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Enfoque sistmico

... es ms efectivo el multiplicar que el dividir. El valor se genera por agregacin de pequeas aportaciones individuales...

En la actualidad, somos testigos de grandes problemas y situaciones complejas a los que nos enfrentamos prcticamente en todas nuestras actividades humanas, sociales, biolgicas, empresariales, polticas, econmicas o ecolgicas. Situaciones que nos obligan a reflexionar seriamente, sobre todo al tratar de encontrar soluciones viables del deseable tipo ganar-ganar para todos los participantes. Soluciones que rara vez se logran en el juego que todos jugamos, y en donde no siempre se equilibran las cargas, los compromisos y los resultados. Las soluciones a problemas como la contaminacin, el tratamiento de la basura, el uso de drogas, el desperdicio del agua, la venta descontrolada de armas, la corrupcin, los ilegales en los pases industrializados, la delincuencia juvenil, la inadecuada planeacin educativa, entre otros, exigen que cambiemos nuestros paradigmas, ya que el mundo se hace cada vez ms complejo, elstico y globalmente comunicado. Las fronteras geogrficas se desvanecen, la educacin se internacionaliza, los problemas se regionalizan, las oportunidades fuerzan a que las empresas se agrupen, y la integracin y las alianzas son cada vez ms necesarias para competir efectivamente. Ahora bien, los proyectos sociales son ms complejos, vulnerables y sensibles a las decisiones de las malas administraciones.

En sntesis, la mayora de las situaciones con sus entornos y fuerzas globales del mundo moderno tienden a complicar ms que a simplificar, las operaciones, las funciones, los procesos, la logstica, el desempeo de las unidades de negocios, las instituciones, las regiones, las industrias y, finalmente, el funcionamiento efectivo de las naciones. Qu tienen en comn estas situaciones, que en varios casos son caticas y ponen en peligro el desarrollo sostenible de las naciones? Veamos algunos puntos de contacto para ubicar y poder generalizar una lnea de pensamiento:

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Algunas sociedades piensan que los problemas de hoy son respuesta a las malas decisiones de ayer, del gobierno del periodo anterior o de la administracin inmediata pasada. El gobierno estadounidense est convencido de que el problema de los ilegales se resolvera al colocar ms y ms elementos policiales en la frontera y en aumentar el tamao de la barda. Que la cura est en hacer lo mismo pero en ms volumen, en mayor cantidad o con ms insistencia. La situacin de los indgenas en el sur de Mxico est en un estado permanente de demencia; esto es pretender resulta dos diferentes sin cambiar las estrategias, los recursos o los procedimientos. Es echarle la culpa a los malos gobiernos del sexenio anterior, o a la iglesia, o al gobernador, o al ejrcito. Seguir gastando la misma cantidad de agua en una ciudad como Monterrey y esperar a que llueva milagrosamente en el lugar indicado, sin hacer absolutamente nada para disminuir el uso del lquido y pretender tener abundante agua permanentemente, no es racional. La sociedad piensa que la corrupcin puede acabarse al detener o atacar elementos insignificantes y aislados y que, unindolos, se llegar a los grandes generadores del problema. Se cree firmemente en el viejo adagio de "divide y ven cers". Esta premisa es la clave para el reduccionismo ana ltico y la prdida de la visin completa de los fenmenos de gran escala y variabilidad. Se buscan soluciones "aspirnicas" de rpido alivio a problemas serios y complejos. De este modo, se justifica el parcheo continuo y permanente de las calles para mantenerlas en mal estado con materiales de baja calidad, pero soste-

niendo suficientes empleas y la tan anhelada paz social de ciertas regiones en vas de desarrollo. Se buscan las causas a los problemas por sus eventos o resul tados inmediatos y geogrficamente bien localizables, sin saber que las causas y los efectos por lo general no estn relacionados ni en tiempo ni en espacio y, lo que es ms, la mayora, no son fenmenos causales. Se olvida que al existir un gran pico en un sistema mon taoso se requieren grandes depresiones. El uso de la frase comn de "ganar-ganar" por todas las partes participantes en una situacin compleja es una utopa dado que, para equilibrarse, la naturaleza hace muchas veces que una de las partes gane y la otra pierda. Es cuestin de comprensin y negociacin, factores no muy bien acogidos por las partes en las que, finalmente, s hay perdedores, no todas las partes ganan, y s hay culpables. Desde luego, muchas veces estas situaciones son complejas por la cantidad de partes que las constituyen; otras veces por lo complicado de sus relaciones, o por la incertidumbre que indetermina tanto los factores como sus relaciones, o por la desinformacin de muchas de las partes, o por la prdida de las metas de las partes tomadas individualmente y sin alineacin de las relaciones con el todo. En fin, es una situacin catica y poco estructurada lo que ha llevado a confirmar lo que Sterman ha sintetizado como las "caractersticas" que constituyen los fenmenos complejos, y que aqu adaptamos bajo el cuestionamiento: qu tienen en comn estas situaciones? Son situaciones altamente acopladas. Las relaciones pesan ms que los estados (son como una telaraa: los nodos estn completamente entrelazados por los hilos de difcil sepa racin). 2. Son fenmenos dinmicos en continuo movimiento, de los que no se puede observar solamente la fotografa, sino que hay que ver la pelcula completa (lo que induce al diseador a cambiar de equipo; de una cmara fotogrfica a una de video). 3. Se comportan en forma atpica y se resisten a alinearse a polticas generalizadoras, obvias y simplistas.
1.

No son causales. Su comportamiento causa-efecto cambia en el tiempo, los fenmenos crecen, maduran y cambian su fisonoma. El tiempo no es una variable ms, es lo que le da movimiento a los fenmenos, que tambin se comportan de manera distinta en diferentes localidades, puesto que no son isotrpicos. 5. Dado que los fenmenos nacen, crecen, maduran y mueren, esta dinmica hace que se compliquen las proyec ciones de largo plazo; no es posible extrapolar comporta mientos locales inmediatos a regiones globales y sostenibles en el largo plazo.
4.

Son caractersticas comunes determinadas por reglas que se cumplen unas ms frecuentemente que otras, unas ms intensas que otras, pero en general, son reglas que por su repeticin se han generalizado y se han convertido en leyes que rigen, en cierto modo, el mundo de las organizaciones: empresariales, educativas, gubernamentales, sociales, religiosas; que se identifican, crecen, maduran y muchas de ellas desaparecen, simplemente porque han perdido su sentido de direccin, su orientacin, la brjula y el mapa o la partitura; y se han reducido a ser slo partes atmicas y aisladas, de poco valor agregado (desechables) y vulnerables a los grandes y complicados ecosistemas ambientales, poco entendidos, mucho menos manejables, pero de gran influencia. Dada la complejidad de estos ecosistemas, y la imposibilidad de manejarla slo con las herramientas clsicas y convencionales, como el mtodo cientfico, los enfoques economtricos, y las metodologas clsicas y convencionales ingenenles, es necesario probar otras herramientas, conceptos y teoras que permitan cambiar comportamientos de una forma estructural, y generar eventos y resultados acordes a un ambiente integrado, holstico y sistmico moderno. Que logren resultados innovadores de gran valor agregado, que impacten en forma trascendental en la comunidad, en la industria, en la regin y, finalmente, en beneficio de la calidad de vida de los habitantes de las naciones. Esta complejidad exige un nuevo enfoque, una herramienta distinta para resolver problemas, formular estrategias y en general, para pensar ms ampliamente. Un enfoque capaz de manejar la complejidad en forma ms funcional y efectiva, de identificar las estructuras para conocer las verdaderas relaciones de las partes con el todo, de integrar mltiples unidades en sistemas de gran

valor agregado, pero tambin poder ver el comportamiento de cada una de las partes en forma individual e interrelacionada. El enfoque sistmico desarrollado por varios autores clsicos modernos (Von Bertalanfry, Churchman, Beer, Ackoff, Forrester, Checkland entre otros), ha sido estructurado de forma magistral por Peter Senge en una obra en la que sumariz cinco grandes disciplinas unidas por el pensamiento sistmico, para quien es un ... marco conceptual, un cuerpo de conocimiento y herramientas que han sido desarrolladas para hacer a los grandes y complejos patrones de comportamiento ms claros y para ayudarnos a verlos cmo cambian en forma efectiva... El pensamiento sistmico es el concepto que usaremos como uno de los fundamentos para desarrollar nuevas herramientas, conceptos, teoras y aplicaciones. Veamos en forma simplificada las leyes en las que se basa primordialmente este enfoque en el libro La quinta disciplina (Senge, 1990).

LEYES DEL PENSAMIENTO SISTMICO (PETER SENGE)


Al buscar metodologas capaces de cubrir estas situaciones y requerimientos, hemos encontrado un enfoque con el alcance y los recursos necesarios para tratarlas adecuadamente. Bajo el enfoque de pensamiento sistmico se enumerarn, a continuacin, las leyes que han provocado un gran cambio en las estructuras de apoyo a la resolucin de problemas, la toma de decisiones y la planeacin e implementacin de estrategias en ambientes de gran escala y complejidad. De acuerdo con Senge, las bases del pensamiento sistmico son las once leyes que a continuacin se establecen: 1. Los problemas de hoy provienen de las soluciones de ayer: Soluciones aspirmicas a corto plazo causan tremendos malestares en el largo plazo. La contaminacin de las grandes ciudades del da de hoy se ve como resultado de que transitaron muchos carros

ayer y de que las condiciones del clima matutino fueron adversas. La cada de la economa mexicana en 1994 se vio como resultado de una mala administracin del sexenio anterior. 2. Cuanto ms se presiona el sistema, ste ms reacciona: Al mejorar los sistemas financieros sociales y propor cionar vivienda para la poblacin de menos recursos, se crean ambientes que favorecen la sobrepoblacin los cuales reducen, a la larga, los niveles de calidad de vida. Al iniciar el programa de "hoy no circula" el sistema social reaccion sacando a circular vehculos viejos como segun da opcin, creando otros problemas de trnsito y, por supuesto, ms contaminacin. El entrenamiento excesivo en grandes atletas afecta su rendimiento en una competencia.

3. El comportamiento mejora antes de empeorar: Este comportamiento se conoce como "efecto domin", donde la consecuencia de ciertos hechos llega despus de cierto tiempo y genera efectos que golpean "por la espal da" inesperada y sorpresivamente. Por ejemplo, una dieta rigurosa hace bajar rpidamente, pero los efectos poste riores pueden ser altamente desequilibrados. Ante una gran subida hay una gran bajada (no hay mon taas sin valles).

4. El camino fcil usualmente lleva al mismo lugar: Seguir haciendo las mismas cosas rutinariamente y de la misma forma no produce un resultado diferente (sinni mo de demencia). Tomar el refresco de dieta o azcar sinttica, pero al mismo tiempo comer muchas grasas y esperar un resultado extraordinario de baja de peso. Hacer reingeniera pensando en despedir masivamente un gran nmero de empleados, o resolver el problema de los indocumentados levantando una pared ms alta o colocan do ms rangers en la frontera, no produce como resultado a la larga que entren ilegalmente menos personas.

5. La cura puede ser peor que la enfermedad:


Los costos de un programa de reingeniera pueden ser mayores que los resultados de implantarlo. E1 cigarrillo utilizado para controlar la tensin (stress) puede volverse un vicio, El programa "hoy no circula" tiene como resultado la actividad de ms carros viejos y ms contaminacin.

6. Cuanto ms rpido se avance, ms lento se llega: Contratar grandes cantidades de personas al abrir un supermercado para aprovechar las oportunidades entor pece la operacin y los resultados por la curva natural de aprendizaje, debido al excesivo nmero de personas que se entorpecen entre ellas mismas, chocan y crean defi ciencias en el servicio, lo cual produce posteriormente una baja en las ventas. 7. La causa y efecto no estn necesariamente rela cionadas en tiempo y espacio (quizs una de las leyes de ms impacto): Si hay un problema en un departamento se busca la causa slo en ese departamento y no en otra seccin o en otro momento. Traumas adultos debidos a causas en la niez. Los fuertes cambios climatolgicos en Monterrey quizs son causados por fenmenos meteorolgicos que ocurrie ron la estacin pasada en el otro lado del mundo.

8. Pequeos cambios producen grandes resultados:


Las velas de un velero colocadas contra-viento dan un gran empuje multiplicativo. Haciendo lo mismo siempre (no cambios, ni pequeos ni grandes) queremos tener resultados diferentes (sinnimo de demencia). La introduccin de un sistema de correo electrnico en una organizacin puede crear enormes cambios en los procedimientos de comunicacin de toda la empresa.

9. Se puede encontrar el pastel y comerlo, pero no todo al mismo tiempo:

Pretender implantar programas de bajo costo y alta cali dad al mismo tiempo y en forma instantnea, y querer tener grandes resultados positivos. No se puede tomar la foto y ver lo que est ocurriendo al mismo tiempo (o salir en la foto y tomarla al mismo tiempo), Si se va comiendo las tajadas al mismo tiempo en que se van produciendo, nunca se ver el pastel completo.

10. Dividir al elefante no produce elefanttos: Divide y vencers. Al dividir el problema de las drogas en pases productores, distribuidores y consumidores, se cree que se resolver el problema mundial de las drogas. Eliminar el problema de los indocumentados en Estados Unidos al dividir por zonas geogrficas y construir grandes cercas para evitar que se muevan de un lugar a otro, y mantenerlos en grupos disgregados y dbiles. 11. No hay culpas: Todas las partes son responsables del problema. Equipo de ftbol que no puede actuar eficazmente con jugadores individualistas, y que cuando alguien mete un autogol el equipo completo tiene un gol en contra. Con las leyes anteriores formaremos lneas de pensamiento importantes. PRINCIPIOS BSICOS DEL PENSAMIENTO SISTMICO Una vez establecidas las leyes que fundamentan este nuevo cuerpo de conocimiento, y agrupadas con conceptos, teoras y experiencias, pueden extraerse algunos principios bsicos de soporte, y estructurar una metodologa para modelar fenmenos complejos bajo este nuevo enfoque.

El primer principio que extraemos de este conjunto de conceptos es el de retroalimentacin o feedback.

Primer principio bsico: el feedback como elemento fundamental para la construccin de grandes edificios
La iteratividad ha sido la piedra angular para el desarrollo de la computabilidad de procesos artificiales. Es la forma bsica de operar de las mquinas secuenciales electrnicas, y ser parte fundamental de nuestras herramientas propuestas de representacin de los fenmenos en general, principalmente para los de alta complejidad y variabilidad. En la figura 1.1 podemos observar el loop bsico de trabajo que nos permitir posteriormente establecer una dinmica de observacin, direccin y descubrimiento del mundo real.

Figura 1.1

Este proceso iterativo de "percepcin y aprendizaje" continuo del mundo real vs. el artificial es la esencia del pensamiento sistmico, la cual radica en el cambio de un enfoque reduccionista (analtico) a uno expansionista (sinttico), capaz de crear en forma interactiva la posibilidad de:

Ver las grandes cadenas de interrelaciones, en vez de los simplistas y poco expresivos estados aislados. Ver los procesos de cambio, sus agentes o productores, en lugar de ver los estados instantneos y factuales. Ver los productores (capacidades) y sus productos, a dife rencia de slo ver los hechos causados por los sntomas. Ver las partes en conjunto con l todo, en lugar de dividir el todo en sus partes. Ver el todo a travs de sus manifestaciones expansionistas en lugar de reducirlo a un mnimo atmico reduccionista. Buscar continuamente las propiedades emergentes, luego ver cmo interactuan entre s y producen valor agregado sobre el todo, en forma integrada.

Una vez ubicados en el pensamiento sistmico, algunos de los principios, sus capacidades y caractersticas, nos dedicaremos a aplicarlos para entender mejor la complejidad de los fenmenos y tener esquemas funcionales ms efectivos que representen con eficacia las caractersticas, los comportamientos y los productos de estos

fenmenos. De esta manera se generan mecanismos para:


Ver el todo acoplado completamente con sus partes y no dedicarle esfuerzo a dividirlo en sus partes. Representar propiamente la dinmica total y el largo plazo del fenmeno, y no parcharlo en sus partes estticas. Representar situaciones atpicas, emergentes y que se resisten a las polticas generalistas. Representar cadenas de causalidad y de gran valor agrega do en diferentes tiempos y espacios. Manejar escenarios sobre largo plazo en forma adecuada y efectiva.

Al disponer de un mecanismo de este tipo, que logre tales objetivos podremos atacar fenmenos complejos, visualizarlos adecuadamente y manipularlos para lograr resultados efectivos y de gran valor agregado.

LECCIONES APRENDIDAS
Por qu se necesita de una nueva disciplina para atacar fenmenos complejos? Cmo entender y visualizar fenmenos complejos bajo la ptica sistmica. Las leyes del pensamiento sistmico como descriptoras de comportamientos de fenmenos complejos. Principio de feedback para descubrir el mundo real. Herramientas para manejar fenmenos complejos, de gran variabilidad y escala.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Ackoff, Designing ihe Future, J. Wiley, 1974. Checkland, Peter, Systems Thinking, Systems Practice, J. Wiley, Chichester, Nueva York, EUA, 1981. Senge, Peter, The Fifth Discipline: The Art and Practice ofthe Learning Organization, Doubledad/Currency, Nueva York, EUA, 1990.