UNIVERZITET U KRAGUJEVCU

UNIVERSITY OF KRAGUJEVAC

TEHNIČKI FAKULTET - ČAČAK

TECHNICAL FACULTY - ČAČAK

Sмеr: Industrijski menađment Predmet: Teorija organizacije

Tema:

Organizaciona struktura

Studenti: Darko Pejica 755/2008 Aleksandra Lazović 753/2008

Profesor: Dr. Miroslav Radojičić Asistent: Mr. Neda Nikolić

1

Sadržaj
1. Uvod……………………………………………………………………………….…..2 2. Organizaciona struktura..................................................................................................7 2.1 Specijalizacija.............................................................................................8 2.2 Departmanizacija........................................................................................9 2.3 Lanac komandovanja.................................................................................11 2.4 Raspon kontrole.........................................................................................11 2.5 Centralicija i decentralizacija.....................................................................12 2.6 Formalizacija..............................................................................................12 3. Odluke o organizacionom dizajnu.................................................................................13 3.1 Mehanističke i organske organizacije........................................................13 3.2 Kontignentni faktori...................................................................................13 3.3 Strategija i struktura...................................................................................13 3.4 Veličina i stuktura......................................................................................13 3.5 Tehnologija i struktrua 4. Organizaciono dizajniranje............................................................................................14 5. Organizovanje kao funkcija menadžmenta....................................................................17 6. Zaključak........................................................................................................................19 7. Literatura........................................................................................................................20

2

s obzirom da rukovodilac projekta ne bi bio u poziciji da odgovara za određene propuste. u pojedine funkcije svrstani su svi istorodni poslovi. To znači da je izvršena podela na veliki broj samostalnih aktivnosti. odnosno da ona bude u skladu sa odgovornostima. koji se dostiže formalno iz pozicije rukovodioca ili neformalno (koja ima veći značaj) iz njegove stručnosti.Matrična organizacija. koja se smatra za tradicionalnu organizaciju u realizaciji projekta. gde te celine čine odgovarajuće funkcije. Dakle. Uvod Radi efikasne primene koncepta upravljanja projektom potrebno je definisati organizacionu strukturu. a te poslove obavljaju stručni ljudi kvalifikovani za određene oblasti. princip organizovanja je autentičan kao i kod drugih poslovnih organizacija i svodi se na podelu i integraciju pojedinih aktivnosti. Koja će organizacija biti izabrana pre svega zavisi od zahtevnosti projekta. aktivnosti su svrstane u funkcije: istraživanja i razvoja. Kod funkcionalne organizacione strukture. a da su u procesu integracije sve aktivnosti svrstane u pojedine celine prema srodnosti. kao i na moć koja mu je dodeljena u realizaciji projekta. mala ovlašćenja uz veliku dozu odgovornosti. ali je veoma bitno da se u realizaciji poduhvata i formiranju njene organizacione strukture obrati pažnja na: Odgovornost i autoritet pojedinca Odgovornost i autoritet pojedinca.1. uspešno dovesti projekat do realizacije. U tom delu najbitnije je da se izabere odgovarajući tip organizacije. negativno bi uticala na kreativnost rukovodioca projekta prilikom upravljanja tako definisanim projektom. odnosno definisati organizaciju.Funkcionalna organizacija. marketinga. U praksi se obično primenjuju tri tipa organizacione strukture: . kadrova i finansija. Prema tome prvi koraci u realizaciji projekta su izbor pogodne organizacione strukture i rukovodioca za upravljanje predviđenog projekta. može da stvori dodatne probleme prilikom ostvarenja projekta. proizvodnje. Spoj odgovornosti i autoriteta Spoj odgovornosti i autoriteta. Kod funkcionalne organizacije za realizaciju projekta. Kadrovska rešenja postoje u projektnoj celini a 3 . . Samim tim izbor rukovodioca projekta dobija na značaju i jedan je od bitnih elemenata za dalji tok organizacije i realizacije projekta. koja će na najbolji način. kojim se postiže da pored formalne moći proistekle iz pozicije rukovodioca i njegove odgovornosti po ovom kriterijumu postoji i autoritet. Velika doza moći pojedinaca u realizaciji projekta uz neadekvatnu odgovornost.Projektna organizacija i . Nasuprot ovoj postavci.

funkcionalna organizacija pretpostavlja korišćenje postojeće organizacije u tom sistemu. Svaki od ovih timova ima svog rukovodioca sa svim ovlašćenjima i odgovornostima u vezi sa realizacijom projekta. i deluje nezavisno. kao posebna organizaciona celina i koja je zadužena za sprovođenje određenih projekata. Ovaj model organizacije daje dobre rezultate. Nakon završetka takvog projekta. učesnici u projektu se vraćaju u svoje radne jedinice 4 .rukovodilac projekta je uglavnom rukovodilac organizacije ili lice iz postojeće organizacije unutar sistema. Slika 1: Uprošćeni prikaz Funkcionalne organizacije (Ekonomski fakultet u Subotici) Slika 2: Funkcionalna organizacija (Ekonomski fakultet u Subotici) Projektna organizacija je takav tip organizacije. U projektnim preduzećima ili celinama u preduzećima zaduženim za projekte. odnosno ako ima ugovoren veći broj projekata koje treba da realizuje. Projektni tim kao organizacija za realizaciju projekta može biti stalnog ili privremenog karaktera. koji se formira unutar preduzeća. Projektni tim se formira sa sopstvenim funkcijama i potrebnim ljudskim resursima. Projektni tim privremenog karaktera formira se za potrebe realizacije jednog projekta. Preduzeće može da formira i veći broj takvih timova ukoliko ima potrebe za njima. jer je usmeren isključivo na realizaciju određenog projekta.

čija je osnovna delatnost bavljenje projektima. što se direktno odražava na efikasnost i kvalitet budućih projekata. Time se otklanja problem formiranja novih organizacija za potrebe preduzeća. Kod matrične organizacije koriste se postojeće funkcionalne jedinice i takođe formiraju projektni timovi u skladu sa potrebama realizacije određenih projekata. a iskoriste prednosti funkcionalne i projektne organizacije. a istovremeno specijalizuje postojeća organizacija. Na slici 5 data je organizaciona šema matrične 5 . Kod većih privrednih sistema sa velikim brojem projekata. projektni tim formiran kao projektna organizacija obično se konstituiše kao stalna projektna organizacija. a po okončanju postojećih projekata počinje sa realizacijom novih. Matrična organizaciona forma je formirana sa idejom da se smanje nedostaci.odakle su i došli u projektnu organizaciju. Projektna organizacija stalnog karaktera obavlja jedan ili više projekata istovremeno. odnosno organizacija trajnog karaktera. Slika 3: Projektna organizacija (Ekonomski fakultet u Subotici) Slika 4: Projektna organizacija (Ekonomski fakultet u Subotici) Klasičan pristup organizaciji za upravljanje projektom predlaže za korišćenje matričnu organizaciju koja predstavlja kombinaciju čiste funkcionalne i projektne organizacije.

koja predstavlja jedan opšti slučaj i služi kao ilustracija prethodnih razmatranja. Sasvim je logično da su zbog 6 . Slika 5: Matrična organizacija (Ekonomski fakultet u Beogradu) Položaj dva rukovodioca Slika 6: matrična organizaciona struktura (Ekonomski fakultet u Beogradu) Matrična organizacija može nastati u slučaju kada jedno preduzeće funkcionalno organizovano namerava da realizuje određeni projekat. Kao što se iz prezentiranih organizacionih šema matrične organizacije može sagledati. poslove koordinacije u realizaciji projekta. praćenja i kontrole realizacije projekta. Svaka organizaciona jedinica funkcionalne organizacione strukture obavlja deo poslova na projektu za koji je specijalizovana. zatim poslove planiranja. Matričnu organizacionu formu najčešće koriste ona preduzeća koja imaju na raspolaganju nekoliko projekata koje istovremeno realizuju. kako je to na slici prikazano.organizacije. u ovom slučaju u realizaciji projekta učestvuju istovremeno specijalizovane organizacione jedinice iz stalnog sastava funkcionalne organizacione strukture preduzeća i projektni timovi formirani za svaki projekat posebno. i vrši određenu organizacionu transformaciju timova za rad na projektu. a nemaju dovoljno kadrova da formiraju projektnu organizaciju. obavljaju posebno organizovani projektni timovi.

tj. Uspostavlja odnose između pojedinaca. a ujedno je i njen najvažniji deo. Struktura predstavlja sastavni deo svake organizacije. a oni proizilaze iz strategije razvoja preduzeća. Raspodeljuje organizacione resurse i primenjuje ih. 7 . Reč struktura potiče od latinske reči (structura – ima više značenja slaganje. sektore i slično). projektni timovi kod matrične organizacije kadrovski znatno slabije osposobljeni. grupa i odeljenja. Organizaciona sturkutra Organizaciona struktura je formalna podela poslova unutar organizacije. koji podrazumeva odluke o šest ključnih elemenata: a) 2. Koordiniše rauličite organizacione zadatke.5 g) 2. oni prave organizacioni dizajn. nego kod projektne organizacije. 2.4 e) 2. Uspostavlja formmalne linije nadležnosti. Dodeljuje zadatke i odgovornosti vezane za pojedinačne poslove.obima i karaktera posla. utvrđuju se odnosi između pojedinačnih zadataka i koordiniraju se aktivnosti u realizaciji ciljeva preduzeća.1 b) 2. prilagodjavajući se uslovima u okruženju. Uticaj unutrašnjih i spoljašnjih činilaca organizacije veoma je važan za oblikovanje organizacione strukture preduzeća. službe. Svaka organizacija ima svoj sistem unutrašnjih veza i odnosa. Kada menađeri razviju ili promene strukture. sklapanje. Organizaciona struktura preduzeća predstavlja dinamičan element koji prati ciljeve preduzeća. Elementi procesa rada se organizovanjem grupišu i raspoređuju u odgovarajuće organizacione celine (odeljenja. tako da ce preduzeće koje deluje u nestabilnoj okolini znatno cešće morati da menja svoju organizacionu strukturu nego u slučaju kada je ta okolina stabilna. zidanje).2 c) 2. Objedinjuje poslove u jedinice. Menađment preduzeća koristi organizovanje da što efikasnije kombinuje ljudske i materijalne resurse. a uspostavljanje odnosa između tih celina formira se organizaciona struktura preduzeća.6 Specijalizacija Departmanizacija Lanac komandovanja Raspon kontrole Centralicija i decentralizacija Formalizacija Svrha organizovanja:        Deli rad na posebne poslove i odeljenja.3 d) 2. određenu organizacionu strukturu koja jasno pokazuje ko je kome podređen. Organizovanjem se različitim pojedincima unutar organizacije dodeljuju poslovi.

stres. Ova traka se stalno ravnomerno kreće u smeru toka tehnološkog postupka obrade. kao i na unapređenje uslova radne sredine. ali takođe priznaju i probleme koji nastaju ako ona ode u krajnost. zato je produktivnost znatno povećana. standardizaciju metoda obavljana posla. Radnik je. specijalizaciju rada vidi kao važan mehanizam organizovanja. a ne za celokupn posao. posebno fizičkog rada. porast odsustvovanja i veći promet) imala mnogo negativnije efekte nego ekonomske prednosti. produktivnost zaposlenih je porasla. Međutim do 1960-ih godina. umor. To se odnosi na analizu rada. Oni priznaju ekonomičnost koju ona ostvruje u nekim vrstama poslova. Tvorci naučne organizacije rada uneli su mnoga unapređenja i inovacije u proizvodnju i druge društvene oblasti. specialisatio. ali ne kao izvor stalno rastuće produktivnosti. Većina menađera danas. bilo je očigledno da ta dobra stvar može da ode predaleko. loš kvalitet. Razvoju naučne organizacije rada doprinelo je snažnom razvoju produktivnosti i ukupne efikasnosti proizvodnje.2. Tokom prve polovine dvadesetog veka. Uvođenje mehanizacije doprinosi višestrukom povećanju produktivnosti rada i oslobađa radnike od obavljanja teških fizičkih poslova. što negativno utiče na radnika. selekciju i obučavanje kadrova. pa se naziva tekuća traka. Uvođenju sistema tekuće trake predstavlja viši stepen tehničkih i organizacionih unapređenja proizvodnje. mašinski. a svaki deo obavlja druga osoba. radeći uvek na istom poslu.stručno usavršavanje) radnika za određenu vrstu posla. Specijalizacija rada nije široko primenjivana.1 Specijalizacija rada Danas koristimo termin specijaizacija rada da bismo opisali do kojeg stepena su aktivnosti u jednoj organizaciji podeljeni na posebne poslove. Radnici na tekućoj traci dobijaju vrlo jednostavne i kratkotrajne zadatke koji se učestalno ponavljaju. Oni su prinuđeni da operacije obavljaju velikom brzinom. Suština specijlizacije rada je u tome da ceokupan posao ne obavlja pojedinac. čime se omogućuje još uža specijalizacija radnika. svojim neposrednim zadatkom vezan za neprekidnu traku. Podelom rada na individualne izvršioce omogućuje se specijalizacija (lat. Nedostatak je monotonija i dosada koja se javlja pri obavljanju istog posla. Zaposleni pojedinci su specijalizovani za obavljanje dela posla. menadžeri su smatrali specijalizaciju rada neograničenim izvorom povećane produktivnosti. Primena principa specijalizacije u obavljanju radnih zadataka individualnih izvršilaca došla je do posebno do izražaja zahvaljujući:  Mehanizaciji proizvodnje podrazumeva primenu sve savršenijih i delotvornijih mašina u procesu rada. Njome se omogućuje zamena jednog dela rada radnika . nego se taj posao deli.   8 . U nekim poslovima se došlo do te tačke u kojoj je ljudska neekonomičnost zbog specijalizacije rada ( dosada. a kada je počela da se primenjuje.

oni se moraju ponovo grupisati da bi se zajednički zadaci mogli koordinisati. Međutim. Osnovni metodi departmanizacije: 1. Funkcionalna departmanizacija – grupiše poslove po funkcijama. kao i od ciljeva preduzeća i stila upravljanja. svi se oni grupišu u osnovne i pomoćne. od obima i složenosti poslovanja. kako menja program svog poslovanja i kako se menjaju prilike u njegovom okruženju. odnosno parcijalne metode.Ovaj pristup može da se koristi u svim vrstama organizacije. znanja i orijentacije + Koordinacija u okviru funkcionalne oblasti + Dubinska specijalizacija − Slaba komunikacija među komnukacionim oblastima − Ograničen uvid u organizacione ciljeve 9 . drugačijih metoda departmanizacije. čime je omogućeno racijalno povećanje produktivnosti rada.Ovo su dostignuća industralizacije proizvodnje. Svaka organizaciona će imati sopstveni specifičan način klasifikovanja i grupisanja radnih aktivnosti. Kako se preduzeće razvija. Departmanizacija preduzeća je raspodeljivanje nadleznosti i odgovornosti nad pojedinim segmentima između menađera. U teoriji i u praksi organizacije preduzeća poznato je i više metoda departmanizacije. Menadžer fabrike Menadžer inžinjering Menadžer računovostva Menadžer proizvodnje Menadžer ljudskih resursa Menadžer kupovine Slika 1.2 Departmanizacija Kada se poslovi podele prema specijalizaciji rada. u zavisnosti od vrste delatnosti. Jednom izvršena departmanizacija preduzeća nije večna. menađment je upućen na to da pristupa primena primeni novih. iako se funkcije menjaju da bi održavale svrhu i poslovanje organizacije. 2. Ovaj postupak izvodi se na više načina. Osnova po kojoj se grupišu poslovi naziva se departmentalizacija. a posebno na tržištu. Funkcionalna departmanizacija (autor seminarskog) (Knjiga o menadžmentu) + Efikasnosti od spajanja slićnih specijalnosti i ljudi koji imaju slične veštine.

10 . Procesna departmanizacija grupiše poslove na osnovu pometa poslova ili čak klijenta. − Dupliranje funkcija − Može se osetiti izolovanost od drugih organizacionih oblasti. latino-američki i azijsko-pacifički region. Geografska departmanizacija grupiše poslove na osnovu teritorije ili geogrfskog prostora. istočna oblast Slika2.2. sa zaokruženim poslovnim procesom. srednje-zapadna oblast Direktor prodaje. srednjozapadne. Departmanizacija poslova sa klijentima se koristi da bi se pratile potrebe klijenata i da bi se reagovalo na promene njihovih potreba. kao što su južne. radne aktivnosti prate prirodan promet proizvoda ili čak klijenata. Po ovom pristupu. Geografska departmanizacija (autor seminarskog). zapadna oblast Direktor prodaje. Smiao primene teritorijalnog metoda departmanizacije sastoji se u nastojanju top menadžmenta da olakša koordinaciju poslovanja delova preduzeća delova preduzeća lociranih u udaljenim geografskim područjima. ili severozapadne oblsti ili možda američki. Departmanizacija poslova sa klijentima grupiše poslove po klijentima koji imaju zajedniške potrebe ili probleme koje najbolje mogu rešiti stručnjaci. Potpredsednik prodaje Direktor prodaje. − Dupliranje funkcija. evropski. + Bolje ispunjava potrebe jedinstvenih geografskih tržišta. 3. 4. južna oblast Direktor prodaje. (Knjiga o menadžmentu) + Efektivnije i efikasnije rešavanje specifičnih regionalnih problema koji se pojavljuju. To se postiže organizovanjem tako udaljenih delova preduzeća u vidu departmana. + Potrebe ili probleme klijenata mogu rešiti stručnjaci.

3. organizacija sa širim rasponom će uštedeti više od 33 miliona $ godišnje samo na platama menadžmenta. što je širi ili veći raspon. zato što menadžeri nemaju više vremena za neophodnu podršku i vođenje. Autoritet – se odnosi na prava data menadžeru da kaže ljudima šta da rade i da očekuje od njih da to urade.) bili su oduševljeni konceptima lancima komandovanja. On pomaže da se sačuva koncept kontinuirane linije autoriteta. Kada raspon postane prevelik. 11 .3 Lanac komandovanja Lanac komandovanja je stalna linija autoriteta koja polazi od gornjih organizacionih nivoa do najnižih nivoa i razjašnjava ko je kome odgovoran. organizacija je efikasnije. Zaposleni u ceoj organizaciji mogu za nekoliko sekundi da dobiju pristup informaciji koje su nekada bile na raspolaganje samo top menadžmentu. Ako su ove stavke jednake. Odgovornost – obaveza da se izvrše bilo koje preuzete obaveze. On pomaže zaposlenima da odgovore na pitanja: Kome ću se obratiti ako imam problem? ili Prema kome sam odgovoran?. lice treba da bude odgovorno samo jednom menadžeru. Ne možete razmotriti lanac komandovanja. Po ovom principu. Veber.− Ograničen uvid u organizacione ciljeve. Primer može da pokaže zašto. 2. 2. Pošto menadžeri koordinišu i integrišu rad zaposlenih. Ako prosečan menadžer donosi 42 000 $ godišnje. Taylor i dr. širi raspon će imati dva manja nivoa i približno osamsto manje menadžera. autoritetom. konflikti zahtevi i prioriteti koji dolaze od različitih šefova mogu da stvore problem. a druga raspon po osam nivoa. menadžeri organizacije su deo lanca komandovanjai i dat im je određen stepen ovlašćenja da bi imali svoje odgovornosti.4 Raspon kontrole Sa kolikim brojem zaposlenih menadžer može efikasno i efektivno da upravlja? Ovo pitanje raspona kontrole je važno zato što ono u velikoj meri određuje broj nivoa i menadžera koje organizacija ima. Jedinstvo komande – princip menadžmenta po kojem svako lice treba da bude odgovorno samo jednom menadžeru. produktivnost zaposlenih je ugrožen. Predpostavimo da imamo dve organizacije sa približno po četri hiljade i sto zaposlenih. Bez jedinstvene komande. Prvi teoretičari menadžmenta (Fayol. zaposleni preuzimaju obavezu da obave bilo koje preuzete zadatke. odgovornošću i jedinstvom komande. 2. a da ne razmmotrite ostala tri koncepta: 1. Da bi se olakšalo donošenje odluka i koordinacija. ako jedna organizacija ima podjednak raspon po četri nivoa.

Npr. Ovi postupci se obično kombinuju mada se ponekad primenjuje samo jedan od njih. Proces decentralizacije sprovodi se po pravilu: • prenošenjem ovlašćenja i odgovornosti sa menadžera višeg nivoa na njima podređene menadžere. Decentralizacija odlučivanja: Ovde je delegiranje autoriteta izvršeno sa vrha organizacije na niže nivoe. U manjim preduzećima proces decentralizacije sprovodi se.6 Formalizacija Formalizacija se odnosi na stpen do kojeg su poslovi u ovkivru organizacije standardizovani i stepen do kojeg je ponašanje zaposlenih u skladu s pravilima i procedurama.primenjuje se postupak decentralizacije upravljanja. prenošenjem dela nadležnosti i odgovornosti sa nadređenih menadžera na podređene menadžere. Ova organizacija se javlja u stabilnim uslovima i malim poslovnim sistemima sa jednostavnom strukturom. 12 . Kod horizontalne decentralizacije se pokazuje delegiranje autoriteta van hijerarhijskog lanca. reporteri često imaju visok stepen diskrecionog prava u obavljanju svog posla. Time se funkcija menadžmenta iz jednog centra raspoređuje na pojedine segmente preduzeća. nalazi sopstene priče. Od zaplosenog se može očekivati da vrše isti inupu na potpuno isti način. približe se klijentima i daju ovlašćenja zaposlenih. ali i u snošenje odgovornosti za uspešnost u ostvarivanju planiranih ciljeva.Poslednjih godina postoji trend ka većem rasponu kontrole. kod novinskog izdavača. Oni mogu da biraju teme za svoje vesti. Vertikalna decentralizacija se prožima duž formalne hijerarhije. U nastojanju da se što širi krug stručnih kadrova uključi u odlučivanje o poslovanju preduzeća. što dovodi do konsistentnog i indentičnog outputa. ubrzaju donošenje odluka. kada to treba učini i kako to treba učiniti.5 Centralicija i decentralizacija Centralizacija upravljanja: Kod centralizacije upravljanja delegiranje autoriteta nije izvršeno pa se sve odluke donose u vrhu organizacije. i • raščlanjavanjem poslovanja preduzeća na relativno osamostaljene poslovne jedinice. što zavisi od veličine preduzeća i složenosti njegovog poslovanja.kojima se daje određeni stepen samostalnosti u poslovanju. 2. povećaju fleksibilnost. Kada je posao visoko formalizovan zaosleni koji obavljaju taj posao ima malo diskrecionog prava da odluci šta treba učiniti. što je u skladu sa nastojanjem menadžera da smanji troškove. Stepen formalizacije u velikoj meri varira izmedju organizacija i čak u ovkiru organizacija. 2. obično.

Radnici u nekom preduzeće prave aparate bele tehnike na standardizovanoj proizvodnoj liniji.4 Veličina i stuktura Npr. propise. departmenitalizacije. razmotircemo 2 generička modela organizacionog dizajna a potom i kontigentne faktore koji se odnose na svaki od njih. da tražimo inovacije i kreativnost i moramo da zahtevamo rezultate. u glavnom uz minimum upustava. uzak raspon kotrole. 3.5 Tehnologija i struktura Svaka organizacija ima makar jedan oblik tehnologije koji pretvara njene inpute u outpute. jedino je logično da strategija i stuktura treba da budu usko povezane. i vremenska i prostorna. Umesto standardizovanih poslova i propisa ona je fleksibilna što joj omogućava da se brzo menja ako potrebe to nalažu. Oni imaju ograničenja. Mehaničke organizacione struktura teže tome da budu efikasne mašine i u velikoj meri se oslanjaju na pravila. Ono što fukncionise u jednoj organizaciji ne mora i u drugoj. Kompleksnost se brzo povećava. Kako menadžeri odlučuju koji organizacioni dizajn da pripreme? Оva odluka zavisi od odredjenih faktora slučajnosti. kruta departmanizacija. 3. Npr. i slabo učestvovanje u odlučivanju zaposlenih na nižim nivoima. Ove organizacije imaju podelu rada. preko 2. S druge strane. dok je mehanička organizacija kruta i stabilna. ograničena informaciona mreža. koja propisuju standarde kako će se to raditi. centalizacije i pravila i propisa nego male organizacije. 3. 3. Ako menadžeri promene strategiju organizacije onda mora da menjaju i strukturu. U ovom odeljku. sastavljači i slagači koji slažu novinske stranice nemaju to vrsu slobode. visoka formalizacija. Suporotna mehaničkoj formi organizacije je organska organizacija. standardizovane zadatke i slične oblike kontrole. 3.2 Kontignentni faktori Potrebno je da se organizujemo u odnosu na budućnost. Velike organizaceje. Zaposleni u drugom preduzeću bave se uobičajnim štamparskim 13 . Moramo da motivišemo ljude da preuzimaju rizike.000 zaposlenih imaju veći stepen specijalizacije. Nju karakterise visoka specijalizacija. Odluke o organizacionom dizajnu Organizacije nemaju istu vrstu struktura.1 Mehanističke i organske organizacije Mehanička organizacija je kruta i strogo kontrolisana struktura. ali poslovi koje ljudi obavljaju nisu standardizovani. Posto su ciljevi pod uticajem strategije organizacije. Ona je u velikoj meri prilagodljiva i fleksibilna struktrua.istražuju načun na koji žele da pišu i kojim pišu. struktura treba da sledi strategiju. 3.3 Strategija i struktura Strukturom organizacije treba da se obezbedi ostvarivanje ciljeva. Konkretnije.

treba da ponudi kvalitetne i pouzdane odgovore na sva relevantna pitanja vezana za stanje stvari u organizaciji određenog subjekta (privrednog. Organizaciono dizajniranje • • • • • • • • Jednostavna struktura je organizacioni dizajn sa slabom departmanizacijom. zato što ona presudno utiče na efikasnost. neprofitnog. Drugu polovinu XX veka obeležila je primena tradicionalnog konsaltinga u dijagnostifikovanju i razumevanju organizacionih problema. Ključ za dolazak do uspešnog organizacionog dizajna je stručna i kvalitetna organizaciona analiza. privatnog. neprivrednog. tako i neformalnog dela organizacije. koja prethodi svakoj planiranoj ozbiljnijoj organizacionoj promeni. Organizaciona dijagnoza je značajno pitanje savremene organizacione teorije i konsultantske profesije. Struktura organizacije koja uči.jedan od najvažnijih menadžerskih mehanizama za upravljanje preduzećem. Struktura bez granica. a zatim i u načinu kreiranja rešenja za prevazilaženje istih. 4. U tom smislu. Svaka od ovih organizacija primenjuje različitu vrstu tehnologije. putem koje se prikazuju pozicije organizacionih jedinica i formalna linija veza i odnosa koji se uspostavljaju između organizacionih delova preduzeća. Organizaciono dizajniranje je jedna od najvažnijih menadžerskih aktivnosti koja kao rezultat ima organizacioni dizajn .). malim stepenom formalizacije Funkcionalna struktura se odnosi na organizacioni dizajn koji grupiše slične ili povezane aktivnosti u organizaciji( marketing. kako eksterne tako i interne konstelacije organizacije. opšte prihvaćena metodologija u analizi problema organizacionog dizajna je da se kao vodeće analitičko sredstvo upoznavanja organizacije koristi organizaciona šema. Diviziona truktura je organizaciona struktura koja je sastavljena od odvojenih poslovnih jedinica ili divizija Kod savremenog dizajna izdvajaju se oblici: Timska struktura. Zaposleni u trećem preduzeću proizvode aspirine i druge farmaceutske proizvode primenom stalne proizvodne linije.poslvima za pojedinačne klijente. širokim rasponima kulture. Ova aktivnost. profitnog. Struktura matrice projekta. koja će omogućiti da se postavi ispravna dijagnoza stanja organizacije i sagleda njeno zdravlje. javnog i sl. Upravo zbog toga važan je izbor metodologije koja će se primeniti u tom procesu. Organizaciono dizajniranje je složen kognitivni proces koji zahteva razumevanje i poznavanje kako formalnog. finansije). 14 . rezultate i rešenja koja će ponuditi organizaciona dijagnoza.

mode’’ konsaltinga.. da ih nauči principima efikasnog organizacionog dizajna i omogući dovoljno praktičnog znanja.konfekciju’’ svim klijentima uticali su na pojavu .torbarili’’ po preduzećima nudeći univerzalni lek za sve organizacione probleme. koja je kao i svaka moda dovela do vulgarizacije tako važne profesije kao što je konsalting. Neformalni odnosi i neformalne strukture. Odgovor koji najčešće dobiju glasi: Ovo je naša zvanična organizaciona šema.. razvoju i testiranju teorija tu kompleksnost istraživali i grafički prikazali. koristeći napredne kompjuterske softvere kako bi u izgradnji. organizacije 15 . Značaj organizacionog dizajna i njegova uloga kao faktora uspeha preduzeća neretko je omalovažavan i vulgarizovan poistovećivanjem dizajna sa . Pojavili su se teorijski i stručni radovi koji su nastojali da objasne važnost metodologije i situacionog ponašanja konsultanata. Tako da konsultanti najčešće zahtevaju od menadžera da im dostave prikaz organizacione šeme preduzeća. Prodajući istu . metoda. najnoviji pristupi organizacionom dizajnu baziraju na platformi analize organizacionih mreža i kompjuterske organizacione teorije i uvažavaju kompleksnost organizacija kao strukturnih. Međutim. tehnika i veština da uoče uzroke organizacionih problema i kako da te probleme reše. To ima za posledicu da se organizacione promene često završe kao neuspeli pokušaji..učinili smo sve ali se troškovi ne smanjuju. Međutim. koji se mogu prepoznati na organizacionoj šemi. poistovećujući ova dva fenomena). sa potencijalom da pokaže na koji način je izvršeno organizaciono diferenciranje (grupisanje organizacionih jedinica i dizajn radnih mesta) i da ukaže na linije formalnog delegiranja autoriteta u organizaciji... koji se ne mogu videti na organizacionoj šemi ostaju izvan analize konsultanata i njihovi uticaji se nedovoljno proučavaju. jer ne odražava stvarno stanje stvari i u praksi ona ne funkcioniše! U praksi naša organizacija izgleda sasvim drugačije. sa najčešćim komentarima: . ili da je sami nacrtaju.. Ova pojava je imala odjeka u literaturi i profesiji. pretežno bihejvioralne prirode.’’ Osnovna karakteristika tradicionalnih dijagnostičkih alata u istraživanju organizacije ogleda se u tome da se bave formalnom strukturom i odnosima. U tom smislu. socijalnih i tehničkih sistema. Sličnu situaciju smo imali i na našim prostorima. na dnevnom redu je organizaciona šema.crtanjem kućica i linija’’ na organizacionoj šemi. Standardna organizacina šema predstavlja grafički prikaz organizacione strukture preduzeća. Sa usponom konsultantske aktivnosti 70ih godina XX veka mnogi agenti promena nudili su ista rešenja za probleme u svim organizacijama bez razlike i bez uvažavanja njihovih specifičnosti. cilj ovog kursa je jeste da prikaže i objasni metodologiju savremene organizacione analize i dijagnoze i u skladu sa tim da obezbedi polaznicima dovoljno znanja da upravljaju procesima dizajniranja organizacije. produktivnost i dalje opada a tržišna pozicija je sve lošija’’. tako što pored formalne strukture u analizu uključuju i neformalne veze i odnose.. a menadžeri ostaju u strateškoj kratkovidosti. ali nemojte se osloniti mnogo na to. dugo su konsultanti .. Savremeni dijagnostički alati organizacione analize pružaju potpuniju sliku organizacije. kako konsultanti najčešće kažu.Kada je projektni zadatak analiza organizacionog dizajna (odnosno organizacione strukture.

U ovakvim preduzećima organizaciona struktura mora da bude elastična. Mehanički organizacioni dizajn. Ovaj dizajn odgovara preduzećima koja posluju u stabilnim uslovima. 16 . organizacija se može učini drugačijom i superiornijom u odnosu na konkurenciju. organizacioni dizajn. ostvarenje ciljeva preduzeća i postizanje željene pozicije na tržištu. a to znači takvom u kome su uslovi poslovanja i zahtjevi okruženja predvidljivi. Kroz jedinstvenu kombinaciju teorijskog i praktičnog znanja. Njegov rezultat. Prvo što se u procesu dizajniranja organizacione strukture mora odlučiti jeste opšti tip organizacione strukture koji se namjerava primjeniti. visoka formalizacija zasnovana na brojnim standardizovanim postupcima. ali i elementima neformalne organizacije. Karakteristiku ovog tipa strukture čine: detaljna podjela rada i specijalizacija posla. predstavlja konceptualni okvir za sprovođenje strategijskih odluka. skupo su platile svoju ignorantnost ugrožavanjem svoje pozicije na tržištu. Prvi je pogodan za strukturiranje preduzeća koja djeluju u stabilnom okruženju.u vidu mehaničkog dizajna i .u vidu organskog dizajna Oba načina dizajniranja imaju organizacionih struktura imaju svoje loše i dobre strane i pogodni su u različitim situacijama. Jedinstvenom kombinacijom elemenata dizajna. fleksibilna. mezo i makro organizacionu analizu.koje su ovako pristupale procesu organizacionog dizajniranja. pravilima. 4. procedurama. kako bi udovoljila zahtjevima okruženja koji se mijenjaju iz dana u dan. Organizaciono dizajniranje je proces neraskidivo povezan sa postavljanjem i sprovođenjem organizacione strategije i ostvarivanjem organizacionih ciljeva. da nauče kako da izvrše mikro. te visoka cenralizacija i stoga pretežno direktna kontrola rada i učinka podčinjenih. koji su do sada bili potpuno izvan analitike i sistematske kontrole menadžera i konsultanata. Drugi je pogodan za strukturiranje preduzeća koja djeluju u dinamičnom i nepredvidljivom okruženju.1 Koncepti dizajna organizacione strukture Dizajniranje organizacione strukture može da se vrši na dva načina: . Taj tip u ovoj fazi dizajniranja strukture može da bude ili mehanički ili organski model organizacije. Organizacioni dizajn ima potencijal da omogući i doprinese razvoju bazičnih kompetentnosti i organizacionih sposobnosti kao izvora konkurentske prednosti preduzeća na tržištu. da upravljaju mehanizmima organizacione integracije. kurs Upravljanje dizajnom organizacije i organizaciona analiza polaznicima omogućava da savladaju savremene principe organizacionog dizajna.

Neposredni rezultat procesa organizovanja je organizaciona struktura. tim što su ti uslovi podložni promenama. nalaze u turbulnetnom prostoru. Članovima organizacije potreban je i razumljiv okvir. Široko prihvaćeno je stanovište da se proces menadžmenta sastoji iz sljedeće četiri funkcije. Budući da ne postoji potpuna saglasnost u pogledu definisanja i shvatanja menadžmenta. Pored toga sve aktivnosti i poslove je neophodno grupisati u odgovarajuće strukture. tačnije prilagođavati uslovima u kojima se nalazi. slijedi aktivnost organizovanja. Međutim. postoji više različitih shvatanja i načina definisanja ovog pojma u teoriji i praksi. uspostavljanje moći i autoriteta. politikama i strategijama. određivanje posla. Jednom definisana organizaciona struktura ne može da bude konačna jer se organizacija. Većina autora menadžment posmatra kao proces koji se sastoji iz većeg broja faza. kreiranje radnih i organizacionih jedinica. ljudima u okviru struktura dodijeliti konkretne zadatke. definisati poslove i konkretne zadatke. organizacija se mora neprekidno menjati i poboljšavati. međusobno uslovljene i zavisne i uspešno ostvarivanje organizovanja nije moguće bez poznavanja organizacije. one su. programima. Organizovanje je proces koji traje neprekidno. Smatra se da je ova aktivnost procesa menadžmenta najsloženija. delegiranje autoriteta i odgovornosti. unutar koga mogu da rade u sadejstvu kako bi ostvarili ciljeve organizacije. pogotovo u današnje vrijeme. vrši podela rada. izvršiti podjelu rada. kao što je napomenuto. koordiniranje aktivnosti. podela rada i dizajniranje posla. centralizacija . Ova aktivnost uključuje izvršenje više zadataka.5. odnosno aktivnosti. Samim tim. u kome se donose odluke o misiji i ciljevima. U pogledu definisanja ovih faza postoji više mišljenja koja u osnovi imaju sličnosti. grupišu poslovi u odgovarajuće strukture i koordiniraju aktivnosti svih članova organizacije radi ostvarivanja postavljenih ciljeva. odrediti aktivnosti i ljude koji su neophodni za ostvarivanje postavljenih ciljeva. 17 . planovima. U okviru organizovanja menadžeri moraju odrediti resurse.decentralizacija odlučivanja i sl. kao što su. ovlaštenja i odgovornosti za uspješno izvršavanje konkretnih aktivnosti. njihove razlike su očigledne. Odnosi se na heterogenu aktivnost menadžmenta i obuhvata više aktivnosti istovremeno. odnosno faze ili aktivnosti: Nakon završene aktivnosti procesa planiranja. Organizovanje je faza procesa menadžmenta u kojoj se definišu poslovi koje treba uraditi. Proces organizovanja traži od Menadžmenta da donosi odluke u vezi sa izradom takvog okvira kako bi se organizacija održala duži period. Svodi se u osnovi na tražnje odgovora na pitanje kako donesene odluke pretvoriti u akcije? To je određivanje načina kako da se postavljeni ciljevi i ostvare. Organizovanje kao funkcija menadžmenta I pored nejasnoće između pojmova organizacije i organizovanja.

Za dizajniranje organizacione strukture potrebno je poznavati ne samo metode dizajniranja.> > > > planiranje. Autor ovog stanovišta je Džejms Stoner. kao što su organizaciona teorija. delegiranja autoriteta itd. a njihovo nezadovoljstvo je osnovni pokretački motiv za uvođenje promena. Iako veoma složena i kompleksna aktivnost. organizacija razvoja itd. Produktivnost i efikasnost proistekle iz aktivnosti organizovanja uviek ne zadovoljavaju menadžere. organizovanje se može podeliti u dve osnovne grupe poslova: > > dizajniranje organizacione strukture i upravljanje kadrovima. Organizovanje kao aktivnost menadžmenta je doprinijelo nastajanju nekoliko naučnih disciplina. vođenje i kontrola.. organizovanje. 18 . već i metode i principe podele posla. organizaciono ponašanje.

primeren vrsti projekta koji treba realizovati. Prema tome prvi koraci u realizaciji projekta su izbor pogodne organizacione strukture i rukovodioca za upravljanje predviđenog projekta. Raspodeljuje organizacione resurse i primenjuje ih. Objedinjuje poslove u jedinice. Samim tim izbor rukovodioca projekta dobija na značaju i jedan je od bitnih elemenata za dalji tok organizacije i realizacije projekta. odnosno definisati organizaciju. Svrha organizovanja:        Deli rad na posebne poslove i odeljenja. Uspostavlja odnose između pojedinaca. grupa i odeljenja. U tom delu najbitnije je da se izabere odgovarajući tip organizacije. 19 . Organizovanjem se različitim pojedincima unutar organizacije dodeljuju poslovi. Radi efikasne primene koncepta upravljanja projektom potrebno je definisati organizacionu strukturu. Organizaciona struktura preduzeća predstavlja dinamičan element koji prati ciljeve preduzeća. Dodeljuje zadatke i odgovornosti vezane za pojedinačne poslove. utvrđuju se odnosi između pojedinačnih zadataka i koordiniraju se aktivnosti u realizaciji ciljeva preduzeća. Koordiniše rauličite organizacione zadatke. koja će na najbolji način. Zaključak Organizaciona struktura je formalna podela poslova unutar organizacije. Uspostavlja formmalne linije nadležnosti. a oni proizilaze iz strategije razvoja preduzeća.6. uspešno dovesti projekat do realizacije.

4. Internet: Wikipedija. Menadžmetn – H.Robinson 2. 20 .7. Literatura 1. 3. Ekonomski fakultet u Subotici – Organizaciona sturktura. Organizaciona struktura i tipovi organizacione strukture. Internet: Ekonomski fakultet u Beogradu – Upravljanje dizajnom organizacije i organizaciona anliza. Internet: Univerzitet u Novom Sadu.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful