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Documento adaptado por Jorge Humberto Isaza Jaramillo

1 BASICAS DESARROLLO

1.1 lider costos

1.2 diferenciación

1.3 especialista

2 CRECIMIENTO 2.1 Crecimiento Intensivo 2.1.1 penetración mercados 2.1.1.1 desarrollar demanda primaria 2.1.1.2
2 CRECIMIENTO
2.1
Crecimiento Intensivo
2.1.1
penetración mercados
2.1.1.1
desarrollar demanda primaria
2.1.1.2
Incrementar cuota mercado
2.1.1.3
adquisición mercados
2.1.1.4
defensa de una posición de mercados
2.1.1.5
racionalización del mercado
2.1.1.6
Organización del mercado
2.1.2
desarrollo para los mercados
2.1.2.1
nuevos segmentos
2.1.2.2
nuevos circuitos distribución
2.1.2.3
expansión geográfica
2.1.3
desarrollo por los productos
2.1.3.1
adición de características
2.1.3.2
ampliar la gama de productos
2.1.3.3
rejuvenecimientos de una línea de productos
2.1.3.4
mejora de la calidad
2.1.3.5
adquisición de una gama de productos
2.1.3.6
racionalización de una gama de productos
2.2
Integración
2.2.1
hacia arriba
2.2.2
hacia abajo
2.2.3
horizontal
2.3
por diversificación
2.3.1
Concéntrica
2.3.2
Pura
3
COMPETITIVAS
3.1
lider
3.1.1
desarrollo demanda primaria
3.1.2
defensiva
3.1.3
ofensiva
3.1.4
desmarketing
3.2
retador
3.3
seguidor
3.4
especialista

E

S

T

R

A

T

E

G

I

A

S

1 BASICAS 1.1 lider costos DESARROLLO 1.2 diferenciación 1.3 especialista 2.1 2 CRECIMIENTO 2.2 2.3
1 BASICAS
1.1 lider costos
DESARROLLO
1.2 diferenciación
1.3
especialista
2.1
2 CRECIMIENTO
2.2
2.3
3.1.1
3.1.2
3.1 lider
3.1.4
3.2 retador
3 COMPETITIVAS
3.3 seguidor
3.4 especialista

3.1.3 ofensiva

2.1.1.1 desarrollar demanda primaria

2.1.1.2

Incrementar cuota mercado

2.1.1.3 adquisición mercados

2.1.1.4 defensa de una posición de mercados

2.1.1.5

racionalización del mercado Organización del mercado

2.1.1.6

2.1.1 penetración

mercados

2.1.2.1 nuevos segmentos 2.1.2.2 nuevos circuitos distribución 2.1.2.3 expansión geográfica 2.1.3.1 adición de
2.1.2.1 nuevos segmentos
2.1.2.2
nuevos circuitos distribución
2.1.2.3
expansión geográfica
2.1.3.1 adición de características
2.1.3.2 ampliar la gama de productos
2.1.3.3
por los
2.1.3.4
productos
2.1.3.5
2.1.3.6
2.2.1
hacia arriba
2.2.3
horizontal

2.1.2 desarrollo para los mercados

Crecimiento Intensivo-----------

2.1.3 desarrollo

rejuvenecimientos de una línea de productos mejora de la calidad adquisición de una gama de productos racionalización de una gama de productos

Integración-----------------------------2.2.2 hacia abajo

2.3.1 2.3.2
2.3.1
2.3.2

por diversificación--------------------

Concéntrica

Pura

desarrollo demanda primaria defensiva

desmarketing

Un análisis de cartera desemboca en recomendaciones estratégicas diferentes según sea el posicionamiento de las actividades que conforman la cartera. Estas recomendaciones, como se ha visto, son como muchas orientaciones generales del tipo: invertir, resistir, cosechar, abandonar, etc., que exigen ser precisadas y traducidas en objetivos estratégicos mas explícitos.

  

1 LAS ESTRATEGIAS BÁSICAS DE DESARROLLO

El primer paso a emprender en la elaboración de una estrategia de desarrollo es precisar la naturaleza de la ventaja competitiva defendible, que servirá de punto de apoyo a las acciones estratégicas y tácticas posteriores.

