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UNIVERSIDAD JUAREZ AUTONOMA DE TABASCO

DIVISION ACADEMICA DE CIENCIAS ECONOMICO ADMINISTRATIVAS LIC. EN CONTADURIA PBLICA ASIGNATURA: CASOS PRACTICOS DE AUDITORIA F.O.A.G. y F.

CATEDRATICO: MANUELA MONTEALEGRE LOPEZ

TEMA: AUDITORA ADMINISTRATIVA

INTEGRANTES DELEQUIPO NO. 3: MACGREGOR ACOSTA KARINA MARCOS ASENCIO JESUS JHOVANNI ZAPATA REYES LESLIE

VILLAHERMOSA TABASCO, 6 DE SEPTIEMBRE DE 2011


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INDICE INTRODUCCION ...................................................................................................................... 4 CAPITULO I. ASPECTOS GENERALES DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA .................. 6 1.1 CONCEPTO GENERAL DE AUDITORIA ........................................................................ 6 1.2 CONCEPTO AUDITORA ADMINISTRATIVA ................................................................. 6 1.3 IMPORTANCIA Y OBJETIVO DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA ........................... 8 1.4 NATURALEZA, PROPSITO Y ALCANCE DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA ... 10 1.5 DIMENSIN DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA ................................................... 11 1.6 FUNCIONES A DESARROLLAR POR UNA UNIDAD DE AUDITORA ADMINISTRATIVA. ............................................................................................................. 12 1.7 METODOLOGIA DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA ............................................ 16 1.7.1 PLANEACION ............................................................................................................ 16 1.7.2 INSTRUMENTACION ................................................................................................ 22 1.7.3 EXAMEN ................................................................................................................... 30 1.7.4 INFORME .................................................................................................................. 37 1.7.5 SEGUIMIENTO .......................................................................................................... 44 CAPTULO 2. ESTUDIO GENERAL DE LA ENTIDAD. .......................................................... 48 2.1. ANTECEDENTES ........................................................................................................ 48 2.2 MARCO LEGAL DE LA ENTIDAD ................................................................................. 48 2.3 MISIN, VISIN............................................................................................................ 51 2.4 OBJETIVO ..................................................................................................................... 52 2.5 VALORES, CDIGO DE TICA.................................................................................... 52 2.6 ESTRUCTURA ORGNICA (MANUAL DE ORGANIZACIN) Y SUS FUNCIONES ... 52 2.6.1 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA ................................................................... 63

CAPTULO 3. PLANEACION DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA ................................... 65 3.1. PLANEACIN DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA. ............................................... 65 3.1.1 OBJETIVO GENERAL ............................................................................................ 65 3.1.2 OBJETIVOS ESPECFICOS ................................................................................... 65 3.1.3 FACTORES A REVISAR ......................................................................................... 65 3.1.4. DOCUMENTOS Y PAPELES DE TRABAJO ......................................................... 67 3.2 INSTRUMENTACIN DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA. ................................... 73

3.2.1 ENTREVISTA .......................................................................................................... 73 3.2.2. OBSERVACIN DIRECTA .................................................................................... 73 3.2.3. CUESTIONARIOS .................................................................................................. 73 3.3 EXAMEN ....................................................................................................................... 74 3.4. ANEXOS....................................................................................................................... 76 BIBLIOGRAFIA ....................................................................................................................... 85

INTRODUCCION

En la actualidad vivimos un mundo de cambios, los cuales ocurren a una velocidad vertiginosa, aunado a este siglo en donde la globalizacin impera y en consecuencia donde las empresas estn cada vez ms inmersas en un ambiente de mercados abiertos, implicando para ellas, la necesidad de ser cada da ms competitivas. La Auditora Administrativa se encuentra dentro del campo de la Administracin y forma parte primordial como medio de control y cambio. La Auditora Administrativa persigue controlar y comparar el estado actual de la empresa y que tan lejos est de lo que quiere ser y qu medidas adoptar para alcanzar sus metas o que cambios pertinentes deben hacerse para acceder a un mejor nivel de desempeo. En este trabajo abordaremos diversos aspectos para conocer ms acerca de la auditora administrativa, entre los que estn el concepto de auditora, su proceso, metodologa, lineamientos para el levantamiento de la informacin, preparacin de los papeles de trabajo, verificacin de la informacin, as como su evaluacin, y el diagnostico de informe.

CAPITULO I. ASPECTOS GENERALES DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA 1.1 CONCEPTO GENERAL DE AUDITORIA 1. Es la recopilacin y evaluacin de datos sobre informacin cuantificable de una entidad econmica para determinar e informar sobre el grado de correspondencia entre la informacin y los criterios establecidos. La auditora debe ser realizada por una persona competente e independiente. (Alvin A. Arns, edicin, Pg. 1) 2. Es un instrumento de gestin que ha de incluir una valuacin sistemtica, documentada y objetiva de la eficacia del sistema de prevencin para lo cual deber ser realizada de acuerdo con las normas tcnicas establecidas o que puedan establecerse, y teniendo en cuenta la informacin recibida de los trabajadores

(http://www.serforem.com/auditoria/auditconc.pdf, Pg. 1) Conclusin: Es el examen crtico y sistemtico que realiza una persona o grupo de personas independientes del sistema auditado, estas personas se encargan de evaluar, verificar y cerciorarse de que la informacin presentada se encuentre en orden.

1.2 CONCEPTO AUDITORA ADMINISTRATIVA Uno de los aspectos en donde ms se notan las diferencias que an se dan en la conceptualizacin de la Auditora administrativa, es en las definiciones de la misma, si analizamos una muestra de ellas, podremos encontrar que estas diferencias, aunque en algunos casos no son sustanciales, en otros son de carcter estructural. A travs del anlisis de las definiciones podremos aprender mucho de lo que es la Auditora administrativa. sin embargo, debemos tener cuidado de interpretarlas correctamente, pues algunas de ellas no son suficientemente acertadas y en ocasiones no ayudan al esclarecimiento del concepto. As que estando atentos a ello y usando nuestro criterio profesional podremos sacar mejor provecho de ellas. A continuacin analizremos algunas definiciones, teniendo como marco de referencia a la ciencia de la administracin moderna, y que a todas luces es la que en primera instancia establece la verdad actual o estado del arte en este rengln.

William p. Leonard (ingeniero, administrador, consultor, 1969): La auditora administrativa puede definirse como un examen constructivo y compendiado de la estructura organizacional de una empresa, institucin (no lucrativa), dependencia gubernamental o de alguna de sus partes, divisin o departamento; y de sus planes y objetivos, mtodos de control, medios de operacin, y el uso que da a sus recursos humanos y materiales.

Aqu observamos que el autor slo menciona en forma clara, pero no completa, algunos de los elementos o funciones de La administracin, como son la organizacin cuando se refiere a la "estructura organizacional", La planeacin cuando refiere "planes y objetivos", y el control cuando habla de "mtodos de control", pero no menciona la funcin de direccin, que es tan importante o ms (para algunas idiosincrasias) que las otras.
Joaqun Rodrguez Valencia (administrador, 1981): La auditora administrativa es un examen detallado, metdico y completo, practicado por un profesional de la administracin sobre la gestin de un organismo social. Consiste en la aplicacin de diversos procedimientos, con el fin de evaluar la eficiencia de sus resultados en relacin con las metas fijadas; los recursos humanos, financieros y materiales empleados; la organizacin, utilizacin y coordinacin de dichos recursos; los mtodos y controles establecidos y su forma de operar.

Esta definicin nos habla de aspectos que generalmente estn implcitos dentro de una definicin y por tanto no es necesario sealar, pero en este caso el autor lo consider oportuno; como las caractersticas que la evaluacin debe tener y la clase de profesional que debe llevarla a cabo. Nos habla de evaluar los resultados, organizacin y coordinacin de los recursos, y muy especficamente los controles. Pero no nos dice nada sobre la planeacin administrativa y slo nos refiere someramente el aspecto de direccin, al hablar de coordinacin.
Eduardo Mancillas Prez (administrador, 1996): La auditora administrativa es La tcnica de control administrativo que examina -sistemtica e integralmente- el grado de eficiencia en la aplicacin del proceso administrativo a las distintas funciones de una entidad, as como la manera en que esta eficiencia influye en La efectividad de las mismas.

Conclusin: la auditora administrativa es una tcnica de control que se encarga del examen detallado, sistemtico y completo de una organizacin la cual puede ser pblica o privada con fines lucrativos o no lucrativos. Para llevar a cabo este tipo auditoria es necesaria la aplicacin de diversos procedimientos esto para ver la eficiencia con la que cuenta la entidad. la auditora administrativa puede ser aplicada a una divisin, rea o departamento de la organizacin; as tambin puede ser aplicada a los objetivos, mtodos de control, medios de operacin, y uso de los recursos humanos y materiales.

1.3 IMPORTANCIA Y OBJETIVO DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA En un ambiente econmico globalizado, que es el que prevalece en nuestros das, donde la competitividad es la nica alternativa de sobrevivencia, las empresas requieren incrementar su productividad para ser competitivas. El camino hacia esta meta es el camino de la eficiencia, que es el objetivo de La administracin como ciencia, y la Auditorio Administrativa tiene como objetivo el mejoramiento de la administracin de una empresa. La importancia de una tcnica est en funcin de su utilidad para el hombre, y aunque la Auditora administrativa nace en la primera mitad del siglo XX, es en nuestros das cuando adquiere mayor importancia como herramienta de apoyo para la administracin. Los pases industrializados la han venido utilizando desde hace tiempo. Y es aqu donde entra en juego la Auditora administrativa. La Auditora administrativa revisa y valora la administracin de una empresa. Una empresa no puede operar productivamente si no cuenta con una administracin sana. La administracin es para una empresa lo que el sistema operativo es para una computadora, sta puede contar con excelentes programas de aplicacin, pero si su sistema operativo no funciona bien, esos programas tendrn un aprovechamiento precario y deficiente. As, la empresa puede contar con sus funciones bsicas de produccin, comercializacin, financiamiento, etc., pero si stas no son operadas a travs de una buena administracin, sus resultados siempre sern pobres. Es por eso que debe vigilarse constantemente la administracin, ya que es el alma de la maquinaria empresarial, y aunque ella no se ve, s se perciben sus resultados. El que se revisen los planes de la empresa (objetivos, polticas, procedimientos, mtodos, etc.); su estructura organizacional, la manera como su recurso humano -el ms importante, por complejo- es dirigido y sus sistemas de control, renglones que constituyen la administracin. Y lo ms importante, la manera como las decisiones tomadas en estos renglones afectan la eficiencia de las funciones bsicas de La empresa, permitir determinar posibles prdidas, deficiencias y oportunidades de mejoramiento, todo esto en beneficio de la empresa y de La comunidad a la que sirve. Sin embargo, debemos reconocer que ninguna tcnica, por til que sea, sirve por s sola produciendo los resultados deseados, si no se cuenta con la actitud correcta en cuanto a la valoracin y bsqueda de mejoramiento. La auditoria administrativa es el examen integral o parcial de una organizacin con el propsito de precisar su nivel de desempeo y oportunidades de mejora. Por sus caractersticas, constituye una herramienta fundamental para impulsar el crecimiento de las organizaciones, toda vez que permite que se revele en que reas se requiere de un estudio ms profundo, que acciones se pueden tomar para subsanar deficiencias mismas y, sobre todo, un anlisis causa- efecto que concilie en forma congruente los hechos con ideas.

En virtud de lo anterior, para que su cobertura encamine las tareas a logros especficos, debe de establecer el marco para la consecucin de los siguientes objetivos: De Control: Destinados a orientar los esfuerzos en la aplicacin de la auditora y poder evaluar el comportamiento organizacional en relacin con estndares preestablecidos. De Productividad: Encauzan las acciones de la auditora para optimizar el aprovechamiento de los recursos de acuerdo con la dinmica administrativa instituida por la organizacin. De la Organizacin: Determinan que el curso de la auditora apoye la definicin de la estructura, competencia, funciones y procesos a travs del manejo efectivo de la delegacin de autoridad y el trabajo en equipo. De Servicio: Representan la manera en que la auditora puede constatar que la organizacin est inmersa en un proceso que la vincula cuantitativa y cualitativamente con las expectativas y satisfaccin de sus clientes. De Calidad: Disponen que la auditora tienda a elevar los niveles de actuacin de la organizacin en todos sus contenidos y mbitos, para que produzca bienes y servicios altamente competitivos. De Cambio Transforman a la auditora en un instrumento que hace ms permeable y receptiva a la organizacin. De Aprendizaje: Permiten que la auditoria se transforme en un mecanismo de aprendizaje institucional para que la organizacin pueda asimilar sus experiencias y las capitalice para convertirlas en oportunidades de mejora. De toma de Decisiones: Traducen la puesta en prctica y resultados de la auditoria en un slido instrumento de soporte al proceso de gestin de la organizacin.

Conclusin: en esta poca de globalizacin las organizaciones viven una era de competitividad, por lo cual es necesario que las empresas fijen buenas metas las cual deben de estar enfocadas a la eficiencia de una entidad, este es el objetivo de la administracin y el objetivo de la auditora administrativa es que la administracin sea eficaz y eficiente en el manejo de todos los recursos de la organizacin. Por todo lo antes mencionado es que resulta importante la auditora administrativa, es decir, es una herramienta indispensable para verificar la eficiencia y la eficacia de la administracin. Para poder cumplir con las tareas especficos que la administracin se haya plantado, es necesario cumplir con los siguientes objetivos: de control, de productividad, de organizacin, de servicio, de calidad, de cambio, de aprendizaje y de toma de decisiones.

1.4 NATURALEZA, PROPSITO Y ALCANCE DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA En cuanto a la naturaleza, propsito y alcance de la Auditoria administrativa, en ocasiones se confunden los trminos o se utilizan con demasiada liberalidad sin darle importancia a la necesaria claridad de la materia. Es por eso que suelen darse opiniones diversas, a veces demasiado vagas y a veces no muy bien enfocadas, Io cual crea confusin en la comprensin y obviamente en la utilizacin. Esto se debe precisamente a lo que ya se haba sealado anteriormente: la relativa juventud de la profesin y de sus tcnicas, en este caso la Auditora administrativa. Dependiendo del antecedente profesional del autor, ste podr tener una opinin en un u otro sentido. Por ejemplo, si tiene como antecedente la profesin contable, puede llegar a afirmar que la auditora administrativa es slo una extensin de la auditora contable, y que no debe ser separada ni distinta de sta. Desde este punto de vista la naturaleza de la auditora administrativa tendra un carcter dependiente. Sin embargo, hay quienes la consideran totalmente independiente, especialmente aquellos autores ligados con La profesin de la administracin. En relacin con su propsito, hay quienes afirman que sirve para valorar la calidad de los administradores. Otros, para evaluar el fundamento de la administracin. El muy conocido William p. Leonard (1971), menciona que su propsito es descubrir deficiencias o irregularidades y sealar sus probables remedios. Anaya Snchez (1926), afirma que pretende una evaluacin de la empresa en todas sus reas. En cuanto a su alcance, entendido esto como lo que puede llegar a abarcar, algunos mencionan a La administracin, pero La mayora se refieren a La empresa, alguna parte de ella (departamento) o alguna funcin (mercadotecnia, compras, produccin, etc.) de la misma. Por tanto, consideramos que la naturaleza -esencia o caracterstica fundamental de la auditora administrativa est determinada por ser una herramienta administrativa,

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especficamente una tcnica de control, de carcter revisor, evaluativo, dictaminador y sugerente. Esto es que pertenece al marco terico de la ciencia administrativa; que se utiliza en la funcin de control; que bsicamente consiste en revisar aspectos administrativos, con La finalidad de evaluarlos, Llegar a conclusiones y sugerir los cambios pertinentes. En relacin con su propsito, ste emana de su propia naturaleza, y \o es otro que el mejoramiento de la administracin, con su correspondiente consecuencia: el mejoramiento del nivel de efectividad de la empresa u organizacin. Por ltimo, en cuanto al alcance. Est dado por el mbito de aplicaciones de la Auditora administrativa, es decir en donde se puede aplicar. En este sentido podemos aplicar en: toda la empresa, un departamento, una funcin o en una subfuncin de la misma.
Conclusin: debido a que la auditoria administrativa es una tcnica joven, se cae en el error de confundir o utilizar los trminos de naturaleza, propsito y alcance con un mismo fin. Cada autor puede dar una opinin diferente segn como estn ligados a la auditora administrativa, es decir, que los administradores consideran que la auditora administrativa es totalmente independiente, en cambio, tomando en cuenta que la auditoria administrativa es una extensin de la profesin contable entonces es claro que resulta totalmente dependiente. Ahora, el propsito de la auditoria administrativa nos lleva a la evaluacin de calidad, eficiencia, eficacia de los mismos profesionales de administracin. As tambin como la evaluacin de la empresa en cada una de sus reas. Y por ltimo en cuanto al alcance se refiere a las reas, funciones de la empresa que puede abarcara la auditoria administrativa.

1.5 DIMENSIN DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA El concepto de dimensin se refiere a la amplitud de la Auditora administrativa, en cuanto a que tanto del Proceso Administrativo abarcar. Mientras que el objeto se refiere especficamente a lo que va a estudiar, en este caso la Administracin o proceso administrativo. Por consiguiente, desde su dimensin, puede ser total, parcial o fragmentaria. Es total, cuando el objeto de estudio son todas las funciones del proceso Administrativo. Planeacin. Direccin. Control. Es parcial, cuando su objeto de estudio es solo alguna funcin del Proceso Administrativo. Y es fragmentaria cuando su objeto de estudio es algn elemento de una funcin del proceso administrativo, por ejemplo, polticas, procedimientos, divisin del trabajo, delegacin de autoridad, tipo de liderazgo, comunicacin, estndares, tcnicas de medicin, etctera.

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Relacin de la dimensin, objeto y alcance de la auditora administrativa. Tcnica Dimensin Total Parcial Objeto Todo el proceso administrativo Una funcin del proceso administrativo Un elemento de una funcin del proceso administrativo Objeto Toda la empresa Un departamento de la empresa. Una funcin de la empresa Una subfuncion de la empresa

Auditoria Administrativa

Fragmentaria

Conclusin: En la auditoria administrativa existe una relacin entre la magnitud, que no es ms que lo que va a abarcar la auditora, con el objetivo que es lo que se va a estudiar y el alcance de que es las reas o funciones que pueda abarcar la auditoria administrativa. Entonces la auditoria administrativa por su dimensin decimos que se divide en total, cuando lo que se quiere estudiar est enfocado a todas las funciones del proceso administrativo; tambin encontramos la parcial cuando lo que queremos estudiar solo nos lleva a una funcin del proceso administrativo; y por ltimo la dimensin fragmentada, esta es cuando el estudio est encaminado a un elemento de una funcin del proceso administrativo como pueden ser la polticas, procedimientos, etc.

1.6 FUNCIONES ADMINISTRATIVA.

DESARROLLAR

POR

UNA

UNIDAD

DE

AUDITORA

Las funciones de la auditora administrativa deben quedar enmarcadas dentro de la organizacin de una empresa en una unidad o departamento que, por su situacin jerrquica, le permita la consecucin de sus fines. El nivel donde deber quedar la unidad de auditora administrativa reunir las caractersticas siguientes: a) Jerarqua suficiente para poder inmiscuirse en cualquier unidad administrativa de la empresa. b) Que el tipo de funciones de dicha unidad sea en todo lo relacionado con la direccin, control y coordinacin. c) Que tenga suficiente autoridad sobre los dems departamentos. Por lo anterior, la unidad de auditora administrativa deber ejercer el control superior en lo que se refiere a la eficiencia de las operaciones, midiendo y evaluando resultados.

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1. Funciones a desarrollar Investigacin constante de planes y objetivos. Estudio de las polticas y sus prcticas. Revisin constante de la estructura orgnica. Estudio constante de las operaciones de la empresa. Analizar la eficiencia de la utilizacin de recursos humanos y materiales. Revisin constante del equilibrio de las cargas de trabajo. Revisin de los mtodos de control. Una unidad de auditora administrativa se estructura de la manera siguiente: 1. Auditor supervisor. Es la persona que tiene la responsabilidad propiamente dicha de la auditora administrativa. Es el encargado de elaborar el "plan de auditora", y de autorizar los procedimientos y programas de revisin. Es indispensable que el "auditor supervisor" que ocupe este puesto sea un profesionista de la administracin, con suficiente experiencia y capacidad. 2. Auditor por reas. Es aquel profesional a quien despus de dominar las tcnicas de la auditora administrativa, se le clasifica y se le especializa por reas de trabajo de acuerdo con las funciones administrativas ms requeridas. Se le puede clasificar de la manera siguiente: Auditor de alta gerencia. Auditor de asesora. Auditor de personal. Auditor de produccin. Auditor de almacn. Auditor de compras. Auditor de ventas. Auditor de finanzas. Auditor de estados financieros. Auditor de sistemas mecnicos y electrnicos. 3. Auditor ayudante. El encargado de este puesto tiene la responsabilidad de ayudar al auditor supervisor y al de reas; en la recopilacin de informacin necesaria, cuando se trata de empresas pequeas, puede coordinar actividades de planeacin y desarrollo del trabajo asignado. 4. Auditor principiante. Al encargado de ese puesto generalmente se le asignan trabajos de rutina; en la prctica a esta persona se le gua y supervisa en el desarrollo de su trabajo. El grupo de auditora administrativa debe figurar en el nivel jerrquico de la empresa desde donde pueda operar en forma debida. Adems; puede formar parte de las actividades de gerencia general, contralora, control administrativo, planeacin administrativa, etc.la
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funcin de auditora puede ser desempeada por un grupo de especialistas aparte o bien por una unidad. Es de observancia que la funcin debe ser lo ms independiente que se pueda de la presin de los grupos particulares de la empresa; mientras mayor independencia ms eficiente y provechosa ser el trabajo; mientras ms alto sea el nivel que se le d, menor oposicin encontrara. Diseo de la estructura de una unidad de auditora administrativa. La estructura de la organizacin es un mecanismo proyectado para ayudar a lograr las metas. Lo fundamental para el diseo de organizaciones es el conocimiento actual de la empresa. Sin la comprensin General y especfica de la situacin actual y una buena comprensin de los requerimientos del sistema futuro, la posibilidad de que el sistema propuesto sea bueno se reduce en forma considerable. Factores que influyen en el tipo de decisin para la estructura ms conveniente: A. Actividad Programtica. Comprende el tipo de estructura por proyectos o matricial. Rutinaria. Comprende el tipo de estructura lineal funcional. Eventual. Sera un rea de apoyo. B. Temporalidad Permanente. Va de acuerdo a los tipos de factores para decidir el tipo de estructura adecuada. Temporal. Estructura por proyectos o matricial.

C. mbito De acuerdo al campo de aplicacin Pequea. Tiende a ser una estructura lineal en la medida en que crece. Grande. Tiende a ser una estructura funcional. D. Relaciones De acuerdo con el tipo de trabajo: Independientes. La estructura depende del criterio que adopte. Interrelacionada. La estructura es programtica. E. Recursos Recursos humanos Especialistas. Estructura programtica. No especialistas. El tipo de estructura lineal funcional.
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Recursos financieros Estructura programtica. Bs ms alto el costo, por el tipo de personal ms calificado; pero a mediano y largo plazo resultara ms barato, porque se trabaja a base de programas, lo que requiere de un solo supervisor. Lineal funcional. Es menor el costo, por el tipo de personal no calificado; pero conforme crece el nmero de personal se requerir de ms supervisores, lo que provocar un aumento en los costos. Recursos materiales Distribucin de oficinas. Influye en el tipo de estructura, sobre todo cuando crece el personal y ste no se puede colocar en la oficina, lo cual provoca llevar a otra oficina parte de la persona.

Conclusin: las funciones de la auditora administrativas deben quedar establecidas dentro de una empresa en la organizacin, ya sea por departamento, unidad o por jerarqua. El nivel de la unidad de auditora administrativa tiene que reunir las caractersticas siguientes: jerarqua suficiente para poder interferir en cualquier unidad administrativa de la entidad, que las funciones de dicha unidad estn ntimamente relacionadas con el control, direccin y coordinacin y que tengan suficiente autoridad sobre todos los dems departamentos. Las funciones a desarrollar en una empresa son: investigar constante de planes y objetivos, Estudio de las polticas y sus prcticas, Revisin constante de la estructura orgnica, Estudio constante de las operaciones de la empresa, Analizar la eficiencia de la utilizacin de recursos humanos y materiales, Revisin constante del equilibrio de las cargas de trabajo, Revisin de los mtodos de control. Una unidad de auditora administrativa se estructura de la siguiente manera: auditor supervisor, auditor por reas son: auditor de alta gerencia, de asesora, de personal, de produccin, de almacn, de compras, de ventas, de finanzas, de estados financieros, de sistemas mecnicos y electrnicos, auditor ayudante y auditor principiante. Existen factores que influyen en el tipo de decisin de la estructura y estos son: actividad, temporalidad, mbito, relaciones y recursos materiales, financieros y humanos.

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1.7 METODOLOGIA DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA


La metodologa de auditora administrativa tiene el propsito de servir como marco de actuacin para que las acciones en sus diferentes fases de ejecucin se conduzcan en forma programada y sistmica, unifiquen criterios y delimiten la profundidad con que se revisarn y aplicarn las tcnicas de anlisis administrativo para garantizar el manejo oportuno y objetivo de los resultados. Tambin con la funcin de facilitar al auditor la identificacin y ordenamiento de la informacin correspondiente al registro de hechos, evidencias, transacciones, situaciones, argumentos y observaciones, para su examen, informe y seguimiento. Para utilizarla de manera lgica y accesible se ha dividido por etapas, en cada una de las cuales se brindan los criterios y lineamientos que deben observarse para que las iniciativas guarden correspondencia con los planes. De conformidad con Io anotado las etapas que integran la metodologa son: Planeacin Instrumentacin Examen Informe Seguimiento

1.7.1 PLANEACION La planeacin refiere los lineamientos de carcter general que norman la aplicacin de la auditora administrativa para garantizar la cobertura de factores prioritarios, las fuentes de estudios de investigacin preliminar, el proyecto de auditora y el diagnostico preliminar sean suficientes, pertinentes y relevantes. OBJETIVO Determinar las acciones que se deben realizar para instrumentar la auditora en forma secuencial y ordenada tomando en las condiciones que tienen que prevalecer para alcanzar en tiempo y lugar los objetivos establecidos. FACTORES A REVISAR Determinacin de los factores fundamentales para el estudio de la organizacin, en funcin de dos vertientes: el proceso administrativo y los elementos especficos que forman parte de su funcionamiento.

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En el primer caso, se incorporan las etapas del proceso administrativo y se definen las funciones que lo fundamentan; las cuales permiten un anlisis lgico de la organizacin, ya que secuencian y relacionan todos sus componentes en forma natural y congruente. Este orden se apega a propsitos estratgicos que concentran en forma objetiva la esencia o razn de ser de cada fase, y que son el punto de partida para estudiar a la organizacin en todos sus mbitos, niveles, procesos, funciones, sistemas, recursos, proyectos, productos, servicios y entorno; lo que representa una visin de conjunto de cmo interactan todos y cada uno en relacin con su objeto o atribucin sustantiva. En el segundo caso, se incluye una relacin de los elementos especficos que integran y complementan el proceso administrativo. Tales elementos se asocian con los atributos fundamentales que enmarcan su fin y funcin, lo que permite determinar su contribucin particular al proceso en su conjunto y al funcionamiento de la organizacin.

PROCESO ADMINISTRATIVO ETAPA: Planeacin

PROPOSITO ESTRATEGICO: Definicin del marco de actuacin de la organizacin.

Visin Misin Objetivos Metas Estrategias/tcticas Polticas Procedimientos Programas Enfoques Niveles Horizonte Organizacin Estructura organizacional Divisin y distribucin de funciones Cultura organizacional Recursos humanos Cambio organizacional Estudios administrativos Instrumentos tcnicos de apoyo Direccin Liderazgo Comunicacin Motivacin Grupos y equipos de trabajo Manejo del estrs y conflicto

Disear e instrumentar la infraestructura para el funcionamiento de la organizacin.

Tomar las decisiones pertinentes normar la gestin de la organizacin

para

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Informacin y tecnologa Toma de decisiones Creatividad e innovacin Control Naturaleza Sistemas Niveles Proceso reas de aplicacin Herramientas Calidad

Medicin del progreso de las acciones en funcin del desempeo

ELEMENTO ESPECIFICO Objetivos Polticas

ATRIBUTO FUNDAMENTAL Direccionan los esfuerzos de la organizacin. Norman y apoyan el funcionamiento general de la organizacin. Sistematizan lgicamente el trabajo Ordenan en el tiempo las acciones Definen la distribucin interrelacionada de componentes Promueven la unidad de propsito Determina la unidad de accin Posibilita el flujo de informacin Suministran los insumos Resguardan y canalizan los recursos Desarrollan condiciones de operacin Determina la disposicin de instalaciones Abastecen los recursos Proveen los insumos de origen extranjero Promueven la calidad de vida en el trabajo

Procedimientos Programas Sistemas

Proyectos Coordinacin Comunicacin Proveedores Almacenes e inventarios Servicios generales Distribucin del espacio Adquisiciones Importaciones Recursos humanos

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Recursos financieros y contabilidad Produccin Comercializacin Investigacin y desarrollo Calidad Servicio a clientes

Manejan y registran los recursos econmicos Genera los productos y servicios Desplaza y ubica los productos y servicios Favorece la creatividad e innovacin Brinda seguridad y mejora continua Ofrece conocimiento respuesta y sistemas de

Asesora interna Asesora externa

Proporciona soporte administrativo Da soporte administrativo con otra visin

FUENTES DE ESTUDIO Representan las instancias internas y externas a las que se recurre para captar la informacin que se registra en los papeles de trabajo del auditor. Internas rganos de gobierno rganos de control interno Socios Niveles de la organizacin Comisiones, comits y grupos de trabajo Sistemas de informacin Externas Normativas Organizaciones anlogas, o del mismo sector o ramo Organizaciones lderes en el campo de trabajo Organismos nacionales e internacionales que dictan lineamientos o normas regulatorias Redes de informacin Proveedores Clientes o usuarios

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INVESTIGACIN PRELIMINAR Definida la direccin y los factores a auditarla secuencia lgica para su desarrollo requiere de un "'reconocimiento" o investigacin preliminar para determinar la situacin administrativa de la organizacin. Esto conlleva la necesidad de revisar la literatura tcnica y legal, informacin del campo de trabajo' y toda clase de documentos relacionados con los factores predeterminados, as como el primer contacto con la realidad. Lo que puede provocar una reformulacin de los objetivos, estrategias, acciones a seguir o tiempos de ejecucin. Asimismo, perfilar algunos de los problemas que podran surgir y brindar otra perspectiva. Tal acercamiento inicial demanda de mucha precisin, ya que la informacin tiene que analizarse con el mayor cuidado posible para no propiciar confusin en la interpretacin de su contenido. Para realizar esta tarea en forma adecuada es conveniente tomar en cuenta los siguientes criterios: Determinacin de las necesidades especficas Identificacin de los factores que requieren de atencin Definicin de estrategias de accin Jerarquizacin de prioridades en funcin del fin que se persigue Descripcin de la ubicacin, naturaleza y extensin de los factores Especificacin del perfil del auditor Estimacin del tiempo y los recursos necesarios para cumplir con el objetivo definido. PREPARACIN DEL PROYECTO DE AUDITORA Recabada la informacin preliminar, se debe proceder a seleccionar la necesaria para instrumentar la auditora, la cual incluye dos apartados: la propuesta tcnica y el programa de trabajo.

PROPUESTA TCNICA Naturaleza. Tipo de auditora que se pretende realizar Alcance. rea(s) de aplicacin Antecedentes. Recuento de auditoras anteriores Objetivos. Logros que se pretenden alcanzar Estrategia. Ruta fundamental para orientar el curso de accin y asignacin de recursos Justificacin. Demostracin de la necesidad de instrumentarla Acciones. Iniciativas o actividades necesarias para su ejecucin Recursos. Requerimientos humanos, materiales y tecnolgicos Costo. Estimacin global y especfica de recursos financieros necesarios Resultados. Beneficios que se espera obtener
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Informacin complementaria. Material e investigaciones que den servir como elementos de apoyo

PROGRAMA DE TRABAJO Identificacin. Nombre del estudio Responsable(s). Auditor a cargo de su implementacin rea(s). Universo bajo estudio Clave. Nmero progresivo de las reas, programas o proyectos Actividades. Pasos especficos para captar y examinar la informacin Fases. Definicin del orden secuencial para realizar las actividades Calendario. Fechas asignadas para el inicio y trmino de cada fase. Representacin grfica. Descripcin de las acciones en cuadros e imgenes Formato. Presentacin y resguardo de avances Reportes de avance. Seguimiento de las acciones Periodicidad. Tiempo dispuesto para informar avances Asignacin de la responsabilidad Para iniciar formalmente el estudio, la organizacin designar al auditor o equipo de auditores que estime conveniente, atendiendo a la magnitud o grado de complejidad de la auditora. La designacin como responsable puede recaer en el titular del rgano de control interno, en el encargado de alguna unidad de apoyo tcnico o en un directivo de lnea de alguna de las reas de la organizacin, partiendo de la base de que tenga los conocimientos y experiencia necesarios en la realizacin de auditoras administrativa. La organizacin puede optar tambin por la contratacin deservicio externo especializado en la materia. Finalmente, existe posibilidad de estructurar un equipo que incluya tanto a personal de la organizacin como personal externo. CAPACITACIN Una vez definida la responsabilidad, se debe capacitar a la persona o equipo designado, no slo en lo que respecta al manejo de los medios de investigacin que se emplearn para recopilar la informacin, sino en todo el proceso para preparar la aplicacin e instrumentacin de la auditora. Por lo anterior, se debe dar a conocer a este personal el objetivo que se persigue, las reas involucradas, la calendarizacin de actividades, los documentos de soporte, el inventario estimado de informacin a captar, la distribucin de cargas de trabajo, el registro de la informacin, la forma de reportar, y los mecanismos de coordinacin y de reporte establecidos.

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Tambin es conveniente llevar a cabo una campaa de sensibilizacin en todos los niveles de la organizacin para promover un clima de confianza y colaboracin. ACTITUD La labor de investigacin tiene que llevarse a cabo sin prejuicios u opiniones preconcebidas por parte del auditor. Es recomendable que los auditores adopten una conducta amable y discreta, a fin de procurarse una imagen positiva; lo que facilitara su tarea y estimulara la participacin activa del personal de la organizacin. Con el propsito de evitar crear falsas expectativas, es de vital importancia que el equipo de auditores se abstenga de externar comentarios que no tengan un sustento, o de hacer promesas que no pueda cumplir, apegndose en todo momento a las directrices de la auditora en forma objetiva. DIAGNSTICO PRELIMINAR El diagnstico, en esta fase, debe precisar claramente los fines susceptibles de alcanzar, los factores que se van a examinar, las tcnicas a emplear y la programacin que va orientar el curso de accin de la auditora. Con esta perspectiva, el auditor est obligado a prever la realizacin de los siguientes pasos: 1. Enriquecer la documentacin de antecedentes y justificacin de la auditora. 2. Afinar el objetivo general 3. Definir objetivos tentativos especficos por rea 4. Complementar la estrategia global 5. Ajustar y concretar el proyecto de auditora 6. Determinar las acciones a seguir 7. Delimitar claramente el universo a examinar 8. Proponer tcnicas para la captacin y el anlisis de la informacin 9. Plantear alternativas de medicin 10. Depurar los criterios para el manejo de papeles de evidencias 11. Coadyuvar en el diseo y aplicacin del examen 12. Contribuir en la elaboracin del informe 13. Proponer mecanismos de seguimiento 1.7.2 INSTRUMENTACION Concluida la parte preparatoria, se procede a la instrumentacin de la auditora, etapa en la cual se tienen que seleccionar y aplicar las tcnicas de recoleccin que se estimen ms viables; de acuerdo con las circunstancias propia de la auditora, la medicin que se empleara, el manejo de los papeles de trabajo y evidencia, as como supervisin necesaria para mantener una coordinacin efectiva.

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RECOPILACIN DE INFORMACIN Esta tarea debe enfocarse al registro de todo tipo de hallazgo y evidencias que haga posible su examen objetivo; de otra manera puede incurrir en errores de interpretacin que causen retrasos u obliguen a recapturar la informacin, reprogramar la auditora o, en su caso, a suspenderla. Asimismo, es conveniente aplicar un criterio de discriminacin teniendo siempre presente el objetivo del estudio y proceder continuamente a su revisin, para mantener una lnea de accin uniforme. TCNICAS DE RECOLECCIN Para recabar la informacin requerida en forma gil y ordenada, se puede emplear alguna, o una combinacin, de las siguientes tcnicas: Investigacin documental Observacin directa Acceso a redes de informacin Entrevista Cuestionarios Cdulas Investigacin documental Consiste en la localizacin, seleccin y estudio de la documentacin que puede aportar elementos de juicio la auditora. Las fuentes documentales bsicas a las que se puede acudir son: Normativa Acta constitutiva Ley que ordena la creacin de la organizacin Reglamento interno Reglamentacin especfica Tratados y convenios Decretos y acuerdos Normas (nacionales e internacionales) Oficios circulares

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Administrativa Organigramas Manuales administrativos Sistemas de informacin Sistemas de normalizacin y certificacin Cuadros de distribucin del trabajo Estadsticas de trabajo Plantilla de personal Inventarios de mobiliario y equipo Redes para el anlisis lgico de problemas Sociogramas Unidades de medida del desempeo Estudios de mejoramiento Auditoras administrativas previas

Mercado Productos y servicios reas o Poblacin o Ingresos o Factores limitantes Comportamiento de la demanda o Situacin actual o Caractersticas o Situacin futura (proyectada) Comportamiento de la oferta o Situacin actual o Anlisis del rgimen de mercado o Situacin futura (previsible ) Determinacin de Precios Ubicacin geogrfica Localizacin Ubicacin espacial interna Caractersticas del terreno Distancias y costo de transporte Alternativas de conexin con unidades nuevas Justificacin en relacin con el tamao y los procesos

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Estudios financieros Recursos financieros para inversin Anlisis y proyecciones financieras Programas de financiamiento Evaluacin financiera Situacin econmica Sistema econmico Naturaleza y ritmo del desarrollo de la economa Aspectos sociales Variables demogrficas Relaciones con el exterior

Observacin directa En el acercamiento y revisin del rea fsica donde se desarrolla el trabajo de la organizacin, para conocer las condiciones de trabajo y el clima organizacional imperante. Es recomendable que el auditor responsable presida la observacin directa, y comente y discuta su percepcin con su equipo de trabajo; de esta manera se asegurar de que exista un consenso en torno a las condiciones de funcionamiento del rea y podr definir los criterios a los que deber sujetarse en todo momento la auditora.

Acceso a redes de informacin El acceso a redes, permite detectar informacin operativa o normativa de clientes, socios, proveedores, empleados, organizaciones del sector o ramo, entre otras, va Intranet, Internet o Extranet, adems de mantener una situacin interactiva con el entorno. Entrevista Consiste en reunirse con una o varias personas y cuestionarlas orientadamente para obtener informacin. Este medio es posiblemente el ms empleado, y uno de los que puede brindar informacin ms completa y precisa, puesto que el entrevistador, al tener contacto con el entrevistado, adems de obtener respuestas, puede percibir actitudes y recibir comentarios. Para que una entrevista se desarrolle positivamente, es conveniente observar estos aspectos:

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Tener claro el objetivo. Para lo cual se recomienda preparar Previamente una gua de entrevista sobre la informacin que se desea obtener, para que al trmino de la misma se pueda comprobar si se han cubierto las necesidades predeterminadas. Establecer anticipadamente la distribucin del trabajo. Desarrollar un esquema de trabajo, asignando responsabilidades y determinando las reas o unidades a auditar. Concertar previamente la cita. Verificar que el entrevistado est debidamente preparado para proporcionar la informacin, con el tiempo y tranquilidad necesarios para disminuir el margen de error y evitar interrupciones. Clasificar la informacin que se obtenga. En cuanto a la situacin real, o la relativa a sugerencias para mejorarla, procurando no confundir ambos aspectos.

Cuestionarios Se emplean para obtener la informacin deseada en forma homognea. Estn constituidos por series de preguntas escritas, das, secuenciadas y separadas por captulos o temtica especfica. La calidad de la informacin que se obtenga, depender de estructura y forma de presentacin. En trminos generales, cuestionario debe expresar el motivo de su preparacin, procurando que las preguntas sean claras y concisas, con un orden lgico, redaccin comprensible y facilidad de respuesta evitando recargarlo con demasiadas preguntas. Si el caso lo amerita, podr incluirse instructivo de llenado. Cdulas Se utilizan para captar la informacin requerida de acuerdo con propsito de la auditora. Estn conformadas por formularios cuyo diseo incorpora casillas, bloques y columnas que facilitan la agrupacin y divisin de su contenido para su revisin y anlisis, amn de que abren la posibilidad de ampliar el rango de respuesta. Cuando el universo de estudio es de gran magnitud, las pruebas para respaldar las conclusiones pueden resultar muy costosas en relacin con el beneficio que se espera de la auditora, por lo se puede emplear el muestreo sin necesidad de investigar a todas reas de la organizacin. Existen tablas de muestreo que, de acuerdo con las especificaciones y el volumen de la informacin, establecen cual es la mnima cantidad de informacin representativa del todo -muestra- que necesario recabar para dar validez a los resultados que se obtiene a partir de sta. No obstante, si en el curso de la revisin se advierten situaciones de las que se pueda inferir la existencia de irregularidades, las pruebas debern ampliarse hasta conseguir evidencia suficiente.

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MEDICIN Para consolidar la instrumentacin, es necesario que los hechos se puedan evaluar relacionndolos con una medida, la cual parte de los indicadores establecidos para el proceso administrativo y de los elementos especficos, as como del propsito estratgico y atributos fundamentales asociados con uno y otro. Las escalas que se empleen con este fin, cumplen con la funcin de garantizar la confiabilidad y validez de la informacin que se registra en los papeles de trabajo, y que, posteriormente, servirn para comprobar la veracidad de las observaciones, conclusiones y recomendaciones contenidas en el informe de la auditoria. La eleccin y el uso de las escalas de medicin estn vinculados con las normas y directrices acordadas para aplicar la auditora administrativa; aunque su variedad, alcance y precisin dependen tambin de las acciones que de manera particular ejerza el auditor, por lo que es necesario que las integre de manera racional y congruente. PAPELES DE TRABAJO Para ordenar, agilizar e imprimir coherencia a su trabajo, el auditor debe hacerlo en lo que se denomina papeles de trabajo: son los registros en donde se describe las tcnicas y procedimientos aplicados, las pruebas realizadas, la informacin obtenida y las conclusiones alcanzadas. Estos papeles proporcionan el soporte principal que, en su momento, el auditor habr de incorporar en su informe, ya que incluyen observaciones, hechos y argumentos para respaldarlo; adems, apoyan la ejecucin y supervisin del trabajo. Deben de Formularse con claridad y exactitud, considerando los datos referentes al anlisis, comprobacin, opinin y conclusiones sobre los hechos, transacciones o situaciones detectadas. Tambin se indicarn las desviaciones que presentan respecto de los criterios, normas o previsiones de presupuesto, en la medida que esta informacin soporte la evidencia; la cual valida las observaciones, conclusiones y recomendaciones contenidas en el informe de auditora. El auditor deber preparar y conservar los papeles de trabajo, cuya forma y contenido dependen de las condiciones de aplicacin de la auditora, ya que son el testimonio del trabajo efectuado y el respaldo de sus juicios y conclusiones. Los papeles de trabajo tienen que elaborarse sin perder de vista que su contenido debe incluir: Identificacin de la auditora El proyecto de auditora ndices, cuestionarios, cdulas y resmenes del trabajo realizado Indicaciones de las observaciones recibidas durante la aplicacin de la auditora

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Observaciones acerca del desarrollo de su trabajo Anotaciones sobre informacin relevante Ajustes realizados durante su ejecucin Lineamientos recibidos por rea o fase de la aplicacin Reporte de posibles irregularidades Para homogenizar su presentacin e informacin, y facilitar el acceso a su consulta, los papeles no deben sobrecargarse con referencias muy operativas sino consignar los tpicos relevantes, estar redactados en forma clara y ordenada, y ser lo suficientemente slidos en sus argumentos para que cualquier persona que los revise pueda seguir la secuencia del trabajo. Asimismo, son un elemento probatorio de que la evidencia obtenida, los procedimientos y tcnicas empleados son suficientes y competentes. Aunque los papeles de trabajo que prepara el auditor son confidenciales, podr proporcionarlos cuando reciba una orden o citatorio para presentarlos, por lo que debe resguardarlos por un periodo suficiente para cualquier aclaracin o investigacin pudiera emprenderse y, tomando en cuenta su utilidad, para auditoras subsecuentes. En caso de que se abra un proceso de investigacin, se podra obligar al auditor a suspender o a posponer la auditora para no interferir en tanto no se aclaren las circunstancias que lo originaron.

EVIDENCIA La evidencia representa la comprobacin fehaciente de los hallazgos durante el ejercicio de la auditora, por lo que constituye un elemento relevante para fundamentar los juicios y conclusiones que formula el auditor. Por tal motivo, al reunirla se debe prever el nivel de riesgo incertidumbre y conflicto que puede traer consigo, as como el de confiabilidad, calidad y utilidad real que debe tener; en consecuencia, es indispensable que el auditor se apegue en todo momento a la lnea de trabajo acordada, a las normas en la materia y a los criterios que durante el proceso de ejecucin vayan surgiendo. La evidencia se puede clasificar en los siguientes rubros: Fsica. Se obtiene mediante inspeccin u observacin directa de las actividades, bienes o sucesos, y se presenta a travs de notas, fotografas, grficas, cuadros, mapas o muestras materiales. Documental. Se obtiene por medio del anlisis de documentos y est contenida en cartas, contratos, registros, actas, minutas, facturas, recibos y toda clase de comunicacin producto del trabajo. Testimonial. Se consigue de toda persona que realiza declaraciones durante la aplicacin de la auditora.
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Analtica. Comprende clculos, comparaciones, razonamientos y desagregacin de la informacin por reas, apartados o componentes. Para que la evidencia sea til y vlida, debe cubrir los siguientes requisitos: Suficiente. Si es la necesaria para sustentar los hallazgos, conclusiones y recomendaciones del auditor. Competente. Si cumple con ser consistente, convincente, confiable, y ha sido validada. Relevante. Cuando aporta elementos de juicio para demostrar o refutar un hecho en forma lgica y patente. Pertinente. Cuando existe congruencia entre las observaciones, conclusiones y recomendaciones de la auditora. Es fundamental que el auditor documente y reporte al responsable de la unidad de control interno, al titular de la organizacin y al Lder del proyecto las siguientes situaciones: 1. Problemas para obtener una evidencia suficiente, producto de registros incorrectos, operaciones no registradas, archivos incompletos y documentacin inadecuada o alterada 2. Transacciones realizadas fuera del curso normal 3. Limitaciones para acceder a los sistemas de informacin 4. Registros incongruentes con las operaciones realizadas 5. Condicionamiento de las reas para suministrar evidencias En todas las oportunidades, el auditor deber proceder con prudencia, preservando su integridad profesional y conservando los registros de su trabajo, incluyendo los elementos comprobatorios de inconsistencias detectadas.

SUPERVISIN DEL TRABAIO Para tener la seguridad de que se sigue y respeta el programa aprobado, es necesario ejercer una estrecha supervisin sobre el trabajo que realiza los auditores, delegando la autoridad sobre quien posea experiencia, conocimiento y capacidad. De esta manera, a medida que descienda el nivel de responsabilidad, el auditor que encabece una tarea, tendr siempre la certeza de dominar el campo de trabajo y los elementos de decisin para vigilar que las acciones obedezcan a una lgica en funcin de los objetivos de la auditora. La supervisin, en las diferentes fases de ejecucin de la auditora, comprende: Revisin del Programa de trabajo Vigilancia constante y cercana al trabajo de los auditores

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Aclaracin oportuna de dudas Control del tiempo invertido en funcin del estimado Revisin oportuna y minuciosa de los papeles de trabajo Revisin final del contenido de los papeles de trabajo para cerciorarse de que estn completos y cumplen con su propsito. Para llevar a cabo la supervisin en forma consistente y homognea es conveniente observar los siguientes criterios: Asegurarse de que existe coincidencia en las lneas fundamentales de investigacin en todo el equipo de auditores. Monitorear constantemente el trabajo de los auditores para atender cualquier duda o aclaracin. Revisar el trabajo realizado y efectuar las observaciones y ajustes pertinentes Efectuar cambios en el equipo auditor cuando prevalezcan actitudes negativas o no se apliquen las lneas de investigacin definidas. Celebrar reuniones peridicamente para mantener actualizados a los auditores e instruirlos para mejorar su desempeo.

Asimismo, es de vital importancia que la supervisin del trabajo contemple: Que los reportes de hallazgos cuenten con un espacio para la firma de revisin del auditor responsable. Que aquellos documentos que no cuenten con esta firma sean sometidos a revisin y no se aprueben en tanto no lo autorice el auditor responsable. Que los papeles de trabajo incluyan las anotaciones del auditor lder del equipo, para garantizar el contenido de las conclusiones. Llevar una bitcora en donde se describa el comportamiento de los auditores. Preparar un informe que comprenda los logros y obstculos encontrados a lo largo de la auditora Elaborar una propuesta general en la que se destaquen las contribuciones esenciales detectadas y el camino para instrumentarlas.

1.7.3 EXAMEN El examen de los factores de la auditora consiste en dividir o separar sus elementos componentes para conocer la naturaleza, las caractersticas y el origen de su comportamiento, sin perder de vista la relacin, interdependencia e interaccin de las partes entre s y con el todo, y de stas con su contexto.

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PROPSITO Aplicar las tcnicas de anlisis procedentes para lograr los fines propuestos con la oportunidad, extensin y profundidad que requiere el universo sujeto a examen, y las circunstancias especficas del trabajo, a fin de reunir los elementos de decisin ptimos. PROCEDIMIENTO El examen provee de una clasificacin e interpretacin de hechos, diagnstico de problemas, as como de los elementos para evaluar y racionalizar los efectos de un cambio. El procedimiento de examen consta de los siguientes pasos: Conocer el hecho que se analiza. Describir ese hecho. Descomponerlo para percibir todos sus aspectos y detalles. Revisarlo crticamente para comprender mejor cada elemento. Ordenar cada elemento de acuerdo con el criterio de clasificacin seleccionado, haciendo comparaciones y buscando analogas o discrepancias. Definir las relaciones que operan entre cada elemento, considerado individualmente y en conjunto. Identificar y explicar su comportamiento, con el fin de entender las causas que lo originaron y el camino para su atencin. Un enfoque muy eficaz para consolidar el examen consiste en adoptar una actitud interrogativa y formular de manera sistemtica seis cuestionamientos: Qu trabajo se hace? Naturaleza o tipo de labores que se realizan. Para qu se hace? Propsitos que se pretenden alcanzar Quin lo hace? Personal que interviene. Cmo se hace? Mtodos y tcnicas que se aplican. Con qu se hace? Equipos e instrumentos que se utilizan. Cundo se hace? Estacionalidad, secuencia y tiempos requeridos. Despus de obtener respuestas claras y precisas para cada una de las preguntas anteriores, stas deben someterse, a su vez, a un nuevo interrogatorio, planteando la pregunta Por qu? hasta en cinco ocasiones, de manera consecutiva. A partir de este momento, el examen se torna ms crtico, y permite que las nuevas respuestas vayan abriendo una perspectiva cada vez ms profunda en cuanto a las alternativas para respaldar las conclusiones y juicios del auditor.

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TCNICAS DE ANLISIS ADMINISTRATIVO Constituyen los instrumentos en que el auditor se apoya para complementar sus observaciones, y le posibilitan: Comprobar cmo se estn ejecutando las etapas del proceso administrativo Evaluar cualitativa y cuantitativamente los indicadores establecidos Examinar los resultados que est obteniendo la organizacin Revisar las circunstancias que inciden en los resultados Verificar los niveles de efectividad Conocer el uso de los recursos Determinar la medida de consistencia en procesos especficos Entre las tcnicas que se utilizan para realizar el anlisis, y que representan un apoyo valioso para el auditor, se encuentran las siguientes:

ORGANIZACIONALES

Administracin por objetivos. Proceso a travs del cual los niveles de decisin de una organizacin, identifican objetivos comunes, definen reas de responsabilidad en trminos de resultados esperados, y usan esos objetivos como guas para su operacin. Anlisis de sistemas. Proceso de clasificacin e interpretacin de hechos, as como del diagnstico de problemas y empleo de la informacin para recomendar mejoras a un sistema. Anlisis de costo-beneficio. Estudio para determinar la forma menos costosa de alcanzar un objetivo o de obtener el mayor valor posible, de acuerdo con la inversin realizada. Anlisis de estructuras. Examen detallado de la estructura de una organizacin para reconocer sus componentes, caractersticas representativas y comportamiento, con el fin de optimizar su funcionamiento. Anlisis de criterio mltiple. Tcnica cualitativa de proyeccin, que evala alternativas asignando calificaciones a criterio de acuerdo con claves acordadas por consenso. Anlisis factorial. Mtodo de anlisis que incluye todas las variables que ejercen influencia en un proceso u operacin, las cuales se identifican en un nmero especfico de factores, que a su vez sirven para determinar el desempeo y resultado de la operacin en su conjunto.
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Anlisis FODA. Tcnica de anlisis que toma su nombre de las palabras FuerzaOportunidades-Riesgos-Debilidades. Es empleada en los estudios de mercado de imagen corporativa, as como de productos y servicios. Anlisis marginal. Tcnica de planeacin que permite cuantificar el incremento econmico como producto de una decisin. rbol de decisiones. Por medio de este enfoque se visualizan los riesgos y las probabilidades de una situacin, como incertidumbre o acontecimientos fortuitos, al trazar en forma de un "rbol" los puntos de decisin, los sucesos aleatorios y las alternativas que existen en los diversos cursos de accin. Autoevaluacin. Mtodo a travs del cual los integrantes de una organizacin identifican, valoran y comparan sus avances en relacin con las metas y objetivos preestablecidos durante un periodo especfico. Benchmarking. Proceso sistemtico y continuo de evaluacin de los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como lderes en su campo, con el fin de realizar mejoras organizacionales. Control total de calidad. Mtodo orientado a elevar en forma consistente la calidad de los procesos, productos y servicios de una organizacin, previendo el error y haciendo un hbito la superacin constante, con el propsito de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. Desarrollo organizacional. Proceso planeado para realizar modificaciones culturales y estructurales en una organizacin, en forma sistemtica, para mejorar su funcionamiento en todos los niveles. Diagrama de afinidad. permite agrupar por temas los planteamiento y propuestas surgidos de una "lluvia de ideas" con el fin de identificar problemas. Es decir, que su elaboracin agrupa y sintetiza en pocos rubros un amplio nmero de opiniones, destacando la afinidad que presumiblemente existe entre ellas. Diagrama de causa y efecto. Tcnica que representa el conjunto de causas o factores causales que producen un efecto especfico. el diagrama parte de que el origen o causa de un efecto puede provenir del material, equipo, mano de obra, mtodo y clase de medida que se utilizan. Las causas son parte de un proceso, el cual puede ser de cualquier naturaleza: de produccin, de ventas, de compras, de personal, etc. que generan un producto o servicio. Los procesos deben ser controlados para obtener mejores productos y servicios. El propsito de este diagrama es realizar un control preventivo para actuar oportunamente sobre los efectos, y asegurar que los productos y servicios sean de calidad.

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Diagrama de Pareto. Herramienta grfica para clasificar hechos, sobre la base de que el 80% de los efectos surge del 20% de las posibles causas. Diagrama de relaciones. Clarifica la interrelacin entre diferentes factores, as como la relacin causa-efecto que prevalece entre ellos. El diagrama puede ser en forma de I o de r. Este ltimo permite observar la relacin de dos factores con un tercero. Empowerment. Proceso estratgico con el que se busca una relacin de socios entre la organizacin y su personal, pretendiendo aumentar su confianza, responsabilidad, autoridad y compromiso, y con ello el desarrollo ptimo de su trabajo. Ergonoma. Estudio del desempeo de un individuo con respecto a las actividades que rea\iza, el equipo que emplea y su entorno: lo cual permite un ajuste recproco constante y sistmico de su desempeo, respetando condiciones de seguridad e higiene, y elevando su productividad. Estudio de factibilidad. Anlisis que permite precisar la situacin y buscar alternativas de cambio para un producto, proyecto, sistema o servicio de una organizacin, tomando en cuenta su medio ambiente. Estudio de viabilidad. Investigacin tendiente a determinar los beneficios cuantitativos y cualitativos a corto, mediano y largo plazo, considerando factores tales como la oportunidad, exactitud, precisin y costo de la informacin a obtenerse y, sobre todo, el efecto que sta tiene en los distintos niveles jerrquicos. Inteligencia emocional. Mtodo que permite tomar conciencia de las emociones, comprender los sentimientos de los dems, tolerar las presiones y frustraciones, acentuar la capacidad de trabajar en equipo y adoptar una actitud emptica y social para lograr el desarrollo y crecimiento personal. Reingeniera organizacional. Proceso que replantea y redireccionar los procesos, la estructura organizacional, los sistemas y la toma de decisiones de una corporacin o negocio, con el objeto de instrumentar cambios drsticos y profundos para elevar en forma efectiva su desempeo y competitividad. Reorganizacin. Revisin y ajuste de una organizacin, con el propsito de hacerla ms funcional y productiva. Tcnica Delphi. Recurso para efectuar pronsticos con el consenso de un grupo de expertos, con el fin de crear un concepto futuro; se caracteriza por que los participantes no tienen contacto visual.

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Teora de las restricciones. Establece que en toda clase de sistema existe alguna restriccin, por lo que es necesario un mtodo para representar las cadenas lgicas de relaciones causa-efecto en forma de diagramas denominados rboles, los cuales se clasifican en: rbol de realidad actual (expresa los sntomas y causas subyacentes), rbol de realidad futura (comprueba la validez de solucin), y rbol de transicin (plan de implementacin). Teora de la atribucin. Planteamiento que explica cmo se juzga a las personas de manera diferente, partiendo del significado que se atribuye a una conducta. CUALITITATIVAS

Anlisis de serie de tiempos. Interpretacin de las variaciones en los volmenes de hechos, costos, produccin, rotacin de personal, etctera, en periodos homogneos. Cadenas de eventos. Serie de actividades en la cual la probabilidad de que ocurra un evento depende del evento inmediato anterior, lo cual condiciona las posibilidades de las actividades futuras. Correlacin. Determinacin del grado de relacin o influencia mutua entre dos o ms variables. Modelos de inventario. Especificacin del tiempo y cantidad de inventarios necesarios para satisfacer las demandas de los clientes. Modelos integrados de produccin. Reduccin del costo con respecto a la fuerza de trabajo, la produccin y los inventarios. Muestreo. sirve para inferir informacin acerca de un universo de investigacin, a partir del estudio de una parte representativa del mismo. Nmeros ndices. Muestran el movimiento de valores en una serie de tiempo, lo que permite medir con fines de control, a partir de una base inicial, las fluctuaciones en el volumen de operaciones, errores, costos, ausencias y otras variables en un periodo determinado, comprobando la validez y confiabilidad de la informacin. Programacin dinmica. Resolucin de problemas que poseen varias fases interrelacionadas, donde se debe adoptar una decisin adecuada para cada una de estas, sin perder de vista el objetivo ltimo que se pretende alcanzar. solamente cuando el efecto de cada decisin se ha determinado, se toma una decisin final.

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Programacin lineal. Asignacin de recursos de manera ptima en funcin de un objetivo, con el fin de minimizar costos y maximizar beneficios. Simulacin. Imitacin de una operacin o un mtodo antes de su ejecucin real, reproduciendo situaciones difciles o incosteables de experimentar en la prctica; Esta tcnica permite tomar decisiones con un grado razonable de certidumbre, toda vez que se efectan imitaciones de datos numricos en los que se prueban todas las combinaciones que en la realidad pueden presentarse. Teora de colas o de lneas de espera. Optimizacin de distribuciones en condiciones de aglomeracin, en la que se cuidan los puntos de estrangulamiento o tiempos de espera, esto es, las demoras verificadas en algn punto de servicio. Teora de los grafos. Tcnicas de planeacin y programacin por redes CPM (mtodo del camino crtico), PERT (proceso de valoracin de un programa) y RAMPS (ubicacin de recursos y programacin multiproyecto), son diagramas que buscan identificar la trayectoria crtica para planear y programar en forma grfica y cuantitativa la secuencia coordinada para llevar a cabo un proyecto. Toma de decisiones. seleccin del mejor curso de accin cuando la informacin se da en forma probable. Teora de los juegos. Determinacin de la estrategia ptima de una situacin de competencia.

FORMULACIN DEL DIAGNSTICO ADMINISTRATIVO La diagnosis administrativa, parte esencial de la auditora administrativa, es un recurso que traduce los hechos y circunstancias en informacin concreta, susceptible de cuantificarse y cualificarse. Es tambin una oportunidad para disear un marco global de anlisis; para sistematizar la informacin de la realidad de una organizacin; para establecer la naturaleza y magnitud de sus necesidades; para identificar los factores ms relevantes de su funcionamiento; para determinar los recursos disponibles en la resolucin de problemas; y, sobre todo, para servir como cauce a las acciones necesarias que ofrezcan su atencin efectiva. El diagnstico es un mecanismo de estudio y aprendizaje, toda vez que fundamenta y transforma las experiencias y los hechos en conocimiento administrativo, a la vez que permite evaluar tendencias y situaciones para formular una propuesta interpretativa, o modelo analtico, de la realidad de la organizacin. Para que el diagnstico administrativo aporte elementos de decisin sustantivos a la auditora, tiene que incorporar los siguientes aspectos:
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1. Descripcin de la organizacin de acuerdo con su situacin actual y su trayectoria histrica 2. Elementos probatorios de la necesidad de ejercer una auditora administrativa 3. Definicin de un objetivo general y objetivos por rea especifica 4. Efecto de la estrategia seguida 5. Consecuencias de la implementacin del proyecto de auditoria 6. Nivel de aplicacin del proceso administrativo 7. Comportamiento de los elementos especficos que coadyuvan con el proceso administrativo 8. Efectividad con la que se instrumentan las acciones administrativas 9. Racionalidad con la que se utilizan los recursos 10. Calidad de vida de la organizacin 11. Alternativas de accin para elevar el desempeo organizacional 12. ndole de las relaciones con el entorno 13. Identificacin de tendencias internas y externas 14. Deteccin de oportunidades de mejora

1.7.4 INFORME Al finalizar el examen de la organizacin, es necesario preparar un informe, en el cual se consignen los resultados de la auditoria; identificando claramente el rea, sistema, programa, proyecto, etctera, auditado, el objeto de la revisin, la duracin, alcance, recursos y mtodos empleados. En virtud de que en este documento se sealan los hallazgos as como las conclusiones y recomendaciones de la auditoria, es indispensable que brinde suficiente informacin respecto a la magnitud de hallazgos y la frecuencia con que se presentan, dependiendo del nmero de casos o transacciones revisadas en funcin de las operaciones que realiza la organizacin. Asimismo, es importante que tanto los hallazgos como las recomendaciones estn sustentados por evidencia competente y relevante, debidamente documentada en los papeles del trabajo del auditor. Los resultados, las conclusiones y recomendaciones que de ellos se desprendan, debern reunir atributos tales como: Objetividad. Visin imparcial de los hechos. Oportunidad. Disponibilidad en tiempo y tugar de la informacin. Claridad. Fcil comprensin del contenido. Utilidad. Provecho que puede obtenerse de la informacin. Calidad. Apego a las normas de la calidad y elementos del sistema de calidad en materia de servicios. Lgica. Secuencia acorde con el objeto y prioridades establecidas.

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El informe constituye un factor invaluable en tanto que posibilita conocer si los instrumentos y criterios contemplados fueron acordes con las necesidades reales, y deja abierta La alternativa de su presentacin previa al titular de la organizacin para determinar los logros obtenidos; particularmente cuando se requieren elementos probatorios o de juicio que no fueron captados en la aplicacin de 1a auditora. Asimismo, permite establecer las condiciones necesarias para su presentacin e instrumentacin. En caso de una modificacin significativa, derivada de evidencia relevante, el informe tendr que ajustarse.

ASPECTOS OPERATIVOS Antes de presentar la versin definitiva del informe, es necesario revisarlo en trminos prcticos, partiendo de las premisas acordadas para orientar las acciones que se llevaron a cabo en forma operativa Para abordar este aspecto, es aconsejable ajustarse al orden siguiente: 1. Introduccin. Criterios que se contemplaron para comprender e interpretar la auditora. 2. Antecedentes. Informacin que enmarca la gnesis y situacin actual de la organizacin. 3. Justificacin. Elementos que hicieron necesaria su aplicacin. 4. Objetivos de la auditoria. Razones por las que se efectu la auditoria y fines que se persiguen con el informe. 5. Estrategia. Cursos de accin seguidos y recursos ejercidos en cada uno de ellos. 6. Recursos. Medios humanos, materiales y tecnolgicos empleados 7. Costo. Recursos financieros usados en su desarrollo. 8. Alcance. mbito, profundidad y cobertura del trabajo. 9. Acciones. Pasos o actividades realizados en cada etapa. 10. Metodologa. Marco de trabajo' tcnicas e indicadores en que se sustento la auditoria. 11. Resultados. Hallazgos significativos y evidencia suficiente que los sustenta. 12. Conclusiones. Inferencias basadas en las pruebas obtenidas. 13. Recomendaciones. Sealamientos para mejorar La operacin y el desempeo. 14. Alternativas de implantacin. Programa y mtodo viables. 15. Desviaciones significativas. Grad de cumplimiento de las normas aceptadas para la auditora. 16. Opiniones de los responsables de las reas auditadas. Puntos de vista externados acerca de los hallazgos, conclusiones y recomendaciones 17. Asuntos especiales. Toda clase de aspectos que requieren un estudio ms profundo.

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LINEAMIENTOS GENERALES PARA SU PREPARACION 1. No perder de vista el objeto de la auditora cuando se llegue a las conclusiones y recomendaciones finales. 2. Ponderar las soluciones que se propongan para hacerlas prcticas y viables. 3. Explorar diferentes alternativas para inferir las causas y efectos inherentes a los hallazgos, y traducirlas en recomendaciones preventivas o correctivas, segn sea el caso. 4. Homogeneizar la integracin y presentacin de los resultados, para que exista coherencia entre los hallazgos y los criterios para su atencin. 5. Aprovechar todo el apoyo posible para fundamentar slidamente los resultados. 6. Ofrecer a los niveles de deteccin los elementos idneos para una toma de decisiones objetiva y consistente. 7. Sentar las bases para la constitucin de un mecanismo de informacin Permanente. 8. Crear conciencia en los niveles de decisin de la importancia que reviste el no cumplir, o hacerlo extemporneamente, con las medidas recomendadas. 9. Establecer la forma y contenido que debern observar los reportes y seguimiento de las acciones. 10. Tomar en cuenta los resultados de auditoras realizadas con anterioridad, para evaluar el tratamiento y cursos de accin tomados en la obtencin de resultados. Es conveniente que antes de emitir el informe, una persona independiente a la aplicacin de la auditora, revise los borradores y los papeles de trabajo, a fin de verificar que han cumplido con todas las normas de auditora y que la opinin a externar est justificada y debidamente amparada por el trabajo realizado.

TIPOS DE INFORME La variedad de alternativas para presentar los informes depende del destino y propsito que se les quiera dar, amn del impacto que se busca con su presentacin. Atendiendo a estos criterios, los informes ms representativos son: Informe general Informe ejecutivo Informe de aspectos relevantes

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INFORME GENERAL Responsable. rea o unidad administrativa encargada de preparar el informe. Introduccin. Breve descripcin de por qu surgi la necesidad de aplicar la auditora, mecanismos de coordinacin y participacin empleados para su desarrollo, duracin de la revisin, as como el propsito y explicacin general de su contenido. Antecedentes. Exposicin histrica de la organizacin, es decir, los cambios, sucesos y vicisitudes de mayor relevancia que ha afrontado en forma total o parcial y que influyeron en la decisin de llevar a cabo la auditora. Tcnicas empleadas. Instrumentos y mtodos utilizados para la obtencin de resultados en funcin del objetivo. Diagnstico. Definicin de las causas y consecuencias del estudio, mismas que justifican los cambios o modificaciones posibles. Propuesta. Presentacin de alternativas de accin, ventajas y desventajas que pueden derivarse, implicaciones de los cambios y, resultados esperados. Estrategia de implantacin. Explicacin de los pasos o etapas previstas para obtener y aplicar los resultados. Seguimiento. Determinacin de los mecanismos de informacin, control y evaluacin, para garantizar el cumplimiento de los criterios propuestos. Conclusiones y recomendaciones. Concentrado de los logros obtenidos, problemas detectados, soluciones instrumentadas y pautas sugeridas para La consecucin real de las propuestas. Apndices o anexos. Grficos, cuadros y dems instrumentos de anlisis administrativo que se consideren elementos auxiliares para la presentacin y fundamentacin del estudio.

INFORME EJECUTIVO Responsable. rea o unidad administrativa encargada del informe. Periodo de revisin. Tiempo que comprendi el examen. Objetivos. Propsitos que se pretende lograr con la auditora. Alcance. Profundidad con la que se examin la organizacin'. Metodologa. Explicacin de las tcnicas y procedimientos utilizados con el fin de captar y analizar la evidencia necesaria para cumplir con los objetivos de la auditora. Sntesis. Relacin de los resultados y logros obtenidos con los recursos asignados. Conclusiones. Concentrado de aspectos prioritarios, acciones llevadas a cabo y propuestas de actuacin.

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INFORMES DE ASPECTOS RELEVANTES Documento que se integra adoptando un criterio de selectividad, con el objeto de contemplar los aspectos que reflejan los obstculos, deficiencias o desviaciones captadas durante el examen de la organizacin. Mediante este informe, se puede analizar y evaluar: Si el proceso de aplicacin de la auditora se finaliz Si se prese4taron observaciones relevantes si la auditora est en proceso, se reprogramo o se replante. Las horas-hombre realmente utilizadas. La fundamentacin de cada observacin Las causas y efectos de las principales observaciones formuladas Las posibles consecuencias que se pueden derivar de las observaciones presentadas

Las observaciones del informe se consideran relevantes cuando plantean las siguientes caractersticas: Falta de concordancia estrategias, polticas y programas, establecidas Inobservancia del marco normativo aplicable No se cumplen adecuadamente las expectativas de los clientes y usuarios Los proveedores no se sujetan puntualmente a las condiciones de operacin. Registros contables inoportunos, incorrectos u omitidos. Presentacin extempornea de informes y reportes financieros. Se requiere mejorar la cultura organizacional. Necesidad de revisar la estrategia general de accin. Adecuacin y actualizacin de los sistemas Ampliar los programas de capacitacin y desarrollo Depurar los procesos esenciales Replantear el manejo de funciones Reduccin de los pasos y el tiempo necesarios para desahogar el trabajo Mejor aprovechamiento de ros recursos humanos, materiales, financieros y tecnolgicos Para apoyar el proceso de toma de decisiones del titular de la organizacin, este informe puede acompaarse de un ejemplar del informe general o ejecutivo.

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PROPUESTA DE IMPLANTACIN La implantacin de las recomendaciones constituye el paso clave para impactar en forma efectiva a la organizacin, ya que constituye el momento de transformar las propuestas en acciones especficas para cumplir con el propsito de la auditora. La implantacin se efecta en tres fases: 1. Preparacin del Programa 2. Integracin de recursos 3. Ejecucin del programa Preparacin del Programa Para elaborar el programa es necesario cumplir con estos pasos: Determinar las actividades que deben de efectuarse y la secuencia para su realizacin Establecer el tiempo de duracin de cada actividad y el total para la implantacin Estimar los requerimientos de personal, instalaciones, mobiliario y equipo Delimitar claramente las responsabilidades del personal responsable de su ejecucin.

Mtodos de implantacin Los mtodos de implantacin aceptados para traducir las recomendaciones en acciones especficas son: 1. 2. 3. 4. 5. Instantneo Proyecto piloto Implantacin en Paralelo Implantacin por aproximaciones sucesivas Combinacin de mtodos

Mtodo instantneo. Refiere la posibilidad de implantar las recomendaciones contenidas en los resultados de la auditora en forma inmediata, tomando en cuenta que stas sean viables y que existan las condiciones para hacerlo efectivamente. Mtodo de Proyecto Piloto. Consiste en realizar un ensayo con los resultados de la auditoria en solo una parte de la organizacin, con la finalidad de medir sus efectos, lo que facilita introducir cambios en una escala reducida, llevando a cabo cuantas pruebas sean necesarias, antes desde aplicarlos en forma global. Mtodo de Implantacin en Paralelo. Representa la operacin simultnea, por un periodo determinado, tanto de las condiciones normales de trabajo, como de las que se van a implantar; lo que permite efectuar modificaciones y ajustes sin problemas, dejando de suspender las anteriores.
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Mtodo de implantacin parcial o por aproximaciones sucesivas. Consiste en seleccionar parte de las recomendaciones de la auditora e implantarlas procurando hacerlo sin causar grandes alteraciones, y avanzar al siguiente paso slo hasta que se haya consolidado el anterior lo que permite un cambio gradual y controlado. Combinacin de mtodos. Constituye el empleo de ms de un mtodo para instrumentar las recomendaciones, tomando en cuenta el impacto que los cambios administrativos pueden propiciar en la organizacin. Integracin de recursos Estructurado el programa de implantacin, se deben reunir los recursos para ponerlo en marcha. Despus se tiene que desarrollar toda la base documental para fundamentar tcnica y normativamente la implantacin y, en su caso, el acondicionamiento fsico de las instalaciones. Finalmente, de acuerdo con los requerimientos de la auditora y con el programa de implantacin, se lleva a cabo la seleccin y capacitacin del personal que va a colaborar en su ejecucin. Ejecucin del programa Cumplidos los pasos anteriores, se procede a implantar el estudio empleando el mtodo seleccionado y realizando las actividades programadas. Es necesario que el personal que participa en la implantacin, reciba la informacin y orientacin oportuna para interactuar en condiciones optimas. En forma simultnea, se tiene que efectuar el seguimiento y evaluacin de los avances que se vayan obteniendo. PRESENTACIN DEL INFORME Otra vez que el informe ha quedado debidamente estructurado, el responsable de la auditora convocar al grupo auditor para efectuar una revisin de su contenido; en caso de detectar algn aspecto susceptible de enriquecer o clarificar, realizar los ajustes necesarios para depurarlo. Cuando ya se cuente con el informe final, se proceder a su entrega y presentacin a: Titular de la organizacin rgano de gobierno Niveles directivos, Mandos medios Y nivel operativo Grupo(s) de filiacin, corporativos(s) o sectorial(es)

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Dependencia globalizadora (en el caso de instituciones pblicas) Atendiendo a las normas de funcionamiento, convenios de coordinacin, convencin sectorial, estrategia y relaciones con el entorno, el informe se puede hacer extensivo a las instituciones con las que interacta la organizacin, con el objeto de fortalecer o reconsiderar los criterios para el desarrollo del trabajo en conjunto. La presentacin del informe puede realizarse con el apoyo de equipos de cmputo, lminas o material audiovisual. 1.7.5 SEGUIMIENTO Las observaciones que se producen como resultado de la auditoria deben de sujetarse a un estricto seguimiento, ya que no solo se orientan a corregir las fallas detectadas, sino tambin a evitar su recurrencia. En este sentido, el seguimiento no se limita a la determinacin de observaciones o deficiencias, sino a aportar elementos de crecimiento a la organizacin, lo que hace posible: Verificar que las acciones realizadas como resultado de las observaciones se lleven a la prctica en los trminos y fechas establecidos conjuntamente con el responsable del rea, funcin, proceso, programa, proyecto o recurso revisado, a fin de alcanzar los resultados esperados. Facilitar al titular de la organizacin la toma de decisiones. Constatar las acciones que llevaron a cabo para instrumentar las recomendaciones, y al finalizar la revisin, rendir un nuevo informe referente al grado y forma como stas se atendieron. OBJETIVO GENERAL Establecer lineamientos generares para dar el adecuado seguimiento de las observaciones formuladas por el auditor y asegurar su atencin y puesta en operacin. LINEAMIENTOS GENERALES Definir las reas en que se comprobar la implantacin de los cambios propuestos por el auditor, tomando como referencia el informe de la auditora y las sugerencias o comentarios del titular de la organizacin considerar la participacin de especialistas cuando se estime que la aplicacin de las recomendaciones as lo requiere. Realizar, con la amplitud necesaria, las pruebas adecuadas para obtener evidencia que fundamente la adopcin de las sugerencias del auditor. Establecer los mecanismos necesarios para mantener un adecuado control del cumplimiento de estas propuestas en los trminos y fechas establecidos Brindar el apoyo necesario a las reas involucradas durante el proceso de seguimiento e instrumentacin de tares recomendaciones.

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Evaluar los resultados y logros alcanzados como producto de las modificaciones efectuadas de acuerdo con dichas propuestas. Replantear las recomendaciones que se consideren indispensables, en especial cuando existan cambios que se consideren indispensables, en especial cuando existan cambios plenamente justificados de las condiciones que les dieron origen. Reprogramar las fechas compromiso para implantar las recomendaciones en los casos en que estas no se hayan adoptado o se haya atendido Parcialmente. El auditor comentar con el responsable del rea sujeta a seguimiento las observaciones determinadas, con el objeto de que se aporten pruebas o elementos de juicio adicionales que en el desarrollo de la auditoria no fueron expuestos, permitiendo con ello rectificar su opinin. Si a criterio del auditor se tiene que reportar el seguimiento de observaciones derivadas de una auditora en proceso, deber adjuntarse el informe. Establecer, cuando se justifique, fechas de reprogramacin para implantar en su totalidad las recomendaciones conforme a los trminos previamente acordados con el titular de la organizacin.

ACCIONES ESPECFICAS Para examinar el grado de avance en la puesta en prctica de los cambios sugeridos y sentar las bases para una auditora de seguimiento, se requiere que el auditor verifique cmo se efectan, lo cual puede visualizar desde dos perspectivas: Las recomendaciones se han implantado conforme a programa. Tal implantacin se ha realizado fuera de programa Recomendaciones Programadas 1. Asignacin de responsabilidades 2. Factores considerados 3. reas de aplicacin 4. Periodo de realizacin 5. Porcentaje de avance 6. Costo 7. Apoyo Y soporte utilizados 8. Resultados obtenidos 9. Impacto logrado

Recomendaciones fuera de programa 1. Desviaciones 2. Causas

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3. 4. 5. 6. 7.

Efectos Alternativas de solucin planteadas Alternativas de solucin aplicadas Acciones correctivas realizadas Calendario de aplicacin

CRITERIOS PARA LA EJECUCIN DE LA AUDITORA DE SEGUIMIENTO Considerar las sugerencias o comentarios del titular de la organizacin referentes a las observaciones y recomendaciones contenidas en los informes, con el propsito de atenderlas en la auditora de seguimiento a realizar. Entrevistarse previamente a la ejecucin de esta auditora con los responsables de las reas involucradas, a fin de obtener un panorama general del avance en la implantacin de las recomendaciones. Especificar el nmero de semanas-hombre que comprender la revisin, el responsable de la supervisin y los auditores que participarn en la ejecucin. Dar prioridad, en la auditora de seguimiento, a la comprobacin del cumplimiento en los trminos establecidos y fechas programadas en las disposiciones de apoyo preparadas, la definicin de medidas correctivas y las-sugerencias de tipo preventivo para evitar la recurrencia de las observaciones sealadas por el auditor. Cuando en la auditora de seguimiento se detecten nuevas irregularidades, se deber ampliar el alcance de los procedimientos de auditora, con la finalidad de plantear al responsable del rea las recomendaciones necesarias para subsanarlas y establecer conjuntamente las fechas compromiso.
Conclusin: El propsito de la auditoria administrativa es servir para que cada una de las etapas de su ejecucin se cumpla de manera programada y sistemtica y as de esta manera no caer en una revisin profunda de igual forma para aplicar las tcnicas de anlisis que garanticen el manejo oportuno y objetivo de los resultados de la auditora. La metodologa de la auditoria administrativa est formada por cinco etapas las cuales son: 1) planeacin, 2) instrumentacin, 3) examen, 4) informe y 5) seguimiento. La planeacin es la que se refiere a los lineamientos de carcter general que norman la manera de aplicar la auditoria administrativa en esta fase se incorporan las etapas del proceso administrativo, planeacin organizacin direccin y control. La instrumentacin es la etapa siguiente, una vez concluida la planeacin en esta etapa se procede a aplicar las tcnicas de recoleccin de la auditoria. El examen es la etapa donde se presenta el anlisis de la auditora en diagrama de causa y efecto, en un matriz foda, etc. y por ltimo el informe que es donde se plasma los resultados de la auditora as como las observaciones y recomendaciones propuestas por los auditores.

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CAPTULO 2. ESTUDIO GENERAL DE LA ENTIDAD.


2.1. ANTECEDENTES
Construservicios integrales e inmobiliarios, S.A. De CV., es una empresa fundada en el ao de 1988, la cual tiene como objetivo principal: construccin de casas-habitacin, edificios y oficinas; carreteras, obras pblicas y privadas as como estudios de ingeniera y arquitectura. construccin y administracin de condominios. adquisicin y arrendamiento de muebles inmuebles, maquinaria, equipos y enseres que igualmente pueda otorgar en arrendamiento. proporcionar servicios corporativos de guardia, seguridad y vigilancia privada y mensajera. prestar servicios de conservacin y mantenimiento limpieza en edificios y bienes inmuebles en general. celebrar toda clase de actos jurdicos, contratos, convenios y cuanto fueren necesarios para el cumplimiento de sus fines sociales.

La empresa cuenta con representantes en Villahermosa Tabasco y Mrida Yucatn, y para cumplir con el objetivo social nos actualizamos en adelantos tecnolgicos, en programas, equipos y herramientas para lograr mayor eficiente al momento de prestar de nuestros servicios; nuestra oficina en Villahermosa y Mrida cuenta con servicio telefnico con conmutador, celulares, correo electrnico y equipo de radiocomunicacin. Con repetidor con dos frecuencias privadas.

2.2 MARCO LEGAL DE LA ENTIDAD


Ley general de sociedades mercantiles Artculo 1.- Esta Ley reconoce las siguientes especies de sociedades mercantiles: I.- Sociedad en nombre colectivo; II.- Sociedad en comandita simple; III.- Sociedad de responsabilidad limitada; IV.- Sociedad annima;
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V.- Sociedad en comandita por acciones, y VI.- Sociedad cooperativa. Cualquiera de las sociedades a que se refieren las fracciones I a V de este artculo podr constituirse como sociedad de capital variable, observndose entonces las disposiciones del Captulo VIII de esta Ley. Artculo 2.- Las sociedades mercantiles inscritas en el Registro Pblico de Comercio, tienen personalidad jurdica distinta de la de los socios. Salvo el caso previsto en el artculo siguiente, no podrn ser declaradas nulas las sociedades inscritas en el Registro Pblico de Comercio. Las sociedades no inscritas en el Registro Pblico de Comercio que se hayan exteriorizado como tales, frente a terceros consten o no en escritura pblica, tendrn personalidad jurdica. Las relaciones internas de las sociedades irregulares se regirn por el contrato social respectivo, y, en su defecto, por las disposiciones generales y por las especiales de esta ley, segn la clase de sociedad de que se trate. Los que realicen actos jurdicos como representantes o mandatarios de una sociedad irregular, respondern del cumplimiento de los mismos frente a terceros, subsidiaria, solidaria e ilimitadamente, sin perjuicio de la responsabilidad penal, en que hubieren incurrido, cuando los terceros resultaren perjudicados. Los socios no culpables de la irregularidad, podrn exigir daos y perjuicios a los culpables y a los que actuaren como representantes o mandatarios de la sociedad irregular. Artculo 3.- Las sociedades que tengan un objeto ilcito o ejecuten habitualmente actos ilcitos, sern nulas y se proceder a su inmediata liquidacin, a peticin que en todo tiempo podr hacer cualquiera persona, incluso el Ministerio Pblico, sin perjuicio de la responsabilidad penal a que hubiere lugar. La liquidacin se limitar a la realizacin del activo social, para pagar las deudas de la sociedad, y el remanente se aplicar al pago de la responsabilidad civil, y en defecto de sta, a la Beneficencia Pblica de la localidad en que la sociedad haya tenido su domicilio. Artculo 4.- Se reputarn mercantiles todas las sociedades que se constituyan en alguna de las formas reconocidas en el artculo 1 de esta Ley. Artculo 5.- Las sociedades se constituirn ante notario y en la misma forma se harn constar con sus modificaciones. El notario no autorizar la escritura cuando los estatutos o sus modificaciones contravengan lo dispuesto por esta ley. Artculo 6o.- La escritura constitutiva de una sociedad deber contener:

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I.- Los nombres, nacionalidad y domicilio de las personas fsicas o morales que constituyan la sociedad; II.- El objeto de la sociedad; III.- Su razn social o denominacin; IV.- Su duracin; V.- El importe del capital social; VI.- La expresin de lo que cada socio aporte en dinero o en otros bienes; el valor atribuido a stos y El criterio seguido para su valorizacin. Cuando el capital sea variable, as se expresar indicndose el mnimo que se fije; VII.- El domicilio de la sociedad; VIII.- La manera conforme a la cual haya de administrarse la sociedad y las facultades de los administradores; IX.- El nombramiento de los administradores y la designacin de los que han de llevar la firma social; X.- La manera de hacer la distribucin de las utilidades y prdidas entre los miembros de la sociedad; XI.- El importe del fondo de reserva; XII.- Los casos en que la sociedad haya de disolverse anticipadamente, y XIII.- Las bases para practicar la liquidacin de la sociedad y el modo de proceder a la eleccin de los liquidadores, cuando no hayan sido designados anticipadamente. Todos los requisitos a que se refiere este artculo y las dems reglas que se establezcan en la escritura sobre organizacin y funcionamiento de la sociedad constituirn los estatutos de la misma. Artculo 87.- Sociedad annima es la que existe bajo una denominacin y se compone exclusivamente de socios cuya obligacin se limita al pago de sus acciones. Artculo 88.- La denominacin se formar libremente, pero ser distinta de la de cualquiera otra sociedad y al emplearse ir siempre seguida de las palabras Sociedad Annima o de su abreviatura S.A. Artculo 89.- Para proceder a la constitucin de una sociedad annima se requiere:

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I.- Que haya dos socios como mnimo, y que cada uno de ellos suscriba una accin por lo menos; II. Que el capital social no sea menor de cincuenta mil pesos y que est ntegramente suscrito; III.- Que se exhiba en dinero efectivo, cuando menos el veinte por ciento del valor de cada accin pagadera en numerario, y IV.- Que se exhiba ntegramente el valor de cada accin que haya de pagarse, en todo o en parte, con bienes distintos del numerario. Artculo 90.- La sociedad annima puede constituirse por la comparecencia ante Notario, de las personas que otorguen la escritura social, o por suscripcin pblica. Artculo 91.- La escritura constitutiva de la sociedad annima deber contener, adems de los datos requeridos por el artculo 6, los siguientes: I.- La parte exhibida del capital social; II.- El nmero, valor nominal y naturaleza de las acciones en que se divide el capital social, salvo lo dispuesto en el segundo prrafo de la fraccin IV del artculo 125; III.- La forma y trminos en que deba pagarse la parte insoluta de las acciones; IV.- La participacin en las utilidades concedidas a los fundadores; V.- El nombramiento de uno o varios comisarios; VI.- Las facultades de la Asamblea General y las condiciones para la validez de sus deliberaciones, as como para el ejercicio del derecho de voto, en cuanto las disposiciones legales puedan ser modificadas por la voluntad de los socios. Artculo 92.- Cuando la sociedad annima haya de constituirse por suscripcin pblica, los fundadores redactarn y depositarn en el Registro Pblico de Comercio un programa que deber contener el proyecto de los estatutos, con los requisitos del artculo 6, excepcin hecha de los establecidos por las fracciones I y VI, primer prrafo, y con los del artculo 91, exceptuando el prevenido por la fraccin V.

2.3 MISIN, VISIN


MISIN Nuestra misin es elevar la productividad y eficiencia expectativas y necesidades as como, cumpliendo proveedura de una extensa gama de servicios y cumplan estrictamente con sus estndares y normas cultura y estilo de vida de calidad total.
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de nuestros clientes, satisfaciendo sus con sus requerimientos; mediante la la adecuacin de instalaciones, que de calidad, estableciendo con ello una

VISIN Estar en la mente de los clientes y clientes potenciales cada vez que necesiten contar con alguno de los servicios que ofrecemos.

2.4 OBJETIVO
Objetivo Suministrar servicios y adecuar instalaciones que satisfagan a nuestros clientes en relacin a sus necesidades con cero defectos y a un tiempo ptimo

2.5 VALORES, CDIGO DE TICA


VALORES CORPORATIVOS CREER EN VALORES ES CREER EN EL ESPRITU HUMANO CALIDAD HONRADEZ DISCIPLINA RESPONSABILIDAD LIMPIEZA PUNTUALIDAD

2.6 ESTRUCTURA ORGNICA (MANUAL DE ORGANIZACIN) Y SUS FUNCIONES


DESCRIPCIN DE PUESTOS: GERENTE GENERAL PRINCIPALES FUNCIONES: Informar a los socios la situacin actual de CIISA, SA. De C.V. Establecer buenas relaciones a todos los niveles de la empresa con visin, y estrategias de innovacin.

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Tomar decisiones prontas e inteligentes basadas en un anlisis que ayude a coordinar las reas. Debe estar al da en las noticias acerca de la competencia y de nuevas formas tecnolgicas. Elaborar planes de accin Hacer una empresa inteligente, dinmica, creativa y rentable. Lograr ventajas competitivas para la empresa que se vean reflejadas en una mayor remuneracin econmica necesaria para ser lder en el ramo. Fomentar la poltica de seguridad personal a los empleados de la empresa

PRINCIPALES ACTIVIDADES: Supervisar todas las reas para saber las necesidades de la empresa y tomar decisiones inteligentes que mejoren la situacin de esta. edad: mayor de 35 aos menor de 60. formacin mnima. licenciatura o ingeniera experiencia: mnima 3 aos capacidades y aptitudes: tiene que ser una persona con principios y tica que no revele informacin importante acerca de la empresa, as como tener los conocimientos, actitud y aptitudes propias de un buen empresario, emprendedor, con carcter y capacidad para tomar decisiones en situaciones de estrs. conocimientos: en ingeniera, administracin, contabilidad, computacin.

ASISTENTE DE GERENCIA PRINCIPALES FUNCIONES: Apoyar al gerente general Llevar la agenda Simplificar la informacin recibida y arribarla para proporcionarla cuando se necesite. Informar sobre las ltimas noticias ocurridas en la empresa segn sean de su incumbencia

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Tomar decisiones con respecto a su cargo y responsabilidad que se le asigne en el momento Mantener al gerente general informado de cualquier anomala observada.

PRINCIPALES ACTIVIDADES: apoyo en las actividades administrativas relacionadas con la gerencia. edad y sexo: entre 23 y 40 aos. preferentemente sexo masculino formacin mnima. carrera tcnica secretarial, contable o administrativa. experiencia. mnima 2 aos capacidades y aptitudes: debe ser una persona de buen carcter y con disposicin, ya que tiene que lograr buena relacin con los gerentes, proveedores, clientes, empleados. tiene que ser discreta. conocimientos: secretariales, contables y administrativos.

ASISTENTE DE COMPRAS Y ALMACEN PRINCIPALES RESPONSABILIDADES: Coordinarse con el personal para informarse de sus necesidades y preferencias en cuantos distribuidores. Solicitar presupuestos a distintos distribuidores y solicitar informacin acerca de las caractersticas de los productos. Tomar en cuenta los servicios, polticas de ventas, seriedad, calidad y precio de los proveedores, para decidir con quin se har el negocio. Tratar planes de financiamiento con los proveedores Guardar la informacin importante acerca de los proveedores de la empresa. Establecer un sistema de inventario de los bienes, del cual ser responsable absoluto.

PRINCIPALES TAREAS: Realizar las compras buscando siempre la mejor opcin para el beneficio de la empresa

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Inventariar almacn de materiales para mantener un control sobre los bienes de la empresa. Suministrar en tiempo y forma el equipo de proteccin personal a todos y cada uno de los empleados de la empresa. edad: mnimo 25 mximo 50. sexo indistinto. formacin mnima. licenciatura en administracin de empresas, negocios o contador. experiencia. mnima 2 aos. capacidades y aptitudes: debe ser una persona con bastante capacidad de negociacin, carisma, prudente, analtica, bien relacionada y organizada. conocimientos: administracin, contabilidad, inventarios.

GERENCIA ADMINISTRATIVA PRINCIPALES FUNCIONES: Todo lo relacionado con SHCP y SAT con pago de impuestos, federales y estatales altas, modificaciones, bajas, ante el IMSS, etc. Todo lo relacionado con aportaciones de seguridad social. Ser el encargado y responsable de la administracin de la empresa, incluyendo recursos humanos y materiales. Clculos de salario, y responsable de todos los informes contables de la empresa (balances generales, estados financieros, etc.)

PRINCIPALES ACTIVIDADES: Mantener una estrecha relacin con el gerente general en todo lo relacionado a la administracin de construservicios, as como con el asistente de compras, quien le dar la informacin para realizar parte de su trabajo. Edad: mnima 25 aos mxima 60. Formacin mnima. Licenciado en contadura pblica. Experiencia. Mnima 3 aos. Capacidades y aptitudes:
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Debe ser una persona responsable, cuidadosa ya que ser el responsable de las finanzas de la empresa, discreta y con capacidad de tomar decisiones. Conocimientos: amplios conocimientos contables y administrativos.

GERENCIA DE CONSTRUCCION PRINCIPALES FUNCIONES: Elaboracin de proyectos y presupuestos y verificar el cumplimento de las especificaciones de normas de los proyectos a ejecutar. Mantener comunicacin directa con los sus residentes de obra, verificando las observaciones de la supervisin del cliente. Cuantifica y concilia volmenes as como los trabajos extraordinarios solicitados en bitcora. Elaboracin de generadores, estimaciones, precios unitarios fuera de catlogo. Cuantifica los materiales, equipo y herramienta requeridos en la obra a ejecutar que son solicitados al almacn. Consulta a la gerencia de toma de decisiones ms relevante durante el proceso de las obras contratadas. Fomentar el uso del equipo de proteccin personal atravs de la capacitacin.

PRINCIPALES ACTIVIDADES: Mantener una estrecha relacin con el gerente general para la toma de decisiones ms relevante durante el proceso de las obras contratadas Es responsable de la supervisin y correccin en su caso de los diseos arquitectnicos, estructurales, elctricos e hidrosanitarios as como de los acabados de las obras contratadas. Es responsable del fomento del uso del equipo de seguridad personal de cada uno de las personas que laboran en cada una de las obras que controla Edad: mnima 30 mxima 55. Sexo, preferentemente masculino. Formacin mnima. Ingeniero civil. Experiencia. Mnima 2 aos Capacidades y aptitudes:
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Debe ser una persona responsable, observadora, ordenada y con liderazgo. Conocimientos: de ingeniera.

GERENCIA DE MANTENIMIENTO PRINCIPALES FUNCIONES: Debe reportar al asistente de compras y almacn las necesidades que presente. Responsable de los equipos de la empresa. Verificar que se le de mantenimiento a los equipos cuando sea necesario. Verificar que los trabajos de mantenimiento para los que CIISA sea contratada se lleven a cabo de manera organizada. Reportar anomalas que se presenten en los trabajos de mantenimiento. Fomentar el uso del equipo de proteccin personal a travs de la capacitacin.

PRINCIPALES ACTIVIDADES: Mantener en ptimas condiciones los trabajos de mantenimiento que realiza la empresa, as como las condiciones de instalaciones de la misma. Edad: mnima 30 mxima 55. Sexo, preferentemente masculino. Formacin mnima. Ingeniero electricista electromecnico Experiencia. Mnima 2 aos Capacidades y aptitudes: Debe ser una persona responsable, observadora, ordenada y con liderazgo. Conocimientos: de ingeniera.

ASISTENTE ADMINISTRATIVO PRINCIPALES FUNCIONES: Apoyar al gerente administrativo, tener el control de entradas y salidas de los trabajadores al da.

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Realizar los clculos de pagos de impuestos mensuales, trimestrales y anuales. Llevar plizas contables de entradas y salidas Realizar un archivo de las facturas. Realizar altas, bajas y modificaciones al IMSS.

PRINCIPLALES ACTIVIDADES: Asistir al gerente administrativo con lo relacionado a documentacin, recursos humanos, etc. Edad: mnima 20 aos mxima 60 aos. Formacin mnima. Estudiante de licenciatura en contadura pblica. Experiencia. Mnimo haber trabajado como auxiliar administrativo 2 aos. Capacidades y aptitudes: Debe ser una persona organizada, ordenada, discreta y responsable ya que la documentacin que guardara ser muy importante para la empresa Conocimientos: contables y administrativos.

Supervisores Tabasco, Mrida. PRINCIPALES FUNCIONES: Informar al gerente general, por medio de reportes y estados financieros la situacin de la empresa en la localidad a su cargo. Administrar y mantener a CIISA, dentro de la competencia en su localidad. Elaborar planes de accin como propuestas para la gerencia general. Fomentar el uso del equipo de proteccin personal a travs de la capacitacin.

PRINCIPALES ACTIVIDADES: Establecer relaciones para localizar clientes potenciales para la empresa. Edad: mnima 28 aos mxima 60 aos. Formacin mnima. Licenciatura en administracin o ingeniera civil.

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Experiencia. Mnimo 3 aos. Capacidades y aptitudes: Debe ser una persona organizada, ordenada, responsable, con carcter y capacidad de direccin Conocimientos: administrativos y de ingeniera.

SUPERVISOR DE CONSTRUCCION: PRINCIPALES ACTIVIDADES: Supervisar y coordinar las actividades de los trabajadores de construccin, para lograr el nivel de calidad deseado por el cliente. Fomentar el uso del equipo de proteccin personal a travs de la capacitacin. Edad: mnima de 25 aos mxima 55 Formacin mnima. Tcnica Experiencia mnima 3 aos Capacidades y aptitudes: Debe ser una persona con capacidad de tomar decisiones y discreta, con carcter para que los subordinados (albailes, aluminferos, ayudantes, etc.) se coordinen para realizar trabajos de calidad. Conocimientos: tcnicos

TECNICOS ELECTRICISTAS, AIRE ACONDICIONADO

PRINCIPALES FUNCIONES: Bajo la direccin del residente de construccin ejecuta las actividades del oficio que desempea, respetando las medidas y especificaciones del proyecto a ejecutar. Principales responsabilidades:

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PRINCIPALES ACTIVIDADES: Es responsable de ejecutar la actividad inherente a su oficio, que le solicite la persona encargada de supervisar la obra Deber respetar todas las normas y especificaciones que bajo las instrucciones del supervisor de la obra. Se auxilia para el desempeo de sus oficios de ayudantes Utiliza las herramientas adecuadas segn su oficio que desempea Utilizar adecuadamente su equipo de seguridad personal empresa Edad: mnima. De 25 aos mxima 55 Formacin mnima. Tcnico Experiencia: mnima 3 aos Capacidades y aptitudes: debe ser una persona con capacidad de tomar decisiones al interpretar los manuales y especificaciones contenidas en los proyectos. Conocimientos: tcnicos proporcionado por la

OFICIALES DE SEGURIDAD PRINCIPALES FUNCIONES: permitir entrada y salida a personal autorizado (todo esto de la empresa que contrata los servicios de seguridad). revisar la entrada de vehculos anotando horas de entrada y salida, placas e identificacin de personas. dar rondas por las instalaciones. prender y apagar luces. reportar novedades diariamente de su turno. es responsable de cualquier prdida que se presente en su turno

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PRINCIPALES ACTIVIDADES: cuidar la seguridad de los clientes que contratan de la empresa. Edad: mnimo 20 mximo 55 aos. Formacin mnima. Secundaria Experiencia. Mnimo 2 aos Capacidades y aptitudes: Se necesitan personas con principios y valores conscientes del riesgo que podran correr en su puesto y dispuestos a afrontarlos. Conocimientos: este puesto requiere principalmente de valores. Oficiales albailes, plomeros elctricos, aluminios, tablaroqueros, yeseros

PRINCIPALES FUNCIONES: colaborar en la reparacin de instalaciones sanitarias, reemplazo de caeras, desages, construccin de mampostera y tabiquera y, en general, obras menores de albailera. el uso adecuado de su equipo de proteccin personal.

PRINCIPALES ACTIVIDADES: realizar tareas de reparacin de todo tipo de instalaciones sanitarias, reemplazo de caeras de agua, desages, construcciones en mampostera y tabiquera interior en seco que se requieran para el mejor funcionamiento de los edificios ministeriales y segn las instrucciones impartidas por la direccin de servicios y mantenimiento. Edad: no inferior a 18 aos Formacin mnima: estudios primarios completos No es necesaria experiencia.

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Capacidades y aptitudes generales Debe ser una persona que realice trabajo en equipo y cooperacin, con proactividad, iniciativa, dinamismo e inters Capacidades y conocimientos tcnicos Dominio tcnico profesional en su campo de instalaciones. Intendentes PRINCIPALES FUNCIONES: mantener limpiar las oficinas e instalaciones de los inmuebles que le sean asignadas. verificar el stok de insumos, material higinicos e utensilios, productos qumicos biodegradables, que se cuente con cantidades suficientes a fin de proporcionar un servicio de calidad para nuestros clientes. reportar al supervisor de faltante de insumos y materiales, a fin de realizar requisicin de los productos necesarios para cubrir el stok. Principales tareas y solicitarlo al almacn de la empresa. mantener limpios los inmuebles asignados, realizando la recoleccin manual de la basura, limpieza de pisos interiores, canceles de aluminio, puertas, sanitarios, cocinetas, escritorios, sillas, sillones y mobiliarios propios de oficinas. Edad: mnima 18 aos mxima 55 aos. Formacin mnima. Primaria Experiencia mnima 1 ao. Capacidades y aptitudes: Deben ser personas conscientes de la importancia de la limpieza y el orden y que sepan desempear las labores para los que son contratados. Conocimientos: se trata ms que nada de respeto y valores.

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2.6.1 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA


ANEXO IX ORGANIGRAMA.
CONSTRUSERVICIOS INTEGRALES E INMOBILIARIOS, S.A. DE C.V.

ESTRUCTURA ORGANICA
ASAMBLEA DE ACCIONISTAS GERENTE GENERAL

ASESOR RELACIONES LABORALES

ASISTENTE DE SEGURIDAD INDUSTRIAL.

ASESOR CONTABLE-FISCAL

ASISTENTE DE INFORMATICA

GERENCIA ADMINISTRATIVA ANALISTA DE P.U.

GERENCIA DE CONSTRUCCION ASISTENTE

GERENTE DE RECURSOS MATERIALES

GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

CORDINADOR DE SERVICIOS.

ASISTENTE ADMINISTRATIVO RESIDENTE DE CONSTRUCCION

COORDINADOR DE OBRA RESIDENTE MANTEMINENTO SUPERVISOR DE CONST. OFICIALES PLOMEROS Y ELECTRICISTAS OFICIALES ALUMINEROS OFICIALES ALBAILES AYUDANTES MERIDA

ASISTENTE RESIDENTE DE MANTENIMIENTO SUPERVISOR MANTTO. OFICIALES PLOMEROS Y ELECTRICISTAS

ASISTENTE DE COMPRAS ALMACENISTA BODEGUERO

ASISTENTE DE DE RECURSOS HUMANOS

SUPERVISOR DE LIMPIEZA Y VIGILANCIA OFICIALES DE SEGURIDAD INTENDENTES AFANADORAS

OFICIALES ALUMINEROS OFICIALES ALBAILES AYUDANTES

GERENTE GENERAL ING. JOSE ANTONIO LEN GUZMN ASESOR CONTABLE-FISCAL C.P. MIGUEL E. TEJEDA DIAZ ASESOR RELACIONES LABORALES LIC.CARLOS MARIO ESTRADA SANCHEZ ASESOR DE INFORMATICA LIC. JESUS LEONARDO REYES MORALES ASESOR DE SEG. INDUSTRIAL. ING. JUAN GABRIEL CHAVARRIA CHABLE. GERENTE DE CONSTRUCCION ING.ANGEL ALEJANDRO ROMERO GERENTE ADMINISTRATIVO C.P. LILIANA CRESPO DE LOS SANTOS GERENTE DE RECURSOS HUMANOS C.P. MARIA DE LOURDES ARIAS HDEZ GERENTE DE RECURSOS MATERIALES SEBASTIAN RODRIGUEZ VENTURA C.P COORDINADOR DE OBRA: ARQ.LUIS FERNANDO GARCIA HERNANDEZ

RESIDENTE DE CONSTRUCCION RESIDENTE DE MANTENIMIENTO: RESIDENTE DE MANTTO MERIDA COORDINADOR DE SERVICIOS: ASISTENTE DE COMPRAS: ASISTENTE ADMINISTRATIVO: ASISTENTE DE REC. HUMANOS: SUPERVISOR DE VIG. Y LIMP. ASISTENTE DE CONSTRUCCION: ASISTENTE DE CONSTRUCCION:

ING. EDUARDO LOPEZ ALONSO ING.LUIS ALFREDO GODINEZ IZQUIERDO C. ROMAN BAEZA CASTRO C. JOSE HUMBERTO HERNANDEZ HIDALGO CP.JOSE DEL CARMEN LEON OSORIO C. NORMA ANGELICA LEON HERNANDEZ C. JUAN ADRIAN LOPEZ LOPEZ C. CARLOS ALBERTO MAYO PEA. C. JOSE DEL CARMEN JIMENEZ HERNANDEZ. C. MARCO ANTONIO VILLANUEVA ROSETE.

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CAPTULO 3. PLANEACION DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA


3.1. PLANEACIN DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA.
Teniendo una referencia clara de la etapa de planeacin de la auditoria se pudo definir el desarrollo secuencial de las actividades, as como la determinacin del tiempo para el desarrollo de cada una de las etapas, y aqu radica su importancia, en poder prever anticipadamente a la accin todos aquellos factores que se requiera y seguir con los objetivos esperados. 3.1.1 OBJETIVO GENERAL Llevar a cabo un auditoria administrativa en la gerencia de recursos humanos para poder determinar errores u omisiones que puedan existir en las etapas del proceso administrativo en Construservicios Integrales E Inmobiliarios, S.A. de C.V. 3.1.2 OBJETIVOS ESPECFICOS Evaluacin de los aspectos generales de la entidad Analizar, describir y conocer el proceso administrativo y actividades realizadas en la gerencia de Recursos Humanos. Verificar el cumplimiento de las normas e identificar si existe una fuerza laboral eficaz. Elaborar propuesta de polticas eficaces y eficientes para la entidad.

3.1.3 FACTORES A REVISAR En esta auditora revisaremos cuatro puntos muy importantes que forman parte del proceso administrativo, y estos son: planeacin organizacin, direccin y control.
Se revisar la visin, el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratgicas de crecimiento junto a las de competitividad; la misin, que es el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una empresa u organizacin porque define lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que acta, lo que pretende hacer, l para

PLANEACION

quin lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organizacin, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas; objetivos, que son resultados que una empresa pretende alcanzar, o situaciones hacia donde sta pretende llegar; tambin las polticas, si es que las hay y otros puntos que se irn encontrando.

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Se tendr que evaluar

si es eficiente, si se ha encargado de disear e

instrumentar la infraestructura para el funcionamiento de la organizacin. Su estructura organizacional, es la forma de dividir, organizar y coordinar las actividades de la organizacin y por tanto la mejor manera de conocer a la organizacin, es a travs de su estructura. Otro aspecto importante dentro de la organizacin es la divisin y distribucin de funciones, es decir su organigrama,

ORGANIZACION

que es la representacin esquemtica de la estructura formal de la empresa, indica la organizacin jerrquica y funcional. La cultura organizacional, es el repertorio de conductas, la manera de proceder y actuar una organizacin en concordancia con los objetivos y metas. Aspecto ms que importante es el recurso o los recursos humanos, ya que este es el tema de nuestra auditoria, esta funcin se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organizacin. Verificar si se toman las decisiones pertinentes para normar la gestin de la organizacin, ya que son elementos esenciales en el desarrollo empresarial, ya que un liderazgo transformacional y una comunicacin clara, abierta y contina puede permitir con mayor facilidad el logro de los objetivos, y que los conocimientos tericos del lder imprimen a la empresa una continuidad y direccin y a partir de esto, mientras ms oportunidades se busquen para retroalimentar a los empleados sobre su desempeo y el efecto que tiene ste sobre el alcance de las metas de la organizacin, mayores son las probabilidades de cumplirlas. La

DIRECCION

motivacin y los grupos de trabajo son otra parte importante dentro de la direccin, ya que cada vez es mayor el nmero y la variedad de organizaciones y de empresas que se ven impulsadas a organizar sus actividades y a regular sus actividades a travs de equipos y de estructuras grupales, esto constituye una de las ms importantes ventajas competitivas y los resultados de los equipos de trabajo, dependen en gran medida de la motivacin de sus miembros, tambin la toma de decisiones, pues es el proceso a travs del cual es identifica una necesidad de decisin, se establecen alternativas, se analizan y se elige una de ellas, se implementa la elegida, y se evalan los resultados. Se mide el progreso de las acciones en funcin del desempeo, incluye todas las

CONTROL

actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas.

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3.1.4. DOCUMENTOS Y PAPELES DE TRABAJO


A lo largo de todo el trabajo de auditora, el auditor debe guardar las pruebas evidentes de lo realizado, no solo como recordatorio fundado de su actuacin con las necesarias matizaciones para emitir el informe, sino como medio de demostrar, en cualquier momento, la amplitud y la evidencia de los hechos, y poder expresar los procedimientos de auditora utilizados, as como la interpretacin dada en cada caso a los hechos, con las conclusiones obtenidas. Propuesta tcnica Naturaleza Alcance Antecedentes Auditoria administrativa Gerencia de Recursos Humanos. Se realizar una auditoria en dicha Gerencia. No existe aplicacin de auditoras administrativas dentro de la organizacin por lo tanto no hay ningn antecedente de observaciones o recomendaciones. 1. Analizar, describir y conocer la administracin en la Gerencia de Recursos Humanos para identificar deficiencias en sus procesos administrativos. 2. Verificar el funcionamiento de la planeacin de los mtodos, procedimientos, sistemas y planes establecidos por la organizacin. Se aplicaran tcnicas de recoleccin de informacin, con las que se evaluara primeramente el aspecto general de la entidad y posteriormente el rea especfica de estudio. Las actividades a realizar son las siguientes: 1. PLANEACION 1.1. Entrevista con el administrador 1.2. Obtencin de datos generales 1.3. Elaboracin de la propuesta tcnica 1.4. Elaboracin del programa de trabajo 1.5. Elaboracin del cronograma de actividades 2. INSTRUMENTACION 2.1. Definicin de las tcnicas y herramientas a utilizar. Anlisis de Puesto Diagramas de Flujo Esqueleto de pescado Anlisis FODA 2.2. Entrevista y aplicacin de cuestionarios. 2.3. Recopilacin de la documentacin necesaria. 2.4. Revisin, complementacin, depuracin de la informacin captada. 2.5. Estructuracin de la informacin. 2.6. Verificacin de la informacin

Objetivos

Estrategia

Acciones

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3. EXAMEN 3.1. Aplicacin de las tcnicas de anlisis administrativo. 3.2. Anlisis y evaluacin de la informacin obtenida. 3.3. Jerarquizacin de las observaciones. 3.4. Planteamiento de las recomendaciones. 4. INFORME 4.1. Elaboracin y presentacin del informe. 4.2. Recomendaciones.

Recursos

Adems de requerir del factor humano, se utilizaran recursos materiales para poder plasmar los hechos, hallazgos, observaciones, situaciones, etc. Encontradas a lo largo de la auditoria, como es todo lo relacionado con la papelera, entre otros. Tambin ser necesario contar con aquellas herramientas e instrumentos auxiliares que nos ayudaran a facilitar el trabajo como son, computadoras, fotocopias, scanner, impresoras, etc. El costo de la auditoria es de $30,000.00 ms IVA La intencin de esta auditora administrativa es detectar desviaciones en el proceso administrativo de la Gerencia de Recursos Humanos. Revisin de documentos normativos, como son: manual de organizacin, de procedimientos, organigramas, reglamento interno, etc.

Costo Resultados Informacin complementaria

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Programa de auditora para la Gerencia de Recursos Humanos de Construservicios Integrales e Inmobiliarios, SA de CV


Fecha: Completado por: Revisado por: Objetivo Referencia y aseveracin A P/T

Objetivo General de la Auditora de la gerencia de recursos humanos Llevar a cabo una auditora administrativa en la gerencia de recursos humanos, para poder determinar errores u omisiones que puedan existir en las etapas que conforman el proceso administrativo en la empresa Construservicios integrales e inmobiliarios, S.A de C.V.

Iniciales y fecha

Objetivos especficos de la auditoria de la gerencia de recursos humanos: Los principales objetivos del auditor al llevar a cabo una auditoria en la gerencia de recursos humanos: 1. Evaluacin de los aspectos generales de la entidad. 2. Analizar, describir y conocer el proceso administrativo y actividades realizadas en las gerencias de recursos humanos. 3. Verificar el cumplimiento de las normas e identificar si existe una fuerza laboral eficaz. 4. Elaborar propuestas de polticas eficaces y eficientes para la entidad.

Programa de auditoria para la Gerencia de Recursos Humanos 1. Evaluacin del Control Interno a) Verificar si existen y son aplicados los manuales y procedimientos para cada puesto de trabajo. b) Verificar el cumplimiento de leyes, decretos - leyes, disposiciones legales, resoluciones que tienen que ver con los Recursos Humanos c) Comprobar si estn establecidas las lneas precisas de auditoria y responsabilidad. d) Comprobar la separacin de funciones en el Gerencia de Recursos Humanos. e) Checar si los cargos ocupados por los trabajadores fsicos corresponden con los aprobados por la plantilla laboral de la entidad.

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2. Estructura Organizativa a) Verificar si la estructura organizativa existente corresponde con la estructura aprobada por la entidad. b) verificar el establecimiento y conocimiento de las responsabilidades de cada departamento o rea organizativa.

3. Nieles de Comunicacin y Toma de Decisiones a) Verificar si los mtodos utilizados por la administracin son efectivos. b) Verificar si los directivos o la administracin realizan la toma de decisiones de manera participativa en colectivo o la imponen. c) Verificar la interaccin directivos - capital humano, niveles de comunicacin y participacin en la toma de decisiones.

4. Planificacin a) Verificar la capacidad del departamento de recursos humanos, si las metas y objetivos trazados estn acordes con los lineamientos y la poltica de la entidad. b) Verificar que el empleado de las personas slo se haga en plazas vacantes y necesarias.

5. Reclutamiento a) Verificar los tipos o medios de reclutamiento utilizados por la entidad. b) Verificar si se realizan las investigaciones necesarias y se han determinado los requisitos o mtodos de ingreso a la entidad.

6. Seleccin de Personal a) Verificar que el en proceso de la entrevista inicial al trabajador se analiza si ste posee o no los requisitos exigidos para el desempeo del cargo. b) Verificar que los trabajadores de nuevo ingreso o cuenten con la informacin del trabajo que van a ejecutar.

7. Recursos Laborales y los Salarios a) Verificar si los trabajadores conocen sus deberes, derechos y el contenido de su puesto de trabajo. b) Verificar que cada trabajador cuente con experiencia laborar debidamente actualizado.

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8. Proteccin e Higiene del Trabajo. a) Verificar las condiciones de higiene y proteccin del trabajo. b) Verificar peridicamente de los exmenes mdicos a trabajadores.

9. Capacitacin a) En qu forma se da la capacitacin de los trabajadores. b) Qu trabajadores reciben capacitacin.

Conclusiones:

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CONSTRUSERVICIOS INTEGRALES E INMOBILIARIOS, S.A. DE CV.


Cronograma de Actividades
AUDITORIA ADMINISTRATIVA No. ACTIVIDAD I. PLANEACION 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 1 2 Tabulacin de la informacin Verificacin de la informacin III. EXAMEN Aplicacin de las tcnicas de anlisis administrativo Anlisis y evaluacin de la informacin captada Jerarquizacin de las observaciones Planteamiento de las recomendaciones IV. INFORME Elaboracin y presentacin del informe Recomendaciones Entrevista con el Administrador Obtencin de datos generales Elaboracin de la propuesta tcnica Elaboracin del programa de trabajo Elaboracin del cronograma de actividades II.INSTRUMENTACION Definicin de las tcnicas y herramientas a utilizar Entrevistas y aplicacin de cuestionarios Recopilacin de la documentacin necesaria Revisin, complementacin y depuracin de la informacin captada % AUD 100 100 100 100 100 1SEM OCTUBRE 2SEM 3SEM 4SEM 1SEM NOVIEMBRE 2SEM 3SEM 4SEM 1SEM FECHA: OCTUBRE 2011 DICIEMBRE 2SEM 3SEM 4SEM

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3.2 INSTRUMENTACIN DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA.


Esta etapa de la auditoria es en la cual se tienen que seleccionar y aplicar las tcnicas de recoleccin que se estimen ms viables; de acuerdo con las circunstancias propia de la auditora, la medicin que se empleara, el manejo de los papeles de trabajo y evidencia, as como supervisin necesaria para mantener una coordinacin efectiva.

3.2.1 ENTREVISTA
Consiste en reunirse con una o varias personas y cuestionarlas orientadamente para obtener informacin. Este medio nos puede brindar informacin ms completa y precisa sobre el tema que queremos saber, para realizarla es importantes que tengamos claro el objetivo que persigue nuestra auditoria, establecer anticipadamente las actividades que cada auditor realizar y clasificar la informacin que obtengamos. En este caso la entrevista que se har, ser con cada uno de los integrantes de la gerencia de Recursos Humanos, y las tcnicas administrativas son cualitativas.

3.2.2. OBSERVACIN DIRECTA


En el acercamiento y revisin del rea fsica donde se desarrolla el trabajo de la organizacin, para conocer las condiciones de trabajo y el clima organizacional imperante de esta manera se asegurar de que exista un consenso en torno a las condiciones de funcionamiento del rea y podr definir los criterios a los que deber sujetarse en todo momento la auditora.

3.2.3. CUESTIONARIOS
Se emplean para obtener la informacin deseada en forma homognea y estn constituidos por una series de preguntas escritas, secuenciadas y separadas por captulos o temtica especfica. Es importante esta etapa, porque la calidad de la informacin que se obtenga, depender de estructura y forma de presentacin. Los cuestionarios sern aplicados a todos los miembros de la gerencia de recursos humanos, ya que son un nmero pequeo de empleados, no se necesitara alguna tcnica de seleccin de muestra, para obtener informacin personalizada acerca del funcionamiento de dicha gerencia

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3.3 EXAMEN

El examen de los factores de la auditora consiste en dividir o separar sus elementos componentes para conocer la naturaleza, las caractersticas y el origen de su comportamiento, sin perder de vista la relacin, interdependencia e interaccin de las partes entre s y con el todo, y de stas con su contexto. Esto lo haremos con el fin de aplicar las tcnicas de anlisis procedentes para lograr los fines propuestos con la oportunidad, extensin y profundidad que requiere el universo sujeto a examen, y las circunstancias especficas del trabajo, a fin de reunir los elementos de decisin ptimos.

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3.4. ANEXOS
Anexo 1. MEMORANDUM DE PLANEACION

ORGANIZACIN DE LA EMPRESA Y PERSONAL 1. Nombre: Construservicios Integrales e Inmobiliarios, S.A. De CV Las oficinas de esta empresa se encuentran ubicadas en A. Canabal 131-A Col. 1 de Mayo CP.86190, Villahermosa, Tabasco, Mxico. Tel: (993) 3 14 85 63 La empresa se organizo bajo la forma de Sociedad Annima el 31 de Enero de 1988, con un capital social de $1000,000 formado por 200 acciones nominativas de $5,000 cada una.

Los accionistas al 31 de diciembre de 2010 son: Titular Ing. Jos Antonio Len Guzmn Ing. ngel Alejandro Romero Arq. Francisco Gmez Lemuz Lic. Carlos Mario Estrada Snchez Arq. Antonio Moreno Salazar Nm. De Acciones 78 40 20 38 24 200

Principales Funcionarios de la Empresa: Gerente General Asesor Contable-Fiscal Asesor Relaciones Laborales Asesor De Informtica Asesor De Seguridad Industrial. Gerente De Construccin Gerente Administrativo Gerente De Recursos Humanos Ing. Jos Antonio Len Guzmn C.P. Miguel E. Tejeda Daz Lic. Carlos Mario Estrada Snchez Lic. Jess Leonardo Reyes Morales Ing. Juan Gabriel Chavarra Chable. Ing. ngel Alejandro Romero C.P. Liliana Crespo De Los Santos C.P. Maria De Lourdes Arias Hdez

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CARACTERISTICAS OPERATIVAS DE LA EMPRESA:

1. Actividades principales de la entidad y porcentaje del que provienen sus ingresos: Actividades principales % de participacin Construccin de casas-habitacin, edificios y oficinas; carreteras, obras pblicas y privadas as como estudios de ingeniera y arquitectura. Construccin y administracin de condominios. Adquisicin y arrendamiento de muebles inmuebles, maquinaria, equipos y enseres que igualmente pueda otorgar en arrendamiento.

34% 33%

33%

2. Principales servicios que la empresa enajena: Productos Proporcionar servicios corporativos de guardia, seguridad y vigilancia privada y mensajera. Prestar servicios de conservacin y mantenimiento limpieza en edificios y bienes inmuebles en general. % de participacin 30%

60%

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Anexo 2.

CARTA CONVENIO PARA CONFIRMAR LA PRESTACIN DE SERVICIOS DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA DE LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

14 DE OCTUBRE DE 2011 Construservicios Integrales e Inmobiliarios, SA de CV A. Canabal 131-A Col. 1 de Mayo CP.86190 Villahermosa, Tabasco, Mxico Muy estimado seor ING. JOSE ANTONIO LEN GUZMN: Por la presente estamos confirmando los acuerdos tomados con ustedes para llevar a cabo la Auditoria Administrativa de la Gerencia de Recursos Humanos de Construservicios Integrales e Inmobiliarios, SA de CV, del periodo comprendido del 15 de Octubre al 15 de Noviembre del 2011. El objetivo de nuestra auditora ser evaluar la eficiencia y eficacia con que se lleva a cabo el proceso administrativo en esta entidad, para lo cual tenemos que seguir la consecucin de los objetivos que marca el Cdigo de tica del Licenciado en Administracin. Auditoria Administrativa. Nuestro trabajo de Noviembre aceptadas en documentacin Gerencia. consistir auditar la Gerencia de Recursos Humanos del 15 de Octubre al 15 del 2011, de conformidad con las normas de auditora generalmente Mxico. Por consiguiente, examinaremos, sobre bases selectivas, la y registros que soportan la informacin relativa a cada proceso de esta

En relacin con nuestra Auditoria llevaremos a cabo un anlisis con el propsito de precisar el nivel de desempeo de esta organizacin, as como sus oportunidades de mejora. El objetivo de nuestro Auditoria es obtener una seguridad razonable, ms no absoluta, de que el proceso administrativo de la Gerencia de Recursos Humanos, se est aplicando en forma correcta. Aun cuando un adecuado proceso administrativo reduce la posibilidad de que puedan ocurrir errores que no sean detectados, no se puede eliminar esta posibilidad. Por esto, ya que nuestro anlisis se basa en tcnicas cualitativas, y en virtud de que los procedimientos de auditora no estn diseados especficamente para descubrir errores e irregularidades dentro de la organizacin, no podemos garantizar que stos, en caso de existir, sern descubiertos en nuestra evaluacin; sin embargo, en caso de ser detectados sern informados de inmediato a los integrantes apropiados de la administracin.

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Los papeles de trabajo que prepararemos en relacin con nuestro examen, son propiedad de nuestra firma, contienen informacin confidencial y sern retenidos por nosotros de acuerdo con nuestras polticas y procedimientos.

Responsabilidad de la administracin La administracin es responsable de identificar las leyes, reglamentos y otras disposiciones normativas aplicables a sus actividades y asegurar que la Compaa cumpla con ellas. La administracin de la Compaa tambin tiene la responsabilidad del diseo y de la implementacin de programas y controles para prevenir y detectar errores, as como de informarnos sobre todo error conocido, Como lo requieren las normas de auditora generalmente aceptadas, solicitaremos la confirmacin por escrito de la administracin acerca de las revelaciones que se manifiestan en la Gerencia de Recursos Humanos y de la efectividad de la su proceso administrativo. Las normas de auditora generalmente aceptadas tambin requieren que la administracin de la empresa nos proporcione una carta de declaraciones, en relacin con dicha Gerencia. Los resultados de nuestro anlisis constituyen la evidencia en la cual intentamos confiar para formarnos una opinin sobre la Gerencia de Recursos Humanos. Debido a la importancia de las declaraciones de la administracin para una Auditoria Administrativa, Construservicios Integrales e Inmobiliarios, SA de CV, acuerda deslindar la responsabilidad de la firma de auditores, sus socios y su personal, en cuanto a daos y perjuicios que pudieran derivarse de los servicios descritos en esta carta convenio, atribuibles a cualquier manifestacin errnea de la administracin, contenida en la carta de declaraciones arriba mencionada. En caso de tener la intencin de publicar o reproducir de alguna otra forma nuestros papeles de trabajo y nuestro dictamen, o bien de hacer referencia a nuestra firma de cualquier otro modo, en un documento que contenga otra informacin, ustedes acuerdan: a) proporcionarnos un borrador del documento completo para su lectura, y b) obtener nuestra autorizacin antes de ser impreso y distribuido. Con la aprobacin de la presente carta convenio de servicios profesionales, se nos confirma el acuerdo de Construservicios Integrales e Inmobiliarios, SA de CV , de que proporcionemos la informacin requerida por cualquier autoridad, as como por los rganos de control de calidad profesional, que se encuentre relacionada con la informacin que se produzca como resultado de la presente contratacin de servicios profesionales,, sin responsabilidad alguna para el suscrito, la firma profesional que representa, sus socios y el personal profesional subordinado al mismo. Informacin necesaria para Auditoria Administrativa de la Gerencia de Recursos Humanos Con el propsito de que nuestro trabajo se realice sin limitaciones, la administracin nos proporcionar, con base en nuestra solicitud, la informacin y documentacin de soporte y otra informacin complementaria que consideremos necesario evaluar como parte de nuestro examen. Asimismo, se designar por parte de ustedes, al personal que atender nuestras solicitudes de informacin. Como parte de nuestras solicitudes de informacin, entregaremos a ustedes una relacin de los papeles de trabajo que requerimos sean preparados por la administracin, para efectos de la Auditoria Administrativa de la Gerencia de Recursos Humanos. Acordaremos con los
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funcionarios responsables de la preparacin de dichos papeles de trabajo, la forma, contenido y oportunidad necesarios para un eficiente desarrollo de la auditora.

Otros servicios Cualquier otro servicio profesional de nuestra firma que ustedes requieran estar sujeto a un acuerdo por separado. Programacin del trabajo A continuacin se indican las fechas programadas para: el inicio y conclusin de nuestro trabajo; para la entrega de los informes y para otros eventos importantes de la auditora, conforme a nuestros acuerdos previos. 15 de Octubre del 2011 Inicio del trabajo de campo 15 de Noviembre de 2011 Conclusin del trabajo de campo

En caso de que, en el transcurso de nuestro trabajo, nos enfrentemos a hechos o circunstancias que no permitan desarrollarlo en la forma inicialmente propuesta, se los informaremos inmediatamente por escrito, a fin de que se tomen las decisiones pertinentes por ambas partes. Honorarios profesionales Estimamos que nuestros honorarios profesionales, por Auditoria Administrativa de la Gerencia de Recursos Humanos calculados en atencin al nivel de experiencia y al tiempo por invertir de nuestro personal, considerando que la administracin es responsable de poner a nuestra disposicin, con base en nuestra solicitud, toda la informacin correspondiente, as como los papeles de trabajo especficos y otra informacin complementaria que se hayan acordado, ascendern a la cantidad de $ 30,000. Proponemos la siguiente distribucin de pagos para cubrir nuestros honorarios profesionales: Marcos Asencio Jess Jhovanni.- $10,000.00 Macgregor Acosta Karina.- $10,000.00 Zapata Reyes Leslie.- $10,000.00

Al monto de nuestros honorarios profesionales se deber adicionar el correspondiente impuesto al valor agregado. En caso de que se presente cualquier circunstancia que pueda modificar el monto de los honorarios profesionales propuestos, se los informaremos de inmediato.

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Los gastos de viaje en los que se llegue a incurrir, as como otros gastos necesarios para la realizacin de nuestro trabajo, sern facturados por separado y previo acuerdo con ustedes.

Otros aspectos importantes La administracin conoce y acepta el riesgo implcito que existe en el uso de comunicaciones por va electrnica, incluyendo la falta de seguridad de la informacin y de certeza de su adecuado envo/recepcin, as como la posible prdida de confidencialidad. A menos de que la administracin nos solicite, por escrito, que no utilicemos el correo electrnico como medio para transmitir informacin relativa a los servicios cubiertos por esta carta convenio, no asumimos responsabilidad alguna respecto a posibles prdidas de informacin o de confidencialidad de la misma, relacionadas con el uso de dicho medio de comunicacin. Cualquier controversia que surja o se relacione con los servicios profesionales cubiertos por esta carta convenio, ser sometida primero a mediacin voluntaria entre las partes, y si sta no tiene xito, entonces podr ser llevada ante un tribunal en Mxico, D.F. Si se llega a determinar, conjuntamente y por escrito, que una porcin de sta carta convenio es nula, invlida, o en cualquier forma inhabilitada, en parte o totalmente, las porciones restantes de la misma permanecern vigentes. Deseamos agradecer esta oportunidad de servir profesionalmente a la Compaa y le aseguramos que este trabajo recibir nuestra mejor atencin. Favor de confirmar su aceptacin de los trminos de esta carta convenio, firmando copia de la misma y devolvindola a uno de nuestros representantes. Muy atentamente, FIRMA DE AUDITORES Acepto las condiciones de esta carta convenio como un acuerdo de voluntades entre la Compaa que represento y la firma de auditores que practicar la auditora antes citada. La he ledo y entiendo plenamente las condiciones y disposiciones contenidas. Tambin confirmo que estoy facultado para suscribir este acuerdo de voluntades en nombre de Construservicios Integrales e Inmobiliarios, SA de CV. Nombre de la Compaa: Construservicios Integrales e Inmobiliarios, SA de CV Aceptado por: ING. JOSE ANTONIO LEN GUZMN: Puesto: GERENTE GENERAL Fecha: 14 DE OCTUBRE DE 2011

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Anexo 3. CEDULA DE ANALISIS DE CUESTIONARIOS Construservicios Integrales e Inmobiliarios, S.A. de C.V.

rea: Gerencia de Recursos Humanos Fecha: Noviembre 2011

Elabor: L.Z.R Revis: LCP. M.M.L.

Con el propsito de conocer la situacin de la Gerencia de Recursos Humanos de la empresa, se llev a cambo la aplicacin de cuestionarios, en los que se determinaron los siguientes resultados: Observacin

Fuente de dato: Cuestionario aplicado a miembros de la Gerencia de Recursos Humanos. Alcance de la revisin: la empresa cuenta con Conclusin:

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Anexo 4. CEDULA DE ANALISIS DE PUESTOS Construservicios Integrales e Inmobiliarios, S.A. de C.V. rea: Gerencia de Recursos Humanos Fecha: Noviembre 2011 Elabor: J.J.M.A Revis: LCP. M.M.L.

Con el propsito de conocer la organizacin se aplico un anlisis de puestos, este procedimiento permiti identificar las funciones de la Gerencia de Recursos Humanos; a continuacin se presentan los resultados obtenidos.

Observaciones Puestos Antigedad del Puesto Escolaridad Mxima A quien reportan y su puesto a cargo

Fuente de dato: Cuestionario aplicado a miembros de la Gerencia de Recursos Humanos. Alcance de la revisin: la empresa cuenta con Conclusin:

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Anexo 5.

CDULA DE ANLISIS DE CUESTIONARIOS DEL ASPECTO GENERAL DE LA ORGANIZACIN

Construservicios Integrales e Inmobiliarios S.A de C.V.

Gerencia: Recursos humanos Fecha: noviembre del 2011

Elaborado por: K.M.A Reviso: L.C.P.M.M.L

Con el propsito de conocer la situacin general de la gerencia de recursos humanos, se llev a cabo la aplicacin de cuestionarios, en los que determinaron los siguientes resultados.

Observacin Planeacin Visin y misin Objetivos Metas Estructura organizacional

Fuente de dato: Cuestionario de aspecto general de la gerencia de recursos humanos

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BIBLIOGRAFIA

La Auditora administrativa. Un enfoque cientfico. Eduardo J. Mancillas Prez. Editorial Trillas. Primera Edicin. HF5667 M36 2001

Sinopsis de Auditora administrativa. Joaqun Rodrguez Valencia. Editorial Trillas. Primera Edicin. HF5667 R6 1987.

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