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FINANZAS

TEMA: BALANCED SCORECARD

BANCO DE PREGUNTAS EN BASE A LIBRO CUADRO DE MANDO INTEGRAL

R.S.KAPLAN Y D.P.NORTON

PROFESOR: DR. JESS TLLEZ ESPINOZA


DESARROLLO DE RESPUESTAS HERNAN RIVERA ANDIA

N PERSPECTIVA FINANCIERA

RESPUESTA

Deben de estar vinculados a la secuencia de acciones que deben realizarse con Con qu deben estar vinculados los procesos financieros, los clientes, los procesos internos, y finalmente con los los objetivos financieros? empleados y los sistemas, para entregar la deseada actuacin econmica a largo plazo. 59/1 Definen la actuacin financiera que se espera de la estrategia, y sirven como los Qu papel doble juegan las objetivos y medidas finales de todas las dems perspectivas del cuadro de medidas y objetivos financieros? mando.60/1

Fase en crecimiento: la empresa que est comenzando y est en crecimiento tendr que dedicarse al desarrollo e intensificacin, creando capacidad de Ponga un ejemplo de la vinculacin funcionamiento, y desarrollar relaciones con los clientes.61/1 del objetivo financiero con la estrategia de la Unidad de Fase de sostenimiento: la empresa ya tiene excelentes resultados sobre el Negocio, por cada una de las fases capital invertido, importa la rentabilidad.61/2 del ciclo de vida de la Empresa. Fase de recolectar o cosechar: la empresa espera el retorno del cash flow.60/3- 61/1

N PERSPECTIVA CLIENTES

RESPUESTA

En esta perspectiva, que Identifica los segmentos de cliente y de mercado en que han elegido segmentos identifica la Empresa? competir.76/1 Cules son los indicadores clave sobre los cules la Empresa equipara la perspectiva Clientes, Satisfaccin, fidelidad, retencin, adquisicin y rentabilidad.76/1 con los segmentos de clientes y mercado seleccionados? Complete: esta perspectiva, las propuestas de valor aadido que entregaran a los segmentos de clientes y tambin permite medir e identificar de mercado seleccionados. 76/1 de forma explcita Complete: ...esta perspectiva, de una organizacin en objetivos especficos sobre clientes y segmentos de traduce la Estrategia y Visin de mercado seleccionados que pueden comunicarse a toda la organizacin. 77/1 una Organizacin en En funcin a qu, puede definirse De segmentos de cliente y de mercado que elija convertir en objetivos. 77/2 la estrategia de la Empresa? Cul es la esencia de la Es exigir lo que no hay que hacer. 77/3 Estrategia? Elige una estrategia para incrementar su cuota de mercado con clientes que Explique el caso de Rockwater y buscaban valor. Para comunicar esta estrategia y evaluar su xito, Rockwater que estrategias defini para eligi medir el porcentaje de los ingresos generados por las relaciones con los satisfacer a sus clientes? clientes de valor aadido. 78/5

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Eligio y selecciono clientes que sintieran atrados por unos asesores bancarios Explique la estrategia que eligi expertos que le proporcionaran una amplia gama de productos y servicios Metro Bank financieros, en transacciones sin errores, y que esperaran un precio razonable, pero no necesariamente el ms bajo, para estas transacciones. 79/1

Comenz con una investigacin de mercado, identificando a cinco segmentos de Explique la estrategia de Pioner clientes. Pioner cambio su enfoque al 59% de los compradores de gasolina Petroleum rentable, con unas propuestas especficas de valor aadido diseados para atraer y retener el negocio procedente de estos tres segmentos. 79/2-3-4; 80/1

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En qu consiste la cuota de Esta clase de indicador proporciona una informacin muy valiosa, cuando se mercado y de cuentas? intenta dominar las compras de productos.82/2 Retener a los clientes que la empresa ya tiene en esos segmentos, son muy importantes. Adems de limitarse a mantener los clientes muchas empresas quieren medir su fidelidad, por medio del porcentaje de crecimiento del negocio con los clientes existentes.82/3 Sigue la pista, en trminos absolutos o relativos a la tasa con que la unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes 83/1

11 La retencin de los clientes?

12 El incremento de los clientes?

13 La satisfaccin del cliente?

Tanto la retencin de los clientes como el incremento de los clientes son impulsados por la satisfaccin de las necesidades de los clientes. Las medidas de satisfaccin de los clientes proporcionan feedback sobre lo bien que lo est haciendo la empresa, pero no es suficiente para conseguir su fidelidad, retencin y rentabilidad, solo cuando los clientes califican su experiencia de compra como completa o extremadamente satisfactoria puede la empresa contar con su conducta de compra repetitiva. 83/2

14 La rentabilidad del cliente?

La empresa mide la rentabilidad en sus clientes seleccionados por que no solo quiere saber que el cliente este satisfecho si no cuan rentable es este cliente para eso utiliza los sistemas de costo. El indicador financiero de la rentabilidad ayuda a impedir que las organizaciones orientadas a los clientes se conviertan en organizaciones obsesionadas con los clientes. por que no todas las demandas de los clientes pueden ser satisfechas de una forma que sea rentable para la organizacin . La rentabilidad del cliente puede revelar que ciertos clientes no son rentables, como son los clientes nuevos. Los clientes que han durado mucho tiempo en la empresa pero no son rentables requieren una accin explicita para ser convertidos en activos. 84/1, 85/1.

Las categoras que generan valor aadido para los clientes son los siguiente: Cules son las categoras en las que se organizan los atributos que 15 Los atributos de productos y/o servicios. generan propuestas de valor La relacin con los clientes. aadido a los clientes? Imagen y prestigio. 86/3

Los atributos de los productos y servicios abarcan la funcionalidad del producto/servicio, su precio y su calidad y encontramos dos tipos de clientes: 1. Los clientes que quieren un producto fiable y de bajo costo, frente a esos clientes que requieren un proveedor diferenciado, capaz de ofrecer productos, caractersticas y servicios nicos. En qu consisten los Atributos de 16 Estos clientes estn dispuestos a pagar un precio extra por caractersticas o los productos y servicios? servicios especiales que ellos consideraban como altamente valiosos para la consecucin de su visin estratgica competitiva. 2. Los clientes que quieren un producto sin adornos ni personalizaciones, queran el producto bsico, entregado a tiempo y de una manera fiable y de bajo coste, sin defectos. 86/4

La dimensin de las relaciones con los clientes incluye la entrega del producto/servicio al cliente, incluyendo la dimensin de la respuesta y plazo de entrega, y que sensacin tiene el cliente con respecto a comprar a esa empresa. 87/2 Ejemplo 1. Gente Experta: Diferencimonos gracias a empleados capaces de reconocer En qu consisten los Atributos de 17 las necesidades de los clientes y que posean los conocimientos para satisfacerlos la relacin con los clientes? de forma proactiva. 2. Un acceso conveniente: Proporcionemos a los clientes acceso a los servicios bancarios o a informacin durante las 24 horas del da. 3. Sensible: Prestemos un servicio rpido y apropiado a los clientes. La oportunidad temporal o puntualidad de la respuesta ha de responder o sobrepasar el sentimiento de urgencia percibido en los clientes. 88/1

La dimensin imagen y prestigio refleja los factores intangibles que atraen a un cliente hacia una empresa. Algunas empresas son capaces, a travs de anuncios y de la calidad del producto y servicio, de generar la lealtad del cliente mas all de En qu consisten los Atributos de 18 los aspectos tangibles del producto y del servicio. 88/3 imagen y prestigio? La dimensin de imagen y prestigio permite a una empresa definirse a si misma, de forma proactiva, para sus clientes. 89/2

Desarrolle como Caso de Estudio la Aplicacin de la Perspectiva en T la Facultad de Cs. Contables y Financieras: clientes internos, los alumnos. N PERSPECTIVA INTERNOS PROCESOS RESPUESTA

Actualmente las organizaciones que desean ser ms competitivas establecen Qu hacen las empresas para desarrollar objetivos e indicadores para sus procesos internos, indicadores mejorar la competitividad? financieros con medidas de calidad, rendimiento, produccin y tiempos de ciclo. Lo cual tomados en su conjunto sern de gran utilidad a la empresa. 106/1 Es suficiente lo anterior para sobresalir con excelencia u obtener Analizando los objetivos e indicadores antes mencionados podemos deducir que ventajas competitivas inequvocas y no conducirn a ventajas competitivas y sostenibles. 107/3 sostenibles?

La perspectiva de proceso interno aplicada en el caso Rockwater estableci que los ejecutivos, directores e ingenieros deben de mantener una comunicacin continua con el cliente con respecto al progreso y la esperada terminacin del proyecto que ofrecen. 109/1 3 Explique el caso de Rockwater As pues revelo dos procesos internos: sobre esta perspectiva Gestionar las relaciones de proyecto existentes, para facilitar un ciclo rpido de finalizacin y cobro. 109/3 Anticiparse a las futuras solicitudes de los clientes e influir en ellas. 109/3

Consiste en una plantilla que las empresas pueden hacer a su medida, al preparar su perspectiva del proceso interno, abarca tres procesos: 110/2 Proceso de Innovacin: Identificacin del mercado y Creacin del En qu consiste la cadena de valor producto/Oferta del servicio. del proceso interno? Proceso Operativo: Construccin de los productos/servicios y Entrega de los productos y servicios. Proceso de servicio Post-venta: Servicio al cliente (mantenimiento) y las necesidades del cliente estn satisfechas. 110/1

El proceso operativo; es donde se producen y se entregan a los clientes los Cul es el paso ms importante en productos y servicios existentes. Y por ser el centro de de los sistemas de la cadena interna de valor? medicin de la actuacin de la mayora de las organizaciones. 110/3

Es la onda larga de la creacin de valor en el cual las empresas primero identifican y cultivan los nuevos mercados, nuevos clientes y las necesidades emergentes y latentes de los clientes existentes: 111/3 Indicadores para la investigacin bsica y aplicada: El porcentaje de ventas de los nuevos productos. El porcentaje de los productos de la marca La introduccin de nuevos productos en relacin con los de la competencia; Explique el proceso de innovacin tambin la introduccin de nuevos productos en relacin con lo planeado. y sus indicadores. (genera nuevos Las capacidades del proceso de fabricacin. procesos) El tiempo necesario para desarrollar la siguiente generacin de productos. 115/1 Indicadores para el desarrollo del producto: TPE mide el tiempo que transcurre desde el inicio del trabajo de desarrollo, del producto hasta que el producto ha sido introducido y ha generado el suficiente beneficioso para devolver la inversin que se realizo inicialmente para su desarrollo 116/2

Representa la onda corta de la creacin de valor en las organizaciones. Empieza con la recepcin de de un pedido del cliente y termina con la entrega del Explique el proceso operativo y sus producto o servicio al cliente. Este proceso recalca la entrega eficiente, indicadores. (acta con los consistente y oportuna de los productos y servicios existentes a los clientes procesos existentes. Empieza con existentes. 118/3 la recepcin de un pedido y termina con la entrega del producto Las operaciones existentes tienden a ser repetitivas a fin de que las tcnicas de o servicio al cliente) gestin cientfica puedan ser fcilmente aplicadas al control y mejora de la recepcin y procesado de los pedidos del clientes y a los procesos de venta, produccin y entrega. 119/1

Es la fase final de la cadena de valor, los servicios de posventa incluyen las actividades de garanta y reparaciones, tratamiento de los defectos y devoluciones, y el procesamiento de pagos, el servicio posventa debe incluir el Explique el proceso de servicio mantenimiento del bien o servicio que se esta prestando tanto as como las post venta garantas que para que si el cliente tiene algn problema con el bien el proveedor debe solucionarlo de manera instantnea para mejorar el servicio, estar al pendiente del cliente aun despus que adquiri el producto. 120/2

Analice los casos de: 9 Kenyon Stores Metro Bank Pioner Petroleum

Kenyon Stores.- lo que busca es lograr una marca extraordinaria, mercanca de moda y un servicio rpido a travs de la utilizacin eficaz de la informacin para satisfacer las expectativas de los clientes, aprovisionarse con los proveedores para que la mercanca llegue justo a tiempo y aprovisionar las tiendas con un surtido adecuado. Metro Bank.- lo que aplico fue el sendero hacia los trolls los cuales representan a aquellos clientes problemticos y estudiar cuales son sus insatisfacciones por las entregas del producto. Pioner Petroleum.- lo que busca es brindar servicios completos tanto en combustibles, lavado de coches, y una estacin para descansar ofreciendo un servicio completo que satisfaga al cliente.

Aunque los procesos de produccin justo a tiempo y el ratio de eficiencia del ciclo de fabricacin se desarrollan para las operaciones de fabricacin, son Cmo se da la aplicacin de los igualmente aplicables a las empresas de servicios. La eliminacin del desperdicio 10 indicadores del tiempo de proceso de tiempo en un proceso de entrega de servicios es aun importante, si cabe, que a las empresas de servicio? en las empresas de fabricacin, ya que los consumidores cada vez soportan menos o no son ms intolerantes con la posibilidad de que se les obligue a hacer cola para esperar la entrega de un servicio. 133/1.

Hoy en da, casi todas las organizaciones tienen instaladas iniciativas de calidad y programas de calidad. El indicador es una parte central de esta clase de programas y , por lo tanto, las organizaciones ya estn familiarizadas con toda una variedad de indicadores de la calidad del proceso: 11 Tasas de defectos del proceso Cmo se dan los indicadores de la Produccin calidad del proceso? Desperdicio Chatarra Reprocesos Devoluciones Porcentaje de procesos bajo control estadstico del proceso. 134/3

Los sistemas tradicionales de contabilidad de costes miden los gastos y las eficiencias de cada tarea, operacin o departamento considerandos Explique sobre los indicadores del individualmente. Los costos miden los gastos y eficacia en cada tarea sirven para 12 coste del proceso. lograr el control de cada rea y poder disminuir el costo de cada unidad a producirse por ello es necesario trabajar de la mano con la calidad y el tiempo de produccin. 137/3 N PERSPECTIVA APRENDIZAJE RESPUESTA Y CRECIMIENTO Cules son las categoras principales de variables en la perspectiva aprendizaje y crecimiento? Existen tres categoras principales de variables en la perspectiva aprendizaje y crecimiento: 1.- Las capacidades de los empleados 2.- Las capacidades de los sistemas de informacin. 3.- Motivacin, delegacin de poder (empowerment) y coherencia de objetivos. 140/1

Mientras que en la era industrial hace aproximadamente un siglo, con la aparicin de grandes empresas industriales y la influencia de teorias cientficas generaron que las organizaciones contrataran a las personas para hacer trabajos bien especificados, definidos, repetitivas inclusive se creaban normas y sistemas de control para el seguimiento de estas tareas repetitivas, en resumen se Cules son las diferencias en la contrataba a los trabajadores para que hicieran el trabajo fsico, no para que gestin de personas, en la era pensaran a diferencia de la era del conocimiento donde las tareas rutinarias han industrial con la era del sido automatizados y sistematizados utilizando sistemas de comunicacin e conocimiento? informacin avanzadas, es aqu donde las personas aportan cada vez mas sus ideas para mejorar los procesos y la atencin al cliente, ests personas son las mas indicadas ya que estn mas cerca de los procesos y de los clientes, con la idea de que para que una organizacin permanezca necesita de mejora continua.

Cmo est conformada la estructura de los indicadores de aprendizaje y crecimiento?

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Participacin en las decisiones. Si se sienten reconocidos por haber hecho bien el trabajo. Cules son los elementos Acceso a informacin suficiente para poder hacer bien el trabajo principales a tomar en cuenta para Si se les anima de una forma activa a ser creativos y a utilizar la iniciativa. medir la satisfaccin del empleado? Si se sienten apoyados por los directivos. Si estn satisfechos en general con la empresa. 143/2

La teora que subyace en esta medida es que la organizacin esta haciendo inversiones a largo plazo en sus empleados, por lo que cualquier salida no deseada representa una perdida en el capital intelectual del negocio. Los Cmo se puede medir la retencin empleados leales a largo plazo representan y levan consigo los valores de la de los empleados? organizacin, el conocimiento de los procesos de la organizacin y confiamos la sensibilidad necesaria ante las necesidades de los clientes. La retencin de los empleados se acostumbra a medir por medio del porcentaje de rotacin del personal clave.144/1

El objetivo es relacionar el resultado producido por los empleados, con el nmero de empleados utilizados para producir este resultado. La productividad de los empleados se ha medido de muchas formas. Cmo se puede medir la El indicador mas sencillo de la productividad so los ingresos por empleado este productividad de los empleados? indicador representa la cantidad de resultados que cada empleado puede generar. A medida que los empleados y la organizacin se vuelven mas eficaces en la venta de un mayor volumen y conjunto de productos y servicios con mayor valor aadido, deberan aumentar los ingresos por empleado.144/4

Una vez que las empresas han elegido los indicadores claves sobre los empleados- satisfaccin, retencin y productividad- deben identificar a los inductores especficos , para una situacin concreta, en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Ya hemos visto que los inductores tienden a derivarse de varios elementos crticos perfeccionamiento de plantilla, capacidades de sistemas de informacin y motivacin, delegacin de poder y coherencia de objetivos.145/1 Perfeccionamiento de la plantilla.Muchas de las organizaciones que estn construyendo sus cuadros de mando Cules son los inductores que se integrales estn sufriendo unos cambios radicales. Si el negocio ha de conseguir deben aplicar en esta perspectiva y alcanzar sus objetivos de cliente y de proceso interno, sus empleados han de en qu consisten? aceptar unas responsabilidades espectacularmente nuevas el ejemplo que presentamos antes en este mismo capitulo ilustra la forma en que los empleados de primera lnea (los que estn en contacto directo con los clientes) de metro bank han de ser recualificados. Deben dejar de reaccionar a las solicitudes de los clientes para pasar a anticiparse de una forma proactiva a sus necesidades y venderles un conjunto ampliado de productos y servicios. Esta transformacin es representativa del cambio de produccin y servicios. Esta transformacin es representativa del cambio de papeles y de responsabilidades que actualmente muchas organizaciones necesitan que sus empleados lleven a cabo. Las capacidades de los sistemas de informacin -. Para conseguir las metas elsticas de los objetivos del cliente y del proceso interno, puede que sea necesario contar con la motivacin y la capacitacin de los empleados. Sin

embargo, es poco probable que sean suficientes, si los empleados han de ser eficaces en el entorno competitivo actual, necesitaran de una informacin excelente sobre los clientes, sobre los procesos internos y sobre las consecuencias financieras de sus decisiones. Incluso los empleados especializados, que disponen de un correcto acceso a la informacin. Dejaran de contribuir al xito de la organizacin si no se sienten motivados para actuar en inters de la organizacin, o si no se les concede libertad para tomar decisiones y actuar. As pues el tercero de los factores claves para los objetivos de formacin y crecimiento se centra en el clima de la organizacin para la motivacin e iniciativa de los empleados149/1 Indicadores de las sugerencias que se han hecho y se han puesto en practica Un indicador sencillo, ampliamente utilizado, es el nmero de sugerencias por empleado. Esta medida abarca todas las participaciones de los empleados en la mejora de la actuacin de la organizacin. Este tipo de medidas puede ser forzada por un indicador complementario, el numero de sugerencias puestas en practica, con indicacin de la calidad de las sugerenciasque se han hecho, asi como la comunicacin a la plantilla de que sus sugerencias son apreciadas y tomadas en serio. Indicadores de mejora El resultado tangible de poner en practica con xito las sugerencias de los de los empleados no tienen por qu estar restringido al ahorro en los gastos la organizacin tambien puede buscar mejoras en, digamos calidad, tiempo o actuacin, para procesos especficos de clientes internos. 9 Cmo se puede medir el empowerment? En qu consiste? Indicadores sobre la coherencia de los objetivos individuales y de la organizacin. El proceso de transferencia tenan dos objetivos principales Las metas y los sistemas de reconocimiento y de recompensas de las sub unidades individuales y de la organizacin equiparados con la consecuencia de los objetivos de negocio. Indicadores de la actuacin basados en los equipos.

Para que los empleados sean eficaces en el entorno competitivo actual Qu elementos son necesarios que dispongan? Y en que consisten cada uno de ellos?

Indicadores de la actuacin de equipo En su perspectiva de crecimiento y formacin indicadores de constitucin y actuacin de equipos. nacional desarrollo seis

Encuesta interna sobre el tema de los equipos: encuesta de los empleados para determinar si las unidades de negocio estn apoyando y creando oportunidades las unas para las otras. Nivel de participacin en las ganancias : sigue la pista al grado que la

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organizacin esta entrando en relaciones basadas en equipos con otras unidades de negocio, organizaciones o clientes Numero de compromisos integrados. El numero de proyectos en los que participo ms de una unidad de negocio. Utilizacin de la perdida de control: el porcentaje de polticas nuevas escritas en las que se consulto a la unidad de perdida de control Porcentaje de los planes de negocios desarrollados por equipos: la proporcin de unidades de negocio que desarrollan sus planes con la ayuda de recursos de apoyo de las centrales. Porcentaje de equipos con incentivos compartidos: el nmero de equipos cuyos miembros comparten objetivos e incentivos comunes.