PROCESSO DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS COM O USO DO PDCA Sandro Cantidio 

 

  Vamos entender como solucionar problemas utilizando o ciclo PDCA.  1. Significado  a. O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming é um ciclo de desenvolvimento (def.:  Wikipédia http://pt.wikipedia.org/wiki/Ciclo_PDCA). Introduzido no Japão no período pós‐guerra,  foi idealizado por Walter A. Shewhart na década de 20 e amplamente divulgado e aplicado por  Deming em 1950 (William Edwards Deming foi professor/consultor de renome internacional na área  da Qualidade, tendo levado a indústria japonesa a adotar novos princípios de administração. Como  reconhecimento por sua contribuição à economia japonesa a JUSE instituiu o Prêmio Deming.  Publicou mais de 200 trabalhos, dentre os quais: “Quality, Productivity and Competitive Position” e  “Out of the Crisis” (traduzido com o título "Qualidade: A Revolução da Administração". Neste livro  Deming apresenta os "Quatorze Princípios", contendo os pontos básicos de sua filosofia. Em 1993  publicou o seu último livro "The New Economics" (MIT­1993) no qual apresenta o tema "Profound  Knowledge". O Ciclo PDCA é também conhecido como o ciclo de Deming. Faleceu em dezembro de  1993).   b. O ciclo PDCA tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da  gestão, como por exemplo na gestão da qualidade, dividindo‐a em quatro principais partes.  c. O PDCA começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas são  executadas; checa‐se o que foi feito e compara com o que foi planejado constantemente e  repetidamente, e toma‐se uma ação para eliminar ou ao menos reduzir defeitos no produto ou no  processo.    2. Os passos são:  a. P = PLAN ou Planejamento;  b. D = DO ou Execução;  c. C = CHECK ou Verificação e Controle;  d. A = ACTION ou Ação Preventiva. 

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  3. A utilização ocorre da seguinte fo . orma: 

  DENTIFICAR R OS PROBL LEMAS = es scolher o pro oblema a ser resolvido (o que estam mos perdend do, o  a. ID qu ue temos a g ganhar):  i. Brain nstorming = = Ferrament ta básica da Qualidade, consiste em m uma técnic ca de estimu ulação  da cri iatividade de uma equip pe, para gera ar ou esclarecer uma sé érie de idéias, problema as ou  quest tões. O Brain nstorming ro ompe parad digmas exist tentes e pode ser realiza ado de duas  forma as:  a. Estruturado o = todos os participante es terão, em m seqüência, possibilidad de de  op pinar ou ent tão passar a a vez;  b. N Não Estrutur rado = os pa articipantes s se manifestam em funç ção da  qu uantidade d de idéias que e lhes surgem m, não have endo preferê ência de ord dem  dos participa antes.  • As reuniõ ões não deve erão passar de 15 minutos, evitand do assim o de esgaste ou  cansaço d dos participa antes.  ásicas para o o Brainstorm ming:  • Regras bá a. N Nunca critica ar a idéia de um colega, por mais ab bsurda que e ela possa parecer;  b. Escrever as id déias e suge estões em um m local onde e todos poss sam ver;  c. Escrever exat tamente as p palavras dit tas, nos term mos colocado os pelo  pa articipante;  d. A Ao final, fazer r uma rápid da avaliação do que foi c colocado e se eparar em g grupos  de idéias;  e. Elaborar a lis sta final e en ncaminhar p para os parti icipantes;  f. Ter um probl lema claram mente definid do;  g. Ter um núme ero razoável l de pessoas s compondo o grupo.     

 

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    b. PRIORIZAR O  O PROBLEM MA = Uma vez que os pr roblemas for ram identifi icados pelo Brainstormi ing,  po odemos escolher ou pri iorizar o pro oblema que será resolvi ido pelo gru upo. Para est ta escolha,  us samos:  i. Matri iz GUT (ou   Gravidade­ ­Urgência­T Tendência) ), classifican ndo cada pro oblema com os  critér rios indicado os abaixo: 

  a. A A gravidade é o impacto o do problem ma sobre coi isas, pessoas, resultados,  pr rocessos ou u organizaçõ ões e efeitos que surgirã ão a longo pr razo, caso o  pr roblema não o seja resolv vido.  b. A A urgência é é a relação co om o tempo o disponível ou necessár rio para reso olver  o problema. c. A A tendência é o potencia al de crescim mento do pr roblema, ava aliação da  te endência de cresciment to, redução o ou desapare ecimento do problema. d. A A pontuação de 1 a 5, par ra cada dimensão da Ma atriz GUT, p permite class sificar  em m ordem de ecrescente d de pontos os problemas a serem ata acados em  melhorias de m e processo.   ii. Gráficos de Cont trole ou Fol lhas de Ver rificação:  o de Controle e é usado co om os seguin ntes propósi itos:  • O Gráfico a. D Diagnóstico = = avaliar a estabilidade do processo o;  b. Controle = de eterminar qu uando um p processo nec cessita ser ajustado e qu uando  necessita ser mantido co omo está;  c. Confirmação = confirmar r a melhoria a de um proc cesso.  • As variações que pod dem ocorrer r durante o p processo são o:  a. V Variações cas suais = repetem‐se aleatoriamente dentro de li imites  pr revisíveis; b. V Variações de causas assin naláveis ou especiais = indicam a n necessidade de  in nvestigar e c colocar sob c controle alg guns fatores que afetam o processo. .  • A elabora ação dos grá áficos de con ntrole é base eada em cálc culos estatís sticos.        www.sandrocan.wordpress.com  Página 3

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  iii. Diagrama de Pareto = auxilia na tomada de decisão sobre em qual item concentrar  esforços pois mostra, por ordem de importância, a contribuição de cada item para o efeito  total;  • O Diagrama de Pareto é uma técnica gráfica simples para a classificação de itens  desde o mais ao menos freqüente. O Diagrama de Pareto é baseado no princípio de  Pareto que declara que muitas vezes apenas alguns itens são responsáveis pela  maior parte do efeito. Ao distinguir os itens mais importantes dos menos  importantes, maior melhoria será obtida com menor esforço. O Diagrama de Pareto  mostra, em ordem decrescente, a contribuição relativa a cada item sobre o efeito  total.     iv. Em seguida à escolha do problema, devemos mostrar a importância de estudar o problema,  ou a razão da escolha.  • A apresentação das razões não tem relação direta com a sua resolução, mas é  importante para esclarecer o grau de importância necessária. Se as pessoas não  compreenderem o quão importante é um problema, mesmo que este seja de fácil  solução, quando elas forem convidadas a resolvê‐lo, dedicarão esforços apenas  parciais e poderão abandonar o trabalho no meio do processo. Para isso, é  necessário fazer uma reunião e, nesta reunião, mostrar o histórico do problema ou a  sua trajetória, e mostras as implicações que o problema apresenta.    c. ANALISAR O PROBLEMA = investigar ou analisar como o problema ocorre e quais os fatores que o  afetam, assim como suas variações. Identificar os resultados atuais, estabelecer metas, resultados  esperados e cronograma das atividades:  i. Para conhecer melhor o problema, é necessário estratificá‐lo, ou seja, separá‐lo em grupos e  subgrupos com base em fatores definidos, usando os seguintes passos:  • Observar o problema;  • Conhecer o problema, usando:  a. Fluxograma;  b. Relatórios, gráficos;   c. Folha de Verificação;   d. Visita às áreas e locais onde o problema ocorre, ou “visita ao problema”;  e. Método dos 5 por quês:  i. Este método nos levará à causa raiz do problema;  ii. Ao perguntar 5 vezes o por quê de um problema, encontraremos a  causa fundamental ou causa primária do problema.  iii. Os por quês devem ser utilizados enquanto as causas que venham a  ser apontadas estejam em um processo de convergência, isto é,  enquanto as causas sejam de administração simples ou que esteja  dentro da competência e alcance do grupo de trabalho. Por isso,  deve‐se evitar buscar soluções fora da alçada de responsabilidade do  grupo. 

 

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  f. Definir clara e detalhada D a do problem ma, de modo o que uma pe essoa extern na ao  gr rupo ao ler a a descrição do problem ma, tenha um ma idéia clara a do que se t trata; 

   do problem ma = analisar r como as ca ausas se rela acionam e id dentificar as s  Análise d causas fundamentais s:  a. D Diagrama de e Ishikawa = Também conhecido c como Diagra ama “espinh ha de  peixe” ou “dia agrama de c causa e efeit to”, esta ferr ramenta mostra as causas e  s origens do o problema a apontado, in ndo ao encon ntro de suas s causas reais. O  as Diagrama de Ishikawa é composto p D por uma linh ha horizonta al, com a  in ndicação à d direita em um m quadro, do problema apontado. S São seis as  ca ategorias, co onhecidas co omo 6M´s: M Máquina, Mé étodo, Mão‐d de‐Obra,  Materiais, Ma M anutenção e Meio Ambiente. Devem mos sempre nos lembrar de  el liminarmos as causas fu undamentais ou primár rias, e não os s seus efeito os  (c causa primá ária é a orige em, ou seja, o que pode ser o causad dor do problema). 

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  b. D Diagrama de e Relações = é utilizado o para analis sar problem mas com uma a  co omplexa int ter‐relação e entre causas s e efeitos. O O diagrama p pode simplif ficar a  so olução de pr roblemas ao o mostrar a r relação entr re os diverso os fatores  en nvolvidos, suas relações s causa‐efeit to. Como é c construído?  i. Dever rá ser const truído a part tir de várias s idéias suge eridas em um m  proce esso de Brainstorming, Ishikawa e 5 5 por quês;  ii. Poder rá ser de Ob bjetivo Simp ples ou Objet tivos Múltip plos;  iii. Cada uma das idé éias deverá ser colocada a em um quadro e a par rtir  daí, v verificar se e existe relaçã ão com as de emais idéias apresentad das,  fazen ndo sua ligaç ção por meio o de setas;  iv. Feitas s as ligações s, que dever rão ter suas conexões ex xaustivamen nte  discu utidas, verifiq que a quant tidade de set tas que entr ram e que sa aem  de cada quadro. C Cada quadro o deverá ent tão conter u um número E E/S  (Entr rada/Saída), , de maneira a a identifica ar se aquela etapa é um  agent te gerador d de ações (com m muitas sa aídas) ou ent tão um  proce essador de a ações (com m muitas entra adas);  v. Dá‐se e então início ao process so de análise ao princip pal agente  gerad dor de ações s. O gerador de ações de everá conter r somente sa aídas  e nen nhuma entra ada;  vi. Os qu uadros com maiores qua antidade de entradas e diversas saí ídas  serão o denominad dos processa adores de aç ções; os qua adros com m muitas  entra adas e pouca as saídas são o denominad dos de garga alos. 

 

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    ERNATIVAS S = identifica ar as ações n necessárias para bloque ear as causa as fundamen ntais;  d. GERAR ALTE ne esta fase, serão discutid das o maior número pos ssível de soluções para cada proble ema listado n no  Diagrama de Ishikawa e Relações. Ca ada efeito de everá possu uir, ao menos, três soluç ções viáveis do  onto de vist ta técnico (ou possíveis de serem ex xecutadas). po

  e. EL LABORAR P  PLANO DE A  AÇÃO  = apó ós descobrir r as causas, e elaborar alte ernativas e descrever as  so oluções mais relevantes s, é moment to de implem mentá‐las faz zendo as seg guintes perg guntas da  fe erramenta 5W2H:  i. What t?  ii. When n?  iii. Who? ?  iv. Wher re?  v. Why? ?  vi. How? ?  vii. How Much?  • Para cada a uma das so oluções prio orizadas, a equipe estab belece metas s de melhori ia a  serem alc cançadas. O estabelecim mento de me etas é importante para c constatar o n nível  de melho oria a ser inc corporado ao processo, a partir da c causa do pro oblema que foi  priorizad da para ser e eliminada. Esta etapa pe ermite explic citar o nível l de resultad do  esperado o, como tamb bém, progra amar as ativi idades para a implemen ntação da  melhoria;  • Planejar o o desenvolv vimento da a ação proposta, estabelec cendo prazo os e ações,  elaborand do posterior rmente um c cronograma a. 

 

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  f.   BENCHMARK KING = Com mparar um p processo com m os de líder res reconhecidos, para i identificar a as  op portunidade es para a me elhoria da qu ualidade; O Benchmark king compar ra os process sos e  de esempenho de produtos e serviços com os de l líderes recon nhecidos, pe ermitindo id dentificar as s  metas e estab m belecer prior ridades para a a preparaç ção de plano os que resul ltarão em va antagem  co ompetitiva n no mercado. . Para tanto, , deve ser re ealizado da s seguinte forma:  i. Deter rminar os itens para b    benchmark k  = os itens d devem ser a as caracterís sticas chaves s de  proce essos e suas saídas, e su uas saídas de evem estar d diretamente e relacionadas às  neces ssidades do Cliente;  ii. Deter rminar em   relação a q  quem será e  estabelecid do o benchm mark = orga anizações típ picas  podem m ser compe etidores dir retos e/ou não competid dores reconhecidament te líderes no o item  de int teresse;  iii. Colet tar dados = dados sobre o desempe enho de pro ocessos e nec cessidades d de Clientes  podem m ser obtido os através d de contatos d diretos, visto orias, entrev vistas, conta atos pessoais e  www.sandrocan.wordpress.com  Página 8

 

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  profissionais e periódicos técnicos;  iv. Organizar e analisar os dados = a análise é dirigida no sentido de estabelecer os melhores  objetivos práticos para atingir todos os itens relevantes;  v. Estabelecer os Benchmarks = identificar as oportunidades para a melhoria da qualidade  baseada em necessidades de Clientes e no desempenho de competidores e não‐ competidores.    g. AÇÃO = executar as ações propostas no Plano de Ação e medi‐las; as medições promovem a  melhoria do desempenho. Um bom sistema de medição impulsiona a organização numa direção  positiva. As medições são o ponto de partida para as melhorias porque nos possibilitam entender  onde nos encontramos e fixar metas que nos ajudem a chegar onde desejamos. As medições são  realizadas através de INDICADORES:  i. Indicadores = formas de representações quantificáveis das características de processos e  produtos/serviços. São utilizados para controlar e melhorar a qualidade e o desempenho  dos seus produtos e serviços e processos ao longo do tempo. Os tipos de indicadores são:  • Estratégicos (alta direção) = usados para avaliar os principais efeitos da  estratégia nas partes interessadas e nas causas desses efeitos;  • Gerencial = usados para verificar a contribuição dos setores à estratégia e para  avaliar se os setores buscam a melhoria contínua de seus processos de forma  equilibrada;  • Operacional = servem para avaliar se os processos individuais estão sujeitos à  melhoria contínua e à busca da excelência.    h. VERIFICAÇÃO = verificar se o problema foi resolvido e se surgiram outros problemas colaterais:  i. Comparar os resultados:  • Gráfico de Pareto;  • Cartas de Controle;  • Histogramas.  • Deve‐se utilizar os dados coletados antes e depois da ação de bloqueio das causas  fundamentais para verificar a efetividade da ação e o grau de redução dos  resultados indesejáveis; os formatos usados na comparação devem ser os mesmos  antes e depois da ação; converta e compare também em termos monetários.  ii. Gráfico seqüencial = quando o resultado da ação não é tão satisfatório quanto o esperado,  certifique‐se de que todas as ações planejadas foram implementadas conforme o plano.  Quando os efeitos indesejáveis continuam a ocorrer, mesmo depois de executada a ação de  bloqueio, significa que a solução apresentada foi falha.    i. PADRONIZAÇÃO E ESTABELECIMENTO DE CONTROLE  = prevenir que o problema não se repita:  i. Procedimento operacional = deve‐se estabelecer um novo procedimento operacional,  incorporando sempre um mecanismo “à prova de erros”. Esclareça no procedimento  operacional o que, quem, quando, onde, como e por quê, para as atividades devem ser  incluídas ou alteradas nos padrões já existentes. Verifique se as instruções, determinações e  procedimentos implantados devem sofrer alterações antes de serem padronizados. Deve‐se  usar a criatividade para garantir o não reaparecimento dos problemas. Incorpore ao  padrão, se possível, mecanismos à prova de erro, de modo que o trabalho possa ser  realizado sem erro por qualquer trabalhador.  ii. Comunicação = Evite confusões. Estabeleça a data de início da nova sistemática, quais as  áreas que serão afetadas para que a aplicação do padrão ocorra em todos os locais    www.sandrocan.wordpress.com  Página 9

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  necessários ao mesmo tempo e por todos os envolvidos.  iii. Educação e treinamento = Reuniões, palestras, manuais de treinamento, treinamento no  local de trabalho. Garanta que os novos padrões ou alterações sejam transmitidas a todos os  envolvidos. Não fique apenas na comunicação por meio de documento. É preciso expor a  razão da mudança e apresentar com clareza os aspectos importantes e o que mudou.  Certifique‐se de que os funcionários estão aptos a executar o procedimento operacional  padrão. Providencie documentos no local e na forma que forem necessários.  iv. Sistema de verificação ao cumprimento do padrão = Evite que um problema resolvido  reapareça devido à degeneração no cumprimento dos padrões; estabeleça um sistema de  verificação periódica; delegue o gerenciamento por etapas; o supervisor deve acompanhar  periodicamente sua turma para verificar o cumprimento dos procedimentos operacionais  padrão.    j. Conclusão = refletir sobre as atividades do grupo durante o desenvolvimento do trabalho,  compartilhar o aprendizado e definir planos para o futuro:  i. Análise dos resultados = Buscar a perfeição, por um tempo muito longo, pode ser  improdutivo. A situação ideal quase nunca existe, portanto, delimite as atividades se o  limite de tempo original for atingido. Relacione o que e quando não foi realizado. Mostre  também os resultados acima do esperado, pois são indicadores importantes para aumentar  a eficiência dos futuros trabalhos;  ii. Reavaliação dos itens pendentes = planejar e atacar os problemas remanescentes usando  o MASP‐PDCA;  iii. Reflexão  • Analise as etapas executadas:  a. Houve atrasos significativos ou prazos folgados demais? Quais os motivos?  b. A elaboração dos Diagramas foi superficial?  c. Houve a participação dos membros? As reuniões eram produtivas?  d. As reuniões ocorreram sem problemas?  e. O grupo ganhou conhecimentos?  f. O grupo melhorou a técnica de solução de problemas, usou todas as  técnicas?    4. Fontes bibliográficas de pesquisa:  a. Curso Nacional de Promotor de Polícia Comunitária – Gestão pela Qualidade na Segurança Pública;  b. As Novas Ferramentas da Qualidade – Prof. Clóvis E. Hegedus (2003) – Escola de Administração  Mauá.  c. As Sete Velhas Ferramentas da Qualidade – Prof. Clóvis E. Hegedus (2003) – Escola de  Administração Mauá.  d. As Ferramentas da Qualidade – Revista Falando de Qualidade – Editora Banas.    (Por Sandro Cantidio, 19/01/2009). 

 

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