Zsigmond Király Főiskola

SZERVEZETFEJLESZTÉS, VÁLTOZÁSMENEDZSMENT

DR. HABIL. B. NAGY SÁNDOR

2008

1

Köszönetnyilvánítás
Minden írásmű borítóján rendszerint egy vagy csak néhány név szerepel annak jelzésére, hogy kinek a gondolatai, munkája, erőfeszítési tették lehetővé azt, hogy az adott műben foglalt ismeretek többek, sokak rendelkezésére álljon. Az igazság azonban az, hogy láthatatlan módon minden mű egy szélesebb közösség kollektív, közös munkája, akiknek én itt megpróbálok köszönetet mondani. Köszönet illeti azt a mára már több százra, talán már ezernél is többre tehető diáksereget, akik az angol és magyar nyelvű előadásaim alatt türelmükkel, vagy éppen türelmetlenségükkel hozzásegítettek ahhoz, hogy az itt közreadott ismeretanyag az adott formát „öltse”. Köszönet illeti a családomat, feleségemet és gyerekeimet, hogy elviselték azokat a hosszú „elvonulásokat”, amelyek során az anyagot írtam. Emese lányom és Bálint fiam, majd felnőve, minden valószínűség szerint a helyén fogják értékelni a teljesítményt, és nem csak arra emlékeznek, hogy emiatt kevesebbet voltam velük. Végül köszönet illeti a lektoromat, Ternovszky Ferenc, főiskolai tanárt, akinek szakértő útmutatásai, tanácsai hozzásegítettek ahhoz, hogy a könyv a jelenlegi formájában és tartalommal álljon rendelkezésre.

2

TARTALOMJEGYZÉK

BEVEZETÉS 1. FEJEZET - VEZETÉS, SZERVEZÉS, ALAPFOGALMAK 2. FEJEZET – SZERVEZETELMÉLETEK ÉS FŐBB KÉPVISELŐI 3. FEJEZET – SZERVEZET, SZERVEZETI MAGATARTÁS 4. FEJEZET SZERVEZETFEJLESZTÉS, SZERVEZETI VÁLTOZÁS 5. FEJEZET – ALTERNATÍV SZERVEZETFELFOGÁSOK 6. FEJEZET - SZERVEZETI KULTÚRA ÉS VÁLTOZÁS 7. FEJEZET – VÁLTOZÁS-MENEDZSMENT 9. FEJEZET – LOGIKAI INKREMENTALIZMUS 10. FEJEZET – ERŐTÉR ELEMZÉS 11. FEJEZET – VÁLTOZÁS A SZERVEZETPOLITIKAI MODELLBEN 12. FEJEZET - AZ ALKALMAZKODÁSI CIKLUS 13. FEJEZET - VÁLTOZÁSVEZETÉSI FORGATÓKÖNYVEK 14. FEJEZET – HOLOGRAFIKUS SZERVEZETEK IRODALOMJEGYZÉK

4 5 10 19 24 26 36 59 69 75 83 91 101 108 122

3

ami azt jelenti. a sikeres alkalmazkodást célozza. hogy a vállalatnál foglalkoztatott munkaerő működése. A szervezetek fejlesztésének. annak sikeressége egyértelműen záloga a hatékony vállalati gazdálkodásnak. hogy feltérképezze a vállalat össztevékenységének azon részeit. önálló tudományág. átalakításának tudománya tehát több tudományágat felölelő. A szakirodalomban széles körben elterjedt értéklánc fogalma ezt kívánja körüljárni. A szervezetek fejlesztése. az egészen mindegy – mondta Alice. szintén az emberi erőforrásokkal kapcsolatosan. szintén a vállalati hatékonyság emelését. megfelelő menedzsmentje elsődleges szerepet játszik a vállalati hatékonyság alakulásában. hanem abban is jelentkezik. Ó. hogy a szervezetátalakítás a lehető legkisebb ráfordítással és veszteséggel jár. hogy merre mégy – mondta a Fakutya. ami érzékenyen kihat a vállalat pénzügyi mutatóira is. hová akarsz jutni – felelte a Fakutya. Az emberi erőforrás menedzselése. feltérképezni. amelyek az értékteremtő folyamatban részt vesznek. Akkor az is egészen mindegy. a vállalatgazdaságtan egyik központi törekvése az.” (Lewis Carrol: Alice csodaországban) A közgazdaságtan leginkább gyakorlatorientált ága. megfelelő „gondozása” azzal jár.BEVEZETÉS „Lenne szíves megmondani. Az értéklánc egyik központi eleme az emberi erőforrás menedzsment. merre kell mennem? Az attól függ. a szervezeti változások és azok sikeres menedzselése. Ennek összefoglalását kísérli meg ez a tankönyv. átalakítása. 4 . hogy a vállalat sikeresen alkalmazkodik az általában gyorsan változó piaci és egyéb környezetnek. ami nemcsak a profit kedvező alakulásában. A szervezetfejlesztés. azokból merítő. a változás által érintettek.

Huczynski és Buchanan szerint a szervezetben a szervezeti célok megvalósítása ellenőrzött tevékenységek révén történik. Az egyéni és a szervezeti céloknak ezt az eltérését. amit Taylor és Fayol írásai nyomán menedzsmentnek neveztek és neveznek ma is. Lehet ez karriervágy. a vezetői szerepek.VEZETÉS. hogy a szervezetet ellenőrzött módon igazítsa hozzá a környezetéhez. funkciói és szintjei. valamint azt. hogy a szervezet szolgálja azoknak az érdekeit. a menedzsment funkciója ide „illeszkedik be”. szervezeti ellentmondásnak nevezi. • • • • • Annak biztosítása. a vezetés és a szervezeti forma közötti kapcsolat. és stabilan fenntartsa a szervezet működési folyamatait. Tevékenysége során a menedzserrel ellentétben nem adminisztratív módszerekre támaszkodik. akik irányítják azt. motivációk. A vezetés. hogy a szervezethez tartozó egyének munkájukkal a szervezeti célok megvalósítását szolgálják A XIX. divergenciáját a szakirodalom szervezeti dilemmának. fejezetben és John Kotternél (1999). A legfőbb információs kapocsként lépjen fel a szervezet és környezete között. szintjei A vezetés helyét és funkcióját a szervezetekben le lehet vezetni a szervezetek általános meghatározásából. törekvései egyáltalán nem esnek egybe. Biztosítsa azt. század fordulóján az egymás után megalakuló nagy ipari szervezetekben a bonyolult tevékenységrendszer irányítása elkülönült tevékenységként jelent meg. lehet ez szakmaszeretet is.A vezetés fogalma. funkciói.1. A szervezeti célok kitűzésén túl a vezetésnek. 5 . ALAPFOGALMAK A vezetés fogalma. Megtervezze. Minden konkrét esetben azonban a szervezet célja és a szervezetet alkotó egyének egyéni céljai. Bővebben lásd a változásvezetési forgatókönyvekkel foglalkozó 13. a beosztottak motiválására koncentrál. Menedzserre alapvetően a következő tevékenységeket látja el. áruk és szolgáltatások hatékony termelését. és a XX. hanem a szervezeti változás kezdeményezésére. 1. SZERVEZÉS. Feladatának tekintse a stratégia kialakítását. FEJEZET . amelyek miatt az egyén egy adott szervezet tagja. aki a szervezetben nem a napi működés irányítását végzi. Később a felgyorsult változások eredményeként ebből a menedzseri tevékenységből kiválik a vezető (leader) funkciója. inspirálására. lehet ez anyagi megfontolás. a menedzsernek kell biztosítania azt. hogy szervezet ellássa a legfontosabb feladatát. munkatársa lesz. Igen széles skálán mozognak azok az okok.

a jövőbemutató kezdeményezések ébren tartása. amit bárki megtanulhat. hogy alátámasszák.C. A protokolláris szerep: a legalapvetőbb és a legegyszerűbb vezetői szerep. Szerinte a menedzseri tevékenység 5 fő funkciója a következő betűkkel írható le: P. 3. 1. előrelátást. Ennek értelmében vannak interperszonális. Szívességek és jó kapcsolatok révén megteremti a lehetőségét annak. A három fő csoport összesen tíz szerepet tartalmaz.C. mint információs és kommunikációs centrum működik. irányító „szellemi vezető” feladatának betöltését jelenti. A vezető saját személyében testesíti meg az adott szervezetet.C. segítsék a vezető információs és döntéshozatali tevékenységét. A menedzser a komplexitás. A kapcsolatteremtő szerepben a vezető. a bonyolult szervezeti működés szakembere.• Formális hatalmára támaszkodva működtesse a szervezet státuszhálóját. akik közvetlen kapcsolatot keresnek a legfelső vezetővel. 2. A vezetői szerep John Kotter szerint a munkaszervezet inspirálását. a nagyléptékű átalakítások felelőse. Ebben a vonatkozásban különbség van a menedzser és a vezető (leader) szerepe között. hogy a szervezet gond nélkül hozzájusson különböző adatbázisokban tárolt információkhoz. O: a szervezést. változások esetén a változásokat szorgalmazó. ceremóniákon jelenik meg. C: a koordinálást. 6 . A vezető fontos feladata a motiválás. táblázat: A vezetői szerepek összefoglalása Interperszonális szerepek Protokolláris (nyilvános megjelenés) Vezetői (főnöki) Kapcsolatteremtő és ápoló Információs szerepek Információszerző Információterjesztő Szóvivő Döntési szerepek Vállalkozói Zavarelhárító (problémakezelő) Erőforrás-elosztó Tárgyaló-megegyező Az interperszonális szerepek a vezető formális hatalmából adódnak és arra szolgálnak.O. dokumentumokat ír alá és rendelkezésére áll mindazoknak. Henri Fayol szerint vezetés jól elkülöníthető funkció egy szervezeten belül. a vezető pedig a változások. információs és döntési szerepek. Mintzberg a vezetői szerepeket három fő csoportra osztotta. a munkatársak és a szervezet igényeinek összehangolása. vállalatot. gondozója. ellenőrzést jelenti. ahol P: tervezetést. C: az utasítást és C: a kontrolálást.. 1.

időzítése. tárgyaló-megegyező szerep megvalósításához ellentétes személyiségjegyek szükségesek. a menedzser nagyobb horderejű. 4. A sikeres tárgyalói elvárás alatt a határozott érdekérvényesítést értjük. irányítási problémák megoldását értjük. 10. Mintzberg szerint. Az információ visszatartása. csöpögtetése. technikai. Az így felhasznált információ egyaránt származhat belső és külső forrásból. Az erőforrás elosztó szerep viselkedési elvárásai között a határozottságot. amikor a vezető képes a tárgyalások során érvényesíteni saját. mind a vezetői információs taktikáknak tekinthető. gyors. hogy az a szervezeti információkat a szervezeten kívülre továbbítja. technológiai. magabiztos döntés hozatalt. imázsának kialakítása. szerkezeti. Itt a vállalkozói szerepben a menedzser a szervezet tervezett változtatását hajtja végre. Az információ szétosztásának szerepe. azaz a túl korán vagy a túl későn adott információ.Az információs szerepek nem egyszerűen csak az információ begyűjtését. 9. Nagyon fontos szerep a szervezet külső megítélésének. A döntési szerepekben. illetve a szervezete önérdekét. 6. 5. Elsősorban kockázatvállalási képességet és készséget értünk alatta. Ez gyakran ellentétes érdekeket. stratégiai döntéseket hozza meg. Monitor szerep azoknak az információknak az összegyűjtését jelenti. 8. azzal a különbséggel. szelektálása. A zavarelhárító szerepen a szervezet működésében váratlanul bekövetkező emberi. tekintélyére és információs bázisára támaszkodik 7. amelynek során a menedzseri státuszára. hanem benne foglaltatik az információ értékelése. A 7 . minél gyorsabb és eredményesebb felhasználása a szervezet érdekében. hogy jobban megértsék a szervezet működését és kapcsolatát a környezetével. motivációkat is magában hordozó feladat. felhalmozását jelenti. A szóvivői szerepben szintén információ elosztásról van szó. amelyek segítik a menedzsereket abban. a szakmai érdek azonnali átlátását és megértését kell megemlíteni.

te se Ki Középvezetés Alaptevékenység 1. 3. ábra: Mintzberg szervezeti struktúrája 8 . Vezetés és szervezeti forma Mintzberg fenti elmélete szoros kapcsolatban van a szervezetek struktúrájáról kialakított véleményével. hogy a szervezet stratégiája meghatározza a szervezet struktúráját. 6. takarítás).A szerep „megegyező” része viszont kompromisszumkötés képességét jelenti. Te ch no st ru kt úr a I D E O LÓ G I A gí tő v. könyvelők. (Iroda. akik megteremtik. (mérnökök. Mintzberg szervezeti struktúrája Stratégiai vez. szállítás. Alaptevékenység. az értelmes 2. ami az áruk és szolgáltatások megtermelését. 5. ami az egészet összefogja. Az alaptevékenységet végzőknek nyújtanak közvetlen szolgáltatásokat. Stratégiai irányítás. büfé. Ez a részleg hozza létre és irányítja a (termelési) folyamatokat. Ide azok a menedzserek tartoznak. Állításának az. Ennek a struktúrának hat elemét különbözteti meg: 1. Középvezetés. létrehozását jelenti. IT szakemberek). Technostruktúra. fenntartják az összeköttetést az alapműködés és a stratégiai irányítás között. Ezek a menedzserek a felelősek az egész szervezet irányításáért. Ideológia. 2. Kisegítő tevékenységek. 4.

A fenti modell igen alkalmas eszköz a szervezeti változások elemzésére. hogy az ismertetett modellek egyike sem található meg tiszta formában. A koordinációs eszköz a készségek egységesítése. A vállalkozói szervezet. A professzionális szervezetben az alaptevékenység a domináns. 5. 4. A koordinációs mechanizmus itt a kölcsönös alkalmazkodás. Ugyanakkor azt is látni kell. a tulajdonosok a 2. mind a szervezeti változtatások eredményeképpen „kevert” formákat kapunk. Ilyenek a kis és közepes vállalatok. 6. meghatározók és a fő koordinációs eszköz a közvetlen ellenőrzés. Éppen ezért fel kell készülni arra. könyvvelő cégek. meghatározó a kisegítő tevékenységet végző szervezeti egység. Gyorséttermek. Az innovatív szervezetben a domináns. meghatározó szerepet Mintzberg hat különböző típusú szervezetet különböztet meg. hogy fenti hat elemből melyik elem játssza a domináns. KKV-k. A küldetéses szervezetnél az ideológia az uralkodó tényező. Ebben a szervezettípusban a középvezetés az „úr”. sztenderdizálása. Ilyen szervezetek az iskolák. A koordináció eszköze a normák egységesítése. Ilyen szervezetek találhatók a jótékonysági és a politikai szférában. 1. Ilyen lehet például a biotechnológiai vállalat. Ilyenek a gyártószalagok. A koordináció eszköze a munka egységesítése. hogy mind az elemzések során. A gépies szervezetben. 3. Itt a stratégiai vezetés. tervezésére és végrehajtására is. Divíziós struktúra. a technostruktúra van meghatározó szerepben. 9 . amelyet Gareth Morgan metaforája is jól leír.Attól függően. a valóságban. Ilyen vállalatok a szállodák és közétkeztetési szervezetek. ahol a sajátosságok is kevert formában jelentkeznek. sztenderdizálása. A koordináció eszköze a kibocsátás sztenderdizálása.

A bürokrácia elmélet. amely szerint Taylor 10 . A klasszikus vezetési iskola A XIX. mint elkülönült funkció kialakulása. FEJEZET – SZERVEZETELMÉLETEK ÉS FŐBB KÉPVISELŐI A vezetés. Különös figyelmet szenteltek a menedzsment hierarchiájának. és a XX. hiszen lényegében véve egyidős az emberi társadalmakkal. század fordulójától kezdve beszélhetünk menedzsment tanról.2. irányító funkció a többi vállalati funkciótól. a technológiai követelményeknek és az általános szervezetelméleti elveknek. fejlődése. amelynek a képviselője Frederick W. A klasszikus vezetési iskola képviselői a (munka)szervezeteket a célok és a formális struktúra oldaláról közelítették meg. Taylor (1856-1915). Az igazgatástani irányzat. és a XX. Kínai Birodalom. története. az emberi viszonyok tana. Minden kor a maga képére alakítja a vezetési elméleteket is. A XIX. tudományos menedzsment. Taylor személyisége igen összetett. története A menedzsment elméletek a gyakorlat fényében állandóan változnak. az emberi viszonyok tana. Jellemének itt az az oldala a fontos. század fordulóján kialakult vezetési elméleteket jelentőségük. rendszer és kontingencia elmélet. A vezetés fejlődése. Ekkor már a nagy ipari szervezetekben szétvált a menedzseri. A vezetés problémája legalább 4000 évvel korábbról már ismert. középkori kolostorok). A szervezeti ismereteink jelenlegi gazdag tárháza lényegében véve négy fő forrásból táplálkozott és táplálkozik ma is. Max Weber (1864-1920) A tudományos menedzsment Taylor és a taylorizmus egy adott történelmi helyzet és egy különleges egyéniség találkozása. A klasszikus vezetési iskolán belül három alapvető irányzatot különít el a szakirodalom: • • • A tudományos menedzsment. A négy fő irányzat: a klasszikus iskola. 1. (Óegyiptom. gyakran vitatott jellemvonásokból tevődik össze. képviselője. a rendszerelmélet és a kontingencia elmélet. képviselője Henri Fayol (1841-1925). A klasszikus irányzat. Ezt a irányzatot röviden taylorizmusnak is szokás nevezni. Éppen ezért sincs egyetlen igazi elmélet. és hatásuk alapján klasszikusnak tekinthetjük.

mindenki egyéni feladatot kapott. Taylor „Scientific Management” (Tudományos menedzsment) című művében dolgozta ki elméletét a végleges formájában. A vasbugák rakodásának és a vasérc. sokat idézett sorait. tudományos szintű megszervezését tartotta a vezetés fő feladatának. Az amerikai fejlődés fentiekben leírt sajátosságainak következményeként olyan vezetési irányzat alakulhatott ki. Ezzel komoly hírnévre tett szert. A bevándorlók tömegei nem csak ipari tapasztalattal nem rendelkeztek. de igen jelentős mértékben a bevándorlásból származott. A XIX. hanem még angolul sem tudtak. A munkaerőpiac utánpótlása részben belső forrásokból (elszegényedett farmerekből). hogy a dolgokat. folyamatokat szisztematikusan megfigyelték. miszerint a Taylorizmus az embert „homo oeconomicus”-nak tekinti. következésképpen közvetlen módon nem tudták kielégíteni a vállalatóriások munkaerőigényét. a technológiát. stb. Egységesítette. a homok és a szén lapátolásának módszerét drasztikusan átalakította úgy hogy a termelékenység akár négyszeresre is nőtt. méricskélő. 11 . Mindössze arról volt szó. Mai szemmel hozzá kell tenni. A munkaművelet mérésnek és szabályozásának a módszerét Taylor három fázisban valósította meg. azok elemeit és a szükséges munkaidőt. hogy a tudományos jelző. A harmadik szakaszban az előző kísérletek során kialakított „legjobb utat” szabállyá tette. amely a hatékonyság növelése érdekében a munka pontos. aki kizárólag pénzért hajlandó bármit is megtenni.) a munkaerőpiacon csupa olyan rétegek jelentek meg. Ehhez tartozik még az is. Taylornál az anyagi ösztönzés központi szerepet tölt be. elemző személyiség volt. és XX. hogy mindenféle csoportmunkát eltörölt. csak a magasabb bér ellenében hajlandó nagyobb teljesítmény nyújtani. Taylor szétválasztotta a fizikai és szellemi munkát. Alkalmazásuk ezért komoly megfontolást. Ekkor írta József Attila a másfél millió kivándoroltról a híres. század fordulóján az Amerikai Egyesült Államokban a történelmileg sajátos helyzet abban foglalható össze. a munkaműveleteket. azaz valamennyi munkás számára kötelező módszerként előírta. szabványosította a szerszámokat. Külön ki kell emelni. Az elsőben munkamódszer tanulmányokat készített. Szerinte a munkást csak a pénz érdekli. Bethlehem Steel Corporation. hogy miközben az ipari fejlődés eredményeként hatalmas vállalatóriások jöttek létre (Midvale Steel Company. amelyeknek semmiféle ipari tapasztalatuk nem volt.megszállott mérő. előkészületet igényelt. hogy az egyéni feladatokhoz bevezette az egyéni teljesítménybérezést. A második a kísérletezés szakasza volt. csak korlátozottan érvényes. E felfogás alapján alakult ki az a nézet.

Számos területen igen nagy sikerrel alkalmazták. Vannak olyan vélemények is. A valóságban ez azonban éppen fordítva zajlott le. Ezt a felismerést azonban a Keynes-i közgazdaságtan csak évtizedekkel később. Nem tett jót a taylori munkamódszereknek az sem. a gyártószalagos termelés gyakorlata nagyon közel áll a taylori munkaszervezési elvekhez. Érdemes megemlíteni. Alkalmazásuk. A taylorizmusról és a taylori elvekről nem mondható el. amely szerint a nagyobb hatékonyság következtében létrejövő terméktöbbletből mind a profitot. hogy a világ nagy diktátorai. 12 . hogy ebben központi szerepet játszott a magyar származású Galamb József mérnök. A munkások már arra a hírre is sztrájkolni kezdtek. Módszerét az ipari béke megteremtésének eszközeként mutatta be. 1936-ban fogalmazta meg. A gyorsétkeztetési láncok. „igazgatástani irányzat. mind a béreket egyaránt növelni lehetne. pozitív hősnek is lehetne tekinteni. amelyek szerint a diktatórikus rendszerek munka és haláltáborainak megszervezésénél jelentős mértékben támaszkodtak a taylori munkaszervezési módszerekre. Taylor idejében erre még nem gondoltak. Meg kell jegyeznünk azonban. hogy a mai viszonyok között a vállalatnál felszabaduló munkaerő további foglakoztatása nem vállalati. embertelen formában. A magasabb hatékonyság érdekében elbocsátott munkások szerencsétlenségük okát látták benne. Sztálin és Hitler igen pozitíven álltak hozzá e módszerek elterjesztéséhez. A munka hatékonyságát középpontba állító törekvései mögött az az elképzelése állt. Az igazgatástani irányzat Henri Fayol francia bányamérnök nevével fémjelzett az ún. hogy ez csak történelem. Taylort. Módszereit kíméletetlennek és embertelennek tartották. keserű emberként halt meg 1915-ben. hogy a menedzsment tárgyalni kezd Taylorral. a felső vezetés kérdéseivel foglalkozott. ma is jellemzi a gazdaság nagyon sok területét. a tayloristákkal szemben nem a végrehajtó munka. Lenin. hogy a hatékonyság növelésének igénye szinte minden más szempontot elsöpör. A Ford gyár legendás T-modelljei a taylori munkaszervezési elvek alapján kialakított futószalagon készültek. Egyértelműen bizonyítja ez azt. a termelés kérdéseivel. Taylor meg nem értett. noha nem a régi kíméletlen. szándékait tekintve. hanem állami feladat. hanem a vállalati vezetéssel.Korában Taylor elvei igen nagy népszerűségnek örvendtek. ami miatt kétszer is kongresszusi vizsgálat indult ellene.

Ezek a vezetési funkciók ma is hűen leírják a menedzseri tevékenység legfontosabb részterületeit. 5. a rend. előrejelzést is. bárhol alkalmazható vezetési elvet betartani. a dolgozók egysége. A szakirodalomban és a menedzseri gyakorlatban egyaránt híressé vált 14 vezetési elv a következő: munkamegosztás. 4. Koordinálás: a munkák és a kivitelezésükre irányuló erőfeszítések összefogása és összehangolása. Tanait az állam igazgatására alkalmazva. Itt a cselekvés részletes programtervének meghatározása történik. elsősorban a vezetésre koncentráló elveket és módszereket igyekezett kidolgozni. Itt azt emeljük ki. 3. Közvetlen irányítás: itt a menedzser a feladatok közvetlen végrehajtatását végzi rendelkezésekkel. megkezdődhetett az „állam iparosítása”. pályája hasonlóan Tayloréhoz. az irányítás egysége. az iparban már bevált vezetési-szervezési elvek állami szervekre történő alkalmazása. egyszemélyi vezetés. a munkaerő-állomány stabilitása. Ennek a felsorolásnak mindegyik eleme külön elemzést igényelne. követni. a hierarchia. a dolgozók (megfelelő) bérezése. hogy a menedzser képes legyen a fenti funkciók gyakorlása során néhány egyszerű. A bürokrácia elmélet 13 . addig Fayol funkciójából eredően. Míg Taylor a megvalósító munkával és az azt közvetlenül irányító középvezetői szintű munka szervezésével foglalkozott. a vállalati tevékenység egészét átfogó. tipikus menedzserkarrier. hogy Fayol először tett kísérletet a vezetési funkciók és a vezetési elvek megfogalmazására. Ellenőrzés: a kiadott szabályok és utasítások betartásának felügyelete. a centralizáció. Fayol a menedzser funkcióit a következő tevékenységekben határozta meg: 1. fegyelem. kezdeményezés. utasításokkal. 2. Fayol szerint a sikeres menedzseri munka titka az. Szervezés: ez a vállalat szervezetének kialakítását jelenti. ez a folyamat közel harminc évig tartott. tekintély-felelősség. Egy kohászati és bányászati konszern vezérigazgatójaként sikerrel próbálkozott a súlyos helyzetben lévő vállalat rendbetételével.Fayol mérnök volt. a részérdek alárendelése az általános érdeknek. a méltányosság. Tervezés: ebbe a tevékenységbe Fayol beleértette az előrelátást. Igaz.

mint szervezeti forma körül ma is komoly szakmai viták folynak.és fölérendeltségi viszonyok uralkodtak. a szabályozottság. „ideáltípusnak” tekintette. 3. szigorú alá. az emberi viselkedésre. indulatok. 5. Az is tény. valamint az érzelmek. Egyes vélemények továbbra is osztják Weber kezdeti lelkesedését a bürokrácia iránt. a jog. a valláselmélet és a lélektan területére is. hogy a nagyobb méretű szervezetek nem működhetnek hatékonyan bürokratikus vonások nélkül. hierarchikus. A bürokratikusnak nevezett szervezeti formát az alábbi főbb ismérvek jellemzik: 1. A környezeti feltételek gyors változása. Munkájukat a szakszerűség. A kritikusok ma már azonban sokkal inkább azon a véleményen vannak. hogy a bürokrácia csak stabil környezeti feltételek között „hozhatja” a tőle elvárható hatékonyságot. Munkamegosztás Szabályozottság Hierarchia Aktaszerűség (írásbeliség) Szakmai hozzáértés (hivatástudat) Személytelenség. állandóan továbbtanuló és a begyakorlottságot növelő bürokraták és technokraták végzik el. 2. elsősorban a hatékonyság szempontjából. az informális szervezet létét és befolyását. azaz a bürokráciáról egyáltalán nem elítélő módon ír. Az 1920-as években kibontakozó gazdasági válság ráirányította a figyelmet a vállalatokon belüli. a dolgozók közötti kapcsolatokra. az írásbeliség jellemzi. kapcsolatok nélküli racionalitás. Az ügyintézés kiszámítható szabályok szerint működik. tárgyilagosság A bürokrácia. Az emberi viszonyok tana (1920-1945) A klasszikus irányzat követőinek figyelme első sorban a szervezetek struktúrájára. a szervezeti formák sokszínűségét követeli meg. a bürokrácia ugyanakkor figyelmen kívül hagyja az emberi tényezőt. Az általa bemutatott a társadalom legkülönbözőbb területein megjelenő bürokratikus szervezetekben.Max Weber a szociológia tudományának egyik legkiemelkedőbb személyisége volt. Tagjai szakképzett hivatalnokok. 4. speciálisan képzett. hogy az egyes munkákat. a politika. Weber ezt a lehető legjobb szervezeti formának. munkájukat meghatározott rend szerint látják el. a formalizált szervezetre irányult. 14 . A bürokrácia kifejlődésének fő oka a bürokratikus szervezet tisztán technikai fölénye minden más formával szemben. Munkássága kiterjedt a filozófia. 2. Ezt az által éri el. 6. a kontingencia elmélet tanúsága szerint is.

figyelemmel. Itt a munkásnők úgy érzeték. semlegesekből és elszigeteltekből állt. hogy a termelékenységet emberi tényezők is befolyásolják. hogy a csoport normáitól eltérő egyének is a csoport 15 . teljesítményét. hogy a társas kapcsolatok milyensége. Ha a csoport által kialakított munkanormák összeütközésbe kerültek a hivatalosan elvárt teljesítménnyel. Ennek eredményeként Elton Mayo és munkatársai az azóta híressé vált Hawthorne-i vizsgálatok „eredményeként” kidolgozták az emberi viszonyok (Human Relations) vezetési iskola elméletét. a vezetésre. hanem az érzelmeik is befolyásolják őket. Meglepő eredmény volt annak a feltárása. Miután az összefüggés klasszikus módon nem volt bizonyítható – a termelékenység akkor is nőtt. hogyan hat a munkatermelékenységre. A csoport („klikk”) befolyás vizsgálata A relészerelő üzemben folytatott vizsgálat azt bizonyította. Tisztázták. A relészerelő üzemi munkateljesítmény-vizsgálatok 2. magatartására. pontosabban a megvilágítás intenzitása. az informális szervezetre és az emberek viselkedésére koncentrált. megvilágítási kísérlet bukása vezetett. hanem a csoport-formálódás folyamatát befolyásoló emberi tényezők is. Befolyásolja a tagok attitűdjét. Az új fejlemények figyelembe vételével további három vizsgálat indult: 1. amely „klikk-tagokból”. A beszélgetéssorozatokból is az derült ki. „Valaki odafenn törődik velünk” („Somebody upstairs cares. Kiderült. hogy a hangulat alakulásában irracionális tényezők is szerepet játszottak. hogy figyelnek rájuk. Ez feltárta a munkacsoport belső. törődéssel. Az „emberi viszonyok tana” tisztázta. informális struktúráját. a csoportokra. A vizsgálatok tulajdonképpen a klasszikus szervezetelmélettel összhangban indultak meg.Ez az irányzat tehát a munkahelyi társas viszonyokra. komolyan veszik őket és erre a termelékenységük növelésével „válaszoltak”. hogy a csoportnak nagy hatása van a csoporttagok viselkedésére. mégpedig nem elhanyagolható módon. amikor a fényintenzitás csökkent – a kutatók felfedezték. Különös jelentőségű következtetésekre adott alkalmat a csoportbefolyás vizsgálata. hogy a munkafeltételek.”) ez volt az általános vélemény. A csoportnak volt egy informális vezetője és informális norma és viselkedési rendszere is. Széles körű mélyinterjú-szerű beszélgetéssorozatok 3. Tehát a felfedezéshez az eredeti. hogy a munkateljesítményeket nem csak a fizikai környezet határozza meg. a csoport az informális befolyásolás eszközeivel (kigúnyolás. a munkások hangulata fontos szerepet játszik a termelékenység növelésében. hogy az emberek nem kizárólag logikus megfontolások alapján cselekednek. Azt kívánták megvizsgálni. kiközösítés) elérte. megvetés. hogy a hatékonyság jobban emelhető az emberi viszonyokkal.

A holisztikus megközelítés ugyanakkor azt mondja. az egész rendszer és annak működése is megváltozik. Az elmélet törekvésében multidiszciplináris volt. amelyek a termelési folyamat jelentős részterületét látják el. 16 . gyakorlati következménye az autonóm munkacsoportok kialakulása és működése. a túlélés igénye. és milyen felelősségi rendszer mellett. hogy ha annak egy eleme megváltozik. a SaabScania és a Volvo az 1990-es évek elejéig. amelyek bizonyos folyamatokon áthaladva olyan outputokat hoznak létre. hogy a szervezetek a környezetükkel egy rendszert alkotnak. Az elméletet Eric Trist dolgozta ki a londoni Tavistock intézetben a második világháborút követően. Ez alapvető eltérés volt a taylori elvektől. hogy az egész rendszer működése független az egyes részek sajátosságaitól. A szervezetek „alapösztöne”. hogy a munkát hogyan végzik el. Az autonóm munkacsoportok olyan szervezeti egységek. az egyes feladatokat hogyan osztják ki. csoportok és teamek.normáihoz igazodjanak. ahol a szervezetek nyitott rendszerként működnek. Ezzel Mayo és munkatársai lerakták a csoport-szociológia. A rendszer működése során a rendszerbe bizonyos inputok lépnek be. A szervezet alapegységének már nem az egyént. alrendszerből áll. hanem a csoportot kell tekinteni. Egy adott szervezetnél ez úgy néz ki. a további csoportkutatások és a csoport-menedzsment alapjait. Így egy rendszer számtalan kisebb rendszerből. menedzsment funkciók. a vezetés pszichológia. valamint egyének. A rendszerelmélet értelmezhető a szervezetekre vonatkozóan is. termelési rendszer. megköveteli. vagy részrendszerek olyan együttese. Az emberi viszonyok tanának talán az egyik legjelentősebb fejleménye. mert az alkalmazott darabbér miatt az egyes egyéneket így anyagi veszteség érte. szolgáltatói rendszer. Ennek alapján elmondható. Meghatározása szerint rendszer részek. amelyen belül döntési szabadságuk van abban a tekintetben. amelyekre a rendszernek a kitűzött cél megvalósítása érdekében szüksége van. hogy a szervezeten belül található adminisztratív. ne pedig a hivatalos normához. Ez azért jelentős. 3. A rendszer elmélet A rendszerelmélet alapjait Ludwig von Bertalanffy vetette meg az 1950-es években írt általános rendszerelmélet című munkájával. Fontos további sajátossága a rendszernek. hogyan osztják meg. hogy a szervezetek a környezettel szoros kapcsolatban legyenek. Autonóm munkacsoportokat először a svéd autógyárak alkalmaztak. amelyeket bizonyos általános cél elérése érdekében szoros integrációba fogtak. mivel megállapításai nem korlátozódtak egyetlen tudományterületre.

