You are on page 1of 114

Prelegeri la disciplina MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Autor: Baieu Marina

CUPRINS:

Prefa CAPITOLUL 1 ntroducere n managementul resurselor umane 1.1 Definirea managementului resurselor umane 1.2 Etapele n evoluia funciunii de personal i definitivarea managementului resurselor umane 1.3 Principalele activiti ale managementului resurselor umane 1.4 Dimensiunile internaionale ale managementului resurselor umane CAPITOLUL 2 Strategii i politici n domeniul managementului resurselor umane 2.1 Coninutul strategiilor din domeniul resurselor umane 2.2 Tipuri de strategii n domeniul resurselor umane
1

2.3 Elaborarea i implementarea strategiilor din domeniul resurselor umane 2.4 Politica n domeniul resurselor umane.Tipurile de specialiti n MRU 2.5. Politici de resurse umane specifice 2.6 Tipuri de structuri n organizarea departamentului de resurse umane CAPITOLUL 3 Planificarea strategic a resurselor umane 3.1 Procesul planificrii strategice 3.2 Cercetarea mediului extern i intern la planificarea resurselor umane 3.2.1 Mediul intern i planificarea resurselor umane 3.2.2 Meriul extern i planificarea resurselor umane 3.3 Analiza situaiei existente privind disponibilul de personal 3.4 Previziunea necesarului de personal 3.5 Adaptarea necesarului de personal n raport cu efectivele existente CAPITOLUL 4 Analiza i descrierea posturilor 4.1 Definirea noiunilor de element de munc, post, funcie, meserie, specialitate 4.2 Coninutul i scopul analizei postului de munc 4.3 Metode folosite n analiza postului 4.4 Coninutul descrierii i specificaiei postului, cerine privind descrierea postului 4.5 Etapele analizei postului. Impactul analizei postului asupra performanelor CAPITOLUL 5 Recrutarea personalului 5.1 Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane 5.2 Metode de recrutare a resurselor umane. Avantajele i dezavantajele lor 5.3 Sursele de recrutare a resurselor umane. Avantajele i dezavantajele surselor de recrutare 5.4 ntocmirea planului de recrutare a resurselor umane 5.5 Curriculum-Vitae instrument de autoprezentare. Tipuri de Curriculum-Vitae 5.6 Componentele unei scrisori de intenie CAPITOLUL 6 Selecia personalului 6.1 Coninutul seleciei personalului 6.1.1. Interviul iniial de selecie. Completarea formularului de angajare 6.1.2. Testarea pentru selecie 6.1.3. Interviul aprofundat de selecie 6.1.4. Verificarea referinelor 6.1.5 Examenul medical. Oferirea funciei 6.2.Evaluarea recrutrii i seleciei personalului CAPITOLUL 7 Integrarea profesional a personalului 7.1 Coninutul i scopul integrrii personalului 7.2 Stabilirea unui sistem eficient de integrare 7.2.1. Metode de integrare
2

CAPITOLUL 8 Motivaia pentru munc 8.1 Coninutul i natura motivaiei 8.2 Factorii motivaionali 8.3 Sursele motivaionale CAPITOLUL 9 Comunicarea n cadrul organizaiei 9.1 Comunicarea interpersonal i organizaional 9.2 Tipologia comunicrilor interne. Capacitatea de ascultare CAPITOLUL 10 Pregtirea profesional i dezvoltarea carierei 10.1 Natura i coninutul pregtirii personalului 10.2 Un model al sistemului de pregtire 10.3 Metode de pregtire a personalului 10.3.1 Metode de pregtire legate direct de funcie 10.3.2 Metode de pregtire indirect legate de funcie 10.4 Evaluarea rezultatelor pregtirii profesionale 10.5 Cariera personalului. Planificarea carierei din perspectiva organizaional i individual 10.6 Stadiile carierei i ale vieii. Cile carierei CAPITOLUL 11 Evaluarea performanelor personalului 11.1 Coninutul i domenii de folosire a evalurii performanelor 11.2 Criterii de evaluare a performanelor 11.3 Procesul evalurii performanelor 11.4 Metode folosite pentru evaluarea performanelor 11.4.1 Metode simple de evaluare a performanelor 11.4.2 Metode comparative de evaluare a performanelor 11.4.3 Metode scrise de evaluare a performanelor 11.4.4 Metode speciale de evaluare a performanelor 11.5 Erori n procesul de evaluare a performantelor CAPITOLUL 12 Recompensele personalului 12.1 Coninutul i structura recompenselor 12.2 Corelatia dintre mrimea salariului i dificultatea postului 12.3 Coninutul i formele de salarizare CAPITOLUL 13 Relaiile cu sindicatele 13.1 Organizarea i structura sindicatelor 13.2 Managementul relaiilor cu sindicatele Bibliografie

