La reproduccin digital de este libro es un apoyo a los estudiantes del curso de Mercadotecnia 1.

La asistencia a clases es imprescindible, ya que all se aplicarn estos conceptos a nuestra realidad nacional, no la sustituyen. Ing. Carlos Alex Olivares, Ph. D. Catedrtico titular Mercadotecnia 1

Marketing en el Siglo 21
Rafael Muiz Gonzlez

El inicio del siglo XXI viene marcado por un entorno econmico altamente competitivo que va a obligar a las empresas a hacer un esfuerzo especial para lograr la entera satisfaccin de las necesidades de sus clientes. Pero conseguirlo slo es posible si se saben aplicar con rigor y profundidad las diferentes herramientas estratgicas de las que dispone el marketing, las cuales lejos de ser patrimonio exclusivo de las grandes compaas aportan a las pymes una visin dinmica y actual, lo que les permite dar respuestas prcticas a los permanentes retos del mercado. El libro nos muestra de forma prctica los diferentes protagonistas del nuevo milenio, que harn que las relaciones comerciales y econmicas del futuro se prevean diferentes a lo que han sido hasta ahora. La marca, las bases de datos, los cambios de estilo de vida, la innovacin, la gestin del conocimiento, el valor aadido, los equipos humanos y, como no, Internet, sern los que realmente nos obliguen a ir adaptando las diferentes estrategias de marketing de la empresa a la realidad del mercado. De esta forma, Marketing en el siglo XXI nos ayudar a tomar decisiones en el presente teniendo muy en cuenta cmo pueden afectar a la empresa en el futuro. En definitiva, nos permitir hablar de marketing, pero principalmente nos ayudar a salvar el escollo ms complicado: saber cmo aplicarlo. Rafael Muiz Gonzlez es fundador y director general de rmg & asociados, consultora de marketing estratgico presente en el mercado desde 1987, y creador y presidente de Foro Internacional de Marketing. Es adems autor de dos libros ms sobre marketing, experto conferenciante y profesor MBA.

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CAPTULO 1. Marketing. Presente y Futuro

1. Punto de partida
En el siglo XXI estamos asistiendo al nacimiento de un nuevo modelo de gestin en el mundo empresarial donde toda actividad gira en torno al cliente focus costumer. Este tipo de organizacin piensa y acta de modo diferente, sus resultados dependen directamente de cmo se les percibe por el mercado. Por ello, este nuevo modelo de gestin requiere personas que entiendan la complejidad de las nuevas tendencias y adopten hbitos para ponerse a la altura. La globalizacin de la economa est teniendo mltiples y variados efectos sobre la sociedad, el modo en que vivimos, los hbitos de consumo, la familia, el medio ambiente, las expectativas profesionales pero sobre todo est impactando de forma generalizada en los modelos de gestionar las empresas. Nos encontramos en una fase en la que es preciso superar el modelo tradicional de las compaas, para alcanzar uno nuevo basado en la integracin global y horizontal de todas las actividades empresariales y cuyo eje central sea la visin estratgica del marketing. El mercado est teniendo una importante evolucin no slo por el protagonismo que el cliente ha adquirido en estos ltimos tiempos, sino que la presencia de Internet y las nuevas tecnologas en el mundo econmico han suscitado la necesidad de crear una nueva visin estratgica que hasta la fecha es difcil poder predecir su alcance final y consecuencias. De lo que s debemos estar seguros es que nos encontramos ante unos hechos equiparables en la historia a la revolucin industrial, el descubrimiento de la rueda, etc. Los consumidores han tomado el relevo a la produccin, ya que en la actualidad son los verdaderos artfices del inters de las empresas, lo que conlleva un cambio radical en la filosofa del marketing. Algunos autores nos han venido diciendo, en estos ltimos aos, que iniciamos una nueva etapa donde se pone punto final al marketing tradicional que conocemos, e iniciamos una nueva andadura con la implementacin de un nuevo marketing. La realidad nos indica que la forma correcta de actuacin en las compaas pasa por transformar y adoptar las diferentes variables y estrategias a las demandas actuales del mercado, ya que l ha sido quien realmente ha adquirido el derecho a reclamar una nueva manera de actuar tanto de la empresa como de los organismos pblicos, en los que se tome conciencia de la importancia del consumidor, se preocupen de conocerle, entenderle y as poderle dar las respuestas precisas a las necesidades que manifieste. Para ello se debe entender el marketing como un concepto empresarial ms global, donde todos los dems departamentos se impregnen de su filosofa y saber hacer, no se tiene que olvidar en ningn momento que la verdadera razn de ser de la empresa es la entera satisfaccin del cliente, lo que conlleva el xito. Pero para retomar nuestro punto de partida, hemos de ser conscientes de que la penetracin de las nuevas tecnologas y la plena integracin en la era digital de todas las reas de la organizacin empresarial estn otorgando al marketing estratgico un importante papel como hilo conductor de toda la informacin del negocio y principal actividad para adecuar los productos, procesos y ventas a los gustos y necesidades del cliente. Por tanto hay que potenciar las herramientas que nos ayuden a captar el talento y gestionar el conocimiento.

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2. Los diez pecados capitales del marketing

Segn Philip Kotler, el marketing ha dejado actualmente de funcionar. Muchos productos nuevos estn fracasando a un ritmo desastroso. Muchas campaas de publicidad no registran nada diferente en la mente del cliente. El correo directo y los e-mails raramente alcanzan un porcentaje de respuesta del 1 por 100. Muchos productos se revelan como commodities intercambiables en lugar de marcas potentes. No es de extraar que los directores generales estn pidiendo ms responsabilidad por parte del marketing. Quieren que sus expertos aporten estimaciones financieras de la rentabilidad de la inversin, antes y despus de cada campaa. Sin responsabilidad por el beneficio, los presupuestos de marketing continuarn siendo los primeros en reducirse cuando las compaas recorten costes. Cules son estas deficiencias que comenta Kotler en su libro Los diez pecados capitales del marketing?

La empresa no est suficientemente focalizada en el mercado y orientada hacia el cliente. La empresa no conoce bien a sus clientes. La empresa no controla a sus competidores. La empresa gestiona mal su relacin con los grupos de inters. A la empresa no se le da bien encontrar oportunidades nuevas. El proceso de planificacin de marketing de la compaa es deficiente. Se tienen que reforzar las polticas de productos y servicios de la compaa. Los esfuerzos de creacin de marca y de comunicaciones de la compaa son dbiles. La empresa no est bien organizada para llevar a cabo el marketing. La empresa no ha utilizado la tecnologa al mximo.

Pienso que, a partir de estos comentarios realizados por el nmero uno de marketing estratgico, el lector entender mejor lo que en esta nueva edicin de mi libro indico.

3. Conozcamos ms el marketing
Dando por hecho su carcter interdisciplinario, tenemos que decir que el trmino marketing de origen anglosajn empez a utilizarse en EE UU a principios del siglo pasado, concretamente fue en 1910 cuando en la Universidad de Wisconsin apareci un curso denominado Mtodos de marketing impartido por Butler En nuestro pas, fue en los aos 60-70 cuando empez a manejarse a nivel de empresa, motivado principalmente por la irrupcin de las multinacionales en Espaa, pero ha tenido que transcurrir medio siglo para que en el tejido empresarial y en el mundo universitario comiencen a arraigar los beneficios que aporta el actuar bajo una ptica de marketing estratgico. Muchos autores han dado su definicin de marketing, pero conviene diferenciar primero si nos estamos refiriendo a su concepto filosfico o a su aceptacin empresarial. A nivel filosfico, el marketing arranca en aquella etapa de la historia donde el hombre deba realizar trueques para cubrir sus necesidades y aumentar el bienestar. Desde ese momento, y al igual que sucede con la mayora de las ideas, su evolucin ha ido indisolublemente unida al desarrollo social y econmico.

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La revolucin industrial, la creacin de grandes centros urbanos y comerciales, la especializacin en el trabajo y las nuevas tecnologas, hacen que se haya creado un mercado de oferta y demanda en donde el marketing debe buscar la entera satisfaccin del consumidor. En mi actividad profesional, me he visto obligado ms de una vez a comentar que desde un punto de vista filosfico, el marketing es la lgica estructurada y metodizada, ya que en todo momento se ha de actuar con el sentido menos comn de todos, que es el sentido comn. A nivel empresarial, vemos que es una actividad que tiene como fin primordial y ltimo la consecucin de los objetivos marcados. Basado en este punto de vista, el marketing comprende una serie de actividades interrelacionadas entre s, tendentes no slo a satisfacer la demanda del mercado, sino a cubrir los objetivos fijados por y para la empresa. Con el nimo de dosificar ms an el trmino y adentrar al lector en el apasionante mundo del marketing empresarial, indico a continuacin las definiciones dadas por los autores ms reconocidos:

Marketing es un proceso social por el que los individuos y los grupos obtienen lo que ellos necesitan y desean a travs de la creacin e intercambio de productos y su valoracin con otros (P. Kotler). Marketing es una funcin organizacional y un conjunto de procesos para crear, comunicar y entregar valor a los clientes y para gestionar las relaciones con ellos de tal modo que beneficie a la organizacin y a sus stakeholders (Asociacin Americana de Marketing, AMA). El marketing tiene como objetivo el conocer y comprender tan bien al consumidor que el producto se ajuste perfectamente a sus necesidades (P. Drucker). Marketing es la accin de conjunto de la empresa, dirigida hacia el cliente con el objetivo de una rentabilidad (Goldmann). Marketing es aquel conjunto de actividades tcnicas y humanas realizadas por las empresas que tratan de dar respuestas satisfactorias a las demandas del mercado (R. Muiz).

Para cerrar este apartado sobre el conocimiento del marketing, he considerado incluir una divisin dentro del propio marketing: marketing interno es el que se lleva y ejecuta dentro de la propia compaa para que se d un buen servicio a los clientes, y marketing externo aquel que se da al mercado. Sera absurdo y poco rentable disponer de una cartera magnfica de productos y que el cliente interno o trabajador no estuviese bien preparado para ofrecerlos.

4. Variables bsicas del marketing El marketing estratgico nada tiene que ver con el arte adivinatorio y de improvisacin, sino que, por el contrario, es fruto de la lgica, el mtodo y el esfuerzo. No pretende determinar el futuro, sino proporcionar herramientas de trabajo para gestionarlo. No elimina las incertidumbres, pero ayuda a reducirlas y a convivir con ellas, posicionando a la empresa en una situacin altamente competitiva. Por tanto, y partiendo de una definicin genrica del marketing, observamos que convergen al menos una serie de variables que se dan en toda economa de mercado:

Producto. Es todo aquel bien material o inmaterial que puesto en el mercado viene a satisfacer la necesidad de un determinado cliente. Al bien material se le denomina

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producto y al inmaterial servicio, de ah que la principal caracterstica diferenciadora sea la tangibilidad del bien en cuestin.

Mercado. Aunque se aborda mucho ms ampliamente en principio definimos el mercado como el lugar fsico o compradores y vendedores para realizar una transaccin. La potenciales, as como Internet, han segmentado de tal forma extremo del one to one.

un captulo posterior, en virtual donde concurren complejidad de los target el mercado hasta llegar al

Necesidad. La tan cacareada pregunta de que si el marketing crea o no las necesidades no es bice para que sta sea una importante variable bsica del marketing, pudindola definir como la sensacin de carencia fsica, fisiolgica o psicolgica comn a todas las personas que conforman el mercado. Percepcin. Considerado como un acto voluntario posterior a la necesidad, lo podemos definir como la forma en que la persona manifiesta la voluntad de satisfacer la mencionada necesidad, lgicamente los factores sociales, culturales y ambientales sern los que marquen los estmulos del marketing para su consecucin. Demanda. Nmero de personas interesadas por un determinado producto, servicio o marca. La actividad desarrollada por el departamento de marketing deber ir encaminada a adecuar lo mejor posible la necesidad ilimitada que existe en el mercado frente los recursos limitados de los que dispone el consumidor. Oferta. Es el conjunto de bienes o servicios que se orientan a satisfacer la demanda detectada en el mercado, generalmente queda suficientemente cubierta por las empresas.

5. Utilidad del marketing

Nos encontramos en el siglo XXI y parece que desarrollar en nuestro pas una poltica de marketing es una labor normal y sencilla, a tenor de las veces que la palabra es utilizada por las empresas y medios de comunicacin; la realidad nos demuestra lo contrario, imprimir una dinmica de marketing encuentra un fuerte rechazo en muchas empresas, especialmente en determinados colectivos muy importantes. A pesar de estas barreras de implementacin, se puede decir que el mercado ya no es lo que era, est cambiando y evolucionando de manera muy rpida, motivado principalmente por la coyuntura econmica, la presin de las diferentes fuerzas sociales, avances tecnolgicos y globalizacin, los cuales crean nuevos comportamientos y retos que slo desde una ptica de marketing encontrarn respuestas satisfactorias. Cuando en EE UU, cuna del marketing, basan principalmente su elevada competitividad en el desarrollo continuo de nuevas estrategias de marketing, nosotros nos estamos cuestionando an la utilidad de las mismas, llegndose a tildar de ser poco ticas y contribuir nicamente a crear necesidades innecesarias, manipular a los consumidores, es decir, envolver un nada en un papel bonito y venderlo muy caro. Durante mucho tiempo he tenido que escuchar y leer cmo, de manera fcil y a veces inconsciente, se criticaban las bondades del marketing, sin saber muy bien qu se cuestionaba. Se habla de las argucias del marketing sin saber su verdadero y profundo significado. Es muy fcil meter en el saco comn del marketing acciones aisladas de ventas, publicidad y promociones e identificarlas con un plan estratgico de marketing y ello da pie a que plumas fciles en la crtica se afanen en demostrarnos cmo engaa el marketing sin saber cul es la funcin real de aquello a lo que atacan.

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Y es que seguimos defendiendo que todo el mundo habla de marketing, pero son muy pocos los que de verdad saben de su verdadero significado y menos an los que lo aplican de forma profesional. El marketing no es para engaar, sino para ayudar; no es un sortilegio, sino una serie de herramientas de trabajo; no hace milagros, sino que marca las directrices para realizar un trabajo duro y consciente, etc. Como he dicho anteriormente, la dinmica de nuestra vida cambia vertiginosamente y, con ello, las necesidades y deseos de las personas que, en muchas ocasiones, casi no tienen tiempo de pararse a pensar en lo que realmente quieren o les conviene. Esta creciente evolucin nos obliga a dar respuestas satisfactorias a las demandas del mercado en cada momento. Los estrategas del marketing analizamos cuidadosamente lo que de verdad necesita el mercado y actuamos en consecuencia, marcando los cimientos de una relacin beneficiosa y satisfactoria a corto, medio y largo plazo. El marketing ha sido en nuestro pas, hasta la fecha, el gran desconocido; ha sido utilizado y manipulado, pero raramente se ha aplicado de forma global y estratgica. En el nuevo milenio el marketing ha tomado casi de manera automtica el protagonismo de la situacin y se le har justicia. Es el momento del marketing, de los estrategas. El mercado demanda ya profesionales cualificados que, partiendo de la realidad, sepan dar respuestas satisfactorias al mercado y, por ende, incrementar la rentabilidad de las empresas.