La ventaja competitiva podría definirse por referencia a dos dimensiones: Una dimensión “productividad” (La ventaja está en términos de valor en costo), y una dimensión “poder de mercado” (La ventaja está en términos de precio de venta máximo aceptable). La cuestión que se emplea es saber qué dimensión de la ventaja competitiva debe ser privilegiada teniendo en cuenta las características de la empresa, sus puntos fuertes y débiles y los de sus competidores. En otros términos. ¿Cuál es la ventaja defendible en un producto mercado determinado? Identificar esta ventaja competitiva defendible implica un análisis de la situación competitiva y, más específicamente, las repuestas a las cuestiones siguientes:

¿Cuáles son los factores claves de éxito en el producto mercado segmento considerado?

¿Cuáles son los productos fuertes y débiles de la empresa en relación a esos factores claves de éxito?

¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles del o de los competidores más peligrosos en relación a estos mismos factores claves?

Con base en estas informaciones, la empresa puede: a) evaluar la naturaleza de la ventaja en relación al que esté mejor situado; b) decidir crearse una ventaja competitiva en un área específica; o, finalmente, c) intentar neutralizar la ventaja competitiva detentada por la competencia. Porter (1980) considera que existen tres grandes estrategias básicas posibles frente a la competencia, según el objetivo considerado: todo el mercado o un segmento específico; y según la naturaleza de la ventaja competitiva que dispone la empresa: una ventaja en costo o una ventaja debida a las cualidades distintivas del producto.

competitiva que dispone la empresa: una ventaja en costo o una ventaja debida a las cualidades
Ventaja competitiva Carácter único Del producto percibido Por los compradores Costos bajos Diferenciación Todo el
Ventaja competitiva
Carácter único
Del producto percibido
Por los compradores
Costos bajos
Diferenciación
Todo el sector industrial
Dominio por los costos
Liderazgo en costo
Segmento concreto
Concentración o enfoque especialista
Las estrategias básicas según Porter
1.1
La estrategia del liderazgo en costos
Esta primera estrategia básica se apoya en la dimensión productividad y está
generalmente ligada a la existencia de un efecto experiencia. Esta estrategia implica
una vigilancia estrecha de los gastos de funcionamiento, de las inversiones en
productividad a la vez que el acento está puesto esencialmente en la obtención de un
costo unitario bajo, en relación a sus competidores.
El hecho de tener una ventaja en costos constituye una protección eficaz contra las
cinco fuerzas competitivas.
 Respecto a los competidores directos, la empresa puede resistir mejor a una
eventual competencia de precios y obtener además un beneficio a nivel del
precio mínimo para la competencia.
 Los clientes fuertes no pueden hacer bajar los precios más que hasta el nivel
correspondiente al del competidor directo mejor situado.
 Un precio de costo bajo protege a la empresa de los aumentos de costo
impuestos por un proveedor fuerte.
 Un precio de costo bajo constituye una barrera de entrada para los nuevos
competidores y también una buena protección respecto a los productos
sustitutivos.
1.2
Las estrategias de diferenciación
Estas estrategias tienen por objetivo dar al producto cualidades distintivas importantes
para el comprador y que le diferencien de las ofertas de los competidores. La empresa
tiende a crear una situación de competencia monopolística donde detente un poder de
mercado, debido al elemento distintivo (Chamberlin 1950).
Las diferenciaciones, como el liderazgo en costos, protegen a la empresa de las cinco
fuerzas competitivas, pero de una forma muy diferente.
Objetivo estratégico

Frente a los competidores directos, la diferenciación reduce el carácter sustituible del producto, aumenta la fidelidad, disminuye la sensibilidad al precio y por ello mejora la rentabilidad.0

Debido a la mayor fidelidad de la clientela, la entrada de competidores nuevos se hace más difícil.

La rentabilidad más elevada aumenta la capacidad de resistencia de la empresa a los aumentos de costo impuestos por un eventual proveedor fuerte.

de costo impuestos por un eventual proveedor fuerte. Finalmente, las cualidades distintivas del producto y la

Finalmente, las cualidades distintivas del producto y la fidelidad de la clientela constituyen, igualmente, una protección frente a los productos sustitutivos.

Este tipo de estrategia no es siempre compatible con un objetivo de cuota de mercado elevada, la mayoría de los compradores no están necesariamente dispuestos a pagar el precio elevado, aun reconociendo la superioridad del producto. Las estrategias de diferenciación implican generalmente inversiones importantes en el marketing operativo, particularmente en gastos publicitarios, cuyo objetivo es dar a conocer al mercado las cualidades distintivas reivindicadas por la empresa.