Capitolul 1

Prefa Succesul n orice domeniu de activitate social-economic poate fi asigurat numai prin folosirea raional i eficient a resurselor umane. n acest sens este deosebit de important ca toate activitile din acest domeniu s se desfoare ntr-un mod profesionist, pentru atingerea obiectivelor i n consens cu misiunea firmei. Importana fiinei umane n conducerea cu succes a unei afaceri este cea care face din "Managementul Resurselor Umane" competena esenial pentru toi managerii. Aceast responsabilitate nu este numai de a da slujbe oamenilor, de a-I ndruma cum s lucreze i de a le nregistra performanele, dei managerii trebuie s fac acest lucru. Pe lng toate acestea, este o investiie: a da oamenilor putere pentru ca ei s acioneze eficient i eficace. Mai nseamn s exploatezi cunotinele individuale, talentele, imaginaia i creativitatea pentru binele comun. Poate c cea mai semnificativ schimbare ce trebuie nregistrat n Republica Moldova n perioada de tranziie este n domeniul " Managementul Resurselor Umane". Vechile practici bazate pe responsabiliti i autoritate se impun a fi nlocuite cu practicile care pun un accent din ce n ce mai mare pe dezvoltarea indivizilor. Nimeni nu deine monopolul nelepciunii n toate condiiile. Orice om bine pregtit i ncurajat poate s ofere ceva valoros managementului unei ntreprinderi. Aceast reorientare poate fi greu de acceptat pentru managerii mai vrstnici. Se poate sugera o reet de comportament necontrolat. Totui pn cnd aceast filosofie nu va fi bine neleas i implementat este ndoielnic c n R. Moldova afacerile vor avea succes, mai ales pe pieile internaionale de bunuri i servicii. n acest context, prin lucrarea " Managementul Resurselor Umane", autorul propune s ofere cunotine teoretice i aplicative celor care au responsabiliti n administrarea i gestionarea resurselor umane i care au relevan pentru cunoaterea acestui domeniu. Prin prezenta lucrare, se propune, n principal, urmtoarele obiective: punerea la dispoziia studenilor a unor cunotine din domeniul managementului resurselor umane; abordarea problematicii managementului resurselor umane n contextul economia pe pia; sensibilizarea cititorului pentru schimbarea n toate domeniile de activitate, inclusiv n domeniul recrutrii, seleciei, evalurii, motivrii, promovrii i pregtirii personalului; prezentarea punctelor de vedere ale autorilor asupra managementului resurselor umane. Lucrarea se adreseaz n egal msur managerilor, economitilor, precum i studenilor din domeniul economic INTRODUCERE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
4

