Mg.

Óscar Gamonal

PCP

comprende

gestión

de

materiales,

programación

de

máquinas y personal, coordinación con proveedores y clientes, el
desarrollo de un PCP efectivo es la clave del éxito de la empresa.

Existen 5 puntos primordiales en el desarrollo del PCP:
1.
2.

El contexto del PCP: mercado, economía, tecnología y estructura
organizacional que influyen en el diseño del PCP. El sistema PCP: ¿Cuáles son las tareas clave del PCP y cómo afectan a toda la empresa?

3. Estructura del PCP: ¿Cuáles son los componentes clave del PCP y cómo responde a las necesidades de la empresa? 4. Alineamiento del PCP con las necesidades de la empresa: Cómo la cadena de suministro, productos y procesos afectan el diseño del PCP. 5. Evolución del PCP: ¿Qué factores influyen en el PCP y cómo las empresas responden a estos factores?

El Contexto del PCP El punto más importante del desarrollo y mantenimiento de un sistema de PCP es el cambio continuo del entorno. Existen 3 áreas clave:
◦ Globalización: “Hollow corporation”, empresas caracterizadas por manufactura pequeña, enfocadas en el diseño y el marketing. PCP es mucho más complejo que en las empresas tradicionales.

◦ El rol del cliente.
◦ Tecnologías de Información (ERPs y SSDs).

Ejemplo 1: Producto: XBOX. Inicialmente se produjo en México y Hungría. Su competencia distintiva es la producción y en segundo lugar la coordinación. . luego en China.El Contexto del PCP ◦ Otras se especializan en producir diferentes productos para diversas empresas alrededor del mundo. Productor: Flextronics. Cliente: Microsoft. Ejemplo 2: Backus y San Mateo. “Plug compatibility”: Inicialmente se produce en un lugar y dependiendo de la demanda o de los requerimientos se traslada la producción a otro lugar.

El Contexto del PCP ◦ El rol del cliente: El PCP debe tener integración con el cliente y tener “responsividad”. Los clientes requieren una mayor individualización por lo que los procesos deben ser más flexibles. . ◦ Tecnologías de Información (ERPs y SSDs). El sistema debe ser capaz de implementar los cambios en las preferencias de los consumidores de una manera ágil y flexible.

. Un punto importante es que el sistema PCP debe proveer información acerca de quiénes toman las decisiones más efectivas. equipos y personal y responder a los requerimientos de los clientes utilizando la capacidad de los proveedores y de las instalaciones propias.El Sistema PCP La tarea primordial del sistema PCP es gestionar eficientemente el flujo de materiales.

Roles del PCP: ◦ Largo Plazo:  Proveer información para tomar decisiones referidas a la capacidad de instalaciones. equipos.  Es necesario también para proveer a la empresa de tecnología. . proveedores con el objetivo de cumplir con la demanda futura. recursos humanos con capacidades específicas y ubicaciones geográficas para cumplir con las necesidades futuras de la empresa.

es decir. planificar las cantidades correctas de materiales en el tiempo adecuado para la producción y la distribución.Roles del PCP: ◦ Mediano Plazo:  Alinear la demanda con el suministro. productos en proceso y productos terminados en los lugares necesarios para cumplir con las necesidades del mercado. .  Mantener niveles adecuados de inventarios de materias primas.

sobretiempo y necesidades de subcontratación. .Roles del PCP: ◦ Mediano Plazo:  Proveer información a los clientes respecto de las fechas de entrega y comunicar a los proveedores las cantidades y fechas de entrega necesarias. El planeamiento de capacidad incluye determinar la cantidad de personal.

planes de ventas y objetivos de producción. incluye personal. ◦ Corto Plazo:  Programación detallada de recursos para cumplir los requerimientos de producción. uso de equipos. etc. materiales.Roles del PCP: ◦ Mediano Plazo:  Se debe coordinar los presupuestos.  El sistema PCP debe registrar el uso de recursos y los resultados de la ejecución. . uso de personal. finalización de las órdenes de clientes. equipos e instalaciones.

.Roles del PCP: ◦ Corto Plazo: Debe de tener medidas de satisfacción del cliente como entregas fuera de fecha. cantidades erradas. etc. retorno de productos.

espacio.Costes y Beneficios del PCP: ◦ Alto costo inicial. Un PCP efectivo requiere de profesionales mantenimiento. ◦ Existen empresas que han invertido grandes cantidades de dinero y no han alcanzado los beneficios esperados. . inadecuada asignación de materiales. inventarios en exceso. tecnología y entrenamiento. especializados. se caracterizan por tener un pobre servicio al cliente. personal y equipos.

La Estructura del PCP .

. deben reflejarse en el PCP. El sistema PCP debe reflejar los cambios físicos que ocurren en la planta. las expectativas de los clientes y las necesidades de gestión. producción por encargo (maquila). etc.Alineamiento del PCP con las Necesidades de la Empresa • El diseño del PCP depende de la naturaleza de los procesos de producción. • • • El sistema PCP es dinámico. El outsourcing. el grado de integración de la cadena de suministro. .

la complejidad de los productos expresados como número de sub partes y la naturaleza repetitiva de la producción expresado como tiempo entre las diferentes unidades consecutivas.Esquema de Clasificación del PCP Muestra la relación entre los enfoques de sistemas PCP. .

Esquema de Clasificación del PCP .

Evolución del PCP .

Fechas comprometidas de entrega. .• Integra la información de los clientes de la empresa (internos y externos) dentro del sistema de planeamiento y control de la producción. Comprende las siguientes actividades: Pronóstico de la demanda. Balance de la demanda con el suministro.

• Provee el enlace con el mercado. plantas y otros “clientes” importantes. . almacenes.

• • Demanda dependiente. .• Demanda independiente. Punto de desacoplamiento de la demanda.

cuánto y cómo reabastecer de stock en una determinada localidad. .• Entorno Make-To-Stock (MTS)  El principal objetivo de la gestión de la demanda es mantener inventarios de productos terminados.  En este punto la demanda independiente de productos terminados se convierte en la demanda dependiente de la fábrica.  El nivel del servicio al cliente está determinado por la disponibilidad del producto en stock.  Un aspecto clave de la gestión de inventarios es la determinación de cuándo.

. Un punto importante en la satisfacción de los clientes en el entorno MTS es balancear el nivel de inventarios contra el nivel de servicio al cliente.• Entorno Make-To-Stock (MTS).

Entorno Assemble-to-Order (ATO).
 La actividad fundamental de la gestión de la demanda es definir la orden del cliente en función de los componentes y opciones disponibles.  La gestión de la configuración asegura que los componentes elegidos

puedan ser compatibles para obtener un producto terminado. Ejemplo:
Compra de una PC.  Comunicación en 2 sentidos entre el cliente y la gestión de la demanda: los clientes necesitan conocer las combinaciones disponibles y éstas

combinaciones deberían reflejar lo que necesita el mercado.
 Ventaja de pasar de MTS a ATO: Menor número de productos terminados. # Total de Combinaciones = N1*N2*N3*…..Nn

Entornos Make-to-Order (MTO) y Engineer-to-Order

(ETO).
 La actividad fundamental es la ingeniería del producto.  La naturaleza de la información que necesitan los clientes cambia, en el entorno MTO no hay seguridad respecto de lo que el cliente vaya a comprar. Es necesario obtener las especificaciones de los clientes y traducirlos en términos de manufactura. Significa que una tarea de la gestión de la demanda es coordinar la información

de las necesidades de los clientes con ingeniería.

Actividades de Gestión de la Demanda
Actividades Información Planeamiento MTS Pronósticos Proyectar niveles de inventario Asegurar niveles de servicio al cliente ATO Gestión de la Configuración Determinar fechas de entrega Cumplir con las fechas de entrega MTO y ETO Especificaciones de Producto Proveer capacidad de ingeniería Ajustar la capacidad a las necesidades del cliente

Control

Pronóstico de la Demanda
Decisión Planeamiento Estratégico (LP)
Ventas Totales
Intensiva Anual Años o trimestres Muy alta Alto

Planeamiento de Ventas y Operaciones (MP)
Familias de Productos
Para conciliar planes Mensual o trimestral Meses o años Moderada Moderada

Programación y Control de la Producción (CP)
Prod. Terminados o Componentes
Muy baja Permanente Días a semanas Muy pequeña Mínima

Nivel de Agregación
Participación de la alta gerencia Frecuencia Extensión Inversión Costo del procesamiento de datos Técnicas

Modelos econométricos, juicio de ejecutivos

Agregación de pronósticos detallados

Promedio móvil, suavización exponencial.

Pronósticos de la Demanda .

.

.

Ciclos. Tendencias y Estacionalidad .

Patrones Estacionales .

Pronósticos a Largo Plazo Regresión Lineal • Caso 1-a y b. .

. Y = Valores en la recta.Variación Total y = Valores reales.

Variación de la Variable Dependiente .

Regresión Lineal Coeficiente de Determinación (r2) .

Rangos de los Pronósticos Error Estándar del Pronóstico Grados de Libertad = n . .2 • Caso 1 – c y d.

es decir. Tarea: Casos 3 y 4.Estacionalidad en los Pronósticos de Series de Tiempo 1. Realice un análisis de regresión lineal sobre los datos desestacionalizados (Y = a + bX). trimestre. Utilice los índices de estacionalidad para volver a aplicar los patrones estacionales a los pronósticos. 3. Utilice los índices de estacionalidad para desestacionalizar los datos. • • Caso 2. 2. 4. 6. elimine los patrones estacionales. . Utilice la ecuación de regresión para calcular los pronósticos futuros. etc. Seleccione un conjunto representativo de datos históricos. Desarrolle un índice de estacionalidad para cada estación (mes. 5.).

Precisión: Indica cuán cercanos se encuentran los datos pronosticados a los datos reales. .Pronósticos a Corto Plazo • Evaluación del Desempeño del Pronóstico: Respuesta de impulso: Refleja cómo los pronósticos responden a los cambios en los datos históricos. Capacidad de amortiguación de ruido: Indica las fluctuaciones de los pronósticos de un periodo a otro.

Pronósticos a Corto Plazo • Medidas de Precisión del Pronóstico: Error estándar (syx). Desviación media absoluta: . Error medio cuadrático (syx2).

Pronósticos a Corto Plazo Si los errores pronosticados siguen una distribución normal. se cumple que: Syx = 1.25*MAD .

Caso 6 . Método de los promedios móviles ponderados.Pronósticos a Corto Plazo • • • • Método de los Promedios Móviles.a. Caso 8 – d. .

Pronósticos a Corto Plazo • Método de suavización exponencial. • Caso 6 . .b.

• Caso 13. .Pronósticos a Corto Plazo • Método de suavización exponencial con tendencia.

Software para Pronósticos • • Forecast Pro. Minitab 16. . • SPSS 19.

se debe realizar de tal forma que sea compatible con los sistemas de planeamiento. etc. tipos de clientes..Consideraciones para la Agregación de Pronósticos • La agregación de productos individuales en líneas de productos. áreas geográficas. .

productos .Consideraciones para la Agregación de Pronósticos • La agrupación de productos se debe desarrollar considerando que la unidad de pronóstico es importante para los responsables de elaborar los pronósticos. • Los pronósticos de largo plazo o de líneas de producto tienen de una corto mayor plazo exactitud o de que los pronósticos individuales.

Consideraciones para la Agregación de Pronósticos .

regiones o periodos de tiempo para desarrollar planes de ventas y operaciones o planes estratégicos se debe considerar que el pronóstico total debe ser consistente con los pronósticos individuales.Consideraciones para la Agregación de Pronósticos • En el entorno ATO el pronosticar los productos terminados en lugar de los componentes da como resultado una baja performance del pronóstico. . • Cuando se realizan agregaciones de productos.

integración y de asegurar la consistencia entre diversas fuentes de pronóstico y las metas de cualquier empresa. .Pronósticos en Pirámide • Es un medio de coordinación.

Pronósticos en Pirámide .

Pronósticos en Pirámide .

Pronósticos en Pirámide .

promociones especiales.Información Externa en los Pronósticos  Es imprescindible incorporar en los pronósticos aquellos eventos individuales que ocurren en ocasiones especiales y que por lo tanto no forman parte del patrón frecuente de la demanda. nuevos productos. acciones de la competencia y cambios en la economía. por ejemplo. .

  Volumen. . Combinación de productos (mix). Suministro.Fundamentos   Demanda.

  Volumen. . Combinación de productos (mix). Suministro.Fundamentos   Demanda.

• La calidad disminuye debido a la prisa para entregar los productos.Balance entre la Demanda y el Suministro  Si Demanda > Suministro: • Disminuye el nivel de servicio. • Se incrementan los costos por sobretiempos y fletes. .

Balance entre la Demanda y el Suministro  Si Suministro > Demanda: • Disminuye el nivel de servicio. • Se incrementan los inventarios debido al desequilibrio entre la demanda y la capacidad de producción. . • Hay despidos de personal debido a la disminución de las tasas de producción. • Los márgenes de utilidad disminuyen debido a las promociones y la disminución en el precio.

Balance entre la Demanda y el Suministro  La clave para mantener una alta performance del negocio es mantener un adecuado balance entre la demanda y el suministro.  El rol del planeamiento de ventas y operaciones es mantener un adecuado balance entre la demanda y el suministro y proveer señales tempranas de alerta cuando los procesos empiezan a desbalancearse. .

Ejemplo: i. Probabilidad de que no existan problemas de stock en la producción = (0.95)20= 0. Roturas de stock máximas= 5%. Aparece en 1. • Anteriormente se utilizaban técnicas clásicas basadas en valores promedio y demanda continua. iii. . ii.• • Significa “Planificación de las Necesidades de Materiales”. Producto con 20 componentes.MPS).975 como una técnica computarizada de gestión de inventarios a partir del “Plan Maestro de Producción-PMP” (Master Production Schedule .36=36%.

pero faltaba integración. La programación se realizaba sin considerar las restricciones de capacidad. . Posteriormente se empezaron a utilizar técnicas de Planificación de Capacidad: Capacity Bills Resource y Capacity Requirements Planning. por lotes. demanda discreta y discontinua. no es continua.• • • La demanda de artículos en el contexto de producción es dependiente.

• • • Resulta de la integración del mrp con las técnicas de Planificación de Capacidad. así como la realimentación del nivel de ejecución al de planificación. si no es posible entonces se modifica el Programa Maestro de Producción y el Plan de Materiales. . Sirve como base para compatibilizar la capacidad necesaria y la disponible. Permite una mayor integración al utilizar una base de datos común.

Resulta de la integración del MRPI con finanzas. . marketing y otras áreas de la empresa. La integración depende del software que se utilice. Poseen una base de datos centralizada.• • • • Significa “Planificación de los Recursos de Producción”.

50-70 C D -Trabaja básicamente en procesamiento de datos. . . derroche de tiempo y dinero.Trabaja fundamentalmente en producción y materiales.Trabaja fundamentalmente en producción y materiales.Clase A Características .Es un fracaso.Uso del sistema para programar pedidos y 70-90 cargas. .Es visto como otro fracaso informático.Uso del sistema para emitir pedidos. .Resultados regulares a buenos.Uso del sistema para gestionar la empresa. .Muy buenos resultados. <50 . .Trabaja en casi todas las áreas de la empresa. .Rendimiento excepcional. % de Eficiencia 90-100 B . . .

necesidades netas. stock de seguridad. secuencia de producción.• Datos necesarios: i. Datos de materiales: i. descripción. cantidades comprometidas (almacenes lógicos). pedidos en tránsito. emisión de pedidos planificados. cantidades. tiempos de suministro. Datos Básicos (Tabla maestra de materiales): Código. . ii. Estado de inventarios: Disponibilidad en almacen. iii. ii. Cantidades a elaborar por fecha de entrega. Lista de materiales de cada producto (BOM-Bill of Materials): Componentes. recepciones programadas. cantidades en almacen.

Caso Nro. Realiza un desfase en función de los tiempos de suministro. el cual incluye pedidos a producción y compras. . xxxxx. El resultado del mrp es el Plan de Materiales.• • • • No tiene en cuenta restricciones de capacidad.

. Sirve como base para compatibilizar la capacidad necesaria y la disponible. así como la realimentación del nivel de ejecución al de planificación. Permite una mayor integración al utilizar una base de datos común.• • • Resulta de la integración del mrp con las técnicas de Planificación de Capacidad. si no es posible entonces se modifica el Programa Maestro de Producción y el Plan de Materiales.

. Luego amplió la teoría del OPT y la denominó Theory of Constraints – TOC.• • • A fines de la década de los 70 Eliyahu Goldratt (físico israelí) creó un nuevo sistema de programación de la producción denominado Optimized Production technology – OPT (Tecnología de la Producción Optimizada). Estaba basado en el equilibrio del flujo de la producción y la gestión de los recursos “cuello de botella”.

rentabilidad y liquidez. los demás objetivos son medios para lograr la meta. .• • • La meta de toda empresa es ganar dinero. El puente para enlazar las decisiones operativas o locales con los parámetros de gestión de toda la empresa no es el costo. Para medir si una empresa se acerca a su meta se utiliza una serie de variables financieras denominadas “parámetros de gestión”: beneficio neto.

los cuales no son de gestión ni de costos.• La alternativa de enlace está basada en 3 “parámetros de explotación”. Gastos de Operación: Dinero gastado para convertir el inventario en ingresos netos. Inventario: Todo el dinero que la empresa invierte en adquirir bienes para luego venderlos. que permiten evaluar fácilmente el impacto de una decisión local sobre la meta de la empresa: Ingreso Neto (Troughput): Dinero generado a través de las ventas. .

.

La configuración organizacional como una sucesión de acciones en cadena. en la que el mando medio intenta buscar el óptimo local. Estructura Jerárquica Piramidal. los cuales se denominan “restricciones” del sistema. La TOC sostiene que el rendimiento de cualquier cadena está determinado por su eslabón más débil.• La Teoría de Restricciones parte de la identificación de 2 características fundamentales: 1. el cual no necesariamente coincide con el óptimo global de la empresa. 2. . que son las partes débiles de la empresa que le impiden acercarse a la meta.

• • El objetivo principal debe ser que ninguna decisión de un área local repercuta negativamente en una restricción global del sistema. Todo sistema que quiera lograr un proceso de mejora continua en la búsqueda de sus metas globales debería seguir los siguientes pasos: .

2. aprovechar toda su capacidad. 3. ni suministrar componentes en exceso. Decidir cómo obtener el máximo provecho de las restricciones. Identificar las restricciones. Subordinar todo a las decisiones adoptadas en el paso 2. Significa que se debe evitar que se deje de suministrar los componentes necesarios a la restricción. .Pasos de la TOC 1.

. Es importante no permitir que la inercia provoque una restricción al sistema. es decir incrementar su capacidad. 5. es necesario eliminar reglas y políticas que ya no tienen sentido debido a que estaban basadas en concordancia a las restricciones del momento en que se crearon.Pasos de la TOC 4. Si se ha roto una restricción es necesario volver al primer paso. Elevar la restricción.

TOC aplicada a la Gestión del Subsistema de Operaciones: OPT Regla 1: No se debe equilibrar la capacidad productiva. . sino el flujo de producción.

.

TOC aplicada a la Gestión del Subsistema de Operaciones: OPT Regla 2: La utilización de un recurso no cuello de botella no viene determinada por su propia capacidad. sino por alguna otra restricción del sistema. .

.

.

.

.

Regla 4: Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida en todo el sistema.TOC aplicada a la Gestión del Subsistema de Operaciones: OPT Regla 3: La utilización y la activación de un recurso no son la misma cosa. .

TOC aplicada a la Gestión del Subsistema de Operaciones: OPT Regla 5: Una hora ganada en un recurso NCB es un espejismo. . Regla 6: Los CB rigen el inventario y la facturación del sistema.

TOC aplicada a la Gestión del Subsistema de Operaciones: OPT Regla 7: El lote de transferencia no debe ser igual al lote en proceso. . Regla 8: El lote de proceso debe ser variable a lo largo de su ruta y en el tiempo. Regla 9: Las prioridades sólo se pueden fijar teniendo en cuenta todas las restricciones del sistema.

Rope (Tambor. Buffer. Amortiguador. Cuerda) .La solución DBR .Drum.

Programación de la Producción con DBR .

2.Programación de la producción con DBR 1. Programación de los recursos NCB que anteceden en la secuencia al CB y le suministran componentes. Programación de los recursos NCB que siguen en la secuencia al CB y utilizan componentes del CB. . 3. Programación del Cuello de Botella.

Programación de la producción con DBR 4. . Programación de los recursos que no tienen conexión con el CB.

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