1.3 Las estrategias del especialista

El objetivo es, asignarle una población-objetivo restringida y satisfacer las necesidades propias de este segmento mejor que los competidores, los cuales dirigen a la totalidad del mercado. Esta estrategia implica, por consiguiente, bien diferenciación, bien liderazgo en costos, o bien las dos a la vez, pero únicamente respecto a la población-objetivo escogida.

Un fabricante de pinturas puede, decidir dirigirse únicamente a las pinturas para profesionales, Mercedes se dirige únicamente al segmento alto de la gama.

Una estrategia de concentración permite obtener cuotas de mercado altas dentro del segmento al que se dirige, pero que son necesariamente débiles en relación al mercado global.

son necesariamente débiles en relación al mercado global. -Riesgos de las estrategias básicas La elección entre

-Riesgos de las estrategias básicas

La elección entre una u otra de estas estrategias básicas no implica riesgos de naturaleza diferente.

Una estrategia de liderazgo en costos supone inversiones continuadas, una competencia técnica elevada, una vigilancia estrecha de los productos de fabricación, y productos estandarizados que faciliten la producción.

Una estrategia de diferenciación implica, la capacidad de analizar y de anticipar la evolución de las necesidades del mercado es aquí fundamental; igualmente, la coordinación de los esfuerzos entre I + D, producción y marketing.

Una estrategia de concentración supone las características reunidas al segmento estratégico escogido.

características reunidas al segmento estratégico escogido. Riesgos de una estrategia basada en un liderazgo de costos

Riesgos de una estrategia basada en un liderazgo de costos

Riesgos de una estrategia basada en un liderazgo de costos  Cambios tecnológicos que anulan la

Cambios tecnológicos que anulan la ventaja obtenida gracias a las inversiones anteriores y gracias al efecto experiencia.

Difusión de la tecnología a bajo costo entre los recién llegados y entre los imitadores.

Incapacidad para detectar a tiempo los cambios a efectuar en los productos por exceso de atención en el problema del costo.

Inflación en los costos que reduce el diferencial de precios necesario para imponerse frente a la competencia.

de precios necesario para imponerse frente a la competencia. Riesgos de una estrategia basada en la

Riesgos de una estrategia basada en la diferenciación

Riesgos de una estrategia basada en la diferenciación  El diferencial de precios necesario para mantener

El diferencial de precios necesario para mantener el elemento de diferenciación se hace demasiado elevado en relación a los precios competidores.

Las necesidades de los compradores por un producto diferenciado se disipan debido a la banalización del producto.

Las limitaciones reducen el impacto de la diferenciación.

Las limitaciones reducen el impacto de la diferenciación. Riesgos de una estrategia de concentración  

Riesgos de una estrategia de concentración

Riesgos de una estrategia de concentración    El diferencial de precios en relación a

El diferencial de precios en relación a los productos competidores no especializados llega a ser demasiado importante.

Las diferencias entre los segmentos y el mercado global se disipan.

entre los segmentos y el mercado global se disipan. El segmento cubierto se subdivide en subsegmentos

El segmento cubierto se subdivide en subsegmentos más especializados.

Riesgos de las estrategias básicas

más especializados. Riesgos de las estrategias básicas 2 LAS ESTRATEGIAS DE CRECIEMIENTO Se trata del crecimiento

2 LAS ESTRATEGIAS DE CRECIEMIENTO

Se trata del crecimiento de las ventas, de la cuota de mercado, del beneficio o del tamaño de la organización. Una empresa puede tratar de definirse un objeto de crecimiento a tres niveles diferentes:

Un objetivo de crecimiento en el seno del mercado de referencia en el cual opera; crecimiento intensivo.

Un objetivo de crecimiento realizado en el seno del sector industrial a través de una extensión horizontal, por arriba o por debajo de su actividad básica; crecimiento integrado.

 Un objetivo de crecimiento que se apoya en las oportunidades situadas fuera de su
 Un objetivo de crecimiento que se apoya en las oportunidades situadas
fuera de su campo de actividad habitual; crecimiento por
diversificación.
2.1 Crecimiento intensivo
Una estrategia de crecimiento intensivo es justificable para la empresa cuando ésta
no ha explotado completamente las oportunidades ofrecidas por los productos de que
dispone en los mercados que cubre actualmente.
Diferentes estrategias pueden ser adoptadas.
2.1.1 Las estrategias de penetración de mercados
Una estrategia de penetración consiste en intentar aumentar las ventas de productos
actuales en los mercados actuales. Diversas vías pueden ser adoptadas:
2.1.1.1
Desarrollar la demanda primaria:
 Incitar a los compradores a utilizar más regularmente el producto.
 Incitar a los compradores a consumir más por ocasión de consumo.
 Hallar nuevas oportunidades de utilización.
Hay que destacar que esta estrategia beneficiará a todos los competidores. Es
frecuente que sea líder del mercado el que gane más con este crecimiento.
2.1.1.2
Aumentar la cuota de mercado:
Aumentar las ventas atrayendo a los compradores de marcas o de empresas
competidoras por acciones de promoción importantes.
 Mejorar el producto a los servicios ofertados.
 Reposicionar la marca.

Admitir reducciones sustanciales de precio.

Reforzar la red de distribución.

Organizar las acciones promocionales.

Este tipo de acciones se observará principalmente en los mercados donde la demanda primaria se ha convertido en no expansible, en la fase de madurez del ciclo de vida.

2.1.1.3

Adquisición de mercado:

Aumentar la cuota

empresa conjunta.

de mercado por una estrategia de adquisición o por la creación de

Compra de una empresa competidora para tomar su cuota de mercado.

Creación de una empresa conjunta para controlar una cuota de

mercado. 2.1.1.4 Defensa de una posición de mercado: Proteger la cuota de mercado poseída (Red
mercado.
2.1.1.4
Defensa de una posición de mercado:
Proteger la cuota de mercado poseída (Red de clientes, red de distribuidores, imagen),
reforzando el marketing opcional.
 Mejoras menores de producto y reposicionamiento.
 Estrategia defensiva de precio.
 Refuerzo de la red de distribución.
 Refuerzo o reorientación de promociones.
2.1.1.5
Racionalización del mercado:
Reorganizar los mercados desabastecidos en vista a reducir los costos o aumentar la
eficacia del marketing operativo.
Concentrarse en los segmentos más rentables.
Recurrir a distribuidores más eficaces.
Reducir el número de clientes, fijando exigencias de cantidades mínimas
por pedido.
Abandonar de forma selectiva ciertos segmentos.
2.1.1.6
Organización del mercado:
Intentar mejorar la rentabilidad de la actividad del sector por acciones del sector frente a
las autoridades públicas.
Establecer reglas o directrices en las prácticas de la competencia con el
apoyo de los poderes públicos.
Crear organizaciones profesionales, para la información de mercados.
Acuerdos sobre reducción o estabilización de la producción.
Estas tres últimas estrategias son sobre todo defensivas; tienen por objetivo el
mantener un nivel de penetración en los mercados.

2.1.2

Estrategia de desarrollo para los mercados

Tiene como objetivo desarrollar las ventas introduciendo los productos actuales de la empresa en nuevos mercados. Son posibles varias estrategias:

2.1.2.1 Nuevos segmentos:

Dirigirse a nuevos segmentos de usuarios en el mismo mercado geográfico.  Introducir un producto
Dirigirse a nuevos segmentos de usuarios en el mismo mercado geográfico.
Introducir un producto industrial en un mercado de consumo.
Vender el producto a otro grupo de compradores situándolo de forma
diferente.
Introducir el producto en otro sector industrial.
2.1.2.2
Nuevos Circuitos de distribución:
Introducir el producto en otro canal de distribución suficientemente distinto a los
circuitos existentes.
Distribuir bebidas en los lugares de trabajo (Fábricas, despachos, escuelas,
etc.)
Venta directa de productos de mobiliario cadenas de productos de mobiliario
a cadenas de hoteles.
Crear una red de franquicia junto a la red tradicional existente.
2.1.2.3
Expansión geográfica:
Implantarse en otras regiones del país o hacia otros países.
Expedir los productos hacia otros mercados recurriendo a los agentes
locales o a sociedades de trading.
Crear una red de distribución exclusiva.
Comprar una empresa extranjera que opere en el mismo sector.
Las estrategias de desarrollo de mercados se apoyan principalmente en la distribución y
en el marketing propio de la empresa.
2.1.3
Las estrategias de desarrollo por los productos

Consiste en aumentar las ventas desarrollando productos mejorados o nuevos, destinados a los mercados ya atendidos por la empresa. Diferentes posibilidades pueden ser consideradas:

2.1.3.1 Adición de características:

Añadir funciones o características al producto de manera que se extienda el mercado.

