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Criticit deII'innovazione

tecnoIogica neIIe imprese orafe





Rapporto finaIe





A cura di


Paolo Crestanello e Gianluca Toschi







Vicenza, giugno 2006










2







INDICE






1. Il contesto competitivo del comparto oraIo ad Arezzo e Vicenza 3

2. I processi di innovazione delle imprese 4

3. I risultati dell`indagine 8

3.1 Generalita 8

3.2 Caratteristiche delle imprese intervistate 9

3.3 Andamento occupazionale delle imprese 11

3.4 Criticita e strategie di cambiamento delle imprese 13

3.4.1 Mercato e canali di distribuzione 16

3.4.2 Organizzazione produttiva e progettazione 22

4. Conclusioni 34

Bibliografia 39







3
1. Il contesto competitivo del comparto orafo ad Arezzo e Vicenza

Il comparto oraIo italiano sta sperimentando una crisi strutturale legata alla concorrenza
di produttori a basso salario che negli ultimi anni hanno aumentato sensibilmente la
qualita dei loro prodotti. Tra il 2000 e il 2005 le esportazioni oraIe di Vicenza e di
Arezzo si sono ridotte rispettivamente del 35 e del 39 per cento e in alcuni mercati,
come quello statunitense, si e assistito ad un crollo della presenza di prodotti italiani.
Parallelamente e cresciuta in questi mercati l`importazione da paesi come Cina,
Tailandia, India e Turchia. Ad aggravare la minaccia concorrenziale da parte di alcuni
paesi ha contribuito la caduta della domanda interna
1
e la svalutazione del dollaro nei
conIronti dell`euro
2
.
Il calo degli ordini ha costretto diverse imprese a chiudere l`attivita e il numero dei
lavoratori occupati nel comparto oraIo dei due distretti si e Iortemente ridotto. A
Vicenza, ad esempio, il comparto oraIo artigiano tra il 2001 e il 2004 perde circa un
centinaio di imprese (-13) e 1300 posti di lavoro (-22) (Crestanello, Dalla Libera,
2005). Si tratta di una situazione di diIIicolta che, tuttavia, non riguarda tutte le imprese
vicentine: il 26 di queste, inIatti, aumenta nello stesso periodo l`occupazione in
controtendenza con il dato medio del comparto.


1avola 1 - Andamento delle esportazioni ed importazioni orafe nei distretti di
Jicenza e Arezzo (valori in milioni di euro)
Export Import
Vicenza Arezzo Vicenza Arezzo
2005 1223,5 1278,4 153,6 35,2
2004 1412,1 1131,4 134,3 32,1
2003 1372,9 1201,9 102,8 38,4
2002 1859,9 1614,2 93,1 31,0
2001 1941,4 1748,1 100,1 32,7
2000 1901,5 2107,9 107,3 33,5
Var. 2005-2003 -35,7 -39,4 43,2 5,3
Fonte. ns. elabora:ioni su dati ISTAT

1
Sul mercato domestico la produzione oraIa risente, in misura sempre maggiore, della concorrenza di
prodotti sostitutivi provenienti da altri settori, come ad esempio l`elettronica di consumo (alta elasticita
incrociata).
2
L`indebolimento del dollaro ha permesso alle imprese italiane di acquistare il metallo prezioso ad un
prezzo in euro piu conveniente di quello dei concorrenti asiatici, le cui monete nazionali sono legate alla
valuta statunitense. Cio ha compensato, in parte, la perdita di competitivita sui mercati internazionali delle
imprese italiane legate alla svalutazione del dollaro.






4

2. I processi di innovazione delle imprese

L`obiettivo dell`indagine era quello di analizzare i processi di cambiamento e
d`innovazione tecnologica nei distretti oraIi di Arezzo e Vicenza. L`innovazione era
intesa in un`accezione ampia e cioe come cambiamento tecnico-organizzativo
dell`impresa Iinalizzato al raggiungimento di maggiori livelli di eIIicienza. In questi
termini la tecnologia riguarda:

il processo produttivo (tecnologia di processo);
la progettazione (tecnologia di prodotto);
l`organizzazione della produzione.

L`introduzione di innovazioni in azienda permette di ridurre i costi e ottenere una
maggiore qualita del prodotto. Ci sono, inIatti, 1) innovazioni che permettono di ridurre
i costi aziendali e 2) innovazioni che portano ad un miglioramento della qualita del
prodotto e del servizio in grado di riposizionare l`impresa su Iasce di prezzo piu elevate.
L`innovazione puo essere riIerita all`industria o all`impresa. Le innovazioni non sono
solo quelle che avvicinano le imprese alla Irontiera tecnologica, ma, piu in generale,
quelle che sono nuove per l`impresa.
Le innovazioni che riducono i costi sono dovute all`introduzione di macchinari piu
moderni (innovazione di processo) o a politiche di riorganizzazione produttiva come la
riduzione degli sprechi, un miglior controllo di gestione, la riduzione dei tempi di 'set
up`. L`innovazione di processo nel settore oraIo avviene in modo continuo ed
incrementale. In molti casi l`innovazione e incorporata nelle macchine, ma non sono
rari i casi di intervento da parte dell`utilizzatore Iinale nel migliorare il processo
produttivo (learning bv using)
3
. Negli ultimi anni l`ammodernamento tecnologico ha
riguardato soprattutto i produttori di catene a macchina che hanno costantemente

3
E` il caso ,ad esempio, della Superoro che ha realizzato nuovi dispositivi inseriti in macchine a CN
(Irese e torni) per la raccolta selezionata di monili sulla base di alcuni parametri (peso e volume), della
Cost Cast che ha migliorato il processo di saldatura tra l`oro e altri materiali come legno e vetro
(Pozzi, 2004).







5
aumentato la loro produttivita. Una delle tecnologie piu innovative introdotte nel settore
da diversi anni e l`elettroIormatura. Una tecnica ad alta (relativamente al settore)
intensita di capitale che permette di creare oggetti vistosi con l`utilizzo di quantitativi
limitati di oro. Questa tecnologia, che riguarda pochissime imprese sia a Vicenza sia ad
Arezzo, e stata sviluppata anche da altri paesi concorrenti, come ad esempio la Turchia,
e non rappresenta piu un vantaggio relativo delle nostre produzioni. Le innovazioni oggi
piu interessanti per le imprese aretine e vicentine riguardano l`applicazione del CAD-
CAM nel design, in modelleria e nella produzione automatica di stampi. Tali
innovazioni permettono sia la riduzione dei costi in progettazione sia la riduzione dei
tempi di risposta al mercato.
Gli interventi di razionalizzazione organizzativa sono soprattutto necessari in una
situazione di Iorte pressione sui prezzi di vendita e possono beneIiciare di elevati
margini di recupero, soprattutto se nel passato le imprese hanno prestato scarsa
attenzione a questi problemi
4
. Soprattutto nelle realta aziendali piu piccole, semplici
modiIiche organizzative possono determinare signiIicativi risparmi di costo. In una
situazione di aumentata varieta produttiva, di ordini piu piccoli e con tempi di consegna
piu brevi, le imprese hanno, inoltre, sperimentato un aumento dei costi operativi legati
allo spezzettamento dei lotti in produzione e alla diIIicolta crescente di programmazione
del lavoro. Quasi tutte le imprese lavorano sull`ordine 'conIermato anche se in alcuni
casi vengono realizzati piccoli stock di semilavorati (prodotti internamente o acquistati)
che rappresentano input comuni (catene, chiusure, ecc.) per una varieta ampia di
prodotti Iiniti. La possibilita di diIIerenziare il prodotto attraverso alcune Iasi Iinali
(assemblaggi e Iiniture) e piuttosto elevata, ma l`uso, ad esempio, di colori diversi in
aggiunta a diverse carature vincola le prime Iasi del processo di produzione (Iusione in
lega) alla realizzazione del prodotto Iinale
5
. Tuttavia, l`adozione di un approccio del

4
Spesso le politiche di riorganizzazione produttiva avvengono in una situazione di riduzione del
personale occupato in azienda. In questi casi l`impresa opera una selezione dei lavoratori piu capaci
aumentando la produttivita. La riduzione dei costi, tuttavia, deve essere attuata senza pregiudicare gli
investimenti che nel lungo periodo rappresentano il sistema piu eIIiciente per operare cambiamenti
qualitativi.
5
Le aziende che operano in una logica del postponement (Ferrozzi e Shapiro, 2000) hanno il vantaggio
di poter gestire meglio le scorte. Ritardare la Iabbricazione dei prodotti Iiniti Iino a quando non si dispone
dell`ordine del cliente azzera i costi legati al rischio di invenduto e minimizza quelli legati
all`immobilizzazione Iinanziaria in scorte di materia prima. Il rovescio della medaglia e pero
rappresentato dalla rischio legato ad un peggioramento delle perIormance produttive: l`impossibilita di






