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RESUMEN

El presente trabajo de investigación contiene la propuesta de un Modelo de Gestión Educativa Estratégica para la I.E. “José Domingo Atoche” del Distrito de Pátapo, con la finalidad de lograr un clima institucional favorable. Un buen clima institucional es importante porque permite construir un capital social, al interior de la institución educativa, en el que exista confianza, integridad y liderazgo, coordinado y comprometido; base fundamental para toda gestión estratégica educativa. Situación que, muchas veces, se encuentra distante de nuestra realidad, como sucedió en la I.E. “José Domingo Atoche” en donde predomina el interés particular, al interés común; los conflictos laborales, a la paz laboral; la desconfianza, a la integridad; entre otras actitudes que retardaban la prestación de un servicio educativo de calidad, conformen lo exigen los cambios educativos contemporáneos. Precisamente, con este propósito se realizó, en un primer momento un estudio pormenorizado sobre el tipo de gestión educativa desarrollado en la I.E. “José Domingo Atoche”, encontrándose como resultado la práctica de actitudes negativas y carencia de un modelo de gestión justo y participativo. Ante la presente realidad optamos por proponer un Modelo De Gestión Educativa Estratégica para el logro de un buen clima institucional en la Institución Educativa “José Domingo Atoche” del Distrito de Pátapo. El modelo comprende una etapa filosófica en la que se confirma la identidad de la institución, a partir de la realidad institucional; una parte analítica en la que se elabora el diagnóstico estratégico, comprendido por el entorno y el interno institucional, a partir de una matriz FODA; una tercera etapa de realimentación o revalidación de la misión, visión, valores y principios. La quinta etapa, operativa de planificación estratégica, una sexta etapa en la que se formulan los objetivos estratégicos. Una séptima etapa en la que se establecen las estrategias para el logro de los objetivos, una octava etapa en donde se evalúa el impacto del modelo en la gestión institucional, la última etapa donde se da cuenta del buen clima institucional, contando en todas las etapas con la evaluación y monitoreo. 6

ABSTRACT
Present fact-finding work contains the proposal of Gestation Educative Strategist’s Model in order to her I.E. “José Domingo Atoche ” of the District of Pátapo, with achieving an institutional climate favorable purpose. A good institutional climate is important because he permits constructing a capital stock, to the educational institution's inside, in the than exist (subj) confidence, integrity and leadership, once was coordinated and once was co mpromised; Fundamental base in order to all strategic steps educational. Situation than, many times, he finds himself distant of our reality, as succeeded in her I.E. “José Domingo Atoche ” in where predominate the particular interest, to the common interest; The trade disputes, to labor La Paz; The distrust, to the integrity; Enter another attitudes that they were delaying the fringe benefit of an educational quality service, Let them conform demand it the educational changes contemporary. Precisely, for this purpose I.E accomplished, in a first moment a study once was itemized on the educational- steps fellow developed in her him self. “José Domingo Atoche ”, finding as a result the negative- attitudes and lack practice of an exactand- communicative- steps model. Elk show it(subj) reality we opted to name for the achievement of a good

institutional climate in the Institution Educative José Domingo Atoche of Pátapo District a Model De Gestation Educative Strategic. model understands a philosophical stage that one confirms the identity of the institution, starting from the institutional reality in; Some analytical in the one that elaborates the strategic diagnosis itself, once was understood for the surroundings and the institutional intern, starting from a womb FODA; A third feedback or revalidation stage of the mission, vision, moral values and beginnings. The fifth stage, operating of strategic planification, a sixth stage in the one that the strategic objectives formulate themselves. Join seventh stage that the strategies in order to the objective’s achievement where evaluates the impact of the model in the institutional steps, the last stage where takes place itself, an eighth stage become

7

established

in it counts of the good institutional climate, counting on in all the

stages evaluation and I monitor.

INTRODUCCIÓN
Desde la década de los 70 se inicia en el Perú una corriente educativa que tiene como finalidad el mejoramiento de la educación; en aquel entonces se denominó Reforma Educativa. Así se inició en el Perú una activa tarea por brindar un servicio educativo de calidad acorde con las exigencias sociales, económicas y culturales de cada momento histórico. En este afán aparecieron diversas tendencias o corrientes pedagógicas que trataron de explicar la relación en torno al quehacer educativo. Generalmente siempre destacando algún aspecto motivo de especial dedicación, tanto en docentes como en alumnos; podemos mencionar: la infraestructura y mobiliario, el diseño instrucción, la elaboración y utilización de los medios y materiales, la formación cívico-militar, la educación en valores, la construcción del aprendizaje, la incorporación de la informáticas, la educación virtual, entre otros. Y es que en un mundo tan cambiante, cualquier intento de reforma educativa modernización educativa o calidad educativa parece insuficiente: más aún cuando los problemas se agudizan y somos testigos de corrupción, inseguridad ciudadana, conflictos laborales, deserción escolar, analfabetismo, desnutrición escolar, bajo rendimiento, etc. Esta realidad no es ajena a nuestro motivo de estudio, la Institución Educativa “José Domingo Atoche” del Distrito de Pátapo en donde – después de aplicar instrumentos de investigación – se puede detectar un inadecuado clima institucional que generaba, a su vez, conflictos personales y laborales así como falta de liderazgo, incomunicación e incapacidad para el trabajo en equipo. Paradójicamente la gran mayoría de los trabajadores de la educación (directivos, 8

docentes, administrativos y personal de servicios, gozan de estabilidad laboral (99%) y tienen experiencia (75% de 10 a más años en la institución educativa) Por ello, el motivo fundamental para realizar este trabajo de investigación es dar solución a un PROBLEMA que afecta las buenas relaciones humanas, cual es: la existencia de una inadecuada gestión educativa, que origina un desfavorable clima institucional dificultando el desarrollo de la I.E. “José Domingo Atoche” de Pátapo. Como es de conocimiento Público, los vertiginosos cambios en la economía, la tecnología y la informática a partir de la década de los 90 motivó una reestructuración de los paradigmas. En el campo educativo se inicia la tarea de asimilar las nuevas exigencias y transformarlas en experiencias educativas que respondan a las demandas sociales contemporáneas. Es en este contexto en que se incorpora – cada vez más – las experiencias de la administración, en el sector educación. Así se hacen vigentes los pensamientos que desde Taylor, Fayol, Douglas Mcgregor, Elton Mayo, Ludwig Von Bertalanffy hasta Peter Drucker, han orientado los principios sobre la gestión administrativa para insertarlas en el contexto educativo. Por ejemplo se oficializa el uso de documentos de gestión educativa como el PDI (Proyecto de Desarrollo Institucional), hoy PEI (Proyecto Educativo Institucional), PCC (Proyecto Curricular de Centro); hoy en construcción: el PEN (Proyecto Educativo Nacional) y el PER (Proyecto Educativo Regional). Podemos afirmar que todas estas innovaciones educativas han traído consigo la masiva participación de los agentes educativos, sensibilización para las tareas y propósitos educativos, socialización de los resultados y experiencias educativas, liderazgo corporativo, entre otras bondades que nos permiten validar un sostenido mejoramiento de la educación peruana. El OBJETO de estudio es el proceso de gestión y clima institucional en las instituciones educativas, siendo el OBJETIVO GENERAL en contraposición al problema identificado: Diseñar un modelo de Gestión Educativa Estratégica para 9

También incluimos los diversos pensamientos y enfoques de gestión educativa que permitan proyectarnos y 10 . es que tratamos de revelar la realidad de la I. validándola con la Encuesta. que permitieron a través.La Teoría de la Contingencia. Asimismo. En la investigación se precisa como CAMPO DE ACCIÓN de la propuesta. La Teoría X – Y. El estudio tuvo como POBLACIÓN a 62 trabajadores de la educación.E. lo que permitió realizar el respectivo Análisis Estadístico. En coherencia a la problemática identificada y a los objetivos establecidos. La Teoría de Sistemas. .E. a partir de una visión retrospectiva se trata de organizar una definición de los que es la gestión educativa con la finalidad de tener un norte hacia el cual enrumbar nuestro trabajo de investigación. Teoría de las Motivaciones. conforme se detalla a continuación: Primer capítulo: En este capítulo abarcamos el proceso evolutivo que ha tenido la gestión educacional en una aproximación situacional hacia la Institución Educativa “José Domingo Atoche” del distrito de Pátapo. El trabajo de investigación está dividido en tres capítulos.el logro de un clima laboral favorable en la Institución Educativa "José Domingo Atoche" de Pátapo. técnica mediante la cual se percibió objetivamente el problema. en primera instancia la Observación. administrativo. En el entendimiento que sólo a partir de una introspección organizacional o autoevaluación se puede desarrollar un planteamiento estratégico o plan de mejoras. entre personal directivo. fundamentado en las teorías: La Teoría Organizacional. la gestión educativa y clima institucional en la I. “José Domingo Atoche” de Pátapo. la HIPÓTESIS del trabajo queda planteada lógicamente así: Si se diseña y aplica un adecuado modelo de Gestión Educativa Estratégica se obtendrá un mejor clima institucional en la Institución Educativa “José Domingo Atoche" de Pátapo. “José Domingo Atoche” para tener un conocimiento exacto de su interno y entorno. . así como una visión referencial de su entorno educativo-social.La Teoría de Relaciones Humanas. docentes y personal de servicio.

expuesta por Abraham Maslow. sustentada por Ludwig Von Bertalanffy. En el Marco Teórico se trata de sustentar científicamente las variables de estudio con teorías como: Teoría de Sistemas. Exponemos los rasgos característicos del modelo de gestión que lo identifican y a la vez lo diferencian de los demás.visualizar un abanico de posibilidades que nos puedan enrumbar hacia la elección del paradigma de gestión acorde a nuestro planteamiento. Teoría de la Contingencia sustentada por Lawrence y Lorsch Debemos afirmar que los contenidos considerados para sustentar el marco teórico están interrelacionados de manera lógica y sistemática. “José Domingo Atoche” de Pátapo.E. Etapa filosófica b. Tercer capítulo: En el presente capítulo hacemos la propuesta presentando el Modelo de Gestión que a nuestro parecer se podría implementar en la I. Segundo capítulo: El segundo capítulo del presente trabajo de investigación es el resultado de la recopilación de información referida a la gestión educativa estratégica y el clima institucional.E. se divide en tres partes: a. competitiva y dinámica. la Teoría de Relaciones Humanas sustentada por Elton Mayo. c. Teoría X – Y sustentada por Douglas Mcgregor. que permitan sustentar nuestro estudio de investigación que permita lograr un buen clima institucional. donde predomine un clima institucional favorable que redunde en el mejoramiento sostenido de la calidad educativa de la I. Teoría Organizacional siguiendo la línea de Peter Drucker. Etapa analítica. Etapa operativa 11 . Teoría de las Motivaciones. El MARCO TEÓRICO presentado es una aproximación a los elementos constitutivos que se deben considerar en la elaboración de un modelo estratégico de gestión que permitirán evidenciar en el futuro una institución educativa sólida. “José Domingo Atoche” del distrito de Pátapo.

La participación consciente implica el conocimiento. 4. En este capítulo también corresponde a los resultados con su respectiva interpretación de la Investigación donde analíticamente se demuestra la insatisfacción y que nos permitió avalar la observación del problema a solucionar. 3. nunca más como espectadores sino como protagonistas de un bien llamado quehacer educativo. Sin la participación consciente de las personas es imposible estructurar las propuestas. El eje de este modelo de gestión está centrado en el trabajo en equipo. valores. Para corregir errores es necesario la evaluación constante. misión y visión. 2. La ejecución de la propuesta debe ser un compromiso de los involucrados. Acudimos a su comprensión. 12 . 5. Creemos que es posible el cambio operativo y el mejoramiento continuo y sostenido de un clima institucional a partir de la puesta en práctica de u modelo de gestión como el que presentamos y que hará posible fortalecer y dinamizar las relaciones humanas. ya que no esperamos cerrar un capítulo en la tarea educativa sino más bien involucrarnos en la tarea y en los grandes retos que demandan hoy la educación peruana. la asunción de los principios.Todo ello a partir de la puesta en práctica de un pensamiento estratégico que involucre a los actores educativos de la institución en investigación. tenemos: 1. en consecuencia optimizar el nivel de calidad educativa. Entre los principios que arribamos en la presente tesis.

“José Domingo Atoche”. Fue creada el 20 de octubre de 1965. UBICACIÓN El trabajo de investigación se desarrolló en la Institución Educativa “José Domingo Atoche” del Distrito de Pátapo.E. Su creación se debe a la gestión que 13 . motivo de nuestro trabajo. está bajo la jurisdicción de la Dirección Regional de Educación de Lambayeque. así como una visión referencial de su entorno educativo-social. siendo su primer director Segundo Mera Toro.2. También incluimos los diversos pensamientos y enfoques de gestión educativa que permitan proyectarnos y visualizar un abanico de posibilidades que nos puedan enrumbar hacia la elección del paradigma de gestión acorde a la I. Provincia de Chiclayo. 1. En sus inicios se denominó Colegio Cooperativa Mixto “José Domingo Atoche”. Asimismo. es que tratamos de revelar la realidad de la I. mediante Resolución Ministerial Nº 1221.CAPÍTULO I GESTIÓN EDUCATIVA ESTRATÉGICA PARA EL LOGRO DE UN BUEN CLIMA INSTITUCIONAL 1. a partir de una visión retrospectiva se trata de organizar una definición de los que es la gestión educativa con la finalidad de tener un norte hacia el cual enrumbar nuestro trabajo de investigación. “José Domingo Atoche” para tener un conocimiento exacto de su interno y entorno. siendo Presidente de la República Fernando Belaúnde Terry y Director de Coordinación Administrativa de la Dirección Regional de Educación de Lambayeque Manuel Valenzuela Valdez.E.1. En el entendimiento que sólo a partir de una introspección organizacional o autoevaluación se puede desarrollar un planteamiento estratégico o plan de mejoras. Departamento de Lambayeque. INTRODUCCIÓN El presente capítulo es una aproximación situacional hacia la Institución Educativa “José Domingo Atoche” del distrito de Pátapo.

Referente a sus problemas. sala de profesores. sala de materiales así como espacios para deportes (loza de cemento). existe el predominio de un enfoque educativo tradicional y centrado en la transmisión de contenidos conceptuales. Perú. la gestión educativa está basada en el compadrazgo. sigue siendo la tierra de miel donde las cañas tienen sabor a música. adobes. en la actualidad funciona en un local inadecuado y en progresivo deterioro. tenía como Secretario General del Sindicato al señor Manuel Díaz Cieza. por el Oeste con la plataforma deportiva “Manuel Barreto Risco”. “José Domingo Atoche” se ha ido incrementando progresivamente. se tiene: La falta de ambientes adecuados para la enseñanza tanto para la acción educativa de ciencias-humanidades e industrial. por el Sur con la calle Billar y por el Norte con la calle Acequia. tenía como local una ramada con techo de carpas y como mobiliario. donde se localizan 17 aulas antipedagógicas y diversos ambientes para biblioteca. 2006. local que ocupa hasta la actualidad. con variantes ciencias-humanidades e industrial. Se inició con diez alumnos. manteniendo un sistema autocrático lo que ha posibilitado la existencia de un (1) Gamarra Vargas.E. Pátapo. El nombre de la Institución Educativa se remonta con la muerte del niño José Domingo Atoche a causa de una bala perdida en el año de 1962 en una huelga de trabajadores. el colegio pasó a funcionar en el local que antes era el molino de arroz. patio central y servicios higiénicos.realizó el sindicato de trabajadores de ese entonces. ubicada en la calle Trapiche s/n y a fines del año 1975 pasó a funcionar en el local de la Escuela Primaria Mixta Juan Pardo y Miguel. administración. contando en la actualidad con 996 alumnos. En cuanto a su infraestructura. Ismael. tiene como límites por el Este. En el año 1968. (1) Desde su creación la población escolar de la I. 50 docentes y 15 administrativos. con la calle Salazar. desde su creación ha funcionado en ambientes rústicos. 14 . Tiene el sistema educativo de coeducación. según diagnóstico realizado en el año 2005.

en el 2010 es una Institución Educativa Científico. la Institución Educativo está ubicada en un lugar estratégico. lo que permitirá el aprendizaje de las nuevas tecnologías de de información y comunicación. A pesar de los inconvenientes que presenta cuenta también con importantes fortalezas que la impulsan a lograr su visión: “La l. por estar ubicada la institución educativa en una empresa agroindustrial que atraviesa por carencia económica y falta de pagos a sus trabajadores. en instituciones de estudios superiores y en la comunidad regional y nacional en aras de promover la transformación social y el desarrollo del país” (2) Como principales fortalezas: Es el alma mater del distrito con un rico historial y sus miles de ex alumnos participan del progreso de la patria. lo que permite que el educando sea preparado para el trabajo. lo que permite el rápido acceso de sus estudiantes. éstos no pueden cumplir con los requisitos indispensables para la compra de material educativo para sus hijos. la desunión y falta de capacitación de los docentes y directivos. es la única institución educativa en el distrito con variante industrial. se carece de Planificación. de las instituciones públicas y privadas para su progreso. 15 . Supervisión y Evaluación de la Gestión Educativa Institucional. se cuenta con un potencial humano con las condiciones y voluntad de cambio. Asimismo acorde con el avance tecnológico recientemente el gobierno lo ha considerado en el Programa Huascarán dotándolo con 5 computadoras. permitiendo el desarrollo físico en óptimas condiciones. la falta de identificación de los padres de familia para con sus hijos y la institución. cuenta con 2 plataformas deportivas. Humanístico y Tecnológico cuyos egresados hayan logrado un desarrollo integral que les permita insertarse con éxito en el mercado laboral. la desatención de los gobiernos de turno.E “José Domingo Atoche”.clima institucional desfavorable. donde un 90% tiene la acreditación profesional para el desempeño de su labor pedagógica. el personal docente cuenta con estabilidad laboral.

Crosby y otros. I. la mayor hazaña que se ha registrado en la práctica de la gestión y en las aplicaciones de sus principios ha sido. España. han hecho de la idea de la movilización de las personas en una organización hacia ciertos objetivos determinados. El Doctor Juan Casassus consultor de la UNESCO en su propuesta “Problemas de la gestión educativa en América Latina” hace un importante análisis sobre la gestión educativa.”(3) Baste para ello considerar que es posible ubicar en la antigüedad a precursores de dos corrientes que han estado constantemente presentes en los enfoques de la gestión. sin embargo.E. Gestión. calidad y competitividad.. continuará ejerciendo su impacto a través del siglo XXI. “El lugar que ocupan hoy las empresas en la evolución social y su constante reestructuración. sin duda. No es preciso recordar que no contaban con la tecnología moderna para transportar piedras pesadas a grandes distancias y que no existían leyes que regulasen la duración de la jornada de trabajo.3.(2) Proyecto Educativo Institucional.C. Esta idea ha seducido las mentes del fin de siglo y. Madrid. “La preocupación por movilizar a las personas hacia objetivos predeterminados. en “La República” de Platón se encuentra la visión de la gestión percibida como una acción autoritaria. Allí se pusieron en práctica las funciones de planificación. Tanto es ello así. tiene antecedentes muy antiguos. Él consideraba que la autoridad era necesaria para conducir a los hombres a 16 (3) PHILIP B. 1996. una de las ideas centrales que han marcado nuestro tiempo. ni existían tampoco medidas de seguridad. la construcción de las pirámides de Egipto. organización. liderazgo y control para el trabajo de más de 100. EVOLUCIÓN Y PLANTEAMIENTOS BÁSICOS DE LA GESTIÓN EDUCATIVA. probablemente. que el tema central de la teoría de la gestión es la comprensión e interpretación de los procesos de la acción humana en una organización. “José Domingo Atoche” 2004 1. Por una parte. .000 personas en la construcción de la gran pirámide de Keops en el año 4000 a.

a la cooperación y a la tolerancia respecto a las diferentes capacidades de los trabajadores. Por otra parte en “La Política” de Aristóteles. la gestión concebida como un conjunto de ideas más o menos estructuradas es relativamente reciente. Ambos consideraron a los trabajadores como algo más que simples piezas de las máquinas o como un insumo necesario. con el trabajo de sociólogos. si se les trataba adecuadamente. desarrolló una teoría de la administración de burocracias que (4) ídem 17 . Tanto Owen como Ure percibieron la importancia del factor humano en la producción de bienes. práctica habitual en aquellos tiempos. Los desafíos surgieron a raíz de la Revolución Industrial y.realizar acciones heroicas y de valor. requería un estrecho control de sus actividades. la actividad gerencial todavía ofrece una buena dosis de emoción y desafío. “Su aporte está en que toda organización dirigida a alcanzar metas. La Revolución Industrial desplazó la actividad manufacturera desde el ámbito doméstico a la fábrica. fue uno de los primeros en reconocer la importancia de los recursos humanos. Ure obsequió con té a sus trabajadores en sus períodos de descanso y les proporcionó tratamiento médico y compensaciones por enfermedad. Los precursores modernos se remontan a la primera mitad del siglo XX. particularmente. Para Aristóteles el ser humano es un animal social o político. se encuentra la visión de la gestión percibida como una acción democrática. Entre los primero se destaca en particular Max Weber. a mediados del siglo XVIII en el Reino Unido. Owen también prestó gran atención a las buenas condiciones laborales.” (4) Sin embargo. quién estudió “la organización del trabajo como un fenómeno burocrático”. “Aunque las dificultades y tribulaciones de la gestión no sean hoy en día tan dramáticas como las que experimentaron los egipcios hace miles de años. y concebía la movilización como un acto a través del cual los hombres participaban en la generación de su propio destino. podrían desempeñarse de manera excelente. Andrew Ure reconoció también la importancia de los recursos humanos. Los trabajadores eran la vida de las fábricas y. y compuesta por miles de individuos. Robert Owen. un escocés propietario de una fábrica que se negó a utilizar mano de obra infantil. administradores y psicólogos.

en su opinión. Taylor trató de hallar la manera de combinar los intereses tanto de la gestión como del trabajo con el fin de evitar que hubiera necesidad de gestionar fábricas en las que se explota al obrero. 3. de tal manera que se pudiera determinar el mejor método para realizar cada tarea. El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración. La cooperación estrecha y amistosa entre obreros y patrones. de adiestrar al personal para realizar adecuadamente el trabajo y de recompensar el buen rendimiento aplicando un sistema de incentivos salariales. Weber también pensaba que la competencia técnica tenía gran importancia y que la evaluación de los resultados debería estar totalmente fundamentada en los méritos. Taylor sostenía que el éxito de estos principios requería una "revolución total de la mentalidad" de los obreros y patrones. Consideraba que la organización ideal era una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una división del trabajo detallada explícitamente. de tal manera que cada trabajador fuera responsable de la tarea para la cual tuviera más aptitudes. de determinar el ritmo óptimo de trabajo. al hacerla. Taylor creía que la cooperación había de reemplazar al conflicto. Entre los administradores destacan Frederick Taylor que fundamentó su filosofía en cuatro principios básicos: 1. 4. 2. En lugar de pelearse por las utilidades. Pensaba que la clave para la armonía estaba en procurar descubrir la mejor manera de realizar un trabajo. La selección científica de los trabajadores. 18 . las dos partes deberían poner su empeño en elevar la producción y.subrayaba la necesidad de una jerarquía definida en términos muy estrictos y regida por reglamentos y líneas de autoridad definidos con toda claridad. siempre que trabajadores y gestores supieran lo que se esperaba de ellos y vieran los beneficios positivos que se derivarían de la consecución de las expectativas mutuas. las utilidades aumentarían a tal grado que los obreros y los patrones ya no tendrían que pelearse por ellas. La educación y desarrollo del trabajador en forma científica.

Parsons. no porque fuera el primero en estudiar el comportamiento gerencial. Administration. Naucalpan de Juárez. A partir de esta premisa básica. se pensaba que los "gerentes nacen. Elton Mayo a través de los famosos estudios de las plantas de la General Electric en Hawthorne. la cual sigue conservando mucha de su fuerza hasta la fecha. Todos estos pensadores se interrogaron acerca del tema central de la gestión consistente en una indagación acerca de las motivaciones de las personas en su lugar de trabajo y acerca de qué es lo que los puede impulsar a mejorar su desempeño. Fayol se parecía mucho a Taylor. quien presenta la teoría funcionalista de los sistemas. México 19 . se genera la visión sistémica de la organización en la cual la organización es vista como un subsistema cuyo punto central son las metas. Von Bertalanfly. puso el énfasis en “las motivaciones no económicas en el proceso laboral” dando origen a la escuela de relaciones humanas. las que constituyen las funciones de dicha organización en la sociedad. GILBERT. Loward. por su fe en los métodos científicos. y sus trabajos. L. su contemporáneo. sino porque fue el primero en sistematizarlo. los cuales se pueden identificar y analizar. Sin embargo. mientras que Fayol se interesaba por la organización total y se enfocaba hacia la administración. Más tarde.Continuando con esta línea se tiene a Henri Fayol que suele ser recordado como el fundador de la escuela clásica de la administración. trazó el proyecto de una doctrina congruente de la administración. era la operación empresarial más descuidada. Taylor se interesaba primordialmente por las funciones de la organización. FREEMAN. en su opinión. Fayol insistía en que la administración era como cualquier otra habilidad. contenidos en particular en “The Human Problems of an Industrial Society". (5) STONER. que. Fayol pensaba que las prácticas administrativas acertadas siguen ciertos patrones.” (5) Con posterioridad. Daniel. 1999. que se podría enseñar una vez que se entendieran sus principios fundamentales. pero no se hacen". con la teoría de los sistemas abiertos y Luhman con la visión autopoética de los sistemas. James. Antes de Fayol. No obstante. en general. entre los psicólogos sociales. En esta visión de sistemas destacan T.

Esta corriente se transfiere a los enfoques casuísticos de una de las corrientes de la gestión educativa predominantes en los Estados Unidos. 20 . sin lograr profundizar en la comprensión de los mecanismos que rigen la situación específica y como tampoco construir el sentido de la situación. Una de ellas emerge de la perspectiva de la experiencia. Al interior de este campo es posible distinguir algunas corrientes. por ello. el estratégico. calidad total.de la acción humana. particularmente fuerte en los libros y revistas de Estados Unidos. el enfoque empírico resulta en que los temas de gestión salten de una temática a otra. la articulación de recursos. ponen de relieve el hecho de que la gestión tiene que ver con los componentes de una organización en cuanto a sus arreglos institucionales. Pero previo a ello.Es sólo a partir de la segunda mitad del siglo XX que se puede hablar propiamente de la gestión como campo disciplinario estructurado. el prospectivo. es necesario focalizar conceptualmente lo que se entiende por gestión. Esta corriente ha tenido una gran influencia en el desarrollo del enfoque casuístico aplicado del campo de la gestión. cuando algunos empresarios como Chester Bernard (ATT) o Alfred Sloan (General Motors). es decir. En este marco. según sea el énfasis en el objeto o proceso contemplado. Una de las dificultades de esta corriente. Hay distintas maneras de concebir la gestión según sea el objeto del cual se ocupa y los procesos involucrados. es que si bien se refieren a situaciones concretas (situaciones que dan origen a recomendaciones acerca de cómo enfrentar una situación especifica). los objetivos. en los años sesenta comienzan a escribir sus experiencias en la administración de grandes empresas. el enfoque de la gestión a partir de las experiencias concretas de gestión. el estratégico situacional. Las otras corrientes emergen del pensamiento más teórico y están ligadas a los modelos de gestión tales como el normativo. se obtienen definiciones las que. la definición que se dé de la gestión está siempre sustentada en una teoría . reingeniería y comunicacional. La gestión trata de la acción humana. por una parte.explícita o implícita .

En él. Por ello. gente y objetivos superiores.Una visión de la gestión focalizada en la movilización de recursos. capacidades. la gestión es "la capacidad de articular los recursos de que se disponen de manera de lograr lo que se desea". la estrategia. La visión centrada en los procesos. Desde esta perspectiva. se ha pasado de la perspectiva de la administración a la de la gestión. el cual focalizado en la comunicación. la gestión es la capacidad de generar y mantener conversaciones para la acción. es el lingüístico. Desde la perspectiva centrada en la interacción de los miembros de una organización. En América Latina. Uno de los artículos que más impacto ha tenido en la reflexión acerca de estas materias fue publicado en 1988 en el Harvard Business Review por Arie de Geus intitulado "Planning as learning". estrategias y supuestos o modelos del mundo en el cual se opera". tanto hacia el interior de la organización como hacia el entorno. Bajo el régimen de sistemas educativos centralizados –hasta fines de los ochenta. podemos decir con Schon y Agryss que "la acción en una organización es una acción deliberada. estilo. refleja normas. los sistemas. estrategia. y los objetivos superiores de la organización considerada".existieron dos corrientes cercanas a la disciplina: por una parte 21 . Otro enfoque. la gestión es "una capacidad de generar una relación adecuada entre la estructura. el estilo. podemos decir que la gestión es la capacidad de articular representaciones mentales de los miembros de una organización. vincula la gestión al aprendizaje. concibe que las personas se movilizan mediante compromisos adquiridos en la conversación. Dicho de otra manera. se concibe la acción de la gestión como “un proceso de aprendizaje de la adecuada relación entre estructura. la gente. la gestión toma distintas definiciones. sistemas. y toda acción deliberada tiene una base cognitiva. En este plano se percibe que las personas actúan en función de la representación que ellas tengan del contexto en el cual operan. Así. las capacidades. En esta perspectiva.

connota tanto las acciones de planificar como las de administrar. En el fondo. tales como lograr la viabilidad política del plan. tienen que planificar y ejecutar el plan. que acompañó a los sistemas educativos centralizados. Los sistemas operan dentro de un contexto externo con el cual interactúan y poseen un contexto interno. que cambia las competencias de gestión de los actores involucrados. El concepto gestión. esta tradición corresponde a una visión autoritaria o verticalista de la gestión en la cual por una parte. no es lo que ocurre en las situaciones reales. En términos de la educación.se daba la planificación y por otra la administración. Por ejemplo los directores de escuelas encargadas de ejecutar un plan. adecuar los recursos disponibles con las necesidades de la ejecución de un plan. se encuentran los sujetos encargados de planificar y por otra parte se encuentran los sujetos encargados de administrar o ejecutar los planes. tienen que realizar una serie de operaciones de ajustes. determinar el nivel de competencias de las personas para llevar adelante el plan. La administración. El contexto externo esta constituido por todo lo exterior a la organización. como ejecución de las instrucciones de un plan. ha sido superada por un proceso de descentralización. Esta práctica. el plan es sólo una orientación y no una instrucción de ejecución. administrar y demostrar talento político para encauzar el plan. en su trabajo de traducir de un plan en acciones concretas. independientes de los contextos. En la práctica. La práctica de la gestión hoy va mucho mas allá de la mera ejecución de instrucciones que vienen del centro. las otras organizaciones 22 . El contexto externo y el contexto interno. Por ejemplo. Gestión es un concepto más genérico que administración. Este trabajo de ajustes internos (adecuación a y de los recursos) y los ajustes externos ocurre porque cada organización es un sistema. el entorno externo de las escuelas esta constituido por entidades tales como los padres y apoderados. los directores de escuelas se encuentran frecuentemente en la necesidad de replanificar. Las personas que tienen responsabilidades de conducción.

el tema de las escuelas con su entorno es muy importante. Por ello. Este aspecto es importante. separada de la realidad. es posible abrirse al sujeto. Esto llama la atención a que las personas son el contexto interno.sociales. La gestión educativa. el contexto interno. es la gestión del entorno interno orientado hacia el logro de los objetivos de la escuela. pero solo en cuanto ellas son alumnos. Por el contrario. La interacción concreta de un sistema con sus entornos internos y externos. en el ámbito de la educación. y en este sentido depende de él. pero no en cuanto a cualquiera característica de las personas. sin embargo hasta la fecha. directivos. Esta es una situación propia de la educación que no se da en otras organizaciones. la acción se abstrae de la realidad y se opera en forma alienada. o al menos parte del contexto interno (los alumnos) tiende a mezclarse conceptualmente con el fin de la organización. Las organizaciones no existen en un vacío existen en el entorno. es posible pensar de una manera 23 . En las escuelas. y no en tanto de seres humanos. ésta debe orientarse a facilitar una relación de interacción con el entorno externo. le es propia a dicho sistema. nos confrontamos con un problema especial que es el hecho de que el objeto de la gestión es la formación de seres humanos y por ello. las relaciones de la escuela con el entorno tienden a ser de carácter pasivo (descripción del conocimiento del entorno) mas que activo (interacción concreta con el entorno). la utilidad de las recetas de gestión es limitada a su aspecto ilustrativo. La organización se nutre de su entorno. En el caso de la gestión educativa. pues si se opera sin una reflexión sobre la situación concreta. el sistema legal. si se opera de manera cercana a la realidad. Cuando ello ocurre. técnicos. el cultural o el político. Por ello. Desde el punto de vista de la gestión. El contexto interno lo constituyen las personas que son los miembros de la organización. sino a aquellas características que los hacen miembros de esa organización. docentes. el contexto interno esta constituido por personas. la economía que entorna a las escuelas. pero nunca pueden reemplazar la reflexión sobre la realidad concreta en la cual opera el sistema.

Juan. Sin embargo. “Desde el decenio de los 80 la administración educacional ha incorporado dentro de su lenguaje formalizado el término “gestión” como un concepto integrador de las acepciones dirección. organización. el resultado variara según el individuo. pues si quiero girar hacia la derecha. comerciales e industriales durante un periodo prolongado. hago girar el volante hacia la derecha entonces el vehículo girará hacia la derecha. pues se produce un cambio en la comprensión de lo que son las personas. 24 . La trivialidad se dice de un objeto del cual se obtiene el mismo resultado cuando se le aplica un insumo determinado. con los consiguientes cambios en las técnicas de aplicación y de acuerdo a la situación específica de cada entorno social o población usuaria. tanto en sus aspectos pedagógicos como administrativos. al parecer en la gestión se tiende a actuar como si las personas funcionaran como maquinas triviales. Fayol y Barnard al comienzo de siglo. Recién en los dos últimos decenios se uso a otros campos de trabajo. Un ser humano es no trivial pues. París. Comprender esto es importante. Cook recuerda que “aunque el término gestión o gerencia fue introducida por Taylor . el concepto de gestión implica una interacción y retroalimentación mutua y recíproca entre las funciones de planificación. su uso se circunscribió a las empresas económicas. La modernización y la gestión de la educación. (6) 1. Este es un aspecto central de la reflexión con relación a la gestión educativa.nueva. Francia. Las personas son no triviales. Problemas de la gestión educativa en América Latina: o la tensión entre los paradigmas de tipo A y de tipo B.1. También para este autor. planificación y administración como una forma de dar unidad de guía al proceso educativo. que la gestión es trabajar con personas. Desmond L. a la posibilidad de que existen maneras radicalmente diferentes de organizar las escuelas y el sistema educativo. dirección y control. Un automóvil es una maquina trivial. cuando se le aplica un insumo.3. agregando que la gestión debe tener en (6) CASSASUS. Pues se logra comprender lo que dice el sentido común. UNESCO.

el esfuerzo y la participación de todos los miembros del centro educativo: directivos. alumnos y padres de familia.cuenta que la obtención de resultados e innovaciones de una empresa depende significativamente de un ambiente favorable que propiciará el rendimiento de los trabajadores de la institución. docentes.El reconocimiento al mérito escolar antes que la ostentación del éxito. Otra característica básica de la modernización de la educación es su democratización que no solamente implica la incorporación de mayores contingentes de población al servicio educativo sino la posibilidad de poder disfrutar de él.La búsqueda de la productividad para obtener buenos productos con el empleo de pocos recursos. Educational Project Management. posición política e ideológica y capacidad económica. . Desmond. Ohio Columbus. .”(7) Este nuevo concepto de gestión educativa adquiere mayor significación al relacionarse con el término “modernización” que no solamente implica el mejoramiento de la infraestructura escolar ni el empleo de tecnologías ligadas a modelos instruccionales basados en ayudas audiovisuales. . con simplificación y descentralización de funciones y con visión de futuro. lugar de residencia. raza. 25 .Flexibilidad en la mediación pedagógica que se adecue a las características de los educandos. sexo. La modernización de la educación también está condicionada por factores relacionados con el liderazgo del director del centro educativo cuyas decisiones deben ser pluralistas. . 1971. independientemente del origen social. religión. USA.La instauración de un clima favorable de trabajo que propicie la creación. (7) COOK. participativas.La innovación de paradigmas que propicien aprendizajes significativos antes que acumulación de conocimientos. La modernización de la educación entraña un cambio radical de estilo educativo que se caracteriza por: . sobre todo en países pobres como el Perú. evitando el dispendio. L.

26 . caracterizadas por los cambios en las relaciones entre estado y sociedad: la primera va desde mediados de los años 80 hasta el fin de la “década perdida”. “En América Latina el escenario en el que se sitúan las políticas de formación de recursos en las últimas décadas presenta dos momentos o etapas. La primera etapa se vincula con el “nuevo ciclo de políticas educativas” que propone una mayor flexibilidad para afrontar la heterogeneidad de situaciones que presentan los sistemas educativos de la región.Permanencia en el sistema durante el tiempo necesario para completar la formación básica y asegurar la capacidad de autoaprendizaje. . Lima. que marcan un cambio en la concepción de los procesos de gestión.Acceso de otras formas educativas formales y no formales de acuerdo con sus necesidades. En esta etapa se diseñan e inician los dos ejes fundamentales que caracterizan el cambio en la política educativa y que se consolidarán a partir de la década de los 90: las políticas de descentralización y transferencia de servicios a niveles intermedios y locales.Regularidad de asistencia. mejorar su calidad.”(8) 1. y la segunda abarca los años de la década de los 90 hasta la actualidad. la satisfacción de las necesidades básicas de la población escolar. Perú. (8) AYZANOA. la administración.Acceso al servicio educativo a edades adecuadas. . por tanto.3. y las políticas vinculadas al control de la calidad. Se puede innovar en torno a la calidad. 1999.2. La innovación educativa constituye también un factor importante de la modernización y puede definirse como el proceso o iniciativa que induce a un cambio en la educación para resolver uno o varios de sus problemas y. la democratización. articular la escuela con la comunidad. Gerardo. mejorar las condiciones de vida y trabajo de los docentes. Planeamiento y Gestión Educativa. . La gestión educativa en América Latina. sin ausencias ni repeticiones para asegurar una participación consistente en los procesos de aprendizaje.Sus características básicas son: .

adquiriendo multidimensionalidad. los sistemas de medición y la evaluación. emerge más claramente la problemática institucional. y los efectos de la globalización. A su vez toma impulso el eje de la calidad de la gestión. mediante la descentralización administrativa y financiera. que se relaciona con la responsabilidad por los resultados. Pero ello implica desarrollar nuevos instrumentos para “velar por los resultados de las políticas educativas. los ministerios nacionales deberán transitar hacia una profunda transformación. Los sistemas se complejizan hacia la conformación de redes. a partir de los 90. Esta etapa se ve influenciada por los cambios de final de siglo. lo cual requiere el dominio de nuevas competencias. hay una necesidad de poder generar un instrumental de alcance cualitativo y prospectivo. Esta etapa transcurre en el tránsito hacia el modelo descentralizado. para el cual se requiere un nuevo instrumental. que es distinto al proyectivo-centralizado. Estos cambios requieren nuevas competencias de los agentes para ser aprovechadas y optimizadas por los sistemas educativos. a partir del cual se planifica en distintos niveles. La planificación estratégica situacional y los modelos de programación por proyectos se van instalando lentamente y en medio de discusiones en el campo de la gestión educativa. Con respecto al tema de la calidad. por el equilibrio de las mismas y en donde las oportunidades educacionales sean similares”. Se pasa del énfasis en la expansión cuantitativa (problema de la cobertura) a la preocupación por la calidad (el problema es obtener mejores resultados educativos). principalmente la revolución de la tecnología de la información y la comunicación. En la segunda etapa. con una visión mucho más organizativa.En el nuevo ciclo. donde la comunicación surge como una habilidad prioritaria. 27 .

Incluso el propietario único de un negocio es un gestor. La redefinición de roles en el ámbito central. Estas organizaciones. A continuación se presentan algunas tendencias mencionadas por los especialistas en las cuatro áreas. se han multiplicado los actores que planifican y ya no se considera como sostenible una visión top-down de la planificación. En este sentido. desde la Revolución Industrial. ni su perspectiva racionalista. el tipo de competencias requeridas según los niveles y jurisdicciones en que están situados. la evaluación y el análisis de políticas. estrategias de planeamiento ubicadas desde las escuelas y con una perspectiva comunitaria están emergiendo. Los procesos de planificación se vinculan con la movilización social necesaria para estructurar la agenda pública sobre la educación. los cambios producidos en el “nuevo ciclo de políticas educativas” han tenido repercusión en términos de problemas y contenidos para la formación de nuevos perfiles para la gestión. están dirigidas por uno o más individuos conocidos como «gestores». Es el cuadro de los gestores y de los trabajadores el que. Al mismo tiempo. 28 .Los cambios registrados imponen el desafío de la implementación de reestructuraciones de tipo organizativo e institucional en el ámbito de los ministerios centrales y de las unidades locales. la gestión. Las cuatro áreas principales de interés para la formación de recursos humanos en los escenarios educativos contemporáneos son: el planeamiento. “Las sociedades modernas dependen de los recursos humanos en las organizaciones para producir los bienes y servicios que los clientes desean. Con relación al planeamiento. grandes y pequeñas. ha creado organizaciones de todo tamaño que elevan el nivel y la calidad de vida en las sociedades de todo el mundo. está dando lugar a la aparición de una multiplicación de ofertas formadoras y de públicos demandantes.

La gestión central diseña las agendas. Participación con conocimiento es el principio y para ello el planificador requiere de conocimiento del estado del arte en la investigación y de estrategias de comunicación. que muchas veces compiten entre sí. Crosby y otros. técnicas de negociación o para desarrollar proyectos o planes desde las escuelas. de buscar la paz o la guerra.” (9) De esta manera se necesita que los gestores de esta planificación emergente tengan un nuevo perfil. 1996. apoya. calidad y competitividad. Madrid. Este cambio de perspectiva implica que los gestores centrales manejen nuevas dimensiones de decisión y una estrategia de delegación a los niveles locales.. Con relación al tema de la gestión del sistema. ni se vea afectado por las decisiones de un gestor. protección. rentas. cuidados de la salud y conocimiento. de construir o destruir ciudades y de purificar o contaminar el medio ambiente. 29 . ya no se trata de manejar únicamente técnicas proyectivas o de análisis de optimización. estimulando la participación de las comunidades y analizando los resultados con métodos derivados de la investigación educativa. la planificación estratégica situacional está siendo usada como esquema general de planificación combinada con la perspectiva de diálogos informados sobre educación. coordina y facilita las (9) PHILIP B. Sería difícil encontrar a alguien en una nación desarrollada o en desarrollo que no sea un gestor. estilos de vida. servicios. Los gestores tienen la autoridad y la responsabilidad de fabricar productos seguros o inseguros. las zonas. La gestión estratégica orientada por la decisión de mejoramiento de la calidad con equidad pretende fomentar la participación de los centros docentes. la región y la nación. Gestión. Finalmente. Los gestores determinan las condiciones bajo las cuales se nos procuran puestos de trabajo.Los gestores son los que asignan los recursos de la sociedad a diversos fines. productos. España. la transformación sigue una tendencia que recorre desde las oficinas centrales de los ministerios de educación a las escuelas. Se trata de manejar repertorios de técnicas para movilizar a la sociedad en torno a la educación.

Algunos especialistas sugieren la incorporación en la formación de conocimientos de marketing político y de configuración de estrategias de comunicación de campañas educativas. El análisis de políticas requiere elaborar mejores indicadores cualitativos y metodologías de proceso que informen sobre el funcionamiento del sistema en cuanto a pertinencia y calidad. Por otra parte. La creciente participación de especialistas en el análisis de las políticas educativas de la región ha generado la aparición de nuevos insumos. la función de la evaluación se asocia a una visión de escuela comunitariamente responsable.decisiones locales. para la mejora de los centros y de las prácticas docentes. La transferencia de la capacidad de decisión se asocia íntimamente a la capacidad técnica de saber cómo mejorar los aprendizajes. más allá de los rendimientos y sus factores asociados. Al menos tres elementos destacan en el ámbito de la gestión: 30 . Los gestores locales muestran cómo la capacidad de apoderamiento de la capacidad de decisión por la comunidad educativa se traduce en un mejoramiento de las oportunidades educativas. métodos de debate político y de carácter heurístico o técnicas tradicionales de análisis. especialmente para los grupos sociales o culturalmente marginados. No se concibe a la evaluación como la medición de aprendizajes de los alumnos sino como la definición del esfuerzo de los actores a nivel aula. La evaluación aparece como una estrategia de empoderamiento local (empowerment). Como área de formación. en el ámbito central se hace cada vez más necesaria la evaluación de los programas educativos y de las políticas educativas como parte de su reconversión institucional. forma nuevos actores y desarrolla una cultura de “dar cuenta” ante la sociedad. institucional. regional o nacional.

31 . J..La descentralización y mayor autonomía y responsabilidad a las escuelas con el consecuente fortalecimiento de las capacidades de gestión de sus directivos y docentes. . a los propios establecimientos. Nuevas estrategias de cambio educativo en América Latina. sin embargo. extraer lecciones que resultan valiosas al momento de intentar nuevos cambios o perfeccionar las políticas vigentes. en algunos casos. planificación. la responsabilidad de la provisión del servicio educativo a niveles del gobierno local y. UNESCO. En otras oportunidades se trasfirieron responsabilidades sin los recursos necesarios y asistencia técnica para asumirlas en propiedad.El desarrollo de competencias administrativas que posibiliten una efectiva gestión de los recursos e insumos que se ponen a disposición para proporcionar iguales condiciones de aprovechar oportunidades a todos los alumnos. con distinta intensidad. (10) TEDESCO. Algunas de estas lecciones fueron reseñadas en el texto siendo una de las más relevantes el poder afirmar que más que reconocer una simple dicotomía entre modelos centralizados y descentralizados lo importante es definir dimensiones y funciones respecto de los problemas de regulación. ni un debate informado sobre el sentido de los cambios. La enorme diversidad de experiencias en los países de la región ha permitido. hacia fines de esta década. no llevaron aparejados una política de capacitación para la gerencia de políticas públicas. . Chile. el porqué de las prioridades o el cómo proceder para lograr los objetivos propuestos. Estos cambios. 1993. administración y financiamientos u otros ámbitos que admiten cambios más allá de las reformas puntuales que traspasan. Como ya hemos mencionado las reformas institucionales de los noventa pusieron el acento en los cambios organizacionales y en la desconcentración o descentralización de la gestión. C. Santiago.La participación de la comunidad local en la gestión y el financiamiento de los establecimientos. “Muchas veces los cambios en los estilos de gestión y la mayor autonomía derivaron en problemas sociales a las desigualdades frente a variables sociales y económicas” (10) .

la descentralización de la región es una mega tendencia y existen espacios para perfeccionar políticas y estrategias así como para profundizar estos procesos. Posteriormente se tuvo la experiencia de las escuelas Pre-Vocacionales.Cualquiera sea el caso.3. al realizarse la Reforma Educativa. por ahora. Núcleos escolares campesinos. se organizaron alrededor de 600 núcleos que se agruparon en Direcciones Zonales y éstas en Direcciones Regionales. calidad y desempeño docente 1. talleres. El predominio de las tareas administrativas.3. se robustecieron las Inspecciones Primarias y la Supervisión Técnica. un potencial poco esperado de reformas. En los años 50 se formuló el primer Plan Nacional de Educación. En 1972. Estos aspectos parecen ser. se inicio la desconcentración del sector educativo. se crearon en 1946 en el gobierno del Dr. crearon 4 regiones. se crearon la Unidad Escolar. etc. En 1962. en cada núcleo existía una escuela primaria completa provista de tierras de cultivo. hizo que los núcleos no lograsen desarrollar sus actividades. José Luis Bustamante y Rivero. 32 . Tanto como para involucrar a las escuelas. granos. común y técnica. se organizaron las regiones. sobre la pedagogía y de participación. Gestión en la educación peruana La Educación peruana afrontó desde larga data los problemas inherentes a su administración y gestión. Tal como las líneas que tiene que ver con el desarrollo de las capacidades gerenciales de los directores del establecimiento y la provisión de asistencia técnica y acompañamiento técnico-pedagógico a los maestros de escuela para minimizar las potenciales consecuencias negativas que la descentralización puede tener sobre la equidad. se crearon los Núcleos Educativos Comunes. aumentar el grado de autonomía local e incentivar una mayor participación de la comunidad.

lugar en la que se esta modificando el eje de articulación entre el estado y la Sociedad Civil. el manejo de recursos y. debe superar restricciones actuales. y remuneración de docentes. es decir a los docentes. En la segunda mitad de la década de los ochenta. creó el INABEC. La reorganización administrativa de 1972. el Sistema Educativo adquiere a la vez un valor crítico y estratégico de la calidad de su acción. En este escenario. 33 . Hay quienes. con la crisis económica provocó recortes del gasto que afectaron el equipamiento de Escuelas y Núcleos. el Sistema Nacional de la Universidad Peruana y el Instituto Geofísico del Perú. al tratar la gestión educativa dan prioridad en dicho manejo a los recursos humanos. pueda jugar un papel estratégico. parte de las cuales radican en el ámbito de lo institucional y en sus deficiencias en materia de organización y gestión. dan prioridad a la asignación de recursos financieros. También hay quienes postulan que para la transformación de la gestión educativa en el Perú es necesario superar la concepción pedagógica de la educación.En 1975. a través de un rol mas prominente de los mercados que. también al enfocar la gestión educativa como manejo de recursos. Hay quienes entienden por gestión. las supervisiones y posteriormente las Unidades de Servicios Educativos (USE) reemplazaron los núcleos y las Direcciones Zonales. Para que el Sistema Educativo. en caso de la educación son especialmente limitados y complejos. El Perú no puede escapar a los profundos cambios que se están dando en el mundo y en especial en América Latina. actualización y desarrollo de las capacidades humanas. dependen de gran medida del acceso definitivo a la modernidad y el afianzamiento de la democracia como medio de vida. que pasaron a formar parte del presupuesto de Educación.

y el aprendizaje es visto como un resultado predecible de la presencia y combinación de estos insumos. El objeto de la disciplina. De ahí que la idea del director o gerente del centro educativo. técnicas y secuencias que la demanda lo hacen los ciudadanos o las familias. no puede ser equiparada al insumo de la producción empresarial. donde el docente es un insumo más. está determinada por el desarrollo de las teorías generales de la gestión y los de la educación. como ser inteligente y libre. Se considera a la educación en este enfoque como un proceso de producción que implica la prestación del servicio educativo y debe tomar como resultado la transformación de una cierta materia prima inicial. esta ahora en revisión y se piensa más en el director como líder.Hoy en día se plantea a la escuela como empresa. Juan Casassus en el marco de su propuesta “Problemas de la gestión educativa en América Latina” plantea lo siguiente: “La gestión educativa busca aplicar los principios generales de la gestión al campo específico de la educación. es el estudio de la organización del trabajo en el campo de la educación. cuando demandan educación por el simple goce del aprendizaje. que pueden usar criterios de consumos. el alumno que ingresa. Por lo tanto. La oferta esta en el sector público básicamente y. o criterios de inversión. la enseñanza se considera como un conjunto de insumos que intervienen en el aula. en menos proporción en el sector privado. Este enfoque fue recusado por quienes consideraron que la persona humana. y un producto al alumno que egresa y este proceso se realiza a través de la aplicación de un conjunto de insumos. En concordancia con el análisis realizado el Dr. En la perspectiva de la escuela como empresa. cuando la demanda se hace por que los beneficios del aprendizaje son superiores a los costos. señalando que el servicio educativo es ofrecido y demandado por un mercado que lo constituye la sociedad. 34 .

París. “Los países de América Latina ingresaron hace más de una década al proceso de globalización económica neoliberal (del Banco Mundial y Fondo Monetario Internacional) de manera compulsiva a través de los programas de ajuste y estabilización. Problemas de la gestión educativa en América Latina: o la tensión entre los paradigmas de tipo A y de tipo B.4. como uno de los pilares fundamentales que contribuirían a mejorar la calidad educativa. para resolver el gran problema de la pobreza en el mundo y superar el subdesarrollo. La gestión educativa se constituye por la puesta en práctica de los principios generales de la gestión y de la educación. Su contenido disciplinario está determinado tanto por los contenidos de la gestión como por la cotidianidad de su práctica.” (11) 1. con el propósito de reformar y estabilizar las economías de los países en su mayoría pobres. (12) 35 . apertura de sus economía y privatizaciones. y reforma del estado. 1997. se observa un consenso cada vez más generalizado a nivel mundial de que la educación. La velocidad del cambio y la profundidad de los avances tecnológicos en la globalización actual. Globalización y cambios en la política. obligan al sistema educativo a realizar una profunda reflexión y evaluación con la finalidad de efectuar una adaptación y transformación no solamente a nivel de su currículo escolar. Perú.Pero no se trata de una disciplina teórica. es un campo de acción. Juan. En la actualidad. sino también en el ámbito de la gestión administrativa que se lleva a cabo en las instituciones del sistema educativo. Alayza. preocupación fuertemente debatida en la escena de la política internacional de los últimos años. es de vital importancia para el crecimiento económico y considerada por los países desarrollados como el recurso de mayor relevancia y el aspecto determinante de su productividad. En este sentido es una disciplina aplicada. Rosa. UNESCO.” (12) (11) CASSASUS. Francia. MANIFESTACIONES Y CARACTERÍSTICAS DEL PROBLEMA EN EL MUNDO ACTUAL Y EN EL CONTEXTO EDUCATIVO REGIONAL Y LOCAL.

debido a su situación de (13) Ministerio de Educación. tal vez brillantes. con serias limitaciones. pudiendo cada uno de ellos llegar a ser determinante en el éxito o fracaso de la gestión global. situación que ha generado más pobreza y desocupación que supera el 60% de la población peruana. expresado en el descuido de su formación y actualización. han colocado al Perú "como uno de los países que aún no logra los estándares mínimos de una educación de calidad. La gestión de un centro educativo supone hoy atención a un número importante de frentes. la gestión queda sometida a un proceso de corrosión que acabará por velar otros aspectos.. y la “desmotivación docente" en su desempeño. Perú. 2004 36 . de la gestión educativa. Solamente un buen clima institucional posibilita una creativa participación de los docentes y no-docentes en la vida del centro. La dirección de un centro educativo debe considerar que la calidad del clima institucional es una de sus mayores responsabilidades y se trata además de una responsabilidad directa en la que los éxitos y los fracasos le son directamente atribuibles en la mayoría de los casos. pérdida de motivaciones éticas. deficientes condiciones materiales. De entre todos resulta muy especialmente destacable el clima institucional. cuyos resultados de baja calidad. tal como lo demuestra el Programa Internacional de Evaluación de Estudiantes y la Organización para la cooperación y desarrollo económico: el 54 % de los estudiantes e ubica por debajo del nivel más elemental de alfabetización lectora y razonamiento matemático” (13). “En este contexto se desarrolla la educación escolar en el Perú. se ha logrado restringiendo severamente las demandas sociales.. y aumentando el pago puntual de la deuda externa. Si el clima institucional es desapacible o insuficiente.En el caso peruano la estabilidad y la derrota del la inflación. “Las condiciones desfavorables para los estudiantes.

Teodosio. Lima. La autoridad hay que ganarla. institucionalmente. es la capacidad. debe tener autoridad que implica consentimiento. BARCELO M.marginación económica y situación de pobreza limita sus funciones de mediadores del proceso de aprendizaje. “Si el poder es facultad y jurisdicción que uno tiene para mandar o ejecutar una cosa. la competencia. Gabriel. han optado por la 37 .” (15) “Quien detenta el poder. El poder es violento cuando la autoridad es poca. 1974. Es un poder aceptado libremente o considerado legitimo por los subordinados". Perú. PALOMINO RAMÍREZ. que se impone por los méritos propios de quien la ejerce” (16) (14) a pesar que la tendencia en el Las relaciones personales en los centro de enseñanza han cambiado haciéndose más conflictivas. y esto se consigue. de guías y líderes intelectuales.. La autoridad no tiene necesidad de recurrir a la fuerza para conseguir respeto y obediencia. Relaciones Industriales. Madrid. más justos y con la participación de todos. y muchos profesores y claustros no han sabido buscar los nuevos modelos de organización de la convivencia y nuevos modelos de orden. Perú. no sólo se consigue por el nombramiento. la autoridad entraña un factor de consentimiento de los que están a sus órdenes. sirviendo al bien común. fruto del carácter y del comportamiento. Una buena parte de oficio claustros. descansa sobre el hombre que ocupa el cargo y se deriva sólo de sus valores como persona y de su forma de actuar en cada situación. 1989. (14) (15) (16) Capella. viene de abajo y va hacia arriba. el conocimiento y la fuerza de personalidad. Jorge. De esta manera la verdadera autoridad es un valor individual. Nuevos Paradigmas en Educación. El los de Mandar. España. 2000. emocionales y espirituales de sus alumnos” mundo y el Perú son de innovaciones.

representantes de la sociedad civil. padres de familia y profesores muestran creciente convicción y gran esfuerzo para contribuir a mejorar las condiciones de educabilidad. conductas violentas. sin marcar una política educativa de carácter general al respecto. Se pasa por alto diversas actuaciones menores que engendran violencia y se pretende actuar sólo ante situaciones de conflicto grave. Ante esta situación surgen las preguntas: ¿un colegio que tiene un clima institucional con estas y otras características negativas será propicio para el logro de los aprendizajes significativos y la educación integral de sus estudiantes?. gestión desarticulada . así como actos inmorales evidentes que no son sancionados oportuna y ejemplarmente. En varias regiones del país he tomado contacto con funcionarios.inhibición educativa. indisciplina laboral. directivos y grupos de docentes y padres de familia con relaciones humanas deterioradas. Y en dichos encuentros he podido percibir una gran preocupación por las situaciones conflictivas y de ingobernabilidad –en algunos casos crónicasexistentes en varios planteles escolares. escasa motivación del personal. directivos de colegios. y tratando cada caso aislado como si fuera un problema personal y concreto del profesor o del alumno que sufre una situación de conflicto. Sin embargo en varios centros educativos ocurre lo contrario. 38 . incluyendo el clima institucional. acusaciones mutuas –a veces sin pruebas– de comportamientos no éticos. para tener un buen nivel en la calidad educativa de sus instituciones educativas. Al respecto Idel Vexler. por ejemplo: directores y subdirectores con débil liderazgo y autoridad. ¿en este centro educativo será posible desarrollar valores y actitudes en los niños y adolescentes que se educan en sus aulas y demás espacios escolares? Indudablemente: no. Lo que ocurre es que estos y otros colegios tienen climas institucionales negativos que presentan . docentes y otros actores. Viceministro De Gestión Pedagógica del Perú sostiene “Muchos directores.

Desde luego. en la perspectiva del desarrollo humano. el funcionamiento de mecanismos de transparencia y probidad. la práctica de valores y el cumplimiento de las normas. el buen trato y el respeto de diversos puntos de vista y opiniones. es conveniente tener una visión integral de todos los factores que favorecen la calidad educativa de un colegio. la participación. El director y los demás actores del quehacer escolar son responsables solidarios de promover un escenario institucional que coadyuve al logro de los objetivos educacionales. la democracia y la innovación. el funcionamiento de los Consejos Educativos Institucionales como espacios de participación. de UGEL y de instituciones educativas. de impulsar y desarrollar capacitaciones a directores de DRE. la justicia. concertación y vigilancia. así como por el fomento de la motivación. Por ello. entre otras acciones. donde la gestión educativa se caracterice por una conducción profesional con liderazgo educativo y el ejercicio responsable de la autoridad. profesores. la existencia de buenas relaciones interpersonales y grupales. los materiales educativos y los conocimientos de los maestros. tiene sentido la decisión de la actual gestión del MED de fomentar. particularmente a las DRE y UGEL. docentes y padres de familia para que valoren la importancia de un saludable clima institucional para contribuir a que el colegio desarrolle una educación de calidad. 39 .Por eso. que este es un reto que nos compromete a todos. el desarrollo de un trabajo en equipo. también. el currículo. personal administrativo y padres en el quehacer cotidiano del colegio favorecerá o interferirá los procesos formativos de sus alumnos. así como a tutores. la eficacia. Y es que la manera como actúen y se relacionen los directivos. Igualmente. es fundamental valorar y fortalecer un clima institucional donde los adultos responsables del servicio educacional interactúen positivamente. Naturalmente que está muy bien mejorar la infraestructura. Pero.

debe impulsar la acción. cargada de burocratismo y verticalidad con falta de transparencia en la administración de los recursos y en la toma de decisiones. por que la administración de la empresa Agro Pucalá S. Lo antes mencionado no sería posible si antes no se atiende el principal problema: inadecuada gestión educativa que origina un desfavorable clima institucional. Pero el hecho de que la situación sea complicada no autoriza a permanecer inactivos. En la Región Lambayeque y específicamente en el Distrito de Pátapo. por parte del nivel o instancia de Dirección.” Los sistemas educativos se enfrenta en la actualidad a una situación complicada. las crecientes exigencias que se les plantean y las dificultades que se encuentran para dar una respuesta adecuada en estas nuevas circunstancias. parte integrante de la ex cooperativa Pucalá que ha sido afectada por la privatización compulsiva desde 1996. dificultando el desarrollo de la I. lo que está permitiendo desprestigiar al plantel y su consiguiente una menor matrícula. 802. además de aprender conocimientos y desarrollar capacidades. derechos y beneficios sociales. basada extremadamente en las normas y el "documento".L. más bien al contrario. 40 . así como una consistente educación ciudadana y ética. por el contrario se aprecia un estilo de gestión "jerárquico tradicional". “José Domingo Atoche” del Distrito de Pátapo. de carácter reflexivo y no improvisada.E. derivada de la existencia de tensiones importantes entre las nuevas necesidades esenciales que se están produciendo. reducción de secciones y profesores excedentes. es más fácil instalar una cultura escolar en la que nuestros estudiantes. pero decidida. sin duda. logran un desarrollo afectivo. ha despedido a más de 600 trabajadores y a la totalidad de sus trabajadores les ha recortado sus remuneraciones. si no que.En un buen clima institucional que tiene las condiciones señaladas. la gestión y orientación institucional no es la más adecuada. Pátapo es un Distrito de reciente creación (1999).A. Fundamentalmente es una unidad económica. mediante D. A la fecha sus resultados son negativos.

carencia de planificación estratégica. a los que se les puede identificar con la siguiente proposición: “docente que siguen al director en su toma de decisiones”. “docentes de oposición al director”. atraviesa en la actualidad por un clima institucional desfavorable que desmotiva tanto a estudiantes. expresada en la inexistencia de Proyecto de Desarrollo Educativo Institucional. La Institución Educativa "José Domingo Atoche” de Pátapo. Proyecto Curricular de Centro que contrasta con los nuevos paradigmas de gestión basados en el trabajo en equipo. Estas circunstancia y factores negativo conducen a deficientes resultado académico en el colegio. “docentes indiferentes a la problemática institucional”. descentralización. “El gerente educativo no puede limitarse al sentido común y a su experiencia personal para interpretar el comportamiento de los otros: Para dirigir con acierto un grupo es necesario que el gerente comprenda la naturaleza fundamental del comportamiento humano y valorar las motivaciones de los demás. delegación de funciones. así como. 41 . Ello se puede observar a través del resquebrajamiento o rompimiento de relaciones humanas entre los miembros de la comunidad educativa. la falta de identidad de los actores educativos con su alma mater. docentes y administrativos en el desarrollo del proceso de enseñanza-aprendizaje. sin descontar por supuesto algunas posiciones mixtas. participación y transparencia orientados a una educación de calidad centrado en el estudiante. como: elevado porcentaje de desaprobación al término del año escolar en el rubro de "requieren recuperación" que es del orden del 37 % y “repitencia" del 10 % en promedio que sumados alcanza un significativo 47 % que se aproxima a la mitad del 100 % de estudiante que debe ser considerado para adoptar medidas correctivas de manera oportuna por toda la comunidad educativa. Se puede detectar que existen hasta cuatro sub grupos de docentes. “docentes que siguen sus intereses personales”.

“José Domingo Atoche” de Pátapo.Esta información servirá incluso para conocerse mejor a sí mismo. Perú. 2002.E.HH. la Gestión Educativa es un conjunto de procesos de planificación. organización. es necesario primero conocerse a sí mismo. su consecuente desintegración de la comunidad educativa. Pérdida de Liderazgo Inexistencia de Plan Estratégico Escasez de Tecnología Desconocimiento de Teorías Poca Capacitación Escasos Programas de Capacitación Insuficiente Presupuesto Carencia de Equipos Déficit de Financiamiento (17) FACHSE-UNPRG. toma de decisiones y de ejecución de acciones y proyectos que permiten a las Instituciones Educativas producir resultados que conduzcan al logro de los objetivo institucionales. Folleto Diplomado Dirección y Gestión de Centros Educativos. Para comprender qué es lo que mueve al otro u otros a comportarse de determinada manera. Sistema Educativo Deficiente Inadecuado Clima Institucional Deficiente práctica de Valores Limitación en la Gestión Baja Calidad de los Procesos Poca Demanda Educativa Pérdida de Imagen Ruptura de RR. presentamos el siguiente esquema. Planificación Empírica Bajo Nivel de Competitividad Inadecuada Gestión Institucional de la I. considerando que.5. “(17) Haciendo un análisis del problema al que nos proponemos darle solución vemos evidente la inadecuada gestión educativa que ha generado falta de liderazgo y perspectiva por los directivos y. DESCRIPCIÓN DE LA METODOLOGÍA EMPLEADA 42 . A fin de sistematizar y visualizar con más coherencia. 1.

. * El método de análisis y síntesis.Etapa facto perceptible de la investigación * Conocer el pensamiento y teorías a través de la historia. se desarrollaron las siguientes tareas: . funcional y dialéctico puesto de manifiesto en nuestro modelo como en su significación práctica. así como su desarrollo y problemas presentados en sus distintas etapas. a través de la encuesta que nos permitió obtener información sobre los fenómenos y proceso a investigar. * Elaboración de un Modelo de Gestión Educativa Estratégica para alcanzar un buen clima institucional. presente a los largo del todo el modelo propuesto.Acciones previas: * Identificación del problema Teniendo como base la observación realizada y a fin de dar un diagnóstico preliminar del problema y comprobar la certeza del mismo y pertinencia del modelo. . Para el desarrollo de las actividades planteadas.Etapa facto perceptible: * El método histórico. los métodos utilizados en la investigación han sido los siguientes: . la misma que permitió recabar información sobre la problemática existente en la Institución Educativa en relación a la 43 . “JOSÉ DOMINGO ATOCHE” del distrito de Pátapo. mediante el cual nos permitió conocer las distintas etapas por la que nuestro objeto de estudio ha discurrido.Etapa de la elaboración del modelo teórico.Etapa de la elaboración del Modelo Teórico: * El método sistémico estructural. se aplicó una encuesta. * Los métodos empíricos. .Para lograr alcanzar los objetivos y atender a la hipótesis de la presente investigación con miras a diseñar un MODELO DE GESTIÓN EDUCATIVA ESTRATÉGICA PARA EL LOGRO DE UN BUEN CLIMA INSTITUCIONAL EN LA I.E.

De igual forma se coordinó con el personal docente y administrativo a fin de motivarlos y comprometerlos a participar de las acciones a desarrollar. Para el análisis de la información se desarrollaron las siguientes acciones: • • • Codificación de las hojas de respuesta a los cuestionarios aplicados a los involucrados en nuestro modelo. Por ser un problema de gestión institucional que compromete a los directivos de la Institución Educativa. 44 . Limitación de recursos económicos para las actividades de capacitación. y finalmente elaborar las conclusiones y recomendaciones. Interpretación de los resultados y enunciados de las conclusiones. b. conllevo a coordinar con las autoridades de la Institución Educativa. * Sensibilización El desarrollo de las acciones concernientes al modelo. Organización de los datos. la desconfianza por el cambio fue el principal obstáculo. resultando incómodo para los docentes. c. selección y análisis sistematizados de los datos recogidos para luego proceder a la interpretación de los resultados y a la elaboración de las conclusiones.gestión educativa y clima institucional. de esta manera lograr una mejor comprensión y poder implementar el Modelo de Gestión Educativa. una vez obtenida la información con la aplicación de los instrumentos necesarios. se procedió a la clasificación. Durante el desarrollo del trabajo de investigación que abarcó el análisis del problema. En relación al análisis de la información e interpretación de los resultados. elaboración del sustento teórico. dándoles a conocer la propuesta y las bondades que se obtendrían a su aplicación. El horario extracurricular en que se realizarías las capacitaciones. se presentaron algunas dificultades: a.

existe la necesidad de aplicar con urgencia un modelo de gestión participativo que involucre a todos los actores educativos. “José Domingo Atoche” debe promover el aspecto humanista y axiológico de todos los actores educativos. 45 .  Creemos que sólo un buen clima institucional permite le existencia de un capital humano que se involucre y lidere las transformaciones de la institución educativa.  Desde el amanecer de la humanidad.CONCLUSIONES  Teniendo en cuenta la experiencia de empresarios en el campo de la administración. toda acción humana es producto de una gestión.  Siendo evidente.E. por ello no se puede concebir ninguna organización que quiera progresar y alcanzar niveles de calidad sin un adecuado planeamiento estratégico que responda a las expectativas contemporáneas. así también una organización educativa necesita un modelo de gestión capaz de articular la capacidad de los recursos humanos con el fin de lograr los propósitos u objetivos educacionales. dentro de la institución educativa las condiciones desfavorables para el desarrollo de una labor educativa de calidad. por ello la elección del modelo de gestión para la I. que orienten el desarrollo institucional.