1.1 Definirea MRU MRU este un termen relativ recent, mai modern, pentru ceea ce s-a numit tradiional: managementul personalului, conducerea activitilor de personal, administrarea personalului .a. Potrivit literaturii de specialitate MRU presupune o abordare sau o tratare total, global, interdisciplinar i profesional a problematicii personalului din cadrul unei organizaii. n literatura de specialitate exist un numr relativ mare de definiii date MRU. Numeroi specialiti n domeniu au definit managementul resurselor umane astfel : funciunea care faciliteaz cea mai eficient folosire a oamenilor n vederea realizrii obiectivelor individuale i organizaionale; funciunea care permite organizaiilor s-i ating obiectivele lor prin obinerea i meninerea unei fore de munc eficiente; abordarea strategic a asigurrii, motivrii, antrenrii i dezvoltrii resursei-cheie a unei organizaii; fixarea obiectivelor n raport cu oamenii, realizarea i controlul acestora ntr-o logic a sistemului; implic toate deciziile i practicile manageriale care afecteaz sau influeneaz direct oamenii, sau resursele umane, care muncesc pentru organizaie; reprezint o serie de decizii care afecteaz relaia dintre angajai i patroni, precum i alte pri interesate; reprezint o serie de decizii referitoare la relaia de angajare care influeneaz eficacitatea angajailor i a organizaiei; ansamblul activitilor de ordin operaional (planificarea, recrutarea, meninerea personalului) i de ordin energetic (crearea unui climat organizaional corespunztor), care permit asigurarea organizaiei cu resursele umane necesare; punerea la dispoziia ntreprinderii a resurselor umane necesare, cu dubla constrngere a funcionrii armonioase i eficiente a ansamblului uman, precum i a respectrii dorinei de dreptate, securitate i dezvoltare a fiecrui angajat. Dintre definiiile date managementului resurselor umane i publicate n literatura de specialitate amintim : cuprinde toate activitile orientale spre factorul uman, avnd drept obiective : conceperea, proiectarea, utilizarea optim, ntreinerea i dezvoltarea socio-uman; ansamblul activitilor referitoare la asigurarea utilizrii optime a resurselor umane, n beneficiul organizaiei, al fiecrui individ i al comunitii n general; complexul de activiti orientate ctre utilizarea eficient a capitalului uman, n scopul realizrii obiectivelor organizaionale, simultan cu asigurarea condiiilor ce garanteaz satisfacerea nevoilor angajailor; ansamblul deciziilor care afecteaz relaiile dintre principalii parteneri sociali- patronul i angajaii menite s asigure sporirea productivitii i a eficienei activitii economice ;
5

reprezint un complex de msuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral, pn n momentul ncetrii contractului de munc. Se poate constata c autorii nu i-au propus s dea definiii definitive i absolut riguroase ale managementului resurselor umane, ci doar unele definiii de lucru , cu caracter operaional necesare pentru a evidenia concepia lor asupra acestui nou domeniu specializat, precum i pentru a evita apariia unor confuzii n tratarea problematicii resurselor umane. Prin urmare, parcurgnd i analiznd diferitele definiii prezentate, se poate aprecia c, n prezent nu exist o definiie oficial, unanim acceptat a managementului resurselor umane i care s ntruneasc consensul specialitilor n domeniu. Se mai poate constata c definiiile menionate nu conin elemente contradictorii, c se completeaz reciproc, fiecare definiie contribuind la circumscrierea coninutului managementului resurselor umane. 1.2 Etapele n evoluia funciunii de personal i definitivarea managementului resurselor umane Pe parcursul timpului se pot individualiza patru etape n evoluia funciunii de personal : 1. 2. 3. 4. faza liberal faza psihosocial etapa contractelor etapa de integrare

Faza liberal (1885-1915) corespunde sistemului lui Taylor i se caracterizeaz printr-o abordare individualist din punct de vedere economic, juridic i social . Sub aspect economic: Muncitorul i nchiriaz fora sa de munc pe care o ofer pe piaa muncii i care este supus legii cererii i ofertei ca orice marf. Salariul difer n raport cu intensitatea cererii de munc din partea ntreprinderii i a ofertei de lucru din partea lucrtorilor ajungndu-se la un salariu de echilibru. Din punct de vedere juridic se utilizeaz contractul de munc individual, negociat ntre ntreprindere i salariat. Dei, s-ar prea c este o egalitate juridic ntre cei doi parteneri, n realitate are loc o dubl inegalitate, respectiv una juridic (salariatul nu cunoate n totalitate drepturile sale n comparaie cu patronatul) i alta economic (dat de disproporiile privind raporturile de for dintre cei doi parteneri). Pe plan social , lucrtorii snt considerai ca avnd n mod exclusiv caracteristici fiziologice, iar motivaiile snt de natur pur material. Datorit acestor caracteristici, faza liberal a avut, ca esen a politicii de personal dintr-o ntreprindere, determinarea modului de salarizare astfel nct salariul s fie ct mai stimulativ. Faza psihosocial (ntre cele 2 rzboaie mondiale) are ca scop elaborarea unor politici de personal prin care s se umanizeze munca , acordndu-se un interes deosebit caracteristicilor psihologice ale indivizilor. Principalele procedee utilizate n faza psihosocial se refer la : - constituirea grupelor de munc astfel nct s existe o via social la ntreprindere; - studiul factorilor de ambian, cum ar fi : temperatura, umiditatea, iluminatul, zgomotul - determinarea ritmurilor de lucru i a regimului pauzelor ;
6

adaptarea unui stil de conducere participativ caracterizat prin: consultarea lucrtorilor, creterea autonomiei grupelor de lucru, aplicarea sistemului de sugestii(propunerile fcute de lucrtori i utilizate de conducerea ntreprinderii erau recompensate prin acordare de prime) . Etapa contractelor pornete de la faptul c se poate ameliora climatul intern din ntreprindere prin reducerea numrului de surse de conflict pe o anumit perioad dat, ca urmare a angajamentelor din contractele colective semnate cu sindicatele. n prezent, etapa contractelor cuprinde preocupri de la trei nivele : - n ntreprindere, prin semnarea conveniilor colective ntre unitate economic i sindicat; - la nivel de ramur sau subramur economic prin semnarea unor convenii colective, privind ansamblul unitilor economice, ntre sindicatele patronatului i ale lucrtorilor - pe plan interprofesional, privind acorduri referitoare la: regimul de pensii, sistemul de pregtire, indemnizaia de omaj etc. Etapa contractelor se deosebete de faza liberalismului tradiional prin: - acordurile respective au un caracter temporar i nu definitiv; - acordul stabilete un raport ntre cel care angajeaz i sindicat i nu contract direct cu un salariat izolat . n etapa contractelor, politica de personal nu poate fi condus in mod unilateral de ctre compartimentul de personal ci numai de ctre conducerea ntreprinderii. Negocierea unor convenii durabile oblig ntreprinderea s defineasc o politic social pe termen mediu . Etapa de integrare. Prin prisma MRU integrarea este definit ca fiind totalitatea procedeelor, metodelor i tehnicilor prin care se urmrete apropierea sau coincidena intereselor individuale ale lucrtorilor cu obiectivele ntreprinderii. Ca metode, tehnici i procedee de integrare ale salariailor n politica general a ntreprinderii snt : conducerea prin obiective; acionariatul salariailor, sistemele de cointeresare a lucrtorilor; cercurile de calitate; elaborarea unui proiect al ntreprinderii; formarea i sistemul de promovare profesional etc. Parcurgnd aceste etape, funciunea de personal i-a mbogit coninutul i domeniul su de preocupri, nregistrndu-se : - o modificare a locului su n structura ntreprinderii, devenind o funciune strategic legat nemijlocit de conducerea general a unitii; - cerine noi fa de lucrtorii ce se ocup cu activitile specifice funciunii, competene ridicate pe multiple planuri (pregtire superioar, cunotine de tiine sociale, capacitate de negociere); - schimbri n nsi denumirea funciei de conducere: eful de personal este nlocuit de ctre un director al RU sau director al relaiilor sociale, denumiri ce reflect varietatea crescut a atribuiilor i preocuprilor din domeniul respectiv . Pe baza acestor elemente s-a schimbat nsi concepia tradiional asupra personalului, de la personalul considerat ca o surs de costuri ce trebuie minimizat, la personalul considerat ca o resurs a crei utilizare trebuie optimizat . 1.3 Principalele activiti ale MRU Coninutul managementului resurselor umane este dat i de multitudinea i diversitatea activitilor care trebuie desfurate, corelate i armonizate n domeniul resurselor umane, activiti care snt mai mult sau mai puin legate ntre ele i care au un impact deosebit asupra rezultatelor obinute.
7

