Chapter 1: An Overview

Een organisatie is een gecoördineerde sociale entiteit, met relatief duidelijke grenzen, die functioneert op een relatief voortschrijdende basis om een doel/ bepaalde doelen te bereiken. Dit houdt in dat er een groep mensen is, waarbij het duidelijk is wie er wel en wie er niet tot de groep behoren, die geleid wordt door een management. Deze groep is gebaseerd op een voortdurend verbond en probeert een doel of enkele doelen te bereiken. Organisatiestructuur is de mate van complexiteit, formalisatie en centralisatie binnen een organisatie. Organisatieontwerp is de opbouw van een organisatiestructuur en de veranderingen die in die structuur plaatsvinden. Organisatietheorie is de studie op het gebied van de structuur en het ontwerp van een organisatie. Organisatiegedrag is de studie van het gedrag van individuen of kleine groepen op de werkvloer. Organisatietheorie bekijkt de organisatie als geheel of grote delen van de organisatie, zoals divisies, terwijl organisatiegedrag de organisatie bekijkt vanuit het oogpunt van de individuele werknemer. Organisatietheorie heeft dus een macrovisie, organisatiegedrag daarentegen heeft een microvisie.

Het systeemperspectief ziet organisaties als systemen die een wisselwerking hebben met hun omgeving en dat dit gebeurt in een zichzelf herhalende cyclus van gebeurtenissen. Een systeem is een groep van onderling verbonden en onderling afhankelijke onderdelen die samen een uniform geheel vormen. Een systeem is afhankelijk van twee interne krachten: differentiatie en integratie. Differentiatie houdt in dat de delen van een systeem ieder een eigen gespecialiseerde functie of functies hebben. Als differentiatie te ver doorgevoerd wordt, zal het systeem uit elkaar vallen. Om dit te voorkomen is er binnen een systeem ook sprake van integratie, wat inhoudt dat de acties van de delen van een systeem op elkaar afgestemd worden om de eenheid te waarborgen. Er zijn twee soorten systemen, namelijk open en gesloten systemen. Een systeem is nooit helemaal open of gesloten, een systeem neigt naar openheid of geslotenheid. Een compleet gesloten systeem zou op den duur ten onder gaan door bijvoorbeeld een gebrek aan hulpbronnen, terwijl een compleet open systeem geen systeem is; er is dan

namelijk niet duidelijk wie er wel en wie er niet tot het systeem behoort/ er zijn dan geen duidelijke grenzen. Een gesloten systeem is een zelfvoorzienend systeem dat geen interactie heeft met de omgeving. Een open systeem is een dynamisch systeem dat een wisselwerking heeft met de omgeving. Hieronder staat een voorbeeld van een relatief simpel open systeem.

Hieronder staan de eigenschappen van een open systeem.

Het levenscyclusperspectief stelt dat vrijwel elke organisatie een patroon van voorspelbare verandering doormaakt, vanaf de opstarting tot de ontbinding van de organisatie. De organisatie wordt dus als een levend iets beschouwt. Net zoals bijvoorbeeld ieder mens door de fases baby-kind-adolescent-volwassene gaat, zo hebben ook de meeste organisaties een voorspelbaar patroon gevolgd vanaf hun oprichting tot hun eventuele beëindiging. De vijf fases zijn als volgt: 1. De ondernemingsfase, waarin de doelen al enigszins vastgesteld worden en er sprake is van een hoge creativiteit binnen de organisatie. 2. De collectiviteitsfase, waarin de doelen duidelijk worden en de overlevingskansen toenemen. 3. De formalisatie- en controlefase, waarin stabiliteit, voorspelbaarheid en regelgeving toenemen. 4. De fase van de uitwerking van de structuur, waarin de organisatie steeds meer op een bureaucratie begint te lijken. Besluitvorming wordt gedecentraliseerd. 5. De neergangsfase, waarin de besluitvorming weer gecentraliseerd wordt en de vraag naar de output van de organisatie daalt. Uiteindelijk zal de organisatie ophouden te bestaan. Hierbij moet wel aangetekend worden dat niet alle organisaties de fases in dit patroon moeten doorlopen. Sommige organisaties slaan een fase over of bereiken een fase nooit. Een voorbeeld hiervan is de Kerk, die, alhoewel ze al de nodige tegenslag heeft moeten en moet verwerken, al 2000 jaar bestaat en waarschijnlijk nog lang zal bestaan; zij zal misschien de neergangsfase al enkele keren bereikt hebben, maar ze heeft nog altijd kunnen voorkomen dat ze ophield te bestaan. Hieronder staat een grafische weergave van de levenscyclus van een bedrijf.