6
tipo 'design for manufacturing` (Iornire ai progettisti regole precise per Iacilitare la
produzione) e l`utilizzo di una metodologia VRP (Jarietv Reduction Program)
permetterebbe anche alle aziende oraIe (e soprattutto a quelle che Ianno uso di stampi)
di progettare una gamma di prodotti concepita con un numero minore di componenti e
quindi di ridurre complessita e costi gestionali, pur garantendo al cliente una oIIerta
diversiIicata
6
.
Sono poche le imprese che lavorano su 'previsioni concordate con il cliente Iinale
come avviene in altri comparti del sistema moda
7
. In aggiunta, va considerato che
nell`oraIo la Iase di realizzazione del campionario e piuttosto costosa e spesso
suscettibile di ulteriori modiIiche che tengono conto dei suggerimenti del cliente. L`uso
di tecnologie CAD e di rapid prototiping permettono in Iase di progettazione un
risparmio dei costi, rinviando la realizzazione del costoso prototipo in oro solo dopo il
ricevimento se non dell`ordine, almeno di indicazioni precise sul tipo di prodotto
richiesto. L`uso di sistemi CAD e di prototipazione rapida oIIrono, inoltre, la possibilita
di creare varianti prodotto in tempi ridotti rispetto a quelli attuali e di presentare modelli
virtuali (in 3D) o in materiali alternativi all`oro con risparmio sui costi di produzione
8
.
I processi di de-localizzazione della produzione in paesi a basso costo del lavoro non
rappresentano, diversamente da quanto e avvenuto in altri comparti del sistema moda,
un Ienomeno rilevante per le imprese oraIe. Tuttavia, alcune aziende oraIe importanti
(come ad esempio Unoaerre, Silmar, Filk, ecc.) hanno gia spostato alcune Iasi di
lavorazione in Romania, Tailandia, Giordania, Sud AIrica e il Ienomeno sembra
destinato ad aumentare. Lo spostamento della produzione in altri paesi non e sempre
motivato dal risparmio sui costi del lavoro, ma anche all`esistenza di tariIIe agevolate

programmare la produzione puo portare a problemi di bilanciamento della capacita produttiva, sia in
termini di impianti che di manodopera.
6
In una azienda intervistata che produce prodotti stampati, l`imprenditore ha iniziato a razionalizzare
l`uso degli stampi giacenti in magazzino (circa 1.000), ricombinandoli con Iorme nuove a creare nuovi
prodotti. Ogni anno l`azienda spende dai 70 ai 100.000 Euro per la realizzazione di stampi nuovi pari a
quasi il 10 del valore del maniIatturato.
7
I lanci di produzione 'al buio (make to stock) nel settore dell`abbigliamento sono legati alla necessita
di programmare meglio la produzione e avvengono sulla base di previsioni. Il rischio dell`invenduto in
questo caso e ripartito tra produttore e dettagliante mentre nell`oraIo il rischio viene tradizionalmente
suddiviso tra il retailer e il grossista.
8
E` il caso di una azienda di stampato vicentina che, al Iine di presentare un nuovo prodotto al cliente,,
realizza uno nuovo stampo (con un costo che si aggira sui 2-3mila euro) senza la sicurezza che i propri
clienti conIermino poi gli ordini per il manuIatto presentato.






7
per entrare in alcuni mercati di consumo. E` il caso, ad esempio, della Giordania e del
Sud AIrica che hanno relazioni privilegiate dal punto di vista tariIIario con gli Stati
Uniti.
Le innovazioni che elevano la qualita del prodotto e del servizio, e danno quindi
all`impresa la possibilita di mantenere prezzi piu elevati, sono indicate sotto il nome di
strategie di up-grading. Il miglioramento della qualita del prodotto puo dipendere dal
raggiungimento di prestazioni tecniche nuove o piu elevate (maggiore resistenza delle
chiusure, spessori piu leggeri
9
, ecc.) dall`utilizzo di nuovi materiali, dalla riduzione
della diIettosita o da migliori Iiniture. Queste soluzioni tecnologiche sono rivolte al
miglioramento della qualita intrinseca del prodotto, ma oggigiorno assumono sempre
piu importanza interventi mirati a migliorare l`aspetto estetico dell`oggetto attraverso un
design piu soIisticato e rispondente alle esigenze del mercato. Il ciclo di vita del
prodotto, inIatti, come gia osservato, si e ridotto ed e aumentata la necessita di rinnovare
piu Irequentemente il campionario aziendale. La qualiIicazione del prodotto/servizio
puo avvenire, anche e piu in generale, attraverso: le politiche promozionali e di marchio,
la diIIerenziazione del prodotto, la ricerca di nicchie di mercato (prodotti che soddisIano
esigenze di consumatori soIisticati e/o ad alto reddito), l`aumento della Ilessibilita e la
riduzione del time to market (Humphrey, J., Schmitz, H., 2000). Le politiche che
riducono il tempo di risposta al mercato incontrano oggi le esigenze dei distributori
oraIi (grossisti e retailer) che, in una situazione di incertezza, cercano di catturare
opportunita di business (disponendo del prodotto giusto al momento giusto) e di ridurre
al contempo lo stock di merce invenduta. A questo Iine e importante da parte del
produttore garantire Ilessibilita, intesa non solo come riduzione delle quantita per
ordine, ma anche come disponibilita a variare il prodotto secondo le esigenze
maniIestate dal cliente.






9
L`alleggerimento del prodotto rappresenta una strategia importante anche al Iine di ridurre i prezzi di
vendita al consumatore attraverso il risparmio dell`oro utilizzato nella realizzazione dell`oggetto.






8
1avola 2 - Possibili risposte alla pressione competitiva

Ridu:ione dei costi di produ:ione Qualifica:ione prodotto servi:io (upgrading)
a) Innovazione dei processi produttivi
(introduzione di macchinari piu moderni)
a) Innovazione di prodotto (combinazione di
materiali diversi, design, soluzioni tecniche,
alleggerimento del prodotto)
b) De - localizzazione nei paesi a basso salario b) Politiche promozionali e di marketing
c) razionalizzazione organizzativa c) DiIIerenziazione del prodotto e ricerca di nicchie
di mercato
d) Ilessibilita e riduzione del time to market


3. I risultati dell`indagine

3.1 Ceneralit

La rilevazione e stata condotta nel primo semestre del 2006, attraverso interviste dirette
ad otto imprese e mediante la distribuzione di un questionario strutturato ad un gruppo
di 22 aziende. Meta delle interviste sia qualitative che quantitative sono state Iatte ad
Arezzo, meta a Vicenza. Il questionario si articolava in tre distinte sezioni. La prima
sezione rilevava le caratteristiche delle imprese in termini di dimensioni (valore di
maniIattura e addetti), tipologia di prodotto, anno di Iondazione, composizione del
personale, variazione degli addetti rispetto al 2002, la seconda Iocalizzava l`attenzione
sul rapporto tra l`azienda e il mercato (tipo di clienti, modalita di vendita, livello di
dipendenza dal cliente piu importante e in generarle i problemi legati alla pressione
competitiva e le strategie adottate per aIIrontarla. La terza ed ultima parte del
questionario sono state dedicate ai temi della progettazione e dell`organizzazione
produttiva. Il raggiungimento dell`eIIicienza in questi due campi d`attivita rappresenta
oggi piu che mai un elemento indispensabile per sostenere il vantaggio competitivo
delle imprese oraIe. L`indagine si e quindi concentrata sull`analisi dei problemi
organizzativi dell`impresa e sugli aspetti legati alla progettazione. Temi che sono trattati
in modo approIondito nei capitoli successivi.







9
3.2 Caratteristiche delle imprese intervistate

Quasi tutte le imprese, selezionate senza alcuna pretesa di rappresentativita statistica,
presentano una dimensione maggiore rispetto a quella media esistente nei due distretti.
Rispetto alla dimensione le inIormazioni raccolte riguardano il valore della maniIattura
e il personale occupato al momento della rilevazione. La classe piu consistente di
imprese (40,9 del totale) dichiara un valore della maniIattura superiore al milione di
euro. In sette imprese tale valore e compreso tra i 500 mila e il milione di euro. Sono
solamente due le imprese che dichiarano un valore della maniIattura inIeriore a 250
mila euro.

1avola 3 - Imprese per classe di valore di manifattura e per localizzazione (25)
Arezzo Vicenza Totale
Valori in euro v.a. v.a. v.a.
Fino a 250 mila 1 4,5 1 4,5 2 9,1
Da 251mila a 500 mila 1 4,5 3 13,6 4 18,2
Da 500 mila a 1 milione 5 22,7 2 9,1 7 31,8
Oltre 1 milione 4 18,2 5 22,7 9 40,9
Totale complessivo 11 50,0 11 50,0 22 100,0
Fonte. indagine CREI 2006

Piu del 70 delle imprese occupa meno di 25 addetti. Le imprese con piu di 50
dipendenti appartengono tutte al distretto di Vicenza, che non presenta, invece, imprese
nella classe compresa tra i 25 e i 50 addetti.

1avola 4 - Imprese per classe di addetti al momento della rilevazione e per
localizzazione

Arezzo Vicenza Totale
v.a. v.a. v.a.
Iino a 24 addetti 7 63,6 9 81,8 16 72,7
da 25 a 50 addetti 4 36,4 - 4 18,2
da 51 a 100 addetti - - 2 2 9,1
Totale 11 100,0 11 18,2 22 100,0
Fonte. indagine CREI 2006

Il 68 delle imprese e stato costituito oltre 20 anni Ia. (Tavola 5). Le uniche due
aziende con piu di 40 anni di eta sono localizzate nel distretto di Vicenza.






10

1avola 5 - Imprese per classe di et e per localizzazione



eta dell'impresa Arezzo Vicenza Totale

v.a. v.a. v.a.
Iino a 10 anni 1 2 3
da 11 a 20 3 3 6
da 21 a 40 7 4 11
oltre 40 - 2 4
Totale 11 11 22
Fonte. indagine CREI 2006

Quasi tutte le aziende intervistate hanno dichiarato di lavorare prevalentemente (21
risposte) nel comparto dell`oreIiceria Iine (lavorazione in oro e/o argento). Di queste
otto sono presenti anche nel segmento della semigioielleria (utilizzo di pietre di scarso
valore), sette anche in quello della gioielleria (utilizzo di pietre preziose). La produzione
di oreIiceria con utilizzo di materiali non preziosi interessa solo sei aziende. Nelle
aziende intervistate, oro e argento continuano ad essere i metalli piu utilizzati. L`oro
viene lavorato in 19 imprese su 22 e in 14 di queste rappresenta la materia prima piu
importante. L`argento e utilizzato in 15 aziende e rappresenta il metallo principale per
otto di queste. La lavorazione di altri metalli preziosi (platino e palladio) o di materiali
diversi (acciaio inox, caucciu, resine e poliuretani, ecc.) riguarda solo pochi casi.
La tavola 6 mostra la presenza dei diversi tipi di lavorazione calcolata in percentuale sul
totale delle imprese. Le tecniche che trovano maggiore diIIusione sono: 1)
microIusione; 2) stampato e tranciatura.