Din acest punct de vedere, dei exist o bogat literatur de specialitate consacrat problemelor teoretice i examinrii unor aspecte practice ale managementului resurselor umane, multe din problemele legate de coninutul acestuia snt nc insuficient precizate, nerezolvate sau rezolvate n mod nesatisfctor. Totodat, n cercetrile de a preciza ct mai exact i mai complet principalele domenii de activitate ale MRU, au fost formulate numeroase opinii care n marea lor majoritate, poart amprenta rii de provenien a autorilor. Cu toate acestea, n ultimul timp, specialitii n managementul resurselor umane au ajuns la un consens n ceea ce privete activitile din domeniul MRU care trebuie desfurate indiferent de mrimea organizaiilor. Astfel, Societatea American pentru Pregtire i Dezvoltare (American Society for Training and Development ASTD) identific nou domenii principale de activitate n managementul resurselor umane : pregtire i dezvoltare; organizare i dezvoltare; organizare/proiectarea posturilor; planificarea resurselor umane; selecie i asigurare cu personal; cercetarea personalului i sistemele informaionale; recompense/avantaje sau ajutoare acordate; consiliere privind problemele personale ale angajailor; sindicat/relaii de munc. Avnd n vedere aceste domenii de activitate, De Cenzo, A. David, i P. Robbins sugereaz c, de fapt, managementul resurselor umane este un proces alctuit din patru funcii: obinerea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane. n ncercarea de a circumscrie ct mai exact managementul resurselor umane, unii autori, ns, au adugat domeniilor prezentate i alte activiti ca, de exemplu: managementul strategic al resurselor umane; oportuniti egale de angajare; MRU internaional sau multinaional; planificarea carierei; comportamentul organizaional; negocierile colective; programul de lucru; disciplina i controlul; evaluarea funciunii de resurse umane. De asemenea, n concepia lui Wayne F. Cascio, creterea complexitii managementului resurselor umane necesit dezvoltarea, implimentarea i evaluarea programelor n cel puin cinci domenii noi: umanizarea postului; recompense legate de performan; programe de munc flexibile; planuri de recompense flexibile; planificarea carierei. Procesul complet i deosebit de complex al managementului resurselor umane este analizat de Michael Armstrong n una din lucrrile sale de referin, n cadrul creia snt prezentate pe larg domeniile de activitate specifice MRU. Activitile de personal respective precum i gradul ridicat de independen a acestora snt prezentate n Fig.1.1. Aspectul independentei activitilor de personal este cu att mai important, cu
8

ct unele schimbri n cadrul unor activiti duc la schimbri inerente n alte activiti de personal, ceea ce va influena, n cele din urm, eficacitatea organizaional. Dei tratate ca domenii distincte, interdependenile activitilor de personal, ilustrate n Fig.1.1, traduc, totodat, gradul de formalizare i integrare a funciunii resurselor umane. Pentru o mai bun nelegere a diversitii activitilor din domeniul managementului personalului, Donald, W. Myers sugereaz gruparea acestora n apte capitole i mai multe subcapitole (figura nr.1.2).

MEDIUL

PLANURI STRATEGICE

CULTURA ORGANIZATIEI

PLANURI SI STRATEGII DE PERSONAL

Organizare

Asigurare cu personal

Dezvoltarea angajatilor

Recompensarea angajatilor

Relatiile angajatilor

Serviciile angajatilor

Angajare si administrare

Proectarea organizarii

Planificarea resurselor umane

Pregatire

Evaluarea postului

Relatiile industriale

Protectie si sanatate

Practici de angajare

Proectarea postului

Recrutare si selectie

Dezvoltarea managementului

Sistemele de plata

Participare si implicare

Bunastare

Sisteme informatice

Dezvoltarea organizarii

M anagemenrul performantei

Plata pentru performanta

Com unicare

Analiza posturilor

Avantajele angajatilor

Fig.1.1 Interrelaiile activitilor de personal (dup Michael Armstrong, 1996)

Oportuniti egale de angajare . Aciuni afirmative I

Determinarea nevoilor posturilor

Analiza posturilor Structrura posturilor i comportamentul organizaional Planificarea resurselor umane

Atragerea selecia, , numirea i evaluarea angajailor

II

Recrutarea Selecia MRU internaional Evaluareaperformanei Avantajele angajilor : planificare asigurri i , plata timpului nelucrat Avantajele angajailor : pensii cerine legale , , planuri flexibile Consilierea Bunstarea

III

Avantajele angajailor

IV

Recompense directe

Administrarea plilor Pli simulative

Sigurana organizaional i protecia angajilor

Protecie sntate i siguran ,

Dezvoltarea utilizarea angajailor

VI

Dezvoltarea resurselor umane Planificarea carierei Cercetarea i auditul MRU

VII

Istoria, legislaia structura i recunoaterea sindicatelor , Negocierile colective Comunicarea i relaiile cu angajaii

Relaiile de munc i cu angajaii

Fig.1.2 Activitile managementului personalului (dup D.W. Myers)

Dac se are n vedere, literatura de specialitate francez, Jean-Marie Peretti, n binecunoscuta sa lucrare Ressources houmanis(1996), evideniaz faptul c, potrivit
10

unei anchete naionale, n concepia MRU, funciunea de personal presupune urmtoarele zece aspecte : administrarea curent; gestiunea resurselor umane; formarea; dezvoltarea social; gestiunea costurilor de personal; informarea i comunicarea; mediul i condiiile de munc; relaiile sociale; consilierea ierarhic i gestiunea de personal; relaiile externe. Prin urmare, dup cum se poate constata, activitile managementului resurselor umane snt deosebit de variate, iar coninutul acestora nu este de aceeai natur, deoarece dup cum menioneaz Pierre J. Citeau, activitile respective pot fi operaionale, administrative sau strategice. n acelai timp, trebuie s existe garania c toate activitile MRU snt realizate n condiiile respectrii cerinelor sau prevederilor legale, iar evaluarea activitilor respective se va face, dup cum menioneaz David J. Cherrington, n funcie de contribuia acestora la ndeplinirea obiectivelor organizaionale. De asemenea, potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniu, modificarea proprietilor n abordarea problematicii resurselor umane sau importana relativ a diferitelor activiti din domeniul MRU variaz nu numai de la o organizaie la alta, ci i de la o ar la alta. n ceea ce privete intensitatea de manifestare a diferitelor activiti din domeniul managementului resurselor umane, aceasta are loc n mod diferit de la o organizaie la alta, precum i de la o etap la alta, n funcie de condiiile concrete ale acestora. Cu toate acestea, n desfurarea sau manifestarea activitilor din domeniul resurselor umane, managerii, indiferent de nivelul ierarhic, trebuie s asigure permanent un anumit echilibru ntre interesele angajailor i obiectivele organizaiei. 1.4 Dimensiunile internaionale ale MRU MRU internaional devine tot mai important pe msur ce se dezvolt piaa internaional a bunurilor i serviciilor, pe msur ce se intensific procesul de aderare a diferitor ri la structurile Uniunii Europene. Organizaiile nu mai consider o singur ar ca loc principal de desfurare a activitilor lor economice, ceea ce a fcut ca pieile mondiale i concurena global s devin principalele lor preocupri. Donalt W. Myers, menioneaz faptul c n organizaiile care i desfoar activitatea n ri strine, MRU i asum, de fapt, sarcini i obligaiuni suplimentare. De exemplu recrutarea i selecia angajailor pentru realizarea unor sarcini n strintate presupun luarea n considerare a unor aspecte ca: necesitatea adaptrii n condiiile interferenei culturilor; o nou situaie familial; grija sau interesul privind securitatea; diferenele n sistemul de recompense. De asemenea, n opinia lui D.W. Myers, MRU internaional reprezint ndeplinirea tuturor activitilor MRU privind obinerea i meninerea unei fore de munc eficiente necesare funcionrii firmelor strine. Acesta nseamn c firmele
11

multinaionale, care au realizat investiii sau au filiale n mai multe ri, snt nevoite s-i desfoare activitile de personal n condiiile unor variabile i a unor culturi diferite. Unii specialiti n domeniu au dezvoltat anumite modele ale MRU intenaional de exemplu modelul Morgan. Fig.1.3 Model al MRU internaional

F n iile R uc U

C orii d an aja ateg e g

Dup cum se poate constata, modelul lui P.V. Morgan are n vedere trei dimensiuni : trei funcii ale RU: obinere, alocare i utilizare; trei categorii de ri sau naiuni implicate n activitile MRU internaional: ara gazd unde poate fi localizat o filial; ara mam unde o companie internaional sau multinaionali are sediul central; alte ri trei categorii de angajai ai unei firme internaionale: ceteni sau angajai din ara gazd; ceteni din ara mam angajai n strintate; ceteni sau angajai din a treia ar care poate fi surs de for de munc. P.V. Morgan definete MRU internaional ca fiind interaciunea dintre cele trei dimensiuni menionate n cadrul modelului prezentat: funciile resurselor umane, categoriile de angajai i rile n care se desfoar activitatea. Dowling sugereaz principalii factori care difereniaz MRU internaional de managementul resurselor umane: Mai multe funcii i activiti Practica managerial n domeniul resurselor umane, ntr-un mediu internaional, implic n primul rnd, mai multe funcii i activiti ca, de exemplu : - impunerea internaional (impozite i taxe);
12

ri le

- orientarea i reangajarea internaional; - serviciile administrative pentru angajaii care lucreaz n strintate; - relaiile cu guvernul gazd; - serviciile privind necesitile de traducere din diferite limbi. Impunerea internaional (impozite i taxe) presupune: taxe obligatorii naionale i internaionale; politici de egalizare a taxelor datorit varietii legilor privind impozitele i taxele; acorduri internaionale adecvate; apelarea la serviciul unor firme de consultan n domeniu. Orientarea i reangajarea internaional presupune: pregtirea prealabil a salariailor n ceea ce privete deplasarea n strintate (pregtire profesional, asisten medical, domiciliul etc.); stabilirea condiiilor de remunerare. Serviciile administrative pentru angajaii ce lucreaz n strintate presupun numeroase activiti, unele destul de complexe, care consum mai mult timp, deoarece politicele i procedurile n acest domeniu nu ntotdeauna snt suficient de clare, iar n unele situaii vin n conflict cu condiiile locale. De exemplu, o practic care este legal i acceptat n ara gazd poate fi imoral i ilegal n ara mam. De asemenea, un test legal de angajare ntr-o ar poate s nu fie acceptat n alt ar. Prin urmare, practici considerate drept standard ntr-o anumit ar sau ntr-o anumit organizaie pot fi de neconceput ntr-un alt mediu, iar sensibilitatea fa de aceste diferene a sporit, dup cum subliniaz Milan Kubr, o dat cu creterea caracterului internaional al activitilor, cu apariia organizaiilor mai moderne din rile mai slab dezvoltate i cu folosirea din ce n ce mai larg a muncitorilor i managerilor strini. Relaiile cu guvernul gazd reprezint o activitate deosebit de important pentru departamentul de resurse umane deoarece relaiile oficiale cu guvernele respective faciliteaz obinerea locurilor de munc. Serviciile privind necesitatea de traducere din diferite limbi strine constituie, de multe ori, o activitate suplimentar a departamentului de resurse umane. Perspectiv mai larg n abordarea problematicii resurselor umane Implicare mai mare n viaa personal a angajailor Schimbri ale intensitii de manifestare a diferitelor funcii ale MRU n raport cu variaiile forei de munc care lucreaz n strintate De exemplu, pe msur ce nevoia de angajai care urmeaz s lucreze n strintate scade i apare un surplus de astfel de angajai, unele funcii ale RU dobndesc o intensitate de manifestare mult mai mare (selecia, pregtirea i dezvoltarea RU). Expunerea la risc Consecinele financiare, dar mai ales cele umane, ale insuccesului sau falimentului n competiia internaional snt mult mai severe, mai dure dect n cadrul naional. De exemplu, repatrierea prematur a unor muncitori care au lucrat pe baza unui acord internaional este o problem care atrage costuri destul de ridicate pentru companiile internaionale sau multinaionale. n astfel de situaii trebuie avute n vedere nu numai costurile directe (salariile, costurile de pregtire, cheltuielile de transport i
13

Capitolul 2 Capitolul 2

reangajare etc.), ci i costurile indirecte legate de pierderea unei anumite piee sau a relaiilor cu clienii respectivi. Un aspect aparte al expunerii la risc, relevant pentru MRU internaional, l constituie terorismul, factor care este luat n considerare din ce n ce mai mult n cadrul acordurilor internaionale. n acest sens, se estimeaz c, pentru protecia mpotriva terorismului, firmele multinaionale cheltuiesc un procent din ce n ce mai mare din veniturile lor. Mai multe influene externe Dup Peter J. Dowling i Randall S. Schuler, principalii factori externi care influeