Teoria da Deciso

MTODOS QUANTITATIVOS DE GESTO

INTRODUO
Todo problema de deciso envolve julgamento sobre um conjunto conhecido de alternativas; Informaes Disponveis (Dados)

Conhecidos

com certeza; Estimados com certo cuidado; Preciso deixa a desejar;(incerteza)

Imprevisibilidade terica

INTRODUO
Elementos comuns dos problemas de deciso; A teoria de deciso pode ser conceituada como um conjunto especfico de tcnicas que auxiliam o tomador de deciso a reconhecer as particularidades do seu problema e estrutur-lo

INTRODUO
Sugere solues segundo critrios pr estabelecidos; Ponto de partida: identificao dos elementos comuns

INTRODUO

Com exceo dos problemas de rotina, bem conhecidos e com estrutura de opes bem definida, o processo de formular alternativas de deciso e escolher a melhor delas quase sempre catico e complexo. Catico porque os indivduos e as organizaes no possuem viso clara e complexa dos objetivos e dos meios que definem o problema de deciso. Complexo porque a incerteza, a falta de estruturao e o tamanho do problema podem inviabilizar a aplicao sistemtica da maior parte das metodologias de deciso, as quais freqentemente utilizam julgamentos subjetivos.

INTRODUO

No entanto, o processo de deciso em uma empresa ou organizao deve ser estruturado e resolvido de modo formal, detalhado, consistente e transparente.

EXEMPLOestuda a possibilidade de compra de 1 A empresa XYZ

um imvel para a instalao de uma nova filial. Quais seriam os procedimentos estruturados para determinar as alternativas ou estratgias deste problema de deciso? Que seriam os procedimentos "estruturados"? Que tipo de imvel, onde deve estar localizado e quantos devem ser examinados? Quais seriam os critrios ou objetivos para a escolha desse imvel? Devem ser levados em considerao o preo do imvel, a condio de pagamento, a estimativa de lucro futuro, a localizao, a rea etc? Quais seriam outros critrios ou objetivos?

EXEMPLO 2 Outro problema de deciso bastante comum sobre o

investimento financeiro. Deve-se investir em imvel, aes, poupana, dlar ou fundos? Quais so as taxas de retorno e em que condio ou perspectiva da economia um investimento mais vantajoso que o outro? A empresa, ou o investidor deseja conhecer uma indicao de investimento a curto, mdio ou longo prazo? O investidor gostaria de conhecer a melhor composio de uma carteira de investimento? Ou conhecer o processo de migrao de um investimento para outro?

MODELOS DE problemas devem ser classificados DECISO Turban e Aronson (1998), os

em trs categorias: estruturados, semi-estruturados e no estruturados. a) Estruturados: um problema considerado estruturado ou bem definido se sua definio e fases de operao para chegar aos resultados desejados esto bem claros e sua execuo repetida sempre possvel. Como exemplos, pode-se citar folha de pagamento, lanamento contbil e operao de processamentos de dados em geral. b) Semi-estruturados: so problemas com operaes bem conhecidas, mas que contm algum fator ou critrio varivel que pode influir no resultado, como acontece com o problema de previso de vendas ou problema de compras. c) No estruturados: nestes tipos de problemas, no esto fixados ou conhecidos nem os cenrios, nem o critrio de deciso. Como exemplo, a operao de escolha da capa de uma revista semanal (ou primeira pgina de um jornal de circulao diria), na qual diversas alternativas so previstas, mas todas podem ser substitudas, na ltima hora, se algum fato importante ocorrer.

NVEIS DE DECISO
Segundo Ansoff (1977). a) Estratgico: definido a deciso estratgica como a que se preocupa principalmente com problemas externos, ou com a empresa e seu ambiente. Segundo Turban e Aronson (1998), o decisor na maioria das vezes tem cargo de diretoria com ou sem participao de acionistas. Em geral, este nvel de deciso para 2 a 5 anos (ou mais); b) Ttico: entende-se que as decises tticas preocupam-se com a estruturao dos recursos da empresa, de modo a criar alternativas de execuo que visam aos melhores resultados. Segundo Turban e Aronson (1998), o decisor na maioria das vezes tem cargo de gerncia com ou sem participao da diretoria. Este nvel de deciso varia entre alguns meses at 2 anos; c) Operacional: as decises operacionais visam maximizar a eficincia do processo de converso dos recursos, a rentabilidade das operaes correntes. Segundo Turban e Aronson (1998), o decisor na maioria das vezes tem cargo de chefia de seo com ou sem participao da gerncia. Este nvel de deciso varia entre alguns dias a alguns meses.

CLASSIFICAO DOS PROBLEMAS DE DECISO

Incertezas e Impreciso

ELEMENTOS COMUNS AOS PROBLEMAS DE DECISO

A) Estratgias Alternativas: possveis solues para um problema Problema 1) Escolher um processo de produo para uma nova fbrica ou instalao de servio Problema 2) Onde localizar uma nova unidade produtiva; Problema 3) Como controlar um dado conjunto de atividades;

Problema 4) Escolher entre sistemas de pagamentos a empregados;

Problema 5) Escolher entre vrios equipamentos diferentes, porm com a mesma funo;

ELEMENTOS COMUNS AOS PROBLEMAS DE DECISO

B) Resultados Cada alternativa pode ter mais de um resultado Resultados Relevantes podem ser expressos qualitativamente e quantitativamente; Porque podem existir diversos resultados relevantes para cada alternativa;

ELEMENTOS COMUNS AOS PROBLEMAS DE DECISO

C) Estados da Natureza so as ocorrncias futuras que podem influir sobre as alternativas, fazendo com que elas possam apresentar mais do que um resultado; Quantos e quais estados da natureza considerar? Qual a sua influncia potencial sobre cada uma das alternativas?

COMO RESOLVER UM PROBLEMA DE TOMADA DE DECISO

A Teoria da Deciso que ser apresentada classifica as pessoas ou organizaes em trs tipos: as que tm preferncia pelo risco, as que so neutras ao risco e as que tm averso ou evitam o risco. Variao no comportamento resulta na tomada de deciso conservadora baseada em valores mdios dos ganhos, ou correndo risco maior na tentativa de conseguir o valor mximo do ganho. Para que haja sucesso no processo de tomada de deciso, alguns fatores que podem contribuir so: responsabilidade e transparncia, especializao, coordenao, cacife e tempo.

FORMULAO E ESTRUTURAO DE PROBLEMA DE DECISO

Segundo Monks (1985), o processo de deciso deve seguir os passos: Fase 1) Formulao 1) Definir o problema e suas variveis relevantes (parmetros); 2) Estabelecer os critrios ou objetivos de deciso; 3) Relacionar os parmetros com os objetivos, ou seja, modelar o problema; 4) Gerar as alternativas de deciso e as alternativas dos cenrios possveis, para diferentes valores dos parmetros;

FORMULAO E ESTRUTURAO DE PROBLEMA DE DECISO

Fase 2) Tomada de Deciso 5) Avaliar as alternativas e escolher a que melhor satisfaz os objetivos (mtodos de deciso); 6) Implementar a deciso escolhida e monitorar os resultados por meio de: a) Anlise de sensibilidade dos resultados, para poder responder a pergunta do tipo "WHAT - IF?"; b) Aprendizagem pela retroalimentao dos resultados, para poder alterar ou melhorar o modelo.

Classificao dos Problemas de Deciso

feita de acordo com os estados da natureza; DTSC Deciso tomada sobre certeza;

Existe

um s estado da natureza; Soluo consiste em listar os resultados de cada alternativa e compar-los com algum critrio pr estabelecido;

Classificao dos Problemas de Deciso

DTSR Deciso tomada sob risco;

So

aqueles que podemos, objetiva ou subjetivamente, atribuir probabilidades de ocorrncia aos estados da natureza; aqueles que desconhecemos e no podemos atribuir probabilidades aos estados da natureza

DTSI - Deciso tomada sobre incerteza;

So

MATRIZ DE DECISO

um auxilio visual a um problema de deciso

Exemplo de alternativa de deciso e de cenrios

A) Deciso com risco ou incerteza e um nico objetivo Investir em poupana, dlar ou fundos? Decises possveis:

A1: investir em Conta Poupana com ganho fixo de $ 300,00 por perodo; e A2: investir em Dlar; e A3: investir em Fundos de Investimentos.

Cenrios:

S1: mercado em recesso; S2: mercado estvel; e S3: mercado em expanso.

Exemplo de alternativa de deciso e de cenrios

Valor Esperado da Alternativa

a soma dos produtos dos resultados da alternativa pelas perspectivas probabilidades dos resultados.

Valor Esperado da Alternativa

VALOR ESPERADO DA INFORMAO PERFEITA

At que ponto devemos empenhar esforos e consumir recursos para obter melhores informaes sobre o futuro? Melhor qualidade das informaes leva a um melhor resultado, em termos de lucro, porm custa mais caro; Ento at que ponto devemos buscar ou pagar pela informao perfeita;

Exemplo

Soluo

Soluo

SOLUO

DECISO TOMADA SOB INCERTEZA Na deciso tomada sob incerteza, no so conhecidas as probabilidades de ocorrncia dos estados de natureza. Existem diversos critrios disponveis para a tomada de deciso, cada qual com sua lgica subjacente. No h critrio nico para problemas de deciso tomada sob incerteza. Apresenta-se a seguir alguns dos os critrios mais conhecidos: 1) CRITRIO MAXIMIN sua principal caracterstica ser bastante conservador, devido escolher a alternativa com o menos ruim dos resultados; 2) CRITRIO MAXIMAX sua principal caracterstica ser fundamentalmente otimista, pois escolhe com o melhor dos resultados; 3) CRITRIO DE LAPLACE que destaca-se por atribuir probabilidades idnticas aos resultados da natureza e toma a deciso como se fosse agora o problema do tipo DTSR (problemas de deciso tomada sob risco)

CRITRIO MAXIMIN
A palavra maximin quer dizer o mximo entre mnimos . Para cada alternativa, anotamos o pior resultado, comparando todas as alternativas entre si, escolhemos aquela que conduz ao menos ruim dos piores. preciso tomar algum cuidado, pois o que mnimo ou mximo depende de como foi construda a matriz de deciso. Se os resultados esto expressos em lucro ou ganho de qualquer espcie, ento o pior resultado ser o menor valor numrico. O contrrio acontecer se os resultados expressarem despesa ou perda de qualquer espcie.

EXEMPLO: Retornemos ao exemplo do feirante de meles, sendo que desta vez, no sero conhecidas as probabilidades dos estados de natureza, com a finalidade de aplicarmos o critriomaximin: SOLUO: A tabela abaixo transcreve a matriz de deciso do problema do feirante, com uma coluna adicional que aponta, para cada alternativa, o pior resultado de cada alternativa: Como a matriz de deciso expressa em termos de lucro associado a cada opo de compra de certa quantidade de meles, os piores resultados so expressos pelos nmeros mais baixos de cada alternativa. A alternativa escolhida a de compra de 50 meles de cada vez, que conduz ao lucro de R$100,00. o critrio envolve um comportamento pessimista ou, pelo menos bastante conservador.
ALTERNATIVAS COMPRAR 50 MELES COMPRAR 100 MELES VENDER 50 MELES VENDER 100 MELES VENDER 150 MELES PIORES RESULTADOS 100 0 100 200 100 200 100 0

COMPRAR 150 MELES

-100

100

300

-100

CRITRIO MAXIMAX Neste critrio, identifica-se em cada alternativa o seu melhor resultado. A palavra maximax indica o mximo dos mximos. Dados os melhores resultados de cada alternativa, escolhe-se aquela com o melhor entre os melhores: EXEMPLO: Novamente, retornemos ao problema dos meles. A matriz de deciso aparece na tabela abaixo, agora com uma coluna apontando os melhores resultados ( os de maior valor, neste caso) de cada alternativa. Utilizemos o critrio maximax para tomarmos a deciso:
ALTERNATIVAS COMPRAR 50 MELES COMPRAR 100 MELES VENDER 50 MELES VENDER 100 MELES VENDER 150 MELES MELHORES RESULT. 100 0 100 200 100 200 100 200

COMPRAR 150 MELES

-100

100

300

300

A melhor alternativa agora a opo de comprar 150 meles, conduzindo ao mximo lucro possvel, de R$300,00 . esse mtodo claramente a maneira de pensar otimista incorrigvel, que encara o futuro como totalmente favorvel a seus planos.

CRITRIO DE LAPLACE

O critrio de Laplace usa todos os dados da matriz de deciso. Como no so conhecidas as probabilidades dos estados da natureza, elas so suposta iguais, por falta de razo para sup-las diferentes. Por esse motivo, o critrio de Laplace algumas vezes referido como critrio ou mtodo da razo insuficiente. A probabilidade associada a cada estado da natureza sempre igual unidade dividida pelo nmero de estados da natureza. Aps assumir probabilidades iguais, calcula-se o valor esperado para cada alternativa, escolhendo-se a que conduzir ao melhor valor esperado.

EXEMPLO: No caso do feirante com seus meles, a probabilidade que o critrio de Laplace atribui a cada estado da natureza de 1/3, tendo em vista que existem 3 estados da natureza. Os valores esperados so: Comprar 50 meles VEA = (100) (1/3) + (100) (1/3) + (100) (1/3) = R$10.000,00 Comprar 100 meles VEA = (O) (1/3) + (200) (1/3) + (200) (1/3) = R$13.333,33 Comprar 150 meles VEA = (-100) (1/3) + (100) (1/3) + (300) (1/3) = R$10.000,00 A melhor alternativa aquela com a maior VEA (VALOR ESPERADO DA ALTERNATIVA) , ou seja, a alternativa de se comprar 100 meles, conduzindo a um lucro esperado de R$13.333,33

Referncias Bibliogrficas

Moreira, D.A. Administrao da Produo e Operaes. Capitulo 2. So Paulo: Cengage Learning, 2008.