6. El marketing dentro de la empresa Varios son los criterios que, cada uno por separado, nos demuestran la importancia creciente del marketing en nuestra poca. En vez de analizarlos por separado, consideraremos en bloque los diferentes grados de valoracin, para as simplificar lo que es evidente, es decir, la importancia del marketing en nuestros das. El adagio tpico de el buen pao en el arca se vende ha perdido toda vigencia. Muy al contrario, podra afirmarse rotundamente, a la vista de miles y miles de experiencias, que el buen pao en el arca no se vende, si no existe uno u otro tipo de actividad de marketing que lo d a conocer y lo haga desear. En este caso concreto el enfoque de la venta debe ser agresivo, ya que si a los consumidores no se les anima y motiva no comprarn suficientes productos. Han tenido que transcurrir muchos aos para que en Espaa empecemos a comprender la importancia y utilidad que aporta la aplicacin de las diferentes variables de marketing al contexto de la empresa. Si analizamos el problema con un criterio cuantitativo, a nivel mundial, encontraremos los siguientes resultados: En EE UU ms de la mitad del precio de venta de un producto de gran consumo se destina, como media, a actividades de marketing. Desde un punto de vista macroeconmico se advierte una fuerte correlacin positiva entre el desarrollo del marketing en un pas y su desarrollo econmico y social. En aquellos donde las actividades de marketing son incipientes se observa una renta por habitante muy baja. Aunque este ndice no sea una medida fiel y exacta del grado de progreso de un pas, puede utilizarse por aproximacin. El desarrollo econmico y social alcanza sus cuotas ms altas en los pases en los que sea mayor la preponderancia a la innovacin y uso del marketing. Para ratificar esta idea que se est plasmando, voy a basarme en el informe del World Economic Forum, sobre competitividad mundial del ao 2009-2010 y en el ranking de la revista Fortune , sobre las 20 compaas mundiales ms admiradas en el ao 2006. pg. 6

El informe del World Economic Forum sobre los niveles de competitividad de las diferentes economas nacionales ha refrendado a aquellos pases que han apostado por la innovacin. El ltimo informe de la Comunidad Econmica Europea clasifica a los Estados miembros en cuatro grupos segn su evolucin: pases lderes, los que se sitan en la media, los que se estn recuperando y los que pierden terreno, donde se sita Espaa.

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Pases ms Competitivos Ranking 2009- Ranking 20082010 2009 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 2 1 5 4 3 6 7 9 10 8 11 17 12 15 18 16 14 19 Korea Nueva Zelanda Luxemburgo Qatar Emiratos Unidos Malasia Irlanda Islandia Israel Arabia Saud China Chile Repblica Checa Brunei Espaa Chipre Estonia Tailandia rabes Ranking 2009- Ranking 20082010 2009 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 13 24 25 26 31 21 22 20 23 27 30 28 33 39 29 40 32 34

Pas

Pas

Suiza Estados Unidos Singapur Suecia Dinamarca Finlandia Alemania Japn Canad Holanda Hong Kong Taiwn, China Reino Unido Noruega Australia Francia Austria Blgica

En cuanto al ranking de las 40 empresas ms admiradas del mundo, realizado por la revista Fortune en colaboracin con la consultora Hay Group, hay que destacar que las compaas ms apreciadas son aquellas que, adems de tener una mayor capacidad para atraer, fidelizar y desarrollar el talento de sus empleados, saben fomentar el trabajo en equipo, la iniciativa, la innovacin y la orientacin al cliente.

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El predominio de espritu emprendedor de los norteamericanos queda reflejado en que entre las 40 empresas ms admiradas tan slo nueve tienen su sede fuera de EE.UU. LAS ALL-STARS EN 2008
Puesto 1 Empresa Apple (EE UU) Puesto 11 Empresa Costco Wholesale (EE UU) Puesto 21 Empresa Singapore Airlines (Singapur) 2 General Electric (EE UU) 12 Uniter Parcel Service (EE UU) 22 Bank of Amrica (EE UU) 32 DuPont (EE UU) 33 Deere (EE UU) 34 AT&T (EE UU) 35 Northwestern Mutual (EE UU) Walgreen (EE UU) 37 L'Oral (Francia) Puesto 31 Empresa Toyota Industries (Japn)

Toyota (Japn)

Motor

13

IBM(EE UU)

23

Exxon Mobil (EE UU)

Berkshire Hathaway (EEUU)

14

PepsiCo (EE UU)

24

Nokia (Finlandia)

Procter & Gamble (EE UU)

15

Cisco Systems (EE UU)

25

Intel (EE UU)

FedEx (EE UU)

16

Boeing (EE UU)

26

Anheuser-Busch (EE UU)

36

Johnson Johnson (EE UU)

&

17

Wal-Mart Stores (EE UU)

27

Nestl (Suiza)

Target (EE UU)

18

Honda Motor (Japn)

28

Hewlett-Packard (EE UU)

38

Xerox (EE UU)

BMW (Alemania)

19

Coca-Cola (EE UU)

29

Best Buy (EE UU)

39

Sony (Japn)

10

Microsoft (EE UU)

20

Caterpillar (EE UU)

30

Lowes (EE UU)

40

Dell (EE UU)

FUENTE: Revista Fortune y Consultora Hay Group

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7. reas de actividad que componen la gestin de marketing El carcter interdisciplinario que tiene el marketing le hace ser una ciencia no exacta, por lo que fomenta la creacin de distintas teoras, opiniones encontradas y seleccin de estrategias que pueden llegar a diferenciarse enormemente en sus planteamientos, pero no tanto en los resultados. Pensemos la infinidad de criterios que se pueden aportar desde el punto de vista de la Sociologa, Psicologa, Economa, Estadstica, Derecho, Historia... para darnos cuenta del gran nmero de caminos que podemos elegir de cara a la consecucin de los objetivos que nos marquemos. Esta complejidad aadida a las que surgen en la propia actividad hace que los buenos profesionales del marketing tengan una fuerte demanda laboral, ya que las experiencias acumuladas les facilitarn la toma de decisiones. En cuanto a las reas de actividad que componen su gestin se pueden resumir en seis:

Investigacin de mercados. Programacin y desarrollo del producto, fijacin de precios. Canales de distribucin y logstica. Comunicacin integral: publicidad, comunicacin e imagen, relaciones pblicas (RR PP), marketing directo, promocin, etc. Organizacin del departamento comercial. Internet y nuevas tecnologas.

Cada una de estas variables pueden ser manejadas segn el criterio del especialista en marketing, al igual que no es preciso utilizar todas las tcnicas aqu expuestas, pues las necesidades de los clientes son diferentes en forma y tiempo, excepto Internet, que en mayor o menor medida es algo imprescindible su utilizacin en las empresas de xito. Asimismo, la experiencia indica que a travs de la lectura del libro se va a ir dotando al lector de una serie de herramientas de trabajo que dependiendo de cmo las utilice o deje de utilizarlas, los resultados irn aflorando en mayor o menor medida.

8. Determinantes del marketing

Podramos definir los determinantes del marketing como los factores condicionantes que existen en el mercado y que pueden influir en la conducta del consumidor. Su conocimiento y anlisis es bsico porque los condicionan en dos sentidos fundamentales:

Puede afirmarse que para la consecucin de los objetivos marcados, las acciones que se van a desarrollar y las tcnicas que se emplearn debern ser necesariamente distintas, en la medida en que lo sean los determinantes que existan. Es incuestionable que las mismas tcnicas nos darn resultados diferentes en el mercado, en funcin de los determinantes existentes.

Esto explica el hecho de que tcnicas que han probado su eficacia en un determinado pas, en circunstancias concretas por alguna empresa, ofrezcan, en ocasiones, resultados dispares, por muy iguales que se adopten y apliquen en otras naciones. Al tratar de averiguar las posibles causas de los fracasos,

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cuando una tcnica de probada eficacia no logra sus objetivos, encontraremos stas en fallos de las personas que la han aplicado o en la variacin de los determinantes que influyen en ese pas, concretamente y a ttulo de ejemplo el elemento cultural es un determinante clave. Otra consecuencia prctica de lo dicho con anterioridad es el cuidado con el que debe efectuarse la utilizacin de tcnicas forneas, tanto si proceden de experiencias ajenas como si fueron aprendidas en textos que reflejen otras formas de marketing. El verbo adaptar, con todo lo que significa, es mucho ms apropiado en tales circunstancias que el de adoptar. El nmero e importancia de los determinantes del marketing puede variar segn criterios subjetivos del pas y mercado. A continuacin, se expone grficamente una posible clasificacin de estos elementos.

GRFICO 1. Determinante del marketing

Si analizamos el grfico 1, resalta, en la parte central, la figura del consumidor. Este lugar no es caprichoso, revela la importancia primordial del cliente, no slo como destinatario de las acciones de marketing, sino como determinante principal de tales acciones.

9. Marketing mix Los especialistas en marketing utilizamos una serie de herramientas para alcanzar las metas que nos hayamos fijado a travs de su combinacin o mezcla (mix). Por ello, podemos definirlo como el uso selectivo de las diferentes variables de marketing para alcanzar los objetivos empresariales. Fue McCarthy quien a mediados del siglo XX, lo denomin la teora de las cuatro pes, ya que utiliza cuatro variables, cuyas iniciales en ingls empiezan por p:

Product Place Promotion Price

Producto Distribucin - Venta Promocin Precio pg. 11

Sobre la combinacin y clasificacin de estas cuatro variables en la decisin comercial hacen girar algunos autores toda estrategia del marketing dentro de la empresa. Segn nuestro criterio existen otras variables que tambin marcan la actividad del marketing dentro de la empresa. Pensemos un momento hasta qu punto puede variar la fijacin del precio de un producto, si se tienen en consideracin los estudios y anlisis de la competencia, el tipo de mercado existente e incluso el mismo entorno socioeconmico; por tanto, podemos afirmar que el xito de una empresa vendr dado por el perfecto conocimiento y anlisis de los diferentes elementos del marketing que inciden en su actividad, y que a travs de la puesta en marcha del plan de marketing alcanzarn los objetivos marcados. Sin embargo, la evolucin del mercado ha hecho que del tambin denominado marketing de masas pasemos al marketing relacional o cuatro ces, donde el futuro comprador es el centro de atencin de todas las acciones de marketing, como es la tendencia en el siglo XXI. Grfico 2. Evolucin del marketing

10. Evolucin y futuro del marketing

Aunque su nacimiento fuera en los primeros aos del milenio anterior, en Espaa tendramos que centrarnos en los ltimos aos para empezar a percibir un importante avance del marketing en las empresas.

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La poca que nos est tocando vivir no slo es una poca evolutiva, sino de constantes cambios y muy rpidos, mxime cuando las nuevas tecnologas han adquirido un gran protagonismo empresarial. Producir y vender eran los principales objetivos de las estrategias de hace 40-50 aos. El nivel de xito se podr medir por la cuota de mercado que tena la compaa; en la actualidad este trmino est siendo reemplazado por la cuota de cliente. Se trata de un cambio radical en la visin del marketing, ya que si en el mercado local no se puede crecer, la compaa debe optar por salir a nivel internacional o mejorar la fidelidad de los clientes. Adems, la introduccin de las nuevas tecnologas est transformando el trabajo en los departamentos de marketing, abrindoles unas posibilidades difciles de predecir en el tiempo; todo esto nos arrastra a dar una dimensin estratgica de nuestra actividad con lo que se adquiere mayor influencia sobre las decisiones de la alta direccin. A este respecto, Kotler declaraba recientemente en un ciclo de conferencias que en estos tiempos existan dos tipos de directivos: los rpidos y los muertos. El actual reto del marketing y los cambios que se producen vienen condicionados principalmente por:

Mayor formacin e informacin del consumidor complementado con un mejor nivel de renta, por lo que los hbitos de compra cambian y un cliente se decide por un producto ms por su valor aadido que por su propia funcionalidad, de ah el protagonismo del marketing de percepciones. La transformacin de los medios de comunicacin social, el protagonismo de internet y la segmentacin de los mercados hace que la publicidad masiva como hasta ahora estaba configurada d un mayor protagonismo a lo que desde los inicios de los aos 80 vengo aconsejando: comunicacin integral. La venta de un producto o servicio de forma aislada deja de ser el centro de inters de la empresa para orientarse ms a aprovechar la relacin a largo plazo del cliente, es el denominado marketing de relaciones.

11. Los ltimos veinticinco aos de marketing en espaa Para tener una visin global del apasionante mundo del marketing, he querido recrearme en lo que, para mi experiencia, est contribuyendo mayoritariamente en la realidad del marketing en nuestro pas a travs de los 25 hitos ms importantes.

Pensamiento lateral (adquiera aqu el libro "El Poder del Ingenio"). Mi experiencia como profesional del marketing me indica da a da que el mercado es ms exigente y nos plantea nuevos retos, por ello debemos diferenciarnos de los dems, empezar a pensar de forma lateral con ideas nuevas y no nos debe importar cometer fallos al principio ya que stos forman parte de la cultura de la innovacin. El marketing y la comunicacin son dos reas donde la creatividad adquiere un gran protagonismo y el pensamiento lateral es un campo de cultivo donde poder abrir nuevas miras en la bsqueda de nuevos caminos y horizontes. Quin me iba a decir a m en el ao 1984 cuando junto a un grupo de grandes profesionales creamos VisionLab, que aos ms tarde (2006) Kotler y Bono lo denominaran pensamiento lateral? Redes sociales. En la edicin anterior del libro mencionaba en este apartado a Second Life, creada en 2004 por Philip Reseadler, lo que le vali el premio en 2006 al empresario ms innovador. Sin embargo, hoy en da las redes sociales son los verdaderos pg. 13

protagonistas para poder interactuar con otras personas. Por tanto, podemos definirlas como el intercambio dinmico y activo entre personas, grupos o instituciones dentro de un sistema abierto y en evolucin permanente que involucra a diferentes miembros, con unas necesidades concretas para potenciar sus recursos. Las principales actualmente son Facebook, Tuenti, Linkedin, Twitter

CRM. Hoy en da los clientes cambian de compaa con la rapidez de un rayo. Ante esto, la nica alternativa es convertirlos en el centro de la compaa con la finalidad de retenerlos y fidelizarlos, es decir, implantar una estrategia de CRM. Aunque son varias las herramientas tecnolgicas que forman parte del CRM, dos son las que adquieren vital importancia: Data Warehouse: integra toda la informacin interna y externa disponible del cliente que debe organizarse en funcin de las necesidades de la empresa para que pueda desarrollar las adecuadas estrategias de marketing, y Data Mining : posibilita explotar la informacin recogida en el Data Warehouse y obtener patrones de comportamiento entre determinados conceptos de informacin de clientes. Outsourcing. Tanto a nivel de contratacin como de servicios, las compaas estn viendo en esta forma de gestin una salida muy rentable y altamente competitiva. La externalizacin de determinados departamentos o funciones de la empresa como las fuerzas de ventas, la consultora, etc., parece ser el futuro. Y es que lo importante es tener una marca reconocida. IKEA, empresa lder en distribucin de mobiliario y complementos, es un buen ejemplo de ello, ya que posee un magnfico diseo, precio, imagen de marca y una gran cadena de puntos de venta, pero no fabrica ninguno de los productos que vende. Es decir, debemos centrarnos en el Core Business del negocio. Cambios de estilo de vida. La plena incorporacin de la mujer en el mundo laboral, la aparicin de nuevos segmentos como los single o clientes individuales, la tercera edad, los gays todos ellos con elevadas rentas, los cambios tecnolgicos, la mayor formacin e informacin de los consumidores, as como una creciente sensibilizacin con el medio ambiente, estn marcando y descubriendo nuevos mercados y productos. Auditora de marketing. Una herramienta de trabajo que permite analizar y evaluar los programas y acciones del rea comercial y de marketing de una empresa, as como su adecuacin al entorno y a la situacin del momento. En pocas palabras, examina todos los departamentos de la compaa y detecta las oportunidades y amenazas, o lo que es an ms importante, indica las reas de mejora sobre las que actuar para aumentar la rentabilidad de la empresa, evitar posibles crisis, hacer frente a las fluctuaciones del mercado, o incluso salir de forma rpida y victoriosa de un conflicto interno. La experiencia indica que la mayor rentabilidad se obtiene si se acta de forma preventiva. De ah que la auditoria de marketing no deba realizarse nicamente en momentos de crisis sino de forma peridica y regular, al menos una vez al ao, evitando que los cambios futuros nos cojan desprevenidos. Bases de datos. Un tema del que se est hablando mucho en estos ltimos aos, sin embargo, considero que sigue siendo una de las asignaturas pendientes del marketing, ya que su manejo y actualizacin parece ser algo complejo. Sin embargo, las empresas deben marcarse el reto no slo de tener, sino de saber aprovechar sus bases de datos ya que constituyen un valor intangible fundamental. Han de saber segmentar adecuadamente para contar con una base de datos con la mayor cantidad y calidad de informacin posible y siempre acorde a lo que indique la legislacin vigente. pg. 14

Marketing de confrontacin. Un trmino que me he permitido acuar y crear para aportar mi granito de arena al gran diccionario del marketing. Fue, precisamente, cuando escuch a Philip Kotler hablar de marketing lateral, cuando llegu al convencimiento de que deba otorgar un nombre a un know how o saber hacer que vengo realizando desde hace tiempo. Esta tcnica radica en identificar la estrategia de marketing con una partida de ajedrez donde el tablero es el mercado y las fichas contrarias nuestra competencia. Pero, sabemos realmente quin es esa competencia? No debemos olvidar que sta no siempre adquiere la misma forma y que, al igual que las fichas de ajedrez, tiene que ser movida de forma diferente. Esto es el marketing de confrontacin, saber planificar todas nuestras jugadas estratgicamente para vencer a nuestros rivales, pues si actusemos de modo impulsivo estaramos jugando una simple partida de damas. Es necesario dar jaque al rey para posicionarnos con xito en el mundo empresarial, luchando con nuestra competencia, examinando con lupa todos los movimientos del tablero, es decir, nuestro mercado, nuestro campo de actuacin. Los equipos de ventas. Los equipos de ventas han sufrido una gran transformacin en estos aos, sin embargo, en la actualidad es muy difcil encontrar buenos comerciales con la cualificacin que requieren las empresas. Se ha pasado del vendedor que despachaba y a veces venda, al profesional de la venta que, con una formacin cultural universitaria, se ha convertido en un asesor del cliente, aportando con ello un gran valor aadido. Sin embargo, es una salida profesional que, hasta el momento, no est valorada cualitativamente ya que el trmino vendedor est a menudo minusvalorado, cuando de su actividad depende en muchos casos la viabilidad de la compaa. Hoy en da un equipo de ventas debe estar suficientemente motivado, y es aqu donde la formacin adquiere su mayor protagonismo, ya que a los conocimientos del producto los deben complementar las diferentes tcnicas de venta y comunicacin con el cliente. En la actualidad el futuro pasa por la frmula de las task forces o fuerzas de venta de alquiler. Fuentes de informacin. Una empresa de xito y que quiera ser competitiva no puede estar de espaldas a la realidad, por ello debe contar en todo momento con fuentes de informacin vlidas y contrastadas que pueden ser internas, es decir, aquellas donde la informacin obtenida emana de la propia empresa, o externas, que son las que provienen de diferentes organismos ajenos a la empresa, publicaciones, etc. En este sentido, toda empresa debe contar en su haber y manejar Internet, anuarios de entidades de crdito, el anuario de El Pas, informes sectoriales del ICEX, informacin de las Cmaras de Comercio, diferentes medios de comunicacin Pero a la hora de utilizar las diferentes fuentes de informacin toda la compaa debe tener en cuenta las siguientes premisas: el grado de fiabilidad, el origen de la fuente, el grado de obsolescencia, y que est perfectamente contrastada. Innovacin. Quin puede imaginarse hoy sin un ordenador personal o, lo que es ms importante, sin un telfono mvil? Pues, aunque ya no nos acordemos, hace 25 aos ni siquiera existan en nuestras vidas. La innovacin se ha convertido en una herramienta imprescindible para ser competitivo. Actualmente, el ciclo de la vida de los productos se ha acortado. Si no, basta con echar un vistazo al sector del automvil, la informtica, las telecomunicaciones que evolucionan a pasos agigantados para competir con fuerza en el mercado. Y es que, la innovacin ha de estar en la cultura diaria, tanto a nivel de producto y servicio como de gestin. pg. 15

Canales de distribucin. Hace un cuarto de siglo los hipermercados empezaban a convertirse en las grandes locomotoras de la distribucin, sin embargo, ahora son los centros de ocio los que les han tomado el relevo. La distribucin ha evolucionado y ha marcado las pautas de consumo. Los supermercados han adquirido el mayor protagonismo mientras que el comercio tradicional est siendo el gran perjudicado al estar perdiendo peso a pasos agigantados sin hacer apenas nada por retenerlo. Hoy en da, el cliente se ha convertido en el eje central de la distribucin. Comunicacin externa. Como ya predije en 1989 en mi primer libro Marketing Hoy, la publicidad ha perdido protagonismo y ha dejado de ser la nica opcin vlida para introducir un mensaje en el mercado, dando paso a una nueva etapa ms imaginativa: la comunicacin integral, una herramienta estratgica imprescindible dentro de toda empresa que quiera estar bien posicionada en el mercado. A travs de ella vamos a acercar al mercado la imagen que queremos que se tenga de nuestra empresa, para situar en la mente de nuestro cliente una serie de valores propios que nos definan y aporten identidad diferenciadora a nuestra marca, lo que nos va a permitir posicionarnos de manera ms competitiva. Muchas son las herramientas que la comunicacin externa pone a disposicin de la empresa: el marketing directo, el patrocinio, las ferias, las RR PP, la comunicacin corporativa, etc. Comunicacin interna. Informarnos por los medios de comunicacin o por el mercado de que nuestra empresa est atravesando una importante crisis econmica, que se ha incorporado un nuevo director de expansin, que se va a llevar a cabo un recorte de plantilla o que corre el rumor de que la compaa est inmersa en un importante proceso de fusin, son situaciones cotidianas en el mundo empresarial. Y es que, aunque la comunicacin interna, la que va directamente dirigida al cliente interno, es decir al trabajador, ha ido adquiriendo un mayor protagonismo en el seno de las empresas, todava tiene mucho camino por recorrer. No hay que olvidar que motivar al personal, vender la empresa, su filosofa, sus productos y servicios al trabajador, a todo el equipo humano, es el verdadero activo de las empresas. Hemos pasado del tradicional tabln de anuncios a los news, a la Intranet y otras muchas herramientas que crean un flujo continuo de informacin esencial entre la empresa y el trabajador. Las ferias. Cuntas veces hemos odo decir a alguien: Qu semana ms dura me espera!, me toca feria? Y cuntas veces han odo decir el ltimo da del saln: Qu alegra! Hoy termina la feria. Pues probablemente, tambin miles de veces. Un error cada da ms comn ya que se trata de una de las mejores herramientas, que nos aporta el marketing para mantener un contacto directo con nuestros clientes actuales y potenciales, as como para conocer en vivo y en directo a la competencia y las tendencias del mercado. Y esto ser posible siempre que planifiquemos correctamente nuestra asistencia a las mismas, prestando atencin no slo al durante sino al antes y despus del certamen. En la actualidad las feridas necesitan evolucionar con el mercado. Franquicias. La franquicia se ha convertido en los ltimos aos en una clara alternativa al comercio minorista. Y aunque poco a poco est alcanzando la madurez, el sector est reclamando urgentemente una clarificacin, ya que como indica el ltimo estudio elaborado por www.foromarketing.com al respecto, existen muchas enseas en Espaa, pero lo cierto es que slo unas cuantas responden a la verdadera filosofa de la franquicia. Dicho de otra forma, si cuenta con una marca reconocida en el mercado de un producto o pg. 16

servicio, dispone de un know how o saber hacer transmisible y busca una expansin rpida con una inversin pequea, ya puede empezar a pensar en franquiciar su negocio. En caso contrario, siga creciendo al margen de la franquicia.

Fidelizacin. El cliente se ha convertido en el eje fundamental de las empresas y el mercado, por ello, su fidelizacin es uno de los principales retos del siglo XXI. El marketing relacional se ha convertido en el gran protagonista dentro del entorno empresarial como estrategia que no slo nos ayuda a conocer a los clientes en profundidad, sino a conservarlos. Quin no utiliza hoy en da alguna tarjeta del fidelizacin como la tarjeta VIPS, Iberia Plus...? Pero debemos evitar caer en el error de confundir un cliente fiel con un cliente cautivo, es decir, aquel que atraemos nicamente a travs de las promociones. Mientras que el primero es, inevitablemente, fiel a nuestra marca, el segundo, sencillamente, no lo es; mientras que el primero nos premiar con su confianza, el segundo, tristemente, nos castigar con su indiferencia cuando se termine la promocin. La marca. Se ha convertido en una de las mejores estrategias para proteger y potenciar el patrimonio de las empresas. Cada vez los productos se parecen ms entre s y es ms difcil para los consumidores distinguir sus atributos. La marca, adems de ser el principal identificador del producto, es un aval que le otorga una garanta y lo sita en un plano superior, al construir una verdadera identidad y relacin emocional con los consumidores. Por tanto, se ha convertido con los aos en uno de los principales activos de las empresas. Patrocinio. Una variable de la comunicacin externa en su doble vertiente, mecenazgo y deportivo, que est teniendo un gran auge debido a la rentabilidad cualitativa y cuantitativa que aporta a las empresas. Slo en el ao 2009, la inversin que dedicaron a esta partida super los 1.000 millones de euros. Un buen ejemplo de esta estrategia lo estn protagonizando los principales eventos deportivos y culturales que se han venido celebrando tanto a nivel nacional como internacional. Below the line. La publicidad convencional ha ido perdiendo peso y las empresas buscan nuevas frmulas que les ofrezcan mejores resultados a corto plazo. Es lo que se denomina publicidad no convencional o below the line, entre los que se encuentran soportes como el marketing directo, las tarjetas de fidelizacin, los regalos promocinales, el patrocinio, etc. Blogs. Englobados en los social media, actan como plataformas de uno o varios autores que actualizan sus contenidos en la web de forma regular y permanente. El objetivo es crear opinin y debate, por lo que cumplen una de las principales mximas de la publicidad hecha a medida. Su forma de interactuar permite un marketing de ida y vuelta con un feedback permanente y la posibilidad de realizar una estrategia de marketing viral. Posicionamiento. La evolucin del mercado en estos ltimos 25 aos ha dado lugar a una etapa donde lo esencial no es serlo, sino parecerlo, donde lo que prima es lo que llamamos marketing de percepciones, es decir, lo que importa verdaderamente es lo que percibe el mercado de nosotros, de nuestra empresa y de nuestra marca. Por ello debemos utilizar todas las herramientas que el marketing pone a nuestro alcance para posicionarnos en la mente del consumidor para que ste nos perciba de manera positiva y as, paralelamente, posicionarnos en el mercado de forma ms competitiva. No hay que olvidar que los productos se hacen en las fbricas y las marcas en nuestra mente.

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Internet. Ha sido la gran revolucin, el boom que nos ha obligado y nos seguir obligando a adaptar las estrategia de marketing a las empresas. Pasada la crisis de las punto com, Internet se presenta como un todo en marketing ya que nos ayuda a conocer e investigar el mercado, es un producto o servicio que han de saber manejar las compaas, empieza a ser un magnfico canal de distribucin, nos ayuda a comercializar nuestra empresa y se ha erigido como un magnfico medio de comunicacin. Por tanto, rene todas las variables del marketing. Aunque todava es una herramienta joven, tiene un gran potencial que an desconocen en profundidad muchas empresas. Pero nos atrevemos a afirmar que, hoy en da, la compaa que no est presente de forma activa en Internet, difcilmente ser competitiva. Mobile marketing. Definido como la actividad dedicada a la creacin e implementacin de las diferentes estrategias de marketing. A travs del mvil tiene un gran recorrido profesional, ya que las redes permiten un acceso cada vez ms rpido y los terminales disponen de mayor memoria y capacidad de proceso. Los negocios en torno al mvil crecen de forma exponencial dentro del sector de las comunicaciones y sern mltiples las novedades que se crearn, ya que en la segunda dcada del siglo XXI el mvil ser la herramienta por excelencia del marketing. Marketing directo. Se ha convertido en el medio de comunicacin externo que ms invierten las empresas espaolas. Permite segmentar el mercado en compartimentos bien definidos o targets y poder evaluar los resultados de forma directa y medible, as como promover productos o servicios empleando para ello medios o sistemas de contacto directo. Los ms destacados son el mailing y el telemarketing. Los call center han experimentado en los ltimos aos un enorme crecimiento, sin embargo, parece que en muchos casos se est cuestionando su verdadera efectividad por la mala atencin que prestan. E-commerce. Despus de la burbuja tecnolgica del 2000, el e-commerce experiment un acusado retroceso, pero a vuelto a introducirse en la actividad de los consumidores. Hoy en da se est utilizando, sobre todo, como escaparate y como medio de informacin, aunque en algunos sectores se haya impuesto ya con mucha fuerza, viajes, etc.

12. Marketing de servicios

Una vez ms vamos a referirnos al carcter interdisciplinario del marketing para abordar este apartado, ya que algunos autores consideran que es diferente al marketing realizado en el sector de consumo. El propio Kotler en EE UU fue uno de los pioneros en proponer una ampliacin del concepto de marketing, sin mencionar en ningn momento una diferenciacin al expuesto hasta aquel momento. Como es sabido, el concepto central del marketing se forj y desarroll en el sector de los productos de consumo masivo. Esto explica por qu las tcnicas, herramientas, conceptos y enfoques de gestin tradicionales del marketing responden con precisin a las necesidades que plantea la comercializacin de ese tipo de productos. Por ello, la justificacin habra que buscarla en la propia prctica, ya que la experiencia viene demostrando que al actuar sobre un mercado de productos se debe utilizar las mismas estrategias y herramientas de trabajo que si actuara en uno de servicios, la nica

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pero importante diferencia vendra marcada por la adaptacin que se hiciera de stas al sector especfico. Los compradores de productos y servicios actan movidos por las mismas motivaciones bsicas: seguridad, economa, confort... Las diferencias entre un mercado y otro son slo de matices y diferencias operativas, no conceptuales. En consecuencia, las mismas tcnicas que se utilizan para vender bebidas o automviles pueden utilizarse para vender gestiones financieras, seguros, viajes, etc. Estos planteamientos nos conducen a una visin global e igualitaria de productos y servicios. Sin embargo, he de insistir, por su importancia, en la palabra clave de adaptar frente a la errnea de adoptar. El profesional del marketing debe ser consciente de que la utilizacin de las diferentes herramientas de trabajo debe ser acorde al mercado y sector en que operemos. En consecuencia, el marketing de servicios debe entenderse como una ampliacin del concepto tradicional. ste debe, por tanto, reafirmar los procesos de intercambio entre consumidores y organizaciones con el objetivo final de satisfacer las demandas y necesidades de los usuarios, pero en funcin de las caractersticas especficas del sector. Ejemplo de ello lo tenemos en los sectores de formacin, seguros, turstico, banca, juego, etc., mercados que estn tan avanzados como los de bienes de consumo. Sin embargo, existen otros mercados no tan maduros y que son los que determinan el grado de desarrollo de un pas: marketing cultural, sector pblico, instituciones no lucrativas, social, etc. Llegados a este punto conviene clarificar el concepto de servicio ya que llega a confundirse con el elemento complementario y de atencin que lleva anejo todo producto e incluso todo servicio (entendiendo como tal el producto intangible); por eso, la experiencia aconseja decir valor aadido aportado a un producto, en vez del servicio que tiene un determinado producto. Para dejarlo claro expondr el ejemplo de El Corte Ingls que cuenta con una clientela fiel tanto en su cartera de productos (electrodomsticos, muebles, supermercados, moda, libros...) como en su cartera de servicios (agencia de viajes, seguros, informtica...) ya que el servicio, mejor dicho, el valor aadido que aporta (atencin al cliente, parking, portes gratuitos, financiacin, devolucin del dinero si no gusta un producto, horario flexible...) hace que el mercado lo valore positivamente. En cuanto al tema central de la pregunta, nos ratificamos en lo expuesto hasta ahora, ya que las estrategias de marketing que realiza El Corte Ingls son idnticas tanto para la venta de sus productos como para la venta de sus servicios.

13. Productos versus servicios Aunque las estrategias y herramientas operativas deben ser las mismas para ambos pero adaptadas, hemos considerado oportuno especificar aquellas caractersticas que definen los servicios ya que en base a ellas se marcan las estrategias a seguir. El principal elemento diferenciador radica en la intangibilidad de los servicios ya que no se pueden percibir por los sentidos: vista, tacto... En cualquier caso, incluimos a continuacin las principales caractersticas diferenciadoras:

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La no estandarizacin de los servicios, ya que es casi imposible que se repitan dos servicios iguales. Sobre dos viajes de placer es muy difcil que se repita la misma valoracin de ellos. No se pueden probar, por lo que tampoco devolver si no te gusta. La inseparabilidad, que significa no poder separar el servicio de quien lo presta, as en una operacin de cataratas tiene que estar presente el oftalmlogo que la realiza porque la produccin del servicio va unida al consumo del mismo. Los servicios no se pueden ni almacenar ni transportar por lo que tampoco intercambiar. Los servicios, en principio, son perecederos ya que deben utilizarse para el momento que fueron previstos y no posteriormente. Si el juicio era a las 12 de la maana no se puede ver el caso por la tarde. En los servicios, la empresa est en contacto directo con el cliente, en los productos, difcilmente se da este hecho. El cliente participa en la produccin de los servicios, en los productos no. Pongamos el ejemplo de un viaje, nuestra actitud en el mismo hace que el resultado pueda ser diferente. Los servicios son difciles de valorar, por ello en la presentacin de ofertas pueden existir grandes diferencias, principalmente de precios. La gestin de los servicios es ms problemtica que la de los productos.

Todas estas caractersticas aqu mencionadas no justifican la utilizacin de un marketing diferente al de los bienes de consumo, pero s requieren unas estrategias acordes al servicio prestado. Espaa se est convirtiendo en una potencia importante en marketing de servicios ya que la competencia de las multinacionales no le resta apenas mercado, al poder fijar el precio en base a una determinada actividad donde la tarea personal adquiere un importante protagonismo. Independientemente del pas, en cualquiera que exista una consolidada economa de mercado, el sector servicios ocupar un porcentaje mayor al de produccin, de ah que haya considerado interesante traer a este captulo, como informacin complementaria, algunas de las ltimas tendencias de marketing de servicios, ya que exponerlas todas sera motivo de un nuevo libro: marketing poltico, bancario, de percepciones, deportivo, de organizaciones, one to one, ecolgico, Internet, etc. a) Mobile marketing Creo que nos encontramos con una de las herramientas de marketing con mayor futuro y recorrido ya que el mvil ofrece y ofrecer infinitas utilidades. En la actualidad est plenamente integrado en la vida del consumidor, le acompaa a todas partes y le permite comunicarse, hacer fotografas, escuchar msica, consultar el correo electrnico o ver la televisin. Pero las posibilidades son infinitas ya que podr interactuar con el cliente en el momento preciso, le permitir tenerlo como perfecto aliado en los estudios de mercado y de opinin, realizar todas las gestiones financieras, e-commerce, etc. b) Marketing burstil El punto de partida de este nuevo marketing, perteneciente al marketing de servicios, lo forman el conocimiento de las necesidades, intereses y posiciones de los clientes y los inversores. Al

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igual que el marketing de producto, en el marketing burstil tiene que aplicarse el mix de las diferentes variables del marketing. Pero, cmo se aplica el marketing burstil? Lo primero es comprender las necesidades de los inversores y del mercado. Entre estas necesidades se encuentra el hecho de que los inversores no necesitan saber solamente que la empresa tiene beneficios, sino por qu. Adems, tenemos que aplicar consecuentemente la segmentacin, la determinacin del pblico objetivo y el posicionamiento a la penetracin en el mercado de la empresa. Pero, sobre todo, la clave est en mantener a los inversores, es decir, en fidelizarlos. Para ello, hay que conocer con precisin el comportamiento del inversor, del mismo modo que hay que saber por qu algunos compran y otros dejan de hacerlo. Si las empresas son capaces de aplicar correctamente estas claves de marketing burstil, como ha quedado demostrado con General Electric, obtendrn enormes incrementos de valor. c) Marketing viral Aunque se aborda ms ampliamente en el captulo de Internet, lo hemos reflejado en este apartado ya que la empresa ha de estar habituada a convivir con esta herramienta y mxime con el protagonismo de la web 2.0. Lo podemos definir como la herramienta de Internet que permite la difusin de un mensaje, partiendo de un pequeo ncleo emisor, que se multiplica por la colaboracin de los receptores y su difusin generando un efecto piramidal que crece geomtricamente. d) Marketing de guerrillas O tambin denominado radical, tiene como objetivo el romper las directrices tradicionales aplicadas en el marketing. En vez de invertir dinero en estudios de mercado o realizar costosas campaas de publicidad, optan por acercarse a segmentos de clientes de una forma directa, creando soluciones personales y creativas a las necesidades del cliente de una forma no muy convencional. Ejemplo de ello lo tenemos en las campaas Virgin, Harley Davidson, etc. e) Marketing relacional Tiene como objetivo el crear relaciones slidas y satisfactorias con los clientes. Esta relacin ha de basarse en adecuar las necesidades del comprador a la oferta de nuestro producto que lgicamente debe tener calidad, precio y servicios para configurar un activo que lo haga mantenerse fiel a nuestra empresa en el tiempo. f) Marketing interno Da a da ha ido tomando mayor protagonismo en el mundo de la empresa y organizaciones el denominado marketing interno que es el que ha de realizarse dentro de la propia compaa para que su cliente interno o trabajador colabore de forma ms eficiente en su rentabilidad y productividad. Difcilmente se puede ser competitivo en el mercado si no sabemos gestionar el talento y actuar de forma altamente motivadora con los colaboradores de la empresa. g) Marketing Social Podramos decir que el marketing social, tambin denominado marketing con causa, consiste en la dedicacin de recursos econmicos o tcnicos a actividades de asistencia y proteccin social, generando un beneficio a medio y largo plazo para la empresa y su entorno. As, por ejemplo, en el mbito externo, la vinculacin con una causa social repercute de forma positiva en la imagen de la compaa y apoya las estrategias de marketing contribuyendo a la promocin de sus pg. 21

productos y a la fidelizacin de sus clientes. Por lo que ser refiere al mbito interno, tambin se obtienen importantes beneficios relacionados con la gestin de recursos humanos, la cultura corporativa, el fortalecimiento de las relaciones laborales o la motivacin de los empleados. Pero, para que el marketing social sea realmente eficaz hay que determinar, en primer lugar, cul es la causa que tiene que ser compatible con la actividad de la compaa y las organizaciones ms adecuadas para prestar su ayuda social. Una vez determinado esto, hay que desarrollar una estrategia especfica para llevarlo a cabo. Pero, aqu no acaba todo. Tenemos que tener muy presente que el marketing social no debe ser algo puntual, algo que hacemos para aprovechar que est de moda, para seguir la tendencia, sino que tiene que partir de la autntica conviccin de la empresa de que tiene una responsabilidad social con su comunidad. La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) se encuentra englobada en este apartado. 14. Marketing industrial Para acercar al lector a este apasionante concepto, he optado por reflejar a continuacin un artculo que publicamos recientemente en nuestro portal de marketing estratgico, www.foromarketing.com, escrito por el doctor en marketing industrial y profesor de la Escuela de Ingeniera de Bilbao, don Jess M. Fernndez Acebes, titulado El marketing industrial: el gran desconocido. La realidad, hoy, del marketing industrial, despus de bastantes aos investigando el sector industrial de productos de alto valor aadido, es que tiene una escasa presencia, por no decir que ninguna. Que existan declaraciones manifestando que el cliente es el rey o que se asista a mltiples ferias con stands de ensueo o que se tengan catlogos y vdeos de diseo, no significa que exista detrs una poltica de demanda como modelo de gestin. No deja de ser un marketing exclusivamente mimtico. Se ha interpretado, al igual que en produccin, como una tcnica ms. No hay conciencia de lo que realmente significa el vocablo marketing. No se ha comprendido que hablar de marketing es hablar de fondo, no de formas. Marketing es una filosofa de empresa, es una forma de entender el negocio, es una forma de ser, que vive al cliente como centro de las decisiones. Y marketing industrial es gestionar desde esa mentalidad un empresa industrial. Si esto no llega hasta las entraas, todo lo que se haga se queda en la epidermis, no se hace una gestin centrada en el cliente. Se diga lo que se diga. Por esto el marketing industrial es una asignatura pendiente, porque, es lgico, no abundan profesionales que sientan al cliente en su exacta dimensin. Ha sido demasiado tiempo con una educacin en la direccin opuesta. Es imprescindible que se produzca una catarsis en el tcnico. Debe asumir que la diferenciacin ya no la encuentra el usuario ni en la mquina ni en el precio y, casi ya, ni en el servicio tcnico. La diferenciacin slo la encuentra en la relacin. Y esto que se afirma no son especulaciones filosficas, es lo que el usuario de la mquina-herramienta, de forma mayoritaria, dice. Fruto de todos estos aos en contacto permanente con l, se ha conseguido definir la pirmide de percepcin de valor de este tipo de usuario:

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Es una pirmide que el usuario recorre en la medida en que se siente satisfecho en el escaln. Inmediatamente que algn escaln de abajo deja de satisfacer, el usuario baja a ese escaln y ah se queda hasta que siente que sus expectativas estn satisfechas, en cuyo caso, reinicia el ascenso. La ascensin se inicia con el precio. Lo primero que busca el usuario es que el precio de la mquina encaje con sus posibilidades, slo si eso se cumple es cuando sube al peldao de la mquina. Ya en ese peldao, elegir el modelo que mejor se ajusta al trabajo que tiene que hacer y las marcas de las que tiene una buena imagen. Una vez hecha la eleccin, subir al peldao superior. En ste es donde analiza el cmo dar solucin cuando tenga un problema. Es un anlisis que hace que marcas de gran prestigio sean descartadas. Puede ms tener la garanta de verse atendido cuando exista un problema que la marca estratosfrica que siempre se ha soado. Una vez elegido el proveedor, es cuando sube, por ltimo, al cuarto escaln. Si el proveedor elegido le satisface en este escaln, existen muchas posibilidades de que lo sea para toda la vida, si no, lo podr seguir eligiendo, pero no le ser fiel. El servicio tcnico hace que el usuario elija a un proveedor, el servicio al cliente hace que le sea fiel.

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No es nada exagerado, por tanto, afirmar que slo podr haber marketing industrial si existe el profesional relacionador el closer. Slo este profesional sabr estar en ese ltimo escaln, en el que todo es sutil, intangible, subjetivo, pero donde el usuario percibe la autntica diferenciacin. Ya se ha visto que slo el marketing industrial podr ser una realidad si, primero, hay una inquietud real, por parte del director general, de llevar a la prctica lo que se defiende tericamente y si, segundo, los profesionales tienen integrado lo que realmente significa un cliente. La experiencia dice que la revolucin que implica la implantacin del marketing industrial en una empresa, slo es posible si el director general la impulsa y la lidera. Es la condicin sine qua non. En cambio, que los profesionales lleguen a tener esa mentalidad es cuestin de tiempo. Sern unos u otros, ser ms o menos pronto, pero al final, la empresa tendr una efectiva poltica de demanda como modelo de gestin. El proceso de implantacin de marketing industrial que a continuacin se describe es el que el autor sigue en aquella empresa cuyo director general al comprobar que, a pesar de fabricar cada da mejores mquinas, de tener un precio con sntomas de congelacin y de dar un servicio posventa rozando la excelencia, cada vez resulta ms complicado conseguir clientes rentables y que stos se queden para siempre se ha parado, ha analizado y ha llegado a la conclusin de que una cosa es competir y otra ganar. Se ha dado cuenta de que el ir pertrechado esplndidamente le permite competir, pero para tener posibilidades de ganar con frecuencia, adems, es necesario algo ms y ha intuido que ese algo ms no viene por ms de lo mismo, aunque se alcance la excelencia. Esa intuicin es lo que le hace tener la inquietud a la que se haca referencia con anterioridad. El proceso tiene tres estadios, que tendrn diferente duracin segn lo existente en la empresa: El primer estadio corresponde a la investigacin. Este estadio se apoya en el trpode formado por:

Las variables que conforman la pirmide de valor del usuario. El mapa de posicionamiento. Las fortalezas y debilidades.

Lo existente, normalmente en las empresas, o es nulo, que suele ser lo ms habitual, o es muy genrico y tpico. El segundo estadio es el instrumental. Es el estadio de la definicin de las herramientas necesarias para la gestin. Aunque hablar de herramientas de trabajo siempre constituye un mundo, las que a continuacin se exponen permiten holgadamente realizar, medir y evaluar la gestin, as como hacer un seguimiento puntual y exhaustivo de la misma. Estas herramientas son:

Ficha operativa del cliente. Segmentacin de la clientela. Panel referencial. Panel de ventas. Panel de evaluacin cualitativa. Radar del mercado. pg. 24

Y el tercero, y ltimo, estadio es el operativo, la clave de todo proceso. Es el estadio de la verdad. Si no es satisfactorio, el proceso tiene escaso sentido. Es definir, por un lado, qu hay que hacer? y cmo hacerlo? y, por otro, quin lo hace?, lo cual se hace a travs de las respectivas respuestas. Qu hay que hacer?: Acercarse al cliente. Cmo hacerlo?: Desde la amistad (la unin de estas dos respuestas es la definicin de closing). Quin lo hace?: Un profesional que siente de verdad que "el cliente es el rey" y con una gran capacidad de servicio y con una importante empata (definicin de closer). ste es el proceso. Si hay determinacin, paciencia y pedagoga, el marketing industrial ser una realidad en la empresa y slo entonces, s que existirn muchas posibilidades de tener clientes que se queden para siempre. 15. DAFO del marketing (foda) Palabra nemotcnica que corresponde a las iniciales de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. Es una de las principales herramientas estratgicas desde el punto de vista prctico del mundo empresarial. Para poder entender, comprender y tener una referencia formativa e informativa del marketing, he considerado de sumo inters para el lector mostrarle de forma subjetiva la situacin actual que atraviesa en nuestro pas una disciplina de gestin que hace ser lderes a aquellas compaas que aceptan, entre otras, el reto de su puesta en marcha. En principio no voy a explicar cmo se realiza, ya que lo he abordado de forma exhaustiva en el captulo de estrategias, pero la lectura del DAFO al marketing, que por cierto es la primera vez que se realiza en un libro, nos va a hacer identificarnos mejor con las carencias, reas de mejora, posibilidades y potencialidad del marketing. Debilidades

Desconocimiento general de su utilidad como herramienta estratgica. Imagen un tanto deteriorada. Falta de buenos profesionales generalistas. Estudios universitarios muy recientes. Falta de cultura de marketing. Aparicin constante de nuevos conceptos con idnticas utilidades. Ha estado oculto por la publicidad. Inexistencia de un ente superior. Dependencia directa de las telecomunicaciones. Se piensa que precisa presupuestos elevados. Los resultados no se ven a corto plazo. Etctera.

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Amenazas:

Atomizacin del sector. Deteriorada imagen en los medios de comunicacin social. Escepticismo y desconfianza de los consumidores. La improvisacin est muy arraigada en el pas. Dificultad empresarial de adaptacin rpida a los cambios. Intrusismo en el sector. Made in USA. Demasiada dependencia de la percepcin. La falta de ambicin sana. Falta de visin y riesgo de la banca. Las crisis econmicas. Etctera.

Fortalezas:

Poltica receptiva del empresariado. Generador de beneficios tangibles. Gran potencial y ganas en los equipos profesionales. Extensible a todos los sectores. Su poder de influencia. Total aceptacin por la juventud. Posibilidades de outsourcing en las PYMES. Poder de fidelizacin. Disciplina empresarial muy flexible. Crea valor. Imagen motivadora. No es caro. Etctera.

Oportunidades:

Nuevo mercado: Internet y nuevas tecnologas. Globalizacin de la economa. Mayor poder adquisitivo. Mercados emergentes. pg. 26

Avances tecnolgicos. Apoyo de los medios de comunicacin. Mejor preparacin y formacin en los profesionales. Cambios en los mercados. Que los poderes pblicos tengan visin estratgica. Lo espaol est de moda. Aparicin de nuevos canales de distribucin. I+D+i en alza. Etctera.

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CAPTULO 2. Marketing estratgico

1. Concepto de marketing estratgico Una de las caractersticas ms tiles e importantes del marketing consiste en poder planificar, con bastante garanta de xito, el futuro de nuestra empresa, basndonos para ello en las respuestas que ofrezcamos a las demandas del mercado, ya hemos dicho que el entorno en el que nos posicionamos cambia y evoluciona constantemente, el xito de nuestra empresa depender, en gran parte, de nuestra capacidad de adaptacin y anticipacin a estos cambios. Debemos ser capaces de comprender en qu medida y de qu forma los cambios futuros que experimentar el mercado afectarn a nuestra empresa y de establecer las estrategias ms adecuadas para aprovecharlos al mximo en nuestro beneficio. Por tanto, el marketing estratgico busca conocer las necesidades actuales y futuras de nuestros clientes, localizar nuevos nichos de mercado, identificar segmentos de mercado potenciales, valorar el potencial e inters de esos mercados, orientar a la empresa en busca de esas oportunidades y disear un plan de actuacin que consiga los objetivos buscados. En este sentido y motivado porque las compaas actualmente se mueven en un mercado altamente competitivo se requiere, por tanto, del anlisis continuo de las diferentes variables del DAFO, no slo de nuestra empresa sino tambin de la competencia en el mercado. En este contexto las empresas en funcin de sus recursos y capacidades debern formular las correspondientes estrategias de marketing que les permitan adaptarse a dicho entorno y adquirir ventaja a la competencia. As pues, el marketing estratgico es indispensable para que la empresa pueda, no slo sobrevivir, sino posicionarse en un lugar destacado en el futuro. Pero la realidad creemos que nos indica lo contrario, ya que el sentido comn parece no abundar en grandes dosis en el mundo de los negocios, por ello no nos debe extraar que tan slo el 25 por 100 de los planes estratgicos aportados por las empresas son los que se llevan a buen trmino. Responder con xito al interrogante, disponemos de una estrategia de futuro?, parece ser que es difcil, ya que independientemente de que no todas las empresas se lo plantean, tiene el inconveniente de su puesta en prctica. Por ello, una de las mayores preocupaciones de los estrategas corporativos es encontrar el camino ms rpido y seguro hacia la creacin de valor, entendido no slo como un resultado que beneficie a los accionistas de la compaa, sino como algo capaz de satisfacer y fidelizar a los clientes, empleados y proveedores. 2. Marketing estratgico versus marketing operativo Mientras que el marketing estratgico nos obliga a reflexionar sobre los valores de la compaa, saber dnde estamos y dnde queremos ir, el marketing operativo nos invita a poner en marcha las herramientas precisas del marketing mix para alcanzar los objetivos que nos hayamos propuesto. Le compete, por tanto, al marketing operativo o tctico planificar, ejecutar y controlar las acciones de marketing del cmo llegar. Muchas empresas no tienen todava clara esta diferenciacin y consideran que realizando tan slo una campaa de publicidad para alcanzar los objetivos anuales ya estn actuando con una estrategia de marketing. Lo que realmente estn haciendo es trabajar con una herramienta del pg. 28

marketing operativo, vlida, eso s, pero sin haberse detenido en reflexionar sobre los valores que la harn diferenciarse de la competencia. En resumen, podemos decir que el marketing estratgico es imprescindible para que la empresa pueda no slo sobrevivir en su mercado sino posicionarse en un lugar preferencial. Para ello, las variables que deber considerar en un plan de marketing estratgico son, entre otras:

Segmentacin de los mercados. Seleccin de mercados. Anlisis de la competencia. Anlisis del entorno. Auditora de marketing. Posicionamiento de valor. Etctera.

3. La direccin estratgica Las compaas de hoy en da se enfrentan ms que nunca al reto de asimilar fuertes y continuos cambios, no slo del entorno, sino tambin sociales, medios tecnolgicos, nuevas regularizaciones y legislaciones, recursos de capital... Es necesario, pues, tomar decisiones dentro del mbito empresarial para poder adaptarse a este cambiante y complejo mundo. Este proceso recibe la denominacin de direccin estratgica, que podemos definirla como el arte y la ciencia de poner en prctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser posible beneficiosa. Es importante recordar que la estrategia tiene que ir siempre de la mano de la innovacin y la creacin de valor aadido. En 1984 cuando cre como mximo ejecutivo, junto a un grupo de grandes profesionales, Visionlab, no estbamos creando una ptica ms, sino que estbamos aportando un valor aadido a lo que exista en ese momento, sus gafas en una hora. Cualquier empresa que desee tener xito y busque beneficios, debe someterse a un sistema formal de direccin estratgica, es decir, seleccionar y definir perfectamente sus valores dentro de la cadena de valor de la compaa que la har destacar frente a la competencia. La direccin estratgica puede ser dividida en tres fases:

Definicin de objetivos estratgicos:

Definir la filosofa y misin de la empresa o unidad de negocio. Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misin de la empresa, que define las actividades de negocios presentes y futuras de una organizacin.

Planificacin estratgica:

Formular diversas estrategias posibles y elegir la que ser ms adecuada para conseguir los objetivos establecidos en la misin de la empresa. Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.

Implementacin estratgica:

Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con efectividad. pg. 29

 Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organizacin. Aunque la palabra estrategia, a nivel de gestin empresarial, tuvo un importante protagonismo a partir de 1980, sus orgenes se fijan en el trmino griego stratego que significa general en el sentido de mando militar. Tambin fueron grandes estrategas militares los chinos, principalmente encabezados por el gran Sun Tzu, que marca los importantes pilares sobre los que se asienta gran parte de la estrategia empresarial actual. Por tanto, el proceso de direccin estratgica requiere una planificacin, un proceso continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qu hacer, cmo hacerlo, cundo hacerlo y quin lo va a hacer. Esta toma de decisiones estratgicas es funcin y responsabilidad de directivos de todos los niveles de la organizacin, pero la responsabilidad final corresponde a la alta direccin. Es sta quien establecer la visin, la misin y la filosofa de la empresa:

La visin de la empresa es el resultado de un proceso de bsqueda, un impulso intuitivo que resulta de la experiencia y la acumulacin de la informacin. La misin es la que define la razn de ser de la empresa, que condicionar sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de direccin y gua en la toma de decisiones estratgicas. Nos va a proporcionar una visin clara a la hora de definir en qu mercado estamos, quines son nuestros clientes y con quin estamos compitiendo. Sin una misin clara es imposible practicar la direccin estratgica. La filosofa de la empresa define el sistema de valores y creencias de una organizacin. Est compuesta por una serie de principios, que se basan en saber quines somos y en qu creemos, es decir, en sus ideas y valores; y cules son sus preceptos, as como conocer nuestros compromisos y nuestras responsabilidades con nuestro pblico, tanto interno como externo. As pues, la filosofa de la empresa es la que establece el marco de relaciones entre la empresa y sus accionistas, empleados, clientes, proveedores, gobierno, sociedad en general, etc.

Dentro del proceso de planificacin estratgico, est el saber qu herramientas tenemos que utilizar para posicionarnos con ventaja frente a la competencia y contribuir a crear valor. Si seguimos leyendo el captulo, vamos a poder conocer las que a mi juicio profesional son ms vlidas en la actualidad y de las que, tras su lectura, ms de uno comentar la sencillez y lgica que tienen en su planteamiento, es cierto, la verdadera dificultad vendr en saber realizar, combinar y ponerlas en prctica. Personalmente me gusta comparar esta actividad con una bonita partida de ajedrez, donde el tablero es el marco donde posicionar el mercado y la competencia, y nuestras fichas son las herramientas estratgicas de las que disponemos. Los movimientos que realicemos y la visin que tengamos ser lo que nos haga ganar la partida. Por tanto, la implantacin de la estrategia consiste en la asignacin de acciones especficas a personas concretas de la empresa, a las que se les asignan los medios materiales necesarios, para que alcancen los objetivos previstos por la organizacin.

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4. La cadena de valor en el marketing estratgico

Las empresas de xito han desarrollado en un momento de su vida capacidades superiores en sus procesos de gestin bsicos. Zara, empresa espaola de fabricacin y comercializacin de productos textiles, supo generar valor en un mercado hipercompetitivo, gracias a que destac sobre la competencia en tres procesos de negocio que le permitan crear demanda en un mercado creciente de compradores: diseo, logstica y comercializacin.

La cadena de valor, herramienta altamente estratgica de marketing, tuvo sus orgenes en EE UU. Kotler, Porter, McKinsey y muchos ms nos han ilustrado sobre los beneficios que puede aportar. En Espaa son pocas las empresas que trabajan regularmente bajo esta estrategia y eso que encaja perfectamente con cualquier tipo de compaa. Por ello, las que poseen y ponen en marcha capacidades exclusivas, disfrutan de ventajas competitivas. Por tanto, la clave consiste en poseer y controlar los recursos y las competencias que constituyen la esencia del negocio, el resto de actividades se pueden externalizar, claro ejemplo lo tenemos en IKEA, cuyo proceso de fabricacin est totalmente externalizado. Pero no hay que olvidar que el xito de una empresa no depende de lo bien que un departamento concreto haga su trabajo, sino de cmo se coordinen stos entre s. 4.1. La cadena de valor en la prctica La cadena de valor refleja una serie de actividades estratgicas de la empresa que denominamos procesos de negocio y es donde podemos diferenciarnos de la competencia creando una serie de valores que nos hagan destacar. Lgicamente estos procesos de negocio se asientan sobre unos procesos de soporte y mapas de actividades que sern sobre los que debemos actuar para diferenciarnos y crear valor. A continuacin, y a modo de ejemplo, indicamos la operativa de una cadena de valor de una empresa comparndola con la del sector. CADENA DE VALOR DEL SECTOR

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CADENA DE VALOR DE UNA EMPRESA TIPO

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Mapa de Actividades y Procesos de Negocio dentro de la cadena de valor

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5. Anlisis competitivo El anlisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. El anlisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, as como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo. Este anlisis es la base sobre la que se disear la estrategia, para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible:

La naturaleza y el xito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor. La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratgicos que otras empresas puedan iniciar. La reaccin y adaptacin a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los diversos competidores.

