You are on page 1of 19

8

in het oog van de orkaan jan rotmans

01
inleiDing
Dit boek verhaalt over de praktijk en de theorie van transitiekunde, een nieuw wetenschapsgebied dat het afgelopen decennium is ontstaan. Het laat zien hoe transities (ingrijpende en onomkeerbare kantelingen van systemen in de samenleving) tot stand komen en hoe ze kunnen worden gestuurd. Door goede toepassing van de schat aan transitiekennis die inmiddels aanwezig is, kunnen vastgelopen maatschappelijke stelsels op duurzamere leest worden geschoeid. Ten faveure van de samenleving en de mensen die er deel van uitmaken.

TransiTiekunde
Dit boek verhaalt over de praktijk en de theorie van transitiekunde, een nieuw wetenschapsgebied dat het afgelopen decennium is ontstaan. Het laat zien hoe transities (ingrijpende en onomkeerbare kantelingen van systemen in de samenleving) tot stand komen en hoe ze kunnen worden gestuurd. Door goede toepassing van de schat aan transitiekennis die inmiddels aanwezig is, kunnen vastgelopen maatschappelijke stelsels op duurzamere leest worden geschoeid. Ten faveure van de samenleving en de mensen die er deel van uitmaken. Aan de vele praktijktransities die in deze uitgave de revue passeren liggen complexe theoretische modellen ten grondslag. niets is tenslotte ingewikkelder en meer onvoorspelbaar dan de samenleving. in de laatste twee hoofdstukken van dit boek (De theorie achter transities en De theorie achter transitiesturing) wordt bij deze wetenschappelijke fundamenten uitgebreid stilgestaan. Voor een goed besef van de hierna volgende hoofdstukken wordt in deze inleiding een aantal essentile begrippen en beginselen rondom transitiewetenschap overzichtelijk en kort op een rij gezet. Het zijn elementen die in elke praktijktransitie weer komen bovendrijven en daarom wezenlijk voor het begrijpen daarvan. Deze proloog is daarom in zekere zin te beschouwen als een TomTom die de lezer de weg wijst door dit boek.

TransiTies
Voor een transitie van een complex systeem (dat kan een publiek bestel, een overheid, maar ook een bedrijf zijn) is het nodig om zowel de structuur, cultuur als de werkwijze ervan op de schop te nemen. Dat betekent het omkeren van ons denken, handelen en organiseren en doorgaans gaan daar n tot twee generaties overheen. Transities verlopen langs de weg van schijnbare tegenstellingen. Ze zijn zowel radicaal als beklijvend, revolutionair en evolutionair, geleidelijk en grillig en blijven lang onherkenbaar voor de mensen die er deel van uitmaken.

hfd stk 01 10
jan rotmans in het oog van de orkaan

Transities ontstaan in het eeuwige spanningsveld tussen mensen en systemen die elkaar versterken maar ook gevangen houden. Juist omdat beide constant veranderen loopt de dynamiek daar hoog op. Oorzaken voor transities zijn er velerlei: economisch, bestuurlijk, sociaal, ecologisch en technologisch. Het transitievuur kan ontbranden door een plotselinge, schokkende gebeurtenis, zoals de aanslag op de Twin Towers, maar bijna altijd wortelt zon kanteling in een maatschappelijke onderstroom, waar de latere transitie al min of meer voorgekookt wordt.

Hoe werken TransiTies?


elk maatschappelijk systeem baseert zich op een stabiele macht en een dominant regime. Dit systeem zet alle middelen in om de status quo te handhaven. Daarnaast zijn er niches. Dat zijn radicale, innovatieve en afwijkende culturen, structuren en werkwijzen die krachtig genoeg zijn om het bestaande regime binnen te dringen. Veel systemen bereiken het moment dat ze los komen te staan van mens en omgeving. er ontstaat een kantelpunt, ze worden dan vatbaar voor de innovaties en impulsen vanuit niches. Vaak proberen ze zich te verdedigen door de eigen routines verder te perfectioneren, maar de druk blijft almaar oplopen. Dat komt door veranderingen in de omgeving (macroniveau) en radicale vernieuwingen van onderop (microniveau). Dit is het moment dat de radicale niches stilaan door het heersende systeem worden opgenomen, waardoor het regime nog verder afbrokkelt. Uit deze co-evolutie van niches en regime groeien de contouren van een nieuw systeem. De kantelfase is bereikt, het oude systeem kiepert om. in het proces daar naartoe zien we verschillende patronen ontstaan. Soms clusteren niches en worden ze zo sterk dat ze met een eigen regime het heersend systeem overnemen, of wordt zon nichecluster zelf omarmd door het regime. een andere mogelijkheid is dat de maatschappelijke omgeving het bestaande regime dwingt in zee te gaan met het nicheregime. Deze wisseling van de wacht en de macht kent vele gedaantes, maar in alle gevallen is er sprake van confrontatie en strijd, want de gevestigde orde verzet zich met hand en tand om niches buiten de deur te houden. Bij een geslaagde transitie ontstaat een nieuw regime en geheel andere machtsverhoudingen. De belangen zijn dus groot. Feit is dat transities vaker mislukken dan dat ze slagen. Proberen van binnenuit de zittende macht te veranderen blijkt een doodlopend parcours. Het alleen aan nichespelers buiten het regime overlaten werkt ook niet. Alleen met de juiste coalities van nichespelers binnen en buiten het regime en veranderingsgezinde regimespelers is succes mogelijk. Met gerichte interventies en ingrepen is naar deze situatie toe te werken. Daarmee zijn we bij de kern van transitiesturing oftewel transitiemanagement. er is een aantal voorwaarden voor geslaagde transities. Zo moeten er voldoende meekoppelende autonome trends zijn, genoeg maatschappelijke druk op het regime, aandrang tot interne verandering en voldoende innovatieruimte. Transities ontstaan vaak door toedoen van groepjes koplopers, eigenzinnige en dwarse mensen met visie, strategie en durf die de ruimte krijgen in de praktijk: de zogenaamde friskijkers en dwarsdenkers. Veel van de voorbeelden in dit boek betreffen duurzame transities. Die zijn nodig omdat onze samenleving op veel gebieden vastloopt en bestaande systemen de menselijke maat ontgroeid zijn.