Ennek alapján érthető meg igazán a kontingencia elmélet és annak jelentősége a szervezetfejlesztés szempontjából. hogy a környezeti tényezők hatása alatt hogyan változott a vállalatok struktúrája. és ahogy szükséges Tanács. Történetileg Tom Burns és G. Itt arról van szó. világos Rugalmas Homályos Önellenőrzés Vízszintes. hogy a mintában kétfajta struktúratípus fordul elő: mechanisztikus és organikus szervezeti struktúra. menedzsmentje és sikere egy sor környezeti tényezőtől függ. információ A projekttel és a 17 . amelyben figyelmes menedzsmentre van szükség a belső szükségletek arányos kielégítésére és a környezeti feltételekhez való alkalmazkodáshoz. a valós viszonyok között ennek a két típusnak valamely kombinációja fordul elő a leggyakrabban. Henry Mintzberg elmélete is ezt a gondolatmenetet támogatja. A kétfajta szervezettípus közötti különbséget az alábbi táblázatban foglaljuk össze: 2. működése. hanem minden a környezettől függ. amely minden körülmények között alkalmazható lenne. Stalker volt az első. Az alkalmazott tipológia csak az úgynevezett ideáltípusokat mutatja be. Úgy találták. M. mint az angol Tom Burns és G. táblázat: A mechanisztikus és az organikus szervezettípusok összehasonlítása Feladatmeghatározás Az egyéni teljesítmény és a vállalati célok kapcsolata A feladatok végrehajtása Jogok és kötelezettségek Az ellenőrzés módja A kommunikációs csatornák A vertikális kommunikáció módja Elvárt lojalitás Mechanisztikus Pontos és szűk körű Homályos Kötött Pontosan meghatározott Hierarchikus Vertikális Rendeletek és utasítások A szervezettel szemben Organikus Széles körű. Nincs tehát egy eleve adott „legjobb megoldás”. Kontingencia elmélet A kontingencia elmélet azt vallja. laza Tiszta. Nincs tehát egyetlen legjobb megoldás. hogy egy szervezet struktúrája. Olyan híres kutatók empirikus kutatásai bizonyították ezt a tételt. lényegében véve minden a környezettől függ. Elektronikai cégeket vizsgáltak Skóciában és Angliában. hogy a szervezetek olyan nyitott rendszerek. valamint az amerikai Paul Lawrence és Jay Lorsch (1967). A felmérés arra koncentrált. M. Stalker (1961). aki empirikus módon bizonyította a kontingencia elmélet érvényességét. egy viszonylag kis minta segítségével.4.

1999. Miután ezek a vállalatok gyorsan változó közegben működtek. vizsgálati eredményeik viszonylag ismertebbek. egyszerre volt megfigyelhető a differenciálódás és az integrálódás a vállalaton belüli részrendszereknél. ha az adottság a vállalat számára. hogy mi az összefüggés a technológiai folyamat. old. 417. Azt találta.Megkívánt szakismeret Személyes presztízs Szűk körű. Lawrence és Lorsch amerikai kutatók voltak. Az organikus szervezetek nyitottak a környezetük irányában és készen állnak az új lehetőségek kihasználására. alrendszerei. Ezek a szervezetek rugalmasak és könnyen váltanak át a participatív vezetési formákra és kevesebb hangsúlyt fektetnek a világosan definiált formális struktúrák kiépítésére. Az állandóan változó. mint a többi környezeti tényező. a vállalati siker között. Lawrence és Lorsch vizsgálatukban a nyitott rendszerek logikáját követték és vegyipari vállalatok vezetőinek válaszai alapján azt vizsgálták. személytelen döntéshozatali módszerrel és formalizált ellenőrzési rendszerrel. Általános érvényű modell kidolgozása helyett azt vizsgálta. racionális célorientált hierarchiák. átalakuló környezeti viszonyok között az organikus szervezetek állják meg jobban a helyüket. professzionális A személyes teljesítményhez igazodik Forrás: Naylor. 18 . hogy a technológiai folyamat. A kontingencia modellek során meg kell említeni Joan Woodward nevét is. mint ismeretes. hogy a vállalat egyes részei. ugyanolyan környezeti tényezőként lép fel. Ezek a szervezetek. hogy a mechanisztikus struktúrájú szervezetek a stabil környezetben a legsikeresebb. az adott feladathoz igazodó A pozícióhoz kapcsolódik munkacsoporttal szemben Széles körű. hogyan alkalmazkodnak a közvetlen környezetből érkező kihívásokra. A táblázatból világosan látható. mint Burns és Stalker eredményei. Ez a forma lényegében véve a bürokratikus szervezeti formával azonosítható. általában lapos. A struktúra itt csak kevéssé hierarchizált.

főiskolák. hiszen életünk minden lényeges dimenziójában nagy szerep jut a különféle szervezeteknek. egyének egy csoportja. szervezetek által történik. amelyek a két pont között szerepet játszanak az életünkben: óvodák.” (Huczynski és Buchanan. hogy a „bölcsőtől a sírig”. A társadalomtudományok „alaptermészete” miatt nincs egyetlen. Azt is lehetne mondani. FEJEZET – SZERVEZET. hogy a tagoknak van közös megvalósítandó céljuk. ahol az elkülönült egyének nem tudnák az adott célt egyedül elérni. az organizáció szó a görög „organon” szóból ered. Az ellenőrzés azt jelenti.csoport . szervezetekben. ellenőrzött körülmények között történik. Nagyon fontos eleme a meghatározásnak az. mindenki által elfogadott definíció. Napi tapasztalattal bőségesen rendelkezik mindenki. Ezek közül kiemelkedő jelentőségűek a munkaszervezetek. szervezeti célok megvalósítása ellenőrzött tevékenységek révén valósul meg. egyetemek. amelyben a közös. Itt még nem is említettük mindazokat a szervezeteket. iskolák. mind a temetkezés a mai modern társadalmakban. hogy az egyén és a csoportok teljesítményét abból a szempontból vizsgálják. hogy mi a szervezet. ) Az. 2001.3. 5. hanem úgynevezett megközelítések vannak. SZERVEZETI MAGATARTÁS A szervezetek természete és céljai. A szervezet „olyan társas képződmény. hogy mi is a szervezet. old.egyén (TSZCSE) megközelítés A szervezetfejlesztés és a szervezetátalakítás elméleti és gyakorlati vonatkozásainak megismerése előtt tekintsük át a legfontosabb fogalmakat. Maga a szervezet. hogy a szervezet emberek. állami és politikai. kulturális intézmények. Amennyire egyértelműnek látszik a napi életvitel során. olyannyira nem egyszerű a szervezet fogalmának a meghatározása. a vállalatok. vállalatok. ellenőrzik és szükség esetén korrigálják. A közös célok között a legfontosabb a szervezet 19 . Köznapi kérdésnek tűnhet. a társadalom szervezet . hogy az mennyiben szolgálja a közös célok elérését. a szervezeti viselkedés fogalma és típusai. ami eszközt szerszámot jelent. A meghatározás harmadik eleme az. Ezért a szervezetek többnyire ott jönnek létre. hogy a szervezeti tagság feltételezi. hogy a szervezet társas képződmény azt jelenti. ahol az egyének a szervezeti tagságuk miatt állandó interakcióban. hiszen mind a születés. hogy a közös célok megvalósítása teljesítményorientáltan. a szervezeti dilemma fogalma és értelmezése. együttműködésben vannak egymással.

emberi kollektívák. de nem fedezhető fel bennük a teljesítményorientáltság és a teljesítményellenőrzés. A szervezeti magatartás a szervezetek. 20 . lényegében véve amerikai és angol szerzők műveiben az a megközelítés dominál. az angol nyelvű. mint társas képződménynek a két legfontosabb tulajdonsága a közös cél és az ellenőrzött teljesítményorientáltság. nem igazán nevezhető szervezetnek. Nem minden társas képződmény tekinthető ugyanakkor tudományos értelemben vett szervezetnek. (Molnár Ferenc: A Pál utcai fiuk)) A szervezetek működésével foglalkozó tudományterületet a szervezeti magatartás elméletének nevezzük. Ezen fogalmak angol és magyar kezdőbetűi alapján ezt nevezzük a SOGI (Society. vállalatok alapvető építőkövei az egyének. beleértve a szervezeten belüli egyének és csoportok viselkedését is. hogy milyen feltételek mellett válhat valaki egy szervezet tagjává. Group. amely megkövetelheti a gitt rendszeres és alapos megrágását és ennek a folyamatos naplóban is rögzített ellenőrzését. noha társas képződmények. Ennek értelmében a szervezetnek. Az alábbi ábrán jól követhető az egyes fogalmak közötti kapcsolat. (Bár a gitt-egyletnél a gitt frissen tartása olyan közös cél. amely szerint a szervezetek. vagy team. Például egy család. Ezen túl még fontos a tagok pszichoszociális igényeinek kielégítése. hogy a szervezetek nem mások. a túlélés.fennmaradása. Csoport. A szervezeti magatartás elemzésénél megközelítésről szokás beszélni lényegében véve két különböző Az angolszász. Egyén) modellnek. működését és teljesítményét elemzi. Ezek alkotják a szervezeteket és végső soron a társadalmat. Organisation. akik megfelelő (kommunikációs és kooperációs) készségekkel rendelkeznek. vagy a helyi amatőr teniszklub. A tevékenységek ellenőrzése még arra is kiterjed. alkalmazottjává. valamint a belőlük kialakuló. vagy a Pál utcai fiuk gitt-egylete. Individual) illetve TSZCSE (Társadalom. kialakult hatékonyan működő csoport. Szervezet. A megközelítés alapfeltételezése. felépítését. mint emberek és azok csoportjai.

hogy ezt a modellt a szakzsargon „vasketrec” modellnek nevezi. A kontingencia elmélet képviselői. vállalat környezete. A klasszikus értelemben vett szervezetfejlesztés erre a modellre épül.SOCIETY ORGANISATION GROUP I TÁRSADALOM SZERVEZET CSOPORT E NDIVIDUAL GYÉN 2. szociológus volt a múlt században. hogy az egyes pozíciók. hogy a szervezetek alapja az egyén. a megfelelő kommunikációs és kooperációs készségekkel. Az irányzat tudományos megalapozói között Elton Mayo és munkatársai (Roethlisberger és Dickson) nevét és a Hawthorne-i kísérleteket kell első helyen megemlíteni. vagy a team. ábra: Az egyes fogalmak közötti kapcsolat A függőleges elhelyezkedés egyértelműen arra utal. viselkedéstudományi irányzatnak is nevezik. illetve team. motiváció fejlesztésével. Nem véletlen. Max Weber. struktúráját. vállalat belső szerkezetét. valamint a team-munka színvonalának javításával kívánják elérni. Ebben a megközelítésben a vállalati hatékonyság és a sikeres alkalmazkodás záloga nem az egyén. az individuum. A megfelelő szervezeti diagnosztika után a szervezeti hatékonyság emelését az egyéni készségek. Az egyén szerepe az adott pozíció által meghatározott szűk mozgástér kitöltésére korlátozódik. a környezet és a vállalat közötti megfelelő kapcsolatban (organisational fit) a domináns elem az adott szervezet. a sikeres környezeti alkalmazkodás záloga a megfelelő szervezeti struktúra. A vállalati siker végső soron attól függ. hogy a vállalati hatékonyság. szerepek jól kapcsolódnak-e egymáshoz. 21 . a bürokráciával és az uralommal kapcsolatos elméleti munkásságával megalapozta az úgynevezett strukturalista megközelítést. Ennek az irányzatnak a képviselői abból indulnak ki. noha nem volt szervezetelméleti szakember. hanem a struktúra és a struktúra által meghatározott pozíció. A magatartástudományi döntéselmélet kidolgozásával Chester Barnard is hozzájárult az irányzat megerősödéséhez. a következő ”lépcső” a hatékonyan működő csoport. E kettő már lényegében véve biztosítja szervezet hatékony működését. Ezt megközelítést igen gyakran behaviorista. amely meghatározza a a szervezet.

változásmenedzsment területén a cselekvés irányát. jórészt német. konkrét formáját az határozza meg. hogy a változás irányítók a szervezet milyen felfogásából indulnak. menedzserek mintegy automatikusan a behaviorista megközelítést alkalmazzák. 3. a pozíciók átrendezésére. de a lényeg. A Hofstede mutatói. jórészt angolszász. hogy melyik megközelítést alkalmazzák. dimenziói szerint erősen individualista nemzeti kultúrában szocializálódott. tehát nincs objektív kritérium a helyes döntéshez. hierarchia átalakítására. lényegében véve végletes lehetőséget mutat be. Mindig a cselekvő menedzserek interpretációja a kiindulópont. ábra: A hierarchikus szervezetek mint piramisok Végezetül azt is el kell mondani. hogy a változást vezető. Ugyanígy a bürokratikus hagyományokon nevekedett. üzletemberek a strukturalista megoldások szellemében lépnek fel. illetve szervezet átalakításoknál rendszerint sor kerül mind az egyes egyénekkel. hogy ez az elmélet síkján nem dönthető el. hogy a kétfajta megközelítés nem zárja ki kölcsönösen egymást. Az. mind pedig a belső struktúra. amelynél az egyes szintek a hierarchia szintjeit. Ebből az is következi. Ha feltennénk azt a társadalomtudományokban is tudománytalannak tekintett kérdést. Henry Mintzberg (1979) például némileg másként ábrázolja az egész szervezeti struktúrát. amint ezt a következő fejezetben Gareth Morgan (1982) munkássága alapján be is mutatjuk. azt a választ kellene adni. a hierarchikus alá-fölérendeltség és az elkülönült pozíciók nála is megjelennek. A döntő az. hogy melyik megközelítés ad jobb eredményt. hogy szervezetfejlesztés. A behaviorista és a strukturalista megközelítés csak két.A strukturalista megközelítést általában egy piramissal ábrázoljuk. menedzselő szakemberek melyik szempontot tartják dominánsnak. 22 . A szervezetek természetével kapcsolatos interpretáció száma azonban gyakorlatilag végtelen is lehet. teamekkel kapcsolatos lépésekre. a kockák az adott pozíciókat ábrázolják. Konkrét vállalat-. Tulajdonképpen ez Középkelet Európa uralkodó szervezetfelfogása is. erősen függ a cselekvők nemzeti kultúrájától.

23 .

illetve fejlődnek tovább. Míg a szervezetfejlesztés a szervezetek átalakításánál a szervezet működési hatékonyságának növelését tűzi ki célul. 1974) Ha áttekintjük a szervezeti változások. A Darwin-i tanításokhoz hasonlóan azok a szervezetek maradnak életben. A kontingencia elmélet. amely a szervezet hatékonyságának és életképességének növelését célozza. valamint Burns és Stalker (1961) vizsgálatai egyértelműen bizonyították ezt a szervezeti struktúra és a vezetés vonatkozásában. a szervezet egészére kiterjedő. Ebből a logikából következően jelen kiadványban elkerüljük az éles megkülönböztetést a szervezetfejlesztés és a szervezeti változás és változtatás között. 1972. ha ezt a látszólagos ellentmondást az 1970-es évek elejére kialakuló kontingencia elmélet (Child. A klasszikus szervezetfejlesztést az alábbi vonások jellemzik. változtatások széles spektrumát. céljait tekintve. igen közel áll. Ez egy tervszerű. FEJEZET SZERVEZETFEJLESZTÉS. a Taylor-i „egyetlen legjobb megoldás” tagadásával arra mutat rá. A különbség érzékeltetése érdekében azonban klasszikus szervezetfejlesztésnek tekintjük az elsőt. a tudatos szervezetfejlesztési projektek hátterében mindig az a törekvés áll. implikálja ezt a kapcsolatot. SZERVEZETI VÁLTOZÁS A szervezetfejlesztés és a szervezeti változás fogalma és szerepe. Szervezetfejlesztés és szervezeti változás. A szakirodalomban elterjedt változásmenedzsment kifejezés sugallja.4. magatartástudományi eszközök felhasználásával. Dobák. 1996) fényében vizsgáljuk. azonosnak tekinthető a klasszikusnak nevezett 24 . átalakulásának folyamata. A szervezetfejlesztés „tágabb” értelmezése. Lawrence és Lorsch (1967). Ugyanakkor. hogy a szervezetek átalakításának. Az általunk klasszikusnak nevezett szervezetfejlesztés elnevezés az angol Organisational Development (OD) szószerinti fordítása. hogy a szervezeti változások. hogy az adott szervezet minél jobban meg tudjon felelni a változó környezeti kihívásoknak. törekvés. (Beckhard. felülről szervezett folyamat. addig a szervezeti változás fogalmánál nem látszik ilyen egyértelmű kapcsolat a szervezeti változás és a hatékonyságnövelés között. változtatások. amelyek sikeresen alkalmazkodtak. az ellentmondás lényegében véve feloldható. megállapíthatjuk. szervezeti változtatás első pillanatra is rokon fogalomnak tűnnek.

szervezetfejlesztéssel. illetve a változtatási projektek végrehajtása során. Ennek következtében jelen kiadvány megpróbálja áttekinteni a szervezetátalakítás legfontosabb elméleti és gyakorlati vonatkozásait ennek során kellő figyelmet szentel a klasszikusnak nevezett szervezetfejlesztés eszköztárán túli elméleteknek megoldásoknak. és gyakorlati megoldások igen nagy számára támaszkodik mind az elmélet terén. a behaviorista szervezetelmélet értelmében. A változásmenedzsment eszköztára azonban ennél sokkal szélesebb és így a szervezetfejlesztés általános értelemben véve az elméletek. elsősorban a magatartástudományi eszközök felhasználására koncentrál. Az eszközrendszert tekintve azonban van egy lényeges különbség: a klasszikusnak nevezett szervezetfejlesztés. 25 . eljárások. mind pedig a konkrét szervezeti változás kezelése.

mint egy kötél. hogy nem csak ez a két fajta megközelítés létezik a szervezetek megértésére. aki az elefánt ormányával került kapcsolatba úgy vélte. 1982) bemutatta. hogy az elefántot falhoz. aki az elefánt agyarát tanulmányozta. hogy egyenként a szerzetesek tévedtek volna a véleményük kialakítása során. A kirándulásról hazatérve a szerzetesek a kolostorban cserélték ki az élményeiket. akinek az elefánt lába „jutott”. hogy az elefánt inkább olyan. hogy a szervezetek igazi természetének megértéséhez nem elegendő egyetlen szempont egyetlen megközelítés. mint egy nagy legyező és végül a hatodik szerzetes. 1982. FEJEZET – ALTERNATÍV SZERVEZETFELFOGÁSOK „Egy szervezet egyszerre több minden lehet” (Morgan. Mindenki az elefánt egy-egy „részét” tanulmányozta. amely hat vak szerzetes találkozását írja le az elefánttal a dzsungelben. hanem metafórák. Ebben a fejezetben még csak két lehetséges megközelítést ismertettünk. Gareth Morgan érvelésének középpontjában az az indiai mese áll. hogy a szervezet mibenlétével kapcsolatos (kulturális) előfeltételezések milyen nagymértékben befolyásolják a szervezet irányítására és fejlesztésére. Az első szerzetes. Gareth Morgan korszakos jelentőségű munkájában (Morgan. aki az elefánt fülét ragadta meg azt állította. 339. hasonlatok alkalmazásával az interpretációs lehetőségek végtelen sora alakítható ki. Itt Gareth Morgan arra gondol. azt állította. hogy az elefánt lényegének megragadásához az összes véleményre szükség van. Az igazság az. aki az elefánt oldalát vizsgálta azon a véleményen volt.) Az előző fejezetben láttuk. változtatására irányuló tevékenységeket. kijelentette. old. Mint látható igen ellentétes vélemények születtek. figyelembe vételére. 26 . mint a fal. még azt sem lehet mondani. G. hogy az elefánt olyan. mint egy kígyó. „olvasására”. hogy az elefánt olyan. mint az. hogy az elefánt inkább egy fához hasonlítható. hogy az elefánt olyan. hogy az elefánt olyan. vagy kígyóhoz hasonlítjuk. mint a lándzsa. hiszen ez legalább akkora tévedés. A negyedik szerzetes. leegyszerűsítés. Éppen ezért törekedni kell minél többféle szempont kialakítására. Az ötödik szerzetes. A találkozás alkalmával a vak szerzetesek jól megtapogatták az egyébként türelmes elefántot. aki az elefánt farkába kapaszkodott. A szervezetek világában is hasonló a helyzet.5. Az a szerzetes. azt mondta. A második szerzetes.

metaforákat alkalmazunk ezen tudásunk kifejezésére. az organizáció szó a görög „organon” szóból ered. ami erősen befolyásolja a szervezetekről való gondolkodást és a szervezetek elemzését és átalakítását. kreatív módszert a szervezetfejlesztésre. a 19. mint halott panoptikumot. ahogyan gondolkodunk róla. 1. mint a gép. metaforák kidolgozása azonban igen sokrétű. a szervezetekről való gondolkodásunkat. hasonlatokat. ami eszközt. hanem keressék az átalakítás. Ez a történeti előzmény nagyban befolyásolja. megbízhatóan és kiszámíthatóan. ahol a munkást a technológia. képet alkotunk róla. Gareth Morgan szakítani kívánt ezzel a mechanisztikus szemlélettel és egy új fogalmat alkotott. és 20. hogy a szervezet nem más. a hasonlatok. hogy azokat a szervezeteket. amilyen képzeteket. Mindkét fenti esetben az az ellentmondás jut kifejezésre. kényelmes irodájában sokkal inkább úgy gondol az adott szervezetre. hogy szerinte a szervezeteket annak megfelelően alakítjuk. A szervezet olyan. mint világosan definiált. fejlesztését. Általában elméleteket. század fordulójához. részegységek közötti szabályos viszonyrendszerre. hogy a szervezeteket magyarázzák. A képzetalkotás. de sohasem lehetünk biztosak abban. Itt ugyanis arról van szó. mint egy gép: rutin-szerűen. hogy igazunk van-e. folyamatos képzetalkotás egy sajátos. a gépezet részének tekintették. hatékonyan. mint olyan élő organizmusra. még ma is. Magyarul ezt „állandó. mint a gépezet Ez a metafora szorosan kötődik az ipari forradalom idejéhez. Maga a szervezet. amely a szervezetek gazdag realitása és a szervezetekre vonatkozó távolról sem teljes tudásunk között feszül. A mechanisztikus szervezetek létrejöttén nagyon sokan fáradoztak. folyamatos képzetalkotásnak” lehetne nevezni. amelyet „imaginization”-nek nevezett el. szubkultúra együttesére. mint az egyik embernek a másik fölötti uralmának az eszköze. hogy úgy működjenek. szerszámot jelent. a túlélésért küzd. Tehát a Gareth Morgan-féle alternatív szervezetfelfogásokat. vagy úgy mint egy sajátos kultúra. a metaforákat nem úgy kell tekinteni. fejlesztés útjait. amikor a nagy ipari szervezetek létrejöttek. Az állandó. meghatározott részek. amelyeket azzal az elképzeléssel hoztak létre. sokdimenziós folyamat. Ugyanennek az üzemnek a menedzsere. amelynek nem az a célja. Ennek értelmében a szervezetre úgy tekintünk. mint egy sajátos. Azt várjuk tőlük. kreatív elemzési folyamat.Egy példa! Egy koszos kisüzem munkása tulajdonképpen joggal gondolja. bürokráciának nevezzük. Az elmélet vonatkozásában kiemelkedő jelentőségű a klasszikus menedzsment képviselőinek 27 . a szervezetek arcait. hanem. A szónak ez az eredete mechanisztikus. fejlesztjük. hogy úgy is „viselkedjenek”. Ebből következik. instrumentális hangulatot kölcsönöz ennek a fogalomnak. amely a fennmaradásért.

7. ha a környezet stabil. A Weber-i bürokrácia működési elvei: 1. Taylornak és Henri Fayolnak) a tevékenysége. a biológiai szemlélet.(Fredrich W. hogy a szervezet mint biológiai lény szoros kapcsolatban. maximális specializáció. A szervezet olyan. Napjainkra nyilvánvalóvá vált a gép-szervezetek további hátránya is. képességét. Racionális szabályok és folyamatok. az emberek tehetségét. hogy a gépszerűen működő. Ezzel kapcsolatban Gareth Morgan azt az 28 . Szakmai hozzáértés a felvétel és az előléptetés alapja. mint gépezet A bürokratikus szervezetek megítéléséhez az is hozzátartozik. Tárgyilagosság. nem mobilizálják a humán tényezőt. porosz királyt. 2. is igen sok tekintetben gazdagíthatja a szervezetekre vonatkozó ismereteinket. Sőt ez a szemlélet az embert az egész gépezet „leggyengébb láncszemének” tekinti. az ideális szervezettípus. de ezzel szemben egy egész embert kap. Pontosan definiált munkamegosztás. kölcsönhatásban van a környezetével. A hasonlat központi gondolata az. 6. De meg kell említenünk olyan személyiséget is Mint Nagy Frigyes. 4. hogy neki egy pár dolgos kézre van szüksége. bürokratikus szervezetek igen hatékonyak tudnak lenni. mint az élő organizmus Az élő szervezethez kapcsolódó metafora. 4. kiszámíthatatlan. Ugyanakkor nagyon sebezhetőek. vagy a tágabb értelemben vett környezet turbulens. ábra: A szervezet olyan. teljes mértékben kiiktatják. Véleménye szerint a bürokratikus szervezet. 3. 2. aki a mechanikus szemléletét igyekezett minél pontosabban átvinni a hadseregére. 5. Írásbeliség megkövetelése. Maga Taylor panaszolta. kiszámítható. ha a piaci. Szigorú elveken alapuló alá. Érzelmektől független működési mód. A szociológia területén Max Weber munkássága máig is ható hozzájárulás.és fölérendeltség.

a tevék a trópusokon. hanem a jó emberi kapcsolatokat.érdekes megfigyelést teszi. amelyek a pénz tekintették az egyetlen motivációs eszköznek. a túlélés általános problémái. A szervezet mint biológiai lény hasonlat fényében érthető meg Abraham Maslow motivációs elmélete. A szervezet. stb. pszichológiai lény. magyarázni. a szervezeti hatékonyság fő tényezőjének már nem a technológiai fegyelmet tekintik. Az a gondolkodásmód. amely szerint. Olyan problémákra irányítja a figyelmet. ábra: A szervezet olyan. amelynek alapján a szervezetek a környezetükkel egy nyitott rendszerben működnek. a motiváció problémaköre. mint a szervezetekben dolgozók igényei. szervezet-gép felfogástól a Mayo-féle emberi kapcsolatok tanához. Ez a gondolat jut kifejezésre a Ludwig von Bertalanffy. az állatvilágban más és más fajok találhatók a környezet függvényében. amely növekedése és fejlődése érdekében szükségletei kielégítésére törekszik. összhangot. 5. az elméleti biológus által az 1950-es években kidolgozott általános rendszerelméletben. az élő szervezet hasonlat alapján felismerhető a szervezetek és a környezet kapcsolatának jelentősége. 29 . Ez tulajdonképpen így van a szervezetek világában is. Az elmélet lényege az. mint az élő organizmus A szervezetekben dolgozók igényeinek feltárása egyértelműen elvezetett a Taylorféle mechanisztikus. a Hawthorne vizsgálatokból származó megfigyelésekkel összhangban. Ez alapvető eltérés volt a klasszikus menedzsment elméletektől. illetve az azt alkotó egyének szükségleteinek kielégítése megköveteli a környezettel való szoros kapcsolatot. Maslow szerint az egyén olyan biológiai. A biológiai lény. hogy ezek a szükségletek hierarchikus sorrendet alkotnak és így motiválnak. ami az úgynevezett „informális szervezetben” jelenik meg. hogy a Földön. A jegesmedvék és a pingvinek a sarkvidéken. a szervezet és a környezete közötti viszony és a szervezeti hatékonyság. amely a szervezeteket a biológiai lény oldaláról kívánja megérteni. számos új aspektussal gazdagította és gazdagíthatja a szervezetekről való gondolkodásunkat.

a tanulás három fázisának a követése: információszerzés. ábra: A szervezet olyan. ha a szervezeteket. hanem minden a környezettől függ. M.Ennek a hasonlatnak az alapján érthető meg igazán a kontingencia elmélet és annak jelentősége a szervezetfejlesztés szempontjából. mint az agy: holografikus szervezetek Az itt vizsgált metafóra azt veti fel. vállalatokat az agy működésének megfelelően alakítanánk át. Stalker. hogy az egész agyban rendelkezésre álló információ. Ez a szervezet rugalmas alkalmazkodásának a feltétele. amelyben figyelmes menedzsmentre van szükség a belső szükségletek arányos kielégítésére és a környezeti feltételekhez való alkalmazkodáshoz. viselkedésmódosítás. majd akció. Az egyik ilyen sajátosság a különleges információtárolási mód. A Dénes Gábor által felfedezett hologramok hasonló tulajdonsággal rendelkeznek. A szervezet olyan. 6. A holografikus elv a szervezetekben azt jelenti. az információfeldolgozás és a tanulás központi jelentőségével a szervezeti életben. Henry Mintzberg elmélete (1979) is ezt a gondolatmenetet támogatja. A rugalmas alkalmazkodás további feltétele az információhasznosítás. Nincs tehát egy eleve adott „legjobb megoldás”. hogy a szervezetek olyan nyílt rendszerek. Ez összhangban lenne a mai kor követelményével. információ-feldolgozás. Olyan híres kutatók empirikus kutatásai bizonyították ezt a tételt. hogy mi lenne. amelyek hasznosítása a szervezeti életben igen nagy jelentőségű lenne. tárolva van az egyes agysejtekben is. Itt arról van szó.(1961) valamint az amerikai Paul Lawrence és Jay Lorsch (1967). egyedi sajátosságot figyelhetünk meg. hogy minden információ mindenkinek a rendelkezésére áll. 30 . mint az angol Tom Burns és G. ami azt jelenti. Az összetört hologram bármely kis részéből az egész kép reprodukálható. mint az agy Az agy működése során számos. 3. elemzés. az információszerzés.

hogy ráirányítja a figyelmet a szervezeti élet nem materális oldalára. A fenti ábra. fejezetben foglalkozunk. 7.A kibernetika elveit követő egykörös. vállalati kultúra kérdéseivel részletesebben a 6. amelyet az elvek.ábra: A szervezet. akkor nem kétséges. 31 . éppen a szerepkultúrát. mint kultúrák összessége Ez a metafora is a szervezetfejlesztés egy lehetséges útját vázolja fel. A szervezet nem más. akik a szervezeti sikert a megfelelő kultúrával kötik össze. sem a menedzsment gyakorlatban. a társadalom által létrehozott konstrukció. Ha ugyanis abból indulunk ki. mint kultúrák összessége Ennek a napjainkban igen népszerű metaforának az a jelentősége. sem a szakirodalomban. hiszen a fentiekben felsorolt tényezők egyike sem fogható meg a szó szoros értelmében. 4. hogy ezen tényezők felhasználhatók a meglévő szervezetek irányítására. szervezeti. egy görög templom sémája. amelyeknek még a definiálása sem egyértelmű. fejezetben részletesebben tárgyaljuk. Így például Charles Handy a szervezeti kultúrát szervezeti struktúrával illusztrálta. olyan tényezők alkalmazását javasolják. hogy a szervezet. A kultúra. Tom Peters és Robert Waterman (1986) az első helyen. a rituálék és alapvető hitek. az értékek. amelyek igen nagyfokú rugalmassággal és innovációs potenciállal rendelkeznek. Így azok a szerzők. a bürokratikus szervezetet ábrázolja. A holografikus szervezeteket a 14. ha valamely „segédtényezőt” alkalmaznak. A szervezetkultúra-tipológiák is csak akkor tudják szemléletessé tenni a kultúra mibenlétét. és újak létrehozására. önszabályozó szervezetek létrehozását. a vállalat olyan a közösség. és a duplakörös szervezeti tanulás lehetővé teszi az olyan önszerveződő. a normák. feltételezések tartanak össze. a nemzeti.

Ennek a felfogásnak a fényében a szervezeti változás. A szervezetpolitika némileg mást és egyben ugyanazt jelenti. Először is ez a megközelítés ráirányítja a figyelmet a hatalom szerepére a szervezeti életben. mint érdekcsoportok halmaza Ennek a metaforának az ismertetése előtt a politika és a szervezetpolitika fogalmának tisztázásával. ahol szervezet életét ugyanolyan mértékben áthatja az érdekcsoportok harca. mint érdekcsoportok halmaza Ebből a szempontból a közismert autokratikus menedzsment átalakul vállalatkormányzássá. célkitűzései a szervezeten. konfliktusa. a kormányalakítás jogáért. mint az igazi államokét a pártpolitika. érdekharc. amelyben a pártok küzdenek a hatalomért. A szervezetpolitika a szervezeteket és a vállalatokat úgy fogja fel. Ezzel párhuzamosan cáfolja is azt a közgazdaságtanból származó tételt. ábra: A szervezet. vállalaton belül maradnak. dimenziókat nyit meg a szervezetek megismerésében. A vállalatkormányzás fogalmának és gyakorlatának megértéséhez tisztázni kell a hatalom. A metafora fő üzenete. Ez a szemlélet is új utakat. fejezetben foglalkozunk. 8. 32 . hogy mindent az érdekek mozgatnak. A szervezet nem más. hogy a vállalati döntéshozatalt a racionalitás dominálja. Mint kiderül a szervezetekben a racionalitás is politikai jellegű. Magyarországon a politika szó első sorban az országos politikát jelenti. szétválasztásával kell foglalkoznunk. átjárja a hatalommal kapcsolatos politikai. A különbség abban foglalható össze. mint miniatűr államokat.5. konfliktusa. hogy a szervezetpolitika hatósugara. a szervezetfejlesztés eszköze és egyben motorja is az érdekcsoportok harca. az érdekek és a konfliktusok fogalmát és szerepét. Ezzel részletesebben a 11.

6. A szervezet olyan, mint egy pszichikai börtön Ez a metafora Platón barlang allegóriáján, történetén alapszik. A történet szerint egy barlang szájában az emberek leláncoltan ülnek és csak a barlang belső falát látják, amelyet a barlang előtt égő tűz világít meg. A valóság, az emberek és a tárgyak, csak árnyékképként jelenik meg ezen a falon, ezért ezek a foglyok az árnyékokat a valósággal azonosítják, mivel mást nem ismernek. A fenti metafora alapja az, hogy a szervezet tulajdonképpen pszichológiai képződmény abban az értelemben, hogy az a szervezetben lévők közössége által létrehozott, megkonstruált realitás. Ugyanakkor a szervezetben lévők közössége gyakran önálló létezést és önálló hatalmat tulajdonít ennek a pszichológiai képződménynek, amelynek eredményeként a szerveztek bizonyos mértékig ellenőrzést, hatalmat gyakorolnak saját létrehozói felett.

9. ábra: A szervezet olyan, mint a pszichikai börtön Ez számos formában megjelenik a szervezetekben. Az egyik formát a „kedvenc gondolkodásmód csapdájának” nevezhetnénk. Számos sikeres vállalatnál súlyos válsághoz vezetett, hogy az új helyzetekben a régi, akkor még sikeres megoldást választották. Jó példa erre, hogy az 1973. évi olajválság teljesen készületlenül érte az amerikai autóipart, továbbra is nagyméretű, „benzinfaló” típusok gyártását szorgalmazták, miközben a japánok kisméretű, gazdaságos fogyasztású autóikkal mintegy „taroltak” az amerikai piacon. A menedzserek itt a saját kiválóságukba vetett hit ejtette csapdába. A politika történet jól ismeri a kudarccal végződött Kuba elleni invázió történetét. Az inváziót 1961-ben az amerikai adminisztráció indította, amelyet az akkori elnök, John Kennedy is jóváhagyott. A csúfos kudarc egyik oka az amerikaiaknak az a hite, hogy ők tévedhetetlenek. Ebből eredően a döntéshozatal folyamata a csoportszellem (groupthink) elnevezésű jelenség iskolapéldája lett. A csoportszellem jelensége során a konszenzusra való törekvés elnyomja a döntés kockázatainak felmérését. 33

Miután ez a metafora a tudatalatti tényezők szerepét hangsúlyozza a szervezetek, vállalatok életében a pszichológusok szerint a mindennapi szervezeti tevékenységeink során figyelembe kell venni az emberi psziché rejtett struktúráját, dinamizmusát. Ebből a szempontból a legjelentősebb Sigismund Freud munkássága, aki szerint a civilizációs alkalmazkodás kényszere folytán az ember elfojtja, a tudatalattijába ”gyömöszöli” a legbelső elsősorban szekszuális vágyait, gondolatait. Ez a gondolatmenet számos, időnként bizarrnak tűnő szervezeti magyarázatokhoz vezet. Morgan (1982) szerint a szervezetek megmagyarázhatók úgy mint a szekszuális visszafojtottság és az agresszió megnyilvánulásai Freud elmélete alapján a bürokratikus szervezeti forma kialakulása összeköthető azzal, hogy ennek a formának a képviselői tipikusan anális személyiségek, akik – Freud elmélete szerint – abnormálisan tisztaságszeretők, rendmániákus és takarékos személyiségek. A tudományos menedzsment megalkotója és gyakorlója Taylor, minden jel szerint ilyen személyiség volt és ez jól illusztrálja a fenti tételt. Morgan a túlzott munkamániában (workalcoholism) az elfojtott szekszualitást véli felfedezni. A szervezeti viselkedés magyarázatára jól használható Karl Jung és mások elméletei is, de ezekre itt nem térünk ki. 7. A szervezet állandó változás, átalakulás Ez a metafora napjaink általánosan ismert valóságát fogalmazza meg. Állandó a változás és átalakulás a szervezetek világában is. Az állandóság az, hogy állandó változás van.

10. ábra: A szervezet, mint állandó változás, átalakulás

34

Ezzel kapcsolatban Morgan bevezeti a biológiában ismert fogalmat, az autopoiesis-t. A poises görög szó, teremtést jelent, így az autopoiesis azt jelzi, hogy ebben a szemléletben a szervezetek önteremtők, azaz nemcsak önmagukat hozzák létre, hanem megteremtik a saját megújulásuk és változásuk feltételeit is. Mindezt olyan módon, hogy nem válik el a szervezet és annak környezete, hanem az állandó változás és megújulás a környezettel való összhangban történik. 8. A szervezet az egyén fölötti uralom eszköze. Erre a metaforára általában úgy hivatkoznak, hogy ez a szervezet csúnyábbik, a csúnya, rút arcára.

11.ábra: A szervezet az egyén feletti uralom eszköze Valóban itt arról van szó, hogy egyes egyének és csoportok a szervezeti formát használják fel a mások feletti uralom kialakításához, mások kizsákmányolásához. Noha ez a metafora sokban emlékeztet a szervezetpolitikai modellre, de el is tér attól. Ez a forma feltárja a modern szervezeteknek azt a tulajdonságát, hogy a szervezeti forma vezetett oda, segítette elő, hogy a munkásmenedzsment kapcsolatok világszerte radikalizálódjanak. Ebből a szempontból világossá válik, hogy valamely szempontból racionális döntéssorozat (például költségcsökkentés) kizsákmányoló jellegű más szempontból, az alkalmazottak oldaláról. Összefoglalásként elmondható, hogy számtalan további metafora kidolgozása, értelmezése lehetséges. Kétségtelen, hogy mindegyik további metafora képes további, újabb aspektusokat feltárni, bemutatni. Mindezek alapján a felszabadított képzelet lehetővé teszi, hogy a szervezetfejlesztési elképzeléseink, terveink a lehető legmegalapozottabbak, a lehető legkörültekintőbbek legyenek.

35

FEJEZET . Eredetileg a kultúra a föld művelését. ahol az eszközök középpontjában a közös értékek (Shared values) szerepelnek. Caterpillar. Itt a szerzőpáros ismert sikeres amerikai vállalatok (IBM.SZERVEZETI KULTÚRA ÉS VÁLTOZÁS A nemzeti és szervezeti kultúra fogalma. üzleti) probléma megoldására alkalmasnak tartanak. A kultúra fogalma és „diadalmenete” a szervezetek világában A kultúra fogalma a szervezeti ismeretek és a menedzsment területére kívülről. azaz a közösség által megalkotott és fenntartott fogalom. hogy a vizsgált kiváló vállalatok egy része a könyv publikálását követő időszakban „gyengélkedni” kezdett. stb. hogy a kultúra mindenhatósága meglehetősen problematikus felvetés. vezesd be a megfelelő.6. Éppen ezért a kultúra az értékekre. vállalati kultúra fogalmának diadalmenete lényegében ezzel kezdődött és még napjainkban is tart. Segítségével azt kívánták kifejezésre juttatni. a szervezeti változásoknak az eszköze. üzleti világban való alkalmazása lényegében véve Tom Peters és Robert Waterman 1986-ban „A siker nyomában” címmel publikált nagysikerű könyvével kezdődött. hogy a szervezetek. szerepe. Illúziók és tények. A szervezeti. 1. valamely istenhit(ek) ápolását. és társadalmak leírására használták. mint közösség. Ebből az is következik. Hamar megszületett a divatos menedzsment jelszó: ha sikert akarsz. hogy az emberek. különbözőféleképpen értelmezik mindazt. vállalati kultúra) az egyik legelterjedtebb fogalom a szervezetelméletek területén és az üzleti világban is. Kultúra tipológiák. üzleti sikere és a vállalaton belüli „megfelelő” kultúra között. azaz a valóságot. A kultúra és annak különböző válfajai (nemzeti kultúra. ami egyértelműen arra utal. hogy a legtöbb tudományos szakember és gyakorló üzletember a megfelelő kultúrát arra is alkalmasnak tartja.) Tom Peters és Robert Waterman a szervezeti sikerre vezető egyik legfontosabb eszköznek McKinsey 7S modelljét javasolja. továbbá törzsek.) példáján mutatta be. a hiedelmekre és a dolgok értelmezésére koncentrál és ezért társadalmi. többek között az antropológia világából került át. erős kultúrát. kultiválását jelentette. vállalatok sikereinek. A kultúra eredeti. Atari. és amelyet szinte minden (szervezeti. hogy egyértelmű összefüggés van a vállalat piaci. 36 . szervezeti kultúra. (Az azonban egy másik kérdés. közösségi konstrukció (social construction). amelybe szinte mindent beleértenek. Walt Disney. „kovácsa” is legyen. ami körülveszi őket. antropológiai eredetű fogalmának a szervezeti.

küldetése. amely a szervezet felépítését.A közös értékek a vállalatnak azokat az alapvető értékeit jelöli. aláfölérendeltségi viszonyait mutatja meg. ábra: A 7S modell A javasolt eszközök – az óramutató járásának megfelelően . 1995 12. mivel ezek – paradox módon. Stratégia (Strategy) az az átfogó terv.a következők. a munkát végzők konkrét készségei. amely az adott vállalat versenyelőnyét biztosítja a piacon. amelyek a vállalati kultúrában és az általános munkaetikában megjelennek. A következő három tényezőt McKinsey a „puha” elemeknek nevezi. mivel ezek nehezen megfoghatók a menedzsment számára és így jobban a kultúra hatása alatt állnak. Stílus (Style). Szisztéma (Systems) azokat a napi teendők rendszerét jelenti. Személyzet (Staff). a szervezetben dolgozókat és azok általános készségeit jelöli.viszonylag könnyebben megfoghatók és így a menedzsment könnyebben tudja alkalmazni. Ez egyben a vállalat legfőbb. Struktúra Stratégia Szisztéma (rendszer) Közös értékek Szakértelem Stílus (vezetői) Személyzet Forrás: McKinsey. a vezető(k) által alkalmazott vezetési stílust jellemzi. amelynek során az alkalmazottak a munkát elvégzik. Szakértelem (Skills). Struktúra (Structure). Ezt a három eszközt McKinsey a „kemény” tényezőknek tekinti. hosszú távú célja. 37 .

mint mások. Ugyanakkor – szerencsére – az is elmondható. árháború. a szervezetek és hálózatok (szerep)struktúrájában fejeződik ki. A másik megközelítés. a struktúralista szemlélet szerint a kultúra a munkamegosztásban. divatja ellenére nehéz helyzetbe jutunk. Ennek alapján néhányan a meghatározások „háborújáról” beszélnek. a nyelv (szakzsargon) és a rituálék révén maguk hoznak létre. a lényeg az. hogy milyen erősen hisz az átalakításban. hordozója és teremtője: a menedzserek által használt nyelv egyre inkább eltolódik a metafórák irányába. jellemzésére törekednek. vállalati kultúrára vonatkozóan hozzávetőlegesen 150 meghatározás ismeretes a szakirodalomban. hogy a nézetek valamilyen irányban egységes. Ennek során a kutatók a szervezeti magatartás megértésére. mint a fentiekben láttuk. Szervezetszociológiai oldalról közelítve a kultúra némileg más felfogásban jelenik meg. hősök. hogy a kultúra a hajdani antropológiai fogalomból a szervezeti. magyarázására törekszik ezért ez a megközelítés lényegében véve a tudományos kutatások jellemzője. küldetés. 2. A nyelv itt. ezen belül a szervezeti. meghatalmazás. hogy egyes meghatározások ismertebbek. Egyes szerzők szerint a kultúrára. stb. üzleti élet központi jelentőségű tényezője lett. mint a kultúra terméke. könyve alapján biztonsággal állítható. a vállalat történetében és jelenében. 38 . Pl. általánosan elfogadott meghatározás irányába tartanának. Az egyén szerepet játszik a szervezeti drámában. ezért ez a megközelítés a menedzserek körében népszerű. Az alkalmazási iskola tulajdonképpen. mivel ez a speciális „bőség” nem utal arra. Klasszikus példája ennek a megközelítésnek Charles Handy kultúra-tipológiája. Az egyik felfogás. egyértelmű meghatározást szeretnénk használni. ha tudományos.A fenti mű és a szakirodalom ténylegesen számtalan tanulmánya. a kultúrát olyan jelenségnek tekinti. amelyet interpretációs kultúrafelfogásnak neveznek. amelyet a szervezet tagjai a szimbólumok. Mi a kultúra? A kultúra fogalmának széleskörű elterjedtsége. A szervezetelméletet ugyanakkor kettős megközelítés jellemzi a kultúra vonatkozásában. elemzési iskola sokkal inkább a szervezeti kultúra jelenségének megértésére. a kultúrát a siker eszközének tekinti. Analitikai.

amely szerint a kultúra „Az a mód. és amelyeket az alkalmazottak generációról generációra tovább adnak. Geert Hofstede szerint a kultúra “a gondolkodás kollektív programozása. ötletekből áll és főként a hozzájuk tapadó értékekből. amely az egy adott kultúrához tartozók viselkedését szabályozza és irányítja és amely a más kultúrákhoz tartozók számára nehezen érthető. tradíciók és gyakorlati ismeretek összessége. az egyik a Goldmann féle Jéghegy modell. hogy további részletes. 39 . gondolnak. a másik a Hagyma modell. magukban foglalják a művészeti termékeket is." Kroeber és Kuckhohn definíciója: "A kultúra explicit vagy implicit viselkedésmintákból áll.Az ismertségben kétség kívül Deal és Kennedy (1982) meghatározása vezet. eltűnnek a tudatukból és alapvető feltételezéssé változnak. Ezek az alapvető feltételezések azután definiálnak fogalmakat. mint a társadalom tagjai. (1991) a nemzeti kulturális különbségek fő kutatója a modern világhoz illő meghatározást adott. amely megkülönbözteti egy csoport vagy egy kategória tagjait másoktól… a környezet változásaira adott emberi válaszokat befolyásoló közös jellemzők összessége” Kultúra mindaz.) A nemzeti és szervezeti kultúra megismerhetőségét kétféle modellel illusztrálhatjuk. Huczynski – Buchanan például a következő meghatározást adja: „A szervezeti kultúra az olyan viszonylag állandó értékek. Fons Trompenaars (1994) szerint "A kultúra az a módszer. nyilvánvaló premisszává válnak. nem könnyen átlátható definíciókat javasoljanak. ahogyan az emberek egy csoportja megoldja a problémáit és eldönti dilemmáit – majd ezek a problémák. amelyeket a csoport tagjai ugyanúgy értelmeznek. Geert Hofstede. amely ne említené ezt a meghatározást.” (624. hiedelmek. A kultúra rendszereket egyrészt tekinthetjük a cselekvés termékeinek. másrészt a jövőbeli cselekedetek feltétel rendszerének. amelyeket szimbólumok közvetítenek. A kultúra lényege a tradicionális (történelem során leszűrődött és kiválasztott) gondolatokból. amit az emberek tesznek. amely szerint a kultúra nem más mint „mentális szoftver” (Software of mind). Szinte nincs olyan kultúrával foglalkozó munka. ahogyan mi a dolgokat intézzük errefelé” („The way we do things around here”). amelyeket az új belépők elsajátítanak. amelyet egy szervezet tagjai közösen magukénak vallanak. old. szokások. Ezek a szimbólumok a különböző embercsoportok kiemelkedő teljesítményei. idegen." A fogalom összetettsége néhány szerzőt arra indított. és amivel rendelkeznek. amelyeket rendszeresen megoldanak.

mint a hagyma leveleit képzelhetjük el. értékek. Az egyik az a rész. a Jéghegy modell a kultúra tartalmát két részre bontja.13. rítusok. hősök. A kultúra tudatunkon kívüli része a legnagyobb. A Hagyma modellben a kultúra rétegeit. melyek kívülről befelé haladva a következők: Szimbólumok. 40 . hogy ugyanakkor ez a rész van a legnagyobb hatással az adott kultúrához tartozók viselkedésére. Megfontolásra érdemes. ábra: Goldman jéghegy modellje Mint látható. 9/10-ed. szabályokat természetesnek tekintik. amelynek tudatában vagyunk. Ez a jéghegy fizikájából adódóan az 1/10-ed rész. mivel azok az ebből eredő normákat.

rétegei megtestesülnek gyakorlati ismeretekben.14. A kultúra szintjei: nemzeti. hogy a legfontosabb. ha már egyszer kialakult. Hofstede. 3. amint ez a következő ábrán nyomon követhető. ebben a hierarchikus sorrendben. Ez azt jelenti. legerőteljesebb a nemzeti kultúra. változtatható.) 41 . (Meg kell jegyezni. szervezeti A kultúra sokrétűsége más vonatkozásban is kimutatható. az egyéni. Ez egyben az alakíthatósági sorrendet is jelenti: leginkább a szervezeti kultúra és legkevésbé a nemzeti kultúra alakítható. A belső tartalmat illetően különbséget tesz értékek és gyakorlati ismeretek között. különbséget tesz a kultúra egyes szintjei és a szocializáció helyei. valamint a kultúra belső tartalma között. majd a szervezeti kultúra. ábra: A hagyma diagram A kultúra mindezen gyakorlatokban is. de ez nem képezi itt a vizsgálódás tárgyát. vagy személyes kultúra szintje. ezt követi a foglalkozási kultúra. foglalkozási és szervezeti kultúrákra osztja. A kultúra szintjeit pedig nemzeti. hogy a szervezeti kultúra alatt megkülönböztethető még egy szint. Véleménye szerint a kultúra mindkettőben megtestesül.

Ugyanakkor az egyes nemzetek. A nemzeti kultúra elsajátításának a helye tipikusan a család. Ha az ábrán a család és a nemzet szavak között képzeletben egy egyenest húzunk. Nem véletlen. ábra: A kultúra különböző szintjei Hofstede szerint a két dimenzió szoros kölcsönhatásban van egymással. Ebből is és a gyakorlati megfigyelésekből is következik. 182. 42 . hogy a történelem során. oldal 15. magyarrá vagy japánná. mindig a család intézményét vették elsőként célba. hogy hosszú távon is fennmaradnak. kulturális különbségeket „adják”. Ez jól követhető. a kialakuló közös gazdasági környezet és piac feltételei között megtanulják a kulturális különbségeket jobban kezelni. ha az egyes kultúrákat keletkezésükben. azt kívánták szétrombolni. a szocializáció folyamatában vizsgáljuk. akkor azt is láthatjuk.A kultúra szintjei Nemzet A szocializáció helyszínei Család Értékek Foglalkozás Iskola Szervezet Gyakorlati ismeretek Munkahely Forrás: Hofstede. Jól megfigyelhető ez Heródestől. hogy a nemzeti különbségek valószínű. 1991. a magyar és a japán családban felnövő gyerek franciává. A kora gyermekkortól az iskolás korig az egyén a kultúra elemeivel a családban kerül kapcsolatba és itt is sajátítja el a szüleitől azokat. beolvasztani akartak valamely népet. Hitlerig és Sztálinig mindegyik diktátornál. Itt alapozódnak meg azok a nyelvi. nemzeti sajátosságok. ha a diktátorok leigázni. Példa erre az Európai Unió. népeket. ahol a nemzeti különbségek láthatóan nem csökkentek – egyes vélemények szerint épen ellenkező irányú folyamatok zajlanak. hogy az elsajátított kultúra döntő hányada értékekből és kisebb része gyakorlati ismeretekből áll. amelyek a nemzeti. Így válik a francia.

hogy felnőtt korú munkavállalók zökkenőmentesen illeszkedjenek be a vállalatok kultúrájába. igen gyakran nagy hatékonysággal tudnak együtt dolgozni a nemzetközi vállalatoknál a munkaidő tartama alatt. miután szakmát. A szervezetekbe. hogy az elégedetlenség oka a szokatlanul gyors munkatempó és a rendkívül szigorú technológiai fegyelem.A szocializáció következő lépcsőjén. Munkaidőn túl azonban visszavonulnak a nemzeti kultúra „szentélyeibe”. vállalati kultúrát. hívatást választott. 43 . munkahelyi és a nemzeti kultúra összeütközése történt akkor. éppen ezért nem igen lehet az általánosság szintjén vizsgálni. hogy a kemény napi munka után japán ételt (szusit?) és zöld teát kaptak! Ez igen távol esett a szaftos pörköltből és „Kinizsi” sörből álló. tulajdonképpen életük során több alkalommal is! Ez utóbbi körülmény magyarázza azt is. miután a nemzeti és foglalkozási szocializációjuk befejeződött. Ez egyben előfeltétele is annak. megszokott nemzeti eledeltől. hogy a magyar munkásoknak – Japánban megszokott módon – fizetség nélkül kellett túlórázniuk és hiányoztak a pihenő idők is. A „városi legenda” szerint a munkások egy hónap múlva „fellázadtak”. amikor ez első magyar munkacsoport Japánba utazott. a nemzeti közösségbe. Hasonlóképpen a szervezeti. Éppen ezért számos kísérlet történt arra. hogy a munkahelyi elsajátítandó kultúra – a nemzeti kultúrával szöges ellentétben – zömében gyakorlati ismeretekből áll és az értékek itt kisebb jelentőségűek. Így alakulnak ki a világ nagyvárosaiban a kínai. az iskolában elsajátított kultúra közel fele – fele részben áll értékekből és gyakorlati ismeretekből. hogy általánosabb érvényű típusok alkotásán keresztül ábrázolják a szervezeti. olasz és más negyedek. az oktatás keretében készül fel a későbbi munkavégzésre. Nagyon fontos látni. A szervezeti. hogy a helyszínen sajátítsa el az adott autó összeszerelését. Nem! Ezt a munkások elfogadták! A panasz az volt. Szerepet játszott ebben még az is. a munkahelyekre az egyének már. Az illetékesek arra gondoltak. Az egyén. a gyerek ebben a fázisban. hogy eltérő nemzeti kultúrájú egyének nagyon jól. a családba. mint felnőttek „érkeznek meg”. vállalati kultúra tehát a gyakorlati ismeretek halmazában testesül meg.

html (2008-01-30) 1. amely napjainkig meghatározza a nemzeti kultúrák különbségeiről való gondolkodásunkat. A felmérést két alkalommal. Hofstede munkássága módszertani szempontból is érdekes. hogy „a hierarchia eltérő szintjein elhelyezkedő egyének közötti távolság.hu/pagesMO/index_aNYITO. hogy a társadalom kevesebb hatalommal rendelkező tagjai. Hosszú távú orientáció. és annak mértéke. A nemzeti kultúra A nemzeti kultúra típusai. Férfias és nőies értékek. Mindegyik kérdőív 100-100 kérdést tartalmazott. Az egyes dimenziókat a következő honlap alapján ismertetjük: http://www.interkulturalis. A vizsgálat 72 országra terjedt ki és a teljes minta 116 000 kérdőívet jelentett. illetve öt dimenziója létezik. amelyeket az alábbi indexekkel mérnek: Hatalmi távolság indexe (HTI).A hatalmi távolság Ez a dimenzió azt mutatja meg. hogy miután az alkalmazottak tulajdonképpen ugyanannál a vállalatnál. A nemzeti kultúrák közötti különbségeket az IBM vállalat különböző országokban működő leányvállalatainak alkalmazottai körében végezte el. dimenziói Ezen a területen Hofstede modellje (1991) volt az első nagyszabású elméleti munka. Bizonytalanságkerülési index (BKI). a feltételezés szerint a vállalati kultúra azonos és az így a mintákban talált eltérések a nemzeti kultúrák eltérései.4. Individualizmus-kollektivizmus indexe. 1968-ban és 1972-ben végezték el. mennyire fogadják el a hatalom egyenlőtlen elosztását” A gyakorlatban ez a dimenzió a következőket jelenti: Alacsony Alacsony dependencia Magas dependencia igény igény Minimalizálják az Elfogadott egyenlőtlenség egyenlőtlenséget A főnökök elérhetetlenek A főnökök elérhetőek Akinek hatalma van Mindenkinek egyenlő jogai privilégiumai is vannak 44 Magas . Tehát a vizsgálat alapját a fenti módszerrel sztenderdizált minták alkották. az IBM-nél dolgoznak. Hofstede modellje szerint a nemzeti kultúrának négy. A módszertani újítás abban áll.

A gyakorlati életben ennek a dimenziónak a következő megjelenési formái figyelhetők meg. stb. hogy a tipikusan individualista 45 . Svédországban.… 2. Pakisztán. jellemző. A mutató szélső értékei bizonyos ország csoportokra jellemző. USA. Ausztria. Kanada. Svédország. Svájc. A skála másik végén. Indonézia. mint Görögország. Svájc. Indiában és az arab országokban. Dánia. felelősség. hogy az egyének mennyire érzik magukra nézve fenyegetőnek a bizonytalan. az összetartás. stb. magas stressz szint Belső késztetés a kemény munkára Ki lehet mutatni az érzelmeket A konfliktus fenyegető Sok törvény és szabály Alacsony Alacsony stressz szint A kemény munka önmagában nem érdem Az érzelmeket elrejtik A konfliktus és verseny megengedett Kevés törvény és szabály 3. Érdekes megfigyelés. Angliában. Alacsony értékek találhatók Dániában. Magas Szorongás. ellentmondásos helyzeteket. Ausztrália. Venezuela. illetve a csoport és tagjai közötti kapcsolatot jellemzi. Mexikóban.Individualizmus – kollektivizmus Ez a dimenzió Hofstede szerint “az egyén és a csoport. A magas értékek olyan országokra jellemző. Panamában. USA-ban és Kanadában. Japán.Legmagasabb a hatalmi távolság az ismertetett felmérés szerint Malajziában. A legkollektivistábbak ennek a dimenziónak a fényében a következő országok: Guatemala. döntéshozatal és lojalitás egymáshoz való viszonyát” Az individualizmus magas szintje elsősorban az angolszász országokra. Németország. A gyakorlati életben ezek a dimenziók a következő jelenségek formáját „öltik”. Norvégia. ahol a hatalmi távolság lényegében véve a legkisebb a világon a következő országok találhatók: Ausztria.Bizonytalanság kerülés Ez a dimenzió “annak mértéke. és mennyire próbálják azokat aktívan elkerülni” Ebben a vonatkozásban az index értékeinek függvényében más és más gyakorlati következményekkel kell számolni.

Vannak tehát férfiasan viselkedő nők és nőiesen viselkedő férfiak.” Individualizmus „Én” tudatos Magánvélemény Önmaga felé vannak kötelezettségei Önbecsülés elvesztése. Miután itt a viselkedésmódról van szó. Venezuela. Például Japánban: „A Sony-nál vagyok. 46 . kiválóságra Életünket mások szolgálatában törekszik töltjük Polarizálás Konszenzuskereső Azért élünk. ami kicsi és lassú A győztes dicsőítése Szánjuk a szenvedőt Határozottság Intuíció Kollektivizmus „Mi” tudatos Kapcsolat fontosabb a feladatnál A csoport felé vannak kötelezettségei Becsület elvesztése. hogy mi van az illető lába között. férfias viselkedéssel szemben. ahová az egyén tartozik. a mutatószám értéke messze meghaladja a többi országét. Japánt olyan országok követik mint Ausztria. ami nagy és gyors Az a szép. szemben a „rámenős”. Egyik oktató szerint ebből a szempontból „nem az a fontos.országokban a bemutatkozás az egyén nevével és foglalkozásával kezdődik. nem feltétlen a nemek szerint megosztottság az. ahol dolgozik. Norvégiában. szégyen Hofstede felmérése szerint a világ „legmaszkulinabb” országa Japán. hogy Azért dolgozunk. Mexikó. szervezetnek a megnevezésével. dolgozom. amit vizsgálunk. amelyet elsősorban nőies viselkedésnek tekintenek. bűntudat 4. A leginkább nőies kultúrát Svédországban. hogy éljünk dolgozzunk Az a szép. Olaszország. Dániában és Finnországban figyelhetjük meg. A kollektivizmusra „hajló” társadalmakban pedig annak a közösségnek. hogy a társadalomban megfigyelhető szerény viselkedés. Németország. hogy mi van a két füle között”. Férfiasság Nőiesség Ambiciózus. Hollandiában. Anglia. milyen szerepet játszik az értékek és szerepek megoszlásában. a társadalomban.Férfias és nőies értékek Ez a dimenzió azt mutatja meg. USA. azaz a fejében. Ez jól látható a következő táblázatban felsorolt tulajdonságokból. hanem az. Svájc.

Ennek alapján bizonyos megszorításokkal kimutatható. Nagy Sándor. 1998) 47 .Hosszú távú orientáció A dinamikus jövőorientáltságot állítja szembe a statikus múlt. A legfontosabb befektetők. hogy noha a négy dimenzió értelmezhető az ázsiai kultúrák kutatásában is. Az Index néhány gyakorlati következménye: Magas Pragmatikus Hosszú távú orientáció A változás elfogadása Állhatatosság Takarékos. amikor kiderült. üzleti partnerek nemzeti és szervezeti kultúrája sajátos „kulturális nyomást” (cultural push) gyakorol az adott ország kultúrájára. milyen elmozdulások várhatók. (B. hogy beruházzon Alacsony Hagyománytisztelő Rövid távú orientáció Stabilitáskereső Gyors eredményeket vár Éljünk a mának A globalizáció folyamatában a nemzeti kultúrák is közelebb kerültek egymáshoz. hosszú távon. és egyre intenzívebben hatnak egymásra. az idő vizsgálata kimaradt. Ennek a dimenziónak a kutatásba való bekapcsolása akkor történt. jelen orientációval.5. egy fontos dimenzió. hogy az adott ország nemzeti és szervezeti kultúrájában.

A legújabb GLOBE elnevezésű kutatás már Magyarországot is magában foglalja. magyarok.táblázat: Preferált szervezettípusok Hofstede modelljében Megnevezés Piac Hatalmi távolság Kicsi Bizonytalanság kerülés Gyenge Jellemzők Autonómia. sem az eredeti kutatással. Hasonlóképpen az individualizmus és a hatalmi távolság dimenzióinak összevetéséből következtetések vonhatók le arra vonatkozóan. szervezeti hierarchia Hol jellemző Skandináv és angolszász országok Finnek.6. iszlám államok és Jól olajozott Kicsi gépezet Család Piramis Nagy Nagy Erős Gyenge Erős Forrás: Bakacsi Gyula Szervezeti magatartás és vezetés Aula Kiadó. 2004. Éppen ezért a fenti dimenziók értékelése hosszú ideig független kutatói feladat volt. Hofstede a hatalmi távolság és a bizonytalanság dimenzióinak kombinációjából négyféle preferált szervezettípust különböztet meg: 3. ha a hatalmi távolság és a férfias értékek dimenzióit vetjük össze. Hasonló irányú vizsgálódást tesz lehetővé. germánok DélkeletÁzsia Latin. mint ahogy a többi volt szocialista országot sem. 182. mellérendel t viszonyok Munkafolya matra orientált bürokrácia Személyorie ntált bürokrácia Teljes bürokrácia. hogy az adott országban milyen a preferált vezetési stílus. 48 . A Hofstede-féle felmérés nem tartalmazza Magyarországot. Ennek során számos szerző készített becsléseket. oldal. amelyek távolról sem voltak összhangban sem egymással.Hofstede szervezeti kultúra tipológiája A fenti dimenziók kombinációiból számos érdekes következtetés vonható le.

mint a tervezés.GLOBE kultúra kutatás A GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) Project – magyarul a Vezetés és a Szervezeti Magatartás Hatékonyságának Nemzetközi Vizsgálata – a világ 61 országára kiterjedő nemzetközi összehasonlító kultúravizsgálat. és az ehhez kapcsolódó tevékenységek. pénzügyi és telekommunikáció). amely autokratikusabb vezetésfelfogást jelenthet. A kvalitatív és kvantitatív elemeket ötvöző kutatás során 3 iparágban (élelmiszer. az adott ország nemzeti kultúrájának jellegzetességeit kutatja. A magasabb értékek az egyenlőtlenség nagyobb elfogadottságára utalnak. hogy mennyire fontosak a szervezetben a hosszú távú előretekintés. milyen mértékben mutatnak asszertív. konfrontációs és agresszív jellemzőket. Asszertivitás: Annak mértéke. hogy egy szervezet. hogy az eddig összegyűlt tapasztalatokat ötvözve egy olyan átfogó modell megalkotására tesz kísérletet. A GLOBE projekt a széleskörű általános kultúrakutatáson túl. 49 . amely összefogja a korábbi elméletekben szétszórva megjelenő előremutató részeredményeket. joggal tarthat igényt a vállalati kultúra kutatásának legátfogóbb modelljének címre. Annak érdekében. A másik. vagy egy társadalom tagjai milyen mértékben fogadják el és értenek egyet a hatalom egyenlőtlen elosztásával. 825 szervezetnél összesen 17. vezetője Robert J. vagy társadalom tagjai mennyire értékelik tagjaik növekvő teljesítményét és kiválóságát. hogy a GLOBE egyszerre meg tudjon felelni az általános és üzleti igények kettős követelményének.000 válaszadót kérdeztek meg. hogy egy szervezet. a kutatás két változatban készül. House. másrészt ezzel egyidőben egy Hofstede nagyságrendű kutatással megkísérli egységes szempontrendszer alapján értékelni a kultúrákat. mindössze némileg különböző aspektusokkal: • • Az egyik aspektus a szervezeti kultúra megismerésére irányul. bevonó vezetésfelfogás jellemzik. A GLOBE által meghatározott kulturális dimenziók: Teljesítményorientáció: Azt mutatja. A teljesítményorientált kultúrákban a megelégedettség forrása maga a munka. Jelentőségét egyrészt az adja. Jövő orientáció: Annak mértéke. míg az alacsony értékeket kisebb egyenlőtlenségek és a delegáló. melyek egyaránt a kultúra kérdésével foglalkoznak. Hatalmi távolság: Annak mértéke. hogy az emberek szociális kapcsolataikban. A kutatás központja a Pennsylvaniai Egyetem. hosszú távú befektetések és a kutatás-fejlesztés.

öltözékben. hűséget és összetartozást családjaikkal. vagy szervezet mennyire értékeli és támogatja tagjai igazságos. hogy egy szervezet. amelyek meghatározzák a szervezeten belüli viselkedési mintákat és a kultúra olyan látható részeit. de vannak olyan ismétlődő. míg a magas értékek törvényekkel. hogy egy társadalom. normák alapulnak. szervezeteikkel szemben. amely tárgyakban. és mennyire igyekeznek ezeket szociális normák. legfelső szintje a felszínen is érzékelhető rész. hogy a társadalmi és szervezeti gyakorlat mennyire támogatja a kollektív cselekvést és az erőforrások és jutalmak kollektív elosztását. önzetlen. a téma szintén ismert kutatója szerint a kultúra azt jelenti. mint az épület. irodai berendezés. szokások és bürokratikus gyakorlatokkal csökkenteni. szervezetek mennyire érzik fenyegetőnek az ismeretlen helyzeteket. logók. hogy az adott kultúrához tartozó emberek. vagy társadalom mennyire törekszik a nemi szerepek különbségének és diszkrimináció mértékének csökkentésére. amelyeket a szervezetre jellemző értékrendnek tulajdonítunk. hiszen minden ilyen tételnek üzenet értéke van. rendszeresen megfigyelhető magatartási minták. Szervezeti (szociális) kollektivizmus: Annak mértéke. szociális programokkal és intézményekkel támogatott kollektivista hangsúlyt mutatnak. A kultúrához ugyanis szükség van a sok közös tapasztalat megszerzésére. Bizonytalanságkerülés: Annak mértéke. amelyeken azok az értékek. hiszen csak tapasztalati alapon jöhet létre a közös tanulás. 50 . hogy az egyének milyen mértékben mutatnak büszkeséget. osztják azokat az alapvető feltételezéseket. vállalat alkalmazottai közösen képviselik. értékek kialakulását megalapozzák. A kultúra nem azonos a megfigyelhető viselkedési sajátosságokkal. hogy valamely szervezet. Az alacsony értékek individualista hangsúlyt. Edgar Schein. Nemi egyenjogúság: Annak mértéke. Szerinte a szervezeti kultúra első. Csoport kollektivizmus: Azt mutatja. viselkedési mintákban testesül meg. nagyvonalú és másokkal törődő magatartását. 4. hosszabb időn át létező szervezetnek lehet. egyenruhák. szervezeti kultúra típusai Kultúrája csak viszonylag független. stb.Humán orientáció: Annak mértéke. Ezek „beazonosítása” viszonylag egyszerű feladat. barátságos. A vállalati. amely az előfeltevések.

az értékek és a hiedelmek alkotják. a valósághoz. befolyásolják az ember viselkedését. A szervezeti kultúra középső részét. ceremóniák. betartása is a vállalati kultúra része. hogy egy Mickey Egérnek öltözött alkalmazottat azért fenyítettek meg. hogy mindig „trendi” öltözékben jelennek meg a vásárlók előtt. hősök. Ez a tradíció ma is él a vállalatnál. az igazsághoz. 51 . Olyan dolgok. az emberi tevékenységhez való viszony 16.A szervezeti kultúra felszíni megnyílvánulásai: (mű)tárgyak. a normák tisztelete. minden alkalmazott ajtóból átalakított íróasztalnál ül. vagy vallásos meggyőződésen alapulnak. amelyek irányítják. mottók Értékek Alapvető feltevések: a környezethez. A rituálék. nyelv. A Párizsban található Disneylandben történt. Az értékek tipikusan morális. beoktató kurzusok. rituálék. A NEXT angol divatcégnél az alkalmazottak mindig az új szezon ruháiból választhatnak maguknak „munkaruhát”. ami azt jelenti. mert a jelmezét a turisták szemeláttára vetette le. hogy a költségek csökkentése érdekében a helyi barkács boltban a feleségével együtt három faajtót és kecskelábakat vásárolt és ezeket állították össze íróasztallá. társadalmi. ábra: A szervezeti kultúra rétegei Az Amazon vállalat alapítójának olyan kevés pénze volt az indulásnál. Schein szerint.

de vannak teljesen kitalált. fejlesztés. A látható jegyekből következtethetünk a kultúra tényleges tartalmára.A szervezeti kultúra legalsó. bevezetése. stb. Itt olyan dolgokról van szó mint az emberi viselkedés aspektusai. szertartások: rendszeresen ismétlődő cselekvések. hiedelmekkel összhangot mutató mítoszok is. közösen megünnepelt események. legmélyebb szintjét azok az alapvető feltételezések alkotják. Szakzsargon: sehol máshol nem használt kifejezések. Történetek. sztorik. öltözködés. meghallgatások. biztosnak. Ilyen pl. hogy hozzáférhetővé teszik a mögöttes értékeket. stb. kik a fontos értékeket hordozó “hősök”. Funkciói: a tagok új szerepeinek bemutatása. de a szervezeti értékekkel. melyek szintén a szervezettel való azonosulásnak. de vannak közvetlenül nem vizsgálható jellemzői is. a külsős számára érthetetlen rövidítések. Olyan feltételezésekről van szó. azonosulás elősegítése. amelyek megjelenítik és megerősítik a szervezet alapértékeit. megfigyelésük orientálja a kívánt viselkedésminták kialakítását. feltevéseket. a szervezeti értékrendet szimbolizáló kulcsszereplők. külső megjelenés: cégfilozófiát tükröző logók. 52 . viták. amelyek az egyénekben „élnek” arra vonatkozóan. Ezek az alapvető feltételezések láthatatlanok. mert a szervezeti tagok ezeken keresztül sajátítják el a szervezeti kultúrát. ami a szervezet új tagjainak szocializálását. amelyek megtörtént eseményeken alapulnak. irodaberendezés. Látható. De ez nem jelenti azt. közösségi érzés növelése. mítoszok: a tagok közötti beszélgetésben visszatérő. tanítás. legendák. hiedelmeket. megragadható jellemzők: Ceremóniák. díjátadó. mozaikszavak. a kultúra elfogadásának elemei. Funkciói: ezek a történetek látványosan jelenítik meg az elvárt magatartást. hogy milyen és hogyan működik az adott szervezet. A kultúra jéghegy hasonlata: vannak látható megjelenési formái. „természetesnek” tekintett összefüggések. Szimbólumok. ismétlődő történetek. megmutatják. általában hősökről szólnak. a történetekbe néha kitalált elemek is keverednek. Éppen ezért nagyon nehezen hozzáférhetőek. „beoktatását” igen megnehezíti. a kívánatos értékek szerinti cselekvést nyelvezet. az igazság természete és az adott szervezet viszonya a környezetéhez. amelyek Schein szerint magát a kultúrát alkotják. akiket a szervezeti értékrend mintaadó személyiségének tekintenek. búcsúztató ünnepségek. bizonyos pozícióba való kerülést megelőző próbák. A megragadható jellemzők azért fontosak. beállítódásokat. öltözködés. s megerősítik a magatartásváltozásokat. szolgálati autó. mik a fontos célok.

aminek következménye a gyenge munkamorál. kultúraantropológiai módszerekkel) Minden szervezet más. Hatalomkultúra • • • • Ezt a kultúra típust Handy Zeusszal. Handy tipológiája A tipológia elkészítése során Handy (1986) abból indul ki. a hatalmi háló könnyen elszakadhat. feltevéseket) Ezek mélyén rejlő előfeltevések alapvető hiedelmek. kevés a szabály. a görög istenek ”fejével” jellemzi. Elmélete alapján négyféle kultúra. görög isten) 1. ezáltal nagy a rivalizálás. és a nagy fluktuáció. Charles B. 53 . görög isten) Személyiség kultúra (megtestesítője Dionysus. más értékeket képviselnek. valamint a „klub kultúra” kifejezés. található. A múlt tapasztalataira épül működésük. értékvizsgálat: meggyőződéseket. amelyek nem tudatosak sokszor. különösen a kezdeti időszakban.Schein a kultúra nem látható szintjét kettébontja: • • Explicit módon is megfogalmazható. a szervezet tagjainak fejében világosan megfogalmazódó értékek (vizsgálata: kérdőív – attitűdöket nézi: szervezeti klíma. A foglalkoztatottakat „hűségük”. görög isten) Feladatkultúra (megtestesítője Athéné. politikai jellegű. vizsgálata: résztvevő megfigyelés. más célok vezérlik. és más. hiedelmeket. lojalitásuk alapján ítélik meg. négyféle struktúra létezik. Éppen ezért a típusalkotás mindig valamely konkrét feltételezésen nyugszik. akiből sugárzik a hatalom a szervezet minden irányába. különböző egyéni és gyakran különböző nemzeti kultúrájú embereket foglalkoztatnak. Ez a pókhálóra emlékeztető szervezeti felépítés leginkább a kisebb vállalkozói szervezeteknél. a döntéseket az erőviszonyok alapján hozzák. Hatalomkultúra ( megtestesítője Zeus. túl sok tevékenység vállalására nem alkalmas. hogy a szervezet működését jellemző szervezeti kultúra mindig megtestesül valamilyenfajta vállalati szerkezetben. a görög istenek feje) Szerepkultúra (megtestesítője Apollo. A szervezet gyenge pontja a mérete. struktúrában. és a bürokrácia. Elnevezésként szerepel még a patriarchális jelző. Itt a jutalmazás alapja a hatalom. melynek központi személyisége az erőforrások birtokosa.

a beosztásból ered a hatalom. Formáját tekintve a statisztikából ismert szórásdiagrammal szokták jellemezni. A szervezet struktúrája egy négyzethálóhoz. Leginkább a bürokráciára jellemző ez a szervezet. Az oszlopokat az ügyrend tartja össze. ezért rendszerint feladat vagy szerepkultúrává alakul. amiben vannak erősebb. mivel a szereplői erős egyéniségek és szervezet nem is igazi összetartó erő. vagy hatalomkultúrává. Konfliktushoz vezet általában. nem az egyénekre.2. projekt irányultságú kultúra. Szerep kultúrának is szokás nevezni. akik nem szeretik a kockázatot. Ereje hatáskör. és gyengébb szálak. Önmegvalósításra csak az irányítási pozícióban levők számíthatnak. A szervezetre támaszkodik. Hierarchia jellemzi. Munka. nagy szaktudású személyiségek. könnyen átalakulhat szerep. a szakismeret istene. Személyiség kultúra Ezt a kultúrát sztár kultúrának is szokás nevezni. és a befolyás a keresztezési pontokban van. vagy galaxis jellegű strukturálatlan szervezet. Szerepkultúra Ezt a kultúrát Handy a görög istenek közül Apollóval azonosítja. 3. és ésszerűség alapján működik. Előnye a szervezetnek az alkalmazkodás. kissé instabil. és terv-centrikus. Formailag ezt a kultúrát görög tempomhoz szokták hasonlítani. Az egyént nem lehet kizárni a szervezetből. Ebben a kultúratípusban a kulcsszereplők karizmatikus. az emberek és az erőforrások optimális elosztása révén. Állandó környezetben működik megfelelően. az értelem istene volt. aki a bölcsesség. és irányítás a legfelsőbb vezetők feladata a tervek. hiányzik a kontroll. a feladat megoldása a lényeg. azok érzik jól magukat egy ilyen szervezetben. a szervezeti változás szempontjából igen fontos Handy-nek (1986) az a megállapítása. logika. a befolyás alapja a szakértelem. oszlopaiban van. vagy szakismeret elemeiben. a vezető testület kis létszámú. Az alkalmazottakat a betöltendő szerep alapján választják ki. Feladatkultúra A feladatkultúra görög istene Pallas Athéné. Az ellenőrzés. hogy egy-egy vállalat nem egyetlen homogén kultúrát 54 . A szervezetfejlesztés. Halmaz. az egyén viszont bármikor kiléphet. a hatalom. a munkaköri leírás maradéktalan betöltése a lényeg. a gyors változásokhoz nem tud alkalmazkodni. 4. aki a mondák szerint a rend. mátrixhoz hasonlítható. nincs hierarchia.

Az innovációnak az általános tapasztalatok szerint a mátrix típusú szervezet. amit elősegít az. Az alábbi ábra némi eligazítást ad ebben a tekintetben. válsághelyzetek kezelését. Az alaptevékenységet érthető módon a szerepkultúra jellemzi. hogy kicsi a 55 . Logikusnak látszik. élénk vállalati kultúra Rugalmasság és nyitottság. azoknak a vállalatban betöltött funkciói alapján a egy vállalaton belül egyszerre több szervezeti kultúra is lehet. a hatalomkultúra körülményei között végzik.képvisel. valamint stabil értékek jellemzik ezt a kultúrát. A szervezet képes gyors stratégiai változásokra. A kultúrát a következő három tényező alakítja: a szervezet konkrét értékei. a feladatkultúra kedvez a leginkább. Pezsgő. hogy vállalatirányítást a legkevésbé demokratikus kultúra. 1. a döntéshozatal módja és a szervezetre vonatkozó viselkedésmódok. Hatalomkultúra Hatalomkultúra Rendkívüli helyzetek/ válság Vállalatirányítás Innováció Feladatkultúra ALAPTEVÉKENYSÉG SZEREPKULTÚRA 17. a sztárkultúra nem találhatő meg vagy csak igen ritkán. Ennek alapján öt kultúratípust különböztet meg. Kono kultúra tipológiája Kono (1990) kultúra tipológiájában a japán nemzeti kultúra hatása érzékelhető. A tevékenységek jellege. ábra: Szervezeti kultúrák egy nagyvállalatnál Tehát a mai modern nagyvállalatoknál a Handy-féle kultúratípusok közül tulajdonképpen csak a személyiség. Ugyanez jellemzi a több részleg tevékenységének koordinálását igénylő rendkívüli.

és az információk is tőle származnak. multinacionális cégek csúcsvezetőit jellemzi ez a kategória. akik a termék előállításban. és családias hangulat figyelhető meg bennük. közös érdek. 2. 2. Vezetők (Executives) A legfelsőbb vezetők tartoznak ide. az alkalmazottak kockázatvállalása itt minimális és nehezen fogad be új értékeket. Pezsgő vállalati kultúra a vezetők követésével A vezető határozott irányító szerepet tölt be. Az ötletek. Megfelelő innovatív hátteret képez a stratégiaalkotáshoz. hogy milyen a kapcsolat a döntési kockázat és a döntés eredményére vonatkozó visszacsatolás sebessége között. a technokraták. Nagy vállalatok. Fogyasztó centrikusság. 4.távolság a vezetők és a beosztottak között. 3. Az alkalmazottaknak nincs lehetőségük önálló ötleteik megvalósítására. A siker rajta múlik. és a szakmai kompetenciával rendelkezők csoportja. Deal és Kennedy kultúra tipológiája Ez a szerzőpáros a szervezeti kultúrákat azon az alapon különbözteti meg. szolgáltatásnyújtásban. cégalapítók.Bürokratikus vállalati kultúra A munkavégzés szabályokon alapul. röviden az alaptevékenységben közvetlenül részt vesznek. 1. A műszakiak (Engineers) Az alaptechnológiával. 2004) azt vizsgálta. A dolgozók (Operators) Azok tartoznak ide. Ők a szabályok. Schein kultúra tipológiája Schein kultúraelméletében (Bakacsi. Vizsgálata alapján három kultúratípust különböztet meg. A pénzügyi felelősség a tulajdonosokkal szemben a legfontosabb jellemzőjük. akik a környezeti változásokra nem reagálnak. nem hibázhat. hogy a szakmai csoportok milyen mértékben hatnak a szervezet hatékonyságára. kénytelenek a vezetők utasításait végrehajtani. 56 . ha a vezető távozik. tradíciókövető vállalatok. Stagnáló kultúra a vezetők követésével Autokratikus vezetők irányító szerepe elsődleges. Nem taroznak ide a tulajdonos-vezetők. Stagnáló kultúra Monopolhelyzetű. A kultúra összeomlik. Hasonlít Handy szerepkultúrájához. A beosztottak a vezetők követésére „álltak be”. rendszerek kialakítói. Változó környezetben életképtelen. 3. Saját maguk hozzák a pénzügyi döntéseket a szervezet környezetének adottságait. Ennek alapján négyféle szervezeti kultúratípust különböztet meg. változásait leginkább figyelembe véve. Kiváló a belső kommunikáció.

macho-kultúra Döntési kockázat Kockázat kultúra „Kenyér és játék” kultúra Alacsony Gyors Folyamat kultúra. akik hajlamosak komoly kockázatvállalásra és döntéseikről rövid időn belül visszajelzést kapnak. „Kenyér és játék”. A sikerről. Erős férfiak. hogy tagjaiknak egyrészt kis kockázatot kell vállalniuk. Ilyenek az állami intézmények. A háttérben itt a lehetőségekkel teli környezet áll. Az előtérben nem a termék vagy a vevő igénye. ahol csak ki kell használni az esélyeket. Kockázat kultúra. másrészt gyorsan kapnak visszacsatolást a hozott döntések sikerességéről. Deal és Kennedy kultúra tipológiája Magas Erős férfiak. A döntések. Itt a kockázat kicsi és a hozott döntések sikeréről nagyon lassan érkezik visszajelzés. Az olyan alapkutatások. 3. ábra: Deal és Kennedy kultúra tipológiája 57 . 2. Ezt a kultúrát az jellemzi.1. Ilyen lehet a divatcégek világa Folyamat kultúra. „mindent vagy semmit” jellegűek és így komoly kockázattal járnak. sok öröm kultúra. vagy a sikertelenségről való visszajelzés azonban csak nagyon hosszú idő múlva következik be. azaz kemény munka. bürokrácia Lassú Visszacsatolás a sikerről 18. vagy az űrkutatás területén jellemzően ilyen a környezet. bürokrácia. nagy szolgáltató vállalatok. macho-kultúra. 4. Ezt a kultúrát olyan a szó szoros értelmében vett egyéniségek alkotják. hanem a folyamat áll. mint a rákkutatás.

Az aktuális politika továbbra is erőteljesebben „van jelen” az adott szervezetekben. kifejezetten szakmai szervezet irányítását is ”lefejezi”. Ennek eredménye. az állami tulajdon. A szervezetek vezetésében még mindig fellelhetők olyan jelenségek. A mai magyar szervezeti kultúra főbb jellemzői • • Az elmúlt évtizedek hatásai. melyeket a teljes körű foglalkoztatottság. mint azt a fejlett gazdaságok esetében tapasztalni. nehezen és lassan végrehajtható feladat. ami a szervezeti célok megvalósulása ellen hat. mind az aktív menedzsereket. A négyévenkénti. Megjelent és egyre szélesedik annak a részben nemzeti-. Az állami kézben maradt vállalkozások egy jelentős részénél és a közszolgálatban még mindig megtalálható a szükségesnél több szintből álló hierarchia. Ebben a nézetben az egyének személyes helyzetértékelése fontosabb az adatgyűjtésnél. hogy azt sem merik olykor szóvá tenni.A kultúra-átalakítás tapasztalatai Miközben a menedzsment szakirodalom szerzői szinte kivétel nélkül elismerik a szervezeti kultúra központi szerepét – nem kevesen vannak olyanok is. • • • • • 58 . melyet a hazánkban üzletet. Gyakran ezt a félelmet a menedzsment ki is használja. szinte menetrendszerű kormányváltás számos. vagy üzletrészt vásárolt multinacionális cégek hoztak magukkal. A szakirodalom számos sikeres és sikertelen megoldásról tud. hogy a kultúra-váltás igen bonyolult. Az 1980-90-es évek során a kutatók kezdték az interpretációs kultúrafelfogást összekapcsolni a szervezeti változással. mint munkahely jellemzett. Alakítsd ki a megfelelő szervezeti struktúrát és a megfelelő kultúra majd „beköltözik”. ami óhatatlanul a vezetés elbizonytalanodását eredményezi. melyek identitászavarokra vezethetők vissza. vagyis az a bizonyos piramis még nem mindenütt laposodott le. A munkavállalók körében általánossá vált a munkahely elvesztésétől való félelem. de főképp munka és szervezeti kultúrának a hatása. A kultúra strukturalista felfogása viszonylag könnyű helyzetbe hozza mind a kutatókat. akik itt mindenható szerepről beszélnek – igen kevesen említik. a biztos munkahely. vagy elemzik azt a tényt.

aspektusát különböztetjük meg. szociálpszichológiai probléma. hogy ez a folyamat távolról sem egyenes vonalú. és gyakran igen hosszú ideig tart. A szervezeti életben ugyanakkor egyre nyilvánvalóbb az is.7. fejezetben bemutatjuk. vérre menő menedzseri gyakorlat. a változások menedzselésének és a multikulturalitás. azt elszenvedő egyén szintjén és az adott szervezet mint rendszer szintjén. A szervezeti változás tehát vizsgálható a változás által érintett. vagy elpusztulsz! Így azután a szervezeti változások témája egyszerre lett divatos menedzsment elméleti téma és napi. azt jelentik. 59 . csökkentését. Ebből következik. hogy a szervezetek léte. hogy ki kell lépnie a szokásos viszonyai közül. minimalizását jelenti. A tényleges szervezeti változások esetén mindkét viszonylatban sikeresen kell menedzselni a szervezeti változást. a kollégák. Az egyén számára a szervezeti változás. a kulturális sokszínűség kezelésének képessége áll az első helyen. Megváltozik a feladat. Korunk parancsa: változz. Az alkalmazkodási ciklussal foglalkozó 12. hanem ciklikus. A menedzseri sikerhez szükséges készségek között. Hibás menedzseri magatartás lenne. A szervezeti változások menedzselésének általában két síkját. amelyek mindegyike más és más hozzáállást igényel a menedzserektől. Szervezeti változás az egyén szintjén Az egyén szintjén a szervezeti változás alapvetően pszichológiai. a munka tartalma. Változás az egyén és a (nagy) szervezetek szintjén. el kell hagynia a „komfortzónáját”. túlélése. változtass. hogy az mennyiben képes alkalmazkodni a legáltalánosabb értelemben vett környezetéhez. a bér. hogy a szervezeti változás kezelése az egyén szintjén az ellenállás „kezelését”. stb. sikere attól függ. A kétféle aspektus természetesen nem választható el élesen egymástól. mindenféle változás. ha ezt a magatartást rendkívülinek tekintenénk. FEJEZET – VÁLTOZÁS-MENEDZSMENT A szervezetfejlesztés és a szervezeti változások elemzésének elméleti alapkérdései. a felettes. A gyakran és szélsőségesen változó környezet komoly feladatot jelent az egyes szervezeteknek és azok menedzsereinek.A szervezeti változás főbb problémái: Korunk egyik legjellemzőbb jelensége a folyamatos változás. kétség kívül. A változások lehetőségének felmerülése esetén az egyén automatikus reakciója az elutasítás. 1.

akiket érint. mint az élő organizmusok. hiszen a szervezetpolitika szerint a szervezet érdekcsoportok halmaza és harca. cselekvőképtelenek lesznek. Az emberek félnek. Ez eleve negatív irányba befolyásolja az egyén véleményét a változásról. Pszichológiai alapon az ellenállás nagyon is érthető. A szervezet egyszerre foglalkozási. A változást informális beszélgetésekkel kell kezdeni.A szervezeti változással szembeni ellenállás okai igen sokrétűek. hogy maga is megváltozzon. hogy az érintettek szabadon elmondhassák a kifogásaikat! 5. legyen nyitott az alulról jövő kezdeményezésekkel szemben! 60 . elsősorban azoknak. megértésében az alábbi alapelvek lehetnek a • • A szervezeti változás segítségünkre: • • • • A szervezetek valójában olyanok. A változási folyamat hatékony menedzseléséhez Derek Pugh a következő hat módszert javasolja: 1. szervezetpolitikai és racionális erőforrás allokáló rendszer. Mi itt Derek Pugh (1978). (személyes kommunikáció szükségessége) 2. Szervezeti oldalról is könnyen megérthető. Mindenki csak a saját boldogulására gondol és a jelenlegi – jó rossz helyzetet – minden elmozdulás veszélyezteti. az ismert angol tudós véleményét idézzük: • Véleménye szerint az ellenállást természetes pszichológiai reakcióként kell elfogadni. A fenti négy alapelv alapján a változási folyamat. annak módszere és kezdete viszonylag nagy biztonsággal megtervezhető. szimultán módon tagja mind a három rendszernek Legkönnyebben a sikeres egyének és csoportok fogadják el a változást a nagyobb önbizalom miatt. A változás szükségességét alaposan meg kell indokolni. amelyeket szét lehet szedni és másképpen összerakni. Olyan légkört kell teremteni. hiszen a szervezeti változás ismeretlen veszélyforrás és ebből kifolyólag az emberek merevek. hogy a vállalat bármit megtenne profitja növelése érdekében. A szervezet minden tagja egyszerre. Számos elmélet és magyarázat született ezzel kapcsolatban. hogy tőle megváljanak. Nem csak a változás lényegét kell megfogalmazni. Ezek ugyanakkor a kisebbséget alkotják. A menedzser is álljon készen arra. hanem végig kell gondolni az egész folyamatot! 3. azaz nem gépezetek. hogy az érintettek reagálhassanak. és részt vehessenek a döntésekben 4. ezért arra is képes lenne. Következésképpen általában a szervezetek is stabilitásra törekvőek és merevek a változásokkal szemben.

javaslatok egyértelműen mutatják. amint a 19. kezelése sokoldalú ismeretet. jelentősen befolyásolhatják a szervezetátalkítás sikerét. és az előzmények. A rendszerszemléletű szervezeti változás során egyszerre kell figyelemmel lenni az egyes elemek. a kiinduló feltételek: a környezet. Az output az új szervezetből. Nadler (1980) kongruencia modelljét vesszük. ha megfelelő tréningben részesültek. Az eredmények gyors visszacsatolása ebben igen fontos. hogy szervezeti változás az egyén szintjén rendkívül bonyolult pszichológiai. változtatás fő problémái éppen a rendszerszerűségből származnak. Irányítása. Ezek a tanácsok. Ennek nyomán történik meg a szervezet transzformációja. átalakítása. amely a rendszer outputjaként jelenik meg. alrendszerek és az egész rendszer megváltozására A szervezeti változás rendszer-szerű megközelítésének a bemutatására a nagy komplex szervezetekben. A változás folyamatát végig kell kísérni. szociálpszichológiai folyamat. az új csoportokból és az új egyénekből áll. a korábbi események is. a források. ábrán is követhető: A rendszer inputja. készséget igényel a menedzserektől.6. a rendszerek területén a szervezeti változás. Az új egyének lehetnek a „régiek” is. 61 . Ennek a modellnek a logikája a következő. Ez utóbbi. hogy egy rendszer esetén bármely elem megváltoztatása az egész rendszer megváltozásához vezet. és erősíteni kell azt. Ezek az input tényezők alapján lehet és kell az új stratégiát kialakítani. Ismert tétel. David A. A szervezeti változás rendszerszerű megközelítése A szervezetek. amikor szükséges.

A stratégia átalakítása maga után vonja a szervezet feladatának az újradefiniálását. Az átalakításnak ez az egyik területe. az egyének esetében első lépésként az ellenállást kell kezelni. a belső hatalmi viszonyok megváltoztatása. Feladat és következmény egyszerre az informális szervezet. 62 . ábrán a komplex szervezet belső átalakítását kísérhetjük figyelemmel. Itt a belső érdekcsoportok közötti egyensúly megbontásáról és újjáalakításáról van szó Ennek mintegy a „tükörképe” az egyéneknek a változási folyamatban való átalakítása. ami közvetlenül a megváltozott stratégiából származik. ábra: A szervezeti változások Nadler-féle modellje A következő. Mint ahogy az eddigiekben tárgyaltuk.A SZERVEZETI VÁLTOZÁS MODELLJE TRANSZFORMÁCIÓ INFORMÁLIS SZERVEZET INPUT KÖRNYEZET FORRÁSOK ELŐZMÉNYEK STRATÉGIA FORMÁLIS FELADAT SZERVEZET OUTPUT SZERVEZET CSOPORT EGYÉN EGYÉNEK VISSZACSATOLÁS 5 19. 20.

A SZERVEZETI VÁLTOZÁS FŐBB PROBLÉMÁI HATALMI VISZONYOK INFORMÁLIS SZERVEZET A FELADAT ÚJRADEFINIÁLÁSA FELADAT FORMÁLIS SZERVEZET KONTROL EGYÉNEK ELLENÁLLÁS 6 20. ábra: A szervezeti változások Nadler-féle modellje: a belső mag Az ábrának megfelelően logikailag a formális szervezet átalakítása az utolsó lépés. A fenti leírásból jól követhető a szervezetszerű szervezeti változás logikája és gyakorlata. hogy megerősítse a szervezeti folyamatok feletti ellenőrzést. 63 . a kontrollt. amelynek az a célja.

64 . egyenletes ütemben. A naptári idő – feltételezések szerint . hogy szervezetelméletben maga a szervezet is „társas konstrukció” (social construction). Ehhez idomulnak a szervezetben alkalmazott időfogalmak. saját elméletet. Wilson modellje az elméletek. röviden szervezeti idő. Az egyik ok. a másik az idő mint társas konstrukció. Az egyik a lineáris kronológiai. divatcégnek. azaz a naptári idő. A szervezeti idő fogalma azzal kapcsolatos. mivel azt is a közösség konstruálja meg.. amely az elméletek átfogó osztályozásának igényével lép fel. abszolút ismereteket. alapvető tendenciák kialakulására. és irányzatok besorolását megelőzően a szervezeti változások néhány alapproblémáját kívánja bemutatni. Ezek szerint külön szervezeti ideje van minden közösségnek. Kétszer kettes mátrixa. széles körben ismert. alakítja ki. jól használható elemzési eszköz. a karórák. A legáltalánosabban elfogadott nézet szerint a szervezeti időt az adott szervezet alaptevékenysége határozza meg (Williamson. az egyes események időbeni „távolságát” tanórákban és szemeszterekben és nem naptári napokban. a szervezeti idő fogalma. Az idő mint társas konstrukció. A szervezeti időt számos körülmény határozhatja meg. Ezáltal az idő is sajátossá válik. osztályozó elméleti keret. számtalan irányzat. mint a szervezeti változásokat átfogó. Mindegyik elmélet szinte újból indul. amelyben négyféle szervezeti változás típust mutat be. hogy a szervezeti változások irodalma még viszonylag friss keletű. Kétfajta időfogalmat lehet megkülönböztetni. A szervezeti változás irodalma igen bőséges. elméleti keretet dolgoz ki. ennek keretei között zajlik a társadalom és az egyén napi élete. a szemeszter. de ugyanez vonatkozik a valóságra.egy egyenes mentén „folyik”. mértékegységek. stb. ezért az idő fogalmának megértése a szervezeti változások vonatkozásában központi jelentőségű. az időre is Minden emberi közösség újra teremti a legfontosabb fogalmakat. Ezt az időt mérik a faliórák. FEJEZET . hogy a szervezeti változásokról szóló tanítások is a társadalomtudomány részét képezik és így egyik elmélet. megközelítés sem ad végleges. 1975). A társadalomtudományokban ez így természetes. Az iskolában lévők tehát az idő múlását. Ez nem véletlen. Minden szervezeti változás időben zajlik le.8. elmélet található benne. Sok tekintetben kivételt képez David Wilson (1993) modellje. Az első ilyen aspektus az idő.DAVID WILSON MODELLJE A kétszer kettes mátrix. Például az iskolákban alkalmazott időegység leggyakrabban a tanóra és a félév. ezért még nem volt idő általános. iskolának hajógyárnak. Némileg más jellegű ok az.

hónapokban mérik. Egy divatcégnél valószínűség szerint, a szezon.

a

legfontosabb

időegység,

minden

Minden szervezetnek van tehát saját „szervezeti ideje”, ami a naptári időhöz hasonlítva gyorsabb, vagy lassúbb lehet. A szervezeti változást a szervezetbe lévők ebben a referencia keretben mérik. Ha a változások a saját szervezeti időhöz viszonyítva túl gyorsan zajlanak le, akkor a szervezetben lévők ezt így is élik meg, függetlenül attól, hogy ezek a naptári idő vonatkozásában gyorsak vagy lassúk voltak-e. A szervezeti változások ütemének kialakításánál erre feltétlenül figyelemmel kell lenni. A szervezeti idő fogalmának elemzése elvezet a következő fontos kérdéshez: tervezhető-e a változás a szervezetekben? Ha lineárisnak feltételezzük az időt, azaz a naptári időfogalommal dolgozunk, az események egymás utánisága azt sugallja, hogy a változás tervezhető. Ebben az esetben a kauzalitás, az ok-okozati összefüggés „okozza” a változásokat. Az egyén szintjén ez kiváltja a voluntarista hozzáállást: az történik, amit én akarok, én irányítok mindent, a menedzser a cselekvő „hős”. Determinisztikus hozzáállásról akkor beszélünk, ha a lineáris kronológiát nem tekintjük ok-okozati kapcsolatoknak, tehát az események nem láthatók és nem tervezhetők előre. Az események mintegy maguktól bukkannak fel, előre nem látható időben és helyen, mint az ellenséges tengeralattjárók a tengeren. Nem marad más, mint hogy a bekövetkezett eseményre reagáljunk valamilyen módon. David Wilson e két szempont mentén „feszítette ki” kétszer kettes modelljét, amelynek értelmében a szervezeti változások vagy lassúak, vagy gyorsak, illetve vagy tervezettek vagy, nem. A tervezett szervezeti változások mindig a jövőkép kialakításával kezdődnek, hiszen ez jelzi azt, hogy itt tudatosan megtervezett szervezeti változásról van szó. Az idődimenzió mentén való eltérés itt abban mutatkozik meg, hogy a szervezeti változás vagy folyamat jellegű, tehát időben elhúzódó, vagy a változás során szinte kizárólag a végrehajtás, annak gyors és akadálymentes lebonyolítsa a legfontosabb. Noha Wilson figyelmeztet bennünket, hogy ebben a négy négyzetben nem helyezhető el minden szervezeti változás típus, ez az eszköz elég jó iránymutatást ad a legtöbb esetben. Amint a mellékelt ábrán látható, a kétszer két alternatíva eredményeként összesen négy lehetőséget, négy szervezeti változás típust kaptunk. A dolog természetéből adódóan minden így kapott négyzetnek két dimenziója van!

65

Elméleti megközelítések
A változás, mint folyamat A változás végrehajtása
2

Tervezett

1.
Logikai inkrementalizmus, Megosztott jövőkép modellek

.

A változással szembeni ellenállás csökkentése (erőtér elemzés)

Nem tervezett

3

Szervezet-politikai modell

.

4. Kontextualizmus (válságmenedszelés)

12

21. ábra: Wilson modellje 1. Logikai inkrementalizmus Ide olyan szervezeti változás típusok tartoznak, amelyek egyrészt tervezett változások, másrészt a szervezeti változás relatíve lassú, sokkal inkább folyamatnak tekintendő. A változást a menedzserek megtervezik, de a végrehajtáshoz hosszú távú elemzések szükségesek és a végrehajtás rendkívül időigényes. Ebben a csoportban kétfajta modell van: a logikai inkrementalizmus és a megosztott jövőkép modell. A logikai inkrementalizmus nem alkalmaz formalizált tankkönyvi recepteket. A menedzser, elemzések, magatartástudományi technikák és a szervezetpolitikai eszközök művészi elegyének alkalmazása révén, proaktív, kezdeményező módon lassan, lépésről-lépésre „araszol” a cél felé. A logikai inkrementalizmus másik sajátossága, hogy tervezett szervezeti változások alaplépése, a jövőkép kialakítása és gyakorlati megvalósítása időben lényegében véve egybe esik. A megosztott jövőkép modellben a jövőkép kialakítás az első lépés. Ezt elvégezheti a menedzsment is, de szokásos eljárás az is, hogy szakértőket kérnek fel erre a munkára. A második lépében a menedzsment ezt a jövőképet megosztja a szervezet, vállalat alkalmazottaival, hogy a végrehajtás során az ellenállás egyre kisebb legyen.

66

Ezzel a témával a 9. fejezetben foglalkozunk részletesebben. 2. Erőtér elemzés Az idő itt nem az elsődleges dimenzió, mert a lényeg a gyors végrehajtás. A szervezeti változást a menedzserek előre megtervezik és az idő mint korlátozó tényező jelenik meg. Kurt Lewin (1975) erőtér elemzésének gyakorlati alkalmazása (magatartástudományi megközelítés) ebbe a négyzetbe tartozik. Kurt Lewin elmélete (a magyar „hivatalos fordítás” mezőelméletről beszél) lényegében véve nem más mint csoport-dinamikán alapuló magatartástudományi módszer az ellenállás csökkentésére. Erőtérnek egy bizonyos témára vonatkozó vélemények összességét, a közhangulatot nevezzük. Az elmélet szerint a kiinduló helyzet a „kvázi stacionárius egyensúly”, ami változást szorgalmazó és az azt ellenzők egyensúlya. A változás Lewin szerint úgy érhető el, ha az egyensúlyt a menedzsment megbontja. A legalkalmasabb módszer erre a változást ellenzők ellenállásának csökkentése, mert ekkor a változás szinte magától, automatikusan bekövetkezik. A változást szorgalmazó erők nyomásának fokozása – ami a köznapi gyakorlat alapján logikus lenne – valószínű, hogy a „frontok lemerevedéséhez” vezetne. Ennek a módszernek az alkalmazása megköveteli azt, hogy az egyéneket felkészítsék arra, hogy felismerjék és megkülönböztessék a változást elősegítő és az azt fékező erőket. Ezzel a témával a 10. fejezetben foglalkozunk részletesebben. 3. A szervezetpolitikai modell Ebbe a négyzetbe a nem tervezett szervezeti változások tartoznak, amelyek ugyanakkor hosszú idő alatt mennek végbe. A szervezeti változás a szervezet belső érdekcsoportjainak (pressure groups) harcában valósul meg olyan sajátos módon, hogy noha az egyes érdekcsoportok határozott jövőképpel „indulnak az érdekharcba”, a végeredmény, a kompromisszum – a dolog természeténél fogva – egyik érdekcsoport jövőképével sem esik egybe. Tehát az egész folyamat előre nem tervezhető. Az ebbe a négyzetbe tartozó szervezeti változástípusok ugyanakkor időigényesek, tehát folyamat jellegűek is. Ennek az a magyarázata, hogy az érdekcsoportok harca a kompromisszumokig lényegében véve igen sokáig tarthat. Még az is előfordulhat, hogy a kompromisszum egyáltalán nem jön létre. Ezzel a témával a 11. fejezetben foglalkozunk részletesebben.

67

68 . válságmenedzselés Ebbe a négyzetbe olyan szervezeti változástípusok tartoznak.4. tehát nincs jövőkép. Válságmenedzselési modellnek is nevezik ezeket az akciókat. korábban felhalmozódott feszültségeknek tulajdonítják. Kontextualizmus. Jellemző vonása az ide tartozó változtatási akcióknak. mivel a már bekövetkezett válságok elhárítása a feladatuk. hogy a gyors cselekvést igénylő változtatások végrehajtását korábbi tényezőknek. amelyek szintén nem előre megtervezettek.

A logikai inkrementalizmus azt mutatja be. megelőzi a gyakorlati végrehajtás folyamatát. hogy a tervezett szervezeti változások legfontosabb lépése. de szokásos eljárás az is. elemzések. kezdeményező módon lassan. állandó visszacsatolással élő módszere. ábra) A logikai inkrementalizmus tudatosan végrehajtott. mintegy eladja nekik. 69 . hogy a végrehajtás során az ellenállás egyre kisebb legyen. amely szerint a jövőkép kidolgozását önálló intellektuális folyamatnak tekintik. vállalat alkalmazottaival. szinte leheletnyi elmozdulásról van szó minden esetben a „széleken”. A megosztott jövőkép modellben a jövőkép kialakítás az első lépés. Ezt elvégezheti a menedzsment is. lépésről-lépésre „araszol” a cél felé. a jövőkép kialakítása és annak a gyakorlati megvalósítása időben lényegében véve egybe esik. (22. visszacsatolásos gondolkodásmódot igényel. tehát valamilyen formában jövőkép orientálja a cselekvések sorozatát. másrészt maga a változás hosszabb folyamatnak tekintendő. A szervezeti változások stratégiájának kidolgozása során igen általánosan alkalmazott az az eljárás. amely erősen támaszkodik a magatartástudományi módszerekre. változtatások mértéke igen kicsi. A Wilson modellnek ebbe a négyzetébe – per definitionem – olyan szervezeti változástípusok tartoznak. proaktív. magatartástudományi technikák és a szervezetpolitikai eszközök művészi elegyének alkalmazása révén. a határon mozgó.9. ahol a változások. A menedzser. Ez a technika nem a formalizált tankkönyvi receptek alkalmazásában erős. amelyek egyrészt tervezettek. amely elválik. A Wilson modellnek ebbe a négyzetébe tulajdonképpen két részben különböző típusú szervezeti változás tartozik: a megosztott jövőkép modell és a logikai inkrementalizmus. FEJEZET – LOGIKAI INKREMENTALIZMUS A stratégiai tervezés különös. hogy szakértőket kérnek fel erre a munkára. A második lépében a menedzsment ezt a jövőképet megosztja a szervezet.

kivételesen kedvező fejleményekről. amely a változás nélküliség komfortja és a változások keservei között van. hogy James Brian Quinn (1980) nyomán leírjuk ennek az odavisszacsatolásos folyamatnak a legfontosabb állomásait. ábra: A menedzser „araszol” a cél felé Miután formalizált módszer leírásáról itt nem lehet szó. Ennek a folyamatnak az első lépése az. vállalat „hivatalos” jelentéseiben megjelennének. Ennek az egyik módja az. araszolva Minden szervezeti változásnál talán a legfontosabb annak a pszichológiai falnak a ledöntése. Nem véletlen. A változás iránti igény és elkötelezettség felkeltése. hogy a változás szükségességét először maga a menedzser megérezze. mint ahogy azok a szervezet. váratlan események először mindig a szabálytalan „zajban” jelentkeznek és ezekre a szisztematikus információs rendszerek érzéketlenek. csak annyit lehet tenni. Ez azt jelenti. hogy sokkal előbb szerez tudomást fenyegető veszélyekről. hogy az adott menedzser a formális információs rendszert mintegy „lekörözi”.5 22.” 70 . 1. A szokatlan. nem végzem jól a munkámat. óvatosan. hogy egy menedzser ezt a következőképpen fogalmazta meg: „Ha nem járok 2-3 évvel a szervezetem előtt. változásokról.

mint esetleges alternatívákat tartottunk számon. mint taktikai elmozdulás és egy-egy probléma részmegoldása. Ennek során az történik. hiszen ők nem veszíthetnek semmit. Ez ugyanis elidegenítene mindenkit. akinek valamilyen köze volt az előző stratégiához. Ezeknek olyan szimbolikus lépéseknek kell lenniük. de még nem lehet tudni. a „kollektív bölcsességnek” a felhasználására. Meg kell próbálni ezeket az embereket a támogatók körébe bevonni. ami itt a legfontosabb. át kell tekinteni számos olyan megoldást. hogy a menedzser még véletlenül sem árulja el a saját „diagnózisát”. lebénítaná a munkatársakat. amely szavak nélkül is átadják azt az üzenetet. a „főnök megoldása”. vagy kinevezése. Szükség van az új szempontoknak. Sok menedzser tudatosan beiktat ilyen „emésztési” periódusokat a stratégia kialakításának folyamatába. ki kell alakítani továbbá azoknak a körét is. az úgynevezett kontingencia tervezés 71 . Ha a változás iránti igény kétségtelenné válik. olyan nyilvános és látványos akciókra van szükség. amelyeket eddig csak. szükségessé válik. Természetesen a két tábor között nagy átfedés van. hogy a belső érdekcsoportok ezeket az átalakításokat támogassák. Ennek az egyik lehetséges megoldási módja olyan fórumok. Amint a változás döntő jelentőségű részei fokozatosan napvilágot látnak. konferenciák megbeszélések szervezése. a szervezet intellektuális kapacitásának. hogy milyen természetű lépésekre lesz szükség és azok milyen eredménnyel járnak. mivel ez időt ad a menedzsernek még mielőtt végképp elkötelezte volna magát az alapvető stratégiaváltás mellett. A tervezés. A kezdet kezdetén sokszor úgy tűnhet. A szervezet-átalakítási projektek általában nem indulnak el mindjárt az elején teljes sebességgel. Egy teljesen új stratégia bevezetésének támogatása nem képzelhető el úgy. akik semlegesek e kérdésben. Rugalmasság beépítése a struktúrába: pufferek. hátrányait. Mielőtt kiérlelt stratégiai döntésekre kerülne sor. E helyett azokat a csoportokat kell megkeresni. a stratégia kialakításának rugalmassága. amelyek alkalmasak a változás iránti elkötelezettség bizonyítására. stb. az úgynevezett „közömbösségi zónákat” és magunk mellé kell állítani őket. amelyeken az érintettek meg tudják beszélni az egyes megoldások előnyeit. Meg kell találni. és a maguk teljességében. hogy az új irányzat nem más. Ennek a jelenségnek a figyelembe vétele nagyon fontos. Ez.A következő lépés változás szükségességével kapcsolatos egyetértés és tudatosság fokozása. váratlan átszervezés. és nem kerülhetne sor arra. sem pedig a helyzet megoldására vonatozó elképzeléseit. hogy jelentős változások várhatók. akik nem veszíthetnek az új stratégia bevezetésével. hogy egyben frontális támadást indítunk az előző stratégia ellen. alternatíváknak a legitimizálására. Ilyen lehet bizonyos személyek leváltása. tartalékok és aktivisták létrehozása képezi a következő logikus lépést.

Tovább kell folytatni a változásokat támogató csoportok felkutatását. mert a stratégia „nincsen készen”. ugyanakkor mintegy „láthatatlan 72 . Ez a beépített rugalmasság lehetővé teszi a gyors reagálást akár innovációról. mert ez bizonytalanságot okoz. hogy igen kis dologra kell várni: valamely pozíció megüresedése. araszoló kialakítása során a szervezet és a menedzsment eljut addig a pontig. hogy a legfontosabb folyó ügyeket ne zavarja meg. hogy a stratégiai főirányok alternatíváira vonatkozóan kisebb projekteket indítanak. Ők alkotják a változás mellett elkötelezettek csoportját. haláleset bekövetkezése örökösödés esetén. A kivárásra általában nem azért van szükség. 2. egyértelműbb elkötelezettségre van szükség. A változási folyamat óvatos továbberősítése. első szakasz nem feltétlenül zárul azonnali cselekvéssel. arra az esetre. Nem ritka. akik rövid úton „mozgósíthatók” és ennek következtében a vezetés reagálási ideje a váratlan helyzetekre lényegesen lerövidül. megbízható egyének. Ugyanakkor a felső vezetés még nem kötelezi el magát egyetlen projekt mellett sem. hogy a valószínű reakciókat előzetesen felmérjék. Az aktivisták olyan. a változás mellett pszichológiailag elkötelezett. hogy emberi és pénzügyi források álljanak rendelkezésre. Noha a felső vezetésben dolgozó menedzserek igyekeznek magukat távol tartani – legalább is a látszat szintjén – az egyes projektektől. A másik feltétel az aktivisták körének kialakítása. a szisztematikus várakozás ugyanúgy a stratégia szerves része. vagy éppen kedvező tőzsdei fejlemény. Ennek egyik útja az. „fészkét”. A projekteken dolgozó munkatársak elkötelezettsége egyértelmű. mivel bármelyik projekt bukása a támogató presztízsveszteségét jelentené. A szisztematikus várakozás igen gyakran „próbafuttatásokkal” párosul. Igen gyakran a megfelelő időpont kivárása. Mindezt azonban még úgy kell végrehajtani. Az előzetes információ nagyban növelheti a tényleges stratégia hatékonyságát. de a bekövetkezése nagyon valószínű. amikor már nyilvánvalóan erőteljesebb előrelépésre. mélyen a szervezet belsejében. Ez a rugalmas reagálás egyik alapvető feltétele. mint az előzőekben ismertetett lépések. ha váratlan változás köszöntene be mind a lehetőségek.megköveteli. Az előkészítő. hanem azért mert a cselekvési sor elindításához szükséges valamely feltétel még hiányzik. Ennek során kísérleti léggömbként nyilvánosságra hoznak esetleges részkoncepciókat. kedvezőtlen. hogy a változással szembeni elkötelezettség és készség egyértelmű legyen. kialakítását. mind a veszélyek területén. a szervezetbe mélyen betagolódva. A szervezetnek a célokra való „ráélesítése” a következő lépés. akár más fejleményről van szó. kiteljesítése A stratégia lassú.

hogy mikor és ki döntött el bizonyos kérdéseket. boldogulásuk függ a projekt sikerétől. vagy leszögezik. A legfelső menedzsereknek ezt ki kell várni. hogy merre mozdul el a piac. egy irányba húzó projektek kidolgozása mellett alapvető fontosságú a változás szervezetpolitikai támogatása. A többiek vagy rábólintanak.kéz” irányítják a változás irányába vivő projekteket. akik személyesen is kötődnek az adott projekthez. a koherens. Támogatják a sikereseket és „halni hagyják” a sikerteleneket. A támogató koalíciók menedzselése. mind a szervezeti változás egésze akkor számíthat valóban sikerre. amelynek során először egy sor kísérleti jellegű döntést hoznak azon feltételezések alapján. Ez a továbblépés záloga! A logikai inkrementalizmus alkalmazása tehát egy állandó iteratív folyamat. Nem emlékszem olyan értekezletre. Erre annál is inkább szükség van. A változást irányító menedzser feladata ezen a ponton az. A változás állhatatos támogatói. hozzá kell kezdeni ennek a fokozatos lebontásához. a szervezetben lévő fő érdekcsoportok és azok vezető menedzsereinek koalíciója. hogy amint a stratégiakészítés. mivel egy-egy menedzser. „életük”. Az adatok megjelenésével ezeket a döntéseket folyamatosan módosítgatják. hogy mikor is született meg egy döntés. A szervezetpolitikai koalíció megléte és a megfelelő időpont bekövetkezése a feltétele annak. a bajnokok megfelelő pozícióba kerülnek. idő kell a megjelenésükhöz. Ettől a ponttól kezdve a stratégia-készítés „átmegy” a gyakorlatból és a szakirodalomból jól ismert folyamatba. meghaladásához. Miután a logikai inkrementalizmus általában a nagy szervezetekben jelenik meg mint a szervezeti változások eszköze. A General Motors egyik menedzsere a következőket mondta erről: „Gyakran nem lehet tudni. hogy az egész átalakítás konkrét céljai nyilvánosságra kerüljenek. vagy érdekcsoport támogatása nem elég az egész szervezeti változás sikeréhez. Éppen ezért nagyon nehéz megmondani. Általában valaki egyszerűen összefoglaló értékelést ad valamely kialakulóban lévő jelenségről. ahol a dolog szavazással végződött volna. Ezek a bajnokok nem adódnak azonnal. ha vannak olyan egyének. A változás dinamizmusának fenntartása alapvető az új stratégia alakítása során. A szervezet formális struktúráját hozzá igazítják az új stratégiához. Mind az egyes projektek. A legfontosabb irányzatok melletti elkötelezettséget formális tervekben fogalmazzák meg. hogy 73 . végrehajtás folyamatában az egyezség és kidolgozottság valamely szintjére elértek.

mintsem az iparban alkalmazott szerelőszalaghoz. amelynek nincs jól látható kezdete vagy vége. és amely a fenti logikát igyekezett követni. 74 . Ez egy összetartó ciklikus folyamat.” (Quinn.milyen feltételek mellett értenek egyet vele. 81-82. megformálása. Ilyen esetekben ezek a menedzserek a formalizált stratégiai tervek intellektuális erejében. hogy a stratégiai tervezés. A logikai inkrementalizmus módszerének alkalmazása esetén mire az egyes stratégiák kezdenek kikristályosodni.) A bonyolult feltételek között működő vállalatok menedzserei gyakran estek abba a tévedésbe. 1980. A kudarc frusztrálja és feldühíti őket. Joggal mondhatjuk. old. egyes részei már át is mentek a gyakorlatba. a stratégia kialakítás sokkal inkább a biológiából ismert erjesztési folyamathoz hasonlít. megvalósítása két különálló folyamat. valamint a stratégia alkalmazása. hogy a stratégia kialakítása. A stratégiaalkotás itt nem más mint egy állandóan „gomolygó” elemzési és szervezetpolitikai megegyezést kereső folyamat. valamint a saját hatalmi pozíciójában bíznak a megvalósítás vonatkozásában. amely megszakításokkal és késésekkel igen gyakran visszakanyarodik önmagába.

A szervezeti változásokkal szembeni ellenállás feloldása erõtér-elemzés (Kurt Lewin) segítségével. változtatás típusok tartoznak. Az elmélet és keletkezése Lewin és munkatársai a II. ezért változhat az erőtér. világháború idején azt vizsgálták. a szociálpszichológia egyik nagymestere volt Kurt Lewin elmélete lényegében véve nem más mint csoport-dinamikán alapuló magatartástudományi módszer az ellenállás csökkentésére. nem érzik annyira a magukénak a problémát. Ebből az is következi. előadások nem igazán hoznak átütő sikereket.10. hogy a tanfolyamok. ami a csoportdinamika felhasználásán alapul. a vitában résztvevőknek viszont már 32 százaléka. és legközelebb az élelmiszerboltban már a preferált táplálékot (belsőségeket) választották. A csoportos döntés során egymásra is hatással vannak. hogy az adott változtatást minél gördülékenyebben hajtsák végre. hogy a dialógust a kívánt cél felé irányítják (olcsóbb és nehezebben elkészíthető táplálékok vásárlása a háború megnyerése érdekében). és hagyják őket beszélgetni oly módon. hogy – miután a jövőkép kész van – a menedzserek törekvése arra irányul. mint amilyen „a háziasszonyok. A propagandánál a hallgatók nem kapcsolódnak be. Lewin. A Wilson-féle modell logikájából kiindulva ebbe a négyzetbe azok szervezeti változás. Ebben a 75 . akkor a csoporton belül. amelyek előre megtervezett jellegüknél fogva a menedzsment vagy külső szakértők által összeállított jövőképből indulnak ki. hogy a húshiány miatt fellépő piaci feszültségek enyhítése érdekében hogyan változtathatóak meg a háziasszony vásárlási szokásai az Egyesült Államokban. a csoportdinamika hatására. a kívánt kötődés kiépül. ha sikerül a változással szembeni ellenállást a lehető legalacsonyabb szintre csökkenteni. mint ti”. Az előadások. ahol mindenki passzív. A másik dimenzió az. Ennek a „legegyszerűbb módja” az. aki a náci Németországból menekült át. hogy a szervezeti változtatásnál itt a hangsúly a végrehajtáson van. ráadásul olyan kifejezéseket alkalmaznak.FEJEZET – ERŐTÉR ELEMZÉS A szervezeti változásokkal szembeni ellenállás szervezeti és személyi okai és az ellenállás mérséklésének technikái. Egyéni döntéseket hoznak a propagandával szemben. Ha azonban a háziasszonyokat csoportokba rendezik. a tanfolyamok hatására mindössze az alanyok 3 százaléka készített ételt belsőségből a családjának. Azt találták. A Kurt Lewin nevéhez fűződő erőtér elemzés ennek a technikáját adja meg. Ugyanakkor a csoportos megbeszélés során mindenki informálódik a másik véleményéről.

2. csak ők. irányáról. Félreértés vagy bizalomhiány. Szelektív észlelés: azt halljuk meg. mint az idősebbek. A szakirodalomban az alábbi hat módszer ismertetése a legáltalánosabb. Arthur Bedeian (1980) szerint az ellenállás négy alapvető okra vezethető vissza: 1. A helyzet ellentmondó értékelése Minden ember más. ha az számunkra valamilyen szempontból előnyös és ezért elégedettek vagyunk. Ezért paradox az erőtér változás meghatározása. 2. A szakirodalom két fajta ellenállást különböztet meg: 1. Hofstede bizonytalanság kerülési mutatója alapján éles különbségek vannak az egyes nemzeti kultúrák között. viselkedést jelenti. A változásokkal szembeni tolerancia különbözősége A változásokkal szembeni rugalmasság nagyon sok mindentől függ. amely szerint az erőtér megváltozása magától az erőtértől függ. A félreértés többnyire kommunikációs hibából származik. ezen belül elsősorban a kortól. Burkolt ellenállás (értetlenkedés). torzítja az objektív felfogásunkat. amit akarunk. Lényegében véve egy végtelen lista állítható össze az okokról attól függően. Nyílt ellenállás (sztrájk). 4. akik egymást befolyásolják. ha az információ teljes ugyan. 76 . az ellenállást mégis kialakulhat. Ugyanakkor. (dx / dt = f (St). különböző értékek. ahol S= pszichológiai erőteret és x= valamely eseményt. 3. Az ellentmondó értékelések vezethetnek pozitív eredményre is.) Az elmélet legfőbb célja az ellenállás csökkentése. vélemények mentén alkot ítéletet a várható változások értékéről. ha a vitában felmerült szempontok a döntés minőségét „feljavítják”. Természetesen a szervezeti változásokkal szembeni ellenállásnak nem csak a fenti négy oka fedezhető fel. hogy milyen szempontokból indulunk ki. A városi ember jobban „fel van pörögve” és jobban el is fogadja a változást. A fiatalok jobban viselik a változásokat. Személyes önérdek Természetszerűen igyekszünk megvédeni a szervezeten belüli helyzetünket.változásban nem játszanak szerepet külső tényezők. A bizalomhiány szkeptikussá tesz. és a változtatásoknak a szervezeten keresztüli „áterőltetése”. A nemzeti kultúrától is függ a tolerancia. Ugyanez érvényes az ellenállás csökkentésének módszereire is.

amelyek megváltoztatása elengedhetetlen. mivel ebben az esetben a változás. Alkalmazása csak végső esetben és akkor is problematikus. azt blokkoló erők egyensúlya. 6. az asztrológiából vett hasonlatok alapján. 77 . amit ismernek. és ezzel befolyásolják a döntést. Tárgyalás és megegyezés: általában a szakszervezet tárgyal a menedzsmenttel. Javaslata szerint az egyensúly megbontását célszerűbb a ellenálló erők feltárásával és fokozatos kiküszöbölésével kezdeni. ezért nem kedvelt módszer (lassítja a döntési sebességet) 3. a helyzet befagyásához vezethet. Az emocionális tényezőknek köszönhetően irracionális gondolatok léphetnek fel. gyámolítás: ez tanácsadást és terápiát jelent a kommunikáció szükségességével egyetemben. Nyílt vagy burkolt erőszak. Kurt Lewin ezt. viszonylagos egyensúly fenntartására törekednek. homeosztatikus állapotban vannak. 5. kommunikálás: ha hiányoznak a technikai információk a változással kapcsolatban. Döntésekbe való bevonás és részvétel: ez sajnos időigényes. Segítségnyújtás. az élő organizmusokhoz hasonlóan fennmaradásra. A változást akaró erők „nyomásának” fokozása szerinte az ellenerő fokozódásához. 4. A tanácsadás segít a hibás meggyőződésből való kilépésben. Informálás. Manipulálás és korrumpálás: ez a „fél igazságok módszere”.Az ellenállás csökkentésének módszerei 1. amelyben csak arra az információra reagálnak. A Kurt Lewin-féle erőtér modell A szervezeti magatartásra vonatkozó nyitott rendszer elmélet (Open System Theory) a szervezetek. mintegy magától. Kurt Lewin szerint a kvázi-stacionárius egyensúly a változás akaró. automatikusan végbemegy. azt szorgalmazó és a változást nem akaró. Itt nem közölnek minden információt. kvázistacionáris állapotnak nevezte. Ezért a szervezeti változások megindulásához külső „lökésre” van szükség az ellenállás leküzdéséhez. akkor célszerű ezt a módszert használni 2.

ill. Itt az egyének készségeinek. ahogyan a döntéseket hozzák. jutalmazási. ahogyan a szervezeten belül a konfliktusokat kezelik. 1982-ben Margaret Thatcher kormánya úgy döntött. semlegesítjük. A helyes megközelítés K.4. hogy az addig állami tulajdonban lévő repülőtársaságot privatizálja. A szervezeti légkör. 1. új személyzet Az egyének szintjén: Változások a piacon A termékek életciklusának lerövidülése A kudarctól való félelem A munkával szembeni magatartás A státusz elvesztése megváltozása Inercia (a megszokás) Internacionalizáció Az ismeretlentől való félelem Globalizmus A barátok elvesztése A társadalom átrendeződése A verseny fokozódása A szervezetek szintjén A technológia fejlődése A kultúra ereje A struktúra merevsége A korábbi befektetések Forráshiány Szerződéses kötöttségek A vállalattal kapcsolatos megrögzött hitek A szervezeti változás általában három szinten megy végbe. hogy átalakítsa azt. magán tulajdonba adja. stb. Lewin szerint. Goodstein és Burke. hogy az egyéni magatartás változása eszköz a szervezeti változáshoz. nem feledve azt az összefüggést. Ezt a bonyolult szervezet-átalakítást a British Airways példáján keresztül mutatjuk be részletesebben(Leonard. Mindegyik szinten más típusú ellenállás tapasztalható. Ennek az egyik fő oka az 78 . Ez olyan tényezők megváltoztatását jelenti. munkaszervezés. A szervezeten belüli struktúrák és rendszerek szintjén. A szervezetben dolgozó egyének szintjén. attitűdjeinek. értékeinek. 2. majd azokat egymás után eltávolítjuk. az interperszonális kapcsolatok szintjén. mint a bérezési. 3. végső soron magatartásának megváltoztatásáról van szó. a beszámolási. ha először felderítjük a fékező tényezőket. felelősségi rendszer. Itt a változtatás közvetlenül arra irányul. táblázat: A változást motiváló tényezők összehasonlítsa A változást „hajtó” erők A változást fékező erők Új munkatársak. 1991). általában milyen mértékig nyíltak az emberek egymáshoz.

aki a kifagyasztási fázisra jellemző tréning programok lebonyolításra egy pszichológus HR szakembert kért fel. magatartási normák megváltoztatásáról van szó. azt megelőzően a vállalatot nyereségessé kellett tenni. Kurt Lewin szerint a változás. Kurt Lewin szerint az a leghatásosabb. Ez persze rendszerint óriási feszültségekkel jár. Változtatás Ez a tényleges átalakítás fázisa. ahol a távozók komoly végkielégítést kaptak. A vállalati légkör vonatkozásában a változást a vállalati tevékenység újradefiniálása jelentette. Az igen elbürokratizálódott. szállító vállalat helyett szolgáltató vállalatnak tekintik a British Airways-t. átalakították a pénzügyi folyamatokat és speciális munkacsoportokat hoztak létre. Colin Marshallt nevezték ki. a szervezet új „reflexeinek” kipróbálása. piac-érzékeny vállalattá kellet átformálni. A British Airways-nél a létszámcsökkentést önkéntes nyugdíjbavonulás felkínálásával oldották meg. Így az önként jelentkezők létszáma még meg is haladta a kívánatos létszámleépítés mértékét. egyes esetekben igen nagy létszámú elbocsátásokra kerül sor. Ez a folyamat 1982 és 1987 között volt a legintenzívebb és jól leírható Kurt Lewin modelljével. Itt történik meg az új megoldások kialakítása. A legfelső vezetés elkötelezte magát ezen változás mellett. megbénítják a jelenlegi rendszert. 2. belső konzulensek alkalmazása. segítő csoportok kialakítása 79 . bevezetése. ha a kiolvasztás során mintegy leblokkolják. A részvények tőzsdén való értékesítéséhez. hogy a társaság évente több száz milliós nagyságrendű állami támogatást igényelt. katonai hagyományokat is ápoló szervezetet szolgáltatás-orientált.volt. illetve itt elkezdődik. Továbbá a változás szempontjából fontos egyének kinevezése is megtörténik. hogy csökkentették a hierarchikus szinteket. Az egyén szintjén a British Airways-nél a változtatást számos tréning program elindítása. A struktúrák szintjén a kiolvasztás a British Airways-nél azt jelentette. Az egyén szintjén itt elbocsátásokra. Kiolvasztás A szervezeti változással szembeni ellenállás menedzselése érdekében itt a jelenlegi viselkedési. A legfelsőbb szinten is történt személyi változás: a korábbi vezető helyett egy marketing tapasztalattal rendelkező vezetőt. változtatás három fázison keresztül megy végbe: 1.

Ez többnyire olyan módon történik. normákat elfogadó munkatársak kerüljenek be a munkaszervezetbe. Az egyén szintjén a British Airways-nél a változtatást az jellemzi. Burns és Stalker (1961). A vállalati légkör vonatkozásában a következő fontosabb változások zajlottak le. Megpróbálták bevezetni és elterjeszteni. az új értékeket. hogy a kialakított rendszerek „bombabiztossá” teszik az új viselkedési formákat az újabb változások. hogy a kinevezéseknél azok kerültek sorra. és jól képviselik azt. A vállalati légkör alakítása érdekében nagyobb hangsúlyt fektettek a nyílt kommunikációra. hogy szervezeti változások elemzésénél hangsúlyosan figyelembe veszik. hogy stabilizálja és intézményesítse az elért változtatásokat. Csoportépítő tréningeket szerveztek a munkahelyen kívül. Visszafagyasztás Ez a végső fázis és célja az. hogy növeljék annak a valószínűségét. hogy új jutalmazási. nyereségrészesedési rendszert alakítottak ki. hogy egy adott szervezet környezete és struktúrája között speciális kölcsönhatás van. A struktúrák szintjén a változtatás abban állt. felhasználó-barát vezetői információs rendszert vezettek be. A struktúrák szintjén a változtatás a British Airways-nél azt jelentette. hogy átalakítják a vállalat toborzási módszereit. Új széleskörű szakmai és általános képzettséghez vezető oktatási lehetőségeket nyitnak meg az alkalmazottak számára. valamint belső légkört illető felmérések eredményeinek visszacsatolására. vagy az esetleges visszarendeződéssel szemben. Új egyenruhát és új jelvényeket terveztettek és vezettek be. Folytatódott a belső légkört illető felmérések eredményeinek visszacsatolása. Az egyik oltatási program keretében MBA fokozatot lehet szerezni. a magatartást is. amely a teljesítmény mellett figyelembe veszi a viselkedést. Folytatódik az akciócsoportok szervezése. A legfelső vezetés továbbra is jól láthatóan elkötelezett az új normák. elkötelezettség fogalmát.jelentette. A vállalat állandó tréning helyet vásárolt és új. mintegy „bebetonozza” azokat. hogy csak az új rendhez jól illeszkedő. A stewardesseket és a pilótákat egy teambe szervezték. értékek mellett. valamint 80 . Előfordulhat az is. elfogadtatni az emocionális munkavégzés. 3. hogy olyan új teljesítményértékelési rendszert vezettek be. akik az új British Airways értékeket vallják. Kontingenciális megközelítés: A kontingenciális megközelítés azt jelenti.

A négyzetekbe írt jellemzés. Alkalmazandó. vagy sem. diktálja. 1993. Kevés idő áll rendelkezésre A fő érdekcsoportok támogatják a radikális változást 4. amelyben központi szerep jut annak eldöntésének a menedzserek részéről. Alkalmazandó. vagy bővítése) 1.) empirikus kutatások révén tárták fel ezt az összefüggést. Dunphy és Stace (1988) Kurt Lewin elméletére erősen támaszkodva kidolgoztak egy modellt a változási stratégiákról és alkalmazási feltételeiről. a változás a szervezet fennmaradásának feltétele Együttműködés A változás kierőltetése Forrás: Wilson. Karizmatikus transzformáció. ha: A szervezet nincs összhangban a környezetével.Lawrence és Lorsch (1967) (Wilson. ha: A szervezet nincs összhangban a környezetével. valamint részvételével megy végbe. ha: A szervezet összhangban van a környezetével. D. Participatív evolúció. de finom hangolásra van szükség Van idő A fő érdekcsoportok támogatják a tervezett változást 3.. Alkalmazandó. Az mélyreható szervezeti változás valamely nagyformátumú vezető irányítása mellett. Alkalmazandó. támogatásával. 3. a főbb érdekcsoportok támogatásával zajlik le. old. Ennek során a fokozatos változást a menedzsment kierőlteti. A szervezet és környezetének összhangját (organisational fit) vizsgáló modell új dimenziót jelent a szervezeti változásba fogó menedzserek számára. 81 .táblázat: Dunphy és Stace modellje Egyszerű változás (Az adott helyzet reprodukálása. de finom hangolásra van szükség Van idő A fő érdekcsoportok ellenzik a tervezett változást Transzformációs változás (A meglévő állapotok megváltoztatása) 2. 2. 31. hogy az adott szervezet éppen összhangban van-e a környezetével. Kevés idő áll rendelkezésre A fő érdekcsoportok ellenzik a változást. ami azt jelenti. Kierőltetett evolúció. ha: A szervezet összhangban van a környezetével. hogy a lassú fokozatos változás az érintettek jóváhagyásával. 5. valamint az egyes oszlopok és sorok elnevezése alapján az alábbi négy változástípus különböztethető meg: 1. 33 old. 1993.

4. csökkentése. ahol a változást a menedzsment diktatórikus eszközökkel kierőlteti. van jövőkép és a hangsúly a végrehajtáson van. Mindkét itt ismertetett modell. 82 . Diktált transzformáció. A végrehajtás során ugyanakkor a központi kérdés a szervezeti változással szembeni szervezeti és egyéni ellenállás kezelése. pontosabban a 2. Kurt Lewin erőtér modellje és a Danphy és Stace modellje. esetleg kiküszöbölése. négyzetbe. mivel ezekben az esetekben a szervezeti változás tervezett. jól illeszkedik David Wilson modelljébe. Gyakorlatilag itt válságmenedzselésről van szó.

a hatalmi játszmák „bűvkörében”. törekvései és a szervezet. hogy a szervezetekben. ami korlátozza a szervezetben lévő egyének szabadságát. A szervezeti változás ebben a négyzetben azért nem tervezhető. végrehajtandó jövőkép. vagy társadalmak. Ez a típusú szervezeti változás ugyanakkor folyamat jellegű is. hogy hogyan lehet kibékíteni az egyének szükségletei. hogy árukat és szolgáltatásokat hatékonyan állíthassanak elő. vállalat kollektív célkitűzése között feszülő ellentmondást. Míg az egyes érdekcsoportok nagyon is tisztában vannak saját célkitűzéseikkel.FEJEZET – VÁLTOZÁS A SZERVEZETPOLITIKAI MODELLBEN A szervezet mint miniatűr társadalom. vállalatokban az élet ugyanúgy zajlik. amelyekben az egyének közös célja az. mint az igazi emberi társadalmakban. mintegy tőlük függetlenül bekövetkezik. az esetleges kompromisszumot előre lássák. tehát nincs előre elkészített. Ezért a változás a szereplők számára. mivel az érdekharcok elhúzódhatnak és a kompromisszumok „kimunkálása” igen sokáig is tarthat. Ugyanakkor a változás itt folyamat jellegű is. A szervezeti változás itt mintegy felbukkan. azaz meglehetősen időigényes. kötelező eljárások kialakításához vezet. Ez ebben az esetben azt jelenti. Az érdekharcokból származó kompromisszum ideje és tartalma nem látható előre. hogy abban az egyének saját érdekeiket 83 . bekövetkezik (emerge) a szervezet életében.11. A szervezeti változás is az érdekcsoportok harca révén valósul meg. A szervezetpolitikai modellt David Wilson rendszerében a következő dimenziók jellemzik. Ezt a jelenséget a szervezeti magatartással foglalkozó szakirodalom szervezeti dilemmának. mert az a szervezeten belüli érdekcsoportok harcában. A szervezetpolitikai modell abból a feltevésből indul ki. a konfliktusok és a hatalom. autonómiáját. a szervezetek belső ellentmondásának nevezi. Ugyanakkor az is kétségtelen. A szervezeti dilemma arra az örök kérdésre keresi a választ. hogy a szervezetek olyanok. de elsősorban a vállaltok. annak eredményeként születik meg. A hatékonysági kényszer szabályokhoz. hogy az érdekharc végeredményét. Miután a szervezetek. nincs rá módjuk. mint a miniatűr államok. olyan társas képződmények. hogy a szervezetek politikai rendszereknek tekinthetők abban az értelemben is. azaz az érdekek. A szervezeti változás itt nem előre megtervezett. törekvéseikkel.

követve ellenőrzésre. státuszhoz. a szervezeti célok realizálásának feltétele az érdekek összeegyeztetése. Ebben az esetben a szervezetek működőképességének. hatalomhoz jussanak. Mindkét szinten a politizálás alapja meglévő érdekkülönbségek. illetve országos szintű politikát tekintik. Tehát dilemma. hogy helyi szinten. amely szerint minden szervezet különböző. ellentmondás és konfliktus nem csak a menedzsment és az alkalmazottak között van. az önkormányzatokban. A magyar és a többi Közép Keleteurópai országokban politikának. hasonlatában. illetve azok összebékítésének igénye. az emberi közösség érdekében történt. A politika meghatározása: „A rendteremtés és a kormányzás erőszakmentes formája. kontrollra igyekeznek szert tenni egymás fölött annak érdekében. Ezt a tevékenységet már az ókori görögök is. hanem az egyes alkalmazottak és (érdek)csoportjaik között is. Ugyanakkor ma már tagadhatatlan. illetve azok tevékenységével kapcsolatosan (helyi) politikai tevékenység is folyik. politikai tevékenységnek elsősorban az úgynevezett makro-. a szükséges rend és cselekvési egység megteremtése. gyakran élesen eltérő érdekek halmaza. ahol az egység megteremtése a „polis”. 84 . hogy vagyonhoz. összebékítése. ábra: Az érdekcsoportok harca hozza létre a változást Ez a szemlélet kitűnő ábrázolást nyer Gareth Morgan egyik metafórájában. például Arisztotelész politikai tevékenységnek tekintette.” (Arisztotelész) A politikai tevékenységnek is több szintje van. 23.

„A politikai magatartás nem következik formális szervezeti szerepeinkből. szervesen összefonódnak. kölcsönös meghatározottságát jelenti. az üzleti vállalkozásoknál a menedzser.) Bakacsi fenti idézete nagyon jól rávilágít a kérdés bonyolultságára. jogi bázisát. Ez többnyire párosul a legjelentősebb erőforrások feletti. mivel azok szorosan. amelyet arra használ fel. de még belefér a szervezet által még nem szankcionált mozgástérbe. hogy a szervezeti vezető. 2007. saját céljainkat szolgálja. ez teremti meg a hatalom racionális. ahol a hatalom egyetlen személy vagy egy szűk csoport kezében van. 165. vállalatokban a hatalom. Ilyen a koaliciós kormányzás. A bürokrácia jelszava: „Ezt így kell csinálni!” Kodetermináció: az elnevezésból következően ez a különböző érdekek koalicióját. Az autokratikus vállalatkormányzás jelszava: „Így fogjuk csinálni!” Bürokrácia: Max Weber elméletével összhangban ebben a modellben az „írott szó” uralkodik. feloldása azt is megköveteli. A politikai rendszerekben és itt a szervezetekben. a vállalat mint politikai kormányzati rendszer A szervezeti dilemma megoldása. Megítélésünk szerint a szervezetpolitika a vállalatkormányzás eszköze. amelyek abban a törekvésben nyílvánulnak meg. ahol a legfontosabb érdekcsoportok. ezért a menedzserek formális szervezeti szerepe és szervezetpolitikai tevékenysége egyáltalán nem különíthető el. Nagyon jól illusztrálja ezt a vállalatkormányzás (Corporate Governance) fogalmának elterjedtsége. Éles különbséget tesz a formális szervezeti szerep és a szervezetpolitikai tevékenység között. ahol mindkét fél a saját hatalmi bázisára támaszkodik. A menedzsernek ebben a közegben kell „uralkodnia”. A szervezet. mintegy a „szürke (még nem szankcionált) zónába” helyezi azt. hogy a szervezeten belül is léteznek különálló egyéni és csoportérdekek. hatalommal rendelkezzen. a szervezet közös célajainak megvalósítását biztosítania. hogy a szervezeten belüli előnyök és hátrányok elosztását a saját maguk számára előnyösen befolyásolják.” (Bakacsi. egységet megteremtse. hogy az érdekek sokféleségéből a hatékony gazdálkodáshoz szükséges rendet. a rend megteremtése különféle modellekben történhet.o. pártok 85 . Az országos politikában jól ismert fogalommal ez a „nagy koalició”. különféle uralmi rendszerek lehetségesek: Autokrácia: ez az abszolútista kormányzási rendszer.A szervezetpolitika létét és szükségességét az indokolja. többnyire kizárólagos ellenőrzési joggal.

Napi életvitelünket az érdekek bűvöletében töltjük és hajlamosak vagyunk arra. személyes érdekek. Szervezeti. nagy családos menedszer esetén 86 . dolgozó egyén kénytelen ennek a három érdeknek az összehangolására. munkavállalók érdekkoaliciója. Egy magas állású. Képviseleti demokrácia: itt a hatalom gyakorlása úgy történik. Ez tulajdonképpen a parlamenti demokrácia. a döntési folyamatokban. Egy szervezeten. amelyet szeretnénk megőrízni. Itt az önszerveződés a fő szerveződési forma. célkitűzéseket tartalmaznak. Az érdek nem más mint hajlamok hajlandóságok komplex rendszere. a karrierrel. Egyes vállalatok bürokratikusabbak. míg másoknál demokratikusabb. Egy szervezeten belül általában három féle érdekszféra hatása keveredik. az állandó helyezkedéssel. konfliktus és hatalom. hogy ők a jelenlegi érdekszféránkra „fenekednek”. Leggyakrabban a úgynevezett „kevert” formákkal találkozunk. amely szerint az érdek nem más mint az az érdekeltségi terület. ugyanis a három érdek eltérő követelményrendszeréből származó feszültség állandóan megvan és nem küszöbölhető ki. Mindennapi használatban az érdeket mint térbeli. vállalaton belül tevékenykedő. vágyak. Éppen ezért a politika. A demokrácia jelszava. ambiciózus. kérdése a következő: „Hogyan csináljuk?” Közvetlen demokrácia: ebben a rendszerben mindenki egyenlő joggal vesz részt a hatalom gyakorlásában.összefogásáról van szó. valmint értékek. mint a másik irányban tevékenykedik. A munkával kapcsolatos érdekek. kör vagy szféra. vagy szeretnénk megnövelni. hogy másokra úgy tekintsünk. és mivel társaddalomtudományi problémakörről van szó. vállalati szinten ennek a megfelelője a menedzsment és a szakszervezet. „szférikus” kategóriát határozzuk meg. kérdése a következő: „Hogyan csináljuk?” Ahogy a politikai életben. amelyek következtében az egyén inkább az egyik. mint mások. egyértelmű eredmény nem is várható. várakozások. vagy autokratikusabb a döntéshozataluk. hogy a választók nevében és érdekében a választáson megválasztott képviselők cselekednek. A szervezetpolitika legfontosabb kérdései A szervezetpolita elemzése a következő három fogalommal összefüggésben végezhető el a leghatékoyabban: érdek. az előmenetellel kapcsolatos érdekek. a politizálás folyamata szorosan összefügg önmagunk állandó „pozicionálásával”. valamint az életmóddal kapcsolatos. úgy a szervezeti életben sem a tiszta rendszerek kerülnek „tisztán” alkalmazásra. Mindhárom fogalom definiciója igen bonyolult. amelyek célokat. A demokrácia jelszava.

87 . a konkrét szereposztásból. ha szervezeti változás következik be. amely szerint a hatalom az. Másrészt a konfliktus lehet személyhez kötődő. amelynek eredményeként egyesek eljutnak a csúcsra.ez a feszültség nyílvánvalóan adódik a helyzetből. azaz olyan eseményekre. rivális csoportok. illetve felborulhat azonban mindez. Igen bonyolult összképet kapunk. személyközi. sztereotípiákból. hiszen ebből a felállásból következik a belső (szervezetpolitikai) harc. amely azonnal eltűnik. hogy a hatalom valamely aszimmetrikus függési rendszer. ha érdekösszeütközésre kerül sor. egyének közötti kapcsolat. hogy a konfliktusok megléte a szervezeti élet belső sajátossága. az érdekharc viszonylagos kiegyensúlyozottságot mutat. Személyiségbeli problémának tekinti. Általános vélemény. Általánosan idézett Robert Dahl (1996)amerikai politológus megfogalmazása. ha figyelembe vesszük a többi vállalati munkatárs hasonlóan tagolódó érdekszféráit. Az is igaz. attitüdökből. Konfliktus akkor keletkezik. Erről részletesebben később beszélünk. Minden esetben a konfliktus a tényleges. A hatalom. a pluralista és radikális nézetek hívei. Másként vélekednek erről az unitarista. a „kvázistacionárius„ állapotban (Kurt Lewin). hogy a szervezetek mindennapi életében. hogy a konfliktus előfordulása kedvezőtlen jelenség. konfliktusok garanciája is. stb. Az előzőekben elmondottakkal szemben azonban látni kell. mind az érdekek. ha a szervezet visszatér a normális működési módjához. az érdekérvényesítés. Származhat a szervezet strukturájából. amelyek zavarják a szervezet normális életét. vagy a vélt érdekek összeütközéséből nő ki. vagy koaliciók közötti. Ebből is látszik. nem eldöntött azonban. hogy ez emberek. amikor valaki saját akaratát az ellenszegülés ellenére is keresztülviszi. vagy a menedzsment a szervezet átalakítását tűzi ki célul. Maga a hierarchikus szervezeti struktúra egyrészt a vállalaton belüli együttműködés rendszerét tükrözi. szerencsétlen körülményeknek tulajdonítják. ugyanakkor a belső feszültségek. mindig jelen lévő alapvető jellegzetessége. mások pedig nem. A konfliktus nagyon sokféle lehet. még nehezebben meghatározható fogalom. mind a konfliktusok és a hatalom vonatkozásában a szakirodalomban egymástól nagyon élesen eltérő vélemények vannak. ha lehet. Végletes módon felborul. A szervezeti életben a konfliktusokra gyakran úgy tekinenek mint diszfunkcionális jelenségekre. Először is nyílt vagy burkolt. Amint a későbbiekben is látni fogjuk.

a vállalatokat alapvetően harmonikus intézményeknek tekintik. határterületek.Az informális szervezet. az alábbi négy féle megkülönböztést teszik a szevezetek belső viszonyai tekintetében: unitarista. Úgy vélik. amelyek behatárolják a tevékenységet 14. hanem inkább annak a felderítésére.Strukturális tényezők. előírások és szabályok 4. valamint az alkalmazottak érdekei lényegében véve egybe esnek. szervezetek ellenőrzése 7. legitim hatalom 2. a helyzet interpretálásának képessége 12.A már meglévő hatalom Huczynski és Buchanan és más.A bizonytalan helyzetek kezelésének képessége 8. a konfliktusok és a hatalom szerepéről a szervezetekben.Az információ és a tudásanyag ellenőrzése 6. Az unitarista felfogás a szervezetet. kapcsolatok ellenőrzése 10. szervezetekkel foglalkozó tudósok. hogy melyik nézet helyesebb. táblázat: A hatalom forrásai 1. Mind a három megközelítés másként vélekedik az érdekek. A konfliktusok ritkák és 88 .A szomszédos. hogy a hatalom a következő három szempontból elemezhető: • • • A hatalom mint az egyén sajátossága A hatalom mint az emberek közötti kapcsolat sajátossága A hatalom mint a szervezeti struktúrák belső sajátossága A szervezetelméleti szakemberek a hatalommal kapcsolatosan tevékenységüket nem annyira a meghatározás finomítására koncentrálják. interakcionalista és radikális megközelítés. plurlista.A technológia ellenőrzése 9.A férfi-nő kapcsolatok kezelésének képessége 13.Formális. hogy a menedzsment (a tulajdonos). vagy melyik ad teljesebb képet a valóságról.Szűkös források ellenőrzése 3.A szembenálló szervezetek ellenőrzése 11.Huczynski és Buchanan (2001) úgy gondolják. Mindezek ellenére a nézetek között rangsor nem állítható fel abban a tekintetben. származhat: Az alábbi távolról sem teljes felsorolás Gareth Morgan könyvéből (1982) származik: 6. hogy a hatalom milyen forrásokból származik.A döntési folyamat ellenőrzése 5.A szervezeti struktúra.Szimbólumok kezelésének.

a szervezeteken belül az érdekkülönbségek miatt a konflitusok kilakulás elkerülhetetlen. abban a meggyőződésben. amelyeknek elkülönült legitim érdekeik vannak. előfordulásokat vagy működési zavarnak. Ez az eszköze a konfliktusok enyhítésének. Előnye a gyors konfliktusfeloldás. hogy az érintettek. amelyre a vállalati célok elérése érdekében van szükség. központi jelentőségű változó. Ennek következtében a vállalat nem más mint a menedzsment (tulajsonosok) és a szakszervezetek kibékíthetetlen harcának terepe. a teljesítményhez szükséges rend és egység megteremtésének. Megitélésük szerint a hatalom centrális. vagy „bajkeverők aknamunkájának” tekintik. illetve azok kombinációja segítségével végezhető el. Ennek értelmében a szervezeten belüli konfliktusok kivédhetetlen következményei annak. 89 . A szervezeti változások végrehajtásához ugyanígy szükség van valamilyen összahang. feloldódjanak.Elhárítás. 1. 2.Versengés vagy/és erőltetés. hogy ezek a konfliktusok valamilyen módon megoldódjanak. Úgy látják. az elszenvedőkben ez rossz érzéseket hagy hátra. amelyben olyan különböző csoportok vannak. hogy helyesen járunk el. Az interakcionalista szemlélet hívei a szervezeten belüli érdekkülönbségeket. A szervezeten belüli konflitusok feloldásának módszerei Miután láttuk. hogy ez a tevékenység a következő öt féle stratégia. Érdekes módon azonban megkülönböztatnek funkcionális és diszfunkcionális konfliktusokat.véletlenszerüek. Bizonyos fokú egyezség van a szakirodalomban abban a tekintetben. ahol a funkcionális konfliktusok elősegítik. A szervezet a napi működéséhez is elengedhetetlen. a diszfunkcionális konfliktusok hátráltatják a szervezeti. vállalti célok megvalósítását. a célok megvalósításához. A hatalmat egyszerűen technikai eszköznek tekintik. Ez azonban a közöttük fellépő konfliktust elkerülhetetlenné teszi. A radikális megközelítés leegyszerűsített képet ad a szervezetek életéről. hogy a kapitalista gazdaságban kizsákmányoló foglalkoztatási viszonyok uralkodnak. hátránya viszont. érdekellentéteket és a belólük fakadó konfliktusokat egyenesen pozitiv jelenségeknek tekintik. hogy a konfliktusok egyenesen szükségesek a hatékony szervezeti működéshez. A pluralista felfogás a fejezet első részében kifejtettekkel összhangban a szervezetet úgy tekinti mint olyan társadalmi képződményt. Ebben az esetben igyekszünk a problémával kapcsolatosan semleges álláspontot elfoglalni és a konfliktusban rejlő kihívást figyelmen kívül hagyni. Ez a saját érdekek keresztűl vitelét jelenti. rend megteremtésére.

Együttműködés. Az álláspontok részletes feltárásával olyan megoldást keresnek. A cél itt a harmónikus kapcsolat megőrzése. Hátránya. hogy a megoldatanság hosszú távú frusztráció okoz.Kompromisszum. amely igen változatos formában bukkanhat később a felszínre.Alkalmazkodás. legkielégítőbb módja. 4. mint a jó viszony megőrzését. 3. mivel a saját álláspontunk érvényesítését kisebb jelentőségünek tartjuk.nem folglalkozni vele. Ez hatékony konfliktusfeloldási módszer. A konfliktusfeloldási stílusokat Morgan (1982) nyomán az alábbi kétdimenziós modellben muttjuk be: Versengés Az önérdek figyelembe vétele Együttműködés Kompromisszum Elhárítás Alkalmazkodás A másik fél szempontjainak figyelembevétele 24. 5. Az érintettek. amelyet mindkét fél kielégítőnek talál. megoldást találnak a konfliktusra. mivel a másik fél minden valószínűség szerint él ezzel a lehetőséggel. ábra: A konfliktusfeloldás lehetséges módjai 90 . kölcsönös engemények révén. hogy egyaránt hangsúlyt kap a megoldás minősége és az eljárás tisztasága.Ennek az a garanciája. A felek itt a gyors megoldásra és nem feltétlenül a jó. Ez a konfliktusfeloldás leghatékonyabb. mivel az elhúzódó feszültség a munka rovására megy. hatékony megoldásra törekednek.

szerep-stressznek is nevezik. menedzselő szakembereknek ezeket a folyamatokat. bizonytalanságot és stresszt okoz még azok számára is. Ebben a vonatkozásban nem nagyon képzelhetők el ugyanis garanciák. esetenként alacsonyabb beosztásba helyezik őket. az egyes menedzserek szempontjait. középvezetők reakciója nem kizárólag az ellenállásra korlátozódik. hiszen a változások által érintett alkalmazottak. más. megvalósítják azt. A változások által érintettek vonatkozásában a vizsgálat szempontja eddigi elemzésünk során az ellenállásra korlátozódott. akik a változást kezdeményezik. Az egyik a munkavégzéssel. ismereteket kell elsajátítani. hogy az átalakítás sikere attól függ. hogy csak ellenállásra számíthatunk. a változást vezetik. Ennek során óhatatlanul azok szempontjait követtük. új készségeket. hogy az új megoldás működőképes lesz és „hozza” azokat az eredményeket. akik menedzselik a változásokat és teljes mértékben elkötelezettek. hogy az alkalmazottak esetében azt feltételezzük. elégtelen menedzseri támogatás nehéz szervezeti. A menedzserek szerepe ebben a folyamatban. A változásokat irányító. hogy a változás menedzselése hatékony legyen mind az érintett vállalat. Az eddigi fejezetekben a figyelmünk középpontjában az állt. Kétségtelen tény. Így például mellőzés a döntési folyamatokban. sokrétű folyamat.AZ ALKALMAZKODÁSI CIKLUS A szervezeti változások folyamatának elemzése az érintett munkavállalók és menedzserek oldaláról. technológiai feladatok 91 . hogy alkalmazkodnak a változásokhoz. Az alkalmazkodási ciklus egyes szakaszai. Egyes modellek. Ez lényegében véve azt jelenti. a munkakörrel kapcsolatos. elfogadják. pontosan ilyen viselkedést „kapunk”. hogy mennyire hatékonyan menedzselhető. munkakörük lesz. hogyan menedzselhető egy sikeres szervezetátalakítási folyamat. új helyre költöztetik át őket. hogy hogyan indítható. mintegy önbeteljesítő prófécia gyanánt.12. A munka világában a stressznek két komoly forrása van. kölcsönhatásokat elemezniük és mélyen meg kell érteniük ahhoz. azaz a menedzsment. Az alkalmazkodás ugyanakkor. így az erőtér elmélet esetén is úgy tűnhet. mind az alkalmazottak szempontjából. amelyeket elvárnak tőle.FEJEZET . mert. bonyolult. hiszen az érintettek végül is végig viszik a változást. Ez azonban meglehetősen leegyszerűsített kép. Nem szabad elkövetni azt a hibát. hogy a szervezeti változás aggodalmat. Új feladatuk. Ennek nagyon sok oka lehet. együtt élnek vele. csökkenthető az ellenállás.

változások idején. stb. a teljesítmény és a stressz kapcsolata a változással 92 . Önbecsülés Pozitív hatás Teljesítmény Küszöb Negatív hatás Változás Stressz 25. vagy traumát az okoz. időben elnyúló. ábra: Az önbecsülés. Az egészet sajátos ciklikuság is jellemzi. amely még az alkalmazkodás esetén is. Az alkalmazkodási ciklus azt mutatja be. A magánéletben hasonló nagyságú stresszt. Nem alaptalan az a feltételezés tehát. semmiképpen sem rövid lefutású. hogy szoros kapcsolat van a (szervezeti) változás és a stressz között. a teljesítmény és a stressz kapcsolatát vizsgáljuk meg. hogy a szervezeti változás az érintettek oldaláról olyan folyamat.megoldásánál. Mindezek hatványozottan fordulnak elő a szervezeti átalakulások. 1990): • • • Önbecsülés Teljesítmény Stressz Először az önbecsülés. felelősség az együttműködést elutasító munkatársakért. Az alkalmazkodási ciklus változói Az alkalmazkodási ciklus vizsgálata során a menedzsereknek az alábbi változókra és azok kölcsönhatására érdemes figyelni (Carnall. ha költöznünk kell és ennek következtében a teljes életvitelünk összességében és részleteiben is alapvetően megváltozik.

93 . a függőlegesen pedig két eredményváltozót. mind a változás nagyon hasonló módon hat a teljesítményre és az önbecsülésre: egy bizonyos pontig fokozó hatást vált ki. • Tanulási hatás: ez a széles körben ismert „learning by doing”. Ugyanígy a stressz növekedése csak a küszöbig van pozitív hatással az alkalmazottak önbecsülésére. többszereplős rendszerek átalakítását jelenti. Az ábra alapján egyértelműnek látszik. a stresszt tüntettünk fel. de az összefüggés általános érvényességét ez nem kérdőjelezi meg. de csak egy bizonyos pontig. teljesítményt és az önbecsülést. egymásra épülése figyelhető meg. majd a hatás az ellenkezőjébe. teljesítményének felfuttatása igen összetett. Ezen a megfigyelésen alapul a menedzsereknek az az ismert vélekedése. hogy a megfelelően magas teljesítményhez szükség van bizonyos mértékű stresszre a munkahelyeken. A szabályszerűségek ismertetése mellett meg kell jegyezni. tehát nem minden egyéni reakció illeszkedik pontosan a görbéhez. A szervezeti változás általában nagy.Az ábrán. dezorganizációhoz vezet. a cselekvés közben. a teljesítmény eséséhez. annak eredményeként történik. Az újonnan létrehozott. hogy fokozódó stressz hatására mintegy „sodródnak” az eseményekkel. Ezen a ponton túl az alkalmazottak úgy érzik. elhúzódó folyamat. mértékének fokozódása kiváltja a stressz színvonalának emelkedését Ez lehetővé teszi azt. azaz az ismeretek elsajátítása menet közben. Az előbbiekben ismertettük. negatívba csap át. Általában kevesebb figyelmet kap a fenti összefüggésnek az a része. azaz együtt vizsgáljuk a stressz és a szervezeti változás hatását a teljesítményre és a változások által érintettek önbecsülésére. kialakított rendszerek beüzemelése. az önbecsüléset. hogy az összefüggéseket két dimenzióban vizsgálhassuk. azaz a változások intenzitásának. hogy az adott küszöbön túl a stressz hatása negatívba fordul. hogy az alkalmazkodásban egyénenként óriási különbségek vannak. hogy a növekvő stressz a teljesítmény és az önbecsülés növekedését váltja ki. a vízszintes tengelyen egy ok-változót. hogy meglehetősen szoros és egyenes vonalú összefüggés van a változás(ok) és a stressz között. Ennek során általában háromféle hatás érvényesülése. Vizsgáljuk meg először a stressz hatását. Mind a stressz.

94 . Védekezés: a változás szükségességének tagadása áttevődik az egyéni munkakörök. mivel az alkalmazkodást mint folyamatot tekintjük. az új típusú magatartás lesz a normális. de létezése tagadhatatlan. 5. hogy a változás által érintettek a jövő felé forduljanak. mégis a kutatások eredményeként az a vélemény fogalmazódott meg. Önbecsülési hatás: minden szervezet-átalakítás rombolja az érintettek önbecsülését. le kell zárni. Adaptáció: az új feladatok. amely létrehozása pillanatában képes lenne százszázalékos teljesítményre. A vízszintes tengelyen az időt tüntettük fel. idődimenziójára. az általánosan elfogadott. Teljes elfogadás: az új módszerek saját.• • Beüzemelési hatás: nincs olyan rendszer. Ez a feltétele annak. hogy a régi munkakör. Minden rendszer fokozatosan „üzemelődik be”. ami viszont a teljesítmény csökkenéséhez vezet. vannak csúcspontok és mélypontok is és mindkettőnek jelentősége van. Hayes és Hopson (1976) szerzők által kidolgozott egyszerűsített modell jól rávilágít a folyamat időbeni alakulására. a hajtóerőnek. 2. Természetesen ezt a hatást fokozza a tanulási és a beüzemelési hatás. amely szerint az önbecsülési hatás tekinthető a döntő tényezőnek. a teljesítménynek a régi szintre való visszaállásában. valamint Adams. funkciók megvédésére. hogy az önbecsülés és a teljesítmény a változás hatására az előző színvonalhoz képest visszaesik. Az egyszerűsített modellnek öt fázisa van: 1. belsőleg elfogadott módszerekké válnak. hogy a két tényező időben ciklikusan mozog. A görbék általános alakja azt sugallja. az új munkatársak fokozatos elfogadása. majd ciklusok leírása után a régi szintre visszaáll. változtatás szükségességét. Tagadás: az érintettek tagadják a változás. az új készségek. Bár ez az összefüggés igen bonyolult mechanizmusokon keresztül érvényesül. A szervezet-átalakítás utáni teljesítménycsökkenésben mindhárom tényező hatása megjelenik. el kell engedni. A görbék alakjából egyértelműen látható. 3. A múlttal való szakítás: annak a nyílt beismerése. 4. A fenti öt fázis jól követhető a következő ábrán. a régi dolgok már véglegesen a múlté. A Ket de Vries és Miller (1984).

hogy egyáltalán szükség lenne bármiféle változásokra. „Győztes csapaton ne változtass!”. hogy a szervezetben dolgozók tagadják. magyarázó változó időben előrefut. ábra: Az alkalmazkodási ciklus fázisai Ebből a szempontból nagyon fontos látni.”. Ugyanebbe az irányba hat az a körülmény is. furcsa módon.” „Ez soha sem lesz működőképes!” Amint az ábrán látható. Ennek oka az. munkatársaikat és szakképzettségüket. Az önbecsülés. A teljesítmény csak a változásban érintettek önbecsülésének. a leggyakoribb reakció az. hogy az önbecsülés és a teljesítmény görbéje fáziseltolódással követik egymást. változásokra van szükség. hogy az egyének hirtelen értékelni kezdik a jelenlegi munkakörüket. az emberek önbecsülése némileg még emelkedik is. fázis Tagadás Védekezés Szakítás Teljesítmény 4. „Ezt már megpróbáltuk. mint a teljesítmény. Ebből is egyértelműen adódik az a következtetés. ebben a fázisban. önbizalmának helyreállítása révén. A következő ellenérvek hangzanak el: „Nem kell változtatni. ennek megtörténte után éri.Az alkalmazkodási ciklus 3. de nem jött be. hogy olyan 95 . fázis 1. fázis 5. hiszen így is jók vagyunk. hogy lényegesebb szevezetátalakításokra. hogy ha a menedzsment vissza akarja állítani a változás előtti teljesítmény-színvonalat. fázis Adaptáció Internalizálás Önbecsülés Time Előrefutó mutató Idő 26. fázis 2. előbb változik. érheti el a régi szintet. Ennek belátásához tekintsük át az egyes fázisokat részletesebben. akkor erőfeszítéseit az érintettek önbecsülésének helyreállítására kell koncentrálnia. A tagadás fázisa: Amikor egy-egy szervezeten belül felmerül az. mint független.

hogy a változás szükséges és elkerülhetetlen. hogy az adott munka. hogy rövidesen új munkakörük. A menedzsmentnek és az egyes menedzsereknek itt egyértelmű üzeneteket kell adni abban a tekintetben. saját munkakörüket. ahogy van. frusztrációhoz vezet. az elkerülhetetlen elbocsátások hirtelen következnek be. Mindez megnövekedett önbizalomhoz. milyen konkrét programokban fognak megnyilvánulni. 96 . hogy hogyan kezeljék ezeket a változásokat. munkakör úgy jó. A következő. hogy az emberek megpróbálják megvédeni saját munkájukat. a szakirodalomban ismert példa jól illusztrálja ezt viselkedésformát. új főnökük és új kollégáik lesznek. hogyan alkalmazkodjanak hozzájuk. hogy az általánosságban megfogalmazott változtatási tervek. hogy ezekkel a változásokkal meg kell birkózni. szertartásszerű viselkedésbe menekülnek. Egyik üzleti iskolában elhatározták. A teljesítmény ugyanakkor nem valószínű. Egy kolléga azon a véleményen volt. Ez azt jelenti. hogy ilyenkor régi haragosok ismét „szóba állnak” egymással. hogy növekszik. A védekezés fázisa Ebben a fázisban nyilvánvalóvá válik. Még az is előfordul. amelyet külső erők fenyegetnek és ez nagyobb csoport-kohéziót idéz elő. ha van idő az események értékelésére. Ha változás. Ez a folyamat természetesen csak akkor zajlik így le. Látványos komputeres bemutatót tartott ennek bizonyítására. John Kotter (1999) forgatókönyvében is ez az első lépés. amely nem ritkán szinte eufórikus hangulatban jelentkezik. hogy minden lehetőt és lehetetlent megtesznek annak bizonyítása érdekében. védekező reflexeket vált ki. mivel nagyon nehéz elfogadni a változásokat és még nehezebb eldönteni.csoportok tagjainak tekintik magukat. Mások ilyenkor úgynevezett ritualisztikus. azaz nem kell megváltoztatni. hiszen a felszabaduló energiákat az új veszéllyel szembenállásra. Az emberek kénytelenek belátni. ami abban nyilvánul meg. szembeszállásra igyekeznek felhasználni. önbecsüléshez vezethet. hogy az ő tantárgya nem oktatható számítógép segítségével. mind a teljesítmény azonnal zuhanni kezd. hogy bevezetik a számítógéppel támogatott oktatást (computer aided learning). amelynek a célja a változás halaszthatatlanságának érzékeltetése. A tanári kar döntő többsége örömmel fogadta az elképzelést és nekilátott a megvalósításnak. nincs más út! Mindez depressziós érzésekhez. A tehetetlenség érzése igen gyakran defenzív. Kénytelenek azt is elfogadni. mind az önbecsülés.

hogy egyénileg és konkrét kérdések kapcsán kell foglalkozni azokkal. A defenzív viselkedés. írásos felmondást a munkahelyi főnökének. Először az önbecsülés. Ez a folyamat az ábrán is végig kísérhető. ami az új dolgok teljes elfogadásának előfeltétele. hanem az osztályzatokat. a „hűhók” rendezése minden valószínűség szerint azt a célt szolgálja. Ennek következtében nem csak az oktatási anyagokat kellett elektronikusan elkészíteni. hogy a teljesítmény a már korábban tapasztalt fáziskéséssel követi ezt. Látható. hanem az egész nyilvántartási és osztályozási rendszer számítógépre került. Az előző két fázisban az emberek figyelme a 97 . Az ábrán látható. A múlttal való szakítás fázisa Ebben a fázisban éri el az érintettek önbecsülése a mélypontot és ugyanakkor az is igaz. A menedzsmentnek és az egyes menedzsereknek ebben a fázisban az a feladata. Ez azt jelenti. feltenni a belső hálózatra. hogy a változás irányába mutató nyomást szelektíven érzékeltessék az egyes emberekkel. akik még aktívan ellenállnak. Ugyanakkor lehet. hogy az adott oktatási intézményben nem csak a számítógép által támogatott oktatási módszert vezették be. Ennek során egy beosztott munkatárs. alkalmazott nem nyújt ugyan be formális. amikor a teljesítmény szintje egy ideig még mindig a régi szint körül alakul. hogy az emberek önbecsülése már elkezdett csökkenni. mivel a billentyűk kezelését gépírónői munkának tekintette és ezt ő „rangon aluli” elfoglaltságnak minősítette. Erre utal a jelenség angol elnevezése: Fall Out. A két görbe közötti fázis eltolódás itt jelentkezik először. Ennek a fázisnak a központi témája a múlttal való szakítás. hogy belsőleg feladta és kivonul. Ez az oktató azért utasította el a számítógép kezelés elsajátítását. az önbizalom csökken igen meredeken és ezt a teljesítmény igen látványos visszaesése kíséri. azt már fölösleges tovább győzködni. az alkalmazkodási stratégia és taktika kidolgozásához. hogy az érintettek időt nyerjenek a változások megemésztéséhez. Egy korábban felső vezető beosztásokat betöltött oktató végleges nyugdíjba vonulását erősen motiválta az. hogy ebben a fázisban vált irányt és kezd emelkedni. vizsgajegyeket is. Aki már „átállt”. a szertartások. de egy adott pillanattól kezdve igyekszik a lehető legkevésbé megfelelni a munkahely követelményeinek. A folyamat igen közel áll a német nyelvű szakirodalomban „Innere Kündigung”-nak (belső felmondásnak) nevezett jelenséghez.Hazai példa.

Igazából még nincs feltárva. az egyes menedzserek részéről ebben a fázisban nagyfokú tapintatra van szükség. önbecsülésüket. az aggodalom kezd túllépni az elviselhetőség határán. és fokozatosan készek lesznek az új dolgok kipróbálására. hogy a nyomás. amelyre akkoriban büszkék voltak. A kísérletezés igen komoly energiát igényel és gyakran komoly frusztrációhoz vezet. Annyi közismert. hogy a jövő talán nem annyira félelmetes. mint ahogy az először látszott. Az emberek elkezdik tesztelni az új gépeket. munkaszervezési rendszerek ritkán működnek tökéletesen az első alkalommal. a régi viszonyokról. Nem lenne okos. az új helyzetet. főnököket. Hagyni kell. felismerési. Az adaptáció fázisa Ez a fázis a kölcsönös alkalmazkodás fázisa. hogy az erőfeszítések komoly akarást és igyekezetet tükröznek. Alapvetően itt egy beismerési. hogy lebecsülően nyilatkoznak a régi teljesítményről. ha a próbálkozás kudarccal végződik. Mindezek hatására az önbecsülés kezd visszatérni olyan természetességgel. Ez azonban nem az ellenállás jele. megoldásokat keresnek rájuk. hogy az emberek szakítanak a múlttal. A múlttal való szakításnak számtalan oka van. mint ahogy a tengernél az apályt a dagály követi. optimista hangulat követi. 98 . bármilyen „rózsásnak” is látják azt. Feltárják az esetleges problémákat. A pesszimizmust optimistább. Belátása annak. hogy milyen új normák szerint dolgozni. annak megvédésére koncentrálódott. adaptálódni. A menedzsment. Ebben a fázisban következik be. Beismerése annak. elfogadására. Kipróbálják magukat is és az új viselkedési formákat is. a régi kollégákat.múltra. Ezek ugyanis a változás által érintettek korábbi életének integráns részei voltak. Ugyanakkor ez a fázis nem a béke és a nyugalom fázisa. ha az érintettek segítséget és időt kapnak és (még) nincsenek a kötelező szemléletváltást szorgalmazó tréningeken. hogy újra megtalálják önmagukat. Az idő arra is kell. Az egész folyamatot pozitív tenni akarás jellemzi. ha az új helyzet előnyeit azzal próbálnák érzékeltetni. hogy ezt a váltást hatékonyan elősegíti. hogy az emberek mintegy „elsirassák” a régi munkahelyet. idegen szóval kognitív folyamatról van szó. hanem annak. Mindenki igyekszik tanulni. Ez azonban egy hihetetlenül bonyolult folyamat. hogy végül is valahogy élni kell. Újonnan létrehozott technológiai. Ilyenkor még az indulatok is elszabadulhatnak. hogy ez az irányváltás hogyan történik. vagy visszataszító. Felismerése annak. Különösen akkor. Megtapasztalják. miközben mintegy „belenőnek” az új helyzetbe.

ismét. Eközben azonban világossá kell tenni. Miután a hosszú évek alatt az egyén eléggé „összenő” a szerepével. hogy a segítség mind tréning. elsajátították az új helyzetet Ez tulajdonképpen egy kognitív folyamat. Az egész folyamat eredményeként az újonnan kialakított viselkedési normák lesznek a normál viselkedés meghatározói. felfogják a változások lényegét. Fontos belátni. amelynek során az emberek értelmezik. Ide értendők azok a menedzserek is. hogy milyen más képességekkel rendelkezik. hogy hogyan lehetne ezt a változást előnnyé változtatni. again”. A menedzsment és az egyes menedzserek is a fenti üzenetet kell. hogy tulajdonképpen milyen típusú munkát szeretne igazán. Az egyénnek is sok • 99 . mint rendesen”. munkakörével. hanem az egyénnel szemben is. rendelkezésre áll. Például valamely képzésben való részvétel egy ilyen irányú váltás lehet. illetve ezekhez hasonló kérdéseket kell megválaszolnunk: • • Legelőször érdemes végiggondolni. Megfontolandó. Teljes mértékben megértették. Jól kifejezi ezt az angol kifejezés. Tisztáznia kell azt is. Ennek tisztázásához a következő. amellyel szembesül az új munkakörében. A sikeres váltás feltétele az alapos önismeret. Megérteni a változás lényegét és különösen az új rendszert és azt a követelményrendszert. illetve milyenekre tudna szert tenni rövid idő alatt. hogy az emberek szabadon kísérletezzenek és kipróbálják mindazokat a megoldásokat. jutalmazási és a kinevezési gyakorlatba előnyben részesüljenek azok. „Business as usual. akinél az új viszonyokhoz való sikeres alkalmazkodás a legegyértelműbb. amire a régi munkakörében valószínűleg nem került volna sor. A teljes elfogadás fázisa Ekkorra az érintett munkatársak már létrehozták az új technológiai és munkarendet. mind tanácsadás formájában. hogy hangsúlyozzák és meg kell próbálni. azaz „Az üzletmenet. A sikeres alkalmazkodás feltételei Az alkalmazkodás folyamata nem csak a menedzserekkel szemben támaszt követelményeket. hogy diszkréten a háttérben maradjanak és hagyják. amelyek az új rendszer zavartalan működéséhez szükséges. hogy mind a bérezési. hogy mi történt. kitapasztalták az emberek közötti új kapcsolatok rendszerét.A menedzsment és az egyes menedzserek fő feladata ebben a fázisban az. Tegyél meg mindent az önbecsülésed helyreállításáért. hogy ez nem történik meg mindig spontán módon. akiket személyükben érintettek a változások. Kipróbálták. fontos tisztáznia.

Az általánosan megfogalmazható tanácsok: adj információt. hogy a szervezeti változás és a változáshoz való alkalmazkodás olyan bonyolult pszichológiai. Talán a legfontosabb. szociálpszichológiai folyamat.dolgot meg kell tennie ezért. A fentiek alapján azt végső következtetést vonhatjuk le. A menedzsment és az egyes menedzserek által követendő lépéseket az egyes fázisoknál ismertettük. kölcsönös támogatása esetén számíthat sikerre. Az amerikaiak sokkal inkább úgy fogalmaznak. hogy a múltat el kell engedni és határozottan a jövő. kihívások felé kell fordulni. hogy „éppen két munka között vagyok” (I am between two jobs”). A saját hozzáállásunk sokat változtathat a helyzeten. amely csak az érintettek (menedzserek. mint egy megfellebbezhetetlen halálos ítéletet. munkavállalók) együttműködése. az új feladatok. Például a hazai munkavállalók úgy közlik a munkanélküliségük tényét. 100 . Az önbecsülés helyreállítása szempontjából talán ez a különbség is számít. adj időt és adj lehetőséget a beleszólásra.

A recept típusú megközelítés előnyei. Magyarul is megjelent könyvében John P. hogy ezek a modellek „konyhakészek” abban az értelemben. A "sürgősen tenni kell valamit" érzéssel arra lehet késztetni az embereket.FEJEZET . hogy a modellt alkalmazó menedzsereknek. A változás halaszthatatlanságának érzékeltetése A változás sürgősségének hangsúlyozásával az a cél. 5. nincs más dolguk. A változás halaszthatatlanságának érzékeltetése A változást irányító csapat létrehozása A változás jövőképének meghatározása A változtatás jövőképének kommunikálása Az alkalmazottak hatalommal való felruházása az átfogó cselekvéshez Gyors győzelmek kivívása Az eredmények megszilárdítása és további változások elérése Az új megoldások meggyökereztetése a kultúrában 1. A vezető (leader) feladata a szervezeti változások kezdeményezése. hogy élesen elválasztja a menedzseri tevékenységet és a vezetői (leader) tevékenységet. Kotter (1999) nyolc fő lépés és további „allépések” megtételét javasolja egy adott szervezetváltoztatási projekt sikeres végrehajtásához.VÁLTOZÁSVEZETÉSI FORGATÓKÖNYVEK A szervezeti változások irányításra szolgáló forgatókönyvek sajátosságai. A menedzser feladatának a komplex munkaszervezet. inspirálása. John P. A fenti modellek közül a legismertebbnek John Kotter változásvezetési modelljét tekinthetjük. Ez a 101 . majd ebből kivált a vezetői (leader) funkció. forgatókönyvet ismer. 8. Ebből következően a vezető tevékenysége természetszerűleg hosszú távú orientációjú. hogy aktívan szerepet vállaljanak a változási folyamatok megvalósításában. a változások által érintettek „lelki gondozása” motiválás. 7. hogy a vezető meggyőzze a munkatársakat a változás szükségszerűségéről. Ez tulajdonképpen a történeti fejlődés eredményeképpen alakult így. hátrányai. mint a modell. Kezdetben a menedzseri funkció alakult ki. a „recept”előírásainak pontos követése. Közös jellemzőjük. 2. Kotter által ismertetett nyolclépéses forgatókönyv lépései a következők: 1. Művének különös jelentőséget ad az. elodázhatatlanságáról. 6. vállalat napi szintű irányítását tekinti. 4. John Kotter forgatókönyve A szakirodalom számos változásvezetési modellt. a siker érdekében. 3.13.

helyzet ideális arra, hogy a vezető létrehozza a megfelelő csapatot a változásokkal megcélzott jövőkép megalkotására, hirdetésére és a változások levezénylésére. 2. A változást irányító csapat létrehozása A tapasztalatok azt mutatják, akármilyen erős hatalmi helyzetben is van a változásokat kezdeményező felső vezetés, akármennyire is elfogadott a szervezeten belüli szakmai kompetenciája, megfelelő támogatás nélkül nem lesz képes a szervezet életét döntően befolyásoló (megreformáló) változtatások megvalósítására. Ezért egy olyan támogató csapatot célszerű létrehozni, amely megfelelő erővel és informális hatalommal rendelkezik a változtatások hatásos támogatásához. Ez azért is nagyon fontos, mert a változások előkészítésekor pontos és megbízható információkra, helyzetjelentésekre van szükség a szervezet lehetőleg minden részéről, egységéről. Segítségükkel felmérhetjük a feltételezett ellenállás mértékét, és azonosíthatjuk annak letöréséhez szükséges erőforrásokat és technikákat. Ahhoz, hogy az irányító csapat teljesíthesse küldetését, tagjai közé olyan embereket kell választani, akik: Akik a szervezetben kulcspozícióban vannak. A felsővezetők legitimálják a változásokat, mellőzésükkel aligha lehet majd a változtatási folyamatban érdemi döntéseket hozni. Szakértelemmel rendelkeznek. Megfelelő képzettség, releváns tapasztalatok és kellő "helyismeret" nélkül az emberek lehetnek akármilyen kreatívak és befolyásosak, elképzeléseik véghezvitelével súlyos károkat okozhatnak a szervezetnek. Akik elismertek, kellő tekintéllyel bírnak. A tekintély nem feltétlenül kapcsolódik beosztáshoz és ranghoz. Az "informális" vezetők és "véleményalkotók" esetenként nagyobb befolyással bírnak a szervezet hangulatára, mint a "hivatalos" vezetők. Általánosan elfogadott gyakorlatnak számít "változási projekt-teamek" létrehozása. 3. A változás jövőképének meghatározása Ennek a szakasznak az a feladata, hogy a szervezet egésze számára értelmezhető és elfogadható irányultságot adjon a jövővel kapcsolatban. A hatékony jövőkép egyszerű, világos, öt perc alatt prezentálható. Az egyes szervezeti egységeknek a jövőkép alapján képesnek kell lenniük operatív célkitűzéseket megfogalmazniuk. A jövőkép így a szervezeti szintű stratégiához való eredményes igazodás eszköze. Az operatív terveket a vállalat különböző egységeinél úgy kell megfogalmazni, hogy azok a felső vezetés által rögzített keretek között legyenek megvalósíthatók. A feladat tulajdonképpen az, hogy az

102

egyes szervezeti egységek saját működésüket szervezzék újjá a változásokat generáló felső vezetés által kialakított szabályrendszerek alapján. 4. A változtatás jövőképének kommunikálása A menedzsmentnek a szervezeten belül minden alkalmat meg kell ragadnia a vízió, a jövőkép bemutatására. Az összes létező csatornát fel kell használni a hirdetésre: személyes kapcsolatok, nyomtatott média, email, intranet, konferenciák, beszédek, vitafórumok, stb. A siker feltétele, hogy a célkitűzéseket valamennyi érintett ismerje. A jövőkép kommunikálásának megtervezésekor a következő alapelveket célszerű figyelembe venni: Egyszerűség. Ha szakzsargonnal teletűzdelt, hosszú és bonyolult monológba foglaljuk az egyébként kitűnő jövőképünket, akkor az gyorsan el fogja veszíteni erejét. Néha a legnehezebb feladat egyszerűen, tömören fogalmazni. Több kommunikációs csatorna használata. Ha több forrásból hallják a munkatársak az információt, akkor nő a vezetés által preferált üzenetek rögzülési esélye. Szervezhetünk gyűléseket, értekezleteket, közzétehetjük a jövőképet a vállalati újságban, körleveleket, emlékeztetőket, plakátokat készíthetünk. Akkor lesz eredményes a kommunikáció, ha mind a formális, mind az informális csatornákat ki tudjuk használni. Ismétlés. Minél többször hallja az érintett az információt, annál nagyobb az esélye, hogy megragad benne. Ebben az esetben talán nem is az a fontos, hogy a teljes jövőképet minél többször ismételgessük. Nem az a cél, hogy az alkalmazottak kívülről fújják egy idő után, hanem hogy minél többször utaljunk rá, hogy mindenki úgy érezze, hogy idegen a szervezetben a jövőkép ismerete nélkül. Példamutatás. Egy jövőkép akkor lesz hiteles, ha hirdetői a jövőkép szerint élnek. A "bort iszunk, de vizet prédikálunk" magatartás hiteltelenné teszi a vezetést, és így aláássa változtatási törekvéseit. Nyílt magyarázat az ellentmondásokra. Az ellentmondásokat, ha lehet, ki kell iktatni. Például a változást irányító csapat tagjai egyeztessék a lényeges pontokat, és ne keveredjenek egymással ellentmondásba. Ha nem lehet feloldani egy ellentmondást, akkor nyílt és őszinte magyarázatot célszerű adni. Véleménycsere. Nem elég tájékoztatni az érintetteket a jövőképről. Fontos tudnunk, hogy megértették-e, egyet értenek-e vele, és ha nem, akkor miért nem. Hosszútávon kifizetődőbb lehet újrafogalmazni a jövőképet, mint hagyni, hogy a változás kudarcba fulladjon azért, mert figyelmen kívül hagytuk az eltérő véleményeket.

103

Fontos, hogy csak a sürgősség érzésének felkeltésére, az irányító csapat létrehozására, illetve a jövőkép megalkotására és kommunikálására vonatkozó előkészítés után célszerű hozzálátni maguknak a konkrét változásoknak a megvalósításához. Ellenkező esetben az emberek ösztönösen ellene dolgoznak annak, amit nem ismernek. Összességében a jövőkép kommunikálásának az az optimális eredménye, ha az alkalmazottakat sikerül „megfertőzni” a jövőképpel, amelynek eredményeként az alkalmazottak ugyanúgy hisznek a jövőképben, mint a változást irányító csapat. Csak ekkor remélhető, hogy a következő lépésben rájuk ruházott hatalommal kellőképpen élnek. 5. Az alkalmazottak hatalommal való felruházása az átfogó cselekvéshez Ha az alkalmazottakat sikerül meggyőzni arról, hogy a változás nem a fejük felett történik, és szerves részük van a kívánt jövőkép megvalósításában, akkor hatalmas erőforrásokat mozgósíthatunk, mind az egyének, mind az egész vállalat szintjén, a következő problémákmegoldására. Inadekvát szervezeti struktúra. Az üzleti és ügyviteli folyamatstruktúrák alapvetően determinálják a munkatársak jövőképhez való igazodásának lehetőségeit. Ha a szervezet nem a jövőképnek megfelelő formális struktúrában működik, akkor a vezetés alapvető feladata a vállalati működés újjáalakítása. Ez elsősorban felsővezetői feladat, amely aligha delegálható a végrehajtó szintekre. A szükséges képzettség hiánya. A változás tulajdonképpen nem más, mint egy intenzív, tudatosan felépített és menedzselt szervezeti szintű tanulási folyamat. A vállalati működés megújítása aligha lehet tartós a megfelelő készségek és ismeretek elsajátítása nélkül. Éppen ezért nagyon fontos, hogy a munkatársak alaposan felkészüljenek az új feltételeknek való megfelelésre. Vezetői szinten elsősorban a megfelelő viselkedést, hozzáállást, motivációt és konfliktuskezelést fejlesztő programok fontosak. A motivációs rendszerek támogatásának hiánya. Számos esetben az alkalmazottak azért állnak ellen a változásoknak, illetve a többlet hatalom kihasználásának, mert a humánpolitikai rendszerek nem jól működnek. A teljesítményértékelés, az ösztönzés, az előléptetések tervezése mind arra szolgálnak, hogy az alkalmazottak lássák, mi a jó nekik. Így a jövőképhez igazított rendszerek képesek megértetni velük, hogy a változások az ő érdekeiket is szolgálják. Gyengén működő információs rendszerek. A változásokkal kapcsolatban fény derülhet arra, hogy a vállalat által használt információs rendszerek elavultak, nem szolgáltatnak megfelelő mennyiségű és minőségű adatot a döntéshozók számára.

104

105 .

Kotter modelljében is ez a feladat. illetve új szerepek elsajátítására is. tegyük annak integráns részévé. és nyitottá válik új készségek. Az is megoldás lehet. a végrehajtott változások után a menedzsment elsődleges feladata az új „módi”. utazás) való tanulásra. A kezdeti eredményeket és sikereket ezért nyilvánvalóvá kell tenni. pontosan megnevezve a siker okát. hogy az új megoldásokat tegyük az új kultúra alapjává. hogy a kiemelkedő eredmények mindig büszkeséggel töltik el az érintetteket. új pozíciókra és feladatkörökre lehet szükség. A visszarendeződéstől való félelem igen erős minden változás esetén. a rendszer mind terhelhetőbbé válik. 106 . Az erőtér elemzés visszafagyasztási fázisa éppen ezt célozza. ellenállás). és azokat. és elbizonytalanítják az "ellenállókat". hogy személyesen neki is változnia kell. amely a jövőkép megvalósításának letéteményese. Gyors győzelmek kivívása A megvalósítás kezdeti szakaszában rendkívüli jelentőséggel bírnak a látványos sikerek: a fejlődésnek szembeötlőnek kell lennie. Ismerve azonban a kultúraváltoztatással kapcsolatos nehézségeket (a folyamat lassúsága. A munkatársak többsége ekkorra általában belátja. Az eredmények megszilárdítása és további változások elérése Az első sikerek felett érzett elégedettség lehetőséget teremt a tempó fokozására. A rövid távon elért eredmények megerősítik a résztvevők változásokba vetett hitét. az új rendszer rögzítése. A munkatársak egyre nagyobb és átfogóbb változások megemésztésére lesznek hajlandóak. hogy az új megoldásokat építsük be a meglévő szervezeti kultúrába. Olyan képet kell festeni a többiek elé. külön. Folyamatosan tovább kell képezni a munkaerő azon részét. így erős motiváló hatással bírnak. amely mindvégig motiválja őket. Az irányító csapat pedig konkrét visszacsatolásokat kaphat az elképzelések megvalósíthatóságáról. reformsorozat. És ne feledkezzünk meg arról.6. 8. 7. hogy a változási folyamat ne lassuljon. vagy éppen forradalom aktuális problémája volt ez. Kotter javaslata az. A történelemben lejátszódott számtalan radikális társadalomátalakítás. fenn kell tartani a veszélyérzetet. A motiváció fokozására például jó ötlet. tanulásra kialakított számítógépeket fenntartani. és ne akadjon el. Ebben a szakaszban megint hangsúlyosabbá válik az irányítók szerepe. akik segítettek ennek az elérésében. Az új megoldások meggyökereztetése a kultúrában Hasonlóan a Kurt Lewin nevéhez fűződő erőtérelemzéshez. A létrehozott rendszereket és folyamatokat legitimálni kell. Továbbá hordozható számítógépek használatával lehetőség nyílik a holt időkben (pl.

azt kell mondanunk. csak hosszú távon remélhető valamilyen szintű megoldás. hogy ennek megvalósítása rövidtávon teljesen lehetetlen. 107 .

mint a hologram. akkor a memória. 108 . Ez a felvetés Karl Pribam. patkányok. Az így kapott hologram a fénysugarak interferenciája révén. a szervezetfejlesztés automatikusan. Ezt a módot holografikus információtárolásnak nevezzük. az emlékképek az agy egészében „szétszórva” vannak tárolva. bármelyik részből reprodukálható az egész kép. ezért az agy bármely részéből visszanyerhetők. magyarázni a holografikus információtárolás elvének a segítségével. hogy a kísérleti állatok. úgy rögzítette az információt a fotólemezen. aminek következtében az egyes részek képesek az egészet reprezentálni. hogy „a cseppben a tenger egésze tükröződik”. az egész kép. Ha ez így van. olyan módon. agykutatás és szervezetek A holográfiát Gábor Dénes fedezte fel 1948-ban. mint az információ-feldolgozó és öntanuló agy. A szervezet olyan. az agyuk jelentős részének (esetenként 90 százalékának) eltávolítása ellenére is képesek voltak a táplálékszerző tevékenységre a kísérleti labirintus folyosóin. Jól ábrázolja ezt az a mondás. Kevésbé ismert ugyanakkor az a tény. hogy ha a kép. Az idegrendszerrel foglalkozó tudósok felvetették. hogy az agyi funkciókat is lehetne jellemezni. a holografikus információtárolásnak a következtében. hogy minden információ „kódolva van” minden egyes részben. részleges vagy teljes gyógyulása arra utal. hogy minden egyes részben benne van az egész képre vonatkozó információ. A törött hologram minden egyes része képes az egész képre vonatkozó információt visszaadni. Gareth Morgan holografikus szervezete alapján. ahol lézer sugár segítségével speciális módon rögzített (kép)információt. Állatkísérleteknél is látható volt. A holográfia gyakorlati szinten bizonyította be. képet. hogy a sérülés következtében elvesztett agyi funkciókhoz szükséges információk tárolva voltak az agy épen maradt részeiben is. Holográfia. Ez annak köszönhető. a hologram összetörik. Lencse nélküli kamerát alkalmazott. Agysérüléses emberek esete. Számos kísérlet eredménye igazolni látszik ezt. a Stanford-i Egyetem neurológusának nevéhez fűződik. mivel tartalmazza azt. hogy a holografikus információtárolás lehetséges. hogy azt megvilágítva visszanyerhető az egész információ.14.FEJEZET – HOLOGRAFIKUS SZERVEZETEK A szervezeti változás. a szervezet belső sajátosságainak következtében megy végbe.

hogy nem látható előre. A gyorsan változó külső körülmények éppen ezt követelnék meg! Az elképzelés nem mai keletű. Itt tehát a szervezetek viselkedési intelligenciájáról van szó. Ehhez arra az agybeli képességre van szükség. A szervezet működésébe olyan funkció (is) kell. önszabályozó. specializálódott részek viszonya. Gareth Morgan nagyon szemléletesen ábrázolja ezt a felfogást a „Szervezet olyan. amelynek segítségével lehetséges az éppen érvényben lévő stratégia helyességét is megkérdőjelezni. amelyben a specializálódott részek újfajta kapcsolatát a hatalom és a felelősség kombinálásával próbálják megoldani. amelyet a kommunikációs. más szóval intelligensen viselkedni. amelyek elősegítik a szervezet rugalmas és egyben kreatív tevékenységét. amely az előre meghatározott struktúra minél hatékonyabb működtetését kívánja elérni. mint a gépezet” metafórájában. 109 . hogy hogyan lehet egy szervezet intelligensen racionális a környezethez való alkalmazkodásában. hogy milyen módon hozhatók létre ilyen szervezetek. struktúra és napi vezetési gyakorlat kialakulását. Lehetséges-e az. kapcsolata. ami már elősegíti a demokratikusabb vezetési stílusok alkalmazását. A tradicionális szervezetfelfogás a mechanisztikus racionalitás elvét követi. A fő probléma itt az. amibe annak eldöntése is beletartozik. Az organikus szervezeti forma ennél tovább megy. hogy megtalálják az összekapcsolódás legjobb módozatait. hogy az új feltételek között a „régi” cselekvéssor racionális-e még és ha nem új cselekvéssorral helyettesíti azt. hogy a megfelelő vezetési stílus (leadership) elősegítheti az olyan stratégia. Némi eltávolodást jelent ettől a modelltől a mátrix szervezeti forma. Gareth Morgan agy hasonlata. utasítási és ellenőrzési rendszerek fognak össze. az egyes szervezetrészek nagyobb önállóságot kapnak. Ha azonban a külső feltételek megváltoztak sem a struktúra.Önszerveződő. stabil külső feltételek mellett. hogy a szervezet. amely megvizsgálja. lényegében véve abba az irányba mutat. amely a találékonyság és a kreativitás irányába ösztönöz. Ez a forma már igen közel van az önszerveződés fogalmához. Ez lényegében véve a Fredrick Winslow Taylor és Henri Fayol által megalkotott szervezeti modell. A kutatásokból annyi bizonyos. sem a cselekvési sor nem racionális többé. mint az elkülönült. holografikus szervezetek A szervezetelméletben általánosan elfogadott nézet szerint a szervezet nem más. a „Szervezet olyan mint az agy”. hasonlatában. a vállalat külső környezethez való reakciójában a mechanisztikus válaszokat felváltsa az intelligens viselkedés. amelyet mechanisztikus szervezetnek nevezünk.

Ennek értelmében a stratégiai menedzsmentet és az ellenőrzési rendszert a szervezet agyával és idegrendszerével azonosítják. hogy ezek az egységek „gondolkodnak” az egész szervezet helyett. vagy csak az egész elméleti kitaláció. A modern hadvezetés egyik legnagyobb alakja. mint az agy metafóra ennél lényegesen többet jelent. Ha a marsall elesik. Az ötlet. a marsall és az egyszerű közlegény is. A holografikus szervezetekkel kapcsolatosan könnyen felvetődik az a kérdés. tud reagálni a környezet. Mindenki. amelyben egyszerűen fogalmazva „mindenki tud mindent”. A holografikus szervezetek témaköréből tekintve ez a kijelentés azt kívánta ábrázolni. hogy az ő hadseregében mindenki a zsákjában hordja a marsallbotot. A holografikus információtárolás tehát az intelligens (szervezeti) viselkedés előfeltétele. önszabályozó és intelligens folyamat lenne. egyformám birtokában van az ismereteknek és képességeknek. hogy a francia hadsereg rendkívül rugalmasan. Ilyenek például a vállalati (stratégiai) tervezés. Ennek a megoldásnak az a lényege. puszta vágyálom. holografikus formát a jövő lehetőségévé emeli. hanem a szervezet minden részegysége. Egyáltalán 110 . amelyben az információ tárolása holografikus módon történik. hogy léteznek-e a valóságban ilyen szervezetek. gyorsan változó világunkban kétségtelenül a leghatékonyabb lehetne. intelligensen. hogy a szervezet egésze olyan. bármely katona képes őt helyettesíteni. különböző szakértői csoportok (think tanks). nem csak ezek a részlegek „gondolkodnának”. bár erre később még részletesebben visszatérünk. ha nem intelligens szervezeti viselkedés? Egy fontos kérdést már itt is érintenünk kell. Itt arról van szó. az automatikus szervezetfejlesztés. Itt nem csak a szervezet speciális részei rendelkeznének az információkkal. hogy elképzelhető-e. Mi ez hát. az elképzelés nem is annyira új. mivel a hadjárat sikeréhez szükséges információk képességek holografikusan vannak tárolva az egész hadseregben. mint az agy és létrehozható-e olyan szervezet. központosított kutatási és döntéshozatali egységek. azaz szétterjedt az egész szervezetben és az egész vállalat önszervező. mint ahogy az első pillanatban látszik. struktúra. végrehajtják a vállalati tevékenység egészének integrálását és ellenőrzését. a hadiszerencse forgandóságára. hogy a szervezetnek ténylegesen vannak az agyműködéshez hasonló funkciói. maga Napóleon mondogatta mindig katonáinak. hiszen a környezeti változásokhoz való adaptálódás.A legtöbb kutatónak erre a kihívásra az volt a válasza. A szervezet olyan. Ez a tény az önszervező önszabályozó. önszabályozó képességekkel rendelkezik? Ez a forma.

hogy nem! Simon az emberi és a szervezeti döntési folyamat elemzéséből. szempontjából fontos annak eldöntése is. robot állatokra vonatkozó kísérletek egyértelműen bizonyították. hogy kisvállalkozások és a családi vállalkozások sok tekintetben holografikus szervezetként működnek. ami a szükséges döntéshozatali folyamatot alapozza meg. hogy hogyan is működik az a szervezet. A másik kérdéskör arra vonatkozik. hogy a csótány jóval ügyesebb és mozgékonyabb. hogy hogyan lehet olyan szervezeteket létrehozni. Hogyan működik az információ-feldolgozó holografikus szervezet? A szervezeti önszerveződés alapja az információfeldolgozás. ha a mozgáskoordináció nem központilag. Állítása szerint az emberek korlátozott kognitív. amelyek rendelkeznek a holografikus szervezetek sajátosságaival. a szervezeti szintű (egykörös. amely az agyhoz hasonlóan képes az információ feldolgozására. Ez történhet centralizáltan és decentralizáltan. összehasonlításából jutott erre a következtetésre.nem! Holografikus vonásokat lehet találni nagyon sok szervezetben. megismerő. Simon szerint az emberek korlátozott információfeldolgozási képessége a következő okok miatt áll fenn. amelyek élen járnak az innovációban. hogy az agyként működő szervezetek képesek-e a tökéletesen racionális döntéshozatalra. A mesterséges intelligenciára. hogy milyen (cselekvési) alternatívák vannak és ezek milyen következményekkel járnak. Az ismert autonóm munkacsoportok működése igen közel kerül az elmélet által leírt holografikus szervezetekhez. mint a centralizált. A lépcsőmászó „műcsótány” esetében az látszódott beigazolódni. értékelésére és ennek megfelelő szervezeti magatartásra. Nem tudják pontosan értékelni az egyes alternatívákat 111 . Az egyik arra vonatkozik. Ugyanígy elmondható. olyanokban. a sikeres környezeti alkalmazkodás. • • • A rendelkezésre álló információs bázis nem tökéletes arra vonatkozóan. Ez utóbbi a holografikus szervezetek sajátossága. A vállalati élet legnagyobb kihívása. Az ilyen típusú szervezeti viselkedésnek két vetülete van. ami a közgazdasági elmélet alapfeltevése. A később Nobel-díjjal elismert Herbert Simon a korlátozott racionalitás elvének kidolgozásával azt bizonyította. gondolkodási képessége miatt a szervezeti döntéshozatali mechanizmus is eleve korlátozott. vagy duplakörös) tanulásra. Csak korlátozott számú alternatívát képesek megvizsgálni. hanem végtagonként történik. hogy a decentralizált információfeldolgozás lényegesen hatékonyabb.

mert a csak korlátozott racionalitásra képes emberek végzik azt. hogy a szervezetek egyre inkább információ-feldolgozó rendszerekké váltak. aki szerint a szervezeti döntéshozatal azért korlátozott. Ennek a leglátványosabb fejleménye a virtuális vállalatok egyre nagyobb száma A virtuális vállalatok mintegy tagadását jelentik a hagyományos vállalati formának. hogy vajon Simonnak van-e igaza. Ma az internet és mobil kommunikációs eszközök világában a virtuális vállalatok munkatársai fizikailag különböző helyeken. rutinná teszik annak érdekében. azok struktúrájába. azok integráns részévé vált. institucionalizálódik. működési mechanizmusába. akiket csak képernyőn látott és így alig ismer. hogy időben egybe essen. amelyeket bizonyos egyszerű „hüvelykujj” szabályok segítségével. elbürokratizálódott. Ez a tény új dimenziókat nyitott meg a vállalati életben. Vagy azért mert a szervezeti döntéshozatal. A tizenkilencedik és a huszadik század fordulójának vállalataiban a tevékenység egy adott helyen. formákat hozzanak létre. a legjobb esetben is. mint a szervezet egésze. Az egyének. lehetővé tette számukra azt. új területeken jelenjenek meg. vállalatokba. azonos időben. Lehet-e karriert csinálni az ilyen szervezetekben? 112 . a munkások és alkalmazottak egyidejű jelenlétében történt. de legalább ugyanannyi problémát is felvetett. hogy a folyamat menedzselhető legyen. Mindkét álláspontnak vannak hívei.A fentiek következtében elvileg sem lehet optimális döntést hozni és a neoklasszikus közgazdaságtan alapfeltételezése az egyének optimalizáló viselkedéséről igencsak kérdéses. Így a korlátozott racionalitás mintegy beépül a szervezetekbe. beépül a szervezetekbe. új struktúrákat. részekre bontják. csak a „korlátozott racionalitásra” törekednek és az optimális döntés helyett megelégednek az „elég jó” döntésekkel. esetleg különböző kontinenseken tartózkodhatnak és a munkavégzésük sem kell. A szervezetek a döntési folyamatot fragmentálják. Az a tény. A szakirodalomban több helyen felvetik azt a dilemmát. személyiséghez kötött formája? Hogyan gyakorolja a vezető vezetési képességeit olyanokkal. működésnek. hogy megváltozzanak. korlátozott információs bázison hoznak meg. és a korlátozottságot bürokratikus struktúrák kialakításával próbálják ellensúlyozni. Simon szerint az emberi döntéshozatal korlátozottsága a racionalitásra való törekvésben. Példaként csak néhányat! Hogyan érvényesül itt az ösztönzés nem pénzbeli.

hibák elkövetésével és azok állandó korrigálása 113 . Röviden a kibernetikát a szabályozástannal azonosítják. ami az információ-csere folyamatában valósul meg. A jelenség megértéséhez vegyünk egy példát! Tegyük fel.Hogyan működik az öntanuló. hogy csónakkal közelítjük meg a Balaton partján egy pontot. amely elősegíti a környezethez való sikeres adaptációjukat. a kibernetika kialakulásához vezetett. hogy Wiener és kollégái a második világháború során a kibernetika elveit arra használták fel. A kibernetika elnevezést Wiener a görög „kubernetes” szóból származtatja. önszervező holografikus szervezet? Az előzőekben láthattuk. amely az információ. A dolog természetéből következően a csónak haladása nem egyenes vonalú a kiindulási hely és a cél között. amely olyan rugalmas és adaptív viselkedésre volt képes. Az alábbi ábrán végig követhetjük a csónak „útját”. míg végül célba érünk. ami a görög hajósok sajátja volt hosszú évszázadokon keresztül. hibát. állandó devianciák. ami hosszú távú következményekkel jár mind a vállalati gazdálkodás struktúrája. akkor csak időnként ellenőrizzük. kiértékelés nem csak elvileg lehetséges. hogy a cél állandóan mozgásban volt és még különböző kitérő manőverekre is képes volt. hanem olyan tényleges gyakorlat a mai modern szervezetekben. Ezért egy olyan ágyú kifejlesztése volt a cél. hogy hogyan állunk a célhoz viszonyítva. idegen szóval devianciát figyelünk meg. A következő nagy kérdés. A kibernetika „atyja” és egyben névadója Norbert Wiener (MIT). több tudományágat felölelő tudományág. javítsák a légelhárító ütegek célzási képességét. mind külső formája tekintetében. hol jobboldali korrigálás hatására ezek az eltérések egyre kisebbek lesznek. Minden valószínűség szerint ezzel azt a rendkívül fejlett hajónavigációs készséget kívánta elismerni. A nehézség itt abból adódott. hol baloldali eltérést. A mesterséges intelligencia kutatása már az 1940es években egy olyan interdiszciplináris. Ha a szokásos módon háttal a célnak ülve evezünk. A folyamatos evezés és hol baloldali. hogy az „agyszerű” információfeldolgozás. hogy a mai modern (holografikus) szervezetek képesek-e az olyan tanulásra. Az önszabályozó magatartás negatív visszacsatolás révén valósul meg. mint az agy. A történethez az is hozzátartozik. a kommunikáció és az irányítás témakörét vizsgálta. ami hajókormányost jelent. hogy pontosítsák. Az ideális út az A pontból a B pontba vezető egyenes mentén lenne. hanem hol jobboldali. A negatív visszacsatolás módszere alapján.

hogy hogyan kerülje el a legrosszabbat. hogy ebben az összefüggésben a tanulás nem valami absztrakt. NEGATÍV VISSZACSATOLÁS 27. ugyanakkor mégis célba ért. A modell érdekessége. Az információ feldolgozása. az ideális pályától való végleges elsodródást. a devianciákat és hogyan korrigálja azokat. majd annak korrigálását a szakirodalom szervezeti tanulásnak nevezi. ábra: A negatív visszacsatolás elve Az ideális úttól való eltérés felfedezését. mert a negatív visszacsatolás folyamatában csónakunk önszabályozó mechanizmusként működött. esetleg pályájának a megváltoztatására. Akció a szervezet magatartásának.révén mégis eljutunk A-ból B-be. az egyenes vonal mentén haladt a legrövidebb ideig. Ezzel kapcsolatban nagyon fontos világossá tenni. kiértékelése. 114 . tárolását és esetleg elemzését jelenti. hogy hogyan fedezze fel a tévedéseket. elvont ismeretek megszerzését. A szervezeti magatartással kapcsolatban a tanulás a következő lépések egymás után való végrehajtását jelenti: • • • Információ-szerzés. hogy a csónakunk az ideálisnak tekintett pályán. azaz „megtanulta”. Ez azért történhetett meg. Megbirkózott azzal a feladattal.

A kibernetika elveinek kidolgozása olyan kommunikációs modellhez vezetett. amikor az eltérések. ábra: Az egyhurkos tanulás modellje Itt abból indulunk ki. Ez azonos a negatív visszacsatolás mechanizmusát 115 . az öntanulás és önkorrekció folyamata még világosabban megfigyelhető a szobatermosztát példáján. pályájának szabályozása. a szervezet egészének irányítása.az információ megszerzésének és feldolgozásának a célja az adott szervezet magatartásának. hogy korrekciós lépéseket tegyen. 4. lényeges eltéréseket. lépés 3. lépés 2. 2. A rendszernek képesnek kell lennie arra. hogy ezeket az információkat összevesse a szervezet magatartását szabályozó normákkal. hogy folyamatosan érzékelje. ami a következő négy alapelven nyugszik: és tanulási 1. A fenti elvek gyakorlati alkalmazása. hogy a szobában állandó. A rendszernek képesnek kell lennie arra. devianciák napvilágra kerülnek. 24 fokos hőmérséklet legyen. hiszen – mint említettük . 3. hogy a cél az. kövesse a környezet főbb jellemzőinek az alakulását.lépés 28. A rendszernek képesnek kell lennie arra.Éppen ezért itt a tanulási modell inkább önszabályozási modellnek tekinthető. hogy fölfedezze a magatartást szabályozó normáktól való szignifikáns. Az egyhurkos tanulás modellje 1. A rendszernek képesnek kell lennie arra.

hogy az eltérések. összehasonlítják a tervszámmal. tehát 6 fokos deviancia észlelhető. A vállalati. a deviancia felszámolására. Az angol terminológiával élve a szervezet megtanul tanulni: learn to learn. nem kellene-e a célkitűzéseken 116 . ellentétben a kéthurkos modellel. a különbség eltüntetésére. Ez a szabályozási modell kitűnő eszköz arra. szabályozási modellt. Rendszeresen. Tegyük fel. Tegyük fel. a devianciák a tervezett értékek. üzleti életben széles körbe alkalmazzák az egyhurkos tanulási. rendre eltérnek egymástól. a példában szereplő vállalat esetén egy irányban torzítanak. A második. összehasonlítja a mért 18 fokot. megváltoztatásával. a szakirodalom ezt egyhurkos tanulási. szóródjanak. a termosztát megméri a tényleges hőmérsékletet a szobában. a vállalatnál a havi jelentés elkészítése. De mi van akkor. hol többet. A duplakörös tanulási modell az önszabályozás magasabb fokát jelenti. Ha történetesen a termosztát az első lépésben 28 fokot mért volna. amelyben a mért és tervezett értékek összehasonlításának eredményét elemzik. ugyanez a mechanizmus zajlott volna le. vagy lassabb az eladási forgalom növekedése? Az ilyen helyzetek kezelésére dolgozta ki a szakirodalom duplakörös tanulási modellt. hónapra gyorsabb. A szobatermosztátnál tényleges hőmérséklet megmérése. a deviancia megállapítása. Miután ez a folyamat egy körben zajlik le. A duplakörös tanulási modell tehát két körben szabályozza a vállalat magatartását.bemutató ábrán az A-ból B-be vezető egyenessel. Nézzük. ha a mért értékek. hónapról. Mindkét esetben ez az információ földolgozásra kerül. A havi jelentések ugyanakkor állandóan ettől eltérő értékeket tartalmaznak. hol kevesebbet. hogy 6 fokkal kevesebb van. hogy a vállalatot az előre megadott pályán tartsa. amelyre a következőkben térünk ki. hogyan működik ezután a termosztát mint önszabályozó rendszer! Az első lépésben. hogyan álljon új pályára. önszabályozási modellnek nevezi. ha elmaradás van. a duplakörös tanulási modellben a szervezet azt is megtanulja. többnyire akkor. hogy valamely vállalat éves tervben az eladási forgalom 10 százalékos növelését tűzi ki az előző évhez viszonyítva. lépésben. az elvárt 24 fokkal és megállapítja. az elemzési szakaszban. Az egyhurkos tanulási. hogy a működési normák megkérdőjelezésével. és lépéseket tesznek. A harmadik lépésben a termosztát bekapcsolja a fűtést a hiányzó 6 fok pótlására. hogy ha a tervezett és mért értékek szisztematikusan. szabályozási modell működésének feltétele. hogy most a hűtés bekapcsolására került volna sor. hogy ez 18 fok. A következő lépés itt is a mért és tervezett értékek összehasonlítása. Itt vetődik fel a kérdés. Míg ugyanis az egykörös modell a rendszernek az előre megadott pályán való tartását szabályozza. az „ideális pálya” körül ingadozzanak. Az első lépésben itt is az információ megszerzése történik. Az új elem itt a második kör (2a). az információszerzés szakaszában. azzal a különbséggel.

akkor a tervet kell megváltoztatni és a harmadik lépésben ennek megfelelően kell eljárni. szabályozási modell alkalmazása a gyakorlatban távolról sem egyszerű! A működési normák. amely elhatárolja az egyes tevékenységeket. a kéthurkos modellel távolról sem ez a helyzet. ábra: A kéthurkos tanulás modellje A kéthurkos tanulási.változtatni. megakadályozza azt. • Csoportszellem (groupthink) egyetértést. Ez a konszenzus megakadályozza azt. konszenzust teremt ott is. ahol ennek nincs meg az alapja. stratégiaváltási kérdés. Vállalatunknál ez azt jelenti. szabályozási modell alkalmazását. növekedési pályát jelent a vállalat számára és ez már nem egyszerű szabályozási probléma. • A vallott és követett értékek. A kéthurkos tanulás modellje 1. tervezett értékek megkérdőjelezése igen nehéz feladat a konkrét vállalati gyakorlatban. lépés 3. elméletek nem mindig esnek egybe. lépés 2. • Bürokratikus struktúra. hogy az új működési norma egyben új fejlődési. lépés 2a lépés 29. hogy ha a tényleges forgalomnövekedés állandóan elmarad a tervezettől. A kéthurkos tanulás bevezetésének és gyakorlásának számos akadálya van. Ez azzal magyarázható. hanem stratégiai. • Bürokratikus felelősségi elv védekezési reflexet alakít ki a más területeken folyó tevékenységekkel szemben. Miközben sok vállalat mesteri szintre tökéletesítette az egyhurkos tanulási. hogy szervezet működéséről egységes kép alakuljon ki. hogy 117 .

és ha igen milyen szempontok szerint kell eljárni. amelyben a javaslatot tartalmazó dokumentumot a menedzserek egymás között körbeadják. Hogyan hozható szervezet? létre az önszervező. Jól tükröződik ebben a módszerben az a holografikus elv. 118 . önszabályozási igényei megfontolásra kerültek.szervezetben feladatokat. Ez hosszú ideig tart. hogy a vállalatoknál elősegítsük a pályaváltást is magában foglaló duplakörös tanulást. vállalatok életében. Ez egy olyan kollektív döntéshozatali módszer. önszabályozó holografikus Az előzőekben már volt róla szó. vizsgálatát. időszakos folyamat a szervezetek. inkább adjuk meg azokat a kedvezőtlen eseményeket (noxiants). vállalati élet integráns. hogy a holografikus szervezeti működésből még nem következik egyértelműen az. amely előnyben részesíti a probléma feltárását. Tartsuk fontosnak a különböző szempontok feltárását. ahol a működési normák megkérdőjelezése és a szervezeti tanulást elősegítő struktúra kialakítása a legfontosabb. önszabályozásra. melyekben a célok világosan meg vannak határozva. hanem a szervezeti. Ennek során sok ötletet meríthetünk az agy felépítéséből és a kibernetika alapkövetelményeiből. az előre elkészített sémák. melyeket a szervezeti intelligencia révén mindenképpen el kell kerülnünk. Tanuló szervezetek kialakítása. Ne vezessünk be olyan „szuper-terveket”. Hogyan segíthetjük elő a kéthurkos tanulást? • • • Bátorítsuk és értékeljük a nyíltságot és engedjük meg a hibázást ha szervezet bonyolult és állandóan változó környezetben tevékenykedik. a szervezeti változás nem önálló. amely folyamatosan biztosítja a duplakörös tanulás feltételeit. hogy lehetséges-e ilyen szervezeteket létrehozni. azaz az egész szervezet szabályozási. de a végrehajtás nagyon gyors lehet. önszabályozást. hanem „kollektív bölcsességet” is tükröz. természetes része. • Japán RINGI döntési módszer alkalmazása érdekes példát ad a duplakörös tanulásra. Olyan menedzsment gyakorlat kialakítása. Ebben az esetben ugyanis a szervezetfejlesztés. A végső dokumentum nem csak konszenzust. nyíltan és valósághűen feltárják a problémákat. megoldások alkalmazásával szemben. Kétségtelen ugyanakkor. hogy a turbulens. gyorsan változó társadalmi gazdasági viszonyok közepette nagyon fontos lenne.

értékeit. redundáns funkciókat. 2. Építsd be az egészet a részekbe. és amelyet ellenőrizni kíván. A SZÜKSÉGES VÁLTOZATOSSÁG 27 30. hogy szervezetben csupa „egyivású” emberek tevékenykedjenek. A munkatársakat olyan általános elvek vezessék. A szervezet irányító. ha pótlólagos funkciókat és nem részelemeket épít be magába. amely szerint a munkafolyamatot részeire kell bontan. ábra: A holgrafikus szervezet kialakításának elvei Gareth Morgan és más szerzők a holografikus szervezetek kialakításához a következő elvek figyelembe vételét javasolják: 1. Ez azt jelenti. MINIMÁLIS SPECIFIKÁCIÓ 2. kultúráját. amelyek a szervezet nagyfokú rugalmasságát teremtik meg. Ha egy szervezet önszabályozó akar lenni. Ha például a futószalagon dolgozókat kiképezik javítási. leírása a minimumra törekedjen. ellenőrző rendszerének olyan változatosnak kell lennie. Alakítsd ki a szükséges változatosságot. Ez éppen ellentéte a Taylor által vallott elvnek. az önreprodukálódó struktúráját és a váltakozó szerepeket. Elkerülendő. bürokratikus szabályok kialakítása. amelyben működik. 119 . Elkerülendő pontos. karbantartási munkákra is. karbantartó brigád bekapcsolására.A holografikus struktúra kialakításának elvei 1. mint az a környezet. 4. mint a vállalat jövőképe stratégiája. Hozz létre a szervezetben pótlólagos. ezt csak akkor teheti meg. REDUNDANCIA 3. MEGTANULNI TANULNI HOLOGRAFIKUS SZERVEZET 4. Ez a bürokratikus szervezeti modellnek éppen az ellentétje. hogy a szervezetben minden egyén sajátjának vallja a szervezet célkitűzéseit. 3. a futószalag leállása esetén nem lesz szükség külön javító. A munkakörök specifikációja. Az EGÉSZET A RÉSZEKBE 5.

önszabályozás megvalósítása. önszabályozó szervezetek. elmondhatjuk. hogy hogyan tudjuk előmozdítani az önszerveződést az adott szervezetben. Fontos jellemzője ezeknek a megoldásoknak. azóta széleskörű ismertségre szert tett autonóm munkacsoportok. az innovatív kisvállalkozások is számos vonatkozásban holografikus szervezeteknek tekinthetők. amelyek oly általánosan elterjedtek még mindig. Ezek a munkacsoportok a szalagszerű gépkocsigyártás váltották fel. hogy a holografikus szervezetek még sok tekintetben a jövő ígéretei. hogy ezeket nem erőltetik rá a helyzetre. 120 . bonyolult problémák felmerülése esetén. hogy az alkalmazkodni is képes bürokratikus struktúrák. hogy hogyan építsük be az egészet a részekbe. A holografikus szervezetek legismertebb példája a Volvo gyárban Gillenhammer elnök kezdeményezésére kialakított. azok tanulmányozásából nő ki. Az öt alapelv látszólag különböző szempontokat vet fel. üzleti életben. amelyek mindenképpen elkerülendők. Például a biblia az igen bonyolult társadalmi életet mindössze tíz parancsolat. a korlátozott szervezeti intelligencia megtestesítői. az önállóan szerveződő alrendszerek révén képesek a végtelen szervezeti intelligenciára is. ugyanakkor szoros kapcsolat fedezhető fel közöttük. Jövőjüket az alapozza meg.Sokkal inkább azokat az eseményeket kell megnevezni. redundáns funkciók követelménye mintegy eszköz arra. Ha meggondoljuk. hogy ezek a vállalkozások a munkaerő igen nagy hányadát foglalkoztatják (Magyarországon jelenleg ez körülbelül 40 százalék). Egy-egy munkacsoport egy egész személygépkocsi teljes szerelését végezte. A családi vállalkozások igen tekintélyes része is ide sorolható. tíz elkerülendő bűn. megjelölésével kívánja szabályozni 5. Ha ebből a szempontból vizsgáljuk. sikerrel. A szükséges változatosság megteremtésének elve gyakorlati útmutatást adhat abban a tekintetben. amelyek során újszerű. Működésükben a holografikus szervezetekkel szembeni követelmények nagy részét teljesítik. A duplakörös tanulás. vagy realitás? Elöljáróban meg kell említeni. Ennek megvalósulását a megfelelő menedzseri filozófia támogatja. Pótlólagos. A holografikus szervezetek: vágyálom. hanem azok magából a helyzetből. A duplakörös tanulás és a munkakörök minimális specifikációjának elve abban a tekintetben ad eligazítást. hogy az egészből éppen mennyit kell az egyes részekbe beépíteni. legalábbis ami a széleskörű elterjedtségüket illeti. hogy a holografikus vállalati. szerezeti működés igen mélyen „benne van” a mai vállalati. A decentralizált. innovatív megoldásokat képesek találni igen komplex.

hogy ma még a holografikus szervezeti elvek nem játsszák a legfőbb szerepet a vállalatok. A számítógépek széleskörű elterjedése sok vállalatnál fölöslegessé teszi a hierarchikus felépítést és ösztönzést jelent az egyes részek önállósodására és az önszabályozás feltételeinek megteremtésére. a küldetés és a kultúra fontosságának hangsúlyozása „áthallást” jelent a holografikus elvekkel. menedzselésében. 121 . Az önazonosság. egyéb szervezetek irányításában.Tom Peters és Robert Waterman által vizsgált kiváló vállalatok. számos jelét mutatják a holografikus működés felé való elmozdulásnak. Ugyanakkor hangsúlyozni kell. jórészt igen erősen innovatív szervezetek.

Tavistock. 1961. Deal. London Csath Magdolna.. MA. H. Hopson. Miklós. 1996. pp. 1-22. Bakacsi Gyula. Wiley.Stalker. vo. Budapest Farkas Ferenc. A.. « A pluralista demokrácia dilemmái ». C. Peter. MA. Dobák. issues and directions”. J. no.IRODALOMJEGYZÉK Adams.. KJK–KERSZÖV. R. T. 1. New York. in: Cooper. L – Robertson. “Organisation theory: current controversies. 6. J. Budapest. L.. Hayes. Barakonyi Károly .. „Transitions – understanding and managing personal change”. Közgazdasgi és Jogi Könyvkiadó. 2007. Budapest. Burns. 122 . . Budapest. “The functions of the executive”.... 1987. Budapest Child. I. Harvard University Press... E. 1996. “ Stratégiai management” Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó.. 1984. A. „Szervezeti magatartás és vezetés”. Reading. Budapest Fayol. 1972. Child. Osiris. “Ipari és általános vezetés” Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó. 2004. Budapest. A.Lorange. “The management of innovation”. . 1993. 1938. J. „Változásmenedzsment”. Bedeian. International Review of Industrial and orrganisational psychology. Addison Wesley. C. 1990. 1974. “A szervezetről vezetőknek”. Beckhard R. Dahl. Budapest. B. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó. T. Cambridge. „Organisational structure. Aula Kiadó. 1976. G. Budapest. Barnard. T. „Corporate cultures : The rites and rituals of corporate life”. “Szervezeti formák és vezetés”.Kennedy. J. “A szervezetfejlesztés stratégiája és modelljei”. 1990. environment and performance : the role of strategic choice” Sociology. Oxford:Martin Robertson. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó... “Stratégiai vezetés – vállalkozás” Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó. M.

Kossuth Könyvkiadó. D. Winter Morgan. „A mezőelmélet a társadalomtudományban”. G. Macmillan. 1967. Boston Lewin. 11. Englewood Cliffs. “Concepts for the management of organizational change”.Intercultural cooperation and its importance for survival”. A. W.. Nagy Sándor.. 1990.. E. “Organisational behaviour”. 1982. Mezőgazdasági Kiadó. Beverlly Hills. New York 123 . 1991. Ch. New York. A. P. In: Szervezés és vezetés.. “The human problems of an industrial civilization”.. Ballinger Publishing Company. „McDonald’s: a prime example of corporate culture”. Huczynski. 2001. 1978. Mary-Angil.. “Images of organizations”. Nadler. 2006. Kotter..Handy. St. Lawrence. Public Relations Quarterly. L. 1975.in Tushman.sz.. Nagy Sándor. Mayo. 4.. Addison-Wesley. Gondolat Kiadó. B. CA. "Historical Background of Management Development in Central and Eastern Europe". 1992. M. . 1999. Johns University.. H.. 1986. . London. McKinsey. “Szervezetek irányítása a változó világban”. L. “A változások irányítása”. “The neurotic society”. 1933. New York: Jossey-Bass. D. K. T. Sage. Kono.Moore. “The structuring of organizations”. Budapest Hofstede. 1995. Salva-Ramirez. „Organisation and environment”. Nr. “Readings in the management of innovation”. „From Knowledge Management to Knowledge Generation” Zsigmond Király Főiskola Évkönyve. B. Budapest Kovács Sándor: „A szervezetfejlesztés problémája a kontingencia elméletben”. . 2006. J.. Prentice Hall... W. Prentice Hall Ket de Vries.Miller D. Mintzberg. Budapest B. – Buchanan. “Cultures and organizations. 1980. Budapest.J. G.. 1979. Review of Business. N. R and Lorsch.. Sage Publications. J.

F. no. (OMIKK fordítás) Taylor. “Organisational culture and leadership”.4. Budapest B. London. J. no.. szervezet.. Nagy Sándor. 34. A tudományos vezetés alapjai”. B. 1980 “Managing strategic change”. Journal of Cross-Cultural Competence and Management. 1998. Nagy Sándor. Pitman Publishing. „Üzemvezetés. Trist.Bamforth. K. pp. Cambridge. . pp 3-38. J. 1999... E. J.sz. Budapest. „Central and Eastern European Managers and their Western Counterparts: conflicts and conflict potentials –Hungarian experience”. Annales of the International Business School. pp. 73-90. Human Relations.. – Dickson W. „Cultural Diversity and Cross-cultural Management in Hungary”. J. 1985. Peters. W. 1978. 165-185. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó. 1999. pp 3-20. MA. 1983. Budapest. Nagy Sándor.P. London Business School Journal. 124 . Gesellschaft für Ostkooperation. “A szervezeti változások és a szervezetfejlesztés”. Slesina. Arbeitspapier Nr. In: Kultur & Management.B. Jossey – Bass. San Francisco. „Multicultural „Push” in Hungary`s Business Life”. Budapest Naylor. 37-52. vol. Quinn. W. D..Waterman. . In: Vezetés. 1999.Krüger. Financial Times. “A Comparison of Austrian and Hungarian Management Relevant Cultural Standards”. . 1998. Annales of the International Business School. für Arb. Nr. Roethlisberger. 21.. E. pp 301-334. “A siker nyomában” Kossuth Könyvkiadó – Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó. „Some social and psychological consequences of the longwall method of coal-getting”. T. H. 10. 1986. 1978. E.. Pugh.. 1951. pp. Sloan Management Review. S. L. vol. 1939. I. Robbins. “Management and the Worker”. Wien B..3. 1.sz. Harvard University Press. 1. “Understanding and managing organization change”. Nagy Sándor. pp 29-34. vol. gazdaság. Vienna B. 1998. pp. W.: „A szervezetfejlesztés elmélete és gyakorlata” In: Zt. 1992.. 4. 55-76. 2. Schein. “Management”.. 3. R. no.

1975. E. 1993. London. M. New York. D. 125 . 1994. Burr Ridge. Wilson. „Markets and Hierarchies : Analysis and antitrust implications „. Williamson. 1994.Trompenaars. O. Irwin.. F. Free Press. London.. „ A strategy of change „. J.. C... 1970. „Riding the waves of culture „. Routledge. „Gazdaság és társadalom I-II. Woodward. Budapest. Weber. „ Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó. II. Oxford University Press. „ Industrial Organisation : Behaviour and control „.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful