BALANCED SCORECARD

El Balanced Scorecard Sistema de indicadores balanceados de desempeo (BSC) fue originalmente desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton, como un sistema de evaluacin del desempeo empresarial que se ha convertido en pieza fundamental del sistema estratgico de gestin y la consecucin de los objetivos y metas trazados en planes estratgicos. Aunque la planeacin estratgica es una herramienta muy usada en las empresas, comnmente la visin que se presenta en los planes estratgicos empresariales no se da a conocer al interior de toda la organizacin, algunos estudios muestran que la visin es muy poco conocida entre la gerencia media (40%) y los empleados (10%). Reconocidas corporaciones internacionales han obtenido excelentes resultados con esta metodologa y desde su divulgacin en 1992 ha sido incorporado a los procesos de gerencia estratgica de un 60% de las grandes corporaciones en los Estados Unidos, extendindose su uso a varias corporaciones europeas y asiticas. Es una herramienta gerencial, que se aplica con la finalidad de determinar las ventajas competitivas y ventajas comparativas, dentro de un entorno globalizado; proporcionando a la gerencia informacin sobre el futuro de la empresa a travs de objetivos estratgicos relacionados entre si.

PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD (BSC) Se ha podido establecer que son 4 las perspectivas bsicas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje e innovacin. Cada una de estas perspectivas se vincula con las dems mediante relaciones de causa y efecto, con las cuales es posible lograr cumplir la visin de una compaa y hacerlo exitosamente. Es balanceado porque busca el balance entre indicadores financieros y no financieros, el corto plazo y el largo plazo, los indicadores de resultados y los de proceso y un balance entre el entorno y el interior de la firma, ese es el concepto clave y novedoso. La perspectiva financiera: Sus indicadores varan segn la fase del producto; por ejemplo, la fase de crecimiento (porcentaje de aumento de ventas); fase de sostenimiento (rentabilidad), fase de cosecha.

 La perspectiva del Cliente: establece el grado de satisfaccin, retencin, adquisicin y rentabilidad de los clientes. Para satisfacer a los clientes o usuarios no slo deber actuar en disminuir costos, sino tambin mejorar la calidad, flexibilidad, plazos de entrega y servicio de postventa. La perspectiva del proceso interno: Tiene por objeto identificar los procesos crticos de xito para mejorarlos, eliminar los despilfarros y reducir costos a fin de satisfacer mejor a los clientes y aumentar la rentabilidad de la empresa. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Proporcionan la infraestructura necesaria para que las tres primeras perspectivas alcancen sus objetivos. Son los inductores esenciales para conseguir unos resultados excelentes en las perspectivas anteriores. Las medidas principales son: empleados (grado de satisfaccin, aprendizaje, motivacin, retencin y productividad); sistema de informacin (su capacidad y adecuacin a la empresa); innovacin (productos nuevos, tiempo de lanzamiento, etc.).

ROLES DEL BALANCED SCORECARD EN UNA ORGANIZACIN

La filosofa en la que se basa el Balanced Scorecard como sistema de gestin puede fcilmente ser descrita mediante dos afirmaciones claves aplicables a todo proceso u organizacin:

1. No puede administrar algo que no puede medir.

2. No puede medir algo que no puede describir.

El significado de estas afirmaciones define el reto fundamental que enfrentan las empresas al ejecutar su estrategia sin contar con algn medio para traducirla en trminos tangibles a nivel operativo. El Balanced Scorecard justamente se ha diseado para darle a una organizacin las herramientas y competencias necesarias para responder a ese reto. Obliga a la organizacin a priorizar e identificar un conjunto reducido de medidas claves para cada una de las perspectivas, lo que le da mayor equilibrio al sistema de control que tpicamente se encuentra fuertemente acaparado por medidas operativas o financieras. Los beneficios esperados de una ptima implementacin usada para el control operativo son: Obtencin de un nico reporte conciso y consolidado con todas las medidas significativas en las distintas perspectivas ofreciendo una visin general de la de la situacin de la organizacin. Enlaces causales entre medidas que permiten optimizar la toma de decisiones, resaltando las relaciones entre las diversas actividades de la organizacin. Presencia de medidas de las perspectivas de los clientes e innovacin y desarrollo agregan equilibrio entre el corto y largo plazo.

 El proceso de desarrollo e implementacin del Balanced Scorecard crea entre los miembros del equipo gerencial un mejor entendimiento y conciencia de los factores crticos para el xito de la organizacin.

BARRERAS DE LAS ORGANIZACIONES PARA IMPLEMENTAR EL SISTEMA Segn un estudio realizado por Robert Kaplan y David Norton en USA & Europa, las principales barreras para implementar la estrategia son las siguientes: El 85% de los ejecutivos de una organizacin dedica menos de una hora al mes a discutir la estrategia: Absorbidos por el da a da de la organizacin, la mayora de los equipos ejecutivos dedican muy poco tiempo para pensar estratgicamente y a tomar decisiones de largo plazo. En el contexto que vivimos actualmente, la organizacin debe revisar la estrategia tres o cuatro veces al ao y, en caso de que sea necesario, tomar decisiones para ajustar el rumbo.

El 60% de las organizaciones no relacionan la estrategia con el presupuesto: El presupuesto debe estar vinculado a la estrategia y no al revs. No podemos tomar decisiones estratgicas una vez definido el presupuesto. Por el contrario, debemos utilizar el presupuesto para formalizar los recursos financieros que se invertirn en la implementacin de la estrategia. Adems, puesto que la estrategia debe ser un proceso continuo, el proceso presupuestario tambin debera serlo.

El 70% de las organizaciones no vinculan la estrategia con el esquema de incentivos. El 30% de las organizaciones que vincula incentivos con la estrategia lo hace solo en reas donde es fcil asignar objetivos de ventas o productividad: Con este criterio siempre quedan sin asignar incentivos las reas de servicios como recursos humanos, administracin y finanzas, tecnologa etc. Justamente, estas son reas claves para implementar la estrategia. Para que se alcancen los planes fijados, todos los miembros deben tener sus objetivos de contribucin e incentivos alineados con la estrategia de la organizacin.

El 95% de las personas de una organizacin no comprende la estrategia: Esta es la barrera ms importante. Los estudios revelan que en casi todas las empresas encuestadas la mayora de las personas no conoce como el trabajo de su da a da contribuye a la estrategia de la organizacin. Las causas? Muy poca comunicacin de la estrategia a todas las personas, falta de definicin de objetivos y asignacin de responsabilidades concretas y coherentes con la estrategia definida. Como vamos a implementar la estrategia si las personas encargados de hacerlo no saben cmo?

APLICACIN DEL CUADRO DE MANDO INDUSTRIAL (CMI) El objetivo del Cuadro de Mando, es proporcionar informacin para controlar la poltica comercial, la situacin financiera y econmica de la empresa. A travs de un Cuadro de Mando eficiente, se puede valorizar a la empresa. Para elaborar el Cuadro de Mando, se requieren datos cuantitativos y cualitativos como: informacin financiera y econmica, polticas empresariales (de ventas, contables, financieras, administrativas, etc), data sobre todos los aspectos relacionados con las ventas, informacin sobre el entorno

competitivo, datos sobre costos, gastos y precios de bienes y servicios, informacin sobre el ciclo de vida de los productos o servicios que se ofertan, prospectiva de nuevos productos y servicios, investigacin de mercados y otros aspectos empresariales. El Cuadro de Mando se orienta hacia la reduccin y sntesis de conceptos, es una herramienta que junto con el apoyo de las nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin, puede y debe ofrecer una informacin sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones. El CMI es por lo tanto un sistema de gestin estratgica de la empresa, cuya aplicacin consiste en:

Formular una estrategia consistente y transparente. Comunicar la estrategia a travs de la organizacin. Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales. Conectar los objetivos con la planificacin financiera y presupuestaria. Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas. Medir de un modo sistemtico la realizacin, proponiendo acciones correctivas oportunas.

CARACTERISTICAS DEL CMI El concepto de cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de bord" en Francia, que traducido de manera literal, seria: tablero de mandos o cuadro de instrumentos. A partir de los aos 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, adems de un concepto prctico, una idea acadmica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufra grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecan de un alto nivel de riesgo. Podemos destacar tres caractersticas fundamentales de los cuadros de mando:

 La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto privilegio a las secciones operativas (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carcter financiero, siendo stas ltimas el producto resultante de las dems. La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad. La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor nmero posible. En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en forma de Cuadro de Mando que nos indique la variacin de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestin.

PARTES DE UN CMI

De alguna manera, lo que se incorpore en esta herramienta, ser aquello con lo que se podr medir la gestin realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso qu es lo que hay que controlar y cmo hacerlo. En general, el Cuadro de Mando debe tener cuatro partes bien diferenciadas:

Primero: se deben constatar de forma clara, cules son las variables o aspectos claves ms importantes a tener en cuenta para la correcta medicin de la gestin en un rea determinada o en un nivel de responsabilidad concreto.

Segundo: en la que stas variables puedan ser cuantificadas de alguna manera a travs de los indicadores precisos, y en los perodos de tiempo que se consideren oportunos.

Tercero: en alusin al control de dichos indicadores, ser necesaria la comparacin entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algn modo las diferencias positivas o negativas que se han generado, es decir, las desviaciones producidas.

Cuarto: es fundamental que con imaginacin y creatividad se consiga que el modelo de Cuadro de Mando que se proponga en una organizacin ofrezca soluciones cuando as sea necesario.

Los principales elementos que pueden hacer que el Cuadro de Mando muestre notables diferencias con respecto a otras herramientas contables y de gestin son:

El carcter de la informacin utilizada. La relacin entre el Cuadro de Mando y el perfil caracterstico de la persona destinataria.

La solucin de problemas mediante acciones rpidas. Informaciones sencillas y poco voluminosas.

EMPRESAS VENEZOLANAS QUE APLICAN EL SISTEMA

Es sabido que en Venezuela este sistema comenz a ser aplicado en PDVSA, luego de iniciar en Enero de 1998 un proceso de transformacin de

negocios que se complementan por maximizar el valor de la empresa en conjunto y no de manera independiente dentro de sus filiales como se venia haciendo anteriormente. En Venezuela existen otras empresas venezolanas que se apoyan en la teora del BSC. Como lo son: Empresas Polar, Alimentos Heinz, Pirelli, Johnson & Johnson de Venezuela y Guardian de Venezuela, entre otros, atentos a la realidad de la fuerza de cambio que actan sobre las industrias y que estn obligndolas a repensar la forma de sus procesos, la manera de hacer las cosas y modificar sus organizaciones para el incremento de la productividad y la eficiencia futura. Las empresas venezolanas en su la actualidad afrontan serios retos, oportunidad es que le permitan salir adelante y poder vivir un proceso de expansin econmica, en donde los competidores existentes y los potenciales intenten copiar y mejorar las estrategias del lder o buscar nuevas herramientas gerenciales para el xito de su organizacin. La gerencia venezolana debe tomar muy en cuenta la competencia, que cada vez es ms intensa y agresiva, donde la supervivencia de las organizaciones no

productivas se ver cada vez ms amenazada. Ante esta realidad es muy cierto cuando se seala, que de todo este anlisis surge la necesidad de buscar instrumentos estratgicos que permitan alinear los objetivos y metas corporativas con las unidades de negocio, operacionales y de soporte.