11

Dat levert steeds meer spanning en onvrede en dus onduurzaamheid op. Die systemen proberen wel te veranderen, maar meestal lukt dat niet omdat ze vasthouden aan de waarden die het falen goeddeels hebben veroorzaakt. Die waarden zijn juist het probleem en kunnen daardoor niet de oplossing zijn. Dus is een radicale uitweg nodig, maar wel stap voor stap.

TransiTielenzen
Transitielenzen zijn concepten om transities te bestuderen in tijd, schaal en aard. De tijdlijn bezien we met het multi-fase-concept. Deze toont ons dat een transitie circa twee generaties, pakweg 50 jaar, in beslag neemt en beurtelings schoksgewijs en geleidelijk verloopt. Deze turbulentie levert het beeld van een S-curve op die uit vier fases bestaat: voorbereidingsfase, kantelfase, versnellingsfase en stabilisatiefase. Hierna wordt een nieuw evenwicht bereikt. De tweede transitielens is het multi-level-concept dat drie functionele schaalniveaus blootlegt. Allereerst het macroniveau met daarin de grote maatschappelijke ontwikkelingen, trends en globale bewegingen. Het mesoniveau is het domein van de regimes: dominante culturen, structuren en werkwijzen. Tot slot is er het microniveau. Dit is de bakermat voor de nieuwe ideen, praktijken en niches die bestaande systemen op hun kop kunnen zetten. De derde transitielens is het multi-pattern-concept. Dit werpt licht op het netwerk van patronen dat bijdraagt aan het omvallen van regimes. Ruwweg zijn er drie mogelijkheden op dit punt. Te beginnen met het van onderop-patroon. Hier vormen niches zich tot een solide kracht die het oude regime opzij schuift en een nieuw vormt. Bij het van bovenaf-patroon dwingen omstandigheden van buiten een ommezwaai af. Tenslotte het hybride patroon waarin niches en dominant regime samen doorgroeien tot een nieuw regime. De praktijk laat zien dat laatstgenoemde patroon het meest voorkomt.

hfd stk 01 12
jan rotmans in het oog van de orkaan

TransiTiesTuring
Omdat transities grillig, complex en onzeker verlopen zijn ze niet in de klassieke zin te sturen. gelukkig zijn de snelheid en richting ervan wel te benvloeden. Dat kan op drie manieren. De eerste is van bovenaf, een geplande verandering vanuit een dwingende centralistische opstelling. De tweede is van onderop: spontaan en decentraal. De derde is een mengvorm van de eerste twee: soms gepland, soms plotseling optredend. Deze laatste sturingsvorm past het best bij transities. Het managen van complexe systemen is slechts mogelijk vanuit

