Artigo versáo final 14-10

1 COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS: O CASO DAS EMPRESAS INCUBADAS DO PARQUE TECNOLÓGICO DE ITAIPU Camila Silva Campos (Unioeste

) cami.campos07@gmail.com Lillian Alessandra da Silva (Unioeste) lillianalessandra@gmail.com Edvin Kalil Granville (Unioeste) edvingranville@hotmail.com RESUMO Gerenciar projetos é gerenciar recursos, gerenciar pessoas e, consequentemente, suas competências. No âmbito da gestão de projetos, é possível estruturar perfis de competências do gerente de acordo com a estratégia da empresa, com o tipo de projeto, ou ainda, de acordo com o escopo. Os times do projeto são dinâmicos, cada membro possui características peculiares. Em vista disso, para um bom desempenho do projeto, é necessário um mapeamento de todos os membros do time do projeto, com o intuito de identificar seus conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA). Exige-se do gerente, principalmente, o desenvolvimento de suas competências para obtenção de resultados, afinal, será ele quem guiará a equipe, alocar recursos, estreitar relacionamentos com a linha de base, entre outras atribuições. O foco principal desse trabalho é diagnosticar e analisar perfis de gerentes de projetos no que tange às competências desses profissionais. A pesquisa realizada foi do tipo qualitativa, de cunho exploratória. A pesquisa foi aplicada com gerentes de projetos de duas empresas de diferentes setores, sendo realizadas entrevistas com estruturação baseada em literatura específica. A análise dos dois perfis de gerentes de projeto pesquisados possibilitou a construção de um diagrama para sintetizar as competências baseadas tanto na literatura, quanto nas que foram observadas durante as entrevistas. Esse diagrama poderá servir como base na realização de trabalhos futuros, ao mesmo tempo em que pode auxiliar no desenvolvimento das competências dos gerentes pesquisados. PALAVRAS-CHAVE Projeto. Competência. Gerenciamento. 1 INTRODUÇÃO Historicamente, as empresas têm assumido que o capital humano é o principal determinante no sucesso ou no fracasso de um projeto. É tarefa árdua do gerente de projeto e dos demais superiores envolvidos a alocação desses recursos humanos no estabelecimento de metas, alinhamento e definição de

2 responsabilidades e demais atribuições, respeitando as limitações de tempo, custos e qualidade. Trabalhar com recursos humanos em projetos significa também motivar, desenvolver, e analisar as competências e perfis da equipe. Os times de projeto são extremamente dinâmicos, e tanto o gerente como os demais membros da equipe devem possuir características especiais diferentes daquelas apresentadas pelos demais funcionários da empresa. O bom desempenho de um projeto consiste no correto mapeamento das competências individuais, que formam um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA), tanto dos indivíduos quanto das equipes de trabalho, que poderão produzir o diferencial competitivo para a empresa, devendo estar de acordo com as estratégias da organização. Com o objetivo de diagnosticar e analisar perfis de gerentes de projetos no que tange às competências desses profissionais, este artigo apresenta o resultado de um levantamento feito com dois gerentes de empresas de atividades distintas. Esta pesquisa enfoca-se nos seguintes aspectos: habilidades e competências necessárias para um gerente de projetos, e construção de um diagrama que explique de forma sintética o perfil desses gerentes, com base na pesquisa e análise realizadas. 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 2.1 O que é projeto – Conceituação e características Projetos sempre permearam a vida do ser humano: o planejamento de um casamento ou a preparação de um jantar são exemplos de projetos que as pessoas podem almejar ao longo da vida. E com as empresas não é diferente, projetos fazem parte de organizações que buscam promover a mudança, o desenvolvimento interno, para consequentemente tornarem-se competitivas no mercado.

3 Segundo o PMBOK (PMI, 2008), um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Em suma, possui início e fim definidos. Mas deve-se salientar que o termo “temporário” não se aplica no produto/serviço criado pelo projeto, afinal a maioria dos projetos é realizada com o intuito de se constituir um resultado duradouro. Gido e Clements (2011) enumeram as seguintes características de um projeto que ajudam a defini-lo, dentre as quais: a) possui um objetivo bem definido, ou seja, um resultado ou um produto esperado; O objetivo de um projeto costuma ser definido em termos de escopo, cronograma e custo (conhecidos vulgarmente por tripla restrição); b) é conduzido por uma série de tarefas independentes; c) um projeto utiliza vários recursos para realizar as tarefas; d) apresenta um esquema de tempo específico, ou uma vida finita; e) é definido como um esforço único; f) possui um cliente; g) envolve certo grau de incerteza. Várias pessoas ainda confundem processos com projetos. Depois de definir as características do projeto, vale lembrar que as diferenças entre processos e projetos são bem claras. Processos são cíclicos, acontecem de forma repetitiva e rotineira, enquanto que os projetos são empreendimentos temporários e exclusivos. 2.2 Gerenciamento de Projetos Em razão dos projetos terem características peculiares, faz-se necessário gerenciar esses projetos de forma a adaptar-se a essa peculiariedade. Além disso, em face do contexto de mudança e inovação, em que atentar-se a volatilidade dos métodos, técnicas, ferramentas e procedimentos do projeto é uma constante para o controle do mesmo em todas as suas etapas (iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento), faz-se necessário o

4 gerenciamento de projetos. Segundo Vargas (2006) o gerenciamento de projetos é um conjunto de ferramentas gerenciais que permitem que a empresa desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo o conhecimento e capacidade individuais, destinados ao controle de eventos não repetitivos, únicos e complexos, dentro de um cenário de tempo, custo e qualidade predeterminados. De acordo com o PMBOK (2008) o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender a todos os seus requisitos. Deve-se salientar que quando se fala em “requisitos”, estes relacionam-se com o conceito de TQC (Total Quality Control ou, em português, Gestão da Qualidade Total) que, de acordo com Pimentel (2008, p.12), corresponde à satisfação das necessidades. Ainda segundo o PMBOK (2008), gerenciar um projeto inclui: • • Identificação dos requisitos; Adaptação às diferentes necessidades, preocupações e expectativas das partes interessadas à medida que o projeto é planejado e realizado; Balanceamento das restrições conflitantes do projeto que incluem, mas não se limitam a: a) Escopo; b) Qualidade; c) Cronograma; d) Orçamento; e) Recursos; f) Risco. As empresas procuram coordenar seus esforços e estratégias de seus projetos de diversas maneiras. Cada uma procura alinhar-se à formulação de padrões e procedimentos específicos para focar-se em seus objetivos. E para ajudar os gestores na padronização de métodos, técnicas, ferramentas e procedimentos, existe o PMBOK.

5 O PMBOK (PMI, 2008) é um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que inclui normas, métodos, processos e práticas estabelecidas que evoluíram a partir das boas práticas reconhecidas por profissionais de gerenciamento de projetos que contribuíram para o seu desenvolvimento. Ele fornece diretrizes para o gerenciamento de projetos individuais, define o gerenciamento e os conceitos relacionados e descreve o ciclo de vida do gerenciamento de projetos e os processos relacionados. 2.3 Competências: Aspectos Conceituais Por volta dos anos de 1970, iniciou-se a discussão do conceito de competências devido aos estudos de McClelland. Em seu trabalho, o autor apresenta a ideia de que a competência “é uma característica subjacente a uma pessoa e que é casualmente relacionada com desempenho superior na realização de uma tarefa ou em determinada situação” (MCCLELLAND apud, VILAS BOAS; ANDRADE, 2009, p.186). De acordo com Fleury e Fleury (2001 apud VILAS; ANDRADE, 2009, p.185), competências são um “saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”. Em 1990 a definição de competências ganhou relevância pelas organizações com a apresentação do core competence (competências essências) desenvolvido por Prahalad e Hamel. Os autores defendiam a idéia de que as competências organizacionais agregam um conjunto de recursos na forma de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, gerencias e valores que a organização possui. (VILAS BOAS; ANDRADE, 2009). No Brasil, somente na década de 1980 e início dos anos de 1990 que foram alinhados o modelo de conhecimentos (saber), habilidades (saber fazer) e atitudes (querer fazer) - CHA, para que o profissional pudesse ter um modelo de vantagem competitiva frente ao mercado. Para Rabaglio (2001), é definido o significado da sigla CHA da seguinte

6 forma: C = Saber (conhecimentos adquiridos ao longo da vida, por escolas, cursos, etc.) H = Saber fazer (capacidade de realizar determinada tarefa, física ou mental). A = Querer fazer (comportamentos que temos diante de situações do nosso cotidiano e das tarefas que desenvolvemos no nosso dia-a-dia). A gestão por competências surgiu como um recurso para a gestão estratégica de RH, na qual se integram modelos e ferramentas de gestão organizacional a práticas de gestão de pessoas. Por meio destes conceitos, a gestão por competências visa formar um “plano estratégico”, cujas características pessoais possam agregar valor de acordo com os objetivos e missão da empresa, para que ambos possam crescer estrategicamente e se desenvolver em frente ao âmbito econômico e social global. 2.4 O profissional Gerente de Projetos Para se obter o resultado esperado de um projeto, o principal elemento são as pessoas, que em conjunto com suas habilidades executarão de forma eficaz um projeto. O responsável por comandar de forma eficiente a equipe será o gerente de projetos, que ajuda a conduzir a equipe em suas respectivas atividades para que os trabalhos se concretizem dentro dos prazos esperados. De acordo com Kerzner (1992 apud RABECHINI Jr., 2007), são consideradas competências de um gerente de projetos as seguintes habilidades: construção de equipes, liderança, resolução de conflitos, competência técnica, planejamento, organização, empreendedorismo, ser administrador, ter suporte gerencial e, saber alocar recursos. Guido e Clements (2007) enumeram as características que um gestor deve apresentar, são elas: capacidade de liderança, habilidade de comunicação, capacidade de desenvolver pessoas, habilidades interpessoais, capacidade de

7 lidar com o estresse, capacidade de resolver problemas, capacidade de gerir tempo e, delegação de tarefas. Os gerentes de projetos devem estar instruídos para poder colocar em prática o que foi desenvolvido e assim trazer os benefícios que as organizações desejam. Segundo Prado (2000 apud TORREÃO, 2004), a boa prática de gerenciamento de projetos produz resultados expressivos para a organização, como: a) redução no custo e prazo de desenvolvimento de produtos; b) aumento no tempo de vida dos novos produtos; c) aumento de vendas e receita; d) aumento do número de clientes e de sua satisfação; e) aumento da chance de sucesso no projeto. As organizações de hoje, que estão inseridas em um ambiente globalizado, constantemente competitivo e submetido às rápidas e grandes mudanças, tem a obrigação e necessidade de inovar seus produtos e serviços. Sendo assim, a preparação do profissional de gerente de projetos em pouco tempo, com competência, qualidade e com poucos custos para gerenciar com sucesso os projetos, aparece como consequência das necessidades da atualidade. 3 ASPECTOS METODOLÓGICOS Com o intuito de atingir o objetivo proposto, fez-se uma pesquisa qualitativa de cunho exploratória, realizada na forma de pesquisa de campo, por meio de investigação empírica. (Vergara, 2009). Na coleta de dados primários, aplicou-se uma pesquisa bibliográfica que, segundo Köche (1982, p. 78), “se baseia em referências teóricas publicadas em livros e obras congêneres, que tem o objetivo de conhecer e analisar as principais contribuições teóricas existentes sobre um determinado assunto, tema ou problema”.

8 Na obtenção de dados primários, foram realizadas duas entrevistas à gerentes de projetos de diferentes setores na incubadora empresarial do Parque Tecnológico Itaipu (PTI), com questões abertas divididas em dois blocos de maneira estruturada, sendo a primeira de coleta dos dados de caracterização do entrevistado, e o segundo bloco, composto por questões contemplando as características de um gerente de projetos com fundamentação em literatura específica. Antes de a entrevista ser aplicada, foi realizado um pré-teste com o intuito de certificação da estrutura dos questionamentos obtidos pela mesma durante a fase de análise, ou se iria atingir o objetivo proposto. A coleta de dados ocorreu nos dias 27 e 28 de outubro de 2011, e as perguntas foram gravadas com o consentimento do entrevistado, buscando-se manter sigilo e discrição durante as gravações. Em relação ao universo de pesquisa, foi escolhido o corpo gerencial da empresa, e a amostra definida pela acessibilidade (Vergara, 2009). O fato de serem gerentes relacionados ao tema de pesquisa serviu de critério principal para a escolha dos mesmos, embasando-se nas questões de: competência técnica, planejamento estratégico da organização e prática nos temas abordados. A análise dos dois perfis de gerentes de projeto pesquisados foi baseada em um modelo construído para sintetizar as competências baseadas tanto na literatura quanto nos depoimentos analisados durante a pesquisa, conforme exposto na figura abaixo:

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O modelo serve como orientação para empresas e gerentes que visam a busca e desenvolvimento de suas competências, assim como no auxílio e desenvolvimento de suas tarefas. 3.1 Análise dos resultados da pesquisa Para facilitar a compreensão da análise e ocultar a identidade dos gerentes pesquisados, chamaremos os entrevistados de X e Y. A análise foi separada em dois blocos, conforme esclarecido na metodologia da pesquisa. 3.1.1 Análise do perfil dos gerentes Ambos os gerentes entrevistados possuem ambos 31 anos, o que indica jovialidade em suas carreiras gerenciais. O gerente X se formou em Administração em 2002, e em 2003 começou a trabalhar na empresa atual. O gerente Y se formou em 2004 em Ciências da Computação e em maio de 2005 fundou a empresa entrevistada com seu sóciodiretor.

10 Com relação à definição sobre competências, o gerente X foca-se no gerenciamento das competências, na eficácia em se trabalhar as competências dos indivíduos para aproveitar o melhor e potencializar as outras habilidades deficientes. Já o gerente Y conceitua competências como habilidade e conhecimento, frisando ainda a importância sobre colocar em prática esse conhecimento adquirido para o aprendizado. Os exemplos de competências citadas pelo gerente X são comunicação, capacidade de raciocínio e relacionamento interpessoal. Estas respostas indicam que os gerentes possuem entendimento de competência e de algumas características importantes para o desempenho de um projeto. Quanto à distinção entre gerente de projetos e gerente funcional, o gerente X entende que há uma grande diferença entre estas funções, pois o gerente de projetos tem que ampliar mais o seu campo de visão do que um gerente funcional, trabalhando na gestão de pessoas, conflitos e tempo, sempre voltado para a estratégia da empresa. Já o gerente Y diz nunca ter pensado nesta diferença, e por trabalhar com uma equipe pequena, ainda não houve a necessidade de ter um gerente só para projetos e outro funcional. Nesta questão, percebemos que o gerente X possui mais discernimento em relação à diferença de gerente de projetos e gerente funcional em relação ao gerente Y. Sobre o entendimento dos conhecimentos e habilidades na gerência de um projeto, o gerente X entende que o conhecimento em projetos se baseia em entender as áreas do PMI e do PMBOK para agregar esse conhecimento na prática do gerenciamento de projetos; já o gerente Y explica que o conhecimento é saber usar as ferramentas que se tem à disposição para organizar o projeto. A principal característica para um gestor de projetos apontado pelo gerente X é organização. O gerente Y enfatiza o relacionamento interpessoal, a comunicação, a pro atividade e o gerenciamento de conflitos. Em suas respostas, os gerentes demonstram que possuem um pouco de ciência nas características de gerente, porém muitas outras consideravelmente importantes ficaram em segundo plano.

11 Quanto às características pessoais, como pontos fortes e fracos, o gerente X citou a visão sistêmica e a pro atividade como pontos fortes e desorganização como ponto fraco. Já o gerente Y apontou como pontos fortes o engajamento e comprometimento; e nos pontos fracos a desorganização, gerenciamento de tempo e a atualização. Nesta questão, percebemos que os gerentes tiveram um pouco de dificuldade em descrever seus pontos fortes e fracos. Os dois gerentes entrevistados se auto avaliam na hora de tomar atitudes, pedindo sempre um feedback da equipe com relação as suas atitudes e decisões tomadas, indicando a preocupação em ter tomado a decisão certa no gerenciamento dos projetos, para a melhor satisfação do cliente e da equipe. Para melhor compreensão dos dados recolhidos, segue um quadro síntese da caracterização dos gerentes analisados:
Gerentes Formação Definição de competências X Administração, em 2002. Gerenciamento das competências para aproveitar o melhor das habilidades e potencialização das características deficientes. Comunicação, raciocínio e relacionamento interpessoal. Possui campo de visão ampliado, voltado pra a estratégia da empresa. Entendimento do PMI e PMBOK. Organização. Visão sistêmica e proatividade. Desorganização. Esperam o retorno da equipe em relação às atividades e decisões. Y Ciências da Computação, em 2004. Habilidade e conhecimento na prática.

Exemplo de competências Distinção entre Ger. Projetos e Ger. Funcional de

Não citou exemplos. Não havia pensado na diferença. Não há necessidade em sua empresa. Conhecimento das ferramentas que se tem a disposição. Relacionamento interpessoal, comunicação, pro atividade e gerenciamento de conflitos. Engajamento e comprometimento. Desorganização, gerenciamento de tempo e atualização. Esperam o retorno da equipe em relação às atividades e decisões.

Conhecimentos e habilidades de um Ger. de Projetos Principal característica de um Gestor de projetos Pontos fortes Pontos fracos Auto avaliação

3.1.2 Análise das competências

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No que tange às questões específicas, no âmbito das competências, o esquema elaborado na entrevista baseado na literatura fez-se necessário, a título de melhor análise e comparação das respostas dos gerentes pesquisados.
Empreendedorismo Facilidade para identificar novas oportunidades de ação, propor e implementar soluções aos problemas e necessidades que se apresentam, de forma assertiva, inovadora e adequada.(Vilas Boas e Andrade, 2009) Gerente X Desafios = atualização Gerente Y Desafios: atender às expectativas do cliente, ter visão ampla, gerenciar expectativas, gerenciar conflitos, saber comunicar. Dificuldades: problemas de comunicação, expectativas não-gerenciadas, conflitos.

Quando perguntado aos dois gerentes a respeito dos desafios, oportunidades e dificuldades que os mesmos enfrentaram, o gerente X foi mais sucinto na resposta, já o gerente Y complementou a definição de empreendedorismo proposta pelo autor citado na tabela acima. Além disso, ele salientou os aspectos de “visão ampla”, parte fundamental da característica “empreendedorismo” Observa-se um contraste nas respostas dos dois gerentes.
Comunicação Capacidade de ouvir, processar e compreender o contexto da mensagem, expressar-se de diversas formas e argumentar com coerência usando o feedback de forma adequada, para facilitar a interação entre as partes.( Vias Boas e Andrade, 2009). Gerente X Envolvimento da equipe, buscando o alinhamento direto com o escopo e com a estratégia da empresa. Gerente Y Utilização de ferramentas, reuniões contínuas para repasse das atividades e gerenciamento dos conflitos.

Em relação à competência “comunicação”, a idéia de um gerente complementa a do outro: o gerente X preocupa-se com o escopo na gerencia de projetos, e procura envolver mais a equipe no atingimento das metas da empresa, ou seja, enfoca-se nas pessoas. No que tange a afirmação do gerente

13 X referente ao escopo, pode-se salientar que, sem o alinhamento da estratégia da empresa e do escopo na comunicação da mensagem à equipe, pode haver conflitos e/ou falhas de comunicação. Já o gerente Y procura enfocar-se em ferramentas, além de feedbacks rotineiros: nesse ponto, o gerente Y entra em concordância com idéia de Vilas Boas e Andrade (2009). Conforme citação do autor exposta na tabela anterior, um dos aspectos fundamentais da comunicação corresponde ao “saber ouvir”, e nenhum dos gerentes entrevistados mencionou a respeito da importância da recepção da mensagem no processo de comunicação.

Negociação Capacidade de expressar e de ouvir o outro, buscando equilíbrio de soluções satisfatórias nas propostas apresentadas pelas partes, quando há conflitos de interesse, e de observar o sistema de trocas que envolve o contexto.(Vilas Boas e Andrade, 2009).

Gerente X Abrir os canais de comunicação e gerenciar conflitos internos e externos.

Gerente Y Procura-se destacar as vantagens e desvantagens de cada opinião, prevalecendo aquela que possui mais vantagens.

No que tange à negociação, ambos os gerentes complementaram a idéia do autor citados acima. O gerente X salientou o aspecto de conflitos durante o processo de negociação, e incluiu também aspectos relevantes à comunicação, o que demonstra que, de certa forma, não há negociação sem comunicação. Já o gerente Y destacou como pontos relevantes na negociação, o senso de mensuração de cada opinião.

Iniciativa Capacidade para atuar de forma proativa e arrojada diante de situações diversas. (Vilas Boas e Andrade, 2009)

Gerente X Se impor, tomar frente para solucionar um certo problema.

Gerente Y Plano de ação

14 Em relação à competência de iniciativa, o gerente X acredita que signifique a imposição, ou seja, tomar frente a um determinado problema, convergindo bastante com a idéia do autor. Já o gerente Y disse, de forma menos convicta, que utiliza-se de um plano de ação para tomar frente a um determinado problema, o que indica que esse gerente adota uma postura mais conservadora ao se impor diante de uma situação conflituosa.
Relacionamento Interpessoal Habilidade para interagir com as pessoas de forma empática, inclusive diante de situações conflitantes, demonstrando atitudes positivas, comportamentos maduros e não combatidos. Gerente X O melhor caminho seria a comunicação. Gerente Y Envolvimento da equipe.

Em relação ao relacionamento interpessoal, o gerente X focou-se no aspecto da comunicação com a equipe, já o gerente Y complementou a idéia do gerente X, enfatizando a questão do envolvimento com a equipe. Os dois gerentes focaram-se em aspectos diferentes para explicar a mesma definição. O que demonstra que, na prática, cada gerente terá seu modo de interagir com a equipe.
Orçamento Orçamento ou plano para definir como e quando os recursos serão gastos durante a execução do projeto.(Gido e Clements, 2007) Gerente X Cronograma de custos a fins de orientação. Quando há falta de recursos, tenta-se o remanejamento. Gerente Y Plano de ação para evitar falhas no orçamento, planejamento e controle constante do orçamento.

Quando perguntado aos dois gestores como eles gerenciam o orçamento, a fins de compreensão das competências técnicas na prática, o gerente X revela que o cronograma de custos feito pela empresa não é seguido totalmente à risca, é apenas uma forma de orientação. E, dentre as afirmações expostas pelo gerente Y, é necessário destacar o planejamento e o monitoramento constante do orçamento, o que demonstra que há competências de planejamento embutidas implicitamente nessa competência técnica.

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Tarefas Tarefa é o trabalho a ser executado envolvendo dificuldade, esforço ou prazo determinado. (Aurélio, 2010)

Gerente X Os gerentes são voltados às pessoas

mais

Gerente Y (Idem gerente X)

Ao perguntar-se sobre a relevância das tarefas e das pessoas, as opiniões dos gerentes foram convergentes: ambos procuram valorizar mais as pessoas do que as tarefas, o que denota-se que as competências comportamentais tendem a ser mais desenvolvidas dentro de um projeto.
Capacidade de gerir tempo As pessoas envolvidas em um projeto normalmente ficam bastante ocupadas trabalhando nas tarefas atribuídas a elas. Uma boa gestão de tempo é essencial para uma equipe de projeto de alto desempenho. (Gido e Clements, 2007) Gerente X Adequação da equipe ao cronograma para minimizar os atrasos, além de controle constante dos stakeholders. Gerente Y Compromisso da equipe em terminar as atividades no prazo acordado. Constante avaliação de tarefas e responsabilidades da equipe no estabelecimento de prazos, não se deve deixar nada para a última hora.

Quando perguntado a respeito da capacidade de gerir tempo, de acordo com a tabela, cada gerente procura gerir seu tempo conforme a necessidade da empresa. Na prática, as empresas não prendem-se muito a teorias, o que mostra que essa competência é desenvolvida no ambiente de projeto a que o gestor está inserido.
Suporte Gerencial Capacidade em gerenciar as interfaces com os stakeholders principalmente com a alta administração Gerente X Consciência da alta administração e stakeholders com a estratégia da empresa. Gerente Y Ter boa comunicação com a alta administração e demais interessados.

Quando perguntado a cada gerente como se dava o processo de relacionamento entre a alta administração, há também uma ligação com a estratégia da empresa, e o escopo do projeto no auxílio e no desenvolvimento

16 dessa empresa. A resposta de cada gerente complementa a idéia do autor citado. 4 CONSIDERAÇÕES FINAIS No cenário atual das organizações, percebe-se a importância existente do gerente de projetos para conduzir equipes para a busca por melhores resultados. Diante dos autores e entrevistados pesquisados, consegue-se mapear e agrupar várias características para a construção de um perfil com as habilidades essenciais destes profissionais. Percebe-se pelas respostas dos gerentes entrevistados que existem algumas lacunas abertas na função de gerente de projetos, tanto pelo fato da inexperiência dos gerentes, quanto pela formação acadêmica ou pelo desconhecimento de certas atribuições do cargo. Com os dados recolhidos destes entrevistados, juntamente com a bibliografia pesquisada, conseguiu-se alcançar os objetivos propostos e traçar o perfil desejado, no qual visa atender as necessidades do profissional e da empresa. As principais características citadas quanto às competências técnicas são: capacidade de gerir tempo, orçamento, tarefas, raciocínio, planejamento e organização. As competências pessoais para o cargo de gerente de projetos são: relacionamento sistêmica. É importante ressaltar que este trabalho não teve a intenção de traçar o perfil “ideal” do profissional que atua como gerente de projetos, mas sim de colaborar para o melhor conhecimento deste profissional e sua função nos projetos. Para trabalhos posteriores, sugere-se um estudo da relação existente entre o perfil do gerente de projetos e os resultados obtidos por esses projetos. 5 REFERÊNCIAS interpessoal, iniciativa, empreendedorismo e visão

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