You are on page 1of 4

Az új munkatársak kiválasztási és betanítási idejének csökkentése

Szubotin Péter Gold Corporation Hungary Kft.

A társaság, amelynél dolgozom egy multinacionális nemesfém-kereskedő vállalat. A termékek és szolgáltatások direkt értékesítési csatornákon keresztül jutnak el a partnerekhez és a viszonteladókhoz. Ehhez viszont hatalmas értékesítői gárdára van szükség. Ennek az igénynek a kielégítésére a Humánerőforrás osztály jelentős erőfeszítéseket tesz nap, mint nap. A lean fejlesztési módszereket korábban már megismertem és ebben a rövid kivonatban ismertetett projektet hajtottuk végre a HR osztály munkájának segítésére. Az általános statisztikákat –a amely alapján a változtatásokat megterveztük - a HR bocsátotta projekt rendelkezésére:
 

20 életrajz alapján általában 19 főt hívnak be interjúra Átlagosan 25 jelentkezőből egy jut el a képzésig (15 az első kör után, 9 a második kör után „esik ki”) 6 fő alatt nem gazdaságos a képzés lefolytatása A képzés 7 órás A képzés után átlagosan 1 aktív munkatárs lesz A mentorálás átlagosan 8 órát vesz igénybe

   

A korábbi rendszer
A korábbi rendszer működését hivatott bemutatni ez az ábra:

Ez tehát maga a folyamat láthatóak az egyes feladatok időszükségletei és azok előtti várakozási idők. Nézzük meg az összes időt, amelybe egy munkatárs felvétele „kerül”:

Látható, hogy a HR összesen majdnem 27 munkanapot tölt egyetlen munkatárs kiválasztásával, képzésével és mentorálásával. Ezt az időt a termelékenység miatt kellett leszorítani.

A fejlesztés
A folyamat átalakításának lényeges elemei nagyrészt az átfutási idő csökkentését tették ki. Ezen felül, hogy szabványosítsuk a folyamatokat az alapján, hogy minél kevesebb fennakadás keletkezhessen az új rendszerben. Ennek hatására első szűrőként egy – munkapszichológusok által összeállított – felvételi tesztet vezettünk be. Ez három részt tartalmaz és segít eldönteni, hogy az adott jelentkező mennyire alkalmas a további energia-befektetésre. (A felvételi pontos felépítése vállalati titok, ezért nem publikálhatom) Ezek hatására a második interjúnál már gyakorlatilag egy szinte teljesen felmért interjúalannyal kell a kollégának beszélnie.

Látható, hogy mind az átfutási idők, mind a várakozási idők jelentősen lecsökkentek. Nézzük meg így az összes időráfordítást:

Látható, hogy így már az egy aktív munkatársra jutó időráfordítás 93,5 óra lett. Ez 56,31%-os csökkenést jelent. Szóval gyakorlatilag ugyanannyi idő alatt kétszer annyi munkatársat tud a HR produkálni. Ez az értéke még mindig fejlesztésre szorul. Távlati – folyamatos kaizen által elérni kívánt – célunk, hogy további 50%-al csökkentsük az átfutási időt.