een dieper inzicht in de dynamiek ervan. Je moet weten wat de oorzaken van transities zijn en welke gevolgen de interventies kunnen hebben. Dat betekent dat de sturing regelmatig wordt aangepast aan nieuwe inzichten en ervaringen. Daarbij hoort een aantal uitgangspunten: sturing op systeemniveau is cruciaal, de doelen moeten flexibel en aanpasbaar zijn en de timing van de interventie moet goed zijn. in de transitiekunde is de complexe systeemtheorie vertaald in praktische handvatten voor het sturen van maatschappelijke transities. Drie kernbegrippen uit de complexe systeemtheorie zien we hier terug. Het eerste is co-evolutie: de interactie tussen de verschillende systemen die een onomkeerbare invloed heeft op de dynamiek. Het tweede is emergentie: het ontstaan van nieuwe, robuuste structuren in complexe systemen. Het derde begrip is zelforganisatie: het vermogen van een complex systeem om zich op eigen kracht constant aan te passen aan nieuwe omstandigheden. Zoals eerder vermeld: niches en koplopers zijn essentieel voor het welslagen van transities. Koplopers kunnen door hun doen en laten zorgen voor nieuwe structuren. Als je ze de ruimte geeft zich te ontplooien kunnen niches ontstaan. en als je deze niches van macht voorziet kunnen ze doorstoten naar het regime. Als je het bovenstaande op een rijtje zet kom je tot een aantal praktische en eenvoudige regels om transities te sturen: - zorgen dat niches zich op micro- en mesoniveau kunnen ontwikkelen; - verbinden van deze niches op dezelfde koers; - ontwikkelen van visies op macroniveau; - stimuleren dat zich niche-regimes vormen; - bevorderen van afstemming tussen macro-, meso- en microniveau. Duidelijk is dat transities te complex en onzeker zijn om meteen te kiezen voor oplossingen die op grote schaal bruikbaar zijn. Wel kunnen we via experimenten op zoek gaan naar oplossingen op kleine schaal. Bij gebleken succes kunnen deze dan worden opgeschaald. Kiezen heeft pas zin als er voldoende geleerd en bekend is. Bij transitiesturing draait het dus om zoeken, leren en experimenteren. Welke maatregelen moet je nu nemen in de diverse fases van een transitie? in de kantelfase ligt het accent op selecteren en faciliteren. Je moet goed kijken welke experimenten op te schalen zijn en welke niet. Faciliteren houdt in dat je vrij baan geeft aan de koplopers en niches, coalities tussen hen vormt en zorgt dat je het financieel zo regelt dat de radicale innovatieruimte ook optimaal benut wordt. in deze fase moet de overheid vooral niet in de weg lopen, zij moet het juist mogelijk maken dat anderen dingen kunnen organiseren.

13

een voorbeeld is de subsidieronde voor zonnepanelen anno 2012. Toen er nog geen markt was, in het begin van de voorontwikkelingsfase, was subsidiren een nuttig instrument. nu is de markt voor zonnepanelen goed op gang gekomen en buitelen de maatschappelijke initiatieven om collectief zonnepanelen in te kopen over elkaar heen. na de eerste actie Wij willen zon (www.wijwillenzon.nl) zijn er inmiddels tientallen soortgelijke initiatieven. in zon chaotische, turbulente fase werkt een subsidieregeling verstorend. en juist dan komt de Rijksoverheid met een nieuwe subsidieregeling voor zonnepanelen: www.agentschapnl.nl/actueel/nieuws/subsidie-aanvragen-voor-zonnepanelen-nu-mogelijk. De marktpartijen en collectieve inkooporganisaties hebben hier zelf het
;

meeste last van en klagen steen en been. een typisch voorbeeld van een goed instrument toegepast op het verkeerde moment namelijk 10 jaar te laat en van een overheid die ondanks de beste bedoelingen in de weg loopt in een chaotische overgangsfase en op die manier eerder afremt dan versnelt. in het volgende stadium, de versnellingsfase, gaat de lat hoger. Bekend is dan welke experimenten rijp zijn voor grootschalige en wijdverbreide toepassing. Alles wat dit in de weg staat moet plaats maken. Dit heeft gevolgen voor wetten en regels, maar ook voor de positie van de gevestigde orde binnen het regime. in de consolidatiefase tenslotte, komt alles in rustiger vaarwater. De nieuwe praktijken, routines, regels, patronen en structuren worden gemeengoed. Tegelijkertijd dient zich aan de horizon alweer een nieuwe transitie aan.

TransiTiesTuring: aanpak in de prakTijk


Uit het theoretisch sturingsmodel is in de loop van de tijd transitiemanagement ontstaan. Deze aanpak heet ook wel organisch ontwikkelen en is zowel binnen als buiten nederland in tientallen praktijksituaties gebruikt. in het klein, zoals in een bedrijf of een wijk, en in het groot, zoals in een regio of sector. in al deze gevallen is de benadering identiek: je maakt innovatieruimte voor koplopers, start met hen doorbraakprojecten en netwerken en probeert dat uit te laten groeien tot een beweging die van onderop voldoende druk uitoefent om het

hfd stk 01 14
jan rotmans in het oog van de orkaan

centrale regime radicaler richting duurzaamheid te duwen. eigenlijk ontwikkel je een schaduwmacht die te zijner tijd de zittende macht over neemt. Het proces is radicaal, maar de stappen zijn klein en de druk wordt geleidelijk opgevoerd. Dit is een langdurig, lastig en grillig proces en kost veel tijd en energie. Transitiemanagement richt zich op markt n samenleving, want beide zijn nodig voor het slagen van een transitie. Het beginpunt is het inrichten van een transitiearena. Dit is een beschermde innovatieruimte waar koplopers veilig en onbekommerd hun frisse blik kunnen tonen en hun onorthodoxe plannen kunnen

spuien. Zon arena is een netwerk dat zoeken, leren en experimenteren centraal stelt en waar radicale doorbraakprojecten voor de toekomst aan de orde kunnen komen. een arena is een klein, dynamisch netwerk; vijftien deelnemers is het ideale aantal. Dit zijn mensen van binnen en buiten het regime. nichespelers met gedurfde visies en ideen en het vermogen om over de schutting heen te kijken, maar ook mensen die het regime van binnenuit op willen schudden. Hoe werkt zon transitiearena? een voorwaarde is dat eerst gezamenlijk het probleem wordt gedefinieerd. Dit wordt vervolgens vertaald in een stip op de verre horizon, een wenkend perspectief voor de toekomst. Daarna wordt gezocht naar transitiepaden, kleinschalige doorbraakexperimenten die de brug naar het heden slaan en de toekomstvisie al in zich dragen. Vervolgens wordt bekeken welke transitie-experimenten kansrijk zijn en worden er coalities gevormd om deze van de grond te krijgen. Op drie manieren kunnen deze worden gestuurd. Het eerste is door ze te verdiepen, het tweede door ze te verbreden en te herhalen in een andere omgeving en ten derde door ze te verankeren in het regime. Transitiemanagement verloopt cyclisch en een cyclus neemt tussen een half jaar en anderhalf twee jaar in beslag. in die cyclus wordt het hierboven beschreven proces minimaal eenmaal doorlopen. idealiter tien keer gedurende een langere periode, maar in de praktijk komt dit weinig voor en blijft het bij n of twee keer. Dan blijkt of er voldoende veranderdynamiek is om het transitieproces in een volgende fase te brengen. Zo niet, dan mislukt het proces. Dit is overigens een uitkomst waar doorgaans het meest van te leren is. Transitiemanagement is een combinatie van visie, actie en strategie, wat leidt tot een agenda voor morgen, overmorgen en de verre toekomst. Opvallend aan transitiemanagement is dat het niet focust op een breed, maar op een smal en diep draagvlak dat zich geleidelijk aan ontwikkelt van de status van koploper tot die van opkomende nieuwe orde. Daarachter schuilt wel de logica dat radicale vernieuwing niet alleen van bovenaf, niet alleen van onderop of binnenuit en niet alleen vanuit de markt of de overheid kan worden opgelegd. Het kan wel door innovatieruimte te bieden aan koplopers, samenwerking te stimuleren tussen outsiders en insiders en door betrokken partijen nieuwe rollen en werkwijzen te geven. innovatieruimte scheppen is hierbij cruciaal. Dit kan juridische ruimte zijn (innovatieve contractvormen, vergunningen), financile ruimte (innovatieve financieringsvormen), mentale ruimte (prijsvragen of competities) en institutionele ruimte (niche- en netwerkontwikkeling). Dit klinkt allemaal tamelijk complex, maar dat is het in de praktijk niet. Het gaat niet om het verstrekken een recept, maar om het geven van vele zetjes in de juiste richting en om het tonen van lef, moed en leiderschap.

15

waT leverT een TransiTie-aanpak op?


in onze samenleving zijn we gewend de opbrengst van maatschappelijke processen in harde afrekenbare eenheden uit te drukken. Bij een transitieproces is dat lang niet altijd mogelijk. er zijn dus nieuwe, zachte waarden nodig die dit aangeven. Maar na meer dan 10 jaar transitiemanagement in de praktijk is een aantal resultaten al wel zichtbaar, zoals een hoger ambitieniveau en een blik op de lange termijn. Maar ook een hervormingsagenda, een nieuwe taal die de radicale vernieuwers houvast geeft, doorbraakprojecten die laten zien hoe het ook kan, en nieuwe netwerken, verbindingen en coalities. en last but not least: elan, optimisme en vertrouwen dat er tal van kansen en mogelijkheden zijn om een toekomst te creren die duurzamer zal zijn dan het heden.

hfd stk 01 16
jan rotmans in het oog van de orkaan

17

18
IN HET OOG VAN DE ORKAAN JAN ROTMANS

02
NEDERLAND OP KANTELPUNT
Onze samenleving bevindt zich op een kantelpunt. De kritieke grens is bereikt, de ingezette veranderingen zijn niet meer terug te draaien. Op zon moment is de maatschappij instabiel en kwetsbaar voor verstoringen, maar opent het ook de deur voor radicale veranderingen. In zon situatie is overzicht en inzicht ver te zoeken. Welke kant zal de bal uitrollen? In de complexe systeemtheorie is het kantelpunt een sleutelbegrip. In het hoofdstuk over transities wordt dit begrip uitgebreid toegelicht. Uit wetenschappelijk oogpunt blijkt dat een systeem op een kantelpunt zelf signalen afgeeft die echter lang niet door iedereen worden herkend. Het is vergelijkbaar met het oog van de orkaan: in het oog is het windstil en vaak onbewolkt, buiten het oog raast de storm. Afhankelijk van waar je staat, ervaar je de stilte of de storm. Veel mensen zien nog niet de storm die door de samenleving raast en staan als het ware in het oog van de orkaan. Het is een kwestie van tijd voordat ze het gaan inzien en ervaren.

19

Kantelperiode
Onze samenleving bevindt zich op een kantelpunt. De kritieke grens is bereikt, de ingezette veranderingen zijn niet meer terug te draaien. Op zon moment is de maatschappij instabiel en kwetsbaar voor verstoringen, maar opent het ook de deur voor radicale veranderingen. In zon situatie is overzicht en inzicht ver te zoeken. Welke kant zal de bal uitrollen? In de complexe systeemtheorie is het kantelpunt een sleutelbegrip. In het hoofdstuk over transities wordt dit begrip uitgebreid toegelicht. Uit wetenschappelijk oogpunt blijkt dat een systeem op een kantelpunt zelf signalen afgeeft die echter lang niet door iedereen worden herkend. Het is vergelijkbaar met het oog van de orkaan: in het oog is het windstil en vaak onbewolkt, buiten het oog raast de storm. Afhankelijk van waar je staat, ervaar je de stilte of de storm. Veel mensen zien nog niet de storm die door de samenleving raast en staan als het ware in het oog van de orkaan. Het is een kwestie van tijd voordat ze het gaan inzien en ervaren. Kantelpunten zijn periodes waarin zowel op macro-, meso- als microschaal vrijwel alle wegwijzers dezelfde richting aangeven. Er is veel onrust, want de radicale veranderingen dienen zich aan op uiteenlopende maatschappelijke terreinen, zoals wetenschap, techniek, politiek, economie, kunst en cultuur. Zulke periodes zijn zeldzaam en dat is maar goed ook, want als ze teveel voorkomen kunnen ze de samenleving permanent ontwrichten. De modernisering van Nederland (en van Europa) aan het eind van de 19de eeuw is een mooi voorbeeld van een kantelperiode. Het moderniseringsproces van toen had radicale gevolgen voor het onderwijs, kiesrecht, gezondheidszorg en de sociale opbouw van Nederland. Het fundament werd gelegd voor een nieuw type samenleving (Schot, 1998). Momenteel zitten we weer in een kantelperiode, richting een ander type samenleving: een duurzame maatschappij. De aanwijzingen voor die nieuwe kantelperiode worden steeds zichtbaarder. Voor een volledige opsomming daarvan verwijzen we naar de hoofdstukken De theorie achter transities en De theorie achter transitiesturing. Op macroniveau is sprake van een semipermanente systeemcrisis, die diep geworteld is in de onbegrensde wijze waarop wij produceren

hfd stk 02 20
jan rotmans in het oog van de orkaan

en consumeren en de uitputting van natuurlijke hulpbronnen die dat met zich meebrengt. We geven geld uit dat er niet is en lenen daarbij voortdurend van de aarde, maar betalen niet terug. Het moment is bereikt waarop deze ecologische onbalans terugslaat op de economie. Elk jaar verliezen we 3 tot 5triljoen dollar aan natuurlijk kapitaal, een bedrag groter dan wat de economische crisis ons jaarlijks financieel kost (Holzman, 2012). Ergens in de toekomst moeten we dat terugbetalen, maar we schuiven het voor ons uit. Daarin liggen de kiemen voor de ecologische crises: een energiecrisis, grondstoffencrisis en klimaatcrisis. Daarmee is de systeemcrisis tevens een waardencrisis. De oude waarden zoals

op korte termijn economisch rendement, efficiency en groei, hebben de systeemcrisis veroorzaakt. Nieuwe waarden zijn op lange termijn maatschappelijk rendement, kwaliteit, vertrouwen en welzijn. Zonder een transitie naar nieuwe waarden voor een duurzame economie creren we automatisch de volgende crisis. Op mesoniveau kraakt het politieke regime, dat door gebrek aan besluitvaardigheid en daadkracht de onrust eerder vergroot dan verkleint. Het zoekt zijn heil vooral in meer toezicht en strengere controle, wat nodig is maar lang niet voldoende om een systeemcrisis te bestrijden, laat staan op te lossen. De relaties tussen markt, overheid en samenleving zijn veranderd. Vrije marktwerking leidt blijkbaar tot ondeugdelijke en excessieve situaties en dient te worden begrensd. Maar wat is dan begrensde marktwerking en wat is daarin de rol van de overheid? De overheid delegeert en decentraliseert steeds meer taken en verwacht steeds meer van het maatschappelijk veld. Tegelijkertijd eist de samenleving steeds meer van de overheid en is er sprake van een vertrouwenscrisis tussen politiek en samenleving. Dit alles zorgt voor een chaotische situatie op bestuurlijk niveau, die zorgt voor voortdurende onrust en groeiend onbehagen. Op microniveau zien we het aantal innovatieve en nieuwe initiatieven in een duizelingwekkende vaart toenemen. Er is een enorme veranderdynamiek, veroorzaakt door een steeds krachtiger wordende onderstroom (Rotmans, 2007), die nadrukkelijk van zich laat horen. Kleine, startende bedrijfjes, innovatieve netwerken, coperaties en niet te vergeten burgers die zich in toenemende mate organiseren op terreinen als energie, voedsel, zorg en sociale zekerheid. In staat gesteld door de moderne technologie en internet worden zij producenten op kleine schaal. Deze prosumenten nemen het heft in eigen hand en organiseren zich in groepen of netwerken daar waar dat schaalvoordelen met zich meebrengt. Op deze wijze worden zij een verandermacht op zichzelf en kunnen zij grote druk uitoefenen op het regime op mesoniveau.

energiewereld Kantelt
Het meest aansprekende voorbeeld is de energiesector, die nogal in beroering is. Enerzijds door de sterk schommelende olie- en gasprijzen en de toenemende geopolitieke spanningen. De opkomst van duurzame energie die qua prijs eigenlijk al concurrerend is met fossiele energie. Anderzijds de opkomst van decentrale, duurzame energie, waarbij meer en meer burgers in collectief verband hun eigen energie duurzaam opwekken. Zo zijn er al honderden lokale energie-initiatieven die langzamerhand een alternatief energieregime vormen. Dit geeft heel veel onrust in de energiewereld, door de spanning tussen de centraal geleide fossiele wereld van bovenaf en de decentrale, duurzame energie wereld van onderop. Daarachter schuilt een

21

waardenstrijd: een strijd tussen de oude waarden als kortetermijnwinst, efficiency en uitputting van natuurlijke hulpbronnen versus nieuwe waarden als maatschappelijk rendement, coperatie en het sluiten van kringlopen.

publieKe stelsels Kantelen


Ook de samenleving kantelt; van een centraal, van bovenaf georganiseerde, verzuilde samenleving naar een decentrale, van onderop gestuurde netwerksamenleving. We noemen dit proces ook wel horizontalisering (www.horizontalisering.nl). Dat vraagt ook om een nieuwe vorm van sturing. Niet langer vanuit controle, beheersing en zekerheid, maar uitgaan van onzekerheid, complexiteit en constante aanpassing. Niet langer uitgaan van regie, maar van faciliteren. Daarbij komt dat religie en ideologie als leidend richtsnoer hebben afgedaan. De maatschappij is op zoek naar nieuwe waarden, een nieuw paradigma tekent zich voorzichtig af rondom waarden als coperatie, kringlopen sluiten en samenredzaamheid. Dit is de kanteling in de samenleving die zich aftekent: een verandering in structuur (van centraal naar decentraal), cultuur (paradigmawisseling van exploiteren naar copereren) en werkwijze (van regisseren naar faciliteren). De weg daarnaar toe is bezaaid met onrust, onzekerheid, angst en onmacht. Veel (semi-)publieke stelsels verkeren in een systeemcrisis. Zij hebben hun wortels in de tweede helft van de vorige eeuw en functioneerden tot ver in de jaren 80 behoorlijk goed. Daarna werden steeds meer haarscheurtjes zichtbaar en trad toenemende spanning op tussen gebruikers, de samenleving en deze stelsels. De maatschappelijke stelsels konden niet meer leveren wat gebruikers en samenleving wensten. Het antwoord daarop was nooit een radicale systeemverandering, maar hooguit aanpassingen van de bestaande systeemorde. Met als gevolg dat de hardnekkige problemen werden vergroot in plaats van opgelost. Stelsels als de gezondheidszorg, energievoorziening, bouwsector, ruimtelijke ordening, het voedselsysteem, maar ook het onderwijs en de sociale zekerheid worstelen alle met dezelfde soort hardnekkige problematiek. Elke pseudo-oplossing wordt binnen korte tijd onderdeel van het probleem en niet

hfd stk 02 22
jan rotmans in het oog van de orkaan

van de oplossing. Wat opvalt is dat in deze maatschappelijke stelsels verstard zijn en al heel lang werken met dezelfde regels, spelers en structuren. De verhoudingen tussen de betrokken partijen liggen goeddeels vast. Er is weinig ruimte voor radicale innovatie, slechts voor kleine aanpassingen op het bestaande die meer van hetzelfde brengen. Er wordt nog steeds gewerkt volgens de oude waarden: efficintie, economisch rendement, korte termijn. Economische belangen en waarden prevaleren bo-

ven maatschappelijke. De stelsels opereren vooral aanbodgericht in plaats van vraaggestuurd. Belangen van aanbieders wegen zwaarder dan van (eind)gebruikers. Werkelijke keuzevrijheid en medezeggenschap voor de (eind)gebruiker ontbreken. Het achterliggende actormodel is dat van de homo economicus en het bijbehorende sturingsmodel is dat van resultaatsturing. Door de toenemende verstarring zijn mens en systeem los van elkaar komen te staan. Daarmee is het systeem de menselijke maat ontstegen. We zien dat organisaties binnen die rigide (semi-)publieke stelsels worstelen met hun eigen rol en werkwijze: zorgbedrijven, woningcorporaties, vakbonden, energiebedrijven, scholen, etc. zijn allemaal op zoek naar een nieuwe rol vanuit een nieuwe identiteit. De huidige systeemcrisis is een zegen. De maatschappelijke stelsels moeten zich als het ware opnieuw uitvinden. Dat gaat alleen via systeemvernieuwing en wel radicaal, maar wel stapsgewijs. Bestaande instituties worden afgebroken en nieuwe instituties verrijzen. Een systeemcrisis opent deuren voor radicale vernieuwing, dat is heel gezond en eens in de zoveel tijd hard nodig. Een systeemcrisis is dus uiteindelijk helend, al kost het veel tijd en moeite om ingesleten routines en patronen te doorbreken en de gevestigde orde te breken. De huidige staat van onrust en instabiliteit zal naar verwachting zeker nog tot 2020 duren. In deze chaotische overgangsfase worden maatschappelijke systemen steeds instabieler vanwege de hevige schommelingen, waar ze steeds minder adequaat op kunnen reageren. Slimme interventies, zoals destabiliserende acties, kunnen dan ontwrichtend werken en een groot effect hebben. Echte hervormingen kunnen op deze wijze worden gerealiseerd. Het is ook een periode van hevige fricties, omdat de kantelaars botsen met de tegenhouders. Deze systeemkanteling is niet typisch Nederlands, maar zien we overal in Europa en daarbuiten. Typisch Nederlands is wl het wijdvertakte en diepgewortelde maatschappelijk middenveld, de consensusdemocratie en haar sublimatie in de vorm van het poldermodel. Veel maatschappelijke organisaties ontstonden in het tweede deel van de vorige eeuw, volgens de religieuze en ideologische scheidslijnen van toen. Zij staan haaks op de nieuwe, horizontale netwerken en remmen deze onbedoeld af. Het poldermodel dient vooral de gevestigde belangen, waardoor alles bij het oude blijft. Het maatschappelijk middenveld en het poldermodel vormen een dikke kleilaag en zijn het product van gestaalde belangen; zij hebben veel hindermacht en weinig scheppende kracht. Een wezenlijk onderdeel van de transitie is een machtswisseling. Dat vereist een herijking van het maatschappelijk middenveld in Nederland. Dit dateert grotendeels uit de tijd van de verzuiling en is nu aan het afbrokkelen en vergruizen, met alle verlies aan macht en invloed van dien. Vakbeweging, milieuorganisaties, kerkgenootschappen, ontwikkelingsorganisaties, onderwijsorganisaties,

23

productschappen, werkgeversverenigingen; ze proberen zich allemaal op een nieuwe leest te schoeien en krampachtig overeind te blijven. Het in stand houden van de eigen organisatie is daarmee een doel op zich geworden. De uitholling van dit middenveld voltrekt zich echter razendsnel. Weliswaar onder de radar voor veel mensen, maar vanuit een transitiebril duidelijk zichtbaar. In deze kantelfase van de transitie zal een heel andere maatschappelijke ordening ontstaan. Hierin is geen plaats meer voor de term middenveld, die al verwijst naar een zekere hirarchische ordening. Op de runes van bestaande instituties zullen nieuwe verrijzen. Nieuwe netwerken, niet hirarchisch, maar plat en flexibel. Coperaties, stichtingen, verenigingen, particuliere organisaties die nu nog inbreken in het gangbare, maar dadelijk onderdeel uitmaken van een nieuw maatschappelijk veld. De beweging van onderop zal uiteindelijk grotendeels opgaan in een nieuwe maatschappelijke ordening. Deze zal diverser, flexibeler en horizontaler zijn dan de bestaande ordening en daarmee beter aangepast aan de wensen en eisen van de huidige tijd. Politieke partijen erkennen dit nog onvoldoende. Zij klampen zich nog vast aan het oude bestel, maar voeren een achterhoedegevecht.

sluipende revolutie
Nieuwe systemen kunnen alleen worden opgebouwd als er voldoende krachten los komen en worden gemobiliseerd. Krachten die haaks staan op de bestaande krachten die de oude, rigide systemen ondersteunen. De dominante krachten zijn verticaal geordend, van boven naar onderen, centralistisch, hirarchisch, vanuit zuilen. De te ontwikkelen tegenkracht komt van onderop, decentraal, horizontaal, in netwerken, vanuit gemeenschappen. Deze tegenkracht is volop in ontwikkeling. Niet alleen in Nederland, maar in heel Europa zie je een vulkaan van lokale initiatieven. Nederland behoort niet tot de koplopers in Europa, dat zijn Duitsland en Engeland. Met zijn 7.500 coperaties en een groei van 50% over de laatste vijf jaar, is Nederland wel koploper van het peloton dat daarop volgt.

hfd stk 02 24
jan rotmans in het oog van de orkaan

In Nederland is de lokale transitie geen hype, maar geworteld in de structuur van de samenleving. Veel mensen zijn de laatste jaren in beweging gekomen. Uit verzet. Uit frustratie. Uit motivatie. Uit onmacht. Uit inspiratie. Grote groepen mensen voelen zich vervreemd van de huidige samenleving en herkennen zich er niet meer in. Creatieve jongeren breken uit de verstarde systemen. Zij voelen zich niet thuis bij de commercie van de markt, noch bij de bureaucratie van de staat. Dit is de opstand van uiteindelijk miljoenen zzpers, een beweging van onderop vanuit passie en inspiratie. Met een explosie van lokale initiatieven

tot gevolg, de laatste 5 jaar. Op het gebied van energie en klimaat, voedsel, zorg, sociale zekerheid en bouw. Tot verrassing van velen. Met de transitiebril op, is het echter niet meer dan logisch wat er gebeurt. Zie het hoofdstuk Vooruit naar vroeger. De komende jaren zal dit fenomeen nog verder om zich heen grijpen en zich uitspreiden over meer maatschappelijke domeinen: van collectief particulier bouwen tot buurtzorg en van het broodfonds voor sociale zekerheid tot voedselcoperaties. Samen zullen deze duizenden lokale initiatieven een moderne beweging vormen die steeds machtiger wordt. Deze grootschalige kleinschaligheid zal steeds meer druk zetten op het nog altijd centralistische regime, met systeemaanpassingen en -doorbraken als resultaat. Dat gaat niet zonder slag of stoot; het heersend bestel zal zich inventief verzetten tegen de opkomende decentrale macht. Deze spanningen zullen tot zeker 2020 hoog oplopen. Maar uiteindelijk zal de decentrale beweging een eigen regime gaan vormen en het pleit in zijn voordeel beslechten. Dat betekent niets minder dan een machtswisseling, en verschuiving van de macht van de overheid naar de burger. Op energiegebied betekent dit dat decentrale, duurzame energie in de gebouwde omgeving definitief doorbreekt en dat een aantal kolen- en gascentrales zal worden gesloten. Het tempo waarin dat gebeurt is moeilijk te voorzien. Wel staat vast dat de consument hier de grootste stem in heeft. De consument, die steeds meer prosument wordt. Zon 2,5 miljoen mensen in Nederland propageren een duurzame leefstijl, maar missen een concreet handelingsperspectief. Het is merkbaar in de snel groeiende omzet van biologische voeding, groene stroom, hybride autos, zonnepanelen, zonneboilers, energiezuinige televisies, wasmachines en duurzame aandelen. De snel groeiende groep prosumenten gaat gezamenlijk op duurzame wijze energie opwekken, huizen bouwen, voedsel verbouwen en langdurende zorg organiseren. Deze prosumenten willen zo goed mogelijk gefaciliteerd worden en daar ontbreekt het nu nog vaak aan. Ze willen namelijk zeker weten dat hun energie duurzaam is, hun voedsel gezond en hun zorg mensgericht. Als deze wassende stroom menselijk kapitaal zich op grote schaal zelf gaat organiseren, ontstaan een macht van betekenis en een duurzame kentering. Deze sluipende revolutie voltrekt zich schijnbaar geruisloos maar onmiskenbaar. Hoe kunnen wij deze sluipende revolutie nu versnellen? De crux zit in het herstellen van de verbroken verbindingen. Tussen mens en systeem, markt en samenleving, beleid en praktijk, Den Haag en de regios, en tussen meso- en microniveau. Het goede nieuws is dat iedereen daar een bijdrage aan kan leveren. Het minder goede nieuws is dat dit niet georganiseerd kan worden volgens

25

een recept of blauwdruk. Tienduizenden verbindingen zijn noodzakelijk om een nieuw systeem op te bouwen. Alleen van binnenuit kan niet, maar evenmin van buitenaf. Op deze wijze ontstaat een breed vernieuwingsproces dat aan de basis ontspringt via de interactie tussen allerlei kleine krachten, acties en ontwikkelingen op allerlei schaalniveaus. Om de duurzaamheidstransitie te versnellen is een brede beweging nodig. Geen klassieke beweging met n duidelijke richting en n duidelijke leider, maar een pluriforme versie daarvan, met vele netwerken die ogenschijnlijk weinig samenhang vertonen. Deze beweging is bij momenten wel krachtig genoeg om het dominante systeem (regime) definitief aan het wankelen kan brengen. De komende 10 jaar wordt een cruciale periode in de omslag naar een ander type samenleving. Krachten en tegenkrachten gaan zich op grote schaal mobiliseren. Het wordt een spannende periode. Maar daarna begint het pas echt. De huidige instabiele kantelperiode is een voorbode voor decennia van crises. Na de financieel-economische crisis beginnen de echte ecologische systeemcrises rondom grondstoffen, energie en klimaat. Deze stapeling van crises is een zegen. Het biedt de enige duurzame uitweg naar radicale veranderingen van de structuur, cultuur en werkwijzen van onze maatschappelijke stelsels; van de niet-duurzame wijze waarop wij produceren en consumeren. Crises zijn de ideale voedingsbodem voor transities. Zij zullen ons laten inzien dat een orkaan door onze samenleving raast, die ons kan vernietigen. Daardoor zullen steeds meer mensen zich realiseren dat zij in het oog van de orkaan staan en zullen, als zij eruit stappen, de storm in alle hevigheid ervaren. Pas als zij uit het oog van de orkaan stappen kan de machtswisseling van overheid naar burgers een feit worden en zich in al haar facetten openbaren. Dat wordt een lastige weg, zonder garanties op een succesvolle uitkomst. Maar de systeemcrises vormen paradoxaal genoeg onze hoop op een duurzamere toekomst.

hfd stk 02 26
jan rotmans in het oog van de orkaan