1avola - Imprese per tecniche di produzione presente e per localizzazione

Arezzo Vicenza Totale
v.a. v.a. v.a.
MicroIusione 3 27,3 8 72,7 11 50,0
Stampatura e tranciatura 5 45,5 6 54,5 11 50,0
A canna 4 36,4 4 36,4 8 36,4
Lavorazione a lastra 5 45,5 3 27,3 8 36,4
Catene a macchina 5 45,5 1 9,1 6 27,3
Catene a mano 2 18,2 1 9,1 3 13,6
Lavorazione del tessuto 1 9,1 1 9,1 2 9,1
Lavorazione a Iilo 1 9,1 1 9,1 2 9,1
Altro 2 18,2 0 - 2 9,1
Totale 28 254,8 25 227,3 53 241
Fonte. indagine CREI 2006






11

Se si considerano le tecniche di produzione utilizzate secondo il criterio della
prevalenza, le imprese che utilizzano lo stampato/tranciato sono il 27,3 del totale,
mentre quelle che adottano la microIusione sono il 22,7. A distanza seguono le
aziende che usano la tecnica della lavorazione della 'catena a macchina' (13,6).

1avola 7 - Imprese per tecniche di produzione prevalente utilizzata e per
localizzazione
Arezzo Vicenza Totale
v.a. v.a. v.a.
Stampato e tranciatura 1 9,1 5 45,5 6 27,3
MicroIusione 2 18,2 3 27,3 5 22,7
Catene a macchina 3 27,3 0 0,0 3 13,6
A canna 2 18,2 0 0,0 2 9,1
Lavorazione a lastra 1 9,1 1 9,1 2 9,1
Catene a mano 1 9,1 0 0,0 1 4,5
Lavorazione a Iilo 0 - 1 9,1 1 4,5
Lavorazione del tessuto 0 - 0 - 0 -
Altro 1 9,1 1 9,1 2 9,1
Totale 11 100,0 11 100,0 22 100,0
Fonte. indagine CREI 2006

3.3 Andamento occupazionale delle imprese

Nel periodo 2002-2006 12 imprese (sei a Vicenza e sei ad Arezzo) hanno registrato
variazioni negative nel numero di addetti. Tre imprese (tutte vicentine) hanno
mantenuto inalterato il numero dei dipendenti, mentre sei (quattro ad Arezzo e due a
Vicenza) hanno aumentato i dipendenti ad un tasso superiore al 5. Nel complesso, le
aziende intervistate tra il 2002 e il 2006 diminuiscono gli addetti da 572 unita a 517
(-9,6). Va pero rilevato che per alcune imprese il ridimensionamento occupazionale
avviene prima del 2002.

'Una volta si lavorava di piu, avevamo circa 50 dipendenti [.]. Adesso abbiamo
tagliato loccupa:ione e ci affidiamo a produttori esterni`. |imp1|







12
La tavola 8 evidenza l`assenza di correlazione tra dimensione dell`impresa e variazione
degli addetti nel periodo 2002-2006. Delle 16 imprese che avevano nel 2002 meno di 25
addetti, sette hanno segnato riduzioni superiori al 5, tre non hanno subito variazioni e
sei hanno visto aumentare i dipendenti. E` necessario rilevare come tutte le aziende che
avevano tra i 51 e i 100 addetti nel 2002 hanno ridotto il personale ad un tasso superiore
al 10.

1avola 8 - Imprese per variazione attesa dei dipendenti 2-27
Iino a 24 addetti da 25 a 50 addetti da 51 a 100 addetti Totale
v.a. v.a. v.a. v.a.
Variazione negativa ~10 7 43,8 2 66,7 3 100,0 12 54,5
Nessuna variazione 3 18,8 - - - - 3 13,6
Variazione positiva 10 1 6,3 - - - - 1 4,5
Variazione positiva ~10 5 31,3 1 33,3 - - 6 27,3
16 100,0 3 100,0 3 100,0 22 100,0
Fonte. indagine CREI 2006


Per quanto riguarda le previsioni al 2007, 15 imprese dichiarano che manterranno
l`occupazione stabile 6 la diminuira e una sola prevede di assumere nuovo personale
(Tavola 9).

1avola 9 - Imprese per variazione attesa dei dipendenti e per localizzazione (2-
27)
Arezzo Vicenza Totale
v.a. v.a. v.a.
Diminuira 4 36,4 2 18,2 6 27,3
Rimarra invariato 7 63,4 8 72,7 15 68,2
Aumentera - - 1 9,1 1 4,5
Totale complessivo 11 50,0 11 100,0 22 100,0
Fonte. indagine CREI 2006

Va osservato che in una situazione di proIonda incertezza del mercato, anche le imprese
che avrebbero maggiori occasioni di lavoro tendono a mantenere una politica prudente
sul Ironte dell`espansione aziendale (Tavola 9).







13
'Abbiamo deciso di rimanere piccoli. la crescita implicava troppa complessita,
dovevamo introdurre la lavora:ione di nuove carature` [imp5]
'Oggi potremmo lavorare di piu, non mancano gli ordini, ma preferiamo non
espanderci troppo in una situa:ione di incerte::a` [imp6].


3.4 Criticit e strategie di cambiamento delle imprese

E` stato chiesto alle imprese di indicare quali criticita avessero riscontrato negli ultimi
tre anni. Per ognuna di queste e stato espresso un punteggio con un valore compreso tra
1 (bassa criticita) e 5 (alta criticita), ad indicare la rilevanza del problema. I risultati
sono esposti nella tavola 10. I problemi piu rilevanti segnalati dalle imprese sono: la
riduzione del volume degli ordini, la pressione sui prezzi di vendita (come conseguenza
della Iorte pressione competitiva) e la richiesta da parte dei clienti di nuovi modelli.

1avola 1 - Criticit rilevate dalle imprese
Arezzo Vicenza Totale Somma dei punteggi espressi dalle imprese con valori
compresi tra 1(basso) e 5 (alto) v.a. v.a. v.a.

Riduzione del volume degli ordini 34 43 77
Pressione sui prezzi di vendita 34 39 73
Richiesta di nuovi modelli da parte dei clienti 34 32 66
Ordini piu piccoli e ripetuti 31 32 63
Tempi di consegna piu stretti 25 23 48
Ritardi o mancati pagamenti 14 21 35
Problemi di imitazione 12 15 27
Fonte. indagine CREI 2006

Il problema dell`imitazione, pur segnalato da molte imprese intervistate, non assume per
nessuna delle imprese intervistate la massima criticita.

'Esistono problemi di imita:ione da parte dei cinesi e per questo motivo alcuni clienti
chiedono di accelerare la consegna dei prodotti` |imp3|.
'Una fonte dimita:ione sono anche i clienti. In particolare si tratta di qualche cliente
importante Noi facciamo il campionario, ma la produ:ione la fanno altri` |imp2|.






14

Non si riscontrano nei due distretti diIIerenze sostanziali nelle criticita indicate. Va
rilevato che molti dei problemi citati sono riconducibili ai cambiamenti del mercato e,
in particolare, alle strategie dei retailer che giocano un ruolo di controllo nella catena
del valore globale.
Rispetto alle misure adottate per contrastare la pressione competitiva e stato chiesto agli
imprenditori di indicare, nel triennio 2003-2005, in quali delle tre aree 1)
prodotto/progettazione, 2) produzione e 3) commerciale, avessero investito risorse.
Sono state rilevate anche le intenzioni d`investimento per i prossimi due anni. Le
indicazioni raccolte riguardano il numero d`interventi e non il valore degli investimenti
realizzati, anche in considerazione del Iatto che nelle imprese di piccola dimensione il
potenziamento di un`attivita rispetto ad un`altra viene realizzata con un maggior
impegno in termini di tempo dello stesso imprenditore ed e quindi di diIIicile
quantiIicazione. Negli ultimi tre anni le imprese hanno investito risorse soprattutto
nell`area commerciale (45 degli interventi totali), in quella relativa alla produzione
(30) e alla progettazione (25). Il potenziamento dell`area commerciale consiste
soprattutto nella ricerca di nuovi clienti. Seguono per importanza gli interventi sul
Ironte delle promozioni (Iiere, pubblicita, ecc.) e quelle dirette alla ricerca di nuovi
mercati.
Va rilevato come le attivita di marketing, Iinalizzate alla revisione/introduzione di
packaging personalizzati, siano state attivate raramente dalle imprese. Si tratta in realta
di un modo per diIIerenziare il prodotto, di Iacile attuazione e spesso richiesto da
qualche piccolo dettagliante.

'Il packaging del prodotto, non labbiamo ancora introdotto, ma dovremo farlo perche
lo chiedono i nostri clienti al dettaglio` [imp5].

Sul Ironte produzione si e lavorato soprattutto in un`ottica di riduzione dei costi e di
aumento della Ilessibilita (ricorso a produzioni esterne). Nessuna impresa ha segnalato
investimenti riguardanti strategie di de-localizzazione produttiva in altri paesi a minor
costo del lavoro.






