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“AÑO DE LA CONSOLIDACIÓN ECONÓMICA Y SOCIAL DEL PERÚ”

UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CURSO

:

ENTRENAMIENTO 3

DOCENTE

:

YOHANY ABAB

CICLO

:

IX.

TEMA

:

PROPUESTA DE PLAN ESTRATÉGICO PARA EL CEVICHERIA “ROSAL

RESTAURANT VIVIENTE”

ALUMNO

:

MOROCHO RUIZ MIGUEL ANGEL

PIURA, OCTUBRE DE 2010. INDICE 1

INTRODUCCION -------------------------------------------------------------CAPITULO I: DESCRIPCIÒN DE LA EMPRESA_______________ CAPITULO II: DIAGNOSTICO ESTRATEGICO-------------------------1.1. ANALISIS EXTERNO 1.1.1. Entorno de acción directa A. Variable político legal

B. Variable económica ---------------------------------------------------C. Variable sociocultural -------------------------------------------------D. Variable tecnológica ---------------------------------------------------E. Variable ecológica

1.1.2. Entorno de acción directa ---------------------------------------a. Clientes

b. Proveedores ------------------------------------------------------------c. Competencia ------------------------------------------------------------1.1.3. Análisis competitivo

1.1.4. Matriz EFE (Oportunidades y Amenazas )-------------------1.2.
ANALISIS INTERNO ----------------------------------------------

1.2.1. Matriz EFI (Fortalezas y debilidades ) ------------------------1.3.
ANALISI FODA ------------------------------------------------------

CAPITULO II: PROPUESTA ESTRATÉGICA ----------------------------2.1. Visión. 2.2. Misión 2.3. Valores 2.4. Mapa estratégico ---------------------------------------------------------2.5. Tablero de comando --------------------------------------------------2.5.1. Cuadro de indicadores y rango de los semáforos de los indicadores 2.5.2. Plan de acción ---------------------------------------------------------2

a) Perspectiva financiera b) Perspectiva del cliente c) Perspectiva de procesos internos

d) Perspectiva de aprendizaje e investigación-------------------CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ANEXOS

INTRODUCCIÓN
El siguiente texto es una guía que indica los pasos y procesos utilizados en la elaboración de un Plan Estratégico para el restaurant Cevichería “ROSAL VIVIENTE” ubicado en el AA.HH. LA PRIMAVERA – CASTILLA. Este Plan se aplicara a todas las partes del negocio, coordinando todas y cada una de las funciones a realizar, analizando no solo la parte interna del negocio si no también los factores externos que influyen en este.

Para poder realizar este trabajo, tuvimos varias reuniones con el gerente del negocio, con el fin de poder obtener la mayor información posible y poderla utilizar al momento de elaborar nuestro Plan. La conveniencia de contar con un Plan Estratégico es primero para el empresario, ya que se puede realizar un estudio de forma completa, la cual servirá para obtener información general y completa de cada uno de los factores participantes y relevantes en un negocio. A continuación presentamos nuestro Plan Estratégico detallado y especificado por partes para tener un mayor entendimiento y comprensión por parte del lector.

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I. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
Nombre del Negocio: RESTAURANT CEVICHERIA “ROSAL VIVIENTE”

Nombre del propietario de la empresa: TEODORO VILLA CORDOVA

Giro del Negocio: VENTA DE PESCADOS Y MARISCOS

BREVE HISTORIA El restaurant rosal viviente fue adquirido por el actual dueño Teodoro villa Córdova en el año 1995, el actualmente es el gerente, al comienzo su infraestructura era de material rustico y tenía poca acogida de público, con los años fue adquiriendo experiencia y así de manera progresiva se ha ido posicionando en el mercado, ya por el año 1999, el local mejoro su infraestructura convirtiéndolo a material noble y haciendo un segundo nivel.

El restaurant ofrece platos típicos de la región, piqueos que son a base de pescados, mariscos y carnes.

Cuenta en el primer nivel con 20 mesas acondicionadas para cuatro personas cada una y en el segundo nivel con 10 meses, el ambiente es cómodo, cálido y acogedor para pasar un momento familiar y agradable. 4

Áreas Funcionales el negocio cuenta con las siguientes áreas funcionales Operación: compra venta entre proveedor - clientes. Contabilidad: manejado por el contador, que es contratado solo para presentar la declaración anual. Recursos humanos: cuenta con 10 trabajadores

II.

DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

1. ANALISIS EXTERNO 1.1. ENTORNO DE ACCION DIRECTA A. Proveedores: Entre los principales proveedores tenemos:

BACKUS: Le ofrece lo siguiente:

Nombre del Pre venta: Daniel Calle Maldonado

C G

er as

vez eos

a: as

-

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AMBEVPERU: Le ofrece:

Cristal Pilsen Cusqueña Negra Cusqueña Rubia Quara Viva Backus Guaraná

NOMBRE DEL PRE VENTA: Christian Castro Rodríguez

Gaseosas

-

Pepsi 7up Triple cola Inca kola Coca cola

ALICORP: Le ofrece: 6

NOMBRE DEL PRE VENTA: Mario Ramírez Cruz

Aceite

-

Capri

PESCADERIA RICOMAR: Le ofrece:

NOMBRE DEL PRE VENTA: Juan Heredia

MARISCOS

PESCADOS

Pulpo Langostino Calamar Conchas Negras

7

-

Tramboyo Mero Filete de Congrio Filete de Lenguado Tunal

CARNE AVICOLA BOZA

COMERCIAL JUANITA:

Pulpa
Lomo Fino Pollo

COMERCIAL COVY

Descartables Bolsas Chequeras Bolsas de Basura

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-

AJINOMOTO

B. Competencia: Competidores Directos

Restaurant Cevichería FREDDYS Está ubicado a unos 10 metros del restaurant “Rosal Viviente” y es su más cercana competencia y cuenta con una infraestructura cómoda.

Ventajas competitivas:

 Posee una ubicación estratégica, ya que por el lugar donde se encuentra se puede apreciar a simple vista.  Su instalación es amplia, adecuada, cálida y es de un solo nivel  Lleva tiempo en el mercado  Buena atención al publico  Por el tiempo que está en el mercado posee una clientela establecida Desventajas

 Esta propenso a robos  Sus precios no son tan cómodos  La infraestructura es muy antigua y no ha sido mejorada

 Falta de organización Personal 9

En total trabajan 7 personas de los cuales: • • • 3 ayudantes de cocina 2 mozos 2 cocineros

Clientes

Las personas que acuden a este establecimiento son profesionales, doctores, universitarios, etc. No existe discriminación alguna todos se atienden por igual. Proveedores

 

BACKUS AMBEVPERU

COMPETIDORES INDIRECTOS:

Nuestra principal competencia en la zona son los establecimientos que ofrecen servicios similares al nuestro y que se localizan cerca del área de ubicación del restaurante. En este sentido distinguimos dos competidores, los cuales caracterizaremos a continuación. Restaurante HOLSEN: Ubicado a 200 metros del establecimiento “ROSAL VIVIENTE”, este restaurante cuenta con una amplia infraestructura. HOLSEN es un restaurante orientado al mismo rubro, ofrecer pescados y mariscos a la carta. Ventajas competitivas:

• • •

Posee una ubicación estratégica Sus instalaciones son amplias Tiene una amplia trayectoria en la zona 10

• • •

Su principal ventaja radica en los precios ya que son muy accesibles Posee una clientela establecida Buena atención

Desventajas:   El ambiente no es tan agradable, hay poca limpieza Esta propenso a robos

Clientes

Sus clientes es todo el público en general, ya que puede acoger familias, estudiantes, etc.

Personal En total trabajan 8 personas de los cuales: • • • 4 ayudantes de cocina 2 mozos 2 cocineros

Proveedores  BACKUS  AMBEVPERU RESTAURANT “MI SITIO” Ubicado a 300 metros del establecimiento “ROSAL VIVIENTE”, este restaurante cuenta con una amplia infraestructura y es de material rustico. Ventajas competitivas:

 Posee una ubicación estratégica, ya que por el lugar donde se encuentra se puede apreciar a simple vista. 11

 Su instalación es amplia, adecuada, cálida, acogedora  Lleva tiempo en el mercado  Buena atención al publico  Por el tiempo que está en el mercado posee una clientela establecida y también atiende por las noches  Precios cómodos Clientes Sus clientes es todo el público en general no hay distinción alguna Personal En total trabajan 8 personas de los cuales: • • • • • Proveedores 2 ayudantes de cocina 2 mozos 2 cocineros

 BACKUS

Clientes:

-

Profesionales Fuerza aérea del Perú Universitarios Trabajadores Igualdad de condiciones para la atención.

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1.2.

ENTORNO ACCION INDIRECTA

A. Variable Político: La acción del gobierno y administraciones públicas afecta a las condiciones competitivas de la empresa por medio de la regulación de los sectores, medidas de fomento de determinadas condiciones relacionadas con la innovación, internacionalización y numerosas facetas de la práctica empresarial. La regulación del mercado laboral, la legislación mercantil, administrativa, política fiscal y tributaria (impuestos). • Nueva ley del consumidor. 13

• Ley de MYPES. • Normatividad de la tributación peruana. • Nuevos representantes políticos. • Creación de políticas por parte del gobierno para impulsar las empresas.

B. Variables Económicas: Las condiciones del entorno económico condicionan los rendimientos actuales y futuros de la empresa puesta en estudio. Algunos factores del entorno económico son: • Crecimiento económico, consiste en el ritmo al que aumenta la producción de bienes y servicios del país. Esta variable económica se refleja en el gasto o consumo de la población. Cuanto mayor crecimiento económico, mayor será el consumo y más fácil será incrementar las ventas. • Tipo de interés, cuanto más caro le resulta a la empresa financiar sus inversiones más costosas le será a los consumidores la adquisición de bienes mediante pagos aplazados. En consecuencia, tanto la inversión como el consumo disminuirán.

La inflación, es la tasa en que se incrementan los precios de los productos y servicios. Cuanto mayor es, más se devalúa el dinero y reduce el consumo de las familias. Las empresas por el lado de los costes tienen una subida de las materias primas y tiende a reducir sus beneficios.

La inversión, en la implementación de las políticas de en mejoramiento de Mypes.

Tratados de libre comercio. 14

C. Variables Ecológicas: Está relacionada con la responsabilidad de los proveedores de producir productos de calidad es decir que tengan la certificación ISO 90001: • Proveer al distribuidor por parte de dueño del negocio (bodegas, mayoristas, condiciones. • Revisión de los productos que administra el dueño del negocio para ser distribuidos a bodegas, mayoristas, minoristas. minoristas) productos que estén en buenas

D. Variables Socio-Culturales Son importantes los siguientes aspectos:

Condiciones demográficas: condicionan enormemente el potencial de desarrollo de la empresa y condenan a su desaparición o a la marginalidad en comparación con su competencia. La población del Departamento de Piura, al 30 de junio del presente año, sería de 1 millón 769 mil 555 personas; en tanto que, en el 2015, ascendería a 1 millón 844 mil 129 habitantes, según el Documento "Perú: Estimaciones y Proyecciones de Población por Sexo, Según Departamento, Provincia y Distrito, 2000 – 2015", elaborado por el Instituto Nacional de Estadística e Informática.

Aspectos culturales: La existencia de empresas naturales así como privadas y públicas, ponen en evidencia las diferentes opiniones y actitudes del consumidor, los patrones de compra, así como su acceso y tendencias de compra. Todo esto debido a las tendencias en sus diferentes estilos de vida y factores étnicos, religiosos, entre otros.

E. Variable

Tecnológico

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El desarrollo y su aceleración modifican constantemente las condiciones en las que compite la empresa. Suponen, la apertura de nuevas posibilidades para la empresa, o peligro para aquellas que no sepan adaptarse. Entre los aspectos más destacados a tener en cuenta estarían: Influencia de las nuevas tecnologías sobre la empresa: el grado en que las nuevas tecnologías pueden modificar el producto o servicio que la empresa ofrece, ya que pueden modificar las relaciones de intercambio entre la empresa y sus competidores.

Uso de software para el almacén y para la contabilidad de la empresa. Uso de cámaras de seguridad.

1.1.

Análisis competitivo

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Matriz EFE Factores que resultan positivos y aprovechables que suceden en el entorno de la organización y que permiten obtener ventajas competitivas. OPORTUNIDADES  En la zona existe un número considerable de empresas restaurante se convierte en una buena opción para almorzar.  Aumento de la cultura de comer fuera de casa.  El gran crecimiento demográfico de la cuidad de Castilla y Piura por lo cual la gama de clientes se expande. y el

 Existencia de un paradero informal , cercano al local
 Incremento del ingreso familiar promedio

AMENAZAS. Son situaciones que provienen del entorno exterior y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.  Muchos comercios de comida ambulante por la zona  La competencia creciente en el sector.  Las tendencias económicas del distrito de castilla es un poco voluble y variable.  Presencia de fenómenos naturales en la región  Están propensos a robos y asaltos por falta de seguridad en la zona

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2. ANALISIS INTERNO 1.2.2 Matriz EFI. FORTALEZAS Son recursos que se controlan, capacidades especiales y habilidades con que cuenta una empresa y tiene una posición privilegiada frente a sus competidores.  Sabor de hogar en la preparación  Una buena preparación y presentación de los platos y piqueos

Precios accesibles. 19

 Manejo adecuado del área administrativa y operativa  Diversos proveedores y buenas relaciones con los mismos.  Buena atención y amabilidad con el cliente.  Por ser un restaurant de comida piurana ofrece una gran variedad de platos. DEBILIDADES Factores internos que causan una posición desfavorable frente a los competidores. Entre ellos tenemos: recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente.

 Carencia deseñalización para peatones y transeúntes que oriente
sobre la existencia de los ambientes del establecimiento.  Carencia de un buen estacionamiento para los clientes los cuales en su mayoría llegan en automóviles.  Inadecuada Ambientación del establecimiento  Carencia de promoción y/o propaganda que ayude a que el restaurant sea más conocido.  Los platos mantienen un estándar de tiempo mayor al deseado por los clientes  La falta de organización cuando hay demasiada gente en especial en el área de la cocina.

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2.1.
.

ANÁLISIS FODA
FORTALEZAS 1. Sabor de hogar en la preparación 2. Una buena preparación y presentación de los platos y piqueos. 3. Precios accesibles. 4. Manejo adecuado del área administrativa y operativa 5. Diversos proveedores y buenas relaciones con los mismos. 6. Buena atención y amabilidad con el cliente. 7. Por ser un restaurant de comida piurana ofrece una gran variedad de platos. DEBILIDADES. 1. Señalización que oriente sobre la existencia de los ambientes del establecimiento. 2. Carencia de un buen estacionamiento para los clientes los cuales en su mayoría llegan en automóviles. 3. Inadecuada Ambientación del establecimiento. 4. Carencia de promoción y/o propaganda que ayude a que el restaurant sea más conocido. 5. Los platos mantienen un estándar de tiempo mayor al deseado por los clientes 6. La falta de organización cuando hay demasiada gente en especial en el área de la cocina. ESTRATEGIAS (D) - (O) 1.1 colocar las señalización correspondientes para orientar a los clientes y evitarles posibles molestias 2.2 Adecuar una amplia playa de estacionamiento en los exteriores del local. 3.2 Instalar equipos que ambiente el interior del local para así crear un ambiente de calidez y confort 4.4 Instalación de un nuevo rotulo y gigantografias tanto al interior como exterior del local para lograr una fácil ubicación del mismo por nuevos clientes. 6.2 Designar tareas específicas a los colaboradores que están en la cocina para agilizar los tiempos de entrega. 2.7 Lograr un mayor liderazgo y prestigio dentro del sector de los restaurant que ofrecen este tipo de servicio ESTRATEGIAS (D) – (A) 2.5 ofrecer seguridad a todas las unidades vehiculares de los clientes que lleguen al establecimiento. 5.2 Disminuir el tiempo de salida de cada plato