Aumentar la polivalencia de un producto añadiendo funciones.

Añadir un valor social o emocional a un producto utilitario.

Mejorar la seguridad o el confort de un producto.

2.1.3.2

Ampliar la gama de productos:

Desarrollar nuevos modelos, nuevos tamaños o varias versiones del producto correspondientes a diferentes niveles de calidad.

 Lanzar nuevos envases.  Aumentar el número de sabores, de perfumes o de colores.
 Lanzar nuevos envases.
 Aumentar el número de sabores, de perfumes o de colores.
 Ofrecer el producto bajo diferentes formas o composiciones.
Rejuvenecimiento de una línea de productos:
 Introducir una nueva generación de productos más potentes.
 Lanzar una gama de productos verdes, compatibles con el entorno.
 Mejorar la estética de los productos.
Mejorar la calidad:
 Determinar el panel de atributos deseables por diferentes grupos de
compradores.
 Establecer normas de calidad precisas en cada atributo.
 Establecer un programa completo de control de calidad.
Adquisición de una gama de productos:
 Comprar una empresa
que
tenga
una
gama
de

2.1.3.3

Restablecer la competitividad de productos obsoletos o inadaptados, reemplazándolos

por productos mejorados o en el plano funcional o tecnológico.

2.1.3.4

Mejorar la forma en que un producto ejerce las funciones, formando parte de un conjunto de atributos.

2.1.3.5

Completar o ampliar la gama de productos existentes recurriendo a medios exteriores.

productos

complementarios. Acordar con proveedores de productos que serán revendidos con la marca de la empresa. Creación de una empresa conjunta para el desarrollo y la producción de un nuevo producto.

para el desarrollo y la producción de un nuevo producto. 2.1.3.6 Racionalización de una gama de

2.1.3.6 Racionalización de una gama de productos:

Modificar la gama de productos para reducir los costos de fabricación o de distribución.

Estandarización de una gama de productos.

Abandono selectivo de productos marginales o poco rentables.

Modificación del concepto del producto.

La palanca utilizada en esta estrategia de crecimiento es, esencialmente la política de producto y análisis de segmentación.

2.2 Estrategia de Integración Se justifica si una empresa puede mejorar su rentabilidad controlando diferentes
2.2 Estrategia de Integración
Se justifica si una empresa puede mejorar su rentabilidad controlando diferentes
actividades de importación estratégica para ella. Se tratará de asegurarse la
regularidad de unas fuentes de aprovisionamiento de controlar una red de distribución,
o
también de tener acceso a la información de una actividad que se sitúa hacia destino
y
de la cual depende la demanda propia de la empresa. Integración hacia el origen,
integración hacia el consumidor e integración horizontal.
2.2.1
Estrategias de integración hacia arriba- (Origen)
Es necesaria porque los proveedores no disponen de recursos o de conocimiento
tecnológico para fabricar componentes o materiales indispensables para la actividad de
la
empresa.
Otro objetivo puede ser facilitar un acceso hacia una nueva tecnología esencial para el
éxito de la actividad básica.
2.2.2
Estrategias de integración hacia abajo- (Consumidor)
Tiene como motivación básica asegurar el control de las salidas de los productos sin las
cuales la empresa está asfixiada. Para una empresa de bienes de consumo se tratará
de asegurar el control de la distribución por sistemas de franquicia o de contratos de
exclusividad, también por el desarrollo de una red de tiendas propias. En los mercados
industriales, el objetivo es principalmente cuidar del desarrollo de las actividades de
transformación o de incorporación hacia abajo, que son las salidas naturales.
En algunos casos, el objetivo de integración hacia el consumidor es tener, una mejor
comprensión de las necesidades de los clientes usuarios de los productos fabricados.

1.

1.1

1.2

1.3

2.

2.1

2.2

2.3

CRECIMIENTO INTENSIVO: CRECER EN EL SENO DEL MERCADO DE REFERNCIA

Estrategia de penetración: Desarrollar las ventas de los productos actuales en los mercados.

Tipología de las estrategias de crecimiento

Desarrollar la demanda primaria.

Aumentar la cuota de mercado.

Adquirir mercados.

Defender una posición de mercado.

Racionalizar el mercado

Organizar el mercado.

los
los
 Racionalizar el mercado  Organizar el mercado. los Estrategias de desarrollo por los mercados: Desarrollar

Estrategias de desarrollo por los mercados: Desarrollar las ventas de los productos actuales en mercados nuevos.

Crear nuevos segmentos objetivos.

Adoptar nuevos circuitos de distribución.

Penetrar en nuevos mercados geográficos.

 Penetrar en nuevos mercados geográficos. Estrategias de desarrollo por los productos: Desarrollar las

Estrategias de desarrollo por los productos: Desarrollar las ventas en los mercados existentes con los productos nuevos o mejorados.

Añadir características a los productos.

Extensión de la gama de la línea de productos.

Mejora de la calidad.

Adquisición de la gama de productos.

Racionalización de la gama de productos.

de productos.  Racionalización de la gama de productos. ESTRATEGIA INTEGRADORA: CRECER EN EL SENO DE
de productos.  Racionalización de la gama de productos. ESTRATEGIA INTEGRADORA: CRECER EN EL SENO DE

ESTRATEGIA INTEGRADORA: CRECER EN EL SENO DE LA FILIAL INDUSTRIAL

Estrategias de integración hacia arriba.

Estrategias de integración hacia abajo.

Estrategias de Integración Horizontal.

hacia abajo. Estrategias de Integración Horizontal. 3. INDUTRIAL ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO POR
hacia abajo. Estrategias de Integración Horizontal. 3. INDUTRIAL ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO POR

3.

INDUTRIAL

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACIÓN: CRECER FUERA DE LA FILIAL

3.1 Diversificación concéntrica.

3.2 Diversificación pura.

Diversificación concéntrica. 3.2 Diversificación pura. Tipología de las estrategias de crecimiento 2.2.3

Tipología de las estrategias de crecimiento

pura. Tipología de las estrategias de crecimiento 2.2.3 Estrategias de Integración Horizontal El objetivo es

2.2.3 Estrategias de Integración Horizontal

El objetivo es reforzar la posición competitiva absorbiendo o controlando a algunos competidores. Los argumentos pueden ser: Neutralizar a un competidor que estorbe, alcanzar el punto crítico para obtener efectos de escala, beneficiarse de la complementariedad de las gamas de productos, tener acceso a redes de distribución o a segmentos de compradores, etc.

2.3 Estrategia de Crecimiento por diversificación

Una estrategia de crecimiento por diversificación se justifica si el sector industrial, en el cual se inserta la empresa, no presenta ninguna o muy pocas oportunidades de crecimiento o de rentabilidad, ya sea porque la competencia ocupa una posición demasiado fuerte, ya sea porque el mercado de referencia está en declive. Implica la entrada en productos mercados nuevos para la empresa. Se establece una distinción entre diversificación concéntrica y diversificación pura.

Estrategia de diversificación concéntrica Estrategia de diversificación pura
Estrategia de diversificación concéntrica
Estrategia de diversificación pura

2.3.1

La empresa sale de su sector industrial y comercial y busca añadir actividades nuevas, complementarias de las actividades existentes en el plano tecnológico y/o comercial. El objetivo es beneficiarse de los efectos de sinergia debidos a la complementariedad de las actividades y extender así el mercado potencial de la empresa.

Una estrategia de diversificación concéntrica, normalmente, debe tener como resultado atraer nuevos grupos de compradores.

2.3.2

La empresa entra en actividades nuevas sin relación con sus actividades tradicionales. El objetivo es orientarse hacia campos completamente nuevos a fin de rejuvenecer la cartera de actividades. Las estrategias de diversificación son indudablemente las estrategias más arriesgadas y las más complejas ya que conducen a la empresa a terrenos completamente nuevos para ella. Una condición del éxito de una diversificación, es la existencia, al menos, de un punto común entre la actividad nueva y la actividad de base, ya se trate de mercado, de tecnología o de procesos de producción.

de mercado, de tecnología o de procesos de producción. 3 LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Se trata de

3 LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Se trata de desarrollar una estrategia en base a evaluaciones realistas de la relación de fuerzas existentes y de definir los medios a poner en funcionamiento para alcanzar el objetivo fijado.

Kotler, establece cuatro tipos de estrategias competitivas; esta tipología se basa en la importancia de la cuota de mercado mantenida: Las estrategias de líder, del retador, del seguidor y del especialista.

3.1 Las estrategias del Líder

Desarrollo de la demanda primaria Estrategia defensiva
Desarrollo de la demanda primaria
Estrategia defensiva

Un polo de referencia que las empresas rivales se esfuerzan en atacar, imitar o evitar. Varias estrategias son consideradas por la empresa líder.

3.1.1

La estrategia que pone de relieve la responsabilidad del líder es la de desarrollar la demanda global, intentando descubrir nuevos usuarios del producto, de promover nuevos usos intentando descubrir nuevos usuarios del producto, de promover nuevos usos de los productos existentes o también de aumentar las cantidades utilizadas por ocasión de consumo. Volvemos a encontrar aquí los objetivos de la estrategia de crecimiento intensivo. Así, la empresa líder amplía el mercado de referencia, lo que será, en definitiva, beneficioso para el conjunto de los competidores existentes. Este tipo de estrategia se observará principalmente en las primeras fases del ciclo de vida de un producto mercado, cuando la demanda global es ampliable y la tensión entre competidores débil, debido al elevado potencial de crecimiento de la demanda global.

3.1.2

Propia de la empresa que mantiene una cuota de mercado elevada es una estrategia defensiva; proteger la cuota de mercado constriñendo la acción de los competidores más peligrosos. Esta estrategia es a menudo adoptada por la empresa innovadora que, una vez abierto el mercado, se ve atacada por competidores imitadores. Varias estrategias defensivas pueden ser adoptadas: La innovación y el avance tecnológico con el fin de desanimar a la competencia; la consolidación del mercado gracias a una distribución intensiva y a una política de gama que procure cubrir todos los segmentos; la confrontación, es decir, el enfrentamiento directo mediante la guerra de precios o mediante la lucha publicitaria.

la guerra de precios o mediante la lucha publicitaria. 3.1.3 Estrategia Ofensiva El objetivo aquí es

3.1.3 Estrategia Ofensiva

El objetivo aquí es beneficiarse al máximo de los efectos de experiencia y de mejorar así la rentabilidad. Esta estrategia se apoya en la existencia de una relación entre participación en el mercado y rentabilidad.

Una posición de excesiva dominación presenta también el inconveniente de llamar la atención de las autoridades públicas encargadas de mantener condiciones equilibradas de competencia en los mercados: La ley “antimonopolio”.

3.1.4 Estrategia de desmarketing

Una estrategia a considerar por una empresa dominante es reducir su participación en el mercado, con el fin de evitar las acusaciones de monopolio o de cuasi monopolio. Varias posibilidades pueden ser consideradas. En primer lugar, “desmarketing”, con el fin de reducir el nivel de la demanda sobre algunos segmentos por medio de aumentos de precio, de una disminución de los servicios ofrecidos y de los esfuerzos de publicidad y de promoción. Otras estrategias la diversificación hacia productos mercados diferentes de aquellos en los que la empresa detenta una posición dominante. Una perspectiva diferente, la del marketing circular o de las relaciones exteriores, cuyo objetivo es valorar el papel social de la empresa frente a sus diferentes públicos.

social de la empresa frente a sus diferentes públicos. 3.2 Las estrategias del retador La empresa

3.2 Las estrategias del retador

La empresa que no domina un producto mercado puede elegir, bien atacar al líder y ser su “retador”, o adoptar un comportamiento de seguidor .Las estrategias del retador son pues estrategias agresivas cuyo objetivo declarado es ocupar el lugar del líder. Los dos problemas clave a los cuales está enfrentando el retador son: a) La elección del campo de batalla y b) La evaluación de su capacidad de reacción y de defensa. En la elección del campo de batalla, dos posibilidades se ofrecen al retador: El ataque frontal o el ataque lateral. El ataque frontal consiste en oponerse directamente al competidor utilizando las mismas armas que él, sin buscar atacarle particularmente en sus puntos débiles. Un ataque frontal exige una relación de fuerzas muy superior. Los ataques laterales dirigen sus esfuerzos a oponerse al líder en una dimensión estratégica en las cuales el competidor es débil o está mal preparado. Una estrategia clásica para un retador es atacar la empresa dominante por el precio:

Ofrecer el mismo producto, pero a un precio sensiblemente reducido. Esta estrategia es tanto más eficaz para el retador cuanto mayor sea la cuota de mercado del líder. Una evaluación correcta de la capacidad de reacción y de defensa del competidor dominante es indispensable antes de emprender una maniobra ofensiva. Porter sugiere evaluar la capacidad de defensa a la luz de los criterios:

evaluar la capacidad de defensa a la luz de los criterios:  Vulnerabilidad: ¿A qué maniobras

Vulnerabilidad: ¿A qué maniobras estratégicas, a que acontecimientos, en el conjunto de la economía o en el sector, sería más vulnerable el competidor?

Provocación: ¿Cuáles son las maniobras que amenazarían los objetivos de un competidor hasta tal punto que se viera obligado a replicar, quisiera o no?

Represalias: ¿Qué acciones podrían emprenderse que no provocaran una respuesta eficaz del competidor, aun cuando se esforzase en contrarrestarlas o imitarlas?

El ideal es adoptar una estrategia contra la cual el competidor sea incapaz de

reaccionar, a causa de su situación actual o de sus objetivos prioritarios. En mercados saturados y estancados, la aspereza de la lucha competitiva tiene tendencia a intensificarse y a menudo contrarrestar las acciones de los competidores viene a ser el objetivo prioritario. El riesgo de una estrategia centrada únicamente en un “Marketing de guerra” es dedicar lo esencial de las energías a

 

expulsar a la competencia, con el riesgo de perder de vista el objetivo de satisfacción de las necesidades de los compradores.

Un

que de la evolución de las necesidades del mercado.

comportamiento reactivo que depende más de las acciones de los competidores

3.3 Las estrategias del seguidor

El

comportamiento adaptativo alineando sus decisiones sobre las decisiones tomadas por la competencia. Estas empresas persiguen un objetivo de “coexistencia pacífica”

y

principalmente en los mercados de oligopolio, donde las posibilidades de diferenciación son escasas y las elasticidades cruzadas respecto al precio muy elevadas.

El

hecho de que la empresa detente una cuota de mercado débil refuerza la

de reparto consciente del mercado. Este comportamiento se observa

seguidor disponiendo más que de una cuota de mercado reducida, adopta un

importancia de objetivos estratégicos claramente definidos, adaptados al tamaño de

la empresa y a su ambición estratégica.

Se

por las empresas rentables de escasa participación en el mercado.

han descubierto cuatro características principales en las estrategias implantadas

Segmentar el mercado de manera creativa: Debe limitarse a un cierto número de segmentos donde tenga mayores probabilidades de no coincidir con los competidores dominantes.

Utilizar eficazmente la I +D: La I +D debe orientarse principalmente hacia la mejora de los procedimientos que tratan de reducir los costos.



Pensar en pequeño: Ponen el acento en el beneficio, más que en el crecimiento de las ventas o de la cuota de mercado, en la especialización más que en la diversificación.

La fuerza del directivo

Una estrategia de seguidor no implica, una pasividad en el director de la empresa, sino más bien la preocupación por adoptar una estrategia de desarrollo que no suscite represalias por parte del líder.

3.4 Las estrategias del especialista

La empresa que se especializa se interesa por uno o varios segmentos y no por la totalidad del mercado. El objetivo perseguido es ser cabeza de ratón en vez de cola de león. Esta estrategia competitiva es la estrategia de concentración. La clave de esta estrategia es la especialización de un nicho. Para ser rentable y duradero, un nicho debe poseer cinco características:

Representar un potencial de beneficio suficiente. Tener un potencial de crecimiento. Ser poco atractivo para
Representar un potencial de beneficio suficiente.
Tener un potencial de crecimiento.
Ser poco atractivo para la competencia.
Corresponder a las capacidades distintivas de la empresa.
Poseer una barrera de entrada defendible.

El problema al cual está confrontada la empresa que busca especializarse es descubrir la característica o el criterio a partir del cual construir la especialización. Este criterio puede referirse a una característica técnica del producto a una cualidad distintiva concreta o a cualquier elemento del esfuerzo de Marketing.

característica técnica del producto a una cualidad distintiva concreta o a cualquier elemento del esfuerzo de