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KAIZEN La Mejora Continua aplicada en la Calidad, Productividad y Reduccin de Costos - Introduccin

Los continuos y acelerados cambios en materia tecnolgica, conjuntamente con la reduccin en el ciclo de vida de los bienes y servicios, la evolucin en los hbitos de los consumidores; los cuales poseen cada da ms informacin y son ms exigentes, sumados a la implacable competencia a nivel global que exige a las empresas mayores niveles de calidad, acompaados de mayor variedad, y menores costes y tiempo de respuestas, requiere la aplicacin de mtodos que en forma armnica permita hacer frente a todos estos desafos. El nuevo contexto a la cual estn sometidas las empresas, lo cual involucra por un lado el impresionante avance en las comunicaciones (tanto Internet, como el gran abaratamiento y velocidad en materia de transporte de larga distancia) y la conformacin de bloques econmicos (llmese Mercosur, Nafta y Alca) permite por un lado colocar sus productos en nuevos mercados, pero por otro se ven ante el avance de competidores de otras regiones. Sumado a ello, y producto del desarrollo tecnolgico, las crisis financieras han dejado de ser de un pas para pasar a ser regionales y mundiales, lo cual afecta de un da para otro a las empresas va incrementos de tasa de inters, fuga de capitales, cortes de crditos y bruscas alteraciones en los tipos de cambio. Todo lo arriba expuesto exige de los empresarios niveles cada da superiores en materia de capacitacin y asesoramiento tanto para el desarrollo de planes estratgicos, como para incrementar la competitividad de sus empresas y oscultar los posibles futuros escenarios. Dentro de estas pautas y considerando que los mejores niveles de calidad, los mas bajos costos y los menores tiempos de entrega estn dejando de ser ventajas competitivas para pasar a ser necesidades bsicas a los efectos de participar en el juego de mercado, es que han pasado a primer plano diversas tcnicas o mtodos administrativos que permitieron a muchas empresas sobrevivir a diversas crisis y ser catalogadas como de Clase Mundial. Entre los diversos instrumentos, tcnicas o sistemas en boga, llmense Reingeniera de Negocios, Gestin de Calidad Total, Gestin de Procesos, Administracin Total de la Mejora Continua, el mtodo Tompkins de Mejora Continua, Seis Sigma, Teora de las Restricciones y Desarrollo Organizacional entre otros, sobresale por su carcter totalizador y su desarrollo armonioso el Kaizen. Kaizen significa El mejoramiento en administracin, gerentes y trabajadores marcha que involucra a todos -alta

Durante las dos dcadas que precedieron a las crisis petrolera, la economa mundial disfruto de un crecimiento econmico sin precedentes y experiment una demanda insaciable de nuevas tecnologas y productos. Fue un perodo en el cual la estrategia de la innovacin dio sus frutos. La estrategia de la innovacin est dirigida hacia la tecnologa y se beneficia con el crecimiento rpido y con los elevados mrgenes de utilidad. Florece en un entorno caracterizado por: Mercados de rpida expansin. Clientes orientados ms hacia la cantidad que a la calidad. Recursos abundantes y de bajo costo.

La conviccin de que el xito con productos innovadores podra compensar un desempeo mediocre en las operaciones tradicionales. Una administracin ms preocupada por elevar las ventas que por reducir los costos. Esos das han desaparecido. La crisis petrolera de la dcada de 1970 ha alterado de manera radical e irrevocable el entorno comercial internacional. La nueva situacin se caracteriza por: Bruscos aumentos en los costos de materias primas y energa. Altos costos financieros. Capacidad excesiva de las instalaciones de produccin. Creciente competencia entre las compaas en mercados saturados o recesivos. Valores cambiantes del consumidor y requisitos ms estrictos de calidad. Necesidad de introducir nuevos productos con ms rapidez. Necesidad de bajar el punto de equilibrio.

