables. Los logros: es la conquista o ganancia. el dialogo. El aprendizaje depende básicamente de una cuidadosa organización de las actividades con propósitos determinados. Murelle. s debe entender el conocimiento que aporta sus acciones. lo que se hace y como se hace. solución de problemas. Gonczi (1994) recomienda tres principios para evaluar las competencias: Los métodos de evaluación deben ser usados en una forma integrada. En este aspecto Whitear afirma que: El propósito de la evaluación consiste en realizar juicios acerca del desempeño individual. ofrecer oportunidades. comprensión. argumentativas y prepositivas. Cuando se pone énfasis en la ejecución. El conocimiento es solo un aspecto del desempeño ya que el desempeño competente requiere la habilidad de aplicar el conocimiento de manera adecuada. habilidades y actitudes que se requieren para demostrar competencias. que combinen la evaluación de conocimientos. y sus acciones deben ser apropiadas para el establecimiento en el cual se aplican. corregir errores. Se deben elegir los métodos que sean mas directos y relevantes para lo que está siendo evaluado. mas se podrá generalizar la ejecución de otras tareas. Los indicadores de logros son medios para constatar donde o en la proporción alcanzamos el logro propuesto o esperado. Los estándares curriculares: son criterios que especifican lo que todos los estudiantes de educación inicial. habilidades técnicas. es decir. Para evaluar una competencia es necesario evaluar lo que se sabe. la discusión critica y las pruebas. En este sentido Norman Watson. sino una amplia estrategia de medición que incluye múltiples métodos para asegurar que las personas hayan adquirido el complejo repertorio de conocimientos. .Su consideración como un proceso más que un momento. siendo este el mas usual de todos los medios Las competencias pueden ser evaluadas mediante tres modalidades: interpretativas. Existen varios instrumentos para evaluar: la entrevista. El objetivo: es algo que se quiere alcanzar.

• Eficiencia solidaria desde la administración de la entidad. • El énfasis en el grupo: las actividades de trabajo se organizan en relación a grupos y no a personas. por lo que es vital algunas consideraciones al respecto. • Reorganización y redimensionamiento institucionales.. tendríamos las siguientes características planteadas como oportunidades que debemos promoverlas: • Profesionalización en la conducción de la institución educativa. una de las tres fuerzas principales del triángulo gerencial es la cultura.9. .Resulta altamente útil llegar a establecer algunas características propias de las instituciones educativas que tienen un manejo gerencial apropiado. 2.Si las organizaciones no tuvieran una cultura dominante y sólo estuvieran compuestas por numerosas subculturas. en las estructuras y en los sistemas implementados a lo largo de los años de funcionamiento empresarial. 4.La cultura organizacional consiste en el registro histórico de los éxitos y fracasos que obtiene la empresa desde su inicio y durante su desarrollo. 3. • Administración de los procesos de cambio.. tal como hemos señalado anteriormente.. 1. las creencias y los principios que constituyen las raíces del sistema gerencial de una organización.. 10.La cultura organizacional se fundamenta en los valores. • Trabajo en equipo y sólida comunicación en bien del nuevo paradigma institucional. así como también en el conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de soporte a esos principios básicos.. • Marketing educativo externo e interno. el valor de la cultura organizacional como variable independiente decrecería bastante al no existir una interpretación uniforme de la conducta considerada como aceptable o inaceptable. • Elaborar el PEI (Proyecto Educativo Institucional) y actualizar la propuesta educativa..Son características de la cultura organizacional: • La identidad de sus miembros: es el grado de identificación de los trabajadores con la organización como un todo y no sólo con su tipo de trabajo. La cultura se refleja en las estrategias..LA CULTURA Y EL CLIMA INSTITUCIONAL. La cultura determina la forma cómo funciona una empresa.Para Jean-Paul Sallenave. Si aprovechamos las sugerencias de Juan Manuel Manes..CARACTERÍSTICAS DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA. • Ética en las decisiones sobre la comunidad educativa. a través de los cuales puede tomarse la decisión de omitir o crear algún tipo de comportamiento favorable o desfavorable para el crecimiento mediato o inmediato.