OPORTUNIDADES 1. En la zona existe un número considerable de empresas y el restaurante se convierte en una buena opción para almorzar. 2. Aumento de la cultura de comer fuera de casa. 3. El gran crecimiento demográfico de la ciudad de Castilla y Piura por lo cual la gama de clientes se expande. 4. Existencia de un paradero informar, cercano al local

ESTRATEGIAS (F) - (O) 1.1Hacer un convenio con las empresas y preparar diferentes menús de acuerdo al tipo colaborador que tengan estas empresas. 2.2 Capacitar al personal de cocina con las nuevas tendencias en los gustos y preferencias de los clientes. 3.7 Aumentar el número de platos ofrecidos a la carta para satisfacer los gustos y preferencias de todos los posibles clientes tomando en cuenta edad, sexo entre otros 3.1 Ofrecer descuentos a los clientes por cantidad de consumo. 6.2 Captación de nueva clientela mediante un trato amable a la hora de brindar el servicio 2.4 Incrementar las ventas de manera satisfactoria

AMENAZAS 1. Muchos comercios de comida ambulante por la zona 2. La competencia creciente en el sector.

ESTRATEGIAS (F) – (A) 2.1 Especialización en la presentación de los platos y piqueos ofrecidos a los clientes para contrarrestar posibles competidores 3.2 Ofrecer precios accesibles para los nuevos platos

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3. Las tendencias económicas del distrito de castilla es un poco voluble y variable. 4. Presencia de fenómenos naturales en la región 5. Están propensos a robos y asaltos por falta de seguridad en la zona.

que se puedan ofrecer 4.4 Crear un plan de contingencia para evitar posibles eventualidades ocasionadas por los fenómenos naturales presentes en la región 4.5 Afiliarse a un programa de seguridad para evitar posibles robos.

mediante la asignación de tareas específicas para cada colaborador. 3.4 Adecuar una salida de emergencia en caso de sismos o cualquier otra eventualidad. 2.2 Elevar el nivel de rentabilidad a través del aumento del nivel de ventas

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III. PROPUESTA ESTRATÉGICA VISION La visión del restaurant Cevichería “ROSAL VIVIENTE” es ser reconocido como un restaurante original, sólido y profesional, con calidad humana y principios éticos, que ofrece servicios y productos de excelencia.

MISION Somos una empresa dedicada al servicio de comida criolla, pescado y mariscos, nuestros principales pilares son el trabajo constante y el esfuerzo por satisfacer a nuestros clientes con la mejor calidad en nuestros servicios.

VALORES

• •

Desarrollar una estructura integral en nuestro equipo de colaboradores, actitud de servicio, solidaridad, convivencia y armonía. Crear en un ambiente de profesionalismo, honestidad, respeto, responsabilidad, honradez y entusiasmo, entre los miembros de nuestra empresa. Lograr un crecimiento en conjunto tanto de la empresa como de sus colaboradores consiguiendo una satisfacción con altos rendimientos

OBJETIVOS GENERALES

Mantenernos como líderes en el mercado de castilla, reconocidos tanto en nuestro nombre como en nuestro servicio, creando una cultura de calidad y de continuidad, conociendo los servicios que ofrecemos, adecuándolos a las necesidades de nuestros clientes e incrementando con ello el índice de satisfacción, así como expandiéndonos a otros nuevos nichos de mercado.

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ESPECIFICOS

Satisfacer plenamente todos nuestros clientes, haciendo que estos disfruten de su estancia en nuestro local, manteniendo el original espíritu norteño. Ofrecer la mejor atención a nuestros clientes de forma atenta y confiable. Mantener e incentivar a nuestros clientes a degustar los platos que ofrecemos, que son una viva muestra de la deliciosa sazón criolla de la localidad. Garantizar a nuestros clientes que desde su ingreso a nuestras instalaciones la atención será con un clima de respeto y amabilidad. Incentivar a nuestros clientes a regresar a nuestro local llevados por la exquisita sazón y el excelente trato. Innovar continuamente nuestros platos y piqueos de la carta, dándoles a nuestros clientes una mayor diversidad culinaria proveniente de nuestra región. Ofrecer los mejores precios, adecuados para los platos que ofrecemos.


• • •


• •

Recoger las opiniones de nuestros clientes con el fin de mejorar nuestro servicio Ofrecer una a todos nuestros clientes un ambiente cómodo y seguro

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ORGANIGRAMA

El organigrama propuesto para el RESTAURANT CEVICHERIA “ROSAL VIVIENTE” es el que se detalla a continuación y consiste en un departamento de Gerencia que estará a cargo del propietario del negocio el Señor TEODORO VILLA CORDOVA. En el restaurant Rosal Viviente, el tipo de servicio que se ofrece requiere de una estructura organizativa formada por unidades delimitadas con funciones precisas. El organigrama, es el esqueleto de la organización, proporciona información acerca de los canales de autoridad que rigen en la empresa así como la dirección de la coordinación entre los empleados. En él quedan definidas las funciones, así como la jerarquía y relaciones entre las áreas asignadas. El organigrama se utiliza como punto de partida para identificar qué departamentos y puestos de trabajo existen. DESCRIPCIÓN DE LAS ÁREAS DEL RESTAURANT Gerente Es la persona encargada de coordinar los recursos internos, representar a la empresa frente a terceros y controlar las metas y objetivos. Gerente General: TEODORO VILLA CORDOVA Cocina Es el área vital dentro del restaurant ROSAL VIVIENTE, en esta área se elabora los platos y piqueos que serán ofrecidos a los clientes por lo cual es una de las principales áreas en la cual se maneja mayor orden y disciplina, así como mayor cumplimiento de normas así como las de salud para mantener una buena imagen así como también capturar una mayor clientela. Chef: 26

Comidas calientes: Se encarga de la preparación de platos calientes así como su correcta presentación cuenta con dos ayudantes debidamente preparados lo cual facilita el trabajo tanto en desempeño como en tiempo Comidas frías: Encargado de la preparación y piqueos y platos de comida fría así como su correcta preparación cuenta con dos ayudantes debidamente preparados lo cual facilita el trabajo tanto en desempeño como en tiempo Atención Al Cliente Siendo uno de las principales áreas dentro del restaurant rosal viviente, ya que es la imagen mostrada por la empresa hacia su público está correctamente capacitada para lograr un mejor desempeño de su labor así como el más cordial y correcto trato a las persona. Es el primer contacto que tiene la empresa con su público, el restaurant rosal viviente cuenta con tres mozos ordenados de manera rotativa en los días de la semana y la asistencia total los fines de semana. Caja Es la persona responsable del control de las ventas del día y de ver la valides de los billetes esta persona es la que rinde cuentas al gerente al final del día sobre el flujo de caja. Le empresa cuenta con un solo cajero capacitado en este tema.

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POLÍTICAS Para un mejor cumplimiento de la misión, el personal que labora en el RESTAURANT CEVICHERIA “ROSAL VIVIENTE “deberá regirse en función de las siguientes normas. De los deberes del personal: 1. 2. Asistir con puntualidad al centro laboral. Tratar con amabilidad y respeto y sin discriminación alguna al

cliente. 3. Obedecer las instrucciones establecidas por el administrador o responsable de cada área.

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4.

Apoyar a sus compañeros en caso de ausencia, o cuando sea realmente necesario.

5. 6.

Cumplir con sus funciones eficientemente. Comunicar al gerente anticipadamente su inasistencia al centro de labores

7.

Cuidar los ambientes, mobiliarios y demás instalaciones del local y mantenerlo aseado.

De las prohibiciones: 1. 2. 3. 4. 5. Asistir a las labores en forma desaseada, tanto del cuerpo como de vestimenta y/o con efectos etílicos. Salir del local en horas de trabajo sin permiso del encargado. Libar licores dentro del horario de trabajo. Aceptar visitas en horario de trabajo y/o establecer conversaciones largas por celular. Faltarse el respeto entre compañeros.

De las faltas graves: 1. 2. 3. 4. 5. De las sanciones: 1. Amonestación verbal encargado del área. 29 o llamada de atención por parte del No asistir a las labores en el horario y fecha establecida. Adulterar a su favor las cuentas de los clientes. Faltar el respeto al personal administrativo. Adoptar conductas lesivas y/o fomentar o iniciar escándalos al interior o exterior del local.

2.

En caso de reincidencia informar al propietario quien se encargara de sancionar al personal de manera adecuada e imparcial.

3.

En caso de reincidencia después de haber sido sancionado por el propietario, se procederá al despido del personal

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MAPA ESTRATEGICO
PERSPECTIVA FINANCIERA
Elevar el nivel de rentabilidad a traves del aumento del nivel de ventas Incrementar las ventas de manera satisfactoria

Lograr un mayor liderazgo y prestigio dentro del sector de los restaurant que ofrecen este tipo de servicio

PERSPECTIVA CLIENTES

Ofrecer descuentos a los clientes por cantidad de consumo.

Captación de nueva clientela mediante un trato amable a la hora de brindar el servicio

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
Instalar equipos que ambiente el interior del local para así crear un ambiente de calidez y confort Aumentar el número de platos ofrecidos a la carta para satisfacer los gustos y preferencias de todos los posibles clientes tomando en cuenta edad, sexo entre otros

Hacer un convenio con las empresas y preparar diferentes menús de acuerdo al tipo colaborador que tengan estas empresas. Disminuir el tiempo de salida de cada plato mediante la asignación de tareas específicas para cada colaborador.

Ofrecer seguridad a todas las unidades vehiculares de los clientes que lleguen al establecimiento

Adecuar una amplia playa de estacionamiento en los exteriores del local.

PERSPECTIVA APRENDIZAJE
Capacitar al personal de cocina con las nuevas tendencias en los gustos y preferencias de los clientes. Afiliarse a un programa de seguridad para evitar posibles robos.

Designar tareas específicas a los colaboradores que están en la cocina

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OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Objetivos Estratégicos. Indicado Meta 1) desarrollar menos capacitaciones personal al año al 4 del Responsabl e Propietario contratando especialista s en programa de capacitació n Propietario Iniciativas Estratégicas 1) Crear programas de capacitación. Perspectiv a Aprendizaj e

r Designar tareas específicas a los 1) Número de colaboradores que están en la capacitaciones al año. cocina para agilizar los tiempos 2) Número de reclamos de entrega. del cliente por el servicio

Afiliarse a un programa de seguridad para evitar posibles robos.

1) número de cámaras de seguridad. 2) sistemas de seguridad operativos. 3) horas de vigilancia personalizada.

2) disminuir en un 50% el número de reclamos de los clientes y proveedores. 1) implementar al menos 2 cámaras de seguridad en lugares estratégicos. 2) Contar con un servicio de vigilancia personalizada permanente. 1) desarrollar al menos dos capacitaciones al año con un chef reconocido en el área. 2) incrementar los platos de la carta con el fin de satisfacer a mayor cantidad de clientes.

1) Firmar convenios con empresas de seguridad.

aprendizaj e

Capacitar al personal de cocina con las nuevas tendencias en los gustos y preferencias de los clientes.

1) numero de capacitaciones a los trabajadores en nuevos platos que se puedan incorporar 2) clase de platas que los clientes piden con mayor frecuencia

Propietario y empleados

1) crear programas de capacitación al personal 2) innovar nuevos platos que el mismo chef produzca.

aprendizaj e

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Adecuar una amplia playa de estacionamiento en los exteriores del local.

1) numero de autos estacionados en los exteriores del local. 2) número de quejas de los clientes en dirección al estacionamiento

1) implementar la zona exterior al local para una mayor recepción de vehículos 2) disminuir en 50% los reclamos los clientes. 1) disminuir en 50% los reclamos clientes un de un de

propietarios

1) crear programas de señalización adecuada para un correcto estacionamiento

procesos

Ofrecer seguridad a todas unidades vehiculares de clientes que lleguen establecimiento

las los al

1) número de quejas por parte de los clientes. 2) horas de vigilancia 3) mayores sistemas de seguridad

propietarios

2) contratar un sistema de vigilancia especializado 1) reducir en un 50% el tiempo empleado para despachar los productos.

1) crear un sistema de seguridad interno que ayude a la vigilancia del exterior del local

Procesos

Disminuir el tiempo de salida de 1)tiempo promedio cada plato mediante la asignación empleado para de tareas específicas para cada despachar un colaborador. determinado plato 2) tiempo promedio en el que el cliente se queda en las instalaciones. Instalar equipos que ambiente el interior del local para así crear un ambiente de calidez y confort 1) índice de concurrencia del cliente al establecimiento. 2) Índice de satisfacción del cliente

Propietario y empleados

1) Distribución estratégica de los productos en las instalaciones. 2) Eliminar procesos innecesarios y duplicidad de funciones.

Procesos

1) contar con clientes que por el confort y la calidez del local desarrollen una fidelidad al establecimiento.

Propietarioempleados

1)mejorar servicio a clientes

el los

Procesos

2)instalación de equipos y muebles que ayuden a la comodidad del cliente 3) Programa monitoreo de de

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servicios.

Aumentar el número de platos ofrecidos a la carta para satisfacer los gustos y preferencias de todos los posibles clientes tomando en cuenta edad, sexo entre otros

1) concurrencia de pedidos por parte del cliente hacia un determinado plato. 2) variedad de sabores, formas y presentaciones de los platos dependiendo de los gustos y preferencias de los clientes.

1) proporcionar una mayor cantidad de platos que ofrezcan variedad al cliente. 2) elevar el número de platos que proporcionen al cliente una mayor variedad 1) generar al menos una alianza estratégica con algún proveedor y/u otro restaurant dedicado al mismo rubro al cabo de un año. 1) lograr en un 50% que los clientes regresen por el servicio y por las promociones en las tarifas de los platos los cuales premian su fidelidad.

Propietario y empleados

1) tomar en cuenta las mayores preferencias de los clientes e innovar en platos.

Procesos

Hacer un convenio con las empresas y preparar diferentes menús de acuerdo al tipo colaborador que tengan estas empresas.

1) número de alianzas estratégicas dirigido a la mejora del servicio.

Propietarioproveedor

1) Mejorar las relaciones comerciales y de integración estratégica.

Procesos

Ofrecer descuentos a los clientes por cantidad de consumo.

1) número de clientes con mayor idealización. 2) mayor cantidad de clientes complacidos en la totalidad del consumo

Propietarios y empleados

1) crear días de promociones en determinados platos.

clientes

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Captación de nueva clientela mediante un trato amable a la hora de brindar el servicio

1) determinar el número de quejas de los clientes hacia el servicio.

1) Disminuir en un 75% el número de clientes insatisfechos.

empleados

1) desarrollar como lema de la empresa que se debe atender al cliente con una sonrisa y un trato amable. 2) generar en los trabajadores un nivel conciencia para desarrollar mejor su trabajo.

clientes

Incrementar las ventas de manera satisfactoria

1) Margen de utilidad= Utilidad neta/Activo Total. 2) Incremento de la cantidad del pedido en una sola compra. 3) Reducción de gastos innecesarios

1) Aumento de la utilidad neta en 20% al año.

Propietarioempleados

1) Ajustar gastos a verdaderas necesidades negocio.

los las del

Finanzas

2) Control efectivo de ingresos y egresos. 1) llegar a ser líder en el mercado al cabo de 2 años. 1) Desarrollar implementar planes estratégicos. e finanzas

Lograr un mayor liderazgo y prestigio dentro del sector de los restaurant que ofrecen este tipo de servicio

1) tendencia estadística de crecimiento y desarrollo con respecto a la competencia.

Propietario y responsable de publicidad Propietario y la buena atención de los empleados

Elevar el nivel de rentabilidad atravez del aumento del nivel de ventas

1) margen neto utilidad=utilidad neta/rentas netas

de

1) Aumentar en un 20% la rentabilidad del negocio respecto a la del año anterior

1) Generar todos los estados financieros necesarios. 2) Programa de formalización de sucursal.

finanzas

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PERSPECTIVA APREDINZAJE Y CRECIMIENTO

RANGO DE LOS SEMÁFOROS DE LOS INDICADORES INDICADOR VERDE AMARILLO 2-3 30% – 50% 2-3 1-2 12 – 24 h/d 3-4 ROJO <2 >30% <1 <1 < 12 h/d <3

Número de capacitaciones al >4 año. Número de reclamos cliente por el servicio
Número de seguridad. Sistemas operativos. cámaras de

del
de

<50% >4 2 24 Horas/Día 5

seguridad

Horas de vigilancia personalizada. Clase de platos que los clientes piden con mayor frecuencia

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

RANGO DE LOS SEMÁFOROS DE LOS INDICADORES INDICADOR
Numero de autos estacionados en los exteriores del local. número de quejas de los clientes en dirección al estacionamiento horas de vigilancia mayores sistemas de seguridad tiempo promedio empleado para despachar un determinado plato

VERDE 10 50% 12 h/d 2 15 minutos/pl ato >40 minutos 5 veces/sema

AMARILLO 7-10 30%-50% 8-12 h/d 1 15-25 m/p 30-40 minutos 4-2 v/s

ROJO <7 <30% <8 h/d <1 >25 m/p

Tiempo promedio en el que el cliente se queda en las instalaciones. Índice de concurrencia del cliente al establecimiento

<20 minutos <1 semana

36

na
Concurrencia de pedidos por parte del cliente hacia un determinado plato. Índice de satisfacción del cliente Número de alianzas estratégicas dirigido a la mejora del servicio.

15 veces / 10-15 v/d día 70% 3 50%-70% 1-2

<10 v/d <50% <1

PERSPECTIVA CLIENTES RANGO DE LOS SEMÁFOROS DE LOS INDICADORES INDICADOR
Número de clientes con mayor idealización. Mayor cantidad de clientes complacidos en la totalidad del consumo Determinar el número de quejas de los clientes hacia el servicio.

VERDE 70%

AMARILLO 50%-70%

ROJO <50%

70%

50%-70%

<50%

50%

40%-50%

<40%

PERSPECTIVA FINANZAS

RANGO DE LOS SEMÁFOROS DE LOS INDICADORES INDICADOR
Margen de utilidad= neta/Activo Total Utilidad

VERDE 70%

AMARILLO 50%-70%

ROJO <50% <3 p/m <30% <50%

Incremento de la cantidad del pedido en una sola compra. Reducción de gastos innecesarios tendencia estadística crecimiento y desarrollo respecto a la competencia de con

7 platos 3-5 p/m /mesa 50% 70% 30%-50% 50%-70%

37

PLAN DE ACCION A. PERSPECTIVA FINANCIERA

38

INICIATIVA ESTRATÉGICA

PLAN DE ACCIÓN ¿CÓMO? ¿QUIÉN? ¿CUANDO?

Contratar a personal especializado en realización Desarrollar e de planes estratégicos. personal encargado Cada 5 años implementar contratado por el propietario planes estratégicos Complementar los planes estratégicos con la correcta capacitación a los trabajadores

Ajustar los gastos a Disminuir los gastos Propietario y cajero las verdaderas innecesarios priorizando los necesidades del gastos. negocio

Cada mes

Monitorear el sistema Propietario y cajero Control efectivo de implementado para el ingresos y egresos control de inventarios y ventas.

Diariamente

Generar todos los Creación, implementación estados financieros y supervisión de nuevos Propietario y contador sistemas contables que necesarios faciliten el control financiero.

trimestral

Cumplir el objetivo de incrementar las ventas y obtener rentabilidad. Programa formalización sucursal Búsqueda de establecimiento de de nuevo lugar donde instalara el nuevo local e el Propietario del negocio se Segundo semestre 2011 39

del

Proceder con todos los pasos para la formalización del negocio

B. PERSPECTIVA DEL CLIENTE
PLAN DE ACCIÓN ¿CÓMO? ¿QUIÉN? ¿CUANDO? el Cada semana se variaría las promociones

INICIATIVA ESTRATÉGICA

Determinar los platos con El propietario y mayor demanda y menor personal de la cocina demanda
Crear días de promociones en determinados platos

Crear promociones que ayuden a que ciertos platos de menor demanda tengan una mayor salida Lograr que los clientes se animen a probar todos los platos de la carta

Desarrollar como lema de la empresa que se debe atender al cliente con una sonrisa y un trato amable.

