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Les lments fondamentaux de la stratgie

Pourquoi certaines organisations russissent et dautres chouent? Pourquoi certaines durablement et dautres non?

Commandement dune arme dmarche qui tient cpte des actdes adversaires et qui a pr obj de les surpasser.

60s: approche interne du dveloppement de lentreprise (croissance forte, peu de concurrence) 70s: prise en compte de lenvironnemt, dpasser les autres avc avtg concu (crise co, croissance quasi nulle) 90s: prise en compte des parties prenantes (ensemble des acteurs ds la vie de lentreprise)

La stratgie consiste allouer des ressources qui engagent lorganisation dans le long terme en configurant son primtre dactivit, le tt avec pour objectifs la rponse aux attentes des parties prenantes, lobtention dun avtg concurrentiel, et la cration de valeur pour les clt. Johnson et al. Mots cls caractristiques des dcisions stratgiques : Lorientation long terme de lorganisation Le primtre dactivit de lorganisation Gagner un avtg sur les concurrents Sadapter aux changements de lenvironnement conomique Engager et entretenir les ressources de lorganisation (capacits) Tenir compte des valeurs et attentes des parties prenantes dans les dcisions oprationnelles

Pp int= fondateur, dirigeant, managers & salaris. Pp ext= actionnaires, clt, distributeur, frs, gpe de pression & tat. E labore strat en reprant les attentes de ttes les pp, puis elle les hirarchise en fct de leur influence sur la cration de valeur de lentreprise

Pr crer + de valeur, entreprise cherche maitriser les FCS de son secteur (caractristique de lEt maitriser pr survivre et simposer). Avtg concu sera p imit dc doit durable.

Cmt lentreprise cre-t-elle de la valeur? = business model => quel doit tre sn avtg concu ? Cmt viter que les concurrents imitent ce modle de cration de valeur? => pr conserver avtg concu Sur quel primtre lentreprise doit-elle agir? => gamme de pduit, tendue go, part dact en int/ext

Engage lentreprise ds le long terme mais sont aussi prises. - Dans une situation dincertitude (crise, volut tech rapide) - Dans un environnement complexe (parties prenantes) - Dans une approche globale et systmique (au-del de par type dact ou fct) - En tenant compte du pass de lentreprise (dcision strat prcdentes)

Selon les partisans de la strat dduite (Porter en 1982 ou Mauborgne en 2005), on part de lanalyse de lEt (diag ext) qui permet de dtecter les facteurs de lEt les + importants pr lE (ayant un impact sur la survie & le dvpt). Puis on les divise en menace et opportunit et on en dduit cmt contrecarrer les premires et saisir les secondes. Depuis milieu 90s, le modle des ress et des comp appuie la th de la strat construite. La strat se construit partir de ce que sait faire lE et dc elles peuvent modifier leur Et, se crer de nvx march en sappuyant sur des ress et comp rares (ex : tech innovantes) => importance de la capacit int de lE. En pratique, les 2 : tient cpte de lEt mais aussi de son savoir-faire.

Strat dlibr= coles de la planification strat. Strat issue de la dtermination dobj strat prcis et du dploiemt de ress humaines et fin ncessaires pr atteindre obj dc dmarche rationnelle, voulue et organise. Strat mergente= pdt ralisation du plan strat modif des act strat en cours cause dlmt int ou ext et dc strat merge de ces dcisions ( posteriori) En pratique 1re puis 2nde. Il ne faut pas que lcart, appel drive strat, soit tp gd.

Svt dirigeant prend dcisions strat dc il doit analyser les infos sur la situation int et ext (fournies par managers qui analysent les forces et faiblesses des units ou serv quils dirigent. Important si E dcentralis/en rsx). Ds gde E, dirigeant + quipe de direction/comit strat. Selon Charreaux, ils doivent intgrer les pp. Ds petites E, dirigeant seul dc il doit prendre du recul.

Gd cabinet interntx spcialiss en strat (Boston Consulting Group ou cabinet Mac Kinsey) St de conseil en management ou cabinet daudit (Deloitte) Cabinet en strat denvergure ntl (Proconseil) ou cabinet en strat spcialis ds un secteur prcis Petits cabinets de conseils en strat ou consultants indpendants Parfois ds petites entreprise, lEC offre un serv daccompagnemt en strat

o Le Sige social= strat dentreprise Dfinit le primtre dactivit Dfinit lorganisation gnrale de lentreprise Dfinit les grandes orientations o Les business units= strat par DA Identifient les modalits de la concurrence o Le niveau oprationnel= strat oprationnelles Met en uvre les dcisions stratgiques sur le terrain Le management stratgique est un processus compos dune srie danalyses et de choix qui augmentent la probabilit que lentreprise choisisse la bonne stratgie, cd celle qui gnre un avtg concurrentiel Trois tapes principales:

Diagnostic stratgique (valuer la situation de lentreprise dans son environnement) : - Diagnostic externe (environnement): menaces et opportunits FCS - Diagnostic int: forces et faiblesses capacits stratgiques; talonnage (historique, interne, externe) - Mthode SWOT (synthse du diagnostic interne et du diagnostic externe) . Si la capacit stratgique est en mesure de faire face lenvironnement . Sil est possible de crer de nvlles opportunits permettant de mieux utiliser la capacit stratgique Choix stratgique - Dterminer lavtg concurrentiel que lentreprise veut obtenir - La faon dobtenir cet avtg concurrentiel - Dterminer si lentreprise se spcialise dans une activit ou si elle diversifie ses activits - Les modalits de dveloppement de la capacit stratgique de lentreprise Dploiement stratgique

=Faon dont lE ajoute de la valeur ses act. Ds gpe ou multinationtl= strat de gpe ou corporate strategy. Le dnominateur commun est le mtier de lE= ensemble des savoir-faire et des comp. Mtier dorigine ou historique p modifi si chgmt du primtre dact (largissemt ou recentrage).

DAS ou strategic business unit (SBU)= sous partie de lE qui correspond une combinaison spcifique des FCS. Il est possible de lui allouer ou de lui retirer des ressources de manire indpendante (act qui a un march distinct). Dcoupage dune organisat en DAS= Segmentation stratgique. Complexe car subjective (act homogne avc les mm FCS/act qui on la mm chaine de cration de valeur=> cohrence du dcoupage dtermine cohrence de lE et ses possibilits de dvpt) et combine de nbrx lmt (lis aux pduits, march et tech concerns). E doit grer sn portefeuille de DAS qui doit ds lensemble gnrer de la valeur (possible compensation : DAS ayant un rel avtg concu et dautre o il est en construction). E dtermine une strat par domaine dact, elle cherche obtenir un avtg concu ds chq DAS en identifiant et maitrisant ses FCS. Ensuite strat choisies mises en uvre au nvx oprationnel.

Elles concernent les composantes de lE ou divisions oprationnelles ds chq composante et processus transversaux.

Evalue la situation de lE ds sn Et pr dterminer ses capacits de survie et de dvpt. Permet aux dirigeants de fixer les obj atteindre puis raliser les choix strat correspondants (=dcisions orientant lE vers ces obj). Met en rapport les lmt propres lE (int) et le contxt ds lequel elle exerce sn act (ext).

Evalue menaces et opportunits que lE rencontre ds sn Et pr dterminer les FCS matriser. Tt les lmt qui entoure lE et ont une influence drt ou indrt sur sn act et sa cration de valeur. - Menaces= lmt pouvant conduire lchec de la strat (essentiel si Et hostile). - Opportunits= lmt pouvant favoriser le succs de la strat= sources de dvpt (important dtecter) - Un mm lmt p une menace pr un E et une opportunit pr une autre. - Une menace peut devenir une opportunit si lE la maitrise mieux que ses concurrents - Menace + Opportunits => FCS de lact. Sils sont maitriss= avtg concu

Reprer la capacit strat = ce que peux faire lE. Diag ne peux pas se faire ds labsolu car succs de la strat se mesure par la capacit de lE dpasser ou rejoindre les perf de ses concurrents dc on dtermine un ou plusieurs types dtalonnage (benchmarking) et on dfinit les standards de perf (russite, chec, normalit). Standards bass sur : - Etalonnage historique sappuyant sur les perf passes de lE en cherchant les amliorer ou les retrouver - Etalonnage int (si plusieurs ets), on essaie damener le nvx de perf des ets celui qui les meilleurs rsultats - Etalonnage avc les concurrents ou les meilleurs pratiques du secteur dact

Pr reprer la capacit strat de lE, il faut valuer ses forces et ses faiblesses : - Forces= lmt de sn mode de fonctionnemt sur lesquels elle peut construire sn avtg concu ( entretenir pr surpasser ses concurrents) - Faiblesses= lmt de sn mode de fonctionnemt qui la mettent en difficults face ses concurrents ( rduire pr viter tp gde pnalisation) - Possible les 2 dc analyse int doit approfondie

(Strengths Weaknesses Opportunities Threats)


Depuis 1960, la meth SWOT est la base des dmarches de diag. Elle consiste reprsenter ds un tblx synthse les Forces/Faiblesses (de lorganisation) et Menaces/Opportunits (de lEt) pr effectuer les choix strat. Cd permet de mettre en parallle le diag int et ext pr dterminer si : la combinaison forces/faiblesses (=capacit strat) peut faire face aux menaces tout en saisissant les opportunits et sil est possible de crer de nvlles opportunits permettant de mieux utiliser la capacit strat de lE.

Nous avons vu comment lenvironnement (lexterne) et les ressources (linterne) influencent la position stratgique dune organisation. Cependant, ces deux sries danalyses ne prennent pas en compte une troisime dimension, tout aussi cruciale : le rle complexe des individus. La stratgie dpend en effet de ce que les individus attendent de lorganisation et de leur capacit influencer ses objectifs. Il existe 4 principaux types dattentes qui forgent chacun leur niveau les intentions collectives : La question fondamentale consiste dfinir au service de qui lorganisation devrait agir et comment ses buts et orientations devraient tre dtermins. Ce dbat relve de ce quil est convenu dappeler le gouvernement dentreprise et le cadre rglementaire dans lequel lorganisation volue. Le gouvernement dentreprise ne consiste pas seulement identifier quels groupes dintrt ont le pouvoir dinfluer sur les objectifs, mais galement dterminer quels processus permettent de superviser les dcisions et les actions des managers, et quel est le partage des responsabilits. Il sagit donc des attentes formelles de lorganisation. Comme nous allons le voir, les rponses ces questions diffrent significativement dun pays lautre. Le deuxime point important consiste identifier au service de qui lorganisation agit effectivement. Cela mne dfinir la notion de parties prenantes, valuer limplication de chacune dentre elles et dterminer dans quelle mesure elles sont mme dinfluer sur les objectifs de lorganisation. En effet, les attentes des individus et des groupes les plus puissants auront plus dimpact sur les objectifs organisationnels que celles des acteurs moins influents. Les parties prenantes sont les individus et les groupes qui dpendent de lorganisation pour atteindre leurs propres buts et dont lorganisation dpend galement. Comprendre linfluence des parties prenantes ncessite une analyse du pouvoir et des intrts de chacune. La dfinition des objectifs quune organisation devrait poursuivre est influence par des considrations thiques. Quelles sont les attentes de la collectivit lgard de lorganisation ? Ces questions thiques, qui rsultent des valeurs de la socit au sens large, affectent ncessairement le gouvernement dentreprise, en particulier en ce qui concerne la responsabilit des organisations. La position thique concerne en particulier le rle social de lorganisation vis--vis de chacune des parties prenantes, notamment celles qui dtiennent le moins de pouvoir formel. Le comportement des individus lintrieur de lorganisation doit galement tre pris en compte dans cette analyse. Les objectifs que lorganisation poursuit en ralit sont essentiellement lis son contexte culturel. En effet, les attentes sont galement influences par lhistoire et lexprience encastres dans la culture organisationnelle. Afin danalyser la culture dune organisation et comprendre comment elle peut influencer les objectifs diffrents niveaux, nous utiliserons le concept de tissu culturel .Cela inclut notamment la question plus large de la culture nationale et le rle des sous-cultures lintrieur de lorganisation, par exemple celle de chaque fonction.

Intention strat
Structure de gouvernement Responsabilit sociale et thique Intention stratgique Attentes des parties prenantes

Diffrents moyens pour exprimer lintention stratgique : Les valeurs fondamentales qui correspondent aux principes qui sous-tendent la stratgie dune organisation et dfinissent de quelle manire elle devrait agir La mission cd la raison dtre et les valeurs en ligne avec les attentes des parties prenantes La vision autrement dit ltat futur souhait ou ce quoi lorganisation aspire, son ambition Les objectifs, soit une version plus prcise en termes dhorizon temporel (quantitatifs ou qualitatifs)

Concept de gouvernance:
Organiser la dcision dans lentreprise Gographie: Sige social et tablissements Spcialits: DG et les Directions Actionnaires et salaris: Conseil dAdministration et Comits de Direction

Gouvernement dentreprise: - Les structures et systmes de contrle qui dfinissent les responsabilits des managers lgard des parties prenantes dune organisation (thorie de lagence) - Diffrentes structures de gouvernement dentreprise: shareholder model vs stakeholder model - Conseil dadministration: Reprsenter les actionnaires Influence de sa composition sur la stratgie (divergence entre les pays comme les Etats-Unis, les pays dEurope du Nord, la France)

RSE
=engagement des organisations se comporter de manire thique et contribuer au dveloppement conomique tout en amliorant la qualit de vie de leurs salaris, de leur famille et de la socit au sens large. Diffrentes postures de la RSE: - Laisser faire - Individualisme clair - Prise en compte des parties prenantes - Activisme socital

Notion de partie prenante:


Les parties prenantes sont lensemble des groupes dintrts lis lorganisation: actionnaires, salaris, crditeurs, clt, Communauts, autorits. Autrement dit, les individus ou les groupes qui dpendent de lorganisation pour atteindre leur propres buts et dont lorganisation dpent galement. Parties prenantes internes vs externes Parties prenantes primaires vs secondaires Pvoir Faible Elev Intrt Faible Effort minimal A garder satisfait Elev A garder informs Acteurs cls

Cartographie des parties prenantes : matrice pvoir/intret

Aprs diag strat, dcision strat sarticulant autour de 4 gd choix : Dterminer lavtg concu que lE veut obtenir La faon dobtenir cet avtg concurrentiel Dterminer si lentreprise se spcialise dans une activit ou si elle diversifie ses activits Les modalits de dveloppement de la capacit stratgique de lentreprise

o o o o o o o o o o o o

Mission: Raison dtre et valeurs en ligne avec les attentes des parties prenantes Vision/intention strat: Etat futur souhait= ce quoi lorganisation aspire, son ambition Objectifs: version plus prcise en termes dhorizon temporel (quantitatifs ou qualitatifs) Stratgie: Plan permettant daccomplir les missions et datteindre les objectifs Primtre dactivit: concerne les clt, les marchs et le niveau dintgration Capacit stratgique: Ressources, activits et processus dont certaines sont uniques Contrle: mesure de ltat de progression (efficacit des stratgies et des actions engages, carts et les modifications entreprendre) Stratgie et performance: Les objectifs, actions, moyens allous par lentreprise dans le cadre stratgique visent la performance La performance est relative aux organisations concurrentes Les performances se mesurent en fonction des objectifs fixs et des ressources constitues Environnement de lorganisation: Le contexte dans lequel les organisations dveloppent leurs activits volue La drive stratgique est linadaptation progressive de la stratgie dune organisation aux forces loeuvre dans son environnement Les performances se dtriorent Le paradoxe dIcare: les succs passs limitent lvolution, changements incrmentaux plutt que radicaux Notion davtg concurrentiel: Si une organisation obtient de meilleurs rsultats que ses concurrents, on dit quelle bnficie dun avtg concurrentiel Dfinition: Une firme est rpute avoir cr un avtg concurrentiel par rapport ses rivales si elle a obtenu une marge plus grande que ses concurrents entre la valeur perue par les clt pour son produit et le cot de ce produit

Ce quil faut faire

Analyse externe

Opportunits Menace Facteurs cls de succs Capacits stratgiques

Choix stratgiques

Analyse interne

Force Faiblesse

Ce quon fait bien

Lorganisation volue dans un contexte la fois commercial, conomique, politique, technologique, culturel et social plus ou moins dynamique et complexe.(..) Certaines de ces variables sont mme de gnrer des opportunits pour lorganisation, alors que dautres reclent des menaces. Johnson et al Problme La performance dpend de ladquation de la stratgie avec lenvironnement (drive stratgique) Le nombre de variables est si lev quil nest pas possible de toutes les analyser Il est dc ncessaire dextraire quelques variables affectant particulirement lorganisation Il sagit danalyser les vnements passs et faire une estimation de lvolution future

Un diagnostic externe complet doit tudier toutes les strates de lenvironnement : Environement gnral Ensemble des organisat qui proposent des biens semblables ou substituables Son positionnemt ds sa filire dact (conception, MP, assemblage) clt, consomateur et concurents drt Macro-environnement Industrie / secteur dact Concurrents PESTEL 5 forces de Porter Carte des gpes strat et segments de march

Organisation
Marchs

Le diagnostic externe a pour objectif de reprer les menaces et les opportunits de lEt afin de dtecter les FCS quil faut maitriser pr survivre et se dvper.

Lenvironnemt gnal de lE se compose dlmt globaux qui ont un impact sur ttes les E (elles ne peuvent pas les faire voluer, du moins CT). En perptuelle volut, avec des tendances structurantes (dvpt des tech de linfo et mondialisation de lco). Mm si lEt semble loign de lE, il doit tudi avc soin car cest svt ce nvx quon peut reprer les gdes tendances volutives sources dopportunits et de menaces or lentreprise qui dtecte une opportunit avt ses concurrents pourra lexploiter en innovant.

Modle PESTEL= Recensemt (aujourdhui ds une perspective dynamique) des 6 facteurs de lEt qui ont un influence significative sur lE. Ensuite, il faut les hirarchiser et dtecter ceux qui affectent/affecteront la strat de lE (influence sur la stratgie de lE importante ou nn, positive ou ngative). Conclusion : quelle est/sont le/les variable(s) pivots et dc le scnario futur envisager. Composante politique - La stabilit du gouvernement - Les politiques fiscales et leurs incitations - La volont de favoriser le commerce extrieur et les changes internationaux - Le dveloppement du systme de protection sociale Composante conomique: - Les cycles conomiques - Lvolution PNB, le niveau de vie du pays dans lequel se situe lentreprise - Le taux de chmage - Les taux dintrt - La politique montaire - Linflation Composante sociologique/socioculturelle: - Les caractristiques dmographiques - Lvolution des modes de vie - La mobilit sociale - La distribution des revenus - Lattitude par rapport au travail et aux loisirs - Le consumrisme - Les effets de mode - Le niveau dducation - Les attitudes par rapport au travail et aux loisirs - Les mouvements de consommateurs Composante technologique: - Les dpenses globales pour la R&D - Lvolution des infrastructures en particulier en matire de communication et de transport - Les nouvelles dcouvertes et leur diffusion - Le taux dobsolescence - Les investissements privs et publics sur la technologie - La vitesse des transferts technologiques - Les nouvelles dcouvertes, nvx dvpt Composante cologique: - La prise de conscience de lintrt de la protection de lenvironnement - Les lois sur la protection de lenvironnement - Le recyclage/retraitement des dchets - Les volutions de la consommation dnergie

Composante lgale: - Le droit du travail - Les normes dhygines et de scurit - La protection de la concurrence - La protection des innovations et les brevets - Loi sur les monopoles - La lgislation sur la sant

Points cls retenir: - Dcrire le macro-environnement et ses principales composantes: check-lists - Hirarchisation des facteurs: Quels sont les facteurs affectant lorganisation? Quels sont les plus important actuellement? Dans les deux annes venir? - Attention: la plupart des facteurs sont interdpendants!!! - Ne pas se perdre ds les dtails, seulemt tendances lourdes pr mettre en avt les pts essentiels Il existe dautres meth sappuyant sur des check-lists plus ou moins dveloppes. Il est aussi possible pr mieux connaitre lEt gnal de mettre en place : - Une veille stratgique: tude organise des composantes de lEt qui laffecte particulirement (collecte des donnes et tudes de celles-ci pour en tirer des conclusions sur les menaces et opportunits) - Une intelligence conomique: veille stratgique + construction de connaissances en interne Informations collectes sont transformes en connaissances pour lentreprise Q du reprage des infos qui auront un impact sur la strat de lentreprise demeure ouverte

Secteur dact= ensemble dorganisations qui propose un mm bien/serv ou un substituable. Il faut lanalyser pr comprendre la dynamique de lvolution concurrentielle. Il faut noter que les frontires des industries voluent avec le principe de convergence (telephone envahit secteur de la photo). En 1982, Michael Porter a propos le modle des cinq forces concurrentielles pr identifier les fondemt de la concurrence ds un secteur.

On value lintensit des 5 forces et on les hirarchise en fct de la pression quelles exercent sur le secteur ce qui permet de dterminer cmt contrecarrer les forces concurrentielles et reprer quels sont les FCS. Ce modle consiste identifier les fondements de la concurrence dans une industrie. Ce modle permet de : - Dterminer lattrait dune activit - Conditionne le jeu de la concurrence - Influence les dcisions stratgiques des organisations ENTRANTS POTENTIELS Menace des nvx (barrire lentre) Pvoir de ngo FOURNISSEURS CONCURRENTS Intensit concurrentielle Menace des PRODUITS DE SUBSTITUTION

ACHETEURS : CLT/DISTRIBUTEURS
Pvoir de ngo

Postulat de Porter: Le postulat de dpart de Porter est que lobjectif fondamental dune organisation est lobtention dun avtg concurrentiel, qui se mesure en dernier ressort par sa capacit gnrer du profit (pour une entreprise) ou capter les ressources ncessaires son existence (pour une organisation publique). Il dcoule de ce postulat que la notion de concurrence doit tre largie : sera considr comme concurrent tout ce qui peut rduire la capacit dune entreprise gnrer du profit et plus largement tout ce qui peut empcher une organisation de constituer un avtg concurrentiel en limitant son degr de libert stratgique. Porter a identifi cinq types dintervenants qui ont cette capacit. La dtermination de la structure concurrentielle dune industrie passe donc par la mesure et la hirarchisation de ces cinq forces de la concurrence, chacune pouvant capter une partie du profit gnr globalement et dstabiliser ainsi lquilibre du secteur son avtg. Plus lintensit de ces forces est leve, moins le secteur est attractif.

Intensit concurrentielle:
Au premier rang de cette concurrence largie, on compte bien entendu les concurrents au sens classique du terme, cest--dire toutes les organisations qui proposent des biens troitement substituables ceux de lorganisation. Leur objectif est effectivemt daugmenter leur latitude stratgique afin daccrotre leur propre avtg (et ce ventuellement au dtriment de celui de lorganisation, par exemple en accaparant des parts de march). Lintensit concurrentielle constitue donc la premire force de la concurrence. Les organisations doivent valuer lintensit de la rivalit qui les oppose leurs concurrents directs. Sur quels lments cette concurrence est-elle fonde ? Son intensit est-elle mme de crotre ou de dcrotre ? Est-il possible den tirer avtg ? Lintensit concurrentielle est particulirement vive lorsque le secteur est soumis une forte pression, cest--dire lorsque les barrires lentre sont faibles, la menace des substituts relle et le pouvoir des acheteurs et des fournisseurs lev. Cependant, dautres forces peuvent avoir un impact sur la rivalit entre les concurrents : Lquilibre des forces en prsence est dterminant. Lorsque tous les concurrents sont approximativement de la mme taille, la concurrence est gnralement pre, car il est trs probable que lun dentre eux cherche dominer les autres. linverse, lintensit concurrentielle est moindre lorsque le secteur compte quelques organisations dominantes, dont la position nest pas mise en cause par les autres. Si march atomatis (gd nbre de concurrents qui sont de petite taille quivalente) : IC faible car aucune E na les capacits ni les moyens dimposer ses cond aux autres. Si Monopole : intensit nulle Si oligopole (un nombre trs faible d'offreurs/vendeurs et un nombre important de demandeurs/clt): peu de concurrents, lintensit concurrentielle p forte car chq firme peut entreprendre des manuvres strat pr simposer. Le pouvoir de ngociation des acheteurs et frs limit Si hypercomptition: . Et ds lequel la frquence, lamplitude et lagressivit des interact concurrentielles gnrent une situation de dsquilibre permanent . Peut avoir lieu dans une industrie oligopole Si concurrence parfaite: . Barrires lentre faible . Plusieurs offres quivalentes . Information sur les concurrents est librement accessible Le taux de croissance du march peut affecter la rivalit. La notion de cycle de vie suggre que la maturit du march influe sur le comportement concurrentiel des entreprises. En phase de croissance, une organisation peut esprer assurer sa propre progression en sappuyant sur celle de son march, en effet il y a de la place pr tous et lIC est faible. Alors quen phase de maturit (tx de croissance faible), les E du secteur se livrent une concurrence intense afin de gagner des parts de march car la croissance ne peut tre obtenue que par ce moyen.

Emergence

Croissance

Slection

Maturit

Dclin

Quest-ce que cest ? O puis-je en acheter ?

Lequel acheter ? Combien ?

Utilisateurs/ Acheteurs

Peu nbrx Prcurseurs Peu nbrx Innovateur

Plus nbrx Offre pduit/serv

Conditions concurrentielles

des Saturat de la D Achat de remplacement Nbrses entres Bcp de concu- Bataille pr les Bataille pr les rrents parts de march parts de march Rduc des prix Difficults de Offres Disparition des + croissance diffrencies faibles Accent sur efficience & cots

Slectivit achats

Abandon Utilisat de substituts Sortie de qlq concurents Distribution slective

Des CF levs (li une forte intensit capitalistique ou la ncessit de stocks important) peuvent pousser les concurrents rduire leurs prix pr atteindre le nvx de CA correspondant au seuil de rentabilit. Chq E doit vendre une qtt dtermin de pduits dc IC forte. (Mais cela peut dboucher sur une guerre des prix et dc sur des marges extrmemt faibles. Dc ds certaines industries, les concurrents sont tents de collaborer pr partager les frais fixes). Lexistence de barrires la sortie provoque gnralement une surcapacit, ce qui renforce lintensit concurrentielle. Les barrires la sortie, cest--dire les facteurs qui limitent la possibilit pour un concurrent de se retirer de lindustrie, peuvent rsulter de multiples facteurs : forte intensit capitalistique, investissements non transfrables, cot ou interdiction des licenciements, existence de synergies entre plusieurs domaines dactivit, obligation de proposer un produit mme sil nest pas rentable afin dtre crdible sur un march donn, etc. Il est possible de croiser les barrires la sortie avec les barrires lentre, afin de dfinir le niveau dintensit concurrentielle sur secteur. Il est clair que la pression sera particulirement leve lorsque les barrires lentre sont fortes (il est ncessaire dinvestir massivement pour devenir un concurrent) et les barrires la sortie tout autant (les investissements ne sont pas transfrables dautres domaines dactivit). La diffrenciation entre les offres de concurrents est galement dterminante. Sur un march de produits de base, o les biens et services ne sont pas diffrencis, les cots de transfert sont trs faibles pour les acheteurs et les concurrents sont donc placs en position de forte rivalit= IC forte. La possibilit de croissance externe, lorsque les concurrents les plus forts rachtent les plus faibles, cela renforce la pression la fois sur les acqureurs, qui doivent obtenir les capitaux ncessaires, et sur les cibles, qui cherchent accrotre leur valeur dachat. De plus, si la possibilit de rachat ou de concentrat entre concurrents est lev intensit forte car surveillance Si laddition de capacit supplmentaire ne peut se faire que par paliers dinvestissements importants, il est probable que le concurrent qui ralise une telle expansion cre une surcapacit temporaire, ce qui accrotra la rivalit interne (nvlle raffinerie de ptrole). La prissabilit ou lobsolescence des pduits : si pduit prissable (nourriture) ou rapidemt obsolte, on ne peut pas envisager de ventes diffres dc lIC est forte

Pr lutter contre ou viter lIC : essaye de se diffrentier des autres en innovant (et en protgeant ses inventions par des brevets), fidliser sa clientle en se construisant une rputation de qualit/en dvpant sa marque

Clt/Distributeurs (Aval)
=Consommateurs finaux, distributeurs ou intermdiaires avals. Ils peuvent aussi tre considrs comme des concurrents, car leur obj est dobtenir (par lexercice de leur pouvoir de ngociation) le max de biens/serv pr le prix le + faible possible. Cela vient ncessairement rduire le profit gnr par lorganisation, sauf si elle est capable de rpercuter ces baisses de prix sur ses frs ou si le rapport de force est son avtg. Le pvoir de ngo des clt et des

distributeurs peut donc tre considr comme la 2me force de la concurrence. Leur tude permet didentifier chez lequel se situe le pvoir de ngo (rparti entre frs et sn clt) autremt dit qui est en situation de force cd impose sa volont ds les termes de lchange. Pouvoir de ngociation des acheteurs lev si: - Peu de clt dc =dbouch indispensable pr lE - Ils sont concentrs. Moins une organisation a de clt, plus le pouvoir de ngociation de chacun dentre eux est fort. Cela sera dautant plus vrai que leurs volumes dachat sont importants. Une bonne illustration de ce phnomne est donne par la grande distribution en France qui a un pvoir trs important sur ses frs. - Frs (concurrents de lentreprise) nombreux et disperss= rduit leur pvoir de ngo individuel - Le cot support par le clt lorsquil change de frs, appel le cot de transfert, est faible et prvisible. - Il y a une menace dintgrat vers lamont de la part des clt (marques cres par les chanes de gde distrib) - Il existe des sources dapprovisionnement de substitution, ce qui permet de mettre les frs en concurrence (la drglementation dans les services publics a provoqu ce type de phnomne). - Lapprovisionnement reprsente une part importante du cot complet des clt et dc cest un enjeu majeur pr eux de les rduire ce qui les pousse exercer le plus de pression possible sur leurs frs. Quelles sont les stratgies pour contrecarrer le pouvoir de ngociation des clt? Multiplier la cltle, dvper une marque (cre valeur pr consommateur final), dvper act vers laval, fusion ou rachat ( concu), augmenter cot de transfert

Frs (Amont)
De manire symtrique, les frs utilisent leur propre pouvoir de ngociation afin daccrotre leur profit (par exemple en rduisant la qualit de leur offre ou en augmentant leurs prix). Le pouvoir de ngociation des frs est donc la troisime force de la concurrence. Leur pouvoir est lev si: - Ils sont concentrs, voire en monopsone (march sur lequel un seul demandeur se trouve face un grand nombre d'offreurs= inverse du monopole) (industries du diamant). - Ils dtiennent des brevets - Les clt sont nombreux et disperss, ce qui rduit leur propre pouvoir de ngociation. - Absence de substitut aux produits des frs - Le frs a russi se construire une image de marque particulirement forte. Une marque puissante gnre des cots de transfert (procds de fabrication dpendants dune technologie ou dun composant spcifique ou produits trs diffrencis)., car elle est rapidement exige par les clt (E qui ne vend pas ses produits aux clt finaux prend son clt direct en tenailles en simposant auprs du clt final). - Il existe des menaces dintgration vers laval. Rmq : Certaines organisations utilisent des approvisionnements qui ne sont pas des produits (cabinets de conseil, organismes de formation, orchestres ou clubs de sport) la disponibilit de RH qualifies est alors cruciale. Dans ce cas, les frs (=individus recherchs) bnficient galement dun pouvoir de ngo important, surtout sils sont capables de se rassembler (par ex grce un syndicat). Ce pouvoir se traduit gnralement par des salaires levs. Quelles sont les stratgies pour contrecarrer le pouvoir de ngociation des clt? Multiplier les ress dapprov, dvper act vers lamont (effectuer elle mm act des frs) Les pouvoirs de ngo des clt/distributeurs et des frs Lquilibre ou le contournement des diffrents pouvoirs de ngociation le long de la chane dapprovisionnement constitue donc un problme dterminant lors de llaboration dune stratgie : - Certains industriels (ex : lautomobile) ont ainsi exerc leur pouvoir pour exiger de leurs frs des rductions de prix considrables, ce qui sest traduit par la disparition de bon nombre dentre eux. Ceux qui ont survcu y ont gagn des volumes de commande plus importants, mais ils ont d se soumettre des critres de cot et de qualit extrmement stricts. Paradoxalement, ce processus de slection quasiment darwinien a entran une augmentation du pvoir de ngo des frs survivants, car chacun reprsente dsormais une part significative des achats des industriels.

- Une organisation peut chercher intervenir sur des marchs o son pouvoir de ngociation sera plus important que celui de ses frs ou de ses clt, voire diffrencier son offre de manire accrotre les cots de transfert des acheteurs. - Nanmoins, il est galement possible de construire des relations mutuellement avantageuses avec ses frs et ses clt. On parle alors dimpartition pour dsigner le partage des tches entre clt et frs.

Produits de substitution :
Le succs stratgique dune organisation (et en particulier sa capacit gnrer du profit) peut galement tre fortement altr par lapparition de produits ou de services de substitution, qui viennent concurrencer ou rendre obsolte son offre. La menace des substituts constitue ainsi la quatrime force. Substitut= Produits qui peuvent remplir les mmes fct que les pduits de lindustrie mais par un autre moyen et dc susceptibles de prendre des parts de march. Labandon est une sorte de substitution. P gnr par linnovation qui fait apparaitre un nouveau produit qui en rend un autre superflu (entreprise pionnire puis entreprise suiveuse). Pression forte si : Secteur o linnovation technique et les phnomnes de mode sont importants. Mesures pour contrecarrer la menace de substitution: amliorer le rapport qualit/prix, renforcer la notorit pr fidliser les clt, dvelopper soi-mm des substituts (recherche des innovations de produits) Lapparition dun substitut peut obliger une entreprise rduire le prix de ses produits, acqurir les nouvelles comptences ncessaires, voire se retirer du secteur si lcart de performance est trop important et la nouvelle technologie trop diffrente.

Nouveaux entrants:
Enfin, certaines organisations qui ne sont pas encore prsentes dans lindustrie peuvent ventuellement dcider dy intervenir. Lapparition de ces entrants potentiels, qui peut provoquer des bouleversements considrables (comme une guerre de prix, une rupture technologique ou une reconfiguration de la distribution), entrane gnralement une dstabilisation du secteur, qui se traduit par une diminution brutale des rsultats des organisations tablies. La menace des entrants potentiels est ainsi la cinquime force de la concurrence. Menace importante: secteur en croissance ou gnrant une importante valeur dc les entreprises en place tentent dlever des barrires lentre du secteur= lmt qui gnent les nvx entrants: surmonter pour pouvoir concurrencer les organisations dj en place et/ou qui ncessite dengager des cots structurellement et durablement suprieurs ceux des organisations dj en. Il y a 3 catgories de barrire lentre: Barrires financires Barrires commerciales Ressources et comptences Economies dchelles Accs aux rseaux de distribution Technologie (brevets) Intensit capitalistique Rputation Ress rares (MP spcifiques, main duvre rare) Cots de transfert Portefeuille clt Exprience On peut galement se protger des entrants potentiels en utilisant diverses tactiques de dissuasion: - La rputation dagressivit - La diffrenciation - La prolifration - Le prix planch (fait croire que son activit est trs peu lucrative)

Une 6e force : Pouvoir public


Mme si Porter ne la pas incluse dans son modle original, une sixime force a t ajoute ultrieurement ce schma : le rle de ltat. Par leur pouvoir de rglementation, de subvention ou de taxation, les pouvoirs publics sont en effet capables de rduire ou daccrotre lavtg concurrentiel des organisations, en particulier la capacit des entreprises gnrer du profit. Cet ajout est particulirement important dans des pays o le poids de la sphre tatique est dterminant comme la France. On parle alors des 5(+1) forces de Porter. Sexerce par un pouvoir de rgulation (taxe, impts, droits du travail, lois sur la protection de lenvironnement, etc.), le protectionnisme, mais il peut aussi un clt dominant ou unique (armement, nuclaire) ou un concurrent (arien, tlcommunications, enseignement) ou un prescripteur de grands projets (Airbus, EADS) ou un financeur (crdit dimpts, subventions), il a aussi un rle politique (relations diplomatiques, zone de libre-change). Pour contrer cette force, il existe le lobbying (structure organise pr reprsenter et dfendre les ints d'un gpe donn).

Les limites du modle Porter:


Modle statique (ne montre pas lvolution surtt sur laxe horizontal clt/frs) La difficult dans la dfinition du secteur: les frontires rendues floues par lvolution technologique (pertinence de la notion des barrires lentre) Une bonne utilisation de ce modle ncessite: Analyse concernant un secteur ou un DAS de lE (et pas lorganisation ds sn ensemble) But ultime: reprer les forces en prsence, les hirarchiser, faire ressortir les opportunits/menaces, dterminer les FCS Inciter la rflexion (pas de stratgies ttes faites) : chacun peut se lapproprier et lutiliser de manire pertinente en se posant des q en adquation avec la situation de son E (capacits stratgiques)

Lobjectif du modle nest certainement pas la simple numration des 5(+1) forces, mais bien leur hirarchisation, afin didentifier quels sont les FCS qui dterminent effectivement la capacit des organisations en prsence constituer un avtg concurrentiel. Cet accent sur lquilibre des forces en prsence est illustr par la reprsentation sous la forme dun hexagone sectoriel= diagramme o le poids de chacune des 5(+1) forces est reprsent par un axe gradu de 1 10. Plus le poids de la force est important, plus sa coordonne sur laxe correspondant est leve. Il permet de visualiser aisment les caractristiques concurrentielles dune industrie et donc de dduire quels sont les facteurs cls de succs dont la matrise est essentielle lobtention dun avtg concurrentiel. On peut supposer que moins la surface de lhexagone est importante, moins les forces sont intenses et plus lindustrie est attractive. Rciproquement, un hexagone trs tendu laisse augurer dune situation concurrentielle difficile.

Un des problmes de lanalyse de la concurrence est la pertinence parfois limite de la notion dindustrie. En effet, les frontires dune industrie sont parfois floues, ce qui empche de dlimiter la concurrence avec prcision. Dans une mme industrie de biens ou de services, il peut y avoir de nombreuses entreprises qui prsentent des intrts diffrents et des approches stratgiques distinctes. Il est donc ncessaire de dfinir un niveau danalyse concurrentielle intermdiaire entre lentreprise et lindustrie. Cest le rle du concept de groupe stratgique. Par ailleurs, tout comme le positionnement des concurrents, les attentes des consommateurs peuvent varier au sein dune mme industrie. Il est donc utile didentifier les segments de march et dtre capable de dterminer ce que les clients valorisent (identification des clients stratgiques).

Il sagit didentifier les E drtmt concurrentes et de les distinguer de celles avc lesquelles la concu est plus lointaine. Gpe strat= Rassemble des entreprises qui sont en concurrence directe au sein dun secteur dactivit (dont les caractristiques stratgiques et les stratgies de base sont semblables) cd des E ayant des caractristiques stratgiques similaires, des stratgies comparables ou qui sappuient sur les mmes facteurs de concurrence. Lidentification des gpe stratgiques du secteur permet de raliser une carte des groupes stratgiques afin de comprendre les points communs et les diffrences avec les concurrents actuels. Lobjectif consiste dterminer quelles caractristiques permettent de constituer des groupes dorganisation homognes (cd lintrieur dun groupe) avc le primtre dactivits (diversit, zone gographique, rseaux de distribution) et dorganisations diffrentes (entre les groupes) avc les caractristiques de lorganisation (degr dinternationalisation, positionnement du prix, qualit des produits, la largeur de la gamme de produits, taille, technologie utilise). Permet dtudier qui sont les concurrents directs (mm gpe) et les concurrents potentiels (autre gpe strat) et les possibilits de passer dun gpe strat un autre.

= Ensemble des clt potentiels auxquels sadresse lentreprise. Mais ils nont pas tous les mm attentes et dc le march est htrogne et il faut adapter loffre ces diffrents marchs cest pourquoi il convient de dterminer des gpes de clt homogne quon appelle segment de march. La segmentation se fait selon un ou plusieurs critres: les caractristiques des clt, les besoins des utilisateurs ou caractristiques recherches (marque, qualit, prix)

Il faut aussi rechercher les clt stratgiques cd les acheteurs qui ont la plus force influence sur la faon dont les produits sont achets et comprendre leurs attentes pour y rpondre. Depuis 2005, lapproche du march par la rchch despace stratgique, appels ocans bleus, constitue un nvl outil de rchch de march potentiel. Les ocans Bleus qui sopposent aux ocans rouges sont des espaces stratgiques o il existe des opportunits de marchs insuffisamment exploites par les concurrents, qui permettront lentreprise de se lancer dans une activit nouvelle, vierge de toute concurrence : Stratgie ocan rouge Agir au sein de lespace stratgique existant Lemporter sur la concurrence Exploiter la demande existante Stratgie ocan bleu Crer un espace stratgique nvx Mettre la concurrence hors-jeu Conqurir et crer une demande nvlle Investir les industries de substitut et explorer les solut alternatives Reprer les nouveaux groupes stratgiques Explorer la chane de valeur des acheteurs/utilisateurs Explorer les produits/services complmentaires Explorer le contenu fonctionnel et motionnel du secteur (renverser les valeurs tablies) Anticiper les volutions

= Ensemble dentreprises lies entre elles pour crer un produit ou un service, depuis la conception et la pdt de MP jusquau SAV (=ensemble de la cration de valeur). Rejoins la notion se systme de valeur ou dact.

On tudie la position de lE et la contribution la cration de valeur de sn systme dact ce qui permet de reprer : - Les zones de la filire qui gnrent le plus de valeur et ds lesquelles les profits sont particuliremt levs = les gisements de valeur - Les relations que lE peut avoir avec ses frs et clt en fct de la valeur cr chq tape de la filire permet de localiser les pvoirs de ngo car ils appartiennent aux E qui crent le + de valeur. - Les act amont ou aval vers lesquelles lE pourra se diriger pr contrecarrer les pvoirs de ngo et profiter des gisemt de valeur Stratgie dintgration en amont ou en aval

Analyse externe a pour objectifs didentifier les opportunits/menaces (Pestel: opportunits/menaces de chaque composantes du macro-environnement et Porter: menaces/opportunits lies chaque force concurrentielle)

La comprhension des opportunits/menaces permet didentifier les FCS cd les lments de lenvironnement que lentreprise doit matriser pour surpasser la concurrence (rgle du jeux) et qui correspondent aux facteurs permettant de contrecarrer les 5(+1) forces de la concurrence. Si une E matrise certains FCS mieux que ses concurrents, elle dispose dun avtg concurrentiel.

Objectifs: valuer la capacit stratgique de lE (ce quelle peut faire, capacit dobtenir un avtg concurrentiel). Un avtg concurrentiel dcoule de capacits uniques et distinctives dont a su se doter une organisation que les concurrents ne dtiennent pas et auront des difficults imiter. Certaines organisations obtiennent des performances extraordinaires par rapport aux autres ou elles obtiennent une marge plus grande que leurs concurrents entre la valeur perue par les clt pour son produit et le cot de ce produit.

Pr raliser le diag int, il est possible de construire une dmarche danalyse au moyen de plusieurs outils complmentaires : - Approche par lanalyse des forces et faiblesses de lE ds ses fct et processus - Approche centre sur lanalyse de la chaine de valeur de lE pr reprer ds quelle(s) act elle cre de la valeur - Approche centre sur ltude de ses ress et comp pr dterminer celles qui sont strat pr lE.

Approche classique : tude successive de chacune des fonctions de lentreprise pour mettre jour des forces et faiblesses. Lanalyse se fait dc au niveau global ou des DAS. Les diffrentes fonctions varient selon lentreprise: commerciale, production, approvisionnement, logistique, gestion des ressources humaines, finance. Il faut aussi tenir cpte des fonctions transversales qui ont un impact sur la performance globale (=processus ayant une influence sur la circulation de linformation, la mobilisation du personnel, le contrle de gestion et lorganisation de lentreprise). Pr utiliser cette approche, il faut lister les fct et processus de lE puis tablir pr chacun des listes de critres dval qui dpendent de lE et de sn act (grilles tablies par acteurs de la fct/processus ou par cabinet de conseil). Meth intressante en allant au-del de laspect audit et en comparant avc les principaux concurrents. Point de dpart de lanalyse int.

La chane de valeur dcrit les diffrentes tapes permettant une organisation de crer de la valeur pour les clt. La reprsentation de Porter articule les fct principales de lE et les fct de soutien. Cest le cot de ces diffrentes activits et la valeur quelles crent qui dterminent lavtg concurrentiel de lorganisation.

Fonctions primaires/principales/oprationnelles
Assurent loffre de produits/serv, sont directement impliques ds la cration de valeur et participent la cration matrielle du pduit. 5 cat : - Logistique dapprovisionnement/interne (rception, stock et distribution des matires premires). - Fabrication/pdt (transforme la matire premire en produits finis). - Logistique de commercialisation/externe (collecte, stocke et distribue le produit fini au client). - Le marketing/commercialisat et la vente (permettent au consommateur de connatre et dacheter le produit fini= market, pub, force de vente, circuits de distrib). - Les services (regroupent tout ce qui permet daugmenter et de maintenir la valeur du produit (installation, rparation) en particulier, SAV.

Fonctions de soutien/assistance
Supporte les fct primaires en amliorant leur efficacit et leur efficience (leur fourni les moyens consomms, linfrastructure et les syst permettant de les raliser). - Infrastructure : fct de mngt (DG, planification strat), syst dinfo, serv jur, finance - GRH : act de recrutemt, de formation, de promotion, mobilit interne et rmunration. - dvpt tech : R&D, g des comp et savoir-faire, g du portefeuille de brevet et des dt de la pt intellectuelle - approvisionnemts et achats : permettent aux act de base dacqurir les diverses ressources dont elles ont bsn

Utilisation de la chane de valeur:


Lutilisation de la chaine de valeur permet de diagnostiquer les act (principales/de soutien) qui conduisent la cration de valeur de lentreprise : - Identifier les activits qui ont le plus fort impact sur la valeur perue par le clt - Identifier les activits qui reprsentent les cots les plus importants pour lentreprise Mais il faut aussi mettre jour les liaisons : - Entre les act principales: la bonne coordination des flux de MP, des produits jusquau consommateur - Entre les activits de soutien et les activits principales - Entre les activits de soutien Seffectue au niveau global de lentreprise et au niveau des DAS

La capacit stratgique dune organisation correspond laptitude de ses ressources et comptences lui permettre de survivre et de prosprer. Le diagnostic par les ressources et comptences recense les ress pr reprer celles qui sont stratgiques et de la mm manire les comptences pr extraire celles qui sont fondamentales. Ensuite, on tudie cmt lE utilise les comptences fondamentales pour dployer les ressources stratgiques. Analyse au niveau global de lentreprise.

Ressources stratgiques
Pour les identifier, il faut dabord tudier ses ressources. Il en existe de 2 types : les ressources tangibles qui sont les actifs physiques dune organisation (RH, ress fin ou quipements) et les ressources intangibles qui sont les actifs immatriels (info, rputation et connaissances). Le plus souvent, les ressources sont classes en quatre catgories : - Physiques: quipemt, installations, capacit de pdt, etc. La nature de ces ress, leur ge, leur cond, leur localisat ou leur potentiel dterminent largement leur utilit en termes davtg concurrentiel. - Financires: sources de financement de lentreprise CT et LT (capitaux, endettement), etc. - Humaines: (au nvx qualitatif & quantitatif) comp individuelles et collectives nombre et profil dmographique des employs + ress intangible : capacit dinnovation, savoirs, politique de mngt, etc. - Immatrielles/Intangibles capital intellectuel: brevets, notorit de la marque, systme de gestion, bases de donnes clt, rputation de lE, etc. A ne pas sous-estimer car le K intellectuel a une valeur relle et peut mm , ds une conomie fonde sur les connaissances, un actif cl (cabinet de conseil). Ensuite on isole les ressources stratgiques, on peut les qualifier comme telles si : - Cration de la valeur sur le march - Raret - Difficilement imitables - Peu substituables (au CT) Elles pourront gnrer un avtg concurrentiel pour lentreprise (si elle des comp afin de les mobiliser)

Comptences fondamentales
=savoir-faire inscrits dans les modes de fonctionnement et les routines de lE et activits & processus au travers desquels une organisation utilise/dploie ses ress. Elles rsultent des comptences individuelles et collectives inscrites dans les processus organisationnels. Les comp sont de nature organisationnelles et se dvpent grce un apprentissage organisationnel. Il faut identifier et expliciter : - Comptences managriales (animation et mobilisation du personnel, contrle interne, circulation de linformation, formulation stratgique) - Comptences spcifiques aux mtiers de lentreprise, fonctionnelles ou intra-service - Valeurs et normes au travers de la culture de lentreprise - Comptences transversales permettant de grer au mieux les processus internes ou les processus reliant lentreprise des partenaires extrieurs (en amont/aval), comp relationnelles (int/ext).

Il faut ensuite reprer les comptences fondamentales/de base, cd qui correspondent : - Cration de valeur - Rares - Difficilement imitables - Peu substituables

Dploiement des ressources par les comptences


Enfin, cest en dployant ses ress strat grce ses comp fondamentales (savoir-faire) que lE dvpe sa capacit strat. Ainsi elle cr de nvlles ress et comp.

Diag int doit permettre de dterminer : - Les forces sur lesquelles lE peut sappuyer - Ses faiblesses quelle doit rduire - Sa capacit strat qui sexprime en cration de valeur ainsi quen termes de ress et comp strat. La notion de capacit stratgique prend rellement son sens dans le cadre de lobtention dun avtg concurrentiel. Il est donc important de distinguer entre les capacits (et donc les ressources et comptences) qui ne constituent quun niveau minimal ncessaire pour intervenir sur un march et celles qui au contraire permettent lorganisation dobtenir un avtg concurrentiel: - Les capacits seuil : indispensable pour pouvoir intervenir sur un march donn parit avec les concurrents tablis - Les capacits distinctives : ncessaires pour obtenir un avtg concurrentiel - Les capacits dynamiques : aptitude dune organisation renouveler et recrer ses comptences afin de rpondre aux exigences dun environnement mouvant Modle VRIN des capacits stratgiques, elles doivent : - Valorisables: elles permettent de matriser un FCS et gnrer de la valeur pour les clt - Rares: elles sont difficilement accessibles pour une autre entreprise - Non imitables: il est coteux et difficile pour les concurrents de reproduire les ress et comp - Non substituables: concurrents ne peuvent pas sappuyer sur dautres ress pr aboutir une offre comparable Position concurrentielle situe lE ds sn Et face ses concurrents. Pr cela diag int, ext et reprage de ce qui la distingue des autres E. Pr cela on fait lanalyse des 5+1 forces de Porter ou on construit la chaine de valeur et on compare ensuite avc les concurrents. Ainsi on dtermine si lE est leader, suiveuse (challenger) ou marginale ds sn act.

Le TOWS met en regard lanalyse interne et externe et est utilis pour faire une comparaison avec la concurrence.

Etalonnage/benchmarking Capacit strat dpend de la perf des concurrents, il faut dc identifier les standards de perf (succs, chec, normalit) et pr comparer la performance dune organisation avec diffrentes pratiques de rfrence (internes ou externes son industrie) on peut utiliser ltalonnage (benchmarking). Il en existe 4 nvx : talonnage historique (volution de lE) talonnage interne (comparaison des perf de plusieurs units/divisions/DAS pr tendre les bnes pratiques locales en lensemble de la structure mais faire attention comparer ce qui est comparable) talonnage externe cd avc les concurrents (normes sectorielles comparent la perf des organisations dune mm industrie/secteur compos des concurrents drt mais aussi des substituts svt sous la forme de classemt) talonnage avec les meilleures pratiques (analyse au-del de lindustrie de lorganisation qui sinspire de meth utilis ds dautres industrie pr amliorer leur perf conteste schma de pens tablit) Ltalonnage peut tre utilis pour reprer des opportunits permettant de surpasser largement les concurrents tablis en sappuyant sur certaines activits ou certains processus identifis comme distinctifs. Lintrt de ltalonnage ne rside pas dans le dtail mcanique des comparaisons mais dans limpact quelles peuvent avoir sur les comportements. On peut le considrer comme un processus permettant de vaincre les inerties et les certitudes, mais il recle galement des dangers. En effet, laspect mcanique du processus peut conduire des effets pervers (ou on contourne les lmt de calculs de la perf pr la faire augmenter en trichant et dc artificiellement. Les resp grent en priorit les indicateurs et seulement accessoirement leur organisation. Si tous essaient doptimiser leur classement, il va y avoir une standardisation de loffre.)

Choix stratgiques

Stratgie concurrentielle
Stratgie de positionnemt dans lindustrie Adaptation aux conditions concurrentielles Concurrence et coopration

Stratgie dentreprise et internationale


Produits/marchs Internationalisation Cration de valeur Portefeuille dactivits

Directions et mthodes de dveloppement


Croissance interne Croissance externe

Stratgies relationnelles

Les E suivent leur arrive sur le march une stratgie de base, puis elle chch obtenir un avtg conurentiel en dterminant quelles act elle doit intgrer et celles externaliser ensuite elles dvpent leur act.

Les stratgies concurrentielles (ou stratgies gnriques) sont les positionnements/approches (rduction de prix, diffrenciation, focalisation) qui permettent dobtenir un avtg concurrentiel au niveau dun DAS (pr les organisations du secteur public, il sagit de maintenir la qualit de service tout en respectant les contraintes budgtaires). La discussion sur les stratgies gnriques part du postulat selon lequel une organisation construit un avtg concurrentiel en proposant ses clients ce quils demandent ou ce dont ils ont besoin, de manire plus efficace et/ou efficiente que ses concurrents et selon une approche difficilement imitable par ces derniers et durable. Un DAS dtient alors un avtg concurrentiel lorsque lcart entre la valeur quil cre pour ses clt et les cots engags pour cela est positif et suprieur lcart quivalent chez les concurrents. Lavtg concu doit peru par les clt qui prennent en cpte la fois le prix et la valeur que peut lui procurer le bien/serv= valeur perue s/ loffre. Le choix dune stratgie gnrique revient donc se positionner la fois en termes de prix et de valeur. Soit on construit sn avtg concu en obtenant des cots plus faibles que ceux des concurrents, soit en offrant un pduit/serv diffrent de ceux des concurrents. Il y a trois stratgies concurrentielles selon Porter : Avtg concurrentiel Cible vise Cot le plus faible Large Etroite Domination par les cots Focalisation Diffrenciation Diffrenciation

La stratgie de prix, consiste proposer une offre dont la valeur perue est comparable celle des offres concurrentes, mais un prix infrieur. Gnralement en amliorant lefficience danne en anne, sans rien perdre de la qualit des presta. Pour y parvenir, il faut baisser les cots, il existe 3 meth principales: Economie dchelle : obtenue en pduisant et en vendant en gde qtt, pr cela lE doit accroitre sa taille de faon atteindre une taille critique (=taille min atteindre pr survivre) Effet dexprience : observation empirique que le cot unitaire dun pduit dcroit dun % cst chq fois que la pdt cumule est multiplie par 2. Dc ds les secteurs dact o ce principe est observ, les E vont chcher lexp la plus importante pr avoir les cots de pdt unitaire les + faibles et pr cela elle chcheront avoir la plus forte pdt vendue. Ce phnomne sexplique par le fait que lE connait de mieux en mieux ses process de pdt dc

elle introduit des innovations de procds qui font gagner du tps/des MP. Mais ces innovations de procds peuvent trouv chez des concurrents sans exprience. Rationalisation de lorganisation interne : rduc des cots unitaire en agissant sur ttes les tapes lies au processus de pdt et de distrib des pduits.

Mais aussi dlocalisation, rduction de la marge cmale

Stratgie de volume : conqute dune part de march suprieure celle des concurrent pr bnficier des avtg lis aux co dchelle, pvoir de ngo et effet dexprience. Stratgie defficience (pduire mieux) : rduc des prix en se concentrant sur les aspects de sa chaine de valeur que les clt valorisent et en sous-traitant tte les fct qui seront effectues de faon plus efficiente en ext (mais risque que les concurrents fassent pareil, risque dabandonner des act qui taient des sources potentielles de valeur mais quelle na pas su identifier comme telle).

Pour mener un strat de domination des cots lE doit capable de: - pduire en trs gde qtt (It soutenus et efficacit ds la g de la pdt) - simplifier la conception et llaboration de ses pduit/serv - optimiser la MO/masse salariale - dvper des syst de distrib adapts pr une diffusion de masse Afin de contrler ses cots unitaires, elle met en place - un contrle des cots et de g labors - des audits frquents et dtaills - une organisation avc des responsabilits structure et parfaitement dfinies - une animation du pers oriente vers des obj quantitatifs prcis Cette stratgie permet dobtenir un avtg concurentiel si les clt sont sensibles aux prix et lE a un avtg de cot difficilement imitable. Il faut ds que la faon de rduire les cots soit spcifique et durable.

Lavtg concurrentiel peut tre perdu si: Les concurrents imitent les mthodes de travail et le positionnement choisi Les progrs techniques ou lintro dinnovation annulent leffet dexprience La rchch daugmentation des volumes des ventes engendre de nvx cots non maitriss Risques de la stratgie de prix Entrer ds une guerre de prix avc les concurrents qui annulera succsivemt les avtg concurrentiels de chacun ce qui valeur perue par les clt et la marge du secteur Proposer des prix < au prix psychologique (induit une peur sur la qualit) pr le consommateur

La seconde option consiste jouer non pas sur une rduction des prix, mais sur un diffrentiel de valeur perue par les clients. Cette strat vise obtenir un avtg concurrentiel en ajoutant au produit/service une diffrence perue comme unique et valorise par les acheteurs. Cette diffrence peut engendrer des cots suppl. Elle diminue la concurrence par les prix dans le secteur car les clt ne peuvent pas effectuer de comparaison avec les produits concurrents. LE diffrenci se trouve alors en situation de quasi-monopole, ce qui lautorise pratiquer des PV plus levs. Cependant le facteur de diffrence doit viable et dfendable sur le LT.

Il existe deux grands types de diffrenciation, selon que lon dcide de rduire (trajectoire 1) ou daccrotre (trajectoire 4) la valeur perue par rapport aux offres concurrentes.

Diffrenciation par puration/diffrenciation vers le bas


Prix rduit pour un produit/service dont la valeur est perue comme infrieure celle des concurrents Applicable aux pduits standards/gnriques, si clt sensibles au prix, pr strat de niche/dentre sur un march Limites: fort pouvoir des acheteurs, faibles cots de transfert

de strat de prix o le nvx de qualit est maintenu Lpuration peut tre utilise par une entreprise afin de pntrer sur un march et constituer une tte de pont, ce qui lui permet de raliser des volumes de vente suffisants pour financer son volution vers dautres stratgies. Lpuration peut galement se rvler pertinente dans une industrie o de gros concurrents tablis proposent une offre trop labore pour la plupart des clients.

Diffrenciation par sophistication/diffrenciation vers le haut


Prix plus lev pour un produit/serv dont la valeur est perue comme suprieure celle des concurrents lments de diffrenciation peuvent intervenir ttes les tapes de la chaine de cra de valeur: pdt, distribution, services aprs-vente et peut sobtenir par des caractristiques techniques, qualit, design, conditionnement, mode de distrib, marque, etc. Approche Ocan Bleu: dplacer le champ de la concurrence (diffrenciation oblique) Il faut identifier : les clt strat de lE et les concurrents directs (gpes strat) De nvlles sources de diffrenciation apparaissent rgulirement : innovation tech, cmales, organisationnelles

Svt la diffrenciation par sophistication sappuie sur des innovations tech aboutissant des innovations de pduit, ainsi une E qui chch constamt innover peut se diffrencier et proposer frquemment des substituts sur les marchs. Ces innovation peuvent : - De nature incrmentale : apportent un petit + au pduit et sinscrivent dc ds une logique dinnovation continue ce qui signifie quelles ne pourront apporter quune diffrenciation limite ds le tps. - Disruptive : provoquent un dplacement brutal de loffre de rfrence et crent un nvlle offre sur le march. Le surcrot de valeur peut utilis soit pr (trajectoire 4) augmenter la part de march (et ainsi rduire les cots en jouant sur un ventuel effet dexprience), soit (trajectoire 5) accrotre les marges en pratiquant des prix suprieurs. Dans les services publics, lquivalent de la sophistication consiste devenir un centre dexcellence susceptible dattirer en priorit les fonds publics. Cependant, pour que lune ou lautre de ces diffrenciations soit profitable lentreprise, il est ncessaire soit de rduire plus le cot que le prix (dans le cas de la diffrenciation vers le bas), soit daugmenter plus le prix que le cot (dans celui de la diffrenciation vers le haut). Le profit dgag est ainsi suprieur celui des concurrents.

Nouvelles sources de diffrenciation


Il en apparait rgulirement grce aux innovations tech, cmales ou organisationnelles.

Pour mener une strat de diffrenciation, lE doit capable : - Dintuition et de crativit cd de reprer les opportunits - Davoir des capacits de rchch et damlioration tech du pduit - Davoir des capacits cmales et de g sn image - Dobtenir la coopration de circuits de distribution Afin de dvper des points de diffrenciation, elle met en place : - Une coordination leve des fct marketing et R&D - Des obj et un contrle quantitatif et qualitatif - Une structure souple laissant place linitiative - Une animation du personnel qui valorise les initiatives et linnovation

LE qui choisit cette strat doit veiller contenir 3 familles de risques : - Matriser la diffrence de cots: rapport entre diffrence de prix et diffrence perue sur le produit/service - Se protger de limitation - Prserver la durabilit de la diffrenciation (innovation cste)

La stratgie de focalisation/de niche consiste refuser la confrontation directe, pour se limiter un segment de march trs spcifique, sur lequel on peut esprer tre protg des assauts de la concurrence. Il sagit alors de proposer une offre trs fortement diffrencie qui ne peut attirer quune frange de clientle. La focalisation peut tout dabord consister en un prolongement extrme des stratgies de sophistication et dpuration (sadresse clientle aise avc pduits/serv de luxe ou aux moins fortuns avc offre minimaliste) ou une diffrenciation qualitative (spcialisation sur une clientle dont les besoins sont particuliers).

Taille de march suffisamment rduite pr ne pas attirer concurrents puissants (car ils ne couvriraient pas leur cots de structure avc un petit volume de vente), du coup lE doit elle aussi rester de taille modeste Actifs spcifiques pour rpondre aux besoins de la cible (protge la niche) Bien identifier le segment de clientle vis (taille, volution, bsn). Si plusieurs, ils faut offres adaptes. Possible plusieurs E de petite taille sur le march dune niche Peut le pt de dpart dune E, mais il faut prudent au mmt du chgmt de strat

Jusquau dbut des annes 2000, on considrait que les E devaient clairemt choisir leur avtg concu. Porter avait mm dmontr que 90% des faillites aux E-U venait dun avtg concu mal dfini (situation de coinc au milieu de plusieurs positionnements, sans proposition de valeur comprhensible par les clt). Pourtant on constate aujourdhui des stratgies hybrides runissant la domination par les cots et la diffrenciation qui connaissent un succs (prix plus bas que la sophistication et valeur plus lev que lpuration): Monte en gamme dune stratgie de prix : E qui conduit pdt de nombreuses annes une strat de domination par les cots et qui dcide de diffrencier ses pduits en oprant une monte en gamme de faon accroitre la valeur unitaire cre sur chq pduit

Stratgie de diffrenciation en utilisant les modes dorganisation de la domination par les cots : E chch vendre les pduits diffrents aux yeux de leurs clt mais en utilisant les modes dorganisation de la domination par les cots Stratgie dentre sur le march : E chch ds sn arrive proposer plus de valeur leur clt (avc par ex une diffrenciation tech) tt en rduisant le prix par rapport ses principaux concurrents. Cots

Suit une logique de cration dun espace Ocan Bleu . Pr se dvper, lE chch dtecter les opportunits de sn Et et suit une logique de rduction des cots combin une augmentation de la valeur cr pr lacheteur afin de transformer ces opportunits en espace strat. Ainsi elle opre un saut de valeur et met la concurrence hors-jeu en crant un nvl espace strat non disput. Il faut dc rechercher une innovation valeur (illustre ci-contre).

Innovat Valeur

Valeur pour lacheteur

Prix 1 Epuration 2 Prix 3 Hybride Sophistication 4 sans surprix Sophistication 5 avec surprix Surcroit de prix/ 6 valeur standard Surcrot de prix/ 7 baisse de valeur Baisse de valeur/ 8 prix standard Faible Faible Faible Moyen Elev Elev Elev Moyen

Valeur perue Faible Moyen Eleve Eleve Eleve Moyen Faible Faible

Risque de se limiter un segment spcifique Risque de guerres des prix et de faibles marges, ncessit davoir les prix les plus bas Stratgie de prix voluant vers la diffrenciation Surcroit de valeur perue par le clt permettant de conqurir des parts de march Surcroit de valeur perue par le clt permettant de pratiquer un surprix Marge suprieure si les concurrents ne suivent pas, risque de perte de parts de mach Possible uniquemt en situation de monopole Perte de parts de march Echec probable

Aprs avoir dtermin lorientation strat de base, le dirigeant doit se donner les moyens dobtenir lavtg concu quil rchch, pr cela, il convient de dterminer quels sont les lmt de la chaine de valeur qui doivent raliss en int et quels sont ceux que lE peut confier dautres E. En dautres termes, lE doit se positionner ds sa filire. Elle choisit de faire un certains nbre dact= strat dintgration ou elle choisit au contraire de faire faire des act dautres E=externalisation.

Consiste internaliser des act nvlles au sein de lE qui font partie de sa filire mais qui taient ralises par dautres. Ainsi les relation clt-frs sont remplaces par des transactions internes. Objectifs Industriels: scurit des approvisionnements/dbouchs, rationalisation de lorganisation et diminution des cots, volont de domination de la filire Financiers: accaparer la valeur cre par lentreprise qui effectuait lactivit

Modalits En amont (vers frs)


En aval (vers clt) la fois vers lamont et vers laval Intgration complte= stratgie de filire (ttes les act de la filire, autant en amont quen aval), intgres ds lE. Ds cas lobj stratgique est la matrise de ttes les sources de valeur de la filire.

Consquences Modification de la chane de valeur


Modification des liens avc les chaines de valeur des ex-partenaires Impact sur la structure des cots : Si en amont, rapprochemt de la transfo de MP dc CF plus importants ce qui conduit une rigidit plus forte de la structure de cot. Si en aval, se dvpe vers la distrib, accroissement des CV ce qui conduit une structure de cot plus flexible) Se traduit par le dvpt de nvlles act ncessitant de nvlles ress et comp (dailleurs diversification)

Risques Cohrence entre la nvlle structure des cots et lavtg concurrentiel recherch par le choix strat de base
Dilue les comp et lE a plusieurs mtiers dc E doit capable de matriser tt les FCS ncessaires ses activits

Consiste ne plus raliser en int des act qui ltaient alors jusque-l. Principalemt pr les act qui ne crent pas assez de valeur= non strat (pr se recentrer sur son mtier de base et rester rentable). Les transactions int sont remplaces par des transactions de type clt-frs. LE va devoir reprer ds quels domaine elle va partager sn act, cd ceux ds lesquels il existe des E plus performante (futurs partenaires). Elle dvpe alrs une act doutsourcing (sous-traitance de certaines tches pour se focaliser sur sa vocation premire= externalisation), de prospection au sens large et de reprage des potentiels partenaires.

Modalits Externalisat sappuie sur des ctt MT qui dfinissent des cond de partage ( travers un cahier des chg).
Externalisation de la production : Soit fourniture spcialis : confie un E la pdt dun composant/pduit intermdiaire en dfinissant uniquemt un cahier des chg du PF. Ds ce cas, le frs ralise le pduit selon ses propres meth et est resp du pduit quil labore= rel partenariat. Frquent car les E ont tendance se spcialiser sur les mtiers quelles maitrisent le mieux. soit relation de sous-traitance : donneur dordre dtermine le cahier des chg du PF mais aussi les meth de pdt suivre, le sous-traitant nest quun excutant, il y a domination du donneur dordre. Utilis pr pduits/composants de faible technologie. Externalisation de la distribution : Forme la plus courante= franchise qui est la forme la plus rcente est aussi la plus contraignante des contrats de distribution dans la mesure o elle implique l'intgration totale du franchis un rseau ainsi que sa soumission absolue aux techniques de vente du franchiseur. Cest un ctt de qui lie durablemt le franchiseur et le franchis, par lequel une entreprise concde une autre entreprise indpendante, en contrepartie d'une redevance, le droit de se prsenter sous sa raison sociale ou sa marque pour vendre des produits/serv (fournit les approv, la marque, des act cmales). La franchise s'accompagne gnralement d'une assistance technique du franchiseur et d'une adhsion totale du franchis au concept de vente mis en place par le franchiseur. Le franchis apporte le local, des cptx, sn act, verse un dt dentre puis une redevance au franchiseur (les franchiss sont alrs en qlql sorte contrls par le franchiseur). Externalisation des fonctions de support : fct lies la logistique, aux RH voire aux fct compt de lE

Consquences Il faut optimiser les liaisons verticales (inter-entreprises)= connexions entre sa chaine de valeur et celle
de ses nvx partenaires mais aussi les liaisons internes (entre act principale et de soutien et entre les act de soutien). Les 1res se matrialisent par des mcanismes contractuels (allant de la simple transaction de march -ctt spot- une relation plus durable, de fourn spciale, de sous-traitance ou de franchise) et des syst dinfo inter organisationnels dchange dinfo scuriss). Les E peuvent se contenter de ctt CT avc leurs frs, les mettant ainsi continuellemt en concurrence, en en changeant frquemment (possible que pr pduits standardiss et interchangeables). Ou au contraire, dautres E peuvent entretenir des relations de LT avc les frs (oblig si presta tp spcifiques requrant un nvx de qualit suprieur).

Risques Perte de ressources et de comptences ncessaires pour obtenir un avtg concurrentiel. LE qui externalise va
chcher mettre en place une forme de contrle sur les E avc qui elle travaille. Elle cre alors un rsx dont elle pilote lact globale (ex : rsx de franchise).

Lintgration et lexternalisation constituent les 2 faons denvisager les relations avc les autres E. On peut tablir un continuum avec pr extrmes la strat dintgration complte (strat de filire) et une strat dexternalisation pousse ds laquelle lE ne conserve que les act de cration, de g dimage, dlaboration de la strat et de contrle fin. Les E vont dplacer le curseur sur ce continuum de faon obtenir le dosage quelles estiment optimal. Celui-ci permet de rduire les cots sans perdre ses sources de cration de valeur (comp fondamentales) dc sans perdre la maitrise de sn avtg concu. Les critres doptimisation sont dtermins par chq E et reposent sur larticulation entre la baisse des couts et la matrise de lavtg concurrentiel. Ce dosage peut voluer qd lE procde un benchmarking (=talonnage, analyse comparative= tech qui consiste tudier et analyser les tech de g, les modes dorganisation des autres E pr sen inspirer et en extraire le meilleur ds un mm secteur dact les E tendent vers un mm dosage). Approche capacits stratgiques - Examen de la chane de valeur - Dosage optimal entre rduction des cots et sources de cration de valeur (comptences fondamentales) - Benchmarking avec les autres entreprises dans son secteur Approche cots de transaction (O. Williamson): - Les prestataires peu nombreux et difficilement substituables - Lactivit complexe et dynamique - Ncessit dacqurir dactifs spcifiques

Etude partir du DAS dorigine diversificat si sengage ds de nvlles act, spcialisat si dvpe/renforce 1 de ses act. Matrice dAnsoff - Opportunit = la matrice permet non seulement dtudier lopportunit de lancer de Existant nouveaux produits et/ou de se dvelopper sur Existant Pntration du march Dvpt de pduit des marchs existants mais aussi denvisager la =Spcialisation =Diversification pduit possibilit de se retirer si besoin dun march Nouveau Dvpt du march Diversification existant ou de devoir trouver de nouveaux =Diversificat march =Diversification ttle marchs. Risque = chaque stratgie a un niveau de risque diffrent. Ce risque augmente proportionnellement au niveau de changement. Diversifier est souvent plus risqu que quaugmenter la pntration dun produit sur un march existant. Produit Nouveau

Enjeux de la stratgie au niveau de lentreprise

March -

Dfinition du primtre
Diversit de loffre Couverture gographique

Logique de groupe

Gestion de portefeuille

Cration de valeur

=lE se lance ds des act ds lesquelles elle ntait pas prsente soit en terme de pduit, soit en termes de march, elle doit alors matriser de nvx FCS ncessitant des comp tech et/ou cmales diffrentes. LE aura alors un portefeuille de dact (plusieurs DAS). Svt adopt ds une logique dfensive : avc pr objectif de minimiser les risques lis aux effets conjecturels et aux cycles de vie des pduit & de la technologie ou ds une logique plus offensive : permet lE de se dvper en investissant ses surplus financiers ds de nvlles act.

Diversification technique (de produits)


Consiste proposer une offre nouvelle (=pduit) sur les marchs existants. Ncessite lacq de nvx savoir-faire tech. Stratgie risque et coteuse: matrise de nvelles capacits stratgiques et risque dchec dans la gestion du projet

Diversification commerciale (de marchs)


Consiste proposer loffre existante sur de nouveaux marchs (nouveaux usages, extension gographique) et dc clientle jusqualors inconnus. Ncessite lacq de nvlles comp cmales. Peut se traduire par lexportation ou limplantation sur des marchs trangers. Une diversification cmale particulire : la conqute de marchs interntx= le dvpt des ventes ds dautres pays ncessite dacqurir une connaissance des nvx clt, concurrents, modalits de distrib pr dvper des pduits et une com adapte. Il faut alors se poser la q de larbitrage global-local cd lE doit-elle imposer ses pduits ds une sorte de standardisation internlt ou au contraire, sadapter aux spcificits locales en tant lcoute des nvx march conqurir ? Soit lE : - exporte ses pduits standards (logique dexportation simple) - elle sadapte chq march par exemple en fabricant localement des pduits adapts la demande (approche multidomestique) - elle localise sa pdt ds un seul pays cot avantageux, tt en ladaptant aux diffrents pays et marchs (exportation complexe) - elle met en place une approche globale en localisant ds des pays (en fct des avtg quils proposent) les act de pdt, de R&D ou de com commerciale. Risques Matrise des nouvelles ressources et comptences pour toucher de nouveaux clients Coordination des DAS gographiquement distincts

Diversification conglomrale (totale)


Consiste laborer de nouveaux produits pour de nouveaux marchs (acquisition des savoir-faire techniques et commerciaux nouveaux). Elle a pour objectifs : - Daller vers des secteurs prometteurs et dquilibrer le portefeuille dactivits de lentreprise (=faire en sorte que les DAS soient globalemt rentables et permettent un dvpt futur. Il faut pr cela avoir suffisamt dact rentable pr financer le dvpt des act situs sur des marchs porteurs et qui ont bsn de financement) - Daccrotre la valeur cre par lentreprise

Portefeuille dact dsquilibr cd qui ne gnre pas suffisamment de rentabilit ou qui na pas dact prometteuses pr lavenir LE diversifi doit obtenir des positions concurrentielles avantageuse ds plusieurs act, elle disperse dc ses ress et elle peut se trouver en situation de faiblesse strat sur certaines act Lis la g dact qui peuvent avoir des logiques strat ce qui constitue une difficult voire un dfi organisationnel cest pourquoi les E auront tendance rechercher une diversification qui a le + de pt communs avc les act existantes et sappuyer sur des pivots de diversification (rchch de synergie). On parle ds ce cas de diversification lie correspond un dveloppement vers des activits prsentant des points communs avec le activits existantes

Les entreprises diversifies russissent-elles mieux que celles qui ne le sont pas ? Des travaux ont suggr que les entreprises qui se dveloppent au travers de diversifications lies obtiennent une performance suprieure celles qui restent spcialises et celles qui choisissent les diversifications conglomrales, mais ces rsultats ont t contests par la suite. Ce quon peut retenir cest que la relation entre la diversification et la performance suit une courbe en cloche, qui montre quune diversification lie limite est en moyenne plus rentable que labsence de diversification ou que lapproche conglomrale. En dautres termes, la rentabilit augmente avec la diversification, mais seulement jusqu un certain seuil, au-del duquel cette relation sinverse. Cependant, sil sagit dune rgle gnrale, vrifie en moyenne, plusieurs recherches ont montr quil existe des exceptions : - Dans les pays mergents, les conglomrats russissent gnralement bien, du fait quils offrent un march interne des capitaux et des talents plus efficaces que le march externe - Les conglomrats ont tendance obtenir de meilleures performances depuis le dbut des annes 1970, ce qui est p li lamlioration du savoir-faire des managers en termes de gestion des diversifications, mme en labsence de synergies - Les conglomrats peuvent trs bien russir sur de courtes priodes, mais ils tendent dcliner et se scinder, en particulier lorsque leurs fondateurs passent la main Au total, il semble quun certain degr de diversification lie soit bnfique pour la performance. En revanche, le choix dune diversification conglomrale, nettement plus ambigu, doit reposer sur un questionnement rigoureux.

De nombreuses raisons peuvent justifier la diversification, mais on considre gnralement quelle contribue la performance dans trois situations : Economies de champ: accrotre lefficience dune organisation en appliquant ses Ress et Comp existantes de nouveaux marchs ou sur de nvlles offres (par opposition aux co dchelle). P en particulier intressant si certaines R&C sont sous-utilises. Il sagit de profiter de synergies entre diffrents domaines dactivit stratgique (=situation o des DAS sont complmentaires, de telle manire que leur performance combine est suprieure la somme de leurs performances individuelles. Une synergie se manifeste par le fait que les chanes de valeur respectives de plusieurs DAS partagent un ou plusieurs maillons). conomies en tandant le per dact Logique dominante : application de la capacit managriale de lorganisation de nouveaux marchs ou de nouveaux produits/ services. Cette logique permet de mettre laccent sur des comptences qui sont souvent ngliges. Au niveau de la direction gnrale, les managers peuvent dvelopper la capacit grer toute une gamme de produits et services diffrents. Elev Mme sils ne partagent aucune ressource e au niveau oprationnel, certains DAS peuvent reposer sur des approches comparables au niveau du sige. Les managers du sige peuvent ainsi amliorer la perf de DAS qui diffrent notoirement sur le plan oprationnel (en termesde technologies, de rseaux de distribution ou de marques) cond quils requirent Faible Forte les mmes comptences de gestion. Diversificat Aucune diversificat Pouvoir du march: capacit de riposte sur lie limite Diversificat conglomrale plusieurs DAS, capacit de subvention entre les DAS Marchs internes: les conglomrats faisant office de marchs internes lorsque les marchs externes ne fonctionnent pas bien Performance

Outils permettant de comprendre la nature et la diversit du portefeuille dact, en fct de la logique de gpe retenue. Pr slectionner les DAS quil convient de conserver lintrieur dun portefeuille, les manager peuvent avoir recours et chacun de ces outils donne plus ou moins dimportance lun ou lautre des trois critres fondamentaux suivants : Equilibre du portefeuille, cd sa cohrence interne (notamment en termes de gnration et de consommation de liquidits financires) et sa pertinence par rapport la logique de groupe. - Marchs technologies Lattrait des DAS en termes de gnration de profit ou de potentiel de croissance Profitabilit - Taux de croissance fit= degr de compatibilit entre les DAS, que ce soit en termes dexploitation de synergies ou de capacit du sige accroitre leur performance - Synergies entre activits - Identit de lentreprise

Matrice Ashridge Capacit du sige comprendre les DAS

Faible Faible Capacit du sige amliorer la perf des DAS lv e

Les activits cur sont celles que la direction gnrale peut valoriser sans risque. Elles doivent tre au centre de la stratgie future. Les activits mirage sont celles que la direction gnrale comprend bien mais quelle na pas la capacit daider. Ces activits ne gagnent gnralement rien faire partie de lorganisation et seraient tout aussi performantes en tant quentreprises indpendantes. Si elles font partie dune stratgie future, elles doivent tre gres dune manire qui prserve leur autonomie. Les activits gouffre sont dangereuses. Elles semblent attrayantes car la direction gnrale ou la maison mre peut en thorie amliorer leur performance. Cependant, cet attrait est trompeur, car il est trs probable que les dcisions de la direction gnrale nuisent ces activits dont elle ne comprend pas rellement la logique plutt quelles ne leur profitent. Dans cette situation, le sige dispose des capacits ncessaires pour amliorer la performance des DAS, mais il ne les utilise pas bon escient. Les activits gouffre ne doivent tre incluses dans la stratgie future qu la condition quon puisse les faire voluer en activits cur, ce qui implique que la direction gnrale russisse comprendre leur logique. Les activits intrus sont clairement inadaptes. Elles ne sont pas cohrentes avec les capacits de la direction gnrale, qui est de surcrot incapable damliorer leur performance. La meilleure solution consiste ne pas les conserver

lev e

Matrice BCG
Taux de croissance - Besoin financier
Vedette

Dilemme

Vedette

Poids mort
0

Vache lait
10

Une toile (ou star) est un domaine dactivit leader sur un march en crois-sance. Il faut gnralement investir lourdement pour obtenir et conserver cetteposition, mais les gains dexprience gnrs par des volumes suprieurs (voirla section 3.3 et le schma 3.4 dans le chapitre 3) impliquent que les cotsdcroissent plus rapidement que ceux des concurrents. Un dilemme est un domaine dactivit suiveur sur un march en croissance.On peut tenter dinvestir massivement pour accrotre la part de march afindobtenir une toile, mais il nest pas certain que cette politique porte ses fruitsavant que le march natteigne sa phase de maturit.

1 Part de march relative

Une vache lait est un domaine dactivit leader sur un march mature. tantdonn que la croissance est faible et que les conditions de march sont stables,le besoin dinvestissement est gnralement limit. Par ailleurs, les volumessuprieurs ceux de la concurrence permettent dobtenir des cots infrieurset donc des marges plus leves. Par consquent, les vaches lait sont utilisespour financer dautres activits, en particulier les dilemmes. Un poids mort est un domaine dactivit suiveur sur un march statique ou endclin, ce qui constitue la pire des situations, pouvant mener une consomma-tion disproportionne de temps et de ressources.

Vache lait

CASH COWS

STARS

Poids mort

Dilemme

DOGS

QUESTION MARKS

ATTRAIT DU SECTEUR A MT CASH COWS STARS

ATTRAIT DU SECTEUR A MT CASH COWS STARS

DOGS

QUESTION MARKS

DOGS

QUESTION MARKS

Matrice McKinSe = matrice attraits/atouts


Fort Position concurrentielle Faible Moyenne Forte Maintenir la position Croissance par investissement Investissement slectif

Attrait du march Moyen


Investissement slectif Rentabilit slectivit Rcolte ou expension limit

Faible Protger et se re-concentrer Rentabilit selective Abandon Investir/croitre

Statu quo

Exploiter/ Abandonner

La zone bleue correspond au cas o lattrait du secteur et les comptences de lentreprise sont importants. Il faut alors investir pour favoriser la croissance. La zone violette reprsente des situations dattrait moyen. La rgle est le statu quo. La zone rouge reprsente des situations de peu dintrt. Il faut alors probablement rcolter avant dabandonner. Les 3 logiques parentales La direction gnrale ou la maison mre peut amliorer la performance des DAS en adoptant plusieurs logiques de groupe Le gestionnaire de portefeuille est une direction gnrale qui agit pour le compte des marchs financiers ou des actionnaires, afin daccrotre la performance cre par les diffrents DAS dune manire plus efficiente ou efficace quils ne pourraient le faire eux-mmes. Gestionnaire de synergies: une direction gnrale qui cherche accrotre la performance des DAS en sappuyant sur leurs synergies Dveloppeur: une direction gnrale qui cherche utiliser ses propres comptences pour amliorer la performance de ses DAS Gestionnaire de portefeuille Agent des marchs financiers Implication dans les DAS trs limite Gestionnaire de synergies Recherche de synergies Partage de ressources, transfert de connaissances ou de comptences afin damliorer lavantage concurrentiel des DAS Identification des lments transfrables Identification des bnfices moindre cot DAS interdpendants Sige comptent dans lintgration Capacit surmonter la rsistance des DAS au partage et aux transferts Rtribution fonde sur les rsultats du groupe Dveloppeur Les comptences du sige peuvent tre utilises pour crer de la valeur au niveau des DAS

Logique

Identifier et acqurir des actifs sous-valus Conditions Cession rapide des DAS les stratgiques moins performants et prime pour les meilleurs Rle stratgique limit au niveau des DAS

Identification des DAS qui ne ralisent pas leur potentiel Le sige dtient des ressources et comptences susceptibles daccrotre le potentiel des DAS Le portefeuille est cohrent avec lexpertise du sige Le sige comprend la logique de chacun des DAS Le sige contrle efficacemt les DAS Les DAS peuvent rester autonomes tant que la collaboration nest pas ncessaire Rtribution fonde sur les rsultats des DAS

Conditions organisationnelles

DAS autonomes Sige de taille rduite et peu coteux Rtribution fonde sur les rsultats des DAS