15
1avola 11 - Interventi di investimento per area aziendale di destinazione e per
localizzazione (23-25)
Totale delle risposte delle imprese Arezzo Vicenza Totale

v.a. v.a. v.a.
Area prodotto/progetta:ione 14 11 25
CAD e/o rapid prototyping 4 1 5
Design e stilismo 6 5 11
Qualita e certiIicazione 3 2 5
Brevetti 1 3 4
Area produ:ione 15 15 30
Ricorso a produzione esterne (terzisti) 3 5 8
Nuovi macchinari 4 3 7
Nuove tecniche di produzione 3 2 5
Delocalizzare la produzione all'estero 0 0 0
Miglioramento organizzazione/riduzione dei costi 5 5 10
Area commerciale 18 26 44
Nuovi mercati 3 7 10
Nuovi clienti 6 8 14
Promozione (Iiere, pubblicita, ecc.) 6 5 11
Packaging/etichettatura 1 2 3
Maggiori Servizi al cliente 2 4 6
Totale interventi di investimento 47 52 99
Fonte. indagine CREI 2006

Nell`area prodotto/progettazione gran parte degli interventi si concentra sul tema del
design e dello stilismo. Scarsi sono gli interventi che riguardano l`implementazione di
soItware CAD e/o di strumenti per il rapid prototvping e i brevetti. Gran parte delle
imprese intervistate crede poco all`utilita del brevetto ornamentale come strumento di
diIesa dalle imitazioni. Il motivo e legato al Iatto che bastano poche modiIiche per
aggirare la protezione brevettuale che, se estesa a molte varianti del prodotto,
risulterebbe assai costosa.

'Su alcuni prodotti abbiamo fatto in passato brevetti. Ma in realta servono a poco,
perche basta fare alcune modifiche per aggirare la prote:ione. [imp1]
'Alcuni produttori che ci hanno imitato sono stati perseguiti gra:ie alla:ione
brevettuale, che pero utili::iamo solo su pochi e piu importanti prodotti e sui quali
abbiamo investito molta ricerca`. [imp2]








16
1avola 12 - Interventi di investimento per area aziendale di destinazione e per
localizzazione (2-27)
Arezzo Vicenza Totale
v.a.
v.a. v.a.
Area prodotto/progetta:ione 12 10 22
CAD e/o rapid prototvping 4 1 5
Design e stilismo 6 6 12
Qualita e certiIicazione 1 1 2
Brevetti 1 2 3
Area produ:ione 16 20 36
Ricorso a produzione esterne (terzisti) 2 7 9
Nuovi macchinari 2 4 6
Nuove tecniche di produzione 4 2 6
Delocalizzare la produzione all'estero 0 0 0
Miglioramento organizzazione/riduzione dei costi 8 7 15
Area commerciale 20 31 51
Nuovi mercati 4 9 13
Nuovi clienti 7 9 16
Promozione (Iiere, pubblicita, ecc.) 7 6 13
Packaging/etichettatura 1 2 3
Servizi al cliente 1 5 6
Totale interventi di investimento 48 61 109
Fonte. indagine CREI 2006

Relativamente alle intenzioni d`investimento indicate dalle aziende per il biennio 2006-
2007 (Tavola 12), gli imprenditori conIermano gli interventi realizzati nel triennio
precedente. Le imprese sembrano sempre piu Iocalizzate su interventi relativi all`area
commerciale e all`organizzazione della produzione Iinalizzata a ridurre i costi nell`area
produttiva.

3.4.1 Mercato e canali di distribuzione

Il rapporto tra le aziende e il mercato e stato analizzato considerando il tipo di relazione
con la clientela, il posizionamento prodotto/mercato , il tipo di clienti, le politiche di
prezzo, la modalita di vendita e il livello di dipendenza dal cliente piu importante.
L`analisi del valore di maniIattura al grammo del principale prodotto aziendale Iornisce
una prima indicazione rispetto al posizionamento delle imprese.







17
1avola 13 - Imprese per valore di manifattura del principale prodotto e per
localizzazione (valori in euro al grammo)
Arezzo Vicenza Totale
v.a. v.a. v.a.
Fino a 0,5 Euro 2 18,2 3 27,3 5 22,7
Da 0,5 a 1 Euro 3 27,3 1 9,1 4 18,2
Da 1 a 3 Euro 3 27,3 0 - 3 13,6
Da 3 a 5 Euro 2 18,2 3 27,3 5 22,7
Oltre i 5 Euro - - 1 9,1 1 4,5
Prezzo al pezzo 1 9,1 3 27,3 4 18,2
Totale 11 100,0 11 100,0 22 100,0
Fonte. indagine CREI 2006

Le 22 imprese si distribuiscono in maniera abbastanza uniIorme rispetto alle Iasce di
prezzo proposte. La situazione appare diversa se si considerano i dati a livello di
distretto: nella Iascia di prezzo Iino ad un euro si collocano quasi la meta delle imprese
aretine e poco piu di 1/3 delle imprese vicentine. Di converso, nelle Iasce piu alte di
prezzo (oltre i 5 euro e nella categoria del 'prezzo al pezzo) si trova un`unica impresa
aretina contro le 5 vicentine. I prezzi piu bassi dipendono comunque dal tipo di
specializzazione produttiva che, nei casi considerati, riguarda le 'catene a macchina e i
semilavorati microIusi.
La variazione nel prezzo di maniIattura nel periodo 2003-2005 Iornisce indicazioni sulle
strategie di riposizionamento prodotto/mercato. Nella maggior parte dei casi il prezzo di
riIerimento e rimasto invariato. Una sola impresa si e spostata verso una classe di
prezzo superiore e un`altra e invece passata dalla classe 1-3 euro a quella compresa
tra 0,5 e un euro. La pressoche totale stabilita di prezzi, in una situazione di costi
operativi crescenti, denota la Iorte pressione competitiva che ostacola il processo di
trasIerimento dei costi sui prezzi. Uno dei modi per poter aumentare il prezzo e quello
di perseguire politiche di diIIerenziazione del prodotto e/o di oIIrire nuovi servizi al
cliente. E` il caso di un`azienda di Arezzo che ha aumentato, seppur lievemente, i prezzi
di vendita grazie a politiche di upgrading del prodotto/servizio.

'.riusciamo in qualche misura a scaricare i maggiori costi sui pre::i, anche gra:ie
alla recente introdu:ione di un packaging personali::ato che riporta i marchi a:iendali.






18
Negli USA vendiamo prodotti sen:a marchio, mentre per il mercato italiano usiamo il
nostro marchio con cui siamo conosciuti dai grossisti` [imp. 2]

Per la meta delle aziende il cliente principale e ancora oggi il grossista/raccoglitore.
Questo vale sia per le aziende aretine sia per quelle vicentine. Tuttavia, mentre i
grossisti che operano all`estero continuano a svolgere una Iunzione d`intermediazione e
di servizio al retailer, assumendosi i rischi e i costi legati al possesso di scorte, sul
mercato interno la Iigura del grossista sembra, a giudizio degli imprenditori, perdere
importanza.

'Ormai sul mercato italiano certi grossisti comprano le stesse quantita dei dettaglianti,
anche un pe::o solo, non fanno piu maga::ino e stanno perdendo il ruolo che avevano
in passato. [imp5]
'I grossisti italiani che vendono in Italia sono ormai bv-passati dai produttori e stanno
perdendo il loro ruolo di intermedia:ione` [imp2]

Una diIIerenza signiIicativa tra i due distretti si rileva considerando il peso dei grandi
retailer stranieri: il 36 delle aziende di Arezzo indica tale canale come sbocco
principale dei propri prodotti, percentuale che scende drasticamente nel caso delle
aziende vicentine.

Lavoriamo al 50 per Tiffanv e anche per Prada. Un 20 lo produciamo per il
piccolo dettaglio italiano. Tiffanv aveva diminuito gli ordini qualche anno, ha provato
in alcuni paesi a basso costo del lavoro, ma non ha trovato la qualita, i tempi di
consegna e i titoli che puo trovare da noi e da un anno e ritornato `[imp1].












19
1avola 14 - Imprese per tipologia di cliente prevalente e per localizzazione
Arezzo Vicenza Totale
v.a. v.a. v.a.
Grossisti/raccoglitori 6 54,5 5 45,4 11 50,0
Grande distribuzione 4 36,4 1 9,1 5 22,7
Altri produttori 1 9,1 2 18,2 3 13,6
Dettaglianti - - 1 9,1 1 4,6
GD e grossisti raccoglitori - - 2 18,2 2 9,1
Totale 11 100,0 11 100,0 22 100,0
Fonte. indagine CREI 2006

La scelta di avvalersi di canali lunghi di distribuzione e conIermata anche dai dati
riportati nella tavola 15 che rilevano, in questo caso, la presenza e non la prevalenza dei
diversi tipi di clientela. Il 90 delle imprese ha come clienti i grossisti e meno della
meta delle imprese serve i dettaglianti e la grande distribuzione. Le imprese vicentine
segnalano una maggior propensione a servire il piccolo dettaglio indipendente,
soprattutto a livello domestico: il 73 dei produttori vicentini utilizza tale canale
distributivo, contro il 18 degli operatori aretini.

1avola 15 - Imprese per tipo di clientela presente e per localizzazione
Arezzo Vicenza Totale
v.a. v.a. v.a.
Grossisti/raccoglitori 9 81,8 11 100,0 20 90,9
Dettaglianti 2 18,2 8 72,7 10 45,5
Grande distribuzione 6 54,5 4 36,4 10 45,5
Altri produttori 4 36,4 2 18,2 6 27,3
Consumatori Iinali - - 2 18,2 2 9,1
21 190,9 27 245,5 48 218,3
Fonte. indagine CREI 2006


1avola 1 - Imprese per numero di tipologia di clientela servita e per localizzazione
Arezzo Vicenza Totale
Numero di canali distributivi v.a. v.a. v.a.
1 4 36,4 2 18,2 6 27,3
2 4 36,4 5 45,5 9 40,9
3 2 18,2 3 27,3 5 22,7
4 1 9,1 1 4,5
5 1 9,1 1 4,5
Totale 11 100,0 11 100,0 22 100,0
Fonte. indagine CREI 2006






20

E` stato anche analizzato il livello di diversiIicazione commerciale, inteso come numero
di tipologie di clienti serviti. Avere molti e diversi clienti puo rappresentare un
vantaggio per i produttori perche permette di accedere alle inIormazioni di mercato
(sell out, tendenze moda, ecc.) in piu punti della catena distributiva. Il solo contatto con
gli intermediari talvolta distorce le inIormazioni sul mercato, inIormazioni che vengono
utilizzate dalle imprese per orientare le scelte di progettazione dei nuovi prodotti.
Inoltre, il dettagliante sembrerebbe piu aperto alle novita rispetto al grossista il quale,
talvolta, ha un comportamento di acquisto piu prudente.

'Il grossista accetta meno le novita mentre il dettaglio le accetta piu facilmente`
[imp3].

Va pero rilevato che la possibilita di servire diversi tipi di clientela (a volte anche molto
diversa) si traduce in una maggiore complessita organizzativa e quindi in maggiori
costi.
Quasi il 70 delle imprese dichiara di servire al massimo due tipi di cliente. Tra le
aziende toscane sono piu Irequenti i casi di aziende che si rivolgono ad un solo tipo di
cliente (4 contro le 2 vicentine). Una sola azienda si caratterizza per l`utilizzo di 5 canali
distributivi diversi.
La dipendenza dei produttori oraIi dalla Iigura del grossista rappresenta soprattutto oggi
un Iattore di debolezza strutturale delle imprese produttrici che nelle situazioni piu
sIavorevoli ricevono il prezzo, possono essere sostituite in tempi brevi e lavorano con
scarse garanzie contrattuali. L`accorciamento dei canali di vendita rappresenta quindi
uno dei Iattori di innovazione organizzativa piu importanti per le imprese. L`adozione di
canali distributivi corti permette di aumentare i margini di ricavo a Ironte di un aumento
della complessita organizzativa e dei rischi connessi al mercato. E` il caso discusso con
un`azienda che ha deciso di servire, seppur per una parte ancora non maggioritaria del
proprio business, il piccolo dettaglio indipendente in alcuni paesi europei.







21
'Per il dettaglio dobbiamo fare maga::ino e produciamo in stock gi articoli base in due
titoli. Questo permette di rispondere alle esigen:e del dettaglio in 4 settimane`.[imp3]
'Lavorando per il dettaglio in Europa abbiamo margini piu elevati, ma uno
spe::ettamento maggiore degli ordini. Si tratta di una strategia recente di cui non
sappiamo valutare ancora lesito. Preferiamo, per il momento mantenere tutti e due i
canali di distribu:ione` [imp3].

Il conIronto tra il 2003 e la situazione attuale permette di aIIermare che poco meno della
meta delle aziende ha modiIicato la propria struttura distributiva, sia in termini di
variazione del peso dei diversi tipi di clientela, che attraverso politiche di attivazione di
nuovi canali o dismissione di quelli tradizionali. Le imprese vicentine, rispetto a quelle
di Arezzo, sono piu attive su questo Ironte: delle dieci imprese, che hanno segnalato
cambiamenti nei canali distributivi, sette appartengono al distretto veneto. Le variazioni
'importanti (quelle che riguardano piu del 10 dei ricavi) riguardano tre imprese
vicentine localizzate a Vicenza. Si tratta di aziende che nel periodo considerato hanno
visto aumentare sensibilmente il peso del Iatturato derivante dalla vendita al dettaglio.
Considerando il livello di dipendenza delle imprese rispetto al cliente principale, va
notato come quasi il 70 degli intervistati dichiari un livello di dipendenza (in termini
di valore delle vendite assorbito dal cliente principale) inIeriore al 30. Tale
percentuale supera il 50 solamente in tre casi, relativi tutti ad imprese di Arezzo.

1avola 17 - Imprese per livello di dipendenza dal cliente principale e per
localizzazione
Arezzo Vicenza Totale
v.a. v.a. v.a.
Meno del 30 7 63,6 8 72,7 15 68,2
Tra il 30 e il 50 1 9,1 3 27,3 4 18,2
Tra il 51 e l'80 1 9,1 - 1 4,5
Piu dell'80 2 18,2 - 2 9,1
Totale complessivo 11 100,0 11 100,0 22 100,0
Fonte. indagine CREI 2006

La Iornitura in conto vendita e una modalita contrattuale che viene praticata da piu del
40 delle imprese. Le imprese aretine sembrano adottarla piu come condizione






22
occasionale che come vera e propria modalita di relazione con il cliente (4 delle 5
imprese aretine che la usano, dichiarano di avvalersene solo saltuariamente).

1avola 18 - Imprese per uso del "conto vendita"
Arezzo Vicenza Totale
v.a. v.a. v.a.
No 6 54,5 7 63,6 13 59,1
Si 1 9,1 4 36,4 5 22,7
Si, occasionalmente 4 36,4 - - 4 18,2
Totale 11 100,0 11 100 22 100,0
Fonte. indagine CREI 2006

Tutte le aziende che hanno partecipato alla rilevazione dichiarano di aver venduto nel
2005, direttamente su mercati esteri almeno una parte della propria produzione. La
propensione all`esportazione e alta: le imprese che esportano direttamente piu del 75
del venduto rappresentano il 50 del totale. Se si includono quelle che esportano
direttamente piu del 50, il numero delle imprese cresce a rappresentare il 68.

1avola 19 - Imprese per propensione all'export (esportazioni dirette) e per
localizzazione
Arezzo Vicenza Totale
v.a. v.a. v.a.
Iino a 25 2 18,2 2 18,2 4 18,2
da 26 a 50 2 18,2 1 9,1 3 13,6
da 51 a 75 3 27,3 1 9,1 4 18,2
oltre al 75 4 36,3 7 63,6 11 50,0
Totale complessivo 11 100,0 11 100,0 22 100,0
Fonte. indagine CREI 2006

3.4.2 Organizzazione produttiva e progettazione

Attraverso la terza e ultima parte del questionario ci si e posti l`obiettivo di rilevare le
modalita organizzative che le aziende hanno adottato per rispondere al mercato in
termini di gestione sia degli ordini sia delle richieste di modiIica del prodotto da parte
dei clienti (progettazione e personalizzazione).






23
Il mercato oraIo presenta un`alta stagionalita delle vendite. Gli acquisti del consumatore
Iinale si concentrano nel 4` trimestre dell`anno, in occasione delle Ieste natalizie, in
Iebbraio (San Valentino) e in maggio (Iesta della mamma). L`inglese Signet e
l`americana Finlay, due tra i piu grandi retailer di oreIiceria del mondo, concentrano
nell`ultimo trimestre dell`anno rispettivamente il 41 e il 42 delle loro vendite
(Annual Reports 2005). Anche sul mercato on-line assistiamo alla stessa Iorte
concentrazione: Blue Nile, un`importante electronic retailer di oreIiceria sul mercato
statunitense, realizza tra novembre e dicembre il 42 delle vendite (Annual report
2005). In termini di proIitti la concentrazione e per alcune imprese ancora maggiore: il
gruppo Signet tra novembre e gennaio totalizza il 72 dei proIitti annuali (Crestanello,
2006). La stagionalita e attenuata, per le imprese che operano a livello globale, in parte
dalla presenza nel mercato cinese e indiano di importanti Iestivita che si concentrano in
altri periodi dell`anno. Ci sono anche mercati che concentrano le vendite in mesi estivi
grazie all`aIIluenza di turisti come la Turchia o, per restare in Italia, i luoghi di
villeggiatura disseminati lungo la costa adriatica. Inoltre, alcuni retailer americani, per
contrastare la concentrazione delle vendite che si veriIica a dicembre, eIIettuano
promozioni durante gli altri mesi dell`anno.

'Ce stagionalita nellultimo periodo dellanno, ma ci sono altre occasioni dacquisto
che svolgono una:ione di compensa:ione come ad esempio le vendite estive nella
riviera romagnola [imp2].

Il momento di concentrazione degli ordini per i produttori e sIasato di circa un mese
rispetto a quello dei dettaglianti e si concentra a cavallo tra il terzo e il quarto trimestre.
Il 35 degli ordini nelle imprese intervistate e concentrato nell`ultimo trimestre
dell`anno. Ad Arezzo tale percentuale sale ad oltre il 45. La concentrazione delle
vendite al consumatore Iinale ha un impatto consistente sulla programmazione della
produzione nelle imprese oraIe.









24
Figura 1 - Andamento degli ordini
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
35,0%
40,0%
45,0%
50,0%
^ trimestre ^ trimestre ^ trimestre V^ trimestre
AREZZO
VCENZA
TOTALE



Al Iine di Ironteggiare i picchi dell`ordinato, e per non consegnare in ritardo, le imprese
possono ricorrere a 4 strategie o ad un mix di queste: 1) lavorare per magazzino; 2)
ricorrere al lavoro di altre imprese (decentramento di capacita); 3) ottenere una
maggiore Ilessibilita del lavoro (straordinari, turnazione, ecc.); 4) richiedere al cliente
un anticipo degli ordini, anche su base previsiva. La prima risposta ha ovviamente un
costo che deriva dall`immobilizzo di materiale prezioso e dal rischio dell`invenduto
(Iattori che negli ultimi anni sono andati crescendo in considerazione dell`alto numero
di modelli realizzati dalle imprese). La seconda risposta comporta diIIicolta ad ottenere
standard di qualita omogenei e rappresenta un costo legato al controllo, che solo
rapporti continuativi, generatori di Iiducia, possono abbassare. La terza presenta minori
problemi, ma da sola non e suIIiciente a compensare gli squilibri nei carichi di lavoro e,
inIine, la quarta e il Irutto di accordi con i clienti e dipende, ovviamente, dai tempi medi
dei concorrenti.






25
Le aziende rispondono agli ordini mediamente in 34 giorni. Oltre i 40 giorni
consegnano solamente quattro imprese su 22. In passato i tempi di consegna erano
molto piu lunghi e i clienti davano la possibilita di programmare la produzione con
largo anticipo grazie ad ordini con orizzonti molto piu ampi.

'Oggi consegniamo a 30-60 giorni contro i 90 con cui rispondevamo fino a 6 anni fa`
[imp5].

1avola 2 - Imprese per tempi di risposta agli ordini (in termini di giorni) e per
localizzazione
Arezzo Vicenza Totale
Giorni v.a. v.a. v.a.
Iino a 20 1 9,1 3 27,3 4 18,2
da 21 a 40 8 72,7 6 54,5 14 63,6
da 41 a 60 1 9,1 1 9,1 2 9,1
oltre i 60 1 9,1 1 9,1 2 9,1
Totale 11 100,0 11 100,0 22 100,0
Fonte. indagine CREI 2006


Per Ironteggiare i picchi della domanda le aziende ricorrono in primo luogo al lavoro
esterno/sub-Iornitura (12 casi), utilizzando la Ilessibilita del lavoro (11 casi) e
allungando i tempi di consegna (10 casi). Sono poco utilizzati altri strumenti che
permettono di Iar Ironte a domande caratterizzate da elevate stagionalita: solamente sei
imprese dichiarano di usare il magazzino come riserva di capacita produttiva. Lavorare
in modalita make to stock in un settore come quello oraIo signiIica accollarsi ingenti
oneri legati all`immobilizzazione Iinanziaria. Il ricorso a politiche di cooperazione tra
cliente e Iornitore e poco Irequente: solamente cinque aziende dichiarano di utilizzare
sistemi di programmazione della produzione basati su previsioni di vendita dei propri
clienti, modalita normalmente usata negli altri segmenti del comparto del sistema moda.
Per una sola azienda questo sistema rappresenta la modalita d`azione prevalente. In
questo caso le previsioni sono utilizzate per pianiIicare le risorse produttive sul lungo






26
termine e, con orizzonti piu brevi, ad eIIettuare analisi di tipo 'rough cut capacitv
planning RCCP
10
che servono a programmare il ricorso al lavoro esterno.

'Risentiamo della stagionalita, ma con Tiffanv riceviamo ordini lungo tutto larco
dellanno. Tiffanv manda le previsioni di vendita (forecast) con un ori::onte di 6 mesi.
Mentre in passato le previsioni trovavano risponden:a negli ordinativi, oggi lo
scostamento e piu elevato` [imp1].

Nel periodo 2003-2005, il numero medio di pezzi per ordine si e drasticamente ridotto
per la gran parte delle aziende.

'In presen:a di una diminu:ione delle quantita di oro lavorate si assiste ad un aumento
del numero di ordini e ad una conseguente diminu:ione della quantita ordinata per
singolo ordine` [imp7].
'Una volta il cliente ordinava anche 5 kg in una volta e in fiera, oggi gli ordini sono
molto spe::ettati. Il ciclo di vita ormai dura il tempo di una manifesta:ione fieristica`
[imp2].
'I clienti adesso sono piu prudenti e ordinano piccole quantita per volta` [imp3].

Delle imprese intervistate 17 segnalano una diminuzione nel numero medio di pezzi per
ordine e in 14 di queste tale variazione supera il 30 (Figura 2).









10
VeriIica della congruenza tra il Iabbisogno di capacita produttiva derivante dal piano principale di
produzione (caratterizzato da un orizzonte medio lungo) e la corrispondente disponibilita (Da Villa,
2000)






27
Figura 2 - Jariazione del numero medio di pezzi per ordine (23-25) per ciascuna
delle 2 imprese che hanno risposto














Nello stesso periodo il numero di modelli in produzione e aumentato per 15 delle 19
imprese, mentre tre hanno mantenuto inalterato il numero di modelli in produzione e
una l`ha ridotto. Anche in questo caso le variazioni sono mediamente consistenti.

Figura 3 - Jariazione del numero di modelli in produzione (23-25)







Variazione deI numero medio di pezzi per ordine - 2003-2005
-100,0%
-80,0%
-60,0%
-40,0%
-20,0%
0,0%
20,0%
40,0%
V
a
r
i
a
z
i
o
n
e

p
e
r
c
e
n
t
u
a
I
e
Variazione deI numero di modeIIi in produzione (2003-2005)
-30,0%
-10,0%
10,0%
30,0%
50,0%
70,0%
90,0%
110,0%
V
a
r
i
a
z
i
o
n
e

p
e
r
c
e
n
t
u
a
I
e






28
Il tasso di rinnovo del campionario e aumentato Iortemente negli ultimi anni, e
attualmente si aggira su una media del 20.

'Il 30 dei prodotti in catalogo entrano ed escono nellarco di una stagione` [imp3].

'In produ:ione abbiamo circa 200 prodotti e ogni anno ne cambio il 10` [imp5].

Le relazioni che le aziende instaurano con i propri clienti rispetto alle attivita di
progettazione sono di tipo 'tradizionale. La parte piu consistente delle imprese (17 su
22) progetta autonomamente e sono ancora poche (otto) quelle che hanno avviato Iorme
di co-progettazione con i propri clienti (Tavola 21).

1avola 21 - 1ipologia di relazione con i clienti nella fase di progettazione per
localizzazione
Arezzo Vicenza Totale

v.a. v.a. v.a.
L'impresa progetta autonomamente 9 8 17
L'impresa co-progetta assieme al cliente 3 5 8
L''impresa progetta su indicazioni precise del cliente 3 4 7
Fonte. indagine CREI 2006

'Con Tiffanv si coprogetta e vengono decisi i fornitori da cui approvvigionarsi. Tiffanv
e Prada inviano i disegni, la ditta reali::a i prototipi e poi assieme al cliente si
decidono le modifiche da apportare. Tiffanv visita la:ienda, controlla il tipo di
macchinario che utili::iamo, vuole che la ditta abbia produ:ione interna` [imp1].
'Negli Usa si lavora a stretto contatto con il cliente finale, soprattutto retailer
americani, che decide il prodotto da acquistare e le modiche da apportare. Il cliente
estero richiede sempre di piu una personali::a:ione del prodotto (aggiungere una
pietra, cambiare la chiusura). Noi presentiamo il catalogo, il cliente richiede le
modifiche, poi facciamo la campionatura, ma non e detto che lordine arrivi` [imp3].
'La personali::a:ione la dobbiamo fare anche se con una certa ritrosia`[imp5].








29
1avola 22 - Personale interno ed esterno all'azienda coinvolto nella fase di
progettazione per localizzazione
Arezzo Vicenza Totale
v.a
in sugli
occupati
totali v.a
in sugli
occupati
totali v.a
in sugli
occupati
totali
Totale interni 27 10,3 32 12,5 59 11,4
- Designer interno 6 2,3 15 5,9 21 4,1
- Modellista interno 11 4,2 7 2,7 18 3,5
- Tecnico di produzione interno 10 3,8 10 3,9 20 3,9
Totale esterni 6 2,3 31 12,2 37 7,2
- Designer esterno 4 1,5 6 2,4 10 1,9
- Modellista esterno 2 0,8 10 3,9 12 2,3
- Tecnico di produzione esterno - - 15 5,9 15 2,9


Le imprese intervistate occupano complessivamente 59 persone dedicate all`attivita di
progettazione, un valore pari all`11 degli occupati aziendali (Tavola 22). Nel
conteggio non sono considerati i titolari che in molte aziende, soprattutto piccole,
svolgono un ruolo importante nella messa a punto dei nuovi prodotti. Oltre agli addetti
interni vanno poi considerati 37 consulenti esterni che oIIrono, con impegno diverso,
servizi alle imprese intervistate.
Le aziende dei due distretti si diIIerenziano tra loro per un diverso ricorso a
competenze esterne in materia di progettazione. Piu della meta delle aziende di Arezzo
ha scelto di non avvalersi di un designer interno, mentre la stessa scelta e condivisa solo
dal 27 delle aziende vicentine. Le posizioni s`invertono se si considera la Iigura
proIessionale del modellista: in piu del 70 delle imprese aretine e presenta almeno un
modellista interno, la percentuale scende al 45 se si considerano le imprese vicentine
(che si avvalgono in maggior misura del servizio di modellisti esterni). La scelta tra
l`utilizzo di un designer esterno o interno e controversa perche esistono vantaggi e
svantaggi a carico dell`una o dell`altra Iigura proIessionale. Il designer interno conosce
il posizionamento del prodotto aziendale sul mercato, impedisce Ienomeni d`imitazione,
ma di converso tende ad inaridire la propria creativita, come piu imprese hanno avuto
modo di rilevare.

'Il designer andrebbe cambiato perche a lungo andare tende a rifare le stesse cose`
[imp1].






30
'I designer interni tendono ad inaridire con il tempo la propria creativita` [imp7].

Talvolta il ricorso a servizi esterni e semplicemente dettato dal Iatto che in una piccola
impresa assumere un designer rappresenta un costo troppo elevato per un utilizzo che
risulterebbe solo parziale.

'Non ci servono designer a tempo pieno e quindi siamo costretti a ricorrere
allesterno`

Praticamente tutte le imprese hanno alle proprie dipendenze un tecnico di produzione:
solo in due casi tale ruolo e svolto dall`imprenditore.
Alle imprese e stato chiesto di valutare il livello di competenza, sia interno sia esterno
all`azienda, rispetto alle diverse attivita in cui si articola il processo di sviluppo dei
nuovi prodotti: 1) analisi delle tendenze moda/mercato, 2) ideazione del modello
(design), 3) industrializzazione del prodotto.

