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LA ORGANIZACIN

1. La Organizacin. Concepto e importancia Concepto Es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y materiales de un organismo social, con el fin de lograr mxima eficiencia en la realizacin de planes y objetivos sealados en la planeacin. Guillermo Gmez Ceja Es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr un objetivo, y una indicacin de la autoridad y la responsabilidad asignada a las personas que tienen a su cargo la ejecucin de las funciones respectivas. - George Terry Importancia Se reconocen los aspectos de porque la organizacin es importante: - Por ser el elemento final del aspecto terico, recoge, complementa y lleva hasta sus ltimos detalles todo lo que la planeacin ha sealado respecto a como debe ser una empresa. - Tan grande es la importancia de la organizacin, que en algunas ocasiones ha hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la administracin, dando lugar a que la contrapongan a sta ltima, como si la primera representara lo terico y cientfico, y la segunda lo prctico y emprico. - Construye el punto de enlace entre los aspectos tericos, que Urwick llama mecnica administrativa, y los aspectos prcticos, que el mismo autor conoce bajo la denominacin de dinmica: entre lo que debe de ser y lo que es. - Para crear una estructura, la cual determine las jerarquas necesarias y agrupacin de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social. 2. Principios de la organizacin Departamentalizacin, llamada tambin especializacin o divisin del trabajo. Consiste en la designacin de tareas especficas a cada una de las partes de la organizacin, cuando mas se divide el trabajo dedicando a cada empleado a una actividad mas limitada y corta, se obtiene mayor eficiencia, precisin y destreza. Jerarquizacin o Jerarqua. En el mbito de a organizacin administrativa, la multiplicidad de rganos que la conforman obliga a establecer, en aras de la unidad, una ordenacin de todos ellos a travs de una serie de relaciones de subordinacin y de supremaca, con el objetivo de que se sometan al rgano que se encuentra en la cspide de la organizacin de que se trate. En esta ordenacin denominada jerarqua, los rganos superiores disponen del poder jerrquico para dirigir, ordenar e inspeccionar la conducta de los inferiores. En la jerarqua se presenta la lnea y el grado. Debe existir una lnea o escala de jefes, de diferentes rangos, desde la autoridad superior hasta los niveles inferiores Unidad de mando. Para cada funcin debe existir un solo mando, un subordinado no debe recibir ordenes de sobre una misma materia de dos personas distintas. Delegacin de Autoridad y responsabilidad. Debe de precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerrquico, establecindose al mismo tiempo la autoridad correspondiente. La delegacin es la facultad y responsabilidad que se le transfiere a un subordinado para tomar decisiones.

Tramo o Radio de Control. Se refiere al nmero de empleados o secciones que deben depender directamente de un jefe, ya que las capacidades de todo gerente son limitadas para atender, supervisar, dirigir, controlar y corregir las actividades encomendadas. Centralizacin y descentralizacin. Una empresa es centralizada cuando la autoridad esta concentrada en un solo punto, y es descentralizada, cuando la autoridad esta repartida en distintos puntos. Principio de excepcin. Las autoridades superiores de una empresa solo deben decidir en aquellos casos que salen de lo comn, y que los jefes a quienes les toca decidir se encuentran en una situacin de mucha importancia, para poder hacerlo. Comunicacin. Proceso reciproco de intercambio de informacin entre personas y departamentos, para lograr sus objetivos, puede ser formal e informal, la primera es cuando se siguen los canales adecuado y en forma escrita, y la segunda cuando se da fuera de los canales correspondientes y en forma verbal. 3. Naturaleza y propsitos de la organizacin Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin. As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa. 4. Organizacin formal e informal. Organizacin Formal. Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organizacin planeada; la que est en el papel. Es la aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc. En otros trminos, es la organizacin formalmente oficializada. Organizacin Informal Est poco o nada planificada, ya que las conexiones entre personas surgen de las relaciones espontneas entre los miembros del grupo. - Las relaciones establecidas entre los miembros pueden ser muy fuertes y duraderas, e incluso suelen saltarse las barreras jerrquicas. - Se convierte en el instrumento a travs del cual se canalizan ciertas informaciones que las estructuras formales no podran asumir. La estructura informal trata de dar respuesta a todas aquellas necesidades de los individuos que forman parte de las empresas y a las que no es capaz de responder la estructura formal. Un ejemplo son las relaciones de amistad que nacen del trato entre los trabajadores.

A cualquier trabajador le podr resultar conveniente conocer la estructura formal de la organizacin, ya que le informar sobre el puesto que ocupa. El conocimiento de la estructura informal le facilitar informacin sobre cuestiones como las relaciones entre sus jefes y compaeros, la posibilidad de relacionarse con personas de categoras superiores o las oportunidades de ascenso. Es difcil que en una empresa no convivan ambos tipos de organizacin y que se influyan mutuamente. Cuanto ms fuerte es la organizacin formal, normalmente menor es el grado de influencia de la organizacin informal en la misma, y cuanto ms dbil es la estructura formal, mayor es la influencia de la organizacin informal. 5. La departamentalizacin. Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con base en su similitud. Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia: Listar todas las funciones de la empresa. Clasificarlas. Agruparlas segn un orden jerrquico. Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre las funciones y los puestos. Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos. El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa y las funciones involucradas. De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, los tipos de departamentalizacin ms usuales son: 5.1 Funcional: Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades anlogas segn su funcin principal.

5.2 Por producto: Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas lneas de productos, la departamentalizacin se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre si.

5.3 Geogrfica o por Territorios: En este caso la departamentalizacin se realiza en base a las zonas geogrficas en las que se encuentra presente la empresa.

5.4 Por clientes Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su funcin consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos compradores o clientes.

5.5 Por Proceso o Equipo: En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportar eficiencia y ahorro de tiempo; as como tambin en una planta automotriz, la agrupacin por proceso.

6.

Relaciones de autoridad y responsabilidad.

La autoridad es el derecho o capacidad de mandar, de hacerse obedecer, de tomar decisiones que afecten a otros. La responsabilidad es la obligacin de la persona de llevar a efecto las tareas que le han sido asignadas. Ha de haber cierta relacin entre la responsabilidad de las personas y la autoridad que se les confiere. Al conjunto de relaciones de autoridad que se establecen entre los departamentos se les denomina cadena de mando. Por ejemplo: El vendedor ha de informar al jefe de ventas, est al director de marketing y ste, a su vez, al presidente. La delegacin de autoridad consiste en asignar una tarea a un subordinado, conferirle libertad y autoridad para desempearla, y controlarle para asegurar que la realiza adecuadamente. Para que la direccin de la organizacin sea eficaz, ha de existir una delegacin efectiva de la autoridad. No tendra mucho sentido que el director de produccin, que cobra como tal, se pusiera al frente de una mquina fresadora y abandonara su funcin de direccin. En la prctica, es bastante frecuente el temor a delegar. La capacidad para delegar es una de las cualidades importantes que ha de tener un directivo. Adems, es preciso que las personas acepten las tareas y la autoridad que se les confiere y que asuman que son responsables de los resultados de su actividad y de la consecucin de sus objetivos.
Autoridad de lnea.

Es aquella en que la autoridad y responsabilidad se transmiten totalmente por una sola lnea para cada persona o grupo, en este sistema cada individuo obedece a un solo jefe para todos los aspectos y nicamente a este jefe reporta. Es la autoridad de aquellas administrativos directamente responsables, a todo lo largo de la cadena de mando, para alcanzar las metas de la organizacin. (Stoner).

La autoridad funcional.

Es la autoridad de los miembros del departamento de lnea o staff, para controlar las actividades de otros departamentos relacionados con responsabilidades especficas de estos. La autoridad funcional puede existir en forma paralela a la autoridad de lnea y se representa de la siguiente manera:

Personal de staff.

Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas formando la llamada organizacin jerrquica-consultiva. Criterios Para Diferenciar Lnea Y Staff Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff estn orientados hacia dentro para asesorar a los dems rganos, sean de lnea o de staff. Tipos de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la organizacin. El rea de staff no necesita esa autoridad, ya que sta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados. El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita la lnea para aplicar sus ideas y planes. Las principales funciones del staff son: Asesora, Servicios, Consultora, Monitoreo. Relacin de asesora. Es la asesora que proporcionan las unidades asesoras a los jefes de lnea y estn pueden se internas o externas, las internas son las que pertenecen a la empresa y estn equipadas con recursos humanos, materiales, financieros y tecnolgicos, y en el organigrama suele representarse por medio de lneas discontinuas ( ). Las externas son las que aun formando parte del grafico de la organizacin desempean sus funciones en forma independiente de la empresa, su colocacin de en el organigrama se hace a travs de lneas discontinuas, (--------)

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Asesora Interna

Asesora Externa

Delegacin de autoridad.

La delegacin es asignar autoridad a una persona para llevar a cabo actividades especficas. Si no existiese la delegacin, una sola persona tendra que hacer todo. Toda organizacin que se precie tiene perfectamente establecidas las condiciones de delegacin necesarias para poder llevar adelante los objetivos propuestos.

7. El diseo de la organizacin.

Una ves definidos y establecidos los objetivos, se debe desarrollar una estructura efectiva que facilite su cumplimiento. Para ello entenderemos como estructura de la organizacin como al marco formal o el sistema de comunicacin y autoridad de la organizacin. DISEO ORGANIZACIONAL: Se da cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura de una organizacin. La misma nos deber permitir alcanzar metas y objetivos con eficacia y eficiencia asi mismo como gerentes debemos decidir como queremos coordinar las actividades de manera vertical como horizontal en cuanto al esfuerzo humano. Adam Smith 1776, div del trabajo la riqueza de las naciones DISEO DE LA ESTRUCTURA: COMPLEJIDAD: Simplificacin de los diferentes departamentos y jerarquas. Se refiere a la cantidad de diferenciacin en una organizacin. Entre mas sea la divisin del trabajo en una empresa mas niveles verticales habr en la jerarqua y entre mas dispersas estn las unidades de la organizacin geogrfica/e mas difcil o complejo sern las personas y actividades. FORMALIZACIN: Se conoce como al grado que una organizacin depende de reglas y procedimientos para dirigir el comportamiento de los empleados. CENTRALIZACION: Se da cuando los gerentes desarrollan o cambian en funcin de la toma de decisiones. Es decir se tiene muy centralizada cualquier aspecto en los niveles superiores de la gerencia, fluyendo los problemas hasta los altos ejecutivos que deciden lo que debe hacerse, se maneja al mismo tiempo que descentralizar, es en ocasiones lo ms conveniente en cuanto a los niveles bajos de la gerencia.
7.2 Los organigramas.

Concepto Franklin Benjamin. Un organigrama es la representacin grfica de la estructura orgnica de una institucin o de una de sus reas o unidades administrativas, en las que se muestran las relaciones que guardan entre s los rganos que la componen. Koontz, Harold. Toda estructura organizacional, incluso una deficiente, se puede representar en forma grfica puesto que un diagrama simplemente seala las relaciones entre los departamentos a lo largo de las lneas principales de autoridad. Reyes Ponce, Agustn. Los sistemas de organizacin se representan en forma intuitiva y con objetividad en los llamados organigramas, conocidos tambin como Cartas o Grficas de Organizacin. Gmez Ceja, Guillermo. Es la grfica que muestra la estructura orgnica interna de la organizacin formal de una empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarqua, y las principales funciones que desarrollan. Kast, Freemont y James E. Rosenzweig. Una manera caracterstica de describir la estructura es por medio del organigrama impreso, en el que se especifican las redes de autoridad y comunicacin formales de la organizacin. A menudo, el organigrama es un modelo simplificado de la estructura. No es una representacin exacta de la realidad y por lo tanto tiene limitaciones. Muestra slo algunas relaciones aun en el nivel de la organizacin formal, y ninguna en la organizacin informal.

Munch Galindo y Garca Martnez. Los organigramas son representaciones grficas de la estructura formal de una organizacin, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerrquicos, las obligaciones y la autoridad, existentes dentro de ella. Objeto El organigrama consiste en hojas o cartulinas en las que se muestran grficamente las funciones departamentos o posiciones de la organizacin y cmo estn relacionados, mostrando el nombre del puesto y en ocasiones de quien lo ocupa. Las unidades individuales suelen aparecer dentro de casillas que estn conectadas unas a otras mediante lneas llenas, las cuales indican la cadena de mando y los canales oficiales de comunicacin. Utilidad Los organigramas son tiles instrumentos de organizacin, puesto que nos proporcionan una imagen formal de la organizacin, facilitando el conocimiento de la misma y constituyendo una fuente de consulta oficial; algunas de las principales razones por las que los organigramas se consideran de gran utilidad, son:


Ventajas

Representan un elemento tcnico valiosos para el anlisis organizacional. La divisin de funciones. Los niveles jerrquicos. Las lneas de autoridad y responsabilidad. Los canales formales de la comunicacin. La naturaleza lineal o asesoramiento del departamento. Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc. Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o seccin de la misma.

Entre las principales ventajas que proporciona el uso de organigramas, podemos mencionar las siguientes: Obliga a sus autores a aclarar sus ideas. Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una larga descripcin. Muestra quin depende de quin. Indica algunas de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa, sus puntos fuertes y dbiles. Sirve como historia de los cambios, instrumento de enseanza y medio de informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa. Se utiliza como gua para planear una expansin, al estudiar los cambios que se propongan en la reorganizacin, al hacer planes a corto y largo plazo, y al formular el plan ideal. Desventajas Algunos funcionarios de empresas justifican el no usar organigramas dentro de su organizacin debido a que el organigrama tiende a exacerbar en las personas el sentimiento de ser superiores o inferiores, a destruir el espritu de trabajo en equipo y a dar a las personas que ocupan un cuadro en el mismo, una sensacin demasiado grande de "propiedad". Pero como ya se menciono anteriormente, esto no es ms que un pretexto. Puesto que el organigrama muestra las lneas de autoridad para la toma de decisiones, en ocasiones el simple hacho de presentar la organizacin en una grfica puede mostrar las incongruencias y complejidades, lo cual facilita su correccin. Adems de mostrar a los administradores y al personal de nuevo ingreso cmo encajan dentro de toda la estructura. Sin embargo, los organigramas presentan importantes limitaciones

Slo muestra las relaciones de autoridad formales pero omite un cmulo de relaciones informales e informales significativas. Se sealan las principales relaciones de lnea o formales ms no indica cunta autoridad existe en cualquier punto de la estructura. Muchos organigramas muestran las estructuras como se supone que deben ser, o solan ser, y no cmo son en realidad. Los administradores olvidan que las organizaciones son dinmicas y que las grficas deben redisearse.

Criterios fundamentales para su preparacin

Los organigramas deben ser muy claros; se recomienda que no contengan un nmero excesivo de cuadros y puestos; no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados, lo ms frecuente es hacerlos del Director o Gerente General y terminarlos con los jefes o supervisores del ltimo nivel. Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas; cuando se desea que estos ltimos figuren, conviene colocar dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona que lo ocupe. Los organigramas no pueden representar un nmero muy grande de elementos de organizacin... Los colores, lneas gruesas, etc., los hace confusos. El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos:

Ttulos de descripcin condensada de las actividades. Nombre del funcionario que formul las cartas. Fecha de formulacin. Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo, etc.) Leyenda, (explicacin de lneas y smbolos especiales).

Los organigramas u organogramas sern departamentales; se usar el formato vertical en el que las lneas de autoridad van de arriba hacia abajo. Los puestos se agruparn por secciones, que sern las divisiones de la oficina. Cada puesto se indicar con su rectngulo, que llevar adentro el nombre del puesto. Las oficinas o secciones se indicarn por medio de dos lneas horizontales paralelas, que llevarn en medio el nombre de la oficina o seccin. En la parte superior del organograma, va el nombre de la Institucin seguido del nombre del departamento y el ttulo: organograma; as como en el ngulo superior derecho, la fecha de elaboracin. Lo primero que debe determinarse es el tipo de organograma que se va a elaborar y el rea de la institucin que vaya a representarse para recoger slo la informacin que a ambas cosas se ajuste. Para la elaboracin de un organigrama se debe recoger principalmente la siguiente informacin: Informacin sobre unidades El primer dato a obtener ser el nmero de personas que trabajan en la institucin. sta ser una cifra de control. Un segundo dato ser el nmero de niveles, partiendo del rgano en que radique la autoridad total y los rganos que comprenden cada nivel. Se investigarn los puestos que corresponden a cada rgano y las plazas que comprenden cada puesto.

Informacin sobre relaciones Debe precisarse con que otros rganos y qu tipo de relaciones tiene cada uno de los rganos de cada uno de los niveles de la estructura administrativa. Informacin sobre funciones o labores Para el caso de elaborar organigramas funcionales, se requiere informacin sobre las funciones o labores que realice cada una de las unidades que vayan a quedar representadas en el organograma. Organizacin futura o actual? La elaboracin de un organigrama puede deberse a dos situaciones: Planeacin de una organizacin nueva. Representacin de una organizacin existente Planeacin de la organizacin En el caso de planeacin de una organizacin nueva, las nicas fuentes de informacin las constituyen los estudios y proyectos realizados. Fuentes de informacin En el caso de una organizacin existente, las fuentes de informacin pueden ser: Los archivos de la institucin, Los empleados y funcionarios,

Los locales de oficinas y talleres en donde se realiza el trabajo.

Mtodos de recoleccin de datos Investigacin documental (a travs de leyes, reglamentos, reformas, boletines, etc.). Cuestionarios escritos. Entrevistas con jefes y empleados. Observacin directa de los locales en donde se desarrolla el trabajo (se observa de las oficinas y talleres donde se labora)

NOTA: Lo ideal es usar una combinacin de los cuatro. Clasificacin Los organigramas ce pueden clasificar dentro de cuatro grandes grupos de acuerdo a diferentes criterios que son: Por su naturaleza, por su mbito, por su contenido y por su presentacin. Por su naturaleza Microadministrativos; Corresponden a una sola organizacin, pero pueden referirse a ella en forma global o a alguna de las unidades que la conforman. Macroadministrativos; Involucran a ms de una organizacin. Mesoadministrativos; Contemplan a todo un sector administrativo, o a dos o ms organizaciones de un mismo sector. Por su mbito Generales; Contienen informacin representativa de una organizacin hasta determinado nivel jerrquico, dependiendo de su magnitud y caractersticas, por lo tanto, presentan toda la organizacin y sus interrelaciones; se llaman tambin carta maestra. Especficos; Muestran en forma particular la estructura de una unidad administrativa o rea de la organizacin, por lo tanto, representan la organizacin de un departamento o seccin de una empresa. Por su contenido Integrales; Es la representacin grfica de todas las unidades administrativas de una organizacin as como sus relaciones de jerarqua o dependencia. Funcionales; Incluyen en el diagrama de organizacin, adems de las unidades y sus interrelaciones, las principales funciones que tienen asignadas las unidades en el siguiente grfico: De puestos, plazas y unidades; Indican, para cada unidad consignada, las necesidades en cuanto a puestos, as como el nmero de plazas existentes o necesarias. Tambin pueden incorporar los nombres de las personas que ocupan las plazas. Por su presentacin Verticales; Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular en la parte superior, desagregando los diferentes niveles jerrquicos en forma escalonada. Son los de uso ms generalizado en la administracin, por lo cual se recomienda su uso en los manuales de organizacin.

Horizontales Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma anloga a columnas, mientras que las relaciones entre las unidades por lneas se disponen horizontalmente.

Mixtos La presentacin utiliza combinaciones verticales y horizontales con el objeto de ampliar las posibilidades de gratificacin. Se recomienda su utilizacin en el caso de organizaciones con un gran nmero de unidades en la base.

Circular Estn formados por un cuadro o circulo central, que corresponde a la autoridad mxima de la empresa al cual se le trazan crculos que representan diferentes niveles de la organizacin.

Diseo Figuras usadas en los organigramas Las unidades administrativas se representan por rectngulos y las relaciones por lneas. Los organigramas estructurales consisten en cierto nmero de rectngulos que representan personas, puestos u otras unidades, los que estn colocados y conectados por lneas, las cules indican la cadena de mando (la jerarqua de los empleados); de tal manera pueden expresar grados de autoridad y responsabilidad y clase de la relacin que los liga. Los organigramas funcionales incluyen, adems, un texto que expresa las principales funciones o labores de las unidades. Las etiquetas o descripciones de los rectngulos indican las diferentes funciones o reas de responsabilidad. La grfica indica el criterio con que se han dividido las actividades; por ejemplo, aplicando un criterio funcional. (Agrupacin de los segmentos de trabajo). La grfica indica no slo a los gerentes y

subordinados individuales, sino tambin toda la jerarqua gerencial. Todos los empleados que estn bajo las rdenes de un mismo individuo se encuentran en un idntico nivel gerencial, sin importar el sitio del organigrama donde aparezcan. Representacin de las unidades Para representacin de las unidades conviene usar siempre rectngulos. No es recomendable el uso de crculos, rombos, elipses u otras figuras geomtricas que hacen ms difcil la comprensin del organigrama. No es necesario hacer unos rectngulos ms grandes que otros para destacar la importancia de alguna unidad. sta se la da su colocacin en el organigrama y su relacin con las dems unidades. En el diagrama, adems de anotar el nombre del rgano dentro del rectngulo que lo represente, conviene que est identificado con un nmero. En caso de que no quepa el nombre completo en el rectngulo, se abreviar y se escribir completo al pie del diagrama. En los organigramas complementarios y analticos, en que se representan todos los puestos, conviene anotar en el ngulo inferior derecho interno del rectngulo, el nmero de plazas que integra el puesto. Forma Como regla general se debe usar un solo tipo de figura para simbolizar cada elemento integrante del organigrama. Adems, en funcin de la facilidad para su lectura, se recomienda que los textos aparezcan horizontalmente, as como utilizar rectngulos para representar las unidades. Dimensin; los rectngulos que forman parte de un organigrama deben ser de dimensiones semejantes. Colocacin de las figuras; la ubicacin de las figuras en el grfico debe apegarse a las siguientes consideraciones: En diferente nivel jerrquico, la disposicin de las unidades en el organigrama debe ordenarse de acuerdo con los diferentes niveles jerrquicos que existan en la organizacin, los cuales varan segn su naturaleza, funciones, sector, mbito, contenido y presentacin. Sector Pblico. Por lo general, en la administracin central estos niveles son: Primer nivel Secretario Segundo nivel Subsecretario Tercer nivel Oficial mayor Cuarto nivel Direccin general Participacin o secuencia de actividades Cuando la distribucin de unidades administrativas se hace conforme al procedimiento general de trabajo de la organizacin o en relacin con los procedimientos establecidos para atender en forma particular todas y cada una de las funciones, de acuerdo con las prioridades establecidas. Lneas de conexin Son las diversas relaciones que se dan entre las unidades que integran la estructura orgnica, las cules se representan por medio de lneas. Recomendaciones:.

Las lneas de conexin no deben terminar con flechas orientadas hacia abajo, porque se rompe con el principio de autoridad-responsabilidad, adems de crear la impresin de una estructura con un flujo del trabajo estrictamente vertical. Todas las unidades que dependen de un superior deben quedar vinculadas a l por una sola lnea. Evitar todos los trazos y tramos injustificados. Mantener el mismo grosor de las lneas de interconexin en todo el organigrama. La importancia o jerarqua de un rgano no se amplifica marcando ms las lneas. Mantener la misma dimensin para todas las figuras que representan las unidades organizativas de la empresa no importando la jerarqua.

8.

Manuales Administrativos:

Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicacin y coordinacin que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemtica la informacin de una organizacin. "Un folleto, libro, carpeta, etc., en los que de una manera fcil de manejar (manuable) se concentran en forma sistemtica, una serie de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada grupo humano en la empresa". A. Reyes Ponce. "El manual presenta sistemas y tcnicas especificas. Seala el procedimiento a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficinao de cualquier otro grupo de trabajo que desempea responsabilidades especificas. Un procedimiento por escrito significa establecer debidamente un mtodo estndar para ejecutar algn trabajo". Graham Kellog. "Es un registro escrito de informacin e instrucciones que conciernen al empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa". Terry G. R. "Una expresin formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias para operar en un determinado sector; es una gua que permite encaminar en la direccin adecuada los esfuerzos del personal operativo". Continolo G.

Manual de organizacin y Funciones El Manual de Organizacin y Funciones, es un documento normativo que describe las funciones especficas a nivel de las unidades organizativas desarrollndolas a partir de la estructura orgnica y funciones generales establecidas en el Reglamento de Organizacin y Funciones, este manual debe incluir en primer termino los siguientes datos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Identificacin: Logotipo de la organizacin, nombre oficial de la organizacin, titulo y la extensin, si es general o especfico. ndice Prologo o introduccin. Antecedentes histricos de la empresa. Legislacin o base legal. Estructura Orgnica. Organigrama. Funciones, cuadros sinpticos de las unidades organizativas.

Manual Descriptor de Puestos. El principal fin u objetivo de este manual es precisamente, ser una gua para que la empresa pueda adquirir un buen funcionamiento. En este se presentan las funciones y descripciones esenciales para el conocimiento del personal de la empresa. Contiene una descripcin muy amplia de cada puesto de trabajo, procurando con ello que se identifiquen los responsables de cada proceso, se reduzca la incertidumbre en la toma de decisiones y que se normalicen las funciones o tareas de cada puesto de manera rutinaria. En fin todo este proyecto es con el fin de brindar un apoyo en la solucin de problemas futuros o que puedan surgir en la empresa, para que se manejen de una forma eficaz, dinmica, flexible y segura.

Ejemplo de un cuadro sinptico del Manual de Organizacin y Funciones Fecha:


CORRELATIVO:

Nombre de la Empresa
Logo de la Empresa

Manual Organizacin y Funciones


A. IDENTIFICACIN DE LA UNIDAD ORGANIZATIVA
NOMBRE DE LA UNIDAD CDIGO DE LA UNIDAD NATURALEZA DEPENDENCIA JERRQUICA UNIDADES SUBORDINADAS

20

Gerencia Financiera y Tributaria 01020101 Operativa Gerencia General Catastro, Cuentas Corrientes, Distrito, Fiscalizacin, Tesorera, Contabilidad B. OBJETIVO

Establecer y mantener una gestin que permita ejercer un control efectivo en el cumplimiento de las funciones y responsabilidades, en aras de brindar un servicio de calidad a los contribuyentes, que conlleve a una recaudacin tributaria eficaz y eficiente. C. FUNCIONES Generar, integrar y presentar al Gerente y al Alcalde, el plan anual de trabajo y el proyecto de presupuesto de la Gerencia Financiera y Tributaria Municipal. Apoyar en la elaboracin de la poltica tributaria Municipal. Consolidar los datos estadsticos generados por las diferentes reas de la unidad, y mantenerlos actualizados para que puedan ser utilizados como herramienta para la toma de decisiones. Ofrecer apoyo puntual en el desarrollo de estrategias definidas por el Concejo Municipal. Asesorar a Alcalde Municipal en materia tributaria municipal. Proponer polticas tributarias para aprobacin del Concejo Municipal. Analizar en forma permanente los sistemas y procedimientos de trabajo, para mejorarlos y simplificarlos para hacer ms eficiente la Gerencia Financiera y Tributaria Municipal. Gestionar con instituciones gubernamentales y privadas la asistencia tcnica, capacitaciones y asesoras. Gestionar la autorizacin previa por escrito con las autoridades superiores sobre acciones, acuerdos que contravengan con las disposiciones que regulan al Departamento de ATM emanadas en las leyes tributarias municipales, ordenanzas y leyes tributarias especficas. Programar, distribuir, dirigir y evaluar el trabajo de los departamentos subordinados. Buscar y proponer a las mximas autoridades de la Municipalidad fuentes alternas de financiamiento D. RELACIONES DE TRABAJO INTERNAS: Concejo Municipal. Despacho Municipal. Gerencia General. Secretara Municipal. Gerencia de Servicios. Cuentas Corrientes. Contabilidad. Tesorera. Fiscalizacin. Adquisiciones y Contrataciones Institucionales. Gerencia de Desarrollo Urbano. EXTERNAS: Instituciones Pblicas y Privadas. Contribuyentes en General. Instituciones de financiamiento.
ELABORADO POR: REVISADO POR: APROBACIN : VIGENCIA:

Ejemplo de un cuadro sinptico del Manual Descriptor y Anlisis de Puestos

Nombre De la Empresa
Logo de la Empresa

Fecha:
CORRELATIVO:

"Manual Descriptor de Puestos"


A. IDENTIFICACIN
NOMBRE DEL PUESTO SUPERIOR INMEDIATO COLABORADORES A SU CARGO UNIDAD A LA QUE PERTENECE CDIGO DE LA UNIDAD CDIGO DEL PUESTO NIVEL FUNCIONAL NMERO DE OCUPANTES EN EL PUESTO

43-1

Secretaria Jefe del Departamento Elctrico Ninguno Departamento Elctrico 03010104 030101040102 Administrativo Uno B. OBJETIVO DEL PUESTO

Apoyar administrativamente al departamento de Alumbrado Pblico, con la finalidad de agilizar el trabajo de restablecimiento de cualquier asistencia. C. INDICADORES DE XITO Adecuado control y documentacin de los registros. D. FUNCIONES Atender el pblico para brindar informacin sobre los servicios relacionados con el rea catastral. Apoyar en tareas administrativas al departamento. Atender la comunicacin del departamento. E. DESCRIPCIN ESPECFICA DEL PUESTO A. Actividades Diarias Actualizar la informacin de solicitudes de reparacin de lmparas. Brindar al personal las solicitudes de reparacin de lmparas de alumbrado pblico del Municipio Recibir toda informacin escrita y procesarla para su correcto seguimiento Facilitar la documentacin necesaria para solicitar pedidos de materiales, herramientas y equipos Elaborar correspondencia como solicitudes, memos, requisiciones etc. Atender va telefnica las solicitudes de reparaciones de lmparas y las instalaciones elctricas de los establecimientos del Municipio etc. Atender personalmente a usuarios sobre los reportes de cualquier servicio elctrico. Sacar fotocopias. Entregar correspondencia del departamento. B. Actividades Peridicas Elaborar informes labores semanales mensuales y anuales de las actividades realizadas Actualizar las correspondencias recibidas, todo lo relacionado con el sistema de alumbrado publico Actualizar inventario de materiales, herramientas y equipos Realizar reportes de material instalado en reparacin de luminarias pblicas. Llenar las requisiciones de materiales, herramientas y equipos Digitar pequeos Perfiles y Pequeos Presupuestos de proyectos Controlar materiales, herramientas y equipos

Elaborar de informes de solicitudes de lmparas de alumbrado que no funcionan. Digitar de requisicin de materiales, herramientas y equipos. Actualizar el estado de las Herramientas y Equipos de trabajo C. Actividades Eventuales Actualizar informes de existencia de materiales Controlar Documentacin del personal F. TIPOS DE RELACIN INTERNAS: Unidad Despacho Municipal Gerencia General UACI Unidad de Desarrollo Urbano Catastro Contabilidad RRHH EXTERNAS: Institucin CAESS Tipo de relacin Correspondencia de tramites de servicio Elctrico G. RESPONSABILIDADES Recursos Materiales: maneja constantemente equipos de oficina y materiales de fcil uso (mquina de escribir, papelera y tiles) y un escritorio y control de materiales y herramientas de trabajo, toda correspondencia y administracin de las mismas Recursos monetarios: es responsable del manejo del fondo circulante del departamento menor de doscientos dlares en efectivo para compra de materiales y accesorios. Toma de Decisiones: ninguna. Informacin Confidencial: no maneja ese tipo de informacin. Supervisin de personal: ninguna. H. CONDICIONES DEL PUESTO Ambientales: el cargo se ubica en un sitio cerrado, ocupando la mayor parte de tiempo un escritorio con el espacio reducido, excelente iluminacin y poca ventilacin. Riesgo: el cargo est sometido a un riesgo irrelevante con probabilidad de ocurrencia baja. Esfuerzo: el cargo exige un esfuerzo fsico normal requiere de un grado de precisin visual y auditiva media. I. PERFIL DEL PUESTO
CARACTERISTICAS PERSONALES. Edad: dieciocho aos en adelante Gnero: Femenino Estado Civil: indiferente NIVEL ACADMICO REQUERIDO. Educacin formal: Bachillerato Opcin Secretariado HABILIDADES DESTREZAS Y OTROS CONOCIMIENTOS. Conocimientos de computacin bsica, mecanografa, redaccin y con espritu de Servicio. EXPERIENCIA. Un ao como mnimo en puestos similares ELABORADO POR: REVISADO POR: APROBACIN : VIGENCIA:

Tipo de relacin Tramites de correspondencias Correspondencias y seguimiento de las mismas Para solicitar requisicin de materiales y seguimiento de las misma Tramites de correspondencia, pequeos presupuestos, Informes. Inspecciones de instalacin de lmparas. Disponibilidad de recursos. Entrega de documentacin administrativa.

9.

Organizacin e integracin. Posterior al diseo de la estructura idnea para el logro de los objetivos de una empresa, es necesario complementar dicha estructura con el recurso humano ms calificado y las cosas apropiadas, por lo que es necesario tomar en cuenta los siguientes aspectos con relacin a la integracin de personas y cosas. Tcnicas para la integracin del personal ASIGNACION DE FUNCIONES.- Asignar oficialmente a cada trabajador un puesto clara y precisamente definido en cuanto a sus responsabilidades, obligaciones, operaciones y condiciones de trabajo. ASIGNACION DE SALARIOS.- Lograr que todos los trabajadores sean justa y equitativamente compensados mediante sistemas de remuneracin racional del trabajo y de acuerdo al esfuerzo, eficiencia, responsabilidad y condiciones de trabajo a cada puesto. DETERMINACION DE SALARIOS.- Asignar valores monetarios a los puestos, en tal forma que sean justos y equitativos con relacin a otras posiciones de la organizacin y a puestos similares en el mercado de trabajo. CALIFICACIN DE MRITOS.- Evaluar, mediante los medios mas objetivos, la actuacin de cada trabajador ante las obligaciones y responsabilidades de su puesto. INCENTIVOS Y PREMIOS.- proveer incentivos monetarios a los sueldos bsicos para motivar la iniciativa y el mejor logro de los objetivos. CONTROL DE ASISTENCIA.- establecer horarios de trabajo y periodos de ausencia con y sin percepcin de sueldo, que sean justo tanto para los empleados como para organizacin, as como sistemas eficientes que permitan su control. Carcter administrativo. Parece ante todo, que estudiar sistemas de produccin ventas, finanzas, etc., es problema tcnico ms no administrativo. as para la produccin ,parece ms adecuado un ingeniero, que un administrador; para las finanzas, un contador especializado en estados financieros, etc. En ests funciones tcnicas, se encuentran elementos esencialmente administrativos, porque miran " a la coordinacin de los elementos tcnicos entre y con las personas." Abastecimiento oportuno. "Representando todos los elementos materiales una inversin debe disponerse en cada momento de los precisamente necesarios dentro de los mrgenes fijados por la planeacin y organizacin, en forma tal que ni falten en determinado momento restando eficiencia ni sobre innecesariamente recargando costos y disminuyendo las utilidades". Reglas y tcnicas de la integracin de personas. Para tratarse de un campo eminentemente "factual" , creemos que resulta ms claro y objetivo presentar conjuntamente las reglas que presiden en el proceso de integracin y las tcnicas que ayudan a lograrlas. Se ha dicho que la integracin hace, de personas totalmente extraas a la empresa, miembros debidamente articulados en su jerarqua. Para ello se requiere cuatro pasos: Reclutamiento Seleccin. Introduccin Desarrollo Instalacin y mantenimiento "Supuesto que la instalacin y mantenimiento de los elementos materiales representan costos necesarios, pero tambin supone momentos directamente improductivos debe planearse con mximo cuidado la forma sistemtica de conducir ests actividades, en forma tal que esa improductividad se reduzca al mnimo." Por ejemplo: La instalacin de maquinaria, cuando se prolonga innecesariamente, por falta de una adecuada planeacin, tiene como consecuencia el aumento de costo y el periodo improductivo. Otro ejemplo: Cuando el mantenimiento no se realiza por un sistema" preventivo" *ocasiona interrupciones en la produccin con resultados costosos. Integracin de cosas. Para la integracin de las cosas en la empresa es necesario el estudio en todo su detalle dentro de las materias de la produccin ventas finanzas etc. Y como es una tcnica requiere fundamentarse en principios que sirvan de base a las polticas en ese campo.