Desarrollar capacitaciones a los El propietario y personal trimestralment mozos en el tema de atención capacitado para orientar e al cliente. a los trabajadores sobre el tema de atención al Incentivar al personal que cliente y los empleados interactúa con el cliente a una que interactúan con los buena atención clientes

Generar en trabajadores un nivel conciencia para desarrollar mejor su trabajo.

Capacitar a los empleados a los empleados en procesos de los mejora de su trabajo

El propietario Crear incentivos que motiven a empleados los trabajadores a desarrollar mejor su labor como por ejemplo “empleado del mes”

y

los

mensualmente

C. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

40

INICIATIVA ESTRATÉGICA
Crear programas de señalización adecuada para un correcto estacionamiento Crear un sistema de seguridad interno que ayude a la vigilancia del exterior del local

PLAN DE ACCIÓN ¿CÓMO? ¿QUIÉN? y ¿CUANDO? personal semestralment e

Colocando en las paredes Propietario letreros con la debida capacitado señalización de las zonas seguras y de las salidas más cercanas

Contratar un mayor número de Propietario, personal mensualmente vigilante tanto internos como capacitado, personal de externos para una mayor atención y seguridad vigilancia del local Capacitar a los trabadores para una vigilancia discreta del local

Distribución estratégica de productos en instalaciones.

los las

Distribuir de manera Propietario y personal estratégica evitando una conglomeración de los espacios del local Respetar las señalizaciones y normas propuestas por defensa civil

mensualmente

Eliminar procesos innecesarios y duplicidad de funciones. Mejorar el servicio a los clientes

Determinar las labores y propietario especificar las tareas de cada trabajador en el local Capacitando a los trabajadores Propietario sobre el buen servicio y capacitado atención al cliente y

Al inicio del proceso reforzándolo mensualmente personal semestralment e

Instalación de equipos y muebles que ayuden a la comodidad del cliente Programa monitoreo servicios de de

Elaborar un plano y registro de Propietario y diseño de mensualmente interior con el fin de determinar interior los muebles más adecuados para el confort del cliente y la capacidad del local Monitorios de manera discreta el cumplimiento de las tares y propietario proyectos propuestos semanalmente

Mediante encuestas tomadas a los clientes determinar los gustos y preferencias de estos Tomar en cuenta las con respecto a los platos.
mayores preferencias de los clientes e innovar en platos.

Mediante una observación propietario pasiva determinar los platos más pedidos por los clientes que no son encontrados en la carta Tener una mayor expansión en el marcado logrando una

mensualmente

41

Mejorar las relaciones

D. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE E INVESTIGACIÓN

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INICIATIVA ESTRATÉGICA

PLAN DE ACCIÓN ¿CÓMO? Determinar las fortalezas y debilidades de mi personal ¿QUIÉN? ¿CUANDO?

Brindarles capacitaciones acerca de nuevos métodos que ayuden a su crecimiento y mejor Crear programas de desempeño de sus propietario capacitación laborares Incentivar a crecimiento en el cumplimiento de sus labores Comprometerlos con la empresa y su crecimiento
Firmar convenios con empresas de seguridad.

Mensualmente y cada vez que sea necesario

Crear alianzas y convenios Propietario con empresas que brinden seguridad tanto a la empresa como a sus valores. Desarrollar criterios de mejora y desarrollo por parte del rubro seguridad

trimestralment e

Innovar nuevos platos que el mismo chef produzca.

Fomentar en el chef y Propietario personal de cocina un espíritu de innovación y creatividad Capacitar correctamente al personal de cocina con el fin de otorgarle confianza para un mejor desarrollo personal Brindar todo el material necesario para el desarrollo de nuevos platos.

trimestralment e

43

CONCLUSIONES

1. Existen divergencias en cuanto a qué es la participación, quién participa, cómo y cuándo participar. porque no posee una estructura jerárquica. 2. Falta de un programa de capacitación para los trabajadores

RECOMENDACIONES 44

1. Promover y diseñar, por parte del dueño un programa de capacitación para los trabajadores para mejorar su desempeño laboral y mejorar su clima laboral. 2. Elaborar un plan operativo para el negocio 3. Realizar alianzas estratégicas con sus principales proveedores para adquirir a precios más bajos sus principales productos.

45

LOS PLATOS TIPICOS QUE OFRECE EL RESTAURANT ROSAL VIVIENTE SON LOS SIGUIENTES:

46

47

48

CUESTIONARIO DE VALORES:

EDAD: _________

GÉNERO: M___

F____

A continuación se presentan los siguientes valores, se les pide asignar una puntuación de acuerdo a la importancia que usted crea conveniente que se practiquen en el ambiente de trabajo.
1. 2. 3. 4. 5.

1
1 .

2

3

4

5

1
2 .

Servicio al cliente: se caracteriza por la actitud y disposición para atender y superar los requerimientos del cliente ofreciéndoles un buen trato. Responsabilidad: cumplimiento oportuno y perseverante de los compromisos asumidos. Respeto: reconocer, apreciar y valorar las cualidades de sus compañeros de trabajo. Solidaridad: capacidad para actuar de forma conjunta asumiendo los riesgos y sacrificios necesarios y disfrutando de los logros, beneficios que ellos reportan. Honradez: cualidad para pensar y obrar de forma justa, recta, veraz e integra. Valoración: 1. Muy bajo 2. Escaso 3. Medio 4. Alto 5.Muy alto

2
3 .

3
4 .

4
5 .

5

49

50