En el entorno comercial competitivo actual, cualquier demora en adoptar lo ltimo en tecnologa es costosa. Las demoras en adoptar tcnicas administrativas innovadoras no son menos costosas. Las empresas se clasifican entre perdedoras, sobrevivientes y ganadoras, dependiendo ello de los resultados que logren en estas cuatro reas: Rendimiento sobre los activos (ROA) Valor agregado por empleado (VAE) Participacin en el mercado Satisfaccin del cliente

La funcin de la administracin es hacer un esfuerzo constante para proporcionar mejores productos a precios ms bajos. La estrategia de Kaizen ha producido un enfoque de sistemas y herramientas para la solucin de problemas que puede aplicarse para la realizacin de este objetivo. En el desarrollo y aplicacin del Kaizen se ven amalgamados conocimientos y tcnicas vinculados con Administracin de Operaciones, Ingeniera Industrial, Comportamiento Organizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad, Innovacin y Logstica entre otros. Por tal motivo bajo lo que podramos llamar el paraguas del Kaizen se encuentran involucradas e interrelacionadas mtodos y herramientas tales como: Control Total de Calidad, Crculos de Calidad, Sistemas de Sugerencias, Automatizacin, Mantenimiento Productivo Total, Kanban, Mejoramiento de la Calidad, Just in Time, Cero Defectos, Actividades en Grupos Pequeos, Desarrollo de nuevos productos, Mejoramiento en la productividad, Cooperacin TrabajadoresAdministracin, Disciplina en el lugar de trabajo, SMED, Poka-yoke y Robtica entre otros. La filosofa de Kaizen supone que nuestra forma de vida -sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida de familia- merece ser mejorada de manera constante.

El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un da sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algn lugar de la compaa. Mejorar los estndares (llmense niveles de calidad, costos, productividad, tiempos de espera) significa establecer estndares ms altos. Una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la administracin consiste en procurar que se observen los nuevos estndares. El mejoramiento duradero slo se logra cuando la gente trabaja para estndares ms altos. El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Si no se reconoce ningn problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. La complacencia es el archienemigo de Kaizen. Kaizen enfatiza el reconocimiento de problemas, proporciona pistas identificacin de los mismos y es un proceso para la resolucin de estos. Entre caractersticas especficas del Kaizen tenemos: Trata de involucrar a los empleados a travs de las sugerencias. El objetivo es que lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos. Cada uno de nosotros tiene slo una parte de la informacin o la experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene ms importancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo. Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. Kaizen no requiere necesariamente de tcnicas sofisticadas o tecnologas avanzadas. Para implantarlo slo se necesitan tcnicas sencillas como las siete herramientas del control de calidad. La resolucin de problemas apunta a la causa-raz y no a los sntomas o causas mas visibles. Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseando productos que satisfagan las necesidades del cliente. En el enfoque Kaizen se trata de Entrada al mercado en oposicin a Salida del producto. El Kaizen y el JIT le dan al tiempo el valor que este tiene. El tiempo es uno de los recursos ms escasos dentro de cualquier organizacin y, a pesar de ello, uno de los que se desperdician con ms frecuencia. Solamente ejerciendo control sobre este recurso valioso se pueden poner en marcha las otras tareas administrativas y prestarles el grado de atencin que merecen. El tiempo es el nico activo irrecuperable que es comn a todas las empresas independientemente de su tamao. Es el recurso ms crtico y valioso de cualquier empresa. Cuando se utiliza, se gasta, y nunca ms volver a estar disponible. Muchos otros activos son recuperables y pueden utilizarse en algn propsito alternativo si su primer uno no resulta satisfactorio; pero con el tiempo no se puede hacer lo mismo. A pesar de que este recurso es extremadamente crtico y valioso, es uno de los activos que en la mayora de las empresas se maneja con menor cuidado y ello puede ser as porque el tiempo no aparece en el balance o en los estados de prdidas y ganancias, porque no es tangible, porque parece ser gratis, o por todas estas razones. El tiempo es un activo administrable. para la

La utilizacin ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento. Los materiales, los productos, la informacin y los documentos permanecen en un lugar sin agregar valor alguno. En el rea de produccin, el desperdicio temporal toma la forma de inventario. En el trabajo de oficina, esto sucede cuando un documento o segmento de informacin permanece en un escritorio o dentro de un computador esperando una decisin o una firma. Dondequiera que haya estancamiento, se produce despilfarro. En la misma forma, las siete categoras de muda (desperdicio) conducen invariablemente a la prdida de tiempo. El tiempo es un activo que con frecuencia se desprecia. Si se dilapida pone en peligro el mejor de los planes; si se utiliza cuidadosamente hace que la administracin sea ms efectiva y menos inquietante. El tiempo es irrecuperable. Al menos en teora, siempre es posible obtener ms dinero o contratar otra persona, pero el tiempo debe utilizarse con prudencia. Una vez que el tiempo se ha gastado, nadie tiene una segunda oportunidad para usarlo. Este muda es mucho ms frecuente en el sector servicios. Mediante la eliminacin de los ya mencionados cuellos de botella de tiempo que no agregan valor, el sector servicios debe tener la capacidad de lograr incrementos sustanciales, tanto en eficiencia como en satisfaccin del cliente. Por cuanto no tiene costo alguno, la eliminacin del muda es una de las formas ms fciles que tiene la empresa para mejorar sus operaciones. Todo lo que tenemos que hacer es ir a los lugares de trabajo, observar lo que est sucediendo all, reconocer el muda y emprender los pasos necesarios para su eliminacin. El tiempo tambin puede ser administrado para darle un uso ptimo, en la misma forma que se maneja cualquiera de los activos tangibles de la organizacin. El Control Total de Calidad (CTC) es uno de los componentes fundamentales del Kaizen y est centrado en el mejoramiento del desempeo administrativo en todos los niveles: Aseguramiento de la calidad Reduccin de costos Cumplir con las cuotas de produccin Cumplir con los programas de entrega Seguridad Desarrollo de nuevos productos Mejoramiento de la productividad Administracin del proveedor

El control de la calidad es un sistema de medios para producir econmicamente bienes y servicios que satisfagan las necesidades del cliente. El CTC es un sistema elaborado para la resolucin de los problemas de la compaa y el mejoramiento de las actividades. El CTC significa un mtodo estadstico y sistemtico para Kaizen y la resolucin de los problemas. Su fundamento metodolgico es la aplicacin estadstica que incluye el uso y anlisis de los datos. Esta metodologa exige que la situacin y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible. Un sistema para la recopilacin y evaluacin de datos es una parte vital de un programa del CTC/KAIZEN. El mejoramiento por el bien del mejoramiento es la forma ms segura de fortalecer la competitividad general de la empresa. Si se cuida la calidad, las utilidades se cuidan

por

si

mismas.

Otro rasgo fundamental es la Administracin funcional transversal para facilitar el Kaizen. El CTC abarca varios niveles de la administracin, as como varios departamentos funcionales. La gente no est aislada en el CTC. El CTC busca un mutuo entendimiento y colaboracin. Diseo, control y administracin conforman la triada esencial de intereses en cuanquier esfuerzo completo para mejorar las operaciones. Para que cualquier operacin sea verdaderamente efectiva, todos los aspectos siguientes deben estar simultneamente en su lugar: 1) un sistema de produccin fsica con la capacidad de ser completamente productivo; 2) procedimientos ptimos para proporcionar control operacional al sistema de produccin fsica; y 3) un sistema de administracin plenamente capaz de brindar administracin efectiva de los recursos fsicos, de control, humanos y de todos los dems recursos de la operacin. Tan pronto como se hace un mejoramiento se convierte en un estndar que ser refutado con nuevos planes para ms mejoramientos. El PREA (Planear-EjecutarRevisar-Actuar) es un proceso mediante el cual se fijan nuevos estndares slo para ser refutados, revisados y reemplazados por estndares ms nuevos y mejorados. El ciclo de PREA es una herramienta esencial para realizar mejoramientos y asegurar que los beneficios de stos duren. Pero antes de que se emplee el ciclo PREA, es esencial que los estndares corrientes se estabilicen. Este proceso de estabilizacin recibe el nombre de EREA (Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar). Slo cuando el ciclo de EREA est en operacin podemos movernos para mejorar los estndares corrientes por medio del ciclo PREA. La administracin debe tener trabajando en concierto tanto el ciclo EREA como el PREA todo el tiempo. El CTC emplea datos reunidos estadsticamente y analizados para resolver problemas. No puede haber mejoramiento en donde no hay estndares. El punto de partida de cualquier mejoramiento es saber con exactitud en donde se encuentra uno. La estrategia de Kaizen hace esfuerzos sin lmites para el mejoramiento. La estrategia de Kaizen es un reto continuo a los estndares existentes. Para el Kaizen slo existen los estndares para ser superados por estndares mejores. Recurriendo al ciclo PREA, tanto los gerentes como los trabajadores estn siempre retados para buscar nuevas alturas de mejoramiento. El concepto de Kaizen significa que todos, no importa cual sea su ttulo o puesto, deben admitir con sinceridad cualesquier errores que hayan cometido o fallas que existan en su trabajo, y tratar de hacer un trabajo mejor la siguiente vez. El progreso es imposible sin la facultad de admitir los errores. El punto de partida de Kaizen es identificar el desperdicio en los movimientos de trabajo. Con frecuencia los trabajadores no estn conscientes de los movimientos innecesarios que hacen. Slo despus que todos estos movimientos innecesarios son identificados y eliminados se puede pasar a la siguiente fase de Kaizen en las mquinas y en los sistemas.

Cuando se hace un enfoque en las Instalaciones se encuentran infinidad de oportunidades para el mejoramiento. Cambiar la disposicin de la planta para mayor eficiencia es una de las mximas prioridades y esfuerzos de Kaizen, los cuales se dirigen a reducir las bandas transportadoras o a eliminarlas por completo. La administracin de la planta, se trate de la produccin de bienes o servicios, debe empearse en los cinco objetivos siguientes:

1. 2. 3. 4.

Lograr la mxima calidad con la mxima eficiencia. Mantener un inventario mnimo. Eliminar el trabajo pesado. Usar las herramientas e instalaciones para maximizar la calidad y eficiencia, y minimizar el esfuerzo. 5. Mantener una actitud de mente abierta e inquisitiva para el mejoramiento continuo, basado en el trabajo en equipo y la cooperacin.

Podramos diferenciar lo que es una mentalidad Kaizen de una que no lo es con el siguiente ejemplo: En una fbrica de automviles un trabajador ve un gran tornillo tirado debajo de uno de los autos en la lnea de ensamble, que en apariencia se cay despus de instalado. En una empresa sin kaizen el trabajador hara lo siguiente: 1. No meterse en lo que no de su rea 2. Tratndose de su rea, avisa para que alguien reponga el tornillo 3. Solamente en caso de que la misma situacin se repita muchas veces se afectar la planeacin. Entonces el jefe le explicar el problema al especialista para que disee un cambio en la ruta de ensamble. Que hace un trabajador que practica el kaizen: 1. Averigua por qu est tirado el tornillo aunque no sea en su departamento 2. Avisar al supervisor para que repongan el tornillo y, al mismo tiempo, comentan sobre las posibilidades de que suceda en otros automviles. All puede surgir la solucin mediante un cambio en la ruta de ensamble que resuelva el problema. El supervisor pide el cambio, recibe el visto bueno del gerente de produccin, lo ingresan en la computadora y se notifica a todos los involucrados el mismo da. 3. Lo importante hoy en da no es vender por vender, sino ante todo gastar menos de lo que cobra. Por ello muchas empresas grandes y pequeas se han concentrado en buscar oportunidades para reducir costos. 4. Hace dcadas que los japoneses desarrollaron el concepto del KAIZEN con el objetivo de aumentar la calidad y reducir los costos. En esencia el KAIZEN es el mejoramiento continuo a travs de pequeos cambios. Se trata de NO hacer cambios o innovaciones enormes, pero si cambiar, reducir y/o eliminar todo aquello que impide un mejor servicio al pblico y una mayor calidad del producto y servicio. Si Ud. introduce una pequea mejora cada da, a fin de ao tendr ms de 300 mejoras!. Naturalmente ello contribuir a reducir costos. Entendamos que el objetivo es la calidad total a favor del comprador y ello indefectiblemente nos llevar a reducir costos e incrementar la lealtad del comprador.