1avola 23 - Jalutazione sul livello di competenze (interno ed esterno) nell'analisi
delle tendenze moda/mercato e per localizzazione
Arezzo Vicenza Totale
interne Esterne interne esterne interne esterne
Basso 1 7 1 10 2 17
Medio 7 1 4 11 1
Elevato 1 1 4 1 5 2
Nessuna risposta 2 2 2 4 2
Totale 11 11 11 11 22 22
Fonte. indagine CREI 2006

Rispetto all`analisi delle tendenze moda/mercato la parte piu consistente degli
imprenditori valuta in maniera tutto sommato positiva il livello di competenze detenuto
internamente all`azienda, mentre viene valutata negativamente la qualita dei servizi
esterni oIIerti dal mercato.
Anche la valutazione delle competenze interne in materia di ideazione del modello e
design risulta buona: 15 imprenditori indicano un livello di competenza medio/elevata.
In questo caso non e possibile trarre delle indicazioni sul livello di competenze esterne,






31
dato lo scarso numero di risposte, probabilmente dovute al Iatto che alcuni imprenditori
non utilizzano in questo ambito servizi di consulenza e non sono quindi in grado di
valutare l`adeguatezza dei servizi disponibili sul mercato.


1av. 24 - Jalutazione sul livello di competenza (interno ed esterno) per quanto
riguarda la Ideazione del modello (design)
Arezzo Vicenza Totale
interne esterne interne esterne interne esterne
Basso 2 2 2 1 4 3
Medio 5 3 2 8 2
Elevato 3 2 4 1 7 3
Nessuna risposta 1 7 2 7 3 14
Totale 11 11 11 11 22 22
Fonte. indagine CREI 2006

Le competenze interne rispetto alla Iase d`industrializzazione del prodotto sono quelle
che ricevono il numero piu elevato di valutazioni negative. Sette imprese danno una
valutazione di tipo 'bassa. Le competenze esterne alle aziende sono valutate in
maniera particolarmente negativa: 15 imprese indicano, inIatti, un livello 'basso delle
competenze.

1av. 25 - Jalutazione sul livello di competenza (interno ed esterno) per quanto
riguarda la Industrializzazione del prodotto
Arezzo Vicenza Totale
interne esterne interne esterne interne esterne
Basso 3 8 4 7 7 15
Medio 2 1 3 1 5 2
Elevato 3 2 4 2 7 4
Nessuna risposta 3 1 3 1
Totale complessivo 11 11 11 11 22 22
Fonte. indagine CREI 2006

La tavola 26 indica il tipo di innovazioni introdotte dalle imprese negli ultimi tre anni.
Solo un`azienda dichiara di non aver registrato alcuna innovazione.









32
1avola 2 - Aziende che hanno introdotto innovazioni negli ultimi 3 anni
Arezzo Vicenza Totale

v.a. v.a. v.a.
Si 11 10 21
No - 1 1
Totale 11 11 22
Fonte. indagine CREI 2006

L`innovazione nelle imprese intervistate riguarda soprattutto il prodotto ed e ottenuta
maggiormente (16 imprese) attraverso l`uso di nuove Iorme o nuovi stili e attraverso
la ricerca di manuIatti piu leggeri (15 imprese) (Tavola 27). L`utilizzo di nuove tecniche
di produzione ha rappresentato uno strumento di innovazione per 10 imprese, mentre
meno utilizzata appare l`introduzione di nuovi materiali (sei imprese) e di nuove leghe
(tre imprese).
1avola 27 - 1ipologia di innovazione introdotta dalle imprese
Arezzo Vicenza Totale
Imprese
v.a. v.a. v.a.
Nuove Iorme, nuovi stili 7 9 16
Prodotti piu leggeri 7 8 15
Nuove tecniche di produzione 6 4 10
Nuovi materiali (preziosi e non) 2 4 6
Nuove leghe 2 1 3
Fonte. indagine CREI 2006

Le aziende intervistate si caratterizzano per una presenza elevata di sistemi di
quantiIicazione del costo dei nuovi prodotti: il 77 delle imprese dichiara di utilizzare
sistemi di costing applicati allo sviluppo dei prodotti. Le imprese vicentine si
caratterizzano per un livello di diIIusione di questi sistemi piu ampio rispetto a quelle
aretine (91 contro il 63).

1avola 28 - Presenza di sistemi di quantificazione del costo dei nuovi prodotti
Arezzo Vicenza Totale
v.a. v.a. v.a.
Si 7 63,6 10 90,9 17 77,3
No 4 36,4 1 9,1 5 22,7
Totale complessivo 11 100,0 11 100,0 22 100,0
Fonte. indagine CREI 2006






33

Dalle risposte sulle tecnologie usate in progettazione emerge una scarsa diIIusione dei
sistemi di rapid prototvping. Due sole aziende dichiarano di usare tale tecnica
all`interno dell`azienda, mentre sono quattro quelle che si avvalgono di service esterni.
L`uso di sistemi CAD a supporto della Iase di progettazione e risultato essere poco
diIIuso. Lo utilizzano internamente il 36 delle imprese, mentre il 18 utilizza servizi
di progettazione CAD esterni. La scarsa diIIusione delle tecnologie CAD e di rapid
prototvping trova giustiIicazione nel Iatto che quasi un terzo delle imprese non le reputa
necessarie. Quattro imprese non usano queste tecnologie per mancanza di competenze
interne e altrettante segnalano, come motivo di non utilizzo, il loro costo. In un paio di
casi il motivo e dovuto, nel caso di ricorso a service esterni, al rischio di essere imitati.
E` possibile che lo scarso utilizzo del CAD dipenda anche dalla mancanza di
competenze di tipo inIormatico e dalla conseguente sottovalutazione dell`utilita di tale
strumento. Due imprenditori hanno comunicato la loro intenzione di introdurre in
azienda competenze in ambito CAD, segnalando pero la diIIicolta per le imprese piu
piccole di assumere una persona dedicata a tale compito.

'E difficile trovare dei service esterni a Jicen:a in grado di dare un buon servi:io
CAD. Io, a Jicen:a, ne ho trovato uno solo` [imp5].

La modellazione/sviluppo tradizionale e la tecnologia piu diIIusa a supporto del
processo di progettazione: il 77,3 delle imprese dichiara di usare internamente tale
tecnologia, e il 36,4 ricorre a service esterni.

1avola 29 - 1ecnologie usate per la progettazione (interne ed esterne all'azienda)
Arezzo Vicenza Totale
v.a. v.a. v.a.
CAD - interna 5 45,5 3 27,3 8 36,4
CAD - esterna 1 9,1 3 27,3 4 18,2
Rapid prototyping - interna 0 - 2 18,2 2 9,1
Rapid protoryping - esterna 1 9,1 3 27,3 4 18,2
Modellazione/sviluppo tradizionale -interna 8 72,7 9 81,8 17 77,3
Modellazione/sviluppo tradizionale - esterna 2 18,2 6 54,5 8 36,4
Fonte. indagine CREI 2006






34

4. Conclusioni


La supplv chain oraIa ha subito negli ultimi anni delle proIonde trasIormazioni. Molte
imprese produttrici non si sono ancora adattate ai cambiamenti del mercato e rischiano
di chiudere l`attivita. Per mantenere capacita competitiva in produzioni Iortemente
esposte alla concorrenza dei paesi a basso salario, le imprese devono attivare continui
processi di innovazione e di up-grading qualitativo. Questo processo, tuttavia, non puo
che avvenire in una situazione di riduzione dei volumi produttivi e nel numero delle
imprese e dei lavoratori occupati. Il processo di selezione delle imprese e quindi
destinato a continuare anche in Iuturo. Tra gli imprenditori intervistati prevalgono
aspettative negative:

Sono stata sempre ottimista ma adesso faccio fatica ad esserlo. Si tratta di una crisi
diversa. La nostra a:ienda anni fa aveva raggiunto un buon livello di efficien:a, ci
avevamo messo molto tempo per arrivare a quel risultato, ma poi il sistema che
abbiamo messo in piedi non fun:ionava piu perche il mercato nel frattempo e
cambiato` [imp1].

Solo i prodotti piu complessi, con alto contenuto di design e Iortemente diIIerenziati da
politiche di promozione del marchio, possono competere oggi con Iorza sui mercati
internazionali. Il settore dell`oreIiceria italiano e purtroppo largamente unbranded e
subisce le decisioni strategiche dei grandi gruppi della distribuzione straniera che
controllano sempre piu strettamente le catene del valore a livello globale. Sul mercato
della distribuzione e in corso un processo di concentrazione (orizzontale e verticale)
mediante acquisizioni e Iusioni di aziende che rende ancora piu debole il potere
negoziale dei produttori italiani, Irammentati e Iortemente in concorrenza tra loro.
Il 'prezzo di maniIattura non rappresenta piu il principale terreno su cui basare il
vantaggio competitivo delle nostre imprese, visto che i diIIerenziali nel costo del lavoro,
rispetto alla Turchia, all`India o alla Cina, sono praticamente incolmabili. I produttori di
questi paesi, inoltre, dispongono di tecnologie moderne e sono comunque in grado, in






35
tempi brevi, di dotarsi delle innovazioni incorporate nei macchinari di ultima
generazione. Diverso, invece, il discorso sulle capacita tecniche, di cui le aziende
italiane sono particolarmente dotate, nel realizzare prodotti piu complessi, piu leggeri
(in grado cioe di contenere il costo complessivo del prodotto) e con design soIisticato.
Il vantaggio competitivo dei produttori italiani si basa sulla capacita di presentare un
prodotto innovativo nelle Iorme e nei materiali e nell`oIIrire ai clienti un servizio
migliore.
La capacita creativa, che c`e riconosciuta a livello internazionale, porta i compratori
esteri a delegare sempre piu all`Italia un ruolo di Iornitore di 'design creativo per
prodotti di qualita. Il ciclo di vita del prodotto si e, inIatti, Iortemente ridotto
(oggigiorno alcuni modelli possono durare lo spazio di una stagione) e i
grossisti/dettaglianti richiedono sempre piu campionari aggiornati e prodotti rispondenti
alle tendenze del mercato.
Un Iattore importante, oggigiorno, e rappresentato anche dal servizio al cliente inteso
sia come personalizzazione del prodotto (disponibilita ad eIIettuare modiIiche o a
recepire suggerimenti che possano orientare l`attivita progettuale), sia come riduzione
dei tempi di risposta (time to market). Fattori che possono essere indicati con il termine
'Ilessibilita. Oggi, inIatti, gli operatori della distribuzione cercano di ridurre il costo
legato all`incertezza del mercato (che produce immobilizzi di scorte e merce
invenduta). Va considerato che, a diIIerenza di altri comparti del sistema moda dove il
ricarico commerciale di un prodotto si aggira sul 100, nel settore oraIo il valore
aggiunto generato nelle Iasi a valle della produzione e assai piu elevato di quello
realizzato in produzione. Questo a causa non solo di un ruolo piu diIIuso
dell`intermediazione commerciale (raccoglitore, grossista, ecc.) rispetto ad altri settori,
ma anche per i maggiori costi di immobilizzo della merce dovuti alla presenza di un
metallo prezioso come l`oro. Cio signiIica che politiche di servizio utili al retailer (in
grado di ridurre i costi nelle Iasi a valle del processo produttivo) permetterebbero
anche di spuntare prezzi di maniIattura piu elevati. Le strategie dei retailer nel mercato
oraIo sono indirizzate ad avere (EU-Market Survey, 2004):

ordini piu piccoli e ripetuti;







36
maggiore varieta di prodotti per stagione secondo i gusti del mercato;

investimenti in sistemi di controllo e pianiIicazione delle previsioni di vendita;

piu cooperazione con Iornitori selezionati e ridotti nel numero.

Non solo gli operatori della distribuzione chiedono lead time sempre piu brevi e si
approvvigionano in Iorma prudente attraverso la Irammentazione degli ordini, ma
mettono in atto politiche di maggior coordinamento con i produttori che si traducono
nella richiesta di piccole modiIiche da apportare ai prodotti presentati per meglio
adattarli alle richieste del mercato.
Diverse imprese oraIe, pur vendendo a grossisti, intrattengono rapporti diretti con i
distributori Iinali (retailer), per la condivisione di inIormazioni relative al mercato e al
design. Il rapporto produttore/distributore Iinale si e Iatto piu stretto aIIinche le
inIormazioni di mercato servano per selezionare/modiIicare i prodotti oIIerti dalle
imprese produttrici. Il grossista (soprattutto estero) si accolla la maggior parte dei costi
transazionale (selezione dei Iornitori, controllo, rischio dell`invenduto
11
) che
giustiIicano un margine di ricarico che si aggira intorno al 60 (EU Market Survev.
fewellerv 2004). Il grande distributore Iinale anche se si riIornisce dal grossista,
tuttavia, conosce l`impresa che produce per suo conto, visita la Iiere, presiede spesso ai
meeting tra il produttore e il grossista. Si assiste, insomma, ad una condivisione delle
inIormazioni tra i diversi attori della Iiliera, Iinalizzate a sIruttare le opportunita del
mercato e a ridurre il rischio di immobilizzo di scorte. Alcuni operatori della grande
distribuzione (come il Irancese Leclerc o l`americana TiIIany) si riIorniscono
direttamente dai produttori oraIi e il tipo di servizio richiesto viene compensato da
prezzi piu elevati e quantita per modello piu consistenti. Molti dei servizi oIIerti dal
grossista, italiano o estero, potrebbero pertanto essere svolti anche da un gruppo di
piccoli produttori organizzati in grado di Iornire varieta e novita del prodotto.
Da indagini recenti (Crestanello, Dalla Libera 2006) emerge con Iorza che le imprese
oraIe, anche artigiane, hanno negli ultimi anni potenziato l`attivita di progettazione
come risposta ai cambiamenti avvenuti nel mercato della distribuzione. In molti casi

11
Alcuni retailer americani come ad esempio Finlay ritornano al grossista la merce invenduta, scaricando
su questi l`intero rischio di mercato (Annual Report, 2005).






37
questa tendenza a 'sIornare in continuazione nuovi prodotti (molte aziende presentano
campionari aggiornati ad ogni maniIestazione Iieristica) non si traduce in una ricerca
stilistica vera e propria, ma porta ad un`attivita di semplice restvling. La creazione di
un 'nuovo prodotto richiede tempi di progettazione piu lunghi, soluzioni tecniche
particolari, protezione brevettuale e Iorme di comunicazione e promozione che molte
imprese non sono in grado di mettere in atto, in considerazione delle piccole dimensioni
aziendali che caratterizzano il comparto oraIo italiano. Spesso alla progettazione di
nuovi modelli non si accompagna, inoltre, la ricerca di una 'identita aziendale, cioe di
uno stile proprio in grado di diIIerenziare l`impresa rispetto ai concorrenti. I prodotti
non sono presentati per 'linee secondo criteri di comunanza stilistica, ma per
raggruppamento merceologico (bracciali, anelli, ecc.). Si tratta, tuttavia, di un
cambiamento diIIicile da realizzare per chi lavora con grossisti/importatori e che
richiederebbe una modiIica dei canali distributivi o una selezione dei propri clienti.
Un altro aspetto critico riguarda il Ienomeno dell`imitazione. Le imprese lamentano il
Iatto che alcuni dei loro prodotti di successo sono riprodotti su larga scala in paesi a
basso salario su commissione, talvolta, dei loro stessi clienti. Molte imprese non
diIendono suIIicientemente i loro prodotti a causa dei costi di brevettazione (per lo piu
ornamentale) che viene considerata poco eIIicace perche aggirabile Iacilmente
attraverso piccole modiIiche sul prodotto imitato.
L`entrata nel mercato oraIo, da qualche anno a questa parte, di alcuni grandi gruppi
dell`abbigliamento e della pelle (Armani, Benetton, Diesel, Gucci, Bottega Veneta,
Prada, Morellato, Chanel, Ralph Lauren, Mont Blanc, ecc) ha accelerato processi di
diversiIicazione della produzione attraverso la combinazione di metalli preziosi con
materiali come l`acciaio, il vetro, la pelle, ecc., che rendono meno marcata la distinzione
tra l`oraIo in senso stretto (precious fewellerv) e la cosiddetta bigiotteria (costume
fewellerv). Quest`ultima produzione ha aumentato sia il contenuto stilistico sia la
rispondenza alle tendenze moda. L`uso di nuovi materiali ha, inoltre, ampliato la
possibilita di diIIerenziare il prodotto, attraverso soluzioni stilistiche prima impensabili.
L`entrata nel mercato dell`oreIiceria di nuovi competitor dotati di Iorte brand non
rappresenta solo una minaccia competitiva, ma anche un`opportunita, in quanto ha
allargato il mercato, interessando Iasce di giovani consumatori che prima ne erano






38
esclusi. Molti produttori oraIi hanno iniziato a lavorare per conto di brand italiani della
moda, modiIicando in parte i precedenti modelli organizzativi.
La ridotta taglia dimensionale delle aziende rappresenta uno dei maggiori Iattori di
debolezza del comparto oraIo italiano perche ostacola l`adozione di nuove tecnologie in
progettazione (CAD-CAM), il monitoraggio delle tendenze del mercato, la promozione
eIIiciente del prodotto. Una politica di alleanze inter-impresa, mirate al raggiungimento
di obiettivi particolari, come entrare in un nuovo mercato, servire un cliente della
grande distribuzione straniera, condividere i costi di un consulente o mettere in comune
un macchinario piu soIisticato, permetterebbe il raggiungimento di quelle economie di
scala che oggi sono appannaggio solo delle grandi imprese. Purtroppo, il Iorte
'individualismo diIIuso tra le imprese del settore rappresenta un ostacolo a Iorme di
cooperazione anche semplici e orientate su small business. Andrebbero pensate, a
questo Iine, azioni utili a promuovere Iorme di alleanza tra imprese: sia tra produttori
sia tra questi e gli operatori della distribuzione, creando occasioni di incontro e
conoscenza (generatori di Iiducia) e Iornendo le inIormazioni e i servizi necessari alle
imprese che decidono di sviluppare Iorme di cooperazione (assistenza alla realizzazione
di un business plan, inIormazioni sulle normative contrattuali nei diversi paesi, ecc.).
In un contesto dove la competizione si basa sempre piu sull`innovazione e sulla qualita
del prodotto/servizio, una delle risorse territoriali da potenziare sono le competenze
esistenti nell`ambito della progettazione. Aumentare la capacita creativa del settore
oraIo signiIica potenziare le proIessionalita dei designer, Iormare le leve giovanili che li
rimpiazzeranno, garantire servizi inIormativi di orientamento sulle tendenze moda e
sull`evoluzione del mercato, dare visibilita e incentivo alle produzioni con alto
contenuto stilistico. Il potenziamento dell`area progettazione delle imprese abbisogna,
inIatti, di diverse iniziative Iinalizzate a sollecitare il momento ideativo, a Iornire
orientamenti sulle 'tendenze moda, a predisporre interventi Iormativi e di
aggiornamento sulle nuove tecnologie di progettazione, ad aiutare le imprese
(soprattutto piccole) a realizzare e presentare le loro collezioni in modo rispondente alle
esigenze del mercato e della distribuzione. Risultati ottenibili anche attraverso incontri e
scambi di esperienze Ira progettisti di diversi settori per alimentare processi di






39
contaminazione (cross fertili:ation) utili ad arricchire di nuove idee il loro bagaglio
culturale (Crei et altri, 2006).
InIine, andrebbero promosse iniziative Iormative sul campo dell`organizzazione
aziendale, suggerendo ai produttori (piu piccoli) modelli di gestione aziendale utili ad
operare in un contesto di crescente Ilessibilita.


Bibliografia


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