Fortalecer la estabilidad del sistema social. . un aumento de sueldos y ascensos de acuerdo con el rendimiento del empleado). Los artefactos culturales.Gestión gerencial. Disciplina. Comunicar un sentimiento de identidad a los miembros de la organización. Apoyar el compromiso con algo superior al yo mismo. entre las cuales se citan las siguientes: . Competitividad e innovación. Capacitación permanente. . Formación de líderes. • Los criterios para la recompensa (por ejemplo. procesos y supervisión para el control de la conducta de los individuos. • El control: establece el uso de reglas.Utilización de tecnologías comunicacionales. en concordancia con el desarrollo de la globalización. • Tolerancia al riesgo: es el grado que se le permite a los empleados para que sean innovadores. Hacer notorio que lo más importante son los recursos humanos. responsabilidad. horizontalidad. La cultura organizacional cumple diversas funciones. motivan al personal y facilitan la cohesión del grupo y el compromiso con metas relevantes. flexibilidad. • El perfil hacia los fines o los medios: en que forma la administración obtiene una visión de los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados para alcanzarlos. prosperidad y calidad de los resultados. participación. Es a través de la cultura de una empresa o institución educativa que se ilumina y se alimenta el compromiso del individuo con respecto a la organización. agentes de cambio y personal de relevo. arriesgados y agresivos. • La integración de unidades: se instruye que las unidades de la organización trabajen de manera coordinada e independiente. evaluación y modificación del rumbo de la empresa. Facilitar premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones. • Jean-Paul Sallenave El enfoque hacia un sistema abierto: el grado en que la organización controla y contesta a los cambios externos. honestidad. respeto mutuo.• Enfoque hacia las personas: las decisiones de la administración toman en consideración las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización.

Quedan individualizadas en los momentos en que las mismas pasan a formar parte de las bien estructuradas o estándar. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización. El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de malos entendidos y malas interpretaciones dentro de las sociedades en el momento en que pierde su capacidad de coordinación y de integración. Organización. La toma de decisiones en una organización se circunscribe a todo un colectivo de personas que están apoyando el mismo proyecto.LA TOMA DE DECISIONES La toma de decisiones es un proceso en el que uno escoge entre dos o más alternativas. Quien toma decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico.La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionarle normas adecuadas de cómo deben comportarse y expresarse los empleados. Planeación. Las ventajas del trabajo en grupo son: . Las tomas de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en grupos o comités de trabajo. Las decisiones individuales y grupales tienen cada una de ellas sus puntos fuertes. 11. ninguna de las dos es ideal en todas las situaciones. Debe tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección de aquella alternativa que maximizará la meta. Dirección y Control.Información y conocimiento más completo . Las características del sistema organizacional generan un determinado clima que repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Para llegar a una adecuada toma de decisiones. • Identificar los criterios de decisión. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida. se sugieren estos pasos: • Determinar la necesidad de una decisión. El conocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales. • Seleccionar la mejor alternativa. • Asignar peso a los criterios. como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen. • Desarrollar todas las alternativas. tanto en las actitudes y conductas de los miembros. La toma de decisiones en una organización influye en las siguientes funciones administrativas: Planeación. • Evaluar las alternativas. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia en el trabajo del mando. permitiendo además. introducir cambios planificados. mientras otras son gravitantes..

poseen y generan en los demás una imagen positiva de sí mismos y exhiben capacidad cognoscitiva y encanto personal en alto grado. siempre y cuando nuestros grupos estén entrenados. trátese de escuela. principios. los líderes deben posicionar sus instituciones de modo que formen una identidad propia y única y generen valor para todos los que tengan intereses en ellas. pero sin lugar a dudas son las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor nivel de error. con quienes puedan identificarse y en quienes puedan tener confianza. Es lo que se denomina también "credibilidad" y encierra a su vez atributos como honestidad. imparcialidad. entre ellas la clientela.Incremento de la legitimidad Cuando el proceso es grupal. los empleados se comprometen a armonizar sus acciones con las metas organizacionales y se dedican a poner el corazón. el hecho del poder que tiene no le exime de quedar como una persona autoritaria y arbitraria. Los líderes han de forjar relaciones colaborativas. destino. los líderes tienen carácter. Los líderes de carácter viven los principios de su organización practicando lo que predican. intervienen todos los elementos de los ideales democráticos.. Los líderes convierten una visión en hechos haciendo que otros se comprometan. colegio. Prever el futuro implica predecir y jugar con diversas influencias. instituto o universidad. De esta manera. han de compartir el poder y la autoridad y han de manejar la atención. Las decisiones grupales no llevan de todos modos a la perfección. los inversionistas y proveedores. Indudablemente. Muchas son las expresiones que describen tal estado futuro: visión. misión. Los líderes . Una institución líder es lo ideal. previsión. capacidad de apoyar a otros. Dirigiéndose a este estado futuro. aspiración. dirigida también por líderes cuya influencia va más allá de los límites formales de la institución. etc. Si quien toma las decisiones no consulta a otros antes de tomar una de ellas.EL LIDERAZGO GERENCIAL La aspiración normal de todas las instituciones educativas es el liderazgo. Dave Ulrich. las regulaciones. • Demostrar carácter personal. Los líderes que fijan el rumbo saben y hacen por lo menos tres cosas: comprenden los sucesos externos. Traducen las aspiraciones futuras en aquellas conductas y acciones cotidianas que se le exigen a cada empleado. los competidores. saber y hacer. Los seguidores necesitan líderes en quienes puedan creer. • Movilizar la dedicación individual. capacidad de inspirar.Incremento de la aceptación de una solución . Jack Zenger y Norm Smallwood consideran que la mejor manera de fijar lo que dará como resultado el liderazgo es señalando algunos atributos relacionados con lo que el líder debe ser. Tales atributos consisten en: • Fijar el rumbo. la tecnología. 12. Los líderes posicionan su institución hacia el futuro. se enfocan en el futuro y convierten la visión en acción.. el alma y la mente en los propósitos de la organización. estrategia.

sin el horario tradicional. • Engendrar capacidad organizacional. las organizaciones no presenciales. diseñar sistemas de recursos humanos y hacer realidad el cambio. 13. Exige líderes que exhiban por lo menos estas habilidades: forjar la infraestructura organizacional. Además. para un grupo de personas. aprovechar la diversidad. No se gestiona únicamente desde una perspectiva (estudiante.LA EDUCACIÓN VIRTUAL Y OTRAS PERSPECTIVAS. desarrollar equipos. Esta transversalidad. Los líderes tienen que ser capaces de traducir el rumbo organizacional en directivas. Sin lugar a dudas. Transversalidad. pero sí que parece evidente que el modelo organizativo que se adopte para la gestión y la administración tiene claras consecuencias en el funcionamiento de la organización y por tanto. pero el resultado será siempre un proceso global Está claro que no existe una única forma de organizar una institución educativa. organización. deberán gestionar también la producción o edición de materiales educativos. según cuál sea su modelo pedagógico. profesor. toda organización para la educación en la virtualidad necesita una estructura particular. desde todas las perspectivas. Tener en cuenta este principio y trabajarlo de forma coherente con el modelo educativo ayuda a homogeneizar o a armonizar todos los procesos de gestión. su modelo organizativo. La organización virtual actuará en el ámbito de la asincronía. La capacidad organizacional se refiere a los procesos. la visión en práctica y el propósito en proceso. La virtualidad facilita los procesos transversales y los optimiza. Esto condiciona. ni convencional ni virtual. En otros términos. Un mismo proceso organizativo puede – debe– ser afrontado desde diversas perspectivas según quienes sean sus usuarios. sin duda. el tiempo es totalmente abierto. prácticas y actividades que crean valor para la organización. favorece el trabajo multidisciplinar entre las diferentes áreas o ámbitos de actuación. Globalidad. etc. además. Lo que es válido para una materia o curso. La capacidad representa la identidad de la empresa o institución educativa tal como la perciben tanto los empleados como los clientes o usuarios. Pero la forma de hacerlo será diferente. en el facilitar o no el logro de sus objetivos.tienen que ayudar a los individuos a ver y sentir cómo sus aportes contribuyen al logro de las metas de la entidad. Es importante que exista un nivel de transversalidad en la gestión de cualquier organización virtual. De ahí la importancia de organizar las tareas a partir del modelo . es decir de la no-coincidencia en el espacio ni en el tiempo.. La gestión de una acción educativa virtual se encamina en función de los siguientes parámetros: No presencialidad.) si no que la organización virtual permite y favorece los procesos de gestión global. Los procesos de gestión deben actuar de forma sistémica en el marco de la organización. tanto académica como docente. Las organizaciones educativas virtuales deben gestionar tanto los procesos que afectan a los estudiantes (gestión académica) como los que afectan a la docencia (gestión docente). puede ser válido también para otros muchos. Los procesos deben ser coherentes entre sí y de esta forma garantizar la cohesión organizativa de toda la universidad u organización.

mensajes electrónicos. En el caso del tradicional sistema escolarizado. siempre se considera el contexto inmediato. tendrá la característica más alta de la experimentación y la investigación en el momento de usar dichas tecnologías. Cada materia de formación debe disponer de una serie de posibilidades de trabajo: debates. como ya hemos observado. foros. debemos considerar a las TICs como medios alternativos que enriquecen y apoyan el quehacer docente. La universidad. a favor del proceso de aprendizaje. se indicó la importancia de que el directivo proporcione los medios requeridos por el equipo de trabajo para poder acometer esfuerzo de excelencia de la escuela. tratando de sacar el máximo provecho de ellas y minimizando los puntos débiles. Es indudable el valor de las nuevas tecnologías de información y comunicación (TICs) en la educación. así como los materiales de aprendizaje. Los materiales de aprendizaje. un valor añadido. En tal sentido. Los entornos virtuales de aprendizaje deben ser el principal espacio de comunicación entre la comunidad virtual que forma la organización o institución de formación. etc. pero que de ninguna manera son el único o el mejor medio de lograr que nuestros estudiantes aprendan. la mecánica. un Instituto. seguidamente se describirá brevemente un conjunto de herramientas que apoyan al directivo y a su equipo de trabajo en la labor de gerenciar la institución educativa. La tecnología será un medio. La institución debe poner las posibilidades de las nuevas tecnologías de la información y de la comunicación al servicio del estudiante. de los estudiantes con los profesores y de los profesores entre sí. enlaces.educativo. a su vez. así como de cualquier miembro de la comunidad con la organización y viceversa. Los estudiantes y los profesores forman parte de la comunidad. La inmensa cantidad de información disponible en medios digitales. Igualmente. TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN EDUCATIVA Con anterioridad. en cada una de la fases implícitas: . 14. el alcance y penetración de la televisión educativa. vale la pena reflexionar que la incorporación de tecnología. por sí sola no es garantía de un aprendizaje significativo y que su uso no sustituye la importante labor del docente. De este modo. la electrónica y otras especialidades. sino que la complementa. Es importante tomar en cuenta las ventajas y desventajas de utilizar determinadas tecnologías basándonos en un análisis del tipo y nivel del servicio propio de cada entidad. de situar la gestión al servicio de la aplicación del sistema educativo. Estos espacios deben permitir la relación de los estudiantes entre ellos. bien puede dedicarse a la formación inmediata de técnicos profesionales para la industria de la construcción. es decir. las exigencias de las empresas y de la sociedad. el uso de la computadora para realizar simulaciones y ejercicios interactivos y sobre todo la vastedad e inmediatez de Internet son algunos claros ejemplos de las bondades de la tecnología que hacen posible mejorar el proceso enseñanza-aprendizaje. pero no una finalidad en sí misma. Los entornos virtuales de aprendizaje son lugares en los que se encuentran las materias de estudio. es decir. actividades. Así. deberán permitir la interacción y la construcción colectiva del conocimiento.

control de la ejecución y evaluación de proceso. que de ser aleatoria se requiere modificar su diseño para mejorar su desempeño (Romero y Ferrer. así como servir de apoyo a la fijación de metas y monitoreo de los avances de los proyectos de la misma. para efectuar comparaciones en el tiempo y espacio. 1986).diagnóstico de la escuela. Adicionalmente. Graffe. 1968). 2000b). pueden ser útiles como herramientas el diario de campo como instrumento de registro de la observación y la ficha de descubrimiento para sistematizarla con miras a poder formular hipótesis interpretativas de la misma y su contextualización histórica (Bigott. Ellos no están restringidos a la dimensión cuantitativa. 14.2. simples o compuestos. Normalmente los indicadores son confundidos con los índices o cocientes. Romero y Ferrer. tiene en las encuestas e instrumentos cuantitativos de análisis de datos un instrumental metodológico de vital importancia. Su utilización requiere de la construcción y manejo de indicadores. 1999: 38). que permiten observar la situación y las tendencias de cambios generados en el objeto o fenómeno observado. 1986. quien profundiza en su propia interpretación de la realidad de la escuela para proceder a implantar acciones para su transformación. con la participación de los demás actores.1. ya que sería contradictorio en el quehacer de la gestión escolar. la estadística inferencial. los diagramas de pareto. e identificar la variación observada en los procesos docentes y administrativos.acción. es de utilidad el enfoque etnográfico de investigación (Martínez. ya que pueden aportar opiniones y datos de los actores de la escuela y del desempeño de los procesos docentes y administrativos. inferir comportamientos poblacionales. utilizar la teoría de decisiones estadísticas para la optimización de cursos de acción en los planes de la escuela (Hamdan. dirección y la toma de decisiones sobre la gestión de la escuela. donde la calidad de la educación es un reto insoslayable y sería asumir un paradigma metodológico meramente positivista. el análisis de correlación. Este instrumental permite estudiar situaciones de la escuela como sistema. donde el objeto y sujeto del hallazgo de conocimiento y transformación no están diferenciados. En el proceso de tratamiento y análisis de datos juega un papel fundamental el análisis estadístico descriptivo. Herramientas cualitativas La dirección del gerente educativo para el cambio de la escuela involucra la aplicación del modelo de investigación . En tal sentido. resultados e impactos. a través del estudio de su vida . programas y proyectos de la escuela (Hamdan. 1993). 1995. planificación. realizar diagnósticos o pronósticos del comportamiento futuro de determinadas variables. 14. respecto de objetivos y metas previstos e influencias esperadas" (Beltrán. el análisis de la series de tiempo y los gráficos control. bajo el liderazgo del director. entendidos como la dimensión de una o de la "relación de variables cuantitativas y cualitativas. 1968. ya que es la comunidad educativa. Encuestas e instrumentos cuantitativos El directivo para la transformación. donde los propios actores de la escuela. que sirvan de insumos a la definición del plan. 1991). los cuales son instrumentos de medida relativa a través de los cuales se establecen relaciones entre las dimensiones de los indicadores de las diferentes variables.

1995). Palacios. 2000). y 3. Herramientas para el control y evaluación de la gestión Finalmente. el árbol del problema y de objetivos. como son: 1) los flujogramas.3. al esquematizar las etapas y acciones a seguir en la aplicación de los medios para el logro de los objetivos previstos (Ander-Egg. 2000. para así definir acciones que profundicen un modelo de gestión que favorezca la mejora de la excelencia de la escuela como organización de aprendizaje. SIEMPRO. Ander-Egg. se señalan.. diagramas de pareto y causa . la secuencia y el calendario de su ejecución. 2. Por otro lado. Castellano. El uso de indicadores.organizacional. 1995.efecto. Palacios. Herramientas que apoyan el análisis de problemas y toma de decisiones en grupo (árbol del problema.. la técnica de grupo nominal y la técnica Delphi (Graffe. estimar el tiempo y conocer la ruta crítica de realización del trabajo (Palacios. 1993). las estadísticas y matrices de análisis cualitativo utilizadas en la evaluación de los resultados e impactos de la gestión global de la escuela y el desempeño de los procesos docentes y administrativos. Graffe. se organizan los equipos de docentes. 2) la técnica PERT-CPM para secuenciar las operaciones. Adicionalmente. A través de la gestión administrativa se planea. 14. 2000. etcétera) para definir cursos alternativos a la programación establecida para asegurar el logro de los objetivos y metas de la gestión global y de los proyectos específicos de la escuela. obtienen la comprensión de su comportamiento individual y grupal. matrices de decisión. matrices de análisis. entre otras: 1. Palacios. y con miras a reajustar las acciones y la aplicación de los medios para lograr el proyecto de escuela deseado. con el fin de conocer en avance los resultados e impactos. Martinic. el control y evaluación es un proceso continuo que ejerce el directivo con la participación de los demás actores de la escuela. y el diagrama Gantt como calendario para la programación y control de la ejecución de las acciones (Ander-Egg. se . Para ello se apoya en la mayoría de las herramientas cuantitativas y cualitativas descritas anteriormente. 1997. 2000. el gerente cuenta con un instrumental de carácter cualitativo que le permite establecer las acciones. 2000. A manera de ejemplo. Herramientas como el PERT-CPM y Gantt para revisar la ejecución programada y su posible desviación.Procesos que apoyan la Gestión Pedagógica.Son los siguientes: Proceso Administrativo: Los procesos administrativos de la institución educativa tienen como un fin ultimo asegurar las condiciones para favorecer el desarrollo del estudiante. 1993. tales como: los diagramas causaefecto. 15. 1993. 1999). en el ejercicio de la gestión escolar el directivo se apoya en un conjunto de herramientas que le permiten el análisis cualitativo de los problemas o jerarquizar las opciones al tomar decisiones. donde lógicamente la observación y el análisis interpretativo serán herramientas básicas. la mejora de las prácticas pedagógicas y la innovación educativa.

bueno. diseño y desarrollo de experiencias pedagógicas y modelos pedagógicos. Entre los aspectos en los cuales se pude adelantar investigación curricular se encuentran: relación entre logros. Procesos de investigación: La investigación es fuente de nuevos conocimientos y por lo tanto motor de desarrollo en la institución educativa. hacer actuar e interactuar en los diferentes contextos y situaciones" La competencia son realizaciones específicas y determinadas por lo que no pueden ser formuladas y analizadas desde ninguna generalidad. se ejerce control y se dirige la evaluación de los procesos curriculares. a partir del potencial humano para el aprendizaje. La investigación científica aplicada a los procesos curriculares parte de la fundamentación teórica y su contratación con la realidad pedagógica para descubrir los problemas y diseñar modelos de interpretación e intervención. excelente…) de las personas en la realización de tareas diversas o en sus interacciones sociales. Las competencias son capacidades generales que se desarrollan como parte del proceso de madurez.disponen los recursos. Definición de Competencias: Las competencias se definen: como "Saber hacer un contexto" es decir. "Capacidad del sujeto para conocer. y ante los retos que las diferentes etapas de vida le plantean a la persona. interdisciplinaridad e integración curricular. "La Competencia es un "hacer" que resulta observable para los demás y que permite establecer diferentes niveles de desempeño (regular. Tipos de Competencias: Competencia Intelectual: . Esto permite descubrir el conocimiento necesario para mejorar la comprensión y la implementación de nuevos sistemas curriculares a fin de obtener mejores resultados en la fonación del estudiante como persona integra y competente. indicadores y competencias. el conjunto de procesos cognitivos y conceptuales que un individuo pone a prueba en una aplicación o resolución en una situación determinada. "La competencia es esencialmente un tipo de conocimiento ligado a ciertas realizaciones o desempeños que van mas allá de la memorización o la rutina".

Suponen procesos cognitivos que se manifiestan en una acción con elementos o recursos. Su aplicación . 16. basado en el manejo de la psicología y las teorías de sistema.Esta se refiera a los procesos cognitivos internos necesarios para operar con los símbolos. los conceptos u otras observaciones. el manejo de información que le permite tener una visión de conjunto de la escuela. para impulsar la participación de todos con el proyecto educativo a acometer. La gerencia de la institución educativa es el proceso a través del cual el directivo le da direccionalidad al sistema que representa la escuela. y la toma de decisiones y autoridad para asignar personas y recursos a las labores y proyectos de la escuela.. y sobre la base de la coordinación de las distintas tareas y funciones de los miembros hacia la consecución de sus proyectos comunes. disposición a aprender. Para lo cual. a fin de ofrecer un servicio de calidad. El rol del gerente educativo es gerenciar el sistema que representa la escuela. al orientar y conducir la labor docente y administrativa de la misma y sus relaciones con el entorno. entre otras. las representaciones. habilidad para formar y asesorar en los procesos docentes y administrativos. El perfil profesional de competencias del gerente educativo podría resumirse en: la capacidad para proporcionar dirección a la gestión de la escuela en un ambiente y cultura de trabajo en equipo orientado a la participación creativa y la innovación. habilidad para obtener y procesar información relevante para planificar y solucionar problemas. y muy especialmente en los espacios públicos. las ideas. y capacidad de establecer vínculos de colaboración con la comunidad y su entorno. capacidad de negociación y generación de compromiso. las imágenes.2. tales como la familia y los grupos iguales.3. 16. Competencias Sociales: Estas se refieren a la capacidad de interactuar en ámbitos más amplios.4. 16. Competencias Interactivas: Estas se refieren a la capacidad de los sujetos a participar como miembros de grupos de referencia próximos. facilitándole el diagnóstico y la dirección de la gestión. de la variación y del conocimiento aplica de manera continua y participativa el ciclo PLANIFICAR-EJECUTAR-REVISAR-ACTUAR. Competencias Prácticas: Son aquellas que se refieren a un saber hacer. para lograr el proyecto educativo concertado. a una puesta en practica. liderazgo centrado en el modelaje. Las funciones básicas del directivo son el manejo de relaciones interpersonales en la comunidad educativa y su entorno.1.CONCLUSIONES 16. mediante el trabajo de todos los miembros de la comunidad educativa. 16.

más que como un cargo o una función. una organización eficaz. 16. y 4) hacerlo. . para así poder contar con mayor tiempo para desarrollar labores de mayor valor agregado y un clima que favorezca la solución de los problemas de la gestión y la innovación pedagógica. docentes. 2) crear la creencia de que se puede hacer. eficiente y contextualizada. En el proceso de dirección de la escuela. los administrativos y el esfuerzo de innovación pedagógica. a través de la promoción y liderazgo de proyectos sencillos. 3) proporcionar los medios conceptuales pedagógicos. plan de estudio y el ambiente institucional determinado por la cultura y el clima organizacional que posee. cada vez con más frecuencia. producto de la innovación.9 La gerencia. 2) produce como resultados: alumnos que logran aprendizajes significativos y pertinentes. con un alto sentido del cultivo de los valores. una vez creado el deseo. optimizando la utilización de los recursos materiales. y 3) contempla para transformar los insumos en los resultados antes descritos. los pasos o etapas siguientes: generación del compromiso con la transformación. con el objeto de convertir a la escuela en un centro de excelencia pedagógica.7. el manejo de los procesos de delegación y la toma de decisiones en grupo y el de manejo de conflictos.5. tecnológicos y humanos disponibles. El proceso de dirección de la escuela exige del directivo la capacidad para formar equipos de trabajo. se entiende como el conjunto de actitudes positivas y de alta calidad que distingue a una organización líder bajo la dirección de personas con iniciativa. su ensayo y la adecuación de sus prácticas pedagógicas.8.6. a través de un enfoque de solución de problemas. tales como: alumnos con competencias y conocimientos previos. El sistema gerencial a instaurar en la escuela para lograr su excelencia académica implica: 1) crear el deseo de la mejora de las prácticas pedagógicas y de la gestión de la escuela. de acuerdo al proyecto educativo que orienta los procesos de enseñanza en el aula. El gerente tiene la responsabilidad de plantear las estrategias de desarrollo institucional y asegurar un crecimiento sostenido. la creencia y la infraestructura de conocimientos y de herramientas. 16. a través del cual se planifica. para lograr desarrollar la institución de acuerdo al proyecto común de todos los actores de la comunidad educativa. liderazgo y participación en la transformación. el director debe utilizar un conjunto de herramientas de carácter cuantitativo y cualitativo que le permiten diagnosticar la realidad de la escuela y tomar decisiones sobre los planes y proyectos a acometer. creatividad y espíritu de cambio. 16. 16. dirige. financieros. materiales y tecnológicos para hacerlo.es el proceso de dirección de la institución. 16. organiza. 16. controla y da seguimiento a la gestión escolar. están ante la necesidad de resolver problemas nuevos o conflictos a través de las mejores tomas de decisiones. diseño del proyecto a construir. El modelo de dirección de la escuela para lograr convertirla en un centro educativo de excelencia: 1) se alimenta de insumos. evaluación continua del aprendizaje colectivo y potenciación del aprendizaje continuo.10 Las empresas y las organizaciones educativas modernas.

2002. Módulos 1 a 4.Álvarez. Dirección de Centros Docentes. es necesario proponer el ejercicio de estrategias competitivas planificadas e implementadas oportunamente. México. Philip. requieren ser siempre originales en sus planteamientos y en la solución de los problemas. . Madrid: Escuela Española. M. El liderazgo de la calidad total.Álvarez. .REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .htm . La gerencia del conocimiento y la gestión tecnológica.16 Más allá de vencer incompetencias y de dar soluciones de rutina a nuestras tareas. Lima.ar/archivo/Management/conocimiento. Universidad Alas Peruanas.16. 2003. edic. 16. edic. CROSBY. Israel. debe llevarnos a la aspiración del liderazgo de nuestras personas y de nuestras instituciones. Otoniel. no existen cosas sin importancia".15 Cuando estamos comprometidos con la gestión de calidad del servicio educativo tengamos en cuenta la sentencia de Philip Crosby: "En un verdadero enfoque de cero defectos. un ingrediente que hace feliz nuestro quehacer profesional es el impulso de la innovación.com/recursos5/docs/ger/geredu. (1996). dentro de las características de la sociedad de hoy. Gerencia y marketing educativo.htm . M. . (1990).. desde el inicio hasta el final de sus acciones. 1996. Gestión Directiva. y con mayor razón los directivos. 17.13 Toda persona que tiene una responsabilidad en una organización.BAGULEY. que será de beneficio para todos. ed. (2000).14 A todos les compete trabajar por una cultura positiva en la entidad. . M. Gestión del talento humano. Barcelona.Alvarado. Gestión por proyectos. Recursos técnicos de gestión.gestiopolis. M. McGRAW-HILL/INTERAMERICANA. El equipo directivo.Gerencia educativa http://www. y Santos. Caracas: UPEL.Álvarez.CHIAVENATO. 16.sht. A.. Adalberto. 16. Reflexiones sobre calidad. Folio. (1998). El gerente de las organizaciones del futuro.11 Para que las instituciones permanezcan fuertes e innovadoras. Bogotá. http://www. Cómo gestionar proyectos con éxito.ALVARADO OYARCE. en un contexto dinámico y de gran apertura comunicativa. 2001-2005. Madrid: Popular. Madrid:Escuela Española.com. . al lado de una sólida inteligencia emocional. M. J. (1988).FERMIN B. 16. Philip. . 16. Buenos Aires: Magisterio del Río de la Plata. que sea una fortaleza de la organización para contribuir a un satisfactorio clima institucional. . .12 Nuestra motivación.Amarate.