La competencia est integrada por las empresas que actan en el mismo mercado y realizan la misma funcin dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de la tecnologa empleada para ello. No es, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica un producto genrico como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo pblico objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser competencia los parques temticos, ya que ambos estn enclavados dentro del ocio. Para dar una idea exacta de la importancia del anlisis competitivo, debemos referirnos al proceso de planificacin de la estrategia comercial, el cual responde a tres preguntas clave:

Dnde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a hacer un anlisis de la situacin que nos responde la posicin que ocupamos. Adnde queremos ir? Supone una definicin de los objetivos que queramos alcanzar y a los que necesitamos desplazarnos. Cmo llegaremos all? En este punto es donde debemos sealar el desarrollo de acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si podremos aguantar el ritmo.

Con respecto al anlisis de la situacin, del cual partimos para la realizacin del proceso de planificacin estratgica, y del que podremos determinar las oportunidades y amenazas, debilidades y fortalezas de la organizacin, debemos centrarnos, a su vez, en dos tipos de anlisis:

Anlisis externo. Supone el anlisis del entorno, de la competencia, del mercado, de los intermediarios y de los suministradores. Anlisis interno. Supone analizar la estructura organizativa de la propia empresa, y de los recursos y capacidades con las que cuenta.

5.1. Anlisis de las fuerzas competitivas de Porter Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se interaccionan en el mundo empresarial:

Amenaza de nuevos entrantes. Rivalidad entre competidores. Poder de negociacin con los proveedores. Poder de negociacin con los clientes. pg. 34

Amenaza de productos o servicios sustitutivos.

La accin conjunta de estas cinco fuerzas competitivas es la que va a determinar la rivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas empresas van a depender directamente de la intensidad de la rivalidad entre las empresas, a mayor rivalidad, menor beneficio. La clave est en defenderse de estas fuerzas competitivas e inclinarlas a nuestro favor. Los factores cruciales en la competencia de una compaa se pueden representar, segn Porter, de la siguiente manera: GRFICO 1. ANLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS

5.2. Barreras de entrada y de salida La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes en el sector. Estas barreras suponen un grado de dificultad para la empresa que quiere acceder a un determinado sector. Cuanto ms elevadas son las barreras de entrada, mayor dificultad tiene el acceso al sector. 5.2.1. Barreras de entrada Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada:

Economas de escala. Se refieren a la disminucin en costes unitarios de un producto cuando aumenta el volumen de compra. pg. 35

Diferenciacin de producto. Significa que las empresas establecidas tienen identificacin de marca y lealtad de cliente, esto crea una fuerte barrera de entrada ya que fuerza a los posibles entrantes a gastarse fuertes sumas en constituir una imagen de marca. Requisitos de capital. Necesidad de invertir recursos financieros elevados, no slo para la constitucin de la empresa o instalaciones sino tambin para conceder crditos a los clientes, tener stocks, cubrir inversiones iniciales, etc. Acceso a los canales de distribucin. Necesidad de conseguir distribucin para su producto. La empresa debe persuadir a los canales para que acepten su producto mediante disminucin de precio, promociones... reduciendo beneficios. Curva de aprendizaje o experiencia. El know how o saber hacer de toda empresa marca una importante limitacin a los posibles competidores que tienen que acudir de nuevas a ese mercado concreto. Poltica del gobierno. Puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos con controles, regulaciones, legislaciones, etc.

5.2.2. Barreras de salida Las barreras de salida son factores econmicos estratgicos y emocionales que hacen que las empresas sigan en un determinado sector industrial, aun obteniendo bajos beneficios e incluso dando prdidas. Hay seis fuentes principales de barreras de salida:

Regulaciones laborales. Suponen un alto coste para la empresa. Activos poco realizables o de difcil reconversin. Activos altamente especializados con pequeo valor de liquidacin. Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes. Por los cuales debemos permanecer ms tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la fabricacin, los costes de produccin, etc. Barreras emocionales. Suponen una resistencia emocional por parte de la direccin a una salida que est econmicamente justificada y que no se quiere llevar a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la prdida de prestigio, por orgullo, etc. Interrelaciones estratgicas. Las interrelaciones entre unidades de negocio y otras en la compaa en trminos de imagen, capacidad comercial, acceso a mercados financieros... son la causa de que la empresa conceda una gran importancia estratgica a estar en una actividad concreta. Restricciones sociales y gubernamentales. La negativa del gobierno a decisiones de salida, debido a la prdida de puestos de trabajo, a efectos econmicos regionales, etc.

5.3. Productos sustitutivos Los productos sustitutivos limitan el potencial de una empresa. La poltica de productos sustitutivos consiste en buscar otros que puedan realizar la misma funcin que el que fabrica la empresa en cuestin. Este concepto es el que hace que entre en competencia directa con el producto al que se le presenta como sustitutivo, ya que cumple la misma funcin dentro del mercado y satisface la misma necesidad en el consumidor. Los productos sustitutivos que entran en mayor competencia son los que mejoran la relacin precio-rentabilidad con respecto al pg. 36

producto de la empresa en cuestin. Un ejemplo clave lo tenemos con los productos genricos que el sector farmacia comercializa con el beneplcito del gobierno. 5.4. Estrategia de actuacin frente a la competencia Segn adoptemos una postura u otra frente a la competencia, podemos diferenciar cuatro tipos distintos de estrategias:

Estrategia de lder. El lder es aquel que ocupa una posicin dominante en el mercado reconocida por el resto de las empresas. Un lder se enfrenta a tres retos: el desarrollo de la demanda genrica, desarrollando la totalidad del mercado captando nuevos consumidores o usuarios del producto, desarrollando nuevos usos del mismo o incrementando su consumo; proteger la participacin del mercado, con respecto a la cual puede adoptar diversas estrategias como la innovacin, la distribucin intensiva, la confrontacin abierta con respecto a los precios...; y ampliar la participacin del mercado, aumentando la rentabilidad de sus operaciones sin incurrir en posiciones monopolsticas. Estrategia de retador. Consistente en querer sustituir al lder, ya que no se domina el mercado. Con ello trata de incrementar su participacin de mercado mediante estrategias agresivas. stas pueden consistir:

Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el lder. Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos ms dbiles del competidor, pudiendo adoptar varias formas como el desbordamiento, el acercamiento, la guerrilla, etc.

Estrategia de seguidor. El seguidor es aquel competidor que tiene una cuota de mercado ms reducida que el lder. Su estrategia consiste en alinear sus decisiones con respecto a las del lder. No ataca, coexiste con l para repartirse el mercado. Trata de desarrollar la demanda genrica concentrndose en segmentos del mercado en los que posee una mayor ventaja competitiva, con una estrategia propia. Estrategia de especialista. El especialista es aquel que busca un hueco en el mercado en el que pueda tener una posicin dominante sin ser atacado por la competencia. Se concentra en un segmento del mercado, dominndolo y sirvindolo con una gran especializacin y obteniendo suficiente potencial de beneficio.

6. Anlisis DAFO (FODA) Pienso que es la herramienta estratgica por excelencia, ya que en mi trayectoria docente y profesional he observado que es muy utilizada, aunque a veces de forma intuitiva y sin conocer su nombre tcnico. El beneficio que se obtiene con su aplicacin es conocer la situacin real en que se encuentra la empresa, as como el riesgo y oportunidades que le brinda el mercado.

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El nombre lo adquiere de sus iniciales DAFO, en Latinoamrica FODA y en ingls SWOT:

D: debilidades. A: amenazas. F: fortalezas. O: oportunidades.

Strengths: fortalezas. Weaknesses: debilidades. Oportunities: oportunidades. Threats: amenazas.

Las debilidades y fortalezas pertenecen al mbito interno de la empresa, al realizar el anlisis de los recursos y capacidades; este anlisis debe considerar una gran diversidad de factores relativos a aspectos de produccin, marketing, financiacin, generales de organizacin, etc. Las amenazas y oportunidades pertenecen siempre al entorno externo de la empresa, debiendo sta superarlas o aprovecharlas, anticipndose a las mismas. Aqu entra en juego la flexibilidad y dinamicidad de la empresa.

Debilidades. Tambin llamadas puntos dbiles. Son aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa, constituyen una amenaza para la organizacin y deben, por tanto, ser controladas y superadas. Fortalezas. Tambin llamadas puntos fuertes. Son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y pueden servir para explotar oportunidades. Amenazas. Se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la implantacin de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para su implantacin, o bien reducir los ingresos esperados o su rentabilidad. Oportunidades. Es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la empresa, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma o aumentar la cifra de sus negocios. Un caso prctico del DAFO lo hemos incluido en el captulo 1.

En el cuadro adjunto indicamos el mtodo prctico para la realizacin del anlisis DAFO, en el que se observan las siguientes circunstancias:

El nmero de espacios blancos para completar sern los que se consideren oportunos. Lo realmente vlido consistir en tener el menor nmero de amenazas y debilidades y el mayor nmero de oportunidades y fortalezas. Las amenazas y debilidades, una vez identificado el mayor nmero posible, debern estar horquilladas de la mejor forma, para minimizar los efectosnegativos, en caso de producirse, o potenciarlas, convirtindolas en oportunidades y fortalezas. Las oportunidades y fortalezas tendrn que ser cuidadas, mantenidas y utilizadas.

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Una forma interesante de ser competitivos es realizar sistemticamente DAFO a los productos y empresas de la competencia; as descubriremos los nichos o huecos que dejan, lo que nos servir como argumento de ventas o para introducirnos en un determinado mercado.

GRFICO 2. CUADRANTE DE TRABAJO

7. Las leyes inmutables del marketing Como profesional del marketing siento un cierto orgullo al poder presentar dentro del apartado de marketing estratgico a dos gurs de la estrategia, cuyas aportaciones no por simples y lgicas se han posicionado en lo ms alto del management. pg. 39

Las denominadas Veintids leyes inmutables del marketing fueron escritas por Jack Trout y Al ries y publicadas por McGraw-Hill: 1. Ley del liderazgo. Es mejor ser el primero que ser el mejor. 2. Ley de la categora. Si usted no puede ser el primero en una categora, cree una nueva en la que pueda serlo. 3. Ley de la mente. Es mejor ser el primero en la mente que en el punto de venta. 4. Ley de la percepcin. El marketing no es una batalla de productos, sino de percepciones. 5. Ley del enfoque. El principio ms poderoso en marketing es poseer una palabra en la mente de los clientes. 6. Ley de la exclusividad. Dos empresas no pueden poseer la misma palabra en la mente de los clientes. 7. Ley de la escalera. La estrategia que hay que utilizar depende directamente del peldao que se ocupe en la escalera. 8. Ley de la dualidad. A la larga, cada mercado se convierte en una carrera de dos participantes. 9. Ley de lo opuesto. Si opta al segundo puesto, su estrategia est determinada por el lder. 10. Ley de la divisin. Con el tiempo, una categora se dividir para convertirse en dos o ms. 11. Ley de la perspectiva. Los efectos del marketing son visibles a largo plazo. 12. Ley de la extensin de lnea. Existe una presin irresistible para extender el valor de la marca. 13. Ley del sacrificio. Se debe renunciar necesariamente a una cosa para conseguir otra. 14. Ley de los atributos. Para cada atributo existe otro opuesto, igual de efectivo. 15. Ley de la franqueza. Cuando admita algo negativo, el cliente potencial le conceder a cambio algo positivo. 16. Ley de la singularidad. En cada situacin, nicamente una jugada producir resultados sustanciales. 17. Ley de lo impredecible. Salvo que escriba los planes de sus competidores, usted no podr predecir el futuro. 18. Ley del xito. El xito suele preceder a la arrogancia, y la arrogancia al fracaso. 19. Ley del fracaso. El fracaso debe ser esperado y aceptado. 20. Ley del bombo. A menudo, la situacin presenta una forma diferente a como se publica en la prensa. 21. Ley de la aceleracin. Los planes que triunfan no se construyen sobre novedades, sino sobre tendencias. 22. Ley de los recursos. Sin los fondos adecuados, ninguna idea despegar del suelo.

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8. Anlisis de la cartera producto-mercado (Anlisis Portfolio o BCG) El mtodo ms simple, cuantitativo y conocido de anlisis de productos o centros de estrategia, es el desarrollado por el Boston Consulting Group, a finales de los aos 60 y se materializa en la matriz de crecimiento-cuota de mercado. Este mtodo es tambin conocido por Anlisis BCG o Anlisis Portfolio. Este enfoque considera el cash flow (beneficio + amortizaciones) como la variable ms importante a la hora de la toma de decisiones sobre la composicin de la cartera de productos o centros de estrategia de una empresa, y sobre cmo asignar los recursos. Es importante que se consiga un equilibrio dentro de la empresa, para ello los productos excedentarios, que estn dando liquidez a la empresa, deben financiar a los deficitarios. El enfoque del BCG parte de dos premisas:

La liquidez obtenida a travs de las operaciones de la empresa es funcin del coste unitario, que a su vez es funcin del volumen de ventas y de la experiencia, los que finalmente dependen de la cuota de mercado (efecto escala, relacionado con los costes fijos). La liquidez necesaria para la inversin en instalaciones, equipo y capital circulante es funcin de la tasa de crecimiento del sector en el que se encuentra la empresa o el segmento estratgico de negocio.

As pues, la estrategia asociada a cada centro de estrategia vendr determinada por los dos factores de los que depende el cash flow de la empresa, esto es, al ser el cash flow una funcin de la cuota de mercado relativa y de la tasa de crecimiento de la empresa o sector, las diferencias respecto a estos dos factores nos indicarn la estrategia a seguir. A nivel operativo y con una adaptabilidad prctica, se puede utilizar el BCG para analizar la gama de productos de la empresa, los de la competencia e incluso las redes de franquicia. Una vez conocidas las variables que enmarca la matriz de crecimiento-cuota de mercado, el siguiente paso es la construccin de dicha matriz.

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GRFICO 3. MATRIZ DE CRECIMIENTO-PARTICIPACIN (BCG)

Estos conceptos de tasa de crecimiento y cuota de participacin, debidamente combinados, permitieron al Boston Consulting Group efectuar una clasificacin de los productos, segn el posicionamiento de los mismos, de cara a analizar la cartera, atendiendo a su capacidad de generacin o consumo de ingresos, y como consecuencia, establecer diferentes estrategias. La representacin grfica de estas variantes se realiza plasmando en el eje de abscisas la cuota de mercado conseguida, y en el eje de ordenadas la tasa de crecimiento del producto respecto a su mercado. De esta manera se obtiene una matriz o tablero dividido en cuatro cuadrantes. Cada uno de stos representa la posicin de un producto, atendiendo a su capacidad de generacin de flujos (cash flow) y a sus necesidades monetarias. As se establecen diferentes categoras de productos o grupos de productos. En el grfico de la matriz, las coordenadas (X - X') e (Y - Y') indican la media del sector, tanto de la cuota de participacin en el mercado como de la tasa de crecimiento. Diversos autores mantienen que el eje de coordenadas (X - X') es equivalente a la masa crtica, es decir, que su tasa de crecimiento est por encima o por debajo del 10 por 100; en la prctica, esto no es posible ni til ya que en etapas de ralentizacin de un determinado sector, crecer por encima del 5 por 100 puede situar a la empresa por encima de la competencia convirtiendo sus productos en estrella o nios. 8.1. Productos interrogante-nios Los productos interrogantes o nios son aquellos situados en mercados de gran crecimiento con reducidas cuotas de mercado relativas, lo que implica unos beneficios reducidos, y la necesidad de grandes inversiones para mantener sus cuotas de mercado y, por supuesto, aumentarlas. Las unidades situadas en esta zona podrn ser productos que se introducen por primera vez en un mercado ya existente, productos introducidos con anterioridad pero que por algn motivo no pg. 42

alcanzaron una alta cuota de mercado, o productos que llegaron a tener una alta cuota de mercado pero la perdieron. Generalmente son productos con crecimiento alto en el mercado y cuotas pequeas de participacin. Representan el futuro de la empresa, razn por la cual precisan de una gestin adecuada de precios, promocin, distribucin... que se traduce en unas necesidades de inversin de recursos. Son los llamados a ser productos estrella. 8.2. Productos estrella Los situados en mercados de crecimiento elevado y cuota de mercado alta reciben el nombre de estrellas. stos se caracterizan por tener un cash flow equilibrado, ya que los grandes beneficios obtenidos se compensan con las grandes necesidades de dinero para financiar su crecimiento y mantener su cuota de mercado. Situados en la fase de crecimiento, son los que presentan mejores posibilidades, tanto para invertir como para obtener beneficios. En estos productos es bsico mantener y consolidar su participacin en el mercado, para lo cual a veces ser necesario sacrificar mrgenes y as establecer barreras de entrada a la competencia. La poltica de precios puede ser una estrategia importante, pues permite elegir entre obtener unos menores flujos de caja a cambio de aumentar la cuota de mercado. Algunas compaas abandonan el producto en esta fase para mantener un liderazgo de imagen. 8.3. Productos vaca lechera Los productos situados en mercados de crecimiento bajo y cuota de mercado alta reciben el nombre de vacas lecheras. stos son generadores de liquidez, ya que al no necesitar grandes inversiones van a servir para financiar el crecimiento de otras unidades, la investigacin y desarrollo de nuevos productos, y retribuir al capital propio y ajeno. Estos productos se sitan normalmente en la fase de madurez, con alta cuota de mercado y tasa de crecimiento baja o nula. Son productos con una gran experiencia acumulada, costes menores que la competencia y, como consecuencia, mejores ingresos. Constituyen la base fundamental para permitirnos financiar los productos interrogantes, su investigacin y desarrollo, y compensar los sacrificios de ingresos exigidos a los productos estrella. Es necesario tener presente que las expectativas de crecimiento de estas vacas lecheras son nulas, que no precisan fondos adicionales y que ms pronto o ms tarde llegarn a su etapa de declive. Por tanto, las inversiones deben estar orientadas exclusivamente a mantener la cuota alcanzada, mientras se consigue la sustitucin por productos estrella. 8.4. Productos perro Los productos con reducidas cuotas de mercado y bajo crecimiento reciben el nombre de perros. Son verdaderas trampas de liquidez, ya que debido a su baja cuota de mercado, su rentabilidad es muy pequea y es difcil que lleguen a ser una gran fuente de liquidez, por lo que estn inmovilizando recursos de la empresa que podran ser invertidos ms adecuadamente en otros centros. Las unidades situadas en esta zona podrn ser:

Productos que no tuvieron xito en alcanzar una posicin de liderazgo durante la etapa de crecimiento. Nuevas marcas recientemente introducidas en el mercado para competir con los productos vacas lecheras. Productos que han pasado de ser vacas lecheras a ser perros.

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Tienen una tasa de crecimiento y cuota de mercado pequea. La principal caracterstica de estos productos es que, en la mayora de los casos, difcilmente sern rentables. Existen competidores con mejores costes, mayor experiencia y cuota, y mejores ingresos. Son productos difciles de impulsar, reposicionar y que absorben muchas horas de dedicacin injustificadas, por lo cual no es lgico invertir en ellos. La mejor estrategia para estos productos es utilizarlos como generadores de caja hasta donde den de s o tratar de encontrar un segmento, un nicho de mercado, apto para ellos, en los que, marcando una diferenciacin, pueda alcanzarse una participacin alta y defenderla. Asimismo, hay compaas que mantienen productos en esta categora por imagen de empresa o de marca, pues de otra forma no tendran una gama completa de productos. Excepcin a lo aqu expuesto son todos los productos realizados artesanalmente cuyos ingresos econmicos son positivos, pero que la propia filosofa de elaboracin no les permite la fabricacin en serie y, por tanto, el crecimiento. 8.5. Cartera ideal de productos Atendiendo a la clasificacin realizada por el BCG, las empresas han de mantener bien equilibrada su cartera, es decir, deben tener introducindose en el mercado productos con perspectivas de futuro en categoras de productos interrogantes y productos estrellas, adems de los productos vacas lecheras, que proporcionan ingresos a travs de los cuales se realizarn inversiones y acciones de investigacin y marketing en los anteriores. Tambin pueden tener productos perros, siempre que estn bien diferenciados y posean un ciclo concreto de mercado. La representacin grfica de la cartera se realiza mediante una nube de puntos, ubicando stos en el lugar que les corresponda por su participacin en el mercado y tasa de crecimiento. 8.6. Diferentes tipos de estrategias genricas El enfoque del BCG propone cuatro tipos de estrategias, todas ellas en trminos de cuota de mercado. Determinar cul es la ms apropiada depende, entre otros motivos, del mercado actual del producto, de su ciclo de vida, de los recursos de la empresa, y de las posibles reacciones de la competencia. A este respecto, vuelvo a recordar que el trmino cuota de mercado, aun siendo importante, ha dejado parte de su protagonismo al de cuota de cliente. Estas actuaciones estratgicas, que transmiten sus objetivos expresados en cuota de mercado, son cuatro:

Aumentar la cuota de mercado. Puede ser una accin ofensiva o defensiva, dependiendo de si busca un incremento de la rentabilidad, en el primer caso; o, en el segundo, si busca la obtencin de la cuota de mercado crtica que le permita sobrevivir en el mercado. Conservar la cuota de mercado. Que es la adecuada para productos que estn en la etapa de madurez y que tienen grandes cuotas de mercado relativas, debido a que en dicha etapa los hbitos de compra suelen ser ms estables y difciles de cambiar, y un intento de incrementar la cuota sera a expensas del resto de los consumidores. Es la estrategia ms adoptada, siempre plantendose cul es la manera ms rentable de mantener la cuota del mercado. Cosechar. Consiste en maximizar los beneficios a corto plazo y el cash flow, dejando que la cuota de mercado disminuya. Para llevar a cabo esta estrategia es necesario reducir los costes al mximo. Es la estrategia ms apropiada para la gama de productos que tenga una reducida cuota de mercado en mercados de poco crecimiento. Retirarse. Consiste en liquidar el producto, ya que los recursos podrn ser utilizados mejor en otra parte. Se deber aplicar a aquellos productos de estrategia con una cuota de mercado inferior a la crtica.

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9. El cuadro de mando Es un concepto creado por los profesionales de Harvard, Robert Skaplan y David P. Norton, a principios de los 90 como herramienta estratgica de gestin que debe entenderse como un panel en el que aparecen los principales indicadores de funcionamiento de cualquier organizacin y sus objetivos para que, de un solo vistazo, podamos ejercer los sistemas de control oportunos. En el cuadro de mandos integral o balance score card aparecen las seales de funcionamiento de cualquier empresa, lo que contribuye a gestionarla de la forma ms adecuada. Como documento escrito servir en todo momento como herramienta de trabajo y de referencia para asegurarnos que, realmente, se est avanzando hacia los objetivos establecidos, haciendo lo que se haba previsto y alcanzando, como resultado, las metas establecidas, ayudndonos a tomar decisiones de accin cuando se produzcan desviaciones. Servir tambin para detectar la aparicin de contingencias (actividades, proyectos, requerimientos, etc.) no previstas inicialmente y para ayudarnos a encuadrarlas dentro de los objetivos, tomando decisiones sobre su utilidad y conveniencia de ser desechadas o trasladadas o, por el contrario, ser integradas en el plan, adjudicndoles su prioridad correspondiente dentro del plan de actuacin. 9.1. Cmo se estructura? La estructura del plan enmarcado por el cuadro de mando, ser diferente en funcin del nivel en que se encuadre dentro de la organizacin. Si partimos de un plan a nivel global tendremos que responder al siguiente esquema:

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Vemos por tanto que el plan director, por un lado, se subdivide en los planes estratgicos de las diferentes reas en las que se estructura la empresa. Sin nimo de ser exhaustivo, estas reas pueden ser, por ejemplo, las siguientes:

reas de staff:

Organizacin y sistemas. Jurdica. Comunicacin. Responsabilidad corporativa. Etctera.

reas de lnea u operativas:

Marketing. Comercial. Financiera. Recursos humanos. I+D. Produccin. Etctera. pg. 46

Debe decirse aqu que, en el caso de una gran empresa puede existir una estructura divisional para atender a diferentes mercados o, incluso, diferentes unidades de negocio. En este caso, la estructura puede ser ms compleja, con reas de staff, reas operativas y divisiones, etc. Centrndonos en el caso ms sencillo, cada rea bsica podr tener, a su vez, subreas, as, un rea de marketing puede tener las subreas de comunicacin, publicidad, investigacin de mercados Un rea comercial puede tener zonas, etc. En cualquier caso, del plan director emana el plan operativo anual (POA) compuesto por los planes operativos de las diferentes reas. El plan operativo de cada rea deber contener los siguientes puntos:

Objetivos, es decir, qu es lo que queremos conseguir. Plan de actuacin, es decir:

Qu vamos a hacer para conseguirlo. Cmo vamos a hacerlo. Cmo vamos a controlar que vamos por el buen camino.

Presupuesto, es decir, los recursos de todo tipo que tenemos previsto emplear para ejecutar el plan.

9.2. Cmo se trabaja con el plan? En funcin de los objetivos a alcanzar, el plan debe ir desglosndose y concretndose hasta alcanzar el plan de actuacin de cada uno de los miembros del equipo en el rea, subrea o departamento; para ello, el responsable:

Marcar prioridades. Analizar los datos disponibles. Tomar decisiones. Establecer un plan o calendario de trabajo. Informacin general necesaria para el desarrollo de sus actividades. Objetivos generales, hasta el nivel que deba conocer. Objetivos particulares, desglosados hasta el nivel que se considere operativo. Actividades generales a realizar para alcanzar esos objetivos. Recursos disponibles. Plan base de trabajo con el mando. Otras actividades generales, comunes o de coordinacin.

A partir de estos planes individuales de trabajo en los que se aporta a cada miembro del equipo:

A partir de aqu se establece una sistemtica de trabajo en base a reuniones en las que, de manera general, se revisar:

Objetivos. Repaso de las actividades realizadas y resultados alcanzados. Anlisis de desviaciones (si las hubiese). Metas a alcanzar hasta la prxima reunin.

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Plan de trabajo (actividades a realizar) hasta la prxima reunin. Recursos necesarios. En su caso, formacin especfica.

9.3. Punto de partida El punto de partida para cualquier plan es siempre la situacin actual. Cuanto ms se conozca de la misma, no slo en cuanto a resultados, sino en cuanto a las actuaciones que han conducido a la misma, mejor ser la calidad del plan, es por ello que siempre es conveniente la realizacin de una auditora previa de gestin realizada con criterios objetivos y profesionales. Independientemente de los objetivos estratgicos y planes de accin, a largo plazo ser imprescindible contemplar todos los asuntos y tareas que, en la actualidad, reclaman atencin ms o menos inmediata, analizndolos cuidadosamente, viendo sus implicaciones, priorizndolos e incluyndolos finalmente en los planes operativos, de manera que se compatibilice el corto plazo con el medio y el largo desde una perspectiva estratgica. 9.4. reas de control y mejora en su cumplimiento Por bien estructurados que estn los planes, stos no servirn de nada si:

Perdemos de vista los objetivos (es decir, nos sumergimos en la tarea sin reflexionar en por qu y para qu la estamos realizando). Nos olvidamos de acudir frecuentemente al plan para asegurarnos de que lo seguimos. No analizamos los resultados y reconstruimos en base a los mismos. Caemos en la realizacin de actividades cmodas de baja o nula prioridad pero de aparente utilidad.

Para evitar estos peligros, la nica medicina preventiva es una disciplina rigurosa en cuanto a las reuniones de seguimiento a todos los niveles, de manera que sistemticamente se constate que se avanza hacia donde estaba previsto y se corrijan las desviaciones y, sobre todo, las actividades cmodas que nada aporta a los objetivos y frenan recursos vitales. Dejamos para el final la peor de las amenazas que es, una vez realizado, ver al propio plan como tal, como una presin, agobio La persona tiene naturalmente una cierta tendencia a la anarqua y todo plan atenta contra ella. Cualquier plan sufrir esta amenaza en mayor o menor medida: desde el directivo o mando, que tender a olvidarlo hasta los miembros del equipo que tendern a buscarle pegas e inconvenientes para, ms o menos inconscientemente, torpedearlo. El nico remedio contra esta amenaza es el compromiso absoluto con el plan de los mximos responsables y una rigurosa disciplina en su seguimiento. 10. La matriz RMG La matriz RMG es una herramienta de anlisis en marketing, netamente espaola, que ha sido desarrollada con xito por la empresa consultora que le da nombre. La creacin de la matriz RMG no ha sido casual sino que ha sido el fruto de ms de 20 aos de investigacin y experiencia en marketing. Lejos de ser una mera ilusin terica, la matriz se ha venido aplicando en casos concretos de empresas y productos a los que se le han realizado auditoras de marketing, siendo un elemento vital para valorar su situacin o la de sus productos en el mercado. pg. 48

A grandes rasgos, la matriz RMG analiza los factores internos y externos de la empresa que pueden ser determinantes para conocer su grado de competitividad, as como la aceptacin o rechazo que un determinado producto o servicio recibe del mercado. A veces la aparicin de un nuevo producto que parece responder a las directrices ms exigentes y que da cumplida respuesta a todas las necesidades, podra ver rechazada su aceptacin sin una lgica aparente, por tan slo pertenecer a una determinada empresa, que durante mucho tiempo ha ejercido una actividad comercial de espaldas al mercado; a nivel popular se ha odo comentar el mercado siempre pasa factura. Muchas empresas piensan que presentar un producto innovador es suficiente para triunfar en el mercado y vemos que no es as, ya que tan slo el conocimiento profundo de las diferentes variables que puedan alterar los comportamientos del mercado, permite ubicar la empresa o el producto en una zona cercana a la excelencia y por tanto ser altamente competitivo. Cada da influye ms la imagen de la compaa en el mercado. El producto o servicio no es algo individual o aislado, sino que su aceptacin puede estar condicionada por elementos intrnsecos diferenciadores: precio, tecnologa... o por otros externos al propio producto como la imagen dentro del sector y/o mercado, etc. A ttulo de resumen cabe resaltar de la matriz:

Primera y nica realizada por una empresa espaola, ya que las existentes nos han venido principalmente de EE UU [BCG (Boston Consulting Group), McKinsey...]. Estudia un aspecto poco analizado en otras matrices: el grado de competitividad de la empresa frente al mercado. Eminentemente prctica. Ser preciso que el equipo directivo y la alta direccin estn dispuestos a aceptar la posible crtica de los resultados obtenidos. A partir de su puesta en marcha, los resultados medios obtenidos superan el 15 por 100 sobre los objetivos marcados.

10.1. Aplicacin de la matriz RMG Para empezar, la matriz se fundamenta en el estudio de 10 variables que pueden ser adaptadas en su momento a las particularidades de la compaa y del sector donde opere (al final del captulo indicamos las propias a una cadena de franquicias y a Internet para conocer dos ejemplos prcticos). Segn la valoracin que se le d a cada una de estas variables dentro de la empresa estudiada (eje vertical), y en funcin tambin al grado de autonoma y profesionalidad del departamento de marketing (eje horizontal), la matriz ir configurando una forma de pirmide que se acercar a la forma de pirmide perfecta cuanto mayor puntuacin consiga en la suma de estas dos coordenadas. La altura de dicha pirmide (suma de las 10 variables estudiadas) se traducir en la aceptacin o rechazo del mercado hacia la empresa o producto. La base de la pirmide estar en funcin del grado de autonoma y profesionalidad del departamento de marketing, lo que nos configurar la solidez y reconocimiento del departamento de marketing. En cualquier caso, vamos a indicar las variables que, segn nuestra experiencia profesional y de forma general, influyen ms sobre el mercado. 10.1.1. Nivel de innovacin en la compaa No debe caerse en el error de trabajar extensivamente a corto plazo o alargar en su ciclo de vida un buen producto o una buena idea que han obtenido la aceptacin del mercado, dando por pg. 49

supuesto que si se explotan al mximo sus bondades se obtendrn grandes beneficios de forma permanente. En realidad, lo que puede suceder es que se provoque el denominado efecto fatiga, con el consiguiente deterioro de imagen y prdida de cotizacin econmica. La innovacin en los productos, imagen y estrategias sern uno de los principales pilares de xito en las compaas del siglo XXI. La empresa debe conocer lo que quiere su cliente hoy; pero sobre todo, lo que desear en el futuro. 10.1.2. Atencin al cliente Todas las empresas reciben un nmero de reclamaciones anuales que debern ser atendidas como si se tratase de nuestro nico cliente. Conocer el porcentaje de reclamaciones realizadas, as como la ratio de las atendidas satisfactoriamente es vital para la compaa que quiere conservar su posicionamiento en el mercado. Cada cliente no atendido ser un prescriptor negativo. El mercado ha entrado en una dinmica donde el cliente, como eje central de toda estrategia de marketing, debe ser atendido como estaba previsto, por ello cualquier desviacin que se produzca en este sentido redundar negativamente en la imagen de la empresa. 10.1.3/4. Poltica de comunicacin de la compaa (externa e interna) Una empresa que pretenda mantener un buen posicionamiento y liderazgo deber ser reconocida por todos los grupos sociales, es decir, tanto por el mercado como por sus clientes internos o trabajadores. Por ello ha de mantener una adecuada comunicacin tanto interna como externa. Hoy en da cualquier empresa independientemente de su tamao debe prestar una especial atencin a la comunicacin, mxime contando con la gran ayuda de Internet y las nuevas tecnologas. A la hora de valorar este apartado lo hemos considerado como dos variables diferentes. 10.1.5. Infraestructura inadecuada Las expectativas que a veces puede alcanzar el mercado ante la aparicin de un nuevo producto son a veces insospechadas. La empresa debe estar preparada para una demanda superior, tanto a nivel de produccin como de mantenimiento y atencin. Aunque es difcil que ocurra el milagro de superar las expectativas, ninguna compaa puede permitirse el lujo de ser incapaz de dar respuesta a stas. El outsourcing aporta soluciones vlidas a esta limitacin. 10.1.6. Desconocimiento del cliente Muchas empresas no podran contestarnos sobre quin es su cliente real, cules son sus necesidades y sus tendencias, o en qu porcentaje dividen sus targets. Este tipo de compaas suele estar centrado en los procesos de produccin de espaldas al mercado, que es donde realmente se producen las expectativas de demanda. Saber quin es nuestro cliente, qu quiere y, sobre todo, qu desear maana es imprescindible para no perder nuestro posicionamiento en el sector. 10.1.7. Poltica de fijacin de precios Toda empresa que mantenga elevados precios sin una estrategia comercial que avale esa poltica, sufrir un fuerte rechazo de mercado, una vez que stos inicien su camino hacia la normalidad, principalmente ante la aparicin de nuevos competidores. En cuanto a la poltica seguida por algunas empresas denominada low cost, es preciso matizar que aun siendo vlida no debe ser a costa de la calidad o servicio del producto. pg. 50

10.1.8. Capacidad de cambio Este fenmeno suele producirse en el caso de empresas que crecen hasta constituirse en compaas importantes. Aumenta el temor al riesgo, a la innovacin, y crece la burocracia interna, lo que ralentiza la puesta en marcha de cualquier proyecto. Si adems esta empresa entra en Bolsa, el miedo al riesgo es todava mayor, pues habr que dar cuenta de sus inversiones al accionariado y cualquier resultado negativo se ver plasmado en su cotizacin. Por eso, muchas compaas que aumentan de tamao pierden competitividad, especialmente si se desenvuelven en sectores dinmicos. De hecho, un 80 por 100 de las innovaciones tecnolgicas actuales las realizan las pequeas y medianas empresas. Existen ejemplos claros de ello en los sectores de nuevas tecnolgicas exceptuando a General Electric. 10.1.9. Fidelidad de la clientela A travs de esta variable se evaluar el grado de aceptacin o rechazo que puede existir por parte del cliente frente a una situacin, ya sea sta coyuntural o definitiva. El siglo XXI est marcando el gran protagonismo del marketing relacional, donde tiene como principal objetivo la creacin de las tcnicas precisas para la mejor fidelizacin del cliente.
10.1.10. Nivel de posicionamiento

La evolucin del mercado ha dado lugar a una etapa donde lo esencial no es serlo, sino parecerlo, donde lo que prima es lo que llamamos marketing de percepciones, es decir, lo que importa verdaderamente es lo que percibe el mercado de nosotros, de nuestra empresa y de nuestra marca. Por ello, debemos utilizar todas las herramientas que el marketing pone a nuestro alcance para posicionarnos en la mente del consumidor para que ste nos perciba de manera positiva y as, paralelamente, posicionarnos en el mercado de forma ms competitiva. 11. Estudio y anlisis de zonas Dependiendo de la puntuacin obtenida por la empresa a partir de los 10 aspectos analizados y teniendo en cuenta que cada variable tiene una puntuacin subjetiva mxima de 0,5, sta se encontrar en alguna de las situaciones descritas a continuacin:

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Posicin Objetivo Barranco Salir Pared Semilla Valle Cumbre Escalar Labrar Esmerarse

Actuacin Revisin absoluta Reestructurar Adecuar necesidades Continuar mejorando

Mantenerse Saber estar

11.1. Barranco Cuando la puntuacin media obtenida en la valoracin de las 10 variables analizadas alcanza un valor entre cero y un punto, diremos que la empresa estudiada se encuentra en una zona denominada barranco. La caracterstica principal de esta etapa es la ausencia total de un plan de marketing, la empresa est actuando de espaldas al mercado, aunque puede estar obteniendo beneficios econmicos. Esta compaa est abocada al fracaso si se produce un cambio en las condiciones de su sector como, por ejemplo, la supresin del monopolio ejercido, o la apertura del mercado en el que opera. En este caso, el objetivo es salir del barranco, por lo que ser preciso realizar una revisin absoluta de todas las variables de marketing llevadas a cabo por la empresa, si es que existen. 11.2. Pared Nos encontramos en esta fase cuando la puntuacin media obtenida por la empresa oscila entre uno y dos puntos. Las empresas situadas en esta zona se caracterizan por una posicin negativa, es decir, arrastran el lastre de una imagen deteriorada en el mercado, sin llevar a cabo ninguna accin para mejorarla. Se encuentra, por tanto, ante una pared que es necesario escalar o derrumbar para crear una imagen positiva. La actuacin de las empresas que estn ubicadas en esta zona de la pirmide debe ir encaminada a la reestructuracin de sus sistemas de marketing. 11.3. Semilla En este caso, la empresa habr obtenido una puntuacin media entre dos y tres puntos. La caracterstica principal de esta fase es la adecuacin de sus acciones de marketing a la realidad, de cara a mejorar su situacin, el punto de partida no es malo, pero es necesario trabajar para que se obtengan los frutos.

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Podramos, pues, definir el objetivo de esta etapa como labrar, se produce el inicio del cambio y ser necesario ir revisando y adaptando las diferentes acciones de marketing a las condiciones del mercado y la propia empresa. 11.4. Valle La puntuacin media obtenida por la empresa oscila entre tres y cuatro puntos. La caracterstica principal de esta fase es que la empresa se encuentra bien posicionada en el mercado, desarrolla un plan de marketing que se adecua, en su mayora, a las condiciones del mercado, pero es necesario continuar mejorando. El objetivo, pues, ser trabajar en detectar las posibles reas de mejora de su plan de marketing que le estn impidiendo alcanzar la excelencia del mercado. 11.5. Cumbre Es la mejor situacin en la que puede encontrarse una empresa ya que est recogiendo los frutos del trabajo realizado. La imagen de la compaa es muy buena, pero hay que saber mantenerse en esa posicin privilegiada y no permitir que comience su declive adquiriendo mentalidad de grandeza. Al llegar a este punto me hubiera gustado comentar que la empresa espaola est posicionndose en esta etapa, pero desgraciadamente nuestras compaas y organismos estn, en gran medida, de espaldas a la realidad del mercado. GRFICO 4. LA MATRIZ RMG

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Como indicbamos al principio, vamos a incluir tambin una serie de variables que a nuestro juicio son las que ms inciden a la hora de determinar el nivel de competitividad de una cadena de franquicias y una empresa de Internet. En el caso de la franquicia, su nmero es superior a 10 pero como la finalidad del ejemplo es adentrarnos en la utilidad prctica de la matriz RMG, tendr que ser el propio departamento de marketing quien seleccione las 10 variables que a su juicio ayuden ms al estudio.

12. Posibles variables a analizar: sector franquicias

Grado de liderazgo que tiene la marca mster en el sector. Grado de know how transmitido al franquiciado.

Curso de iniciacin. Seminarios. Formacin continuada: nuevas tcnicas, productos, tcnicas de marketing.

Apoyos de marketing y calendario de acciones publicitarias determinados por parte del mster. Valoracin de la franquicia dentro del sector. Grado de atencin prestada a la competencia. Atencin prestada a los franquiciados y el nivel de coordinacin entre ellos. Poltica de comunicacin. Externa e interna. Fidelidad de la clientela a la marca. Nivel de reclamaciones existentes.

Por parte del mster hacia los franquiciados. Por parte de los franquiciados hacia el cliente. Ratio de reclamaciones atendidas.

Nivel de infraestructura.

Franquiciador. Mster. Franquiciado.

Ratio de rotacin de la franquicia.

Tiendas abiertas. Tiendas cerradas. Tiempo.

Grado de servicio que presta el mster. Roturas de stock. Ubicacin de las franquicias. Grado de conocimiento del producto por parte del franquiciado. pg. 54

Carcter empresarial del franquiciado. Bondad del producto.

Calidad. Precio. Grado del conocimiento del franquiciado.

Grado de vinculacin del franquiciado a la tienda. Cobertura legal de las relaciones.

13. Variables recomendadas para el mundo de la red

Contenidos y nivel de actualizacin. Usabilidad de la web. Estrategia de comunicacin y promocin. Grado y capacidad de fidelizacin. Posicionamiento en los buscadores. Garantas de seguridad. Atencin al cliente. Pginas vistas y tiempo de permanencia. Nivel de diseo. Soporte tcnico. Protagonismo en las redes sociales.

Hasta aqu hemos detallado los distintos tipos de estrategias ms importantes adoptadas por las empresas para alcanzar sus objetivos de marketing. Podramos definir ms tipos de estrategias, segn la clase de productos comercializados, segn cmo la empresa trate de conseguir sus objetivos, etc.; ahora bien, lo que no podemos dejar de mencionar es que un mismo objetivo se puede conseguir a travs de estrategias distintas, y que la misma estrategia no proporciona siempre los mismos resultados. Todo va a depender del tipo de empresa, del momento en el que se aplique la estrategia y del equipo que la lleva a cabo. Aqu tendremos la clave del xito. Una vez que hayamos adoptado las estrategias ms adecuadas para nuestra empresa y las hayamos aplicado, debemos evaluarlas a travs de los criterios de adecuacin, validez, consistencia, posibilidad, vulnerabilidad y resultados potenciales. Una vez que ha sido evaluada la estrategia, debemos proceder a su implementacin; este paso supone convertir los planes en acciones especficas con la finalidad de alcanzar los objetivos previstos. Para ello la empresa necesita de una organizacin adecuada a la que se debe coordinar, motivar, gestionar y controlar. Por ltimo, debemos establecer controles a la estrategia o estrategias adoptadas, ya que con ello aseguramos el cumplimiento de los objetivos establecidos en el plan de marketing. El proceso de control implica la medicin de los resultados de las acciones realizadas, el diagnstico del grado pg. 55

de cumplimiento de los objetivos previstos y, por ltimo, la adopcin de medidas correctoras y, por supuesto, no olvidar:

Globalizacin. Piensa global acta local parece ser que es el lema que nos servir para marcar las directrices empresariales, independientemente de los mercados donde actuemos. Concentracin. Existirn grandes alianzas entre las empresas, ya sean indistintamente off line u on line. Se ha abierto la veda de realizar adquisiciones y uniones para poder competir. Comercializacin. Los nuevos equipos comerciales e Internet marcarn unas pautas diferentes de comportamiento frente al cliente. El xito ser de los que ofrezcan perfectamente diferenciado el valor aadido del producto. Cliente. El cliente se ha convertido por derecho propio en el punto de mira de todas las compaas, su fidelizacin hacia el producto y a la empresa ser una de las principales actividades del departamento de marketing. Comunicacin. Ya no basta con serlo, sino que hay que parecerlo, de ah el protagonismo del marketing de percepciones. Analtico. La toma de decisiones se tendr que efectuar a travs de anlisis profesionales del momento para evitar as el efecto pendular que ha imperado en los ltimos tiempos. Segmentacin. La tendencia actual pasa por intentar dividir o segmentar el mercado en el mayor nmero posible de tipos de clientes, teniendo como paradigma llegar al one to one.

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