Liderazgo Gerencial & Trabajo en Equipo Del propsito a la prctica: Negociar con responsabilidad

Parte 1
Preparado por Vera Aileen Lpez L

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Contenido

I. 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)

Responsabilidad Incondicional .................................................................................................... 3 Estmulo reaccin ................................................................................................................. 3 Responsabilidad vs. Reactividad ............................................................................................. 4 De vctima a protagonista ....................................................................................................... 4 Tres niveles de responsabilidad ............................................................................................. 5 Libertad y conciencia .............................................................................................................. 5 Motivacin extrnseca e intrnseca ........................................................................................ 5 Control y Eleccin ................................................................................................................... 6

Pensar en medios y resultados y no en problemas.............................. Error! Marcador no definido. Siete niveles de iniciativa .................................................................................................................... 8

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I.

Responsabilidad Incondicional

El contenido de tu carcter es tu eleccin. Da a da, lo que eliges, lo que piensas y lo que haces es en quien te conviertes. Tu integridad es tu destinoes la luz que gua tu camino. Herclito. Por qu las personas tienden a actuar como vctimas y no como protagonistas?, si hacerse responsable es tan efectivo y desligarse del problema es tan inefectivo. Porque creemos que la seguridad y la felicidad se consiguen mediante la aprobacin del otro; porque creemos que el bienestar y el xito se derivan de la inocencia y el complacer a los dems. Nos han enseado desde pequeos a igualar responsabilidad con culpabilidad. Crecimos creyendo que ser responsable equivale a ser culpables o causantes de algo. Y ser culpables es algo malo. Defendemos nuestra inocencia despegndonos del problema. Pero si uno no es parte del problema, tampoco ser parte de la solucin. Aun cuando no seamos los agentes causales en forma directa del problema, podemos ser parte del sistema que genera el resultado insatisfactorio. Siempre que uno sufre, tiene algo que ver con el asunto. a) Estmulo reaccin: La irresponsabilidad generalizada y la sensacin de ser vctima son consecuencia de creencias y supuestos inconscientes. Casi todos creemos y actuamos de acuerdo con la teora tradicional del comportamiento humano: la psicologa del estmulo y reaccin, la que niega el libre albedro y la responsabilidad al afirmar que las personas y sus conductas son moldeadas exclusivamente por factores externos. Por ejemplo, si se le pregunta a la gente por qu atiende el telfono, la mayora contestara porque suena, es decir, condicionan su comportamiento a un factor externo. En esta teora no hay lugar para la eleccin consciente. Pero todos alguna vez hemos tenido la experiencia de no atender un telfono que est sonando, por lo tanto hay algo ms en la explicacin del hecho. El caso es que si el telfono, por ejemplo, suena en medio de una reunin y yo le digo a mi interlocutor, disculpe, pero tengo que tomar la llamada le estara mintiendo. No tengo que tomar la llamada, ms bien, elijo tomarla (con la posible suspensin de conversacin que estoy manteniendo). Como vemos, es mucho ms fcil echarle la culpa al telfono que asumir la responsabilidad por la interrupcin. Es como decirle a mi interlocutor, si sto le molesta, no se moleste conmigo, molstese con el telfono, yo no tengo nada que ver. Es decir, los comportamiento humanos se originan en la conciencia del ser humano, sus modelos mentales, y lo que ocurre afuera de esa conciencia no induce a la accin, simplemente la influye. Uno elige hacer lo que hace como respuesta a la situacin que percibe, elige actuar de la manera que lo hace para seguir sus intereses de acuerdo con sus valores. Los hechos externos no son estmulos, sino informacin. Esta conciencia y capacidad de eleccin es la esencia de la responsabilidad, la dignidad, la libertad y la humanidad incondicional. Entre el estmulo y la reaccin, hay un espacio. En ese espacio yace nuestra libertad y el poder de elegir nuestras respuestas. En nuestras respuestas yacen nuestro crecimiento y nuestra felicidad. El ser humano existe como ente consciente. Su conciencia le da la capacidad para darse cuenta de su situacin externa (hechos, datos, recursos, etc.) e interna (sensaciones, impulsos, emociones, pensamientos, etc.). En el proceso de darse cuenta, uno considera su situacin con respecto a sus objetivos y valores, a partir de esa evaluacin elige una respuesta y se comporta de acuerdo con su eleccin. Podemos decir que el comportamiento es incondicionado, ya que depende de la voluntad de la persona. Por el contrario, el resultado es condicionado, cuando depende parcialmente de factores ajenos a la voluntad de la persona. La comparacin entre objetivos y resultado funda el juicio sobre la efectividad de la persona (a mayor semejanza, mayor efectividad). La comparacin entre valores y comportamiento funda el juicio sobre la integridad de la persona (a mayor semejanza, mayor integridad). Cuando el resultado se ajusta a los objetivos, decimos que la persona tiene xito, el cual genera
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satisfaccin y alegra, llamaremos a stos condicionales Cuando el comportamiento se ajusta a los valores, decimos que la persona alcanza un xito trascendente. Este xito genera una paz interior y una felicidad que llamaremos incondicionales.

II. Responsabilidad vs. Reactividad: Esta descripcin se basa en un supuesto fundamental: uno est operando conscientemente. Las reacciones y pensamientos automticos son pre-conscientes; por eso resulta imposible impedir que aparezcan y difcil contenerlos una vez que aparecieron. El comportamiento reactivo nunca resulta satisfactorio en el largo plazo. Por eso, antes de obrar, vale la pena hacer una pausa y considerar la situacin en forma responsable. Una manera de lograrlo es tomar una respiracin profunda para reconectar la conciencia. En la inspiracin presto atencin al aire que entra por mi nariz y llena mis pulmones. Esta inspiracin me conecta en el aqu y el ahora, me ayuda a hacerme presente con toda mi conciencia. En la expiracin presto atencin a mis objetivos y valores, recuerdo mis intereses y principios de vida, reafirmo el compromiso de manifestar, en todo momento y ante todo desafo, lo mejor de m. Esta expiracin me proyecta al futuro, afianzndome en mi conciencia. b) De vctima a protagonista: Si observamos la distincin entre vctima y protagonista, advertimos que, adems de una mayor probabilidad de xito, el protagonista tiene la posibilidad inalienable de conseguir la paz interior. Es muy comn observar que cuando una persona se lamenta de su mala suerte tendemos a tratar de ayudarla compadecindonos de ella con el afn de brindarle apoyo moral. En realidad al compadecernos de ella, obtenemos el efecto contrario, ya que alentamos la inconciencia y la impotencia. Como un salvavidas de plomo, hunden en la historia de la vctima a la persona que lo recibe. La conmiseracin es una forma vaca de amistad. Alimentar la sensacin de indefensin, resignacin e indignacin moralista de la vctima es una manera facilista de hacerse amigo. El verdadero Amor desafa a la vctima y la alienta a tomar el papel de protagonista. Supongamos, ahora, un ejercicio de reflexin para apreciar las posibilidades de la vctima y del protagonista. En ste se les solicita a los participantes que piensen en una situacin insatisfactoria, actual o antigua, y que contesten una serie de preguntas desempeando el papel de vctima, mientras que los dems participantes, ayudan a la vctima compadecindose con exclamaciones tales como: Que barbaridad! Que injusticia! No puede ser que te traten as! Pobre de ti, son unos perversos! Las preguntas propuestas seran: 1- Qu te pas? 2- Quin te lastim? 3- Qu te ha hecho esa persona o grupo? 4- Cmo te sientes acerca de eso? 5- Qu debera haber hecho esa persona? 6- Qu debera hacer ahora para reparar el dao? 7- Cmo te afectar que esa persona persista en su conducta? 8- Cmo te sientes en el lugar de vctima? Luego, se les solicita a los mismos participantes, que contesten otra series de preguntas, pero ahora ubicados en el papel de protagonistas de la misma historia planteada. Las preguntas propuestas seran: 1- A qu desafo te enfrentaste? 2- Qu respuesta elegiste frente a las circunstancias? 3- Qu objetivo perseguas? 4- Qu valores y principios quisieras que rijan tus acciones? 5- Cules fueron las consecuencias (negativas) de tu comportamiento.
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6- Se te ocurre alguna alternativa de accin que hubiera sido ms efectiva para alcanzar tus objetivos? 7- Se te ocurre alguna alternativa de accin que hubiera sido ms coherente con tus valores? 8- Hay algo que puedas hacer ahora para minimizar o reparar el dao de la situacin original? 9- Hay algn aprendizaje que puedas extraer de la experiencia, que te ayude a ser ms efectivo e ntegro en el futuro? 10- Cmo te sientes en el lugar de protagonista? Mientras que las preguntas de la primera parte del ejercicio activan la historia de la vctima, las de la segunda parte activan la del protagonista. Ms all del ejercicio, estas preguntas son tiles en intercambios profesionales y personales. Tanto un jefe puede ayudar a sus empleados a salir de la historia de la vctima, como una madre puede ayudar a su hija. As como un colega puede ayudar a otro a ser ms conciente de su protagonismo, un cnyuge puede ayudar al otro a dejar de autocompadecerse y tomar las riendas de su vida. c) Tres niveles de responsabilidad: Podemos distinguir tres niveles de responsabilidad: reactivo, proactivo y creativo. Estos tres niveles corresponden a la preocupacin que uno demuestra por los acontecimientos, los procesos y las infraestructuras.
Responsabilidad Reactiva Se orienta a corregir los hechos consumados. Dado un cierto conjunto de circunstancias, uno intenta hacerles frente en forma efectiva e ntegra. Es una respuesta de emergencia. Responsabilidad Proactiva Se orienta a los procesos. Proyectando posibles consecuencias, uno intenta disear mecanismos preventivos que minimicen la probabilidad que ocurran hechos desfavorables. Responsabilidad Creativa Se orienta a las Infraestructuras. Utiliza la visin y el genio inventivo para hacer que pasen cosas buenas. Intenta transformar positivamente el sistema global.

d) Libertad y conciencia: La definicin tradicional de libertad es la capacidad de hacer y tener lo que uno desea. Llamaremos a esta libertad relativa o condicional, pues depende de factores que la persona no puede controlar. Otra definicin de libertad sera, la capacidad para responder a situaciones haciendo uso del libre albedro. De acuerdo con sta, nadie es ms o menos libre. La persona siempre es libre de elegir su respuesta, pero a veces elige ser inconsciente de esta libertad y actuar como si no lo fuera. Ese es el caso de la vctima. En su modelo mental, la vctima se ve condicionada por los acontecimientos externos. Lo que no logra ver la vctima es que su perspectiva es la condiciona, no los hechos del mundo. La libertad no significa hacer lo que uno quiere; Libertad significa elegir, frente a una situacin dada, la respuesta ms congruente con los propios valores e intereses. La libertad social se funda en el respeto por el otro y el compromiso absoluto con el valor de la no-agresin. La miseria y el sufrimiento humano pueden atribuirse a la violacin de la libertad y del respeto por la autonoma del otro. Cuando uno sufre por problemas de relaciones humanas, se halla siempre en medio de una de estas situaciones: 1- Uno intenta forzar al otro para que haga algo que uno quiere, pero que el otro no quiere hacer 2- El otro intenta forzar a uno para que haga algo que el otro quiere, pero que uno no quiere hacer 3- Ambos quieren forzarse mutuamente a hacer algo que el otro no quiere 4- Uno intenta forzarse a s mismo a hacer algo que encuentra doloroso o indeseable. III. Motivacin extrnseca e intrnseca: A partir de la nocin de libertad incondicional, podemos afirmar que nadie puede hacer que otro haga lo que no quiere hacer. Slo es posible presentar opciones y consecuencias que alienten a la persona a elegir
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de cierta forma. La motivacin extrnseca opera en base a los premios y castigos del entorno. La motivacin intrnseca opera en base a los valores y compromisos personales del individuo. Aunque la primera parece ms rpida, la nica motivacin que genera resultados de alta calidad es la segunda. No es posible manipular el entusiasmo y la creatividad de otro; slo podemos mostrarle formas diferentes de comportamiento y alentarlos a que las prueben. Lo mejor que se puede hacer es brindar informacin acerca de la situacin y de las consecuencias de los distintos cursos de accin. Basada en tal informacin, la otra persona decidir qu hacer. Para lograr un desempeo superior, un manager y su equipo deben codisear situaciones en las cuales el esfuerzo para operar con altos niveles de eficiencia y calidades sean la mejor alternativa para que las personas alcancen sus objetivos individuales y organizacionales. Nadie puede satisfacer el 100% de las necesidades del otro. Lo que los managers pueden ofrecer son oportunidades para que cada uno satisfaga sus necesidades, los integrantes del equipo decidirn si stas son de su inters o no lo son. Para mantener un equilibrio de buena voluntad, Stephen Covey afirma que es necesario manejar las relaciones en base a una Cuenta corriente emocional. Los actos que generan valor para el otro son considerados depsitos. Los actos que restan valor para el otro son considerados extracciones. Cuando la cuenta queda al descubierto, la relacin se hace extremadamente difcil. Para mejorar la interaccin, es necesario recapitalizar la relacin con nuevos fondos emocionales. Para comprender qu cosas aportan valor, debemos comprender las necesidades bsicas de las personas. Podemos sealar cinco necesidades bsicas: 1-Supervivencia y sentido. 2-Amor y pertenencia. 3-Poder y control. 4-Libertad y autodeterminacin. 5-Recreacin y alegra. a) Control y Eleccin: El comportamiento humano, por definicin, es siempre voluntario. Algunos de sus componentes como acciones, pensamientos, son controlables en forma directa, mientras otros slo lo son en forma indirecta como emociones, deseos, sentimientos morales. Por ejemplo, en el momento de tener hambre (situacin), uno puede decidir comer o no (accin), pero no puede elegir en forma directa si segrega jugos gstricos o no. Comprender que el ser humano tiene el poder de elegir su conducta implica que l tiene el poder de elegir sus sentimientos. Cuando uno se siente mal, le parece que este sentimiento viene de afuera, que es una consecuencia de factores que estn fuera de su control. Pero esta posicin que hemos llamado vctima lleva a la prdida de poder. El malestar es consecuencia de las elecciones que uno hace. Por eso los sentimientos son sumamente importantes como elementos de diagnstico en cuanto al comportamiento humano. Esto es porque nuestros sentimientos no hablan de lo efectivo o inefectivo que resulta nuestro comportamiento. Si nuestro comportamiento es exitoso al atender nuestros intereses, nos sentiremos bien y creemos que hemos elegido correctamente. Nadie puede decidir sentirse mejor en forma directa, pero tiene un alto grado de control indirecto sobre cmo se siente, qu quiere, qu valora y hasta qu hacen sus glndulas. Si uno quiere sentirse mejor segn Glasser, tiene tres posibilidades nicas: 1- Cambiar lo que uno quiere. 2- Cambiar lo que uno hace. 3- Cambiar lo que uno quiere y lo que uno hace. Una persona alcohlica que bebe (accin) cree que es la mejor forma de tener cierto control de su vida. La persona no elige en forma directa que le duela la cabeza (fisiologa) a la maana siguiente, pero s lo hace en forma indirecta. La eleccin de tomar es tambin la eleccin de sentir dolor de cabeza a continuacin. De

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sta manera uno tambin elige su propio dolor (o placer) al elegir las acciones o los pensamientos que lo generan. Si uno quiere sentirse mejor debe cambiar lo que quiere (no sentir dolor de cabeza) o debe cambiar lo que hace (tomar alcohol). La consciencia del temor De dnde se origina el temor que paraliza? En nuestra dependencia a fuentes riesgosas de seguridad y valoracin. Cuando buscamos seguridad respecto del dolor y la prdida de autoestima, en cosas riesgosas como las posesiones y las posiciones, nos hacemos vulnerables a la ansiedad y el miedo como fuerzas que determinan nuestra forma de pensar y nuestro comportamiento. El miedo toxico puede envenenar nuestras relaciones y decisiones. Por ejemplo: Roberto es un adicto al trabajo, que tiene miedo a bajar el ritmo y detenerse a observar la condicin de su vida. Se siente atrapado cuando su esposa o hijos le piden ayuda o cuando se siente forzado a entrar en un periodo de inactividad por enfermedad. Trabaja hasta altas horas de la noche y desde muy temprano en la maana para evitar un sentimiento de vaco interior. Janet es una adicta al control que teme al fracaso, de modo que prefiere quedar exhausta antes de entrenar a otros y delegar responsabilidad. Al conservar en sus manos todos los detalles y mantener a los dems dependientes de ella para conseguir informacin, trata de protegerse de quedar obsoleta o perder su fuente de poder. Cynthia es una adicta a la aprobacin. Se siente afectada cuando escucha una opinin de ella pero desfavorable. No siempre nuestro desempeo es excelente y las personas son inconstantes; no se puede depender de su aprobacin. Cuando tratamos de crear un ambiente seguro de valor propio sobre arenas movedizas del infalible desempeo personal y las opiniones cambiantes de los dems terminamos mantenindonos a flote en un mar de dudas y ansiedad. Los resultados del orgullo y el temor Con frecuencia se identifica a los lderes dominados por un falso orgullo, como controladores. Aunque puede ser que no se den cuenta, sienten necesidad de controlar y de actuar con poder. Tambin puede ser que para todos es claro que estn equivocados pero ellos insisten en tener razn. No quieren que otro parezca saber lo que est haciendo por temor a que se pudiera pensar que ese merece tener autoridad. Por eso es que son reacios a apoyar a su gente. Algunas veces si alguien es proactivo y optimista, el controlador trata de deshacerse de l o de ella. Normalmente apoyan ms a sus jefes que a su gente, pues eso les garantiza seguir subiendo. Por el otro lado, estn los jefes que no hacen nada evitan los conflictos y cooperan poco. Llenos de temor y de dudas, dejan a su gente sola aunque sta est insegura y no sepa lo que est haciendo. Los jefes que no hacen nada parecen no creer en sus competencias, sobrevaloran los pensamientos de los dems ms que los suyos. Como consecuencia, raramente apoyan a su propia gente. Si se les presiona se someten a quien tenga mximo poder. Si algo suena familiar e incmodo, no se alarme, la mayora de las personas tenemos vestigios de orgullo falso y de temor que paraliza. El miedo y el control, son los dos pilares del paradigma tradicional, algo de lo que el lder necesita crear consciencia y no modelar si decide emprender el camino de la renovacin de las relaciones en la organizacin. Resultados: 1) La separacin: El lder con orgullo falso lo separa de los dems y de s mismo. Demasiado Avergonzado por los fracasos y orgulloso para decir que necesita ayuda o que no le entendemos. Temeroso al rechazo como para expresarse Temeroso a decir No cuando la respuesta correcta es no. Temeroso de perder control si compartimos informacin o poder. Convencido de su propia opinin para considerar informacin conflictiva.
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Separado de s mismo: Demasiado: Sensible a las opiniones de otros para escuchar a su propio corazn. Ocupado arreglando problemas de otros para fijarnos en el caos que hay dentro de nosotros. Proclive a pedir disculpas y poco dispuesto a arrepentirse y reparar. Lleno de su propia agenda para esperar por Dios. 2) Comparacin Constantemente mirando alrededor para ver cmo se compara con otros sobre una base material. No mide el xito en trminos del bien que ha hecho. Inseguridad y temor a parecer inferior a los dems, sobre todo si son subordinados. Cuando los lideres estimulan la competencia y las rivalidades internas como una forma de rendir ms, estn en peligro de erosionar tanto su rendimiento como sus relaciones. 3) Distorsin Vida cimentada por evidencias falsas con apariencia de verdad. Cuando el orgullo falso y el temor que paraliza, nos aleja de los dems y de nosotros mismos, incluyendo a Dios si cree, la misin, valores y visin sern cada vez ms personales y alejadas de la realidad, no se pueden compartir. Una de las distorsiones que ms afectan al lder es la fijacin inducida por el ego para ver resultados a corto plazo a expensas de la integridad a largo plazo. En el mundo de hoy los negocios, la aceleracin y acceso a informacin presionan y demandan soluciones cada vez ms veloces con menos tolerancia a los contratiempos o a la perdida de una oportunidad positiva en el mercado. Los informes anuales son historia antigua, el flujo de informacin y anlisis instantneos estn haciendo que los estimados trimestrales y los rendimientos semanales se vuelvan obsoletos. Las expectativas y la ansiedad pueden insensibilizar al lder adicto al orgullo falso, al egocntrico. Cree que todos sus lderes deben estar disponibles 24 horas y siete das de la semana como un horario de gasolinera sin turnos. Visin exagerada de la capacidad personal y del deseo de controlar a las personas. Cuando usted cree y acta como si todo dependiera de usted, sus seguidores sean lderes o no, quedaran frustrados. Hay una segunda cara de la moneda? La otra cara de la moneda del lder es el lder que confa en s mismo. La otra cara de la moneda del temor es la confianza, es decir su opuesto. Un lder cultiva confianza en si mismo cuando madura, cuando se conoce y se supera. Cuando su motivacin ms fuerte es intrnseca y no se deja llevar por los ataques del ego mal sano. No significa que no los tiene, significa que los combate con la superacin personal, con el aprendizaje de sus errores, cuando su cuota de valores va superando los estragos del ego. Para que un lder pueda modelar confianza tiene que honrar sus compromisos y ser un sujeto de credibilidad.

Siete niveles de iniciativa

Cada quien escoge el nivel de iniciativa que utilizara en funcin de lo alejada que se encuentre la tarea, ya sea dentro o fuera, del circulo de influencia. Esto requiere sensibilidad y criterio situacional, pero, poco a poco, su crculo de influencia se ir ampliando. Aplicando un nivel de iniciativa, podemos influir en otras personas que se encuentran en nuestro crculo de influencia.

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NIVELES DE INICIATIVA / AUTOFACULTAMIENTO Hgalo CONFIABILIDAD CONFIANZA (carcter & competencia) Hgalo e informe peridicamente Hgalo e informe de inmediato Tengo la intencin de... Haga una recomendacin Pregunte Espere instrucciones

Niveles

Explorando cada uno de los siete niveles de iniciativa a) ESPERE INSTRUCCIONES Esto implica una preocupacin que, obviamente no solo se encuentra fuera del crculo de influencia. En este nivel uno se limita a esperar. De hecho la actuacin en mbitos muy alejados del crculo de influencia llegara a provocar la reduccin de dicho crculo: No quiere hacer el trabajo de otro, no quiere proponer recomendaciones sobre cosas que se encuentran muy lejos de su crculo de influencia. Las personas no confiaran en sus recomendaciones por varios motivos: pueden considerarse inapropiadas y tal vez fuera de lugar. Lo que hay es una actitud de indiferencia y quiz alienante; ya no desperdicia energas en algo en lo que no puede hacer nada. Ahora bien si tiene influencia en alguien que si puede hacer algo, todo cambia. Entonces est en disposicin de incrementar los niveles de iniciativa y auto facultamiento. Muchas personas se obsesionan con la frustracin de no poder hacer nada por cambiar el momento presente e intercambian historias de luchas con sus compaeros de trabajo y manipulan el coraje de cada uno con respecto a las cosas que no pueden cambiar. Pero eso simplemente debilita su capacidad de que pasen cosas relacionadas con los temas y preocupaciones sobre los que s pueden hacer algo. Una vez ms su pasado toma como rehn su futuro. Entonces, caen en la trampa de la codependencia, una circunstancia que genera un crculo de enfermo crticas, quejas, comparaciones, competencias y enfrentamientos. Las personas que no tienen equilibrados sus actos internos, buscan seguridad en fuentes externas a s mismas. Al ser codependientes con respecto al entorno, entran en estos comportamientos destructivos de las relaciones y en ocasiones de toda una cultura. Como consecuencia la organizacin queda polarizada, dividida y resulta casi imposible ofrecer sistemticamente una alta calidad a los clientes. b) PREGUNTE Sera algo razonable preguntar sobre algo que se encuentra dentro de la descripcin de su trabajo pero fuera de su crculo de influencia. Como se encuentra fuera del crculo de influencia, no puede hacer mucho, pero como afecta a su trabajo, la mayora de las personas consideraran legitimo por lo menos preguntar. Si la pregunta es inteligente y surge como resultado de un concienzudo anlisis y una cuidadosa reflexin podra resultar importante y tal vez ampliara el crculo de influencia. c) HAGA UNA RECOMENDACIN Donde situara haga una recomendacin. Justo en el borde exterior del circulo de influencia. Ni siquiera est en su trabajo. Est proponiendo una recomendacin que se encuentra fuera de su trabajo y en el borde exterior de su crculo de influencia.
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Un ejemplo del tercer nivel de iniciativa y auto facultamiento se encuentra en la doctrina militar del Complete Steffi Works. CSW. Los cinco pasos bsicos de la doctrina son: a) Analice el problema b) Proponga una alternativa y recomiende soluciones c) Desarrolle los pasos recomendados para poner en prctica la solucin d) Incorpore una conciencia de todas las realidades (poltica, social, competencias econmicas) e) Haga una recomendacin que solo requiera aprobacin mediante una sola firma. Actitud de ejecutivo: Primero, solicita a la gente que reflexione cuidadosamente sobre problemas y cuestiones. (a) Entonces, cuando hayan reflexionado hacindolo lo mejor que saben, estn listos para proponer una recomendacin final. (b) El ejecutivo solo contempla esa recomendacin final. La direccin superior no rescata a las personas con respuestas rpidas y sencillas aunque estas se reclamen. Si el ejecutivo no espera a que se haga el trabajo (c), est engaando a las personas al robarles crecimiento, mientras que stas a su vez le engaan a l y a la empresa robndole tiempo. Adems no se puede responsabilizar a las personas de los resultados si no se les proporciona los mtodos. d) TENGO LA INTENCION DE Implica de hecho una pizca de iniciativa que proponer una recomendacin y constituye una prolongacin de este ltimo nivel. Es cualitativamente distinto a recomiendo la persona ha realizado ms esfuerzo analtico, hasta el punto de estar totalmente preparada para ejecutar la accin en cuanto reciba la aprobacin. No solo ha reconocido el problema sino que tambin la solucin y est dispuesta a ponerlas en prctica. Esto tambin implica haber aadido valor, ms all de solamente sentarse a esperar instrucciones. Esta es la razn que explica que el Tengo la intencin de se encuentre en el borde exterior del crculo de confianza y del trabajo. Un facultamiento coherente reduce de forma significativa las fugas de personal o lo que es lo mismo la marcha de los altos cargos a otros trabajos mejor remunerados. e) HAGALO E INFORME DE INMEDIATO Hgalo en informe de inmediato, se encuentra en el borde exterior del crculo de influencia, pero dentro del trabajo. Lo comunica de forma inmediata porque las dems personas necesitan saberlo. Esto permite que verifiquen que todo se ha hecho de forma correcta y posibilita la introduccin de las oportunas correcciones si es necesario. Tambin proporciona la informacin que necesitan los dems antes de tomar decisiones consecuentes y de emprender acciones de seguimiento. f) HAGALO E INFORME PERIODICAMENTE Este nivel de iniciativa contempla las acciones que podran formar parte de un autoevaluacin normal en una visita de evaluacin de resultados o en un informe oficial, para que otras personas puedan comunicar y utilizar la informacin. Cuando se informa peridicamente, uno se encuentra claramente dentro de la descripcin de su trabajo y dentro de su crculo de influencia. g) HAGALO Cuando algo se localiza justo en el centro de su crculo de influencia y en el ncleo de la descripcin de su trabajo, hay que hacerlo. En ocasiones, en algunas culturas es ms fcil obtener el perdn que el permiso, de modo que si uno est convencido de que tiene la razn y de que la accin no se encuentra alejada del crculo de influencia, tal vez lo mejor sea hacerlo. La idea de asumir responsabilidad y hacerlo, hacer que suceda, encierra un gran poder. Fuente Cristina Perrucci. Cocrear.com.ar. Diplomado en Coaching Ontolgico. & Coaching Organizacional.2007-2011 Recopilado por Vera Aileen Lpez L.

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