UNIDAD 10 LA PEQUEA, MEDIANA Y GRAN EMPRESA

Tcnicas organizativas para la pequea empresa Necesidad de aun definicin precisa de los deberes. Un corolario del principio de la delegacin es el de la descripcin de cargos, especialmente la definicin con precisin de las tareas, de modo que los subordinados y los superiores conozcan las funciones delegadas y se pueda hacer responsables a aquellos de la realizacin de los deberes delegados. Pocos gerentes rechazaran los conceptos bsicos de este principio, pero muchas firmas, y particularmente las pequeas, son las que ms violan su aplicacin. Un ejemplo de la necesidad de describir con precisin los cargos est dado por una pequea firma en la cual no se realiz ningn esfuerzo para delinear las funciones de los distintos ejecutivos. En este caso particular, la prctica establecida era que solamente el presidente o el vicepresidente aceptaban las rdenes telefnicas de los clientes. Esta prctica no fue nunca definida explcitamente, pero todos los llamados telefnicos para rdenes eran pasados en seguida a cualquiera de estos dos ejecutivos. Un da, durante la ausencia del presidente y del vicepresidente, un cliente de mucha importancia deseaba efectuar un pedido urgente, pero nadie quera aceptar la responsabilidad. Cuando el ejecutivo principal regres ms tarde ese mismo da, el cliente llam de nuevo y se quej porque no haba podido lograr que se atendiera su llamado. La reaccin del ejecutivo principal fue reunir a todo el personal administrativo para castigarlo severamente por no cumplir sus tareas. En una conversacin posterior, el ejecutivo principal dijo que no poda comprender la mala voluntad de sus ejecutivos para aceptar este llamado especial de larga distancia. Cuando se sugiri que ste no formaba parte de los deberes definidos y que, adems, los ejecutivos no tenan autoridad para aceptar las rdenes aun cuando hubieran atendido el llamado, la respuesta del ejecutivo principal fue que en la pequea firma no es necesario definir los deberes, dado que todos deben poner manos a la obra y ayudar. Pero las pequeas firmas s requieren una descripcin de los cargos, de igual modo o ms an que las grandes empresas. El hecho de que haya pocos ejecutivos en la pequea empresa para cubrir una multiplicidad de funciones y deberes, acenta an ms la necesidad de que stos sean definidos en ella. Uno de los modos ms eficaces de definir los deberes es por medio de elementos auxiliares de la organizacin, como los organigramas y los manuales. Estos elementos auxiliares, junto con la planificacin de la organizacin, tienen tanta aplicacin en la pequea como en la gran empresa. Uso de organigramas. La planificacin, los manuales y los organigramas han sido utilizados durante muchos aos por las grandes compaas. A pesar de 131

que existen algunas dudas sobre la utilidad de estos elementos auxiliares de la organizacin, an para las empresas ms grandes, constituyen una parte establecida en el patrn organizativo de la industria norteamericana. El organigrama trata de indicar las relaciones entre las funciones y los individuos en la empresa, por medio de la representacin grfica 1. El principal fin del organigrama es revelar las lneas de autoridad, responsabilidad y de coordinacin dentro de la firma. Es un elemento auxiliar de la organizacin porque indica grficamente su estructura y, por lo tanto, define las relaciones de autoridad y de responsabilidad entre los distintos ejecutivos. La mayora de los organigramas demuestran el status quo de la estructura de la organizacin, adems, se los realiza despus de formular la estructura de organizacin y ponerla en accin. Hay casos en que es un producto de la planificacin organizativa y por lo tanto, representa la estructura proyectada o ideal. Sin tomar en cuenta si el grfico es para la planificacin o si se utiliza como una descripcin grfica de la estructura actual de la organizacin, representa la organizacin formal o sanciona la oficialmente. Sin embargo, las relaciones informales no autorizadas por la administracin surgen en cualquier empresa, de tal modo que el grfico de la organizacin formal no provee de un mapa hidrogrfico del territorio 2. Es importante, al planificar la estructura de la organizacin, reconocer este defecto del organigrama y no suponer que el hecho de representarla grficamente define el funcionamiento de ella. Existen generalmente tres clases de relaciones, las cuales a pesar de hallarse entretejidas, no se encuentran totalmente indicadas en el diagrama de la organizacin. El primer tipo de relaciones es la formal de los cargos, ttulos y va de comunicacin, los cuales pueden estar y estn indicados con precisin en los organigramas. El segundo tipo de relaciones, las de status, a menudo se deduce del organigrama formal, dado que se torna evidente que debe indicar el prestigio de los individuos en la estructura de aqulla. Sin embargo, esto se halla muy lejos de la situacin real. En una compaa, por ejemplo, la organizacin de las ventas da el tono para todos los dems departamentos, mientras que en otra firma domina el departamento de control o el de produccin. En una compaa un individuo muy agresivo, que puede tener o no una gran capacidad personal, acta como la mxima autoridad despus del rey, sin tener en cuenta su ttulo oficial; en otra, un gran nmero de accionistas dan su tono a las polticas ms importantes y, sin embargo, en otro ms, un individuo al que los restantes acostumbran recurrir para solicitar ayuda, ejerce la influencia ms amplia, sin ser consciente l mismo de ese hecho. Cualquiera que desee una navegacin sin inconvenientes, debe conocer todos estos factores y sus combinaciones a medida que se aplican a su trabajo3. Para el tercer tipo de relaciones cabe usar la denominacin de vas informales de comunicacin que se siguen, de modo tal que los ejecutivos y los operarios puedan evitar el expediente de las vas formales. Muy pocas veces estas lneas de comunicacin informales estn indicadas en el organigrama, ya sea porque la direccin superior no es consciente de ellas o porque no quiere reconocerlas. Sin embargo, estos contactos informales se toleran como una 132

alternativa de las lneas incmodas o molestas de comunicacin. Un ejemplo de tales contactos lo constituye la relacin que a menudo existe entre los distintos compradores en las compras y los iniciadores de la solicitud de compra en el control de la produccin. A pesar de que el organigrama no revela necesariamente estas tres importantes relaciones que existen dentro de la estructura de la organizacin, an puede realizar la importante funcin de definir las lneas formales de comunicacin y la estructura de organizacin de la firma. En otras palabras, el grfico indica las obligaciones e incluso la autoridad, pero no el estado. La organizacin informal y el organigrama. La importancia de la organizacin informal no debe ser menospreciada a causa de sus efectos sobre las operaciones diarias de la firma. La expresin organizacin informal se refiere a las relaciones interpersonales en la organizacin que afectan decisiones, pero que no son consistentes con el plan formal. Probablemente, sera justo decir que ninguna organizacin formal podr operar eficazmente sin otra informal concomitante. Cada organizacin nueva debe tener se viaje de bautismo, antes de comenzar a funcionar correctamente, y cada miembro de la nueva organizacin ha de establecer relaciones informales con sus colegas, antes de convertirse en una parte significativa de la organizacin en funcionamiento. Aunque fuera conveniente la estructura formal, no puede especificarse con tantos detalles como para evitar la necesidad de un suplemento informal. Por otra parte, la estructura formal no cumple ninguna funcin, a menos que fije realmente lmites a las relaciones informales que se dejan desarrollar dentro de ella. En particular, una importante funcin de la organizacin formal es prevenir el desarrollo de una poltica que sea perjudicial para la marcha de la organizacin; una funcin adicional es destacar y eliminar la duplicacin innecesaria y la superposicin de las funciones de las partes que integran la organizacin. Probablemente, una funcin ms positiva de la estructura formal con respecto a la informal es alentar el desarrollo de la ltima a lo largo de lneas ms constructivas. Es decir, una asignacin correcta de los deberes y el mantenimiento de las vas adecuadas de comunicacin puede disminuir la necesidad del desarrollo de canales informales, alentar la alogamia y las actitudes de cooperacin dentro de la estructura informal4. A pesar de que la organizacin informal ejerce un efecto apreciable sobre la operacin real de la estructura de la organizacin de la firma, existe an una necesidad para la construccin y el reconocimiento de la organizacin formal. En tanto que el ejecutivo principal reconoce que el organigrama no indica necesariamente el status de los diversos cargos en la firma, y acepta tambin la existencia de cualquier organizacin informal, la creacin de un diagrama que reconozca la organizacin formal puede servir para delimitar el crecimiento de aqulla. Existen otros peligros en la construccin de los organigramas. Uno de ellos es que el ejecutivo principal, al dibujar un diagrama de la organizacin, opina que ste la representar fidedignamente tal cual es. El diagrama de organizacin debe representar de hecho relaciones dentro de la firma y no lo 133

que el ejecutivo principal considere que deban ser esas relaciones. A menos que el organigrama represente fidedignamente la estructura de la organizacin, no ser utilizado por los funcionarios de la compaa. Uso del organigrama en las empresas. Ya se ha dicho mucho sobre la necesidad de utilizar los diagramas de organizacin y las ventajas de stos, utilizan las compaas los organigramas? Y, si los emplean qu utilidad tienen para los miembros de la firma? Recurrir un subordinado al diagrama de organizacin para ver si debe aceptar una orden de uno de los vicepresidentes que no pertenece a su departamento? Cuando un individuo necesita informacin de otro departamento, consulta una copia del organigrama, para ver qu va debe seguir? Adems, existe alguna prueba de que las firmas que los usan estn mejor organizadas que las que prescinden de los grficos mencionados? Como no se han complementado los estudios empricos sobre el uso de los organigramas en las pequeas firmas, es necesario observar un estudio de la organizacin de una empresa mayor, para la respuesta parcial a todas estas preguntas. Se hall que un sorprendente nmero de grandes firmas no utilizaba los grficos en ningn grado. Algunas de las razones presentadas eran que las firmas no deseaban definir el status de los empleados, por temor de que hubiera disensiones y de que los diagramas no fueran realistas. Sin embargo, aquellas compaas que utilizaban los grficos parecan mantener inclume la estructura de la organizacin. Sostenan que el proceso de realizacin del diagrama ayud a eliminar las debilidades de la estructura y la superposicin de autoridad. Algunas compaas siguieron la prctica de conservar los grficos de la organizacin escondidos de todos excepto de los empleados clave. Otras parecieron reconocer la importancia de asegurarse de que unos y otros comprendieran sus cargos, y con ese fin distribuyeran la informacin por toda la compaa 5. En una de las compaas incluidas en la investigacin, el gerente general haba ido tan lejos que lleg a crear un departamento de organizacin 6. Si los resultados de esta investigacin pueden ser considerados representativos de todas las grandes compaas, es dado decir que el organigrama se utiliza frecuentemente como un elemento auxiliar de la organizacin. Parecera que muchas compaas aceptan el concepto de un diagrama de la organizacin pero no lo utilizan como debieran. Probablemente, una de las razones por las cuales las compaas no dibujan los organigramas es que la preparacin de stos no ayuda particularmente a las operaciones diarias de la firma, y la confeccin es una tarea que requiere que participen los diversos niveles de la administracin. Muy raramente, aun en las grande compaas, el ejecutivo principal puede comprender la justificacin del tiempo y de los gastos necesarios para realizar correctamente un organigrama. Cuando se encarga un diagrama de la organizacin, el ejecutivo principal puede pedirle a un subordinado que lo prepare. Es necesario decir que, en tales circunstancias, dicho diagrama no dar ningn resultado positivo, y, sin lugar a dudas, ser abandonado en el cajn del escritorio del presidente.

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Organigramas en la pequea empresa. Si las grandes y complicadas firmas suelen no utilizar los mencionados diagramas, las pequeas, donde todos los ejecutivos tiene contacto diario, tampoco los usarn extensamente. Sin embargo, idealmente; deberan utilizarse los organigramas en la pequea firma? qu funciones cumplira y quin lo preparara? Demandarn los dictados de la teora de la buena organizacin que se prepare un organigrama para la pequea firma?. El administrador podr prescindir de algunas de las tcnicas ms costosas y formales de la prctica de la buena organizacin. Sin embargo, no le ser posible estar seguro de una actuacin eficiente sin algunos de los instrumentos de la organizacin que cualquier planta le es dable pagar: 1. Debe prepararse un diagrama funcional de la organizacin de las actividades de la compaa. El grfico ha de realizarse objetiva y lgicamente, y describir las actividades que se han de llevar a cabo, sin tener en cuenta las personalidades, el nmero de empleados u otros factores incidentes. La realizacin del mencionado grfico en esta forma permitir al administrador comparar la estructura de su organizacin con la de otras compaas en industrias similares, y encontrar las soluciones para los principales problemas de explotacin. 2. A continuacin debe prepararse un organigrama de la compaa, utilizando como gua el grfico funcional. Ha de indicar cada cargo o al menos los ms importantes, incluyendo los ttulos y los nombres de los individuos que tienen que realizar los deberes incluidos en el grfico funcional. En este paso, el administrador adapta la organizacin terica a la realidad y enfrenta los aspectos prcticos de la administracin de su empresa. Determina las actuaciones corrientes de sus hombres claves, alinea las tareas de acuerdo con las responsabilidades y las capacidades de los individuos, y establece las obligaciones y la autoridad de cada uno. No debe temer colocar el mismo nombre en distintos departamentos del grfico, dado que si un solo individuo ha de desempearse como gerente de ventas y contador principal, el grfico tiene que reflejar ambos nombramientos. Tambin puede indicarse a s mismo en el grfico en distintos lugares, realizando las funciones de jefe de obras o de ingeniero principal, adems de cumplir con la tarea de gerente general.7 De estas consideraciones sobre el uso de organigramas en la pequea empresa resulta evidente que las mismas razones bsicas para el uso de stos se hallan presentes tanto en la pequea como en la gran empresa. La primera razn es que, a pesar de que la confeccin de los diagramas requiere tiempo por la necesidad de investigar las distintas funciones que realizan los ejecutivos, a menudo existe una injusta divisin de las obligaciones. La construccin de un organigrama aclarar este hecho rpidamente. La segunda razn para elaborarlo es que se debe tener una definicin precisa de las obligaciones y de la autoridad entre los ejecutivos. A pesar de ser cierto que en la pequea empresa existe un contacto tan estrecho que una definicin de los deberes puede obstaculizar las operaciones, una definicin precisa de los deberes y de las obligaciones podra poner fin a muchas de las frustraciones que produce el hecho de trabajar en una pequea empresa.

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Uso de manuales de organizacin. El fin bsico de los manuales de organizacin es similar al de los organigramas. Los manuales ayudan al perfeccionamiento de los ejecutivos porque ponen en contacto a stos con sus obligaciones, preparndoles las descripciones de sus tareas y sirvindoles de gua para la seleccin y la enseanza del personal. Adems, la confeccin de un manual pone en contacto al administrador principal con las debilidades estructuradas y con la necesidad de realizar modificaciones en la estructura de organizacin. Otros usos de los manuales y de las especificaciones de las tareas, que son una consecuencia de ellos, permiten la evaluacin peridica y la clasificacin de las actuaciones y de las capacitaciones de los individuos, en funcin de las necesidades del trabajo y de la preparacin de un plan efectivo para la administracin de los salarios 8. El uso de los manuales de organizacin en la industria est tan extendido como el de los organigramas. Aveces se duda que estos manuales sean usados en las pequeas firmas. Sin embargo, la preparacin de un manual de organizacin puede ser de gran utilidad para la estructuracin de ellas. Las descripciones de cargos o manuales de organizacin complementan la utilizacin de un organigrama tanto en la pequea como en la gran empresa. El principal uso de tales manuales, junto con los organigramas, es de estimular la planificacin de la estructura de organizacin y asignar la responsabilidad definida. La necesidad de las descripciones de cargos no solo alcanza al personal de fbrica, sino tambin al administrativo, a pesar de que los smbolos usados en el anlisis y en la descripcin de las tareas operativas difieren de las utilidades en las tareas administrativas. El estudio del trabajo condujo a la formulacin de un mtodo completo de smbolos, que permiten representar el proceso de cualquier operacin para estudiar luego la forma ms eficiente de realizarlo. Este mtodo, llamado en alguna poca ingeniera de eficiencia, trat de aplicarse sin xito para el estudio de las tareas administrativas o gerenciales. Como las tareas administrativas no son otra cosa que procesamientos de informacin, hubo que esperar el desarrollo de las computadoras a fin de contar con un mtodo eficaz para representar grficamente un proceso administrativo. Los elementos de todo sistema administrativo se clasifican, por su funcin, en cinco tipos: registro, archivo, cmputo, decisin y comunicacin. Utilizando una adecuada simbologa para cada una de estas funciones, se puede representar en un cursograma cualquier proceso administrativo, por complejo que sea. Consecuentemente, el manual de Organizacin debe describir, para cada cargo, todas y cada una de las cinco funciones administrativas enumeradas. Recprocamente, toda tarea administrativa debe ser definida exclusivamente con los verbos que corresponden a las funciones, v.g.: registra, calcula o computa la frmula...; decide: si ocurre A..., archiva 136

segn el criterio...; y comunica o remite la informacin a..., o bien recibe informacin de.... Uso de la descripcin de cargos y de los manuales de organizacin: un caso. En una pequea firma, en Iowa, hubo un cambio en la propiedad de las acciones que tena uno de los mayores accionistas. El nuevo accionista fue elegido para integrar el Directorio, a causa del cambio de propiedad. El nuevo director haba estado trabajando activamente en la administracin de una gran firma y pensaba que algunas de las tcnicas organizativas que se utilizaban en este tipo de empresa podan aplicarse a la pequea. Recordando esto, convenci a los otros directores y al presidente para que contrataran un asesor administrativo, con el fin de investigar la estructura de organizacin de la firma. El asesor descubri que el ejecutivo principal ejerca un control muy pobre sobre sus ejecutivos y que no haba una asignacin definida de autoridad y de la responsabilidad correspondiente al ejecutivo individual. Un ejemplo de esa falta de control se hall en la relacin entre el presidente y el gerente de ventas. El presidente acababa de establecer una fuerza de ventas regional y nombr un gerente de ventas para controlar al mencionado personal. No se haba dado ninguna conversacin entre ambos con respecto a la informacin que se necesitaba, a pesar de que el presidente aparentemente quera obtener informacin acerca del nmero de rdenes obtenida por cada vendedor, el nmero y tipo de llamados que se hacan, y el total de ventas realizadas en unas reas comparado con las cifras anteriores. En el caso de definirse estos informes como una responsabilidad del gerente de ventas, se habran convertido en una prctica rutinaria y aqul hubiera podido hacerse responsable, ante el presidente, de sus actividades y de los informes especiales requeridos por ste. Sin embargo, al no existir una delegacin definida, a menos que el presidente pidiera los informes especiales o que el gerente de ventas considerara su obligacin presentrselos, haba un control inadecuado de la funcin por parte del presidente. Como resultado de la investigacin de la estructura organizativa de esta pequea firma se elabor un manual de organizacin, un extracto del cual se transcribe en la pgina siguiente. Descripcin del trabajo del presidente I. Funcin La funcin del presidente es formular las polticas de la empresa, conducir las relaciones con los proveedores, hacer las compras y controlar y supervisar las actividades de los seis ejecutivos que de l dependen. II. Autoridad y obligaciones 1. Controlar y supervisar las operaciones de la compaa, aprobar los presupuestos y tomar todas las decisiones relacionadas con la poltica de la empresa. 2. Aprobar y firmar las notas de pedidos de compra y las rdenes de compra cuyo monto ascienda a ms de cincuenta dlares. 3. Aprobar los aumentos o disminuciones en los sueldos y jornales.

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4. Aprobar las designaciones de empleados, ya sean administrativos o de otro tipo. 5. Iniciar y tomar las decisiones ms importantes relacionadas con los gastos de capital. 6. Tendr la iniciativa en todos los nuevos productos y aprobar aquellas decisiones que produzcan un cambio importante en la compaginacin de la planta o en los mtodos de produccin. 7. Aprobar los cambios ms importantes en la organizacin o la delegacin de la autoridad y de la responsabilidad dentro de aqulla. 8. Ser responsable ante el Directorio de la supervisin general de las actividades de la firma. III. Relaciones y Responsabilidad 1. Puede delegar la autoridad necesaria para llevar a cabo funciones que ha detallado como obligaciones de los distintos miembros de la organizacin, pero no le es posible delegar toda la responsabilidad para la realizacin de stas. 2. Ser responsable de que el vicepresidente cumpla con sus deberes como se los ha bosquejado, en el departamento administrativo, en contadura, en el departamento de compras, y en el de despacho y recepcin. 3. Tendr la responsabilidad de que el director de publicidad lleve a cabo sus funciones especficas de relaciones pblicas, planificacin del programa de propaganda, confeccin de textos originales y propaganda, eleccin de los medios que han de ser utilizados en sta, contabilidad a fin de estar de acuerdo o no con los gastos presupuestados para su departamento y la confeccin de folletos para enviar por correo. 4. Ser responsable de que el gerente de ventas lleve a cabo sus funciones especficas de supervisin de los agentes de venta, informe de la eficiencia de los vendedores regionales, ayude en la preparacin de comunicados de las relaciones pblicas, la confeccin de folletos con todos los productos de venta y la coordinacin del departamento de ventas y el de publicidad. 5. Se responsabilizar de que el superintendente de produccin cumpla los deberes con la produccin y con el control de la aceptabilidad de las mercaderas y la supervisin del departamento de produccin, asimismo, de todas las decisiones que den como resultado cambios drsticos dentro del departamento de produccin. Los ejecutivos hallaron que detallar las funciones especficas de los ejecutivos individuales y de los departamentos ayudaba en la supervisin de sus propias divisiones. Particularmente, permitir al gerente general conocer el alcance de las funciones delegadas en cada ejecutivo, y, por lo tanto, se poda comparar la carga de trabajo de un ejecutivo con la de los otros. Planificacin de la organizacin. Esta funcin est estrechamente vinculada con la confeccin de los grficos y manuales de organizacin. La planificacin real de sta debe preceder a la confeccin de sus organigramas y de sus manuales. La planificacin de la organizacin consiste en la reflexin preliminar y la preparacin de borradores donde se incluyen la delegacin, la definicin de la autoridad y las obligaciones requeridas para que una organizacin logre sus objetivos. Particularmente, la planificacin de la organizacin considera las interrelaciones entre funciones y los ejecutivos, de tal modo que se pueda erigir la estructura que facilite la explotacin de la empresa. 138

A pesar de que el organigrama es esttico por el hecho de que revela a la organizacin de la firma como un todo en un perodo de tiempo, la organizacin en s misma debe ser el resultado de un proceso dinmico de planificacin que se est adaptando continuamente a los cambios. A menos que stos sean planificados de antemano, tendr lugar a travs del mecanismo de la organizacin informal y, por lo tanto, no estarn de acuerdo con los objetivos organizativos de la compaa. Se ofrece seguidamente una lista parcial de los beneficios de la planificacin de la organizacin: 1. Acenta una vez ms la necesidad de una definicin de los objetivos de la compaa. 2. Pone al gerente en conocimiento de los diversos deberes y responsabilidades de los ejecutivos. 3. Facilita la definicin de las responsabilidades y de la autoridad de cada ejecutivo. 4. Hace que cada uno de stos considere su propio trabajo a la luz de las interrelaciones con los otros. 5. Facilita la ejecucin de un programa de educacin para instruccin de los institutos que ocuparn los nuevos cargos. 6. Elimina la duplicacin del esfuerzo. 7. Llama la atencin de los administrativos sobre las debilidades de la estructura. 8. Facilita el proceso de toma de decisiones. La necesidad de la planificacin de la organizacin se ve definitivamente afectada por el patrn de desarrollo de la firma. A medida que sta aumenta de tamao, le resulta ms difcil al ejecutivo principal saber lo que estn haciendo los subordinados. Adems, existe una tendencia por la cual la estructura de la organizacin se torna difcil de manejar, con el crecimiento. Rpidamente, el proceso de la toma de decisiones se torna lento y puede hasta interrumpirse en ciertas reas, por la falta de definicin de los deberes y las obligaciones en la firma. En la empresa ms pequea, existe tendencia a que algunas funciones no sean asignadas, con el resultado de que nunca se llevan a cabo. En una plaza altamente compartida, la pequea empresa debe estar al tanto de todas las reas administrativas, o sufrir las consecuencias, que se reflejan en un desarrollo lento o en un estancamiento. Una de las deficiencias ms importantes de la pequea empresa es la falta de planificacin; particularmente, la planificacin a largo plazo. No hay razones para que una pequea firma deje de lado la planificacin total y, sin embargo, tenga en cuenta la planificacin de la organizacin. Por lo tanto, casi existe la certeza de que pocas pequeas firmas han considerado la necesidad de una planificacin de la organizacin, o la confeccin de grficos y manuales de sta. Idealmente, la pequea empresa debera utilizar dichos elementos auxiliares, pero en la ejecucin de tales planes surgen ciertos problemas. Problemas en el uso de las tcnicas organizativas en la pequea empresa. Los principales problemas en el uso de los elementos auxiliares de la organizacin, los organigramas y los manuales, en la pequea empresa, son la falta de ejecutivos calificados para realizar los planes, la aparente carencia de 139

necesidad de una planificacin premeditada de la organizacin, la prevalencia del tipo de organizacin controlada por un solo hombre y las caractersticas de la personalidad del pequeo empresario. La carencia de ejecutivos calificados en todos los aspectos es demasiado evidente en la pequea empresa comn. Sin duda, es raro encontrar a un presidente de pequea empresa bien instruido en las prcticas, los procedimientos y la teora de la organizacin. Sin embargo, es esencial que se realice la planificacin en un nivel muy elevado dentro de la pequea firma, y esto impide que un ayudante del presidente o de otros administrativos realice la importante tarea de planificar la organizacin. Esta falta de personal adecuado para realizar las funciones de planificacin, a pesar de ser seria, no debe entorpecer el uso de los elementos auxiliares de la organizacin por parte de la pequea firma. Considerando las caractersticas poco comunes de la personalidad de la mayora de los ejecutivos principales de las pequeas firmas, se sugiere que sea el presidente mismo el que tome a su cargo la funcin de la planificacin de la organizacin. La investigacin sola, junto con la consiguiente planificacin de las lneas de la estructura, la nueva asignacin de las cargas de trabajo de los ejecutivos y de la definicin de los deberes, de la autoridad y de las obligaciones, dar al presidente una comprensin ms profunda de su organizacin que cualquier otro medio de que disponga. El segundo problema en el uso de los elementos auxiliares de la organizacin por la pequea firma es la falta aparente de necesidad en sta de cualquier planificacin premeditada de la organizacin. En muchos sentidos, este problema se halla tambin relacionado con el del ejecutivo principal de la pequea empresa. Las debilidades de la organizacin pueden ser bastante evidentes para muchos dentro de la compaa, pero muy rara vez lo son para el presidente. Se dar cuenta de que reina una moral baja entre los ejecutivos, pero rara vez ver que ella se debe a las debilidades de la estructura de la organizacin. Los problemas de la autoridad antagnica, la falta de delegacin de la autoridad, la interferencia de explotacin de los subordinados por los superiores, y muchas otras violaciones de los principios de la organizacin son pocas veces reconocidas y corregibles, hasta que la compaa se halla al borde del fracaso. Sin duda, una solucin para este problema es tener a alguien que demuestre al presidente la necesidad de tal planificacin, pero quin se lo dir? Si hay un Directorio eficiente sera funcin de ste, pero la pequea firma pocas veces cuenta con l. El tercer problema es el predominio del tipo de organizacin controlada por un solo hombre en las pequeas firmas. En ese tipo de organizacin, el ejecutivo principal opina que l puede manejar todos los problemas a medida que stos surgen, y que hay poca necesidad de cualquier clase formal de controles o de planificacin. A medida que la firma crece, salen a relucir las debilidades estructurales. A menos que el presidente se d cuenta de los inconvenientes de este tipo de organizacin, ir hacia la quiebra. Una solucin para esto es que el presidente teme conciencia de los problemas, pero salvo que el consejo provenga del exterior, pocas veces se dar cuenta de ellos antes de que sea demasiado tarde.

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El problema final se encuentra en la personalidad del pequeo empresario. A menudo, el comn de los pequeos empresarios ha establecido un negocio por su cuenta, a fin de evitar la disciplina y el papelero de las grandes empresas. Para este tipo de personalidad, la planificacin, con el uso de los diagramas y de los manuales, representa a menudo un tipo formal de control desagradable. Si el presidente de la pequea firma manteniendo este tipo de mentalidad, su principal deseo de xito deber consistir en que su firma se conserve pequea. Si se desarrolla, la falta de planificacin, tanto para la organizacin como para las polticas de explotacin, conducir a la compaa hacia serios problemas organizativos. En muchas pequeas firmas, el presidente tiende a asignar responsabilidades algo vagamente; pero, sin embargo, espera resultados de los ejecutivos a su cargo. Un excelente mtodo para impedir acciones debidas a malos consejos por parte de los ejecutivos es sentar por escrito las funciones en la forma de un manual de organizacin. Con estas funciones establecidas por escrito, el ejecutivo tendr que oponerse en el momento de la asignacin de la funcin o ser responsable de la ejecucin de sta. La confeccin de un organigrama es ms un ejercicio dentro de la planificacin de la organizacin que el cumplimiento de la necesidad de contar con una referencia que demuestre la autoridad y las obligaciones. La pequea empresa que utiliza los elementos auxiliares de la organizacin detallados en este captulo, hallar que la inversin de tiempo y dinero en la planificacin de la organizacin da excelentes resultados. La unidad de mando en la pequea empresa. En la aplicacin de los conceptos de estructura de la organizacin en la pequea empresa surgen, a menudo, problemas particulares originados por el tipo de direccin disponible. Frecuentemente, en una pequea empresa, el ejecutivo principal insistir en la prerrogativa de dar rdenes a cualquier empleado en la firma. Esto conduce a una situacin en que los empleados reciben rdenes tanto del supervisor inmediato como del ejecutivo principal. La situacin ideal es insistir sobre la unidad de mando y el uso del principio escalar, pero la nica persona que en la pequea empresa puede llevar a cabo esto ltimo es el ejecutivo ms importante, con frecuencia el dueo-administrador, quien por lo comn es el principal transgresor. Parecera que, idealmente, el principio escalar debiera ser observado en la teora de la organizacin de la pequea firma, pero con algunas modificaciones que permitieran su aplicacin en sta. La estructura de la organizacin debe estar ideada de tal modo que la unidad y la jerarqua se hallen presentes. En caso de que el ejecutivo principal d rdenes a quienes no estn bajo su directa supervisin, los empleados debern obedecerlas, pero informarn inmediatamente a su supervisor inmediato. Este principio especial de la organizacin no sera necesario, pero el predominio en las pequeas firmas de ejecutivos principales que no reconocen la necesidad de los principios de la unidad de mando y la jerarqua, parecera indicar la inclusin de aqul en las pequeas empresas.

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En stas, el principio de la unidad de mando no ser aplicable, por supuesto, hasta el momento en que el dueo-administrador establezca una jerarqua de gobierno. El alcance del control en la pequea empresa El principio del alcance del control. El principio del alcance del control establece que ningn hombre debe delegar responsabilidad en ms subordinados de los que puede controlar con eficiencia. El lmite comnmente aceptado del nmero de subordinados que un superior puede controlar asciende a seis. La teora del alcance del control se basa en dos premisas: 1) que existe un lmite para el alcance de la atencin del cerebro humano, el cual en la mayora de los casos est limitado a la memorizacin de seis dgitos, y 2) el gran nmero de interrelaciones que resultan de los muchos contactos posibles entre los subordinados es, en muchas ocasiones, mayor que la simple relacin entre subordinado y superior 2. El alcance del control y las lneas cortas de comunicacin. A pesar de que, a primera vista, el enlace del control parece indicar que el nmero de subordinados debe ser limitado, el remedio puede resultar peor que la enfermedad. La paradoja que se presenta es que existe otro principio de organizacin tan importante como el del alcance del control, a saber, el principio segn el cual las lneas de comunicacin deberan mantenerse cortas La nica alternativa para limitar el nmero de subordinados que dependen del presidente, a fin de cumplir el principio del alcance del control, es crear otro nivel dentro de la organizacin. No solamente existe ahora una cadena de comunicacin ms larga, sino que tambin hay un aumento en el nmero de ejecutivos y, como consecuencia de ello, en el costo de esta supervisin. Algunos autores han tratado de bosquejar consideraciones generales, como la capacidad del superior, el alcance y el grado de las obligaciones, el nmero de delegaciones y la capacidad de los subordinados como variables que afectan al nmero de delegaciones o el alcance del control. ... En la mayora de las etapas debe considerarse si ser ms eficaz organizar la administracin para delegar por una parte, ms funciones en un nmero ms elevado de subalternos, reduciendo las etapas subsiguientes de delegacin; o, por el contrario, restringir el nmero de subalternos (y el grado de responsabilidad delegada), para lograr un mayor nmero de niveles de la delegacin... En la solucin de tales problemas, los principios de la organizacin pueden ayudar solamente en la medida en que sealan las condiciones y las implicancias; es la organizacin como arte la que debe pesar, y quien los ha de aplicar 4. La resolucin del conflicto de principios parece residir en un principio compuesto; es decir, las lneas de comunicacin deben mantenerse tan cortas como sea posible, reduciendo el nmero de niveles de autoridad en la estructura de la organizacin; pero cuando la alternativa de no crear un nivel adicional de organizacin aumenta el nmero de subordinados hasta sobrepasar el alcance efectivo del control, se debe utilizar niveles adicionales de autoridad. Es intil utilizar lneas cortas de comunicacin si stas son 142

dbiles y, en consecuencia, no pueden trasmitir las rdenes o los resultados efectivamente entre los niveles de decisin y los de ejecucin. Este principio compuesto es posible aplicarlo especialmente a la pequea empresa, en la que existe la tendencia a aumentar el alcance del control, ms que a crear un nivel adicional de autoridad. Esto conducir eventualmente a una situacin donde el ejecutivo principal sabe un poco de todo en la firma, pero no lo suficiente de cualquiera de las funciones como para controlarlas de manera efectiva. Esta situacin difiere drsticamente de lo que ocurre en las grandes empresas, donde la creacin de demasiados niveles de autoridad tiende a dar como resultado una excesiva burocracia. El alcance del control de toma de decisiones. El alcance y la estructura de la organizacin ejercen un considerable efecto sobre el proceso de toma de decisiones. Si se reconoce que el ejecutivo principal es el responsable de todas las decisiones que se toman en la organizacin, qu decisiones se reservarn para su accin? El ejecutivo principal de la pequea firma debe enfrentar la responsabilidad, tanto de las decisiones de rutina como de la poltica. Su mayor problema consiste en establecer si tendr tiempo para estas ltimas siendo as que ha de utilizar la mayor parte de su tiempo en decisiones de rutina relacionadas con las operaciones diarias. El nmero de niveles es una funcin inversa de la amplitud del control, pues, siendo k: amplitud del control n: nmero de niveles N: nmero total de empleados Siempre se tendr N:k Despejando log N n= -----------log k Bien puede decirse que la amplitud del control depende del grado de programabilidad o rutinizacin de las tareas de los subordinados; cuanto ms programables sean stas mayor es el nmero de subordinados que puede supervisar un ejecutivo. Tericamente, si todas las decisiones de rutina se hallaran programadas, un solo gerente podra dirigir toda la empresa con ayuda de una computadora que tome las decisiones de rutina y que le informe de todas las excepciones. En tal caso, no habra ms que un solo nivel en la lnea de mando. En ese sistema, totalmente centralizado, la discrecionalidad de los subordinados es casi nula.

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Si el presidente de la pequea empresa debe tomar tanto las decisiones operativas o de rutina como las de poltica, en qu etapa del crecimiento de la firma tales decisiones se encuentran ms all del alcance del control de un solo hombre? En las primeras etapas del crecimiento de la pequea empresa, el presidente ha de cumplir personalmente la mayora de las funciones, como la formulacin de la poltica y la planificacin en gran escala, al mismo tiempo que las operaciones. Rpidamente llegar a la conclusin de que es difcil asegurarse el tiempo necesario para tomar otras decisiones que no sean aquellas relacionadas con las operaciones diarias. Es el caso tpico en que la rutina diaria impide el planeamiento; el cmulo de decisiones operativas no permite ver el panorama general de la empresa, al tiempo que la urgencia del da hace imposible contemplar el futuro de mediano y largo plazo. Si se desea que la empresa se desarrolle y prospere, es necesario que el ejecutivo principal de la pequea empresa reconozca que su funcin es el planeamiento y la programacin de subordinados, para lo cual se hace indispensable delegar decisiones operativas. Tal delegacin ha de tener lugar cuando la firma posee solamente diez empleados. El problema del alcance del control, que requiere cambios drsticos en la estructura de la organizacin, surge cuando la firma dispone de cincuenta a cien empleados 5. Efectos de la direccin sobre el alcance del control. Si se consideran las personalidades y cualidades para la direccin, existe tambin un lmite para el alcance del control del ejecutivo principal de la pequea empresa? Las autoridades en el campo de la organizacin opinan que la supervisin de ms de ocho reas de responsabilidad es una tarea imposible si se quiere que la direccin sea eficaz 6. Sin embargo, hay algunos que creen que realmente no hay un lmite efectivo para el nmero de subordinados que un superior puede controlar eficazmente. Sostendrn que existen diferencias individuales que permiten a algunos ejecutivos supervisar eficazmente un mayor nmero de subordinados. Adems, algunas compaas siguen una poltica consciente de destruccin de los lmites tericos del alcance del control, de modo que los subordinados no sean supervisados muy de cerca 7. Nadie dudar de que cuanta mayor responsabilidad se le d a un ejecutivo, mayor ser su desarrollo. Sin embargo, hay un punto ms del cual no podr existir una supervisin eficiente, haciendo caso omiso de la capacidad del supervisor. Parecera, por lo tanto, que debiera reconocerse la limitacin del alcance del control al planificar una organizacin. Influencia del tamao de la empresa sobre el alcance del control. Uno de los pocos estudios empricos sobre el alcance del control de los ejecutivos principales fue completado por la Asociacin Americana de Administracin 8. Este estudio hall que el nmero medio de ejecutivos que dependen del presidente en las grandes compaas asciende a ocho, lo cual indica que se infringe la regla emprica segn la cual ha de ser de seis el mximo de subordinados que dependen de un ejecutivo. Adems, existe un grupo de compaas que tienen de nueve a treinta ejecutivos independientes del presidente, lo que demuestra que el alcance del control de los presidentes de ellas es excepcionalmente elevado, o bien se ha debilitado la estructura de la organizacin. En la mayora de las compaas las funciones de produccin, de venta, de personal, de asesoramiento legal y las finanzas dependen directamente del presidente. 144

El trmino medio de ejecutivos dependientes es menor en las compaas de mediana dimensin, con un promedio de solo seis ejecutivos, contra ocho en las grandes compaas. Adems, la escala es ms pequea en las compaas que cuentan con una direccin mediana. Esto parecera indicar que las compaas medianas, ms que las grandes empresas tienden a seguir el principio del alcance del control con los lmites sugeridos de seis subordinados. Este fenmeno es explicado en el estudio realizado por la A.M.A. de la siguiente manera: El promedio reducido y la escala reflejan la cantidad menor de problemas importantes que enfrentan las pequeas empresas y el nmero menor de personas requeridos para ayudar al presidente en la coordinacin y en el control 9. Las mismas funciones importantes de venta, de produccin, de personal y finanzas dependen del presidente, tanto en las compaas medianas como en las grandes. Sin embargo, el asesoramiento legal es mucho menos importante en las primeras. Antes de tratar de sacar alguna conclusin con respecto al alcance del control de los ejecutivos en las pequeas empresas, se debe hacer referencia al estudio de Sune Carlson sobre el comportamiento de aquellos en Suecia. Carlson estudi el comportamiento real de los ejecutivos en sus das laborales, durante un perodo de dos meses. A pesar de no haber examinado explcitamente el concepto del alcance del control, algunos de sus hallazgos permitirn llegar a conclusiones sobre ste, por la cantidad de tiempo de que dispone el ejecutivo para la supervisin de sus subordinados. Sin embargo, Carlson advierte a los lectores que el escenario econmico en Suecia es muy distinto del de Estados Unidos y Gran Bretaa, porque en el primer pas los ejecutivos tambin se desempean en las juntas de los organismos gubernamentales y de otras firmas, lo cual los mantiene ocupados fuera de su compaa ms que en los pases mencionados en ltimo trmino. Carlson da en el estudio el ejemplo de la distribucin del tiempo laborable del ejecutivo principal en su propia oficina; ese ejemplo demostr que durante el perodo de la investigacin, que abarc treinta y cinco das, el ejecutivo dispona, para estar solo de 3.15 horas. Adems, nicamente doce veces, durante esos 35 das, tuvo ms de veintitrs minutos para trabajar sin ser molestado. Fuera del da laborable de 10 horas de promedio, Carlson descubri que el ejecutivo principal pasa tres horas y media recibiendo visitantes. Las conferencias y las conversaciones privadas con quienes acudan a su despacho eran una de las ocupaciones que ms tiempo consuman en todos los casos menor en tres; la mayor parte de los visitantes eran subordinados 10. La conclusin a que lleg Carlson es que el problema ms importante para el ejecutivo principal al tratar los diversos temas es mantenerse informado. Como se observa en el cuadro N esta actividad requiere pasar el 40% de su tiempo con los subordinados. A pesar de que Carlson no da el nmero de stos que dependen principal, un estudio de algunas de las hojas de relaciones indic que hay un promedio de seis ejecutivos en dependencia directa y existen relaciones con quince ms, excluidos los comits.

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La conclusin general a que se puede llegar en este punto con la exigidad de informacin de que se dispone sobre el tema es que cuanto ms grande sea la compaa, ms extenso ser el alcance del control que se espera del ejecutivo principal 11. Parecera, por lo tanto, que el alcance del control de los ejecutivos principales aumentara a medida que las compaas se entienden. Sin embargo, habra otra explicacin. Durante los primeros perodos del desarrollo de una firma, hasta que cuenta con cincuenta empleados, el presidente puede tratar de controlar las funciones y as aumenta el alcance del control. Sin embargo, cuando el presidente encuentra imposible controlar eficazmente tantas, comienza a delegar responsabilidades y asigna funciones definidas, como venta, produccin, finanzas, a ejecutivos especficos. Al comienzo, continuar realizando la mayora de las funciones l mismo, porque no ha aprendido an gerencia general, al tiempo que utiliza especialistas ms fciles

de hallar que un gerente general calificado. A pesar de que estos ejecutivos son especialistas, esencialmente se trata de funcionarios de lnea, porque tienen autoridad completa sobre las funciones que se les han delegado. Un caso de aplicacin de alcance del control en la pequea firma. El presidente de una firma en Indiana, como los ejecutivos principales de muchas otras, no tena una instruccin especializada ni experiencia administrativa. Antes del comienzo de la segunda Guerra Mundial era un hombre joven, que trabajaba como armador e inspector en un tipo de planta similar al que actualmente dirige. Posee una vasta experiencia tcnica e imaginacin para innovar en ese campo. Despus de regresar del servicio militar, estableci su negocio en un depsito alquilado que utiliz como fbrica. El presidente (a quien en adelante llamaremos Mason, y a la compaa, Mason S.A.) contrat a familiares y amigos para que trabajaran despus de sus tareas regulares, Rpidamente, la demanda del producto en el mercado permiti a algunos de sus familiares con horario completo.

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La primera especializacin de funcin acaeci cuando Mason contrat a un tenedor de libros con horario parcial. Eventualmente, como Mason obtuvo la distribucin nacional de su producto bajo una marca de fbrica, tom a un hombre para coordinar la propaganda. Como la firma prosper, el socio principal que no participaba activamente en la administracin de la firma, con la nica excepcin de que tena un voto igual en todas las decisiones ms importantes con la poltica, adelant los fondos suficientes para poder construir una pequea planta. En los dieciocho meses siguientes a la construccin de la pequea planta, y casi siete aos despus de la fundacin de la compaa, haba ms de cincuenta empleados y diez supervisores. La figura 5 revela el diagrama de organizacin, antes de que se realizaran cambios en la estructura de sta. La nica funcin que el presidente deleg completamente fue la de preparar los balances. Mason no entenda la confeccin de estos estados de cuenta y el tenedor de libro-contador a confiar en sus propios ejecutivos. Eventualmente, ir dejando cada vez ms estas decisiones especializadas de la explotacin diaria a los ayudantes elegidos. En el segundo perodo de desarrollo, que comienza aproximadamente cuando se dispone de cincuenta empleados, habr problemas ms importantes, como gremiales, de relaciones pblicas, desarrollo de ejecutivos, etctera, que tendern a aumentar nuevamente el alcance del control de los ejecutivos principales. En este caso la solucin concibe en designar funcionarios de lnea, generalmente vicepresidentes, que se ubicarn entre la mayora de los especialistas asesores y el presidente. Esto explica por qu el nmero de ejecutivos que dependen del presidente es ms pequeo en la compaa mediana. No se debe a que las funciones y la coordinacin en stos sean menos complejas en las compaas medianas. En el perodo final de desarrollo, cuando la compaa se torna bastante grande, a pesar de que el alcance del control no se acrecienta necesariamente, el nmero de ejecutivos que tiene acceso al presidente s aumenta en forma considerable. El principio del alcance del control en la pequea empresa. A pesar de que las limitaciones impuestas por el concepto del alcance del control sobre la estructura de la organizacin han sido suficientes para las grandes compaas por medio de la aplicacin del principio de la descentralizacin, no hay una solucin similar para la pequea empresa. Cuando el ejecutivo principal de sta se encuentra con que el alcance de su control aumenta, deber considerar si son mayores las desventajas de un control ms pobre que los costos adicionales y las lneas de comunicacin ms extensas que resultaran si se agregara otro nivel de mando. A pesar de que la firma podr agregar niveles adicionales de supervisin, esto no es necesariamente la solucin para la pequea empresa. Aunque los costos son extremadamente importantes en la pequea firma la adicin de un vicepresidente con diez mil dlares por ao constituira un pequeo costo, comparado con el fracaso de la firma a causa de la incapacidad del presidente para controlar todas las actividades. Sin embargo, la dificultad para obtener un 147

segundo ejecutivo con la capacidad necesaria, dada por la experiencia administrativa general y especfica es casi insuperable para la pequea empresa. La mejor solucin es que el presidente reconozca este problema desde un principio en la vida de la compaa, de tal modo que se pueda formar un hombre joven con destino a ese cargo. La solucin para el aumento en el alcance del control consiste en disminuir el nmero de funcionarios que dependen del ejecutivo principal, designando especialistas a cargo de las diversas funciones. Por ejemplo, existe un nivel adicional de autoridad en la designacin de un gerente de produccin, pero esto no alarga, en realidad, la lnea de mando, como se ilustra por medio de las figuras 3 y 4. A pesar de que en la figura 3 hay solo tres niveles jerrquicos, si la comparamos con la figura 4, veremos que en sta hay tambin tres niveles, pero en la organizacin de produccin de la firma. La especializacin de la funcin permite que las decisiones diarias de la explotacin que afectan a los supervisores y a los operarios de produccin se tomen a travs de tres niveles jerrquicos, tanto en la figura 3 como en la 4. Este mtodo comprende el gasto de un nivel jerrquico adicional, pero no es incontrolable por la intervencin de un nivel adicional de interferencia en las decisiones de sus subordinados. Parecera una paradoja, sin duda, que el planificador de la organizacin formal fuera tambin la causa de una organizacin diferente, decididamente informal. Esta estructura de organizacin no solo es contraria al principio del alcance del control, dado que el presidente tiene nueve subordinados directos que le informan, sino tambin es contraria al principio de la unidad de mando. En un caso, en la firma, los operarios de banco estaban recibiendo rdenes directas de tres supervisores: el presidente, el capataz de taller y el capataz de control de calidad. Por experiencia personal, y por temor a perder sus puestos, los ejecutivos principales no tardaron de usurpar ninguna de las prerrogativas del presidente en la toma de decisiones. En el pasado, tales esfuerzos haban sido resistidos por aquel. En consecuencia, aun si el problema era crucial para la supervivencia de la firma, los ejecutivos no iban contra los deseos del presidente. Debe observarse en este punto que la situacin no es slo caracterstica de una firma pequea. Existen referencias constantes a situaciones similares, tanto en la literatura como en las discusiones en las conferencias y en las reuniones 12. A medida que la firma crece hasta la dimensin de una planta con cincuenta a doscientos empleados, esta falta de comprensin de los principios organizativos por parte del ejecutivo principal puede dar como resultado el xito o el fracaso de la empresa. En este caso, el presidente se dio cuenta de su problema y dese ajustar la estructura de la organizacin y los procedimientos para resolverlo. No puso el dedo en el problema exacto, sino que not solamente que un aumento del 15% al 25% en las ventas no haba sido acompaada de un aumento en las ganancias netas, pues fue, de hecho, acompaado de una disminucin en la proporcin de las ganancias netas con respecto a las ventas. La estructura de la organizacin, y la incapacidad de un solo hombre para supervisar la planificacin, y las decisiones diarias de tantos 148

subordinados, ms la falta de procedimientos definidos de control, parecieron ser los responsables de esta disminucin en la posicin de ganancias. La organizacin original (vase fig.5) acumulada una multitud de funciones sobre las espaldas de un solo hombre, una situacin que es generalmente caracterstica de la pequea empresa. Al gerente general le resultaba difcil realizar sus propias funciones en el tiempo disponible que le dejaba la responsabilidad adicional de supervisar a un nmero de ejecutivos en distintos campos de especializacin. Esta multiplicacin de los deberes, unida a la inclinacin del presidente a inmiscuirse en las decisiones operativas diarias de las diversas funciones tericamente bajo el control del gerente general, son las causas de que la organizacin informal, indicada por la lnea de puntos en la figura 5, reemplace a la organizacin formal. En la prctica, la mayora de los ejecutivos dependan del presidente para ciertas funciones y del gerente general para otras. Muy rara vez, se llevaba a cabo algo fuera de lo comn sin que lo controlara primero el presidente. Debe aadirse en favor de los diversos ejecutivos, que generalmente trataban de obtener primero la informacin del gerente general, en cualquier corriente de comunicacin hacia la superioridad. No haba polticas establecidas, escritas o no, de tal modo que muchos asuntos que deban haber sido manejados de acuerdo con una poltica, eran referidos al presidente o al gerente general para una decisin. Esta falta de polticas es comn en la pequea empresa 13. Nunca se realiz una definicin precisa de la autoridad y de la responsabilidad entre el gerente general y el presidente con respecto al canal de comunicacin dentro de la S.A. Mason. Con el transcurso del tiempo, los miembros de la organizacin fueron comprendiendo que funciones deban ser realizadas por el gerente y cules por el presidente. En algunos casos existan dificultades, porque el gerente general tomaba a su cargo acciones que el presidente pensaba que deban ser realizadas por l solamente, o porque algunos de los ejecutivos preparaba los informes financieros. La empresa tambin utiliz los servicios de una firma contable, para ayudar al tenedor de libros-contador. El presidente tomaba parte activa, tanto en la formacin de la poltica como en las decisiones diarias de todas las funciones de la organizacin, incluyendo propaganda, ventas, servicios educativos, fabricacin, inspeccin, envos y administracin del personal de oficina. Las funciones en las cuales l interfera poco eran aquellas relacionadas con la tenedura de libros y con la prctica general de oficina, sobre las que saba menos. Sin embargo, no se presentaba ninguna propaganda sin su consentimiento, y, en la mayora de los casos, Mason tambin participaba en la creacin de sta. Mason estaba constantemente en el negocio. Se lo hallaba incluso en los bancos y daba instrucciones a los subcapataces sobre los procedimientos de explotacin. Tom a su cargo la tarea de comenzar los pedidos de la nueva maquinaria e instruir a la seccin de fresado acerca de la realizacin de sus funciones. El presidente haba delegado tericamente estas funciones a otros ejecutivos. Sin embargo, senta que era una responsabilidad personal saber que la calidad se mantena y que las otras funciones se realizaban

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correctamente mediante las rdenes impartidas a los trabajadores en sus lugares de trabajo. Sin embargo, Mason no era consecuente en la supervisin de estas funciones, y a menudo se quejaba de que los ejecutivos no realizaban sus tareas, a pesar de pagrselas bien. Para librarse de algunos de estos detalles, design gerente general a su tenedor de libros-contador. Sin embargo, tena otra razn, porque de los dos ejecutivos ms antiguos, el contador y el director de publicidad, quera recompensar a aqul por los servicios pasados y colocarlo en un cargo ms alto que el director de publicidad. Tericamente, los diagramas de la organizacin indicaban que el gerente general era el encargado de los diversos ejecutivos, como se observa en la figura 5. La lnea gruesa negra revela la organizacin formal, con el gerente general responsable, ante el presidente, de las siete funciones que se hallaban directamente bajo control. Haba a menudo duplicacin de mando, y an duplicacin de trabajo, porque no existan lneas formales de comunicacin para complementar la organizacin informal seguida por el presidente y por los otros miembros de la firma. A causa de la organizacin informal establecida por el presidente ste tena, en efecto, nueve hombres bajo su mando. Adems, este nmero aument a diez con la inclusin del socio principal, que trabajaba con el presidente en la adopcin de las medidas ms importantes. Con la intervencin del presidente en todas las decisiones operativas rutinarias de sus ejecutivos, y con esa falta de polticas para regir los procedimientos formales de comunicacin, le resultaba al presidente controlar a estos diez hombres en forma efectiva. Sin la ayuda de una organizacin formal, y considerando las caractersticas personales del presidente, el alcance del control era ciertamente demasiado vasto como para permitirle ejercerlo sobre toda la compaa. La nueva estructura de organizacin en la firma del caso. En un esfuerzo para simplificar la estructura de la organizacin en la Sociedad Annima Mason, se instituy una nueva estructura de organizacin, reconociendo las limitaciones del alcance del control. En la nueva estructura de la organizacin, que se puede observar en la figura 6, el presidente tiene cinco funciones principales que dependen de l, con un mximo de seis subordinados. La estructura de la organizacin, sigue la informal anterior para las funciones ms importantes, pero coloca las menos importantes bajo el control del gerente general, que a su vez depende del presidente. Al gerente general se lo elimina del control nominal de los servicios educativos, de la publicidad, de las ventas y de la produccin. Esto no se llev a cabo con la intencin de degradarlo, pero fue propuesto como una solucin factible para los problemas de la organizacin de la firma. La estructura anterior de la organizacin, como se observ en la figura 5, con un nivel intermedio de autoridad lineal entre el ejecutivo principal y los departamentos de explotacin, no es aconsejable para una firma con las dimensiones de la Sociedad Annima Mason. A pesar de que pudo haber sido planeada como para permitir una sucesin administrativa y una explotacin eficiente de la compaa en ausencia del ejecutivo principal, no permita al presidente ejercer las funciones necesarias a fin de cumplir con la poltica. La razn para esto es 150

que las lneas de comunicacin no convengan directamente en el presidente y no le permiten mantenerse informado. No hay duda de que en la estructura anterior de la organizacin, los ejecutivos que estaban nominalmente bajo el control del gerente general, de hecho, no le informaban ni eran responsables ante l de sus actividades. Un diagrama de la organizacin debe reconocer la delineacin real de las funciones. El alcance del control en le crecimiento de las pequeas firmas. El momento en que el alcance del control se convierte en un problema crucial para la pequea firma es aquel en que la dimensin de sta llega a ser de cincuenta a cerca de cien empleados. Los problemas de organizacin relacionados con las limitaciones del alcance del control, y la necesidad de reducir la carga del ejecutivo mediante el uso de un ayudante administrativo, se tornan evidentes cuando la firma tiene cincuenta empleados. A pesar de que la Sociedad Annima Mason debera haber tenido un ayudante administrativo, dos factores importantes impidieron el aprovechamiento de ste. El primero de ellos era la personalidad del presidente quien no quera un ayudante administrativo. No deseaba supervisar las actividades del mencionado ayudante en el grado requerido para controlarlo, y si ste hubiera sido lo bastante capaz como para trabajar por s mismo sin este tipo de supervisin habran surgido discordias entre el presidente y el ayudante a causa de la personalidad de ambos. El segundo factor era que no haba nadie disponible que pudiera tomar ese cargo. A pesar de que ste no parece un obstculo infranqueable, las condiciones algo particulares que se requieren para el ayudante mencionado, si se desea que sea eficiente, unidas a la personalidad del presidente, hubieran exigido un salario extremadamente alto para atraer al tipo de persona apropiada. La solucin consista en contratar a un estudiante joven como ayudante del gerente general, para que tomara a su cargo algunos de los deberes del ejecutivo, al mismo tiempo que lo sustitua en su cargo. El gerente general, que comprenda al presidente y tena de experiencia en la firma, asuma gran parte de las funciones que hubieran sido realizadas en otras compaa por un capacitado ayudante administrativo del presidente. La aplicacin de la teora del alcance del control en la pequea firma. Las consideraciones generales sobre el tipo de personalidad, el tipo de direccin, los mecanismos formales de control, la dimensin de la firma, el tipo de funciones para coordinar y los problemas de comunicacin, complican la ejecucin del principio del alcance del control. Sin embargo, el alcance del control es uno de los factores limitantes de mayor importancia en la construccin de una estructura slida de la organizacin. Es conveniente que le pequeo reconozca su valor si quiere que su firma se desarrolle. La principal diferencia en la aplicacin del principio del alcance del control en la pequea empresa, si se la compara con su aplicacin en las empresas ms grandes, se encuentra en el mtodo para resolver el problema. El mtodo comn, cuando el crecimiento de la firma hace aumentar el nmero de ejecutivos que informan al presidente, es designar ejecutivos de lnea creando un nivel adicional de autoridad para todas las funciones de la firma, como en el 151

caso de la estructura original de la organizacin de la Sociedad Annima Mason. Esto origina un serio problema de comunicacin en la pequea firma. La solucin para sta es designar especialistas como ejecutivos de lneas responsables de las diversas funciones.

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