5. El KAIZEN se basa en aplicar pequeos y constantes cambios en lo que se denomina las


5 S's:
SEIRE : ORGANIZACIN.

Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa. Tiene todo el personal bien definidas sus labores diarias?, Se sabe en que lugar se ubica cada mueble, maquina, equipo, material y persona?, Tienen reuniones peridicas para revisar tareas y resultados?.Ante todo es indispensable que entendamos que las organizaciones modernas estn diseadas enfocndose en el cliente. Antiguamente nos enseaban a preparar organigramas estticos que protegan las jerarquas pero no facilitaban y simplificaban los procesos de compras, produccin y comercializacin. Hoy en da se trata de tener la menor cantidad de niveles y slo la gente indispensable para asegurar un buen servicio al comprador.
SEITON : REDUCIR BSQUEDAS.

Facilitar el movimiento de las cosas, servicios y personas. Tiene a la mano todo lo que necesita para su trabajo diario?.A veces es ms costoso NO tener lo bsico para desarrollar el trabajo, o por un exceso de celo, se pierde tiempo en obtener tal o cual herramienta, elemento o insumo.
SEIKETSU : SIMPLIFICACIN DE PROCESOS.

Est Ud. seguro de que el proceso de logstica, ventas y servicio es inmejorable?, No hay prdidas de tiempo?Es tpico de nuestro medio el exceso de trmites y aprobaciones para obtener un producto o servicio. No tenga ud. miedo en ubicar y eliminar "pasos" que impiden el rpido y eficaz movimiento de productos y servicios hacia el pblico.
SHITSUKE : DISCIPLINA Y BUENOS HBITOS DE TRABAJO.

Existe respeto por las reglas de trabajo?, Es el ambiente laboral equilibrado y justo?Si ud. es el jefe y llega tarde al trabajo, no espere que sus colaboradores sean puntuales. La disciplina efectiva se basa en el trabajo igualitario y justo y en normas de trabajo claras y aceptadas por todos. Personal dedicado y disciplinado produce ms siempre que haya la motivacin correspondiente. Tpicamente la gente espera un sueldo razonable, pero TAMBIEN espera buen trato, normas claras y oportunidad de hacer carrera.
SEISO : LIMPIEZA.

La limpieza exagerada nos ayuda a aumentar el orden. Estn muy limpios sus almacenes, oficinas y baos?, Es pulcra la entrega al cliente? Siempre pensamos que nuestra oficina es limpia, pero no nos atrevemos a entrar al fondo del almacn, ni a visitar los baos de vez en cuando, ni a abrir esos cajones abandonados. La limpieza nos lleva al orden y el orden nos ayuda a reducir costos. Para implementar el KAIZEN es indispensable el decidido apoyo del personal, una de las formas para lograrlo es el sistema de sugerencias. Bajo este sistema, todos los integrantes de la empresa se renen mensualmente y cada uno da una idea referida a las 5 Ss. Cada mes se elige a la mejor idea y cada ao a la gran idea anual. Idealmente se otorga un premio a los creadores de las ideas; para evaluarlas se tiene en cuenta el efecto sobre las ventas y/o costos. Inicialmente la gente se siente reacia al KAIZEN, pero despus lo entienden como parte agradable de su trabajo diario. Otro aspecto importante es utilizar grficos o carteles que presenten el progreso que el grupo humano logra en reducir tal costo o mejorar el servicio. Es bueno destacar que prcticamente todas las empresas japonesas aplican el KAIZEN, y hay quien dice que es la base del increble desarrollo empresarial del Japn. Si usted desea profundizar en este tema, puede consultar cualquier libro sobre calidad total basado en el mtodo Deming y la aplicacin de controles estadsticos para la eliminacin de fallas, desperdicios y prdidas de tiempo. Para hablar de cosas prcticas, hoy mismo vea Ud. que pequeas mejoras puede introducir en las 5 Ss en su empresa, y antes de lo que piensa empezar a ver resultado positivos.

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