Positivisme betekent dat de wereld verbeterd kan worden door het vergaren van kennis. Binnen de organisatietheorie is het de bedoeling om de organisatorische effectiviteit te verhogen. Positivisme leidt tot de ontwikkeling van normatieve theorieën. Normatieve theorieën zijn theorieën die toepasbaar zijn op veel verschillende situaties. Echter, er is kritiek op deze zienswijze, die zich uit via het postmodernisme en de kritische theorie. De kritische theorie richt zich, bij het bestuderen van organisaties, op de tekortkomingen van deze organisaties. De kritische theorie gaat er, in tegenstelling tot het positivisme, van uit dat niet alles binnen organisaties te bevatten is. De kritische theorie heeft daarnaast veel kenmerken die het socialisme ook heeft; beiden vinden het kapitalisme onmenselijk en onderdrukkend en beiden zien managers als kapitalistische middelen om de arbeiders uit te buiten. In tegenstelling tot het socialisme, dat het huidige sociale systeem teniet wil doen, zoekt de kritische theorie naar organisatorische omstandigheden waarbij de mens geëmancipeerd kan worden. Het postmodernisme bestudeert organisaties en zet zich daarbij af van de traditionele studies van organisaties. Het postmodernisme stelt dat er op dit moment een modernistische samenleving is, die bezig is te veranderen in een postmodernistische samenleving. Het postmodernisme kwam na de Tweede Wereldoorlog op en, door de verschrikkingen die toen plaatsgevonden hebben, kwamen de postmodernisten tot de conclusie dat macht een middel van uitbuiting is. Macht vormt het centrale aandachtspunt binnen het postmodernisme. Postmodernisme ziet de wereld, net zo als de kritische theorie, als verdeeld tussen de onderdrukte meerderheid en de onderdrukkende elite. Er is echter nog een andere groep onderzoekers en deze groep geeft een andere invulling aan het begrip “postmodernisme”; zij stellen dat er in het verleden sprake was van een dominantie door grote bureaucratieën. Deze dominantie is, mede door een sterk veranderde omgeving, ten einde gekomen en deze modernistische bedrijven worden vervangen door nieuwe, flexibele postmodernistische bedrijven.

Chapter 2: The Evolution Of Organisation Theory Sinds 1900 hebben organisatietheorieën een evolutionaire ontwikkeling doorgemaakt: de huidige theorieën zijn het resultaat van de wijzigingen die doorgevoerd zijn in historische theorieën door B.V. technologische en sociale veranderingen. Er zijn twee dimensies binnen de organisatietheorieën: - Organisaties zijn systemen, zoals besproken in Chapter 1. Deze systemen kunnen naar openheid of naar geslotenheid neigen. - Organisatiestructuren zijn resultaten van processen binnen een organisatie. Hierbij zijn twee tegenovergestelde posities te herkennen: het rationele perspectief stelt dat organisatiestructuren bedoeld zijn om doelstellingen op een efficiënte manier te bereiken, het sociale perspectief stelt dat een organisatiestructuur voornamelijk het resultaat is van een strijd tussen groeperingen binnen die organisatie, die naar macht streven. B.V. managers en fabrieksarbeiders. Bijdragen vóór 1900. De eerste bijdrage aan het hedendaagse organisatorische leven stamt uit de 18e eeuw, namelijk het concept van arbeidsverdeling. Dit betekende functionele specialisatie, wat inhield dat een taak opgesplitst werd in simpele en repetitieve taken. Hierdoor werd de efficiëntie aanzienlijk verhoogd. In de 19e eeuw vonden er twee industriële ontwikkelingen plaats, die een grote invloed hadden en hebben op de organisatietheorieën: de opkomst van massaproductie en de introductie van spoorwegen. Bijdragen tussen 1900 en 1930. Tussen 1900 en 1930 waren de organisatietheorieën voornamelijk gericht op het verlagen van productiekosten en het verhogen van efficiëntie. De doelstellingen waren rationeel en men ging uit van het gesloten systeemperspectief. Overheden en managers sloten hun organisaties af wegens de instabiele omgeving, B.V. Wereldoorlog I en de Grote Depressie. Enkele onderzoeken die tot deze klassieke school gerekend worden zijn: - Taylor en het wetenschappelijk management, dat ook bekend staat als het Taylorisme. Volgens Taylor kan een organisatie een efficiënte productie bereiken door het systematiseren en standaardiseren van functies. Het Taylorisme is vooral gericht op het werk in een fabriek en de “ene beste” manier waarop dit plaats moet vinden. Dit hield onder andere de centralisatie van de besluitvorming in en dit is ook het punt waarop arbeiders zeer kritisch waren: zij waren van mening dat er een machtsverschuiving plaatsvond van de werkvloer naar het management. - Fayol en de beginselen van organisatie. Fayol bedacht veertien principes die de functies van de manager bepalen. Waar Taylor’s gedachtegoed gericht was op de werkvloer, is dat van Fayol gericht op het management en de problemen die daarbij ontstaan. De veertien beginselen waar een manager rekening mee moet houden, zijn als volgt: 1. Arbeidsverdeling, meer output door efficiënter te werken.

2. Autoriteit, een manager moet orders kunnen uitdelen. Echter, de verantwoordelijkheid die hiermee gepaard gaat, moet gelijk zijn aan de mate van autoriteit. 3. Discipline, werknemers moeten de regels gehoorzamen en respecteren. 4. Eenheid van bestuur, iedere werknemers moet orders ontvangen van slechts één superieur. 5. Eenheid van richting, elke groep van organisatorische activiteiten met gemeenschappelijke doelstellingen moet gedirigeerd worden door slechts één manager met één plan. 6. Het individueel belang is ondergeschikt aan het gemeenschappelijk belang. 7. Vergoeding, werknemers moeten een eerlijke vergoeding krijgen voor hun diensten. 8. Centralisatie, de besluitvorming moet op één centrale plaats plaatsvinden. 9. Duidelijke lijn van autoriteit, de lijn van autoriteit van het topmanagement tot de werkvloer moet duidelijk zijn. 10. Orde, werknemers en materiaal moeten op de juiste plaats op de juiste tijd zijn. 11. Redelijkheid, managers moeten redelijk zijn ten opzichte van hun ondergeschikten. 12. Stabiliteit in de dienstverbanden van werknemers, personeel moet gelijkmatig vervangen worden, een instabiele uitstroom van werknemers is inefficiënt. 13. Initiatief, werknemers die initiatief mogen tonen, zijn efficiënter dan zij die geen initiatief mogen tonen. 14. Teamgeest, eenheid en harmonie worden mede mogelijk gemaakt door teamgeest. - Weber en de bureaucratie. Weber bedacht een structuur waarmee organisaties hun doelstelling op de meest efficiënte manier konden bereiken. Deze structuur noemde hij de bureaucratie, wat inhield dat er binnen een organisatie sprake moet zijn van arbeidsverdeling, een duidelijke hiërarchie, hoge formalisatie, onpersoonlijkheid, dienstbetrekking op basis van waarde, carrièremogelijkheden voor werknemers en een duidelijke scheiding tussen het organisatorische en het persoonlijke leven van de deelnemers. - Davis en de rationele planning. Davis stelde dat het primaire doel van een bedrijf het creëren van economische waarde is. Dit doel wordt bereikt door het uitvoeren van bepaalde activiteiten en deze activiteiten vormen dan weer de structuur van de organisatie. Davis dacht dus vanuit het rationele planningperspectief: het model van een organisatie is gebaseerd op de ontwikkeling van duidelijke doelstellingen en de plannen om die doelstellingen te bereiken. Een zwak punt aan de theorieën uit de klassieke school is dat zij arbeid slechts zien als een van de vele productiefactoren. Bijdragen tussen 1930 en 1960. Het overgrote deel van de theorieën tussen 1930 en 1960 werd bedacht door gedragswetenschappers. Dit is de reden dat de sociale aard

van organisaties erkend werd; organisaties werden gezien als combinaties van taken en mensen. - Mayo en de Hawthorne studies. Mayo was een academisch onderzoeker die middels een aantal onderzoeken ondervond dat er aan organisatorische uitkomsten een gedragsbasis ten grondslag lag. Deze onderzoeken hadden verstrekkende gevolgen; er brak een tijdperk van organisatorisch humanisme aan. Managers begonnen rekening te houden met het moraal van werknemers en de manager-werknemer relatie. - Barnard en de coöperatieve systemen. Barnard was de eerste die alle voorgaande studies samenvoegde en concludeerde dat organisaties coöperatieve systemen waren. Dit hield in dat organisaties bestaan uit taken en mensen en dat deze twee factoren in evenwicht gehouden moeten worden. - McGregor en theorie X en theorie Y. McGregor stelde dat managers hun werknemers konden zien via theorie X en theorie Y. Theorie X ziet werknemers als lui, onverantwoordelijk en ambitieloos die de doelstellingen alleen verwezenlijken als ze daartoe gedwongen worden. Theorie Y daarentegen gaat ervan uit dat werknemers hun werk als iets natuurlijks zien, zelfcontrole hebben en dat ze verantwoordelijkheid willen dragen en ambities hebben. - Bennis en het einde van de bureaucratie. Volgens Bennis kwam er aan de bureaucratie een einde doordat onpersoonlijkheid en centralisatie vervangen werden door decentralisatie en democratische structuren. - Het Tavistock Instituut en de sociaaltechnische systemen. Het Travistock Instituut was een van de eerste voorvechters van de sociaaltechnische systemen, die poogden het werken interessanter en uitdagender te maken door de kwaliteit van het werkleven te verbeteren. Dit vond plaats via meerdere gedragswetenschappen om het gedrag van arbeiders beter te kunnen bevatten. Over deze periode kan geconcludeerd worden dat organisaties nog steeds als gesloten systemen gezien werden, maar dat de sociale aspecten meer benadrukt werden. Bijdragen tussen 1950 en 1970. Gedurende deze periode kwamen zeer grote en complexe organisaties tot stand, zoals McDonald´s. Alhoewel zij onderhevig waren aan externe invloeden, werden zij nog steeds als gesloten systemen gezien en ook zo gerund. In deze periode hielden onderzoekers en managers zich voornamelijk bezig met verbeteren van besluitvormingsprocessen binnen organisaties en erop toezien dat organisaties nog te managen vielen. - Het Peter principe stelde dat een manager binnen een grote en hiërarchisch ingedeelde bureaucratie net zolang gepromoveerd werd totdat de manager op een niveau aankwam waarvoor hij niet competent genoeg was. Door deze incompetentie werd zeer weinig effectief werk verricht. - De wetten van Parkinson. Parkinson stelde een aantal wetten met betrekking tot organisaties op. De meest bekende is dat werk net zolang duurt als de hoeveelheid tijd die ervoor gereserveerd staat. - Simon en voldoening. Volgens Simon was er van optimalisatie in het streven naar doelen, geen sprake. Indien een uitkomst van een proces voldeed, werd deze uitkomst niet meer uitgewerkt naar een optimale situatie. Simon stelde dat

-

dit het gevolg was van het onvermogen van managers om alle informatiestromen binnen een organisatie te bevatten en er adequaat op te reageren. De complexiteit van besluitvorming. March deed een onderzoek naar rationele besluitvorming en kwam tot de conclusie dat dit niet mogelijk was. Dit was het gevolg van een overschot aan informatie en beslissingsmogelijkheden binnen een organisatie. Het resultaat van besluitvorming was niet rationeel, maar een eindpunt dat men bereikt had door zich een weg te banen door het overschot aan informatie.

Bijdragen tussen 1960 en 1980. Vanaf dit moment werden de contingenties als een bepalende factor gezien voor de structuur van een organisatie. Organisaties werden gezien als open systemen. - Herbert Simon sprak in de jaren ’40 al de verwachting uit dat organisatietheorieën dieper in moesten gaan op de materie die zij behelzen. Volgens hem spraken de klassieke theorieën elkaar dikwijls tegen. - Het omgevingsperspectief. Katz en Kahn waren de personen die middels hun onderzoek het open-systeemperspectief wijd deden verspreiden. Sindsdien zijn er vele onderzoeken gewijd aan de omgeving-structuur relatie. - Technologie. Woodward en Perrow stelden dat de technologie/het productieproces binnen een organisatie van essentieel belang was voor de organisatiestructuur. - Organisatiegrootte. Verschillende theoretici ondervonden dat de organisaties van vergelijkbare grootte vergelijkbare eigenschappen in de structuur hadden. - De strategische imperatief. Volgens Miles en Snow moest een succesvolle organisatie een passende structuur vinden bij de gekozen strategie. Bijdragen tussen 1980 en het heden. Paradigma proliferatie. Dit houdt in: de uitbreiding van het aantal modellen binnen de organisatietheorie. Vanaf 1980 zijn er veel en vooral veel verschillende organisatietheorieën; er is niet echt meer één hoofdlijn maar veel verschillende oude en nieuwe gedachtegangen. Nu wordt er ook onderzoek gedaan naar organisaties vanuit de gedragswetenschappen. De uitbreiding van het aantal modellen binnen de organisatietheorie is vooral een gevolg van de, tot nu toe, nog onvoltooide zoektocht naar een managementtheorie die algemeen toegepast kan worden. Voorbeelden van deze oude en nieuwe theorieën zijn: - Het model van March en Simon, dat stelt dat een beslissingen binnen een organisatie genomen moeten worden met het oog op beperkingen, zoals conflicterende doelstellingen binnen de organisatie. - De uitbreiding van Pfeffer op het werk van March en Simon. Pfeffer stelt dat het ontwerp van een organisatie het resultaat is van de strijd tussen de verschillende groeperingen binnen diezelfde organisatie.

-

De kritische theorie, die stelt dat organisaties bedoeld zijn om de laaggeschoolde arbeiders te onderdrukken en uit te buiten. Het postmodernisme stelt dat het huidige tijdperk slechts een fase is; we bevinden ons nu in een modernistische samenleving, die bezig is te veranderen postmodernistische samenleving met de daarbij behorende gewijzigde machtsverhoudingen en een kleinere rol voor de wetenschap. Over het postmodernisme moet wel gezegd worden dat het meer een filosofie dan een organisatietheorie is; er is zeer weinig onderzoek dat de postmodernistische beweringen ondersteunt.

De organisatie als een sociaal geheel. Dit vindt plaats vanuit het symbolischinterpretatieve perspectief, wat inhoudt dat organisaties en de daarbij behorende symbolen een bepaalde emotionele waarde vertegenwoordigen voor de leden. Een voorbeeld hiervan is het kruis binnen de katholieke Kerk. Enkele voorbeelden van onderzoeken die plaatsgevonden hebben vanuit het symbolisch-interpretatieve perspectief: - The Social Psychology of Organizing door Weick, waarin Weick stelde dat acties van een individu ervoor zorgen dat organisaties gestalte krijgen. - The Social Contruction of Reality door Berger en Luckman. Dit onderzoek stelt dat menselijke relaties gebaseerd zijn op onderhandelingen tussen mensen en een gemeenschappelijke interpretatie van gezamenlijke ervaringen. - In Search of Excellence door Peters en Waterman. Dit werk zorgde ervoor dat de cultuur binnen een organisatie meer en meer gezien werd als een invloedrijke factor op de organisatorische effectiviteit. Recentelijk ontwikkelde perspectieven. Enkele voorbeelden van perspectieven die de afgelopen 20 jaar aan aandacht gewonnen hebben: - Organisatorische economieën: In 1937 werd er al door Ronald Coase gesteld dat organisaties sneller en efficiënter werken dan markten. Williamson borduurde hierop voort: hij ging ervan uit dat hiërarchieën, met de daarbij behorende schakeling tussen de leidinggevenden en de werkvloer, meer zekerheid en minder risico met zich meebrachten dan de sociaal geconstrueerde markten. De theorie van het agentschap houdt in dat er een soort strijd plaatsvindt tussen de manager en zijn ondergeschikten. De manager probeert zoveel mogelijk profijt te halen uit zijn ondergeschikten, terwijl de ondergeschikten proberen zich te onttrekken van hun plichten. Het gedrag binnen een organisatie is het resultaat van deze strijd. - Institutionele theorie: deze theorie stelt dat organisatorische acties en beslissingen van het management gebaseerd zijn op positieve ervaringen uit het verleden. - Het managen van een multinational: bij het managen van een multinational komen enkele bijzondere moeilijkheden naar voren, namelijk dat er sprake is van activiteiten die 24 uur per dag en zeven dagen per week doorgaan. Ook dient men rekening te houden met de verschillende culturen in de verschillende

-

-

-

landen waar het bedrijf actief is. Het management van een multinational moet altijd actief en zeer flexibel zijn. Geslacht binnen een organisatie: tot 30 jaar geleden waren de rollen van de beiden seksen duidelijk: mannen en vrouwen hadden hun eigen werk, waarbij de mannen dominant waren in het management. Dit veranderde toen het feminisme binnen de organisatorische theorie zijn intrede deed. Het gevolg hiervan was dat de duidelijke grenzen, die voorkwamen dat vrouwen een hoge positie binnen een organisatie konden verkrijgen, verwijderd werden. Echter, de vrouw was en is nog steeds ondervertegenwoordigd op vele terreinen binnen de organisatie. Mede hierdoor zijn er stromingen binnen het feminisme die stellen dat organisaties de vrouw onderdrukken en uitbuiten. Toepassing case: de case is eenvoudig toepasbaar op het hoofdstuk, omdat Toyota zich vanaf de jaren ’80 ook is gaan richten op markten buiten Japan, wat te lezen valt in de regels 8 t/m 12 in de case. Toyota werd vanaf dat moment een multinational, en kreeg te maken met de problemen op het gebied van management, namelijk de moeilijkheden om de Japanse manier van werken in het buitenland toe te gaan passen. De Japanse manier van werken houdt in dat er sprake is van een “platte” werkvloer: er zijn weinig schakels tussen de bedrijfsleiding en de eigenlijke werkvloer. Toyota loste dit op door haar nieuwe werknemers een intensieve training te laten volgen. Enkele schrijvers op het gebied van management: enkele bekende personen die werken hebben geschreven inzake het managen van een organisatie, zijn Tom Peters, Charles Handy, Ricardo Semler, Michael Hammer en Jack Welch.

Hieronder staat een samenvatting van de evolutie van de organisatietheorieën sinds 1900.

Chapter 3: Organisational effectiveness Organisatorische effectiviteit is de mate waarin een organisatie erin slaagt haar doelstellingen op de korte en op de lange termijn te bereiken. Deze selectie van doelstellingen houdt rekening met strategische constituenten in de omgeving, het eigenbelang van de beoordelaar en de levensfase waar de organisatie zich in bevindt. Organisatorische effectiviteit zit zowel in de conversie als in de output van een onderneming en is afhankelijk van de organisatiestructuur, het organisatiegedrag en de omgeving. Het is daarom niet mogelijk om een werkbare definitie op te stellen voor organisatorische effectiviteit; het bovenstaande is slechts een poging daartoe. De verwezenlijking-van-doelenbenadering: de organisatorische effectiviteit wordt bepaald door de mate waarin een organisatie haar doelen verwezenlijkt. De output van een onderneming is belangrijker dan de weg ernaar toe. Er worden enkele aannames gemaakt met betrekking tot de verwezenlijking van doelen; zo moeten er duidelijke doelstellingen zijn en het moet het aantal doelstellingen de capaciteit niet overtreffen. De benadering van deze doelen moet meetbaar zijn en binnen een vooraf bepaald tijdsbestek moeten de doelstellingen bereikt zijn. Er kleven ook enkele nadelen aan deze benadering, namelijk: - Wiens doelen worden nagestreefd? - Hoe groot is het verschil tussen de officiële en de werkelijke doelen? - Moeten de doelen op de korte of op de lange termijn gesteld worden? - Zijn er tegenstrijdige doelstellingen? - Het al dan niet bereiken van een doel wordt subjectief bekeken. - Welke doelstellingen zijn primair? - Worden er eerst doelen gesteld en gaat men dan over tot actie, of is het omgekeerde het geval? - Doelstellingen worden voor verschillende soorten publiek verschillend weergegeven. De systeembenadering: de organisatorische effectiviteit wordt bepaald door de mate waarin een organisatie erin slaagt input te verwerven, deze input om te zetten, de output te sturen en stabiliteit te waarborgen. Het waarborgen van het overleven van een organisatie is het primaire doel. Enkele aannames die bij deze benadering gemaakt worden, zijn dat de organisatie als een geheel van samenwerkende onderdelen wordt gezien, dat de relatie met de omgeving belangrijk is en dat de hulpbronnen regelmatig ververst worden. De problemen die bij deze benadering ontstaan, zijn de twee volgende: - Niet alles binnen een organisatie is meetbaar, B.V. de mate van innovatie. - De weg naar organisatorische effectiviteit wordt soms, ten onrechte, boven de eigenlijke organisatorische effectiviteit gesteld. De strategische-constituentenbenandering: de organisatorische effectiviteit wordt bepaald door de mate waarin een organisatie erin slaagt de externe constituenten of externe machthebbers tevreden te houden. Het voortbestaan van de organisatie is

afhankelijk van de steun van deze constituenten. Deze benadering legt de nadruk op interactie met de omgeving. De aannames die bij deze benadering gemaakt worden, zijn dat de doelstellingen van een organisatie reacties zijn op de eisen van de externe machthebbers en dat de eisen van de constituenten niet allemaal ingewilligd kunnen worden; er moet een afweging gemaakt worden om ervoor te zorgen dat de organisatie kan voortbestaan. Er zijn enkele problemen die bij deze benadering kunnen ontstaan, namelijk: - Strategische constituenten zijn flexibel; zij veranderen hun eisen voortdurend en de doelstellingen van de organisatie moeten daarom ook veranderen om het voortbestaan de organisatie te waarborgen. - Wie de externe machthebbers zijn, is subjectief. - Een organisatie hoeft niet altijd overleven als primair doel te hebben; sommige organisaties zijn opgericht met het idee dat ze later verkocht moeten worden. De gebalanceerde-scorekaartbenadering: een organisatie probeert de verschillende interne en externe vragen in balans te krijgen met haar capaciteiten. Met deze benadering worden prestaties gemeten in de conversie en in de output. Prestaties worden op verschillende gebieden tegelijkertijd bekeken. De prestaties vinden plaats vanuit vier perspectieven: - Het financiële perspectief - Het consumentenperspectief - Het interne perspectief - Het innovatie- en leerperspectief Het perspectief dat bovenaan staat, is het primaire perspectief. In het voorbeeld hieronder is het financiële perspectief dus primair.

Ook bij deze benadering zijn er enkele problemen: - Wat is belangrijk? - Hoe snel verandert datgene wat belangrijk is? - De omgeving is niet altijd vijandig, dit in tegenstelling tot de gebalanceerdescorekaartbenadering, die stelt dat men altijd uit moet gaan van de slechtste omgeving.

Chapter 4: Dimensions of organisation structure Complexiteit is de mate van horizontale en verticale differentiatie en ruimtelijke verdeling in een organisatie. - Horizontale differentiatie is de mate waarin een organisatie verdeeld is in eenheden op basis van de taken die werknemers uitvoeren, hun oriëntatie en de opleiding en training die zij genoten hebben. Horizontale differentiatie neemt toe door arbeidsverdeling/ functionele specialisatie. Deze specialisatie is noodzakelijk, omdat een werknemer te maken heeft met fysieke beperkingen, beperkte kennis en door het feit dat de efficiëntie toeneemt door herhaling van dezelfde taak. - Verticale differentiatie is het aantal hiërarchische niveaus tussen het topmanagement en de werkvloer. Verticale differentiatie is dus het aantal lagen van management tussen de top en de werkvloer. Ruwweg kan een organisatie ingedeeld worden in drie soorten management: het top-, midden- en lager management. Managers hebben te maken met een reikwijdte van beheer. Dit houdt in dat een manager slechts een beperkt aantal ondergeschikten effectief kan aansturen. Deze reikwijdte kan toenemen door het verbeteren van de communicatie binnen de organisatie, B.V. invoeren van communicatie via computers. Ook kan de werkvloer enkele taken van het management overnemen, zoals het maken van dagschema’s, waardoor er minder managers nodig zijn. - Ruimtelijke verdeling is de mate waarin fabrieken, kantoren en personeel geografisch verspreid zijn. De ruimtelijke verdeling en de complexiteit nemen toe als de faciliteiten en het personeel van een organisatie meer verspreid raken. Hierdoor komt er meer druk op het management te staan. De complexiteit binnen een organisatie is belangrijk, omdat de gespecialiseerde subsystemen communicatie, controle en coördinatie nodig hebben als zij effectief willen zijn. Om een organisatie effectiever te maken middels meer communicatie, controle en coördinatie, komt er meer druk op het management te liggen. Hierbij moet er binnen een organisatie een afweging gemaakt worden tussen differentiatie en de belasting van het management. Formalisatie is de mate waarin taken en procedures gestandaardiseerd zijn binnen een organisatie. Formalisatie is afhankelijk van het niveau waar men zich in een organisatie bevindt en de aard van het werk. Formalisatie is belangrijk, omdat men zo risico’s kan uitbannen en het gedrag van werknemers kan beheersen. Enkele technieken om de formalisatie te verhogen, zijn de volgende: - Selectie. - Vereisten om een taak te kunnen uitvoeren. - Regels, duidelijke stellingen wat een werknemer wel en niet mag doen. - Procedures, gestandaardiseerde reeksen van stappen om eenzelfde output te creëren.

-

Beleid, stellingen die werknemers de weg wijzen, maar wel enige bewegingsvrijheid geven. Socialisatie, het aanpassen aan de organisatiecultuur. Training. Rituelen, processen waarbij werknemers hun betrouwbaarheid en loyaliteit bewijzen en waar vooraf bepaalde uitkomsten verwacht worden.

Centralisatie is de mate waarin de besluitvorming geconcentreerd is op één centraal punt binnen de organisatie, meestal het management. Centralisatie en decentralisatie zijn belangrijk, omdat de meest effectieve manier waarop beslissingen genomen worden binnen een organisatie, afhankelijk is van factoren als de belasting van het management en de vaardigheden van de werknemers. Coördinatie is het proces van het samenvoegen van de activiteiten en doelen van de onderdelen van een organisatie om de doelen van de organisatie als geheel efficiënt te bereiken. Coördinatie kan geprogrammeerd, individueel en informeel plaatsvinden.

Organisatiestructuren kunnen op verschillende manieren ontworpen worden. Er zijn vijf basisstructuren of configuraties: een complexe cluster van elementen die intern samenhangen en waar de aanwezigheid van enkele elementen het bestaan van andere elementen suggereert. Er zijn vijf basisdelen in iedere organisatie: - De werkende kern, die bestaat uit de werknemers die het basale werk uitvoeren; de werkvloer. - De strategische top, bestaande uit de managers die belast zijn met de algemene verantwoordelijkheid binnen een organisatie. - De middenlinie, bestaande uit de managers die de top aan de werkvloer verbinden. - De technostructuur, bestaande uit analytici die de standaardisatie binnen de organisatie proberen te verhogen. - De ondersteunende staf, de werknemers die indirect steun verlenen aan de organisatie. De simpele structuur heeft een lage complexiteit, een lage formalisatie en één persoon die alle macht heeft. Door de eenvoud van deze structuur is de besluitvorming snel, is de organisatie flexibel en kost het weinig moeite om de structuur te handhaven. De eenvoud is echter ook het zwakke punt van deze structuur: het is alleen toepasbaar op kleine organisaties. De machine bureaucratie is een organisatie met veel routine en gestandaardiseerde taken, regels en regelingen en een hoge centralisatie. De grote kracht van deze structuur is dat de activiteiten zeer gestandaardiseerd en daardoor efficiënt plaatsvinden. Dit is ook de grote zwakte van deze structuur; er kan een obsessieve neiging tot het volgen van de regels ontstaan. Tevens zal specialisatie binnen de machine bureaucratie kunnen leiden tot conflicten.

De divisie structuur is een groep zelfstandige en zelfvoorziende eenheden die gecoördineerd worden door een centraal hoofdkwartier. De kracht van deze structuur is dat iedere divisie duidelijke verantwoordelijkheden heeft en dat het topmanagement weinig te maken heeft met het dagelijkse werk. De zwakke kanten aan deze structuur zijn dat er coördinatieproblemen kunnen ontstaan en dat samenwerking tussen de divisies moeilijk zal verlopen. De professionele bureaucratie is een gedecentraliseerde configuratie waarin hoog opgeleide specialisten de werkende kern vormen, maar de voordelen van formalisatie en decentralisatie nog moeten worden bereikt. Het grote voordeel van deze structuur is dat gespecialiseerde taken met dezelfde relatieve efficiëntie uitgevoerd kunnen worden als bij de machinebureaucratie. Er kleven ook nadelen aan deze structuur: het is moeilijk om het werk evenredig te verdelen onder de specialisten en de specialisten worden beperkt door die regels die zij aangeleerd hebben tijdens hun opleiding. De adhocratie is een gedecentraliseerde vorm van structuur die gekenmerkt wordt door een hoge mate van horizontale en een lage mate van verticale differentiatie, weinig formalisatie en een hoge flexibiliteit, maar toch een intensieve coördinatie. De kracht van de adhocratie is dat er snel ingespeeld kan worden op veranderingen en dat het specialisme de coördinatie vergemakkelijkt. De zwakte van de adhocratie is dat zij niet meegeniet van de voordelen van het standaardiseren van werk en dat het veel psychologische druk legt op haar werknemers. Een samenvatting van de vijf basisstructuren:

Master your semester with Scribd & The New York Times

Special offer for students: Only $4.99/month.

Master your semester with Scribd & The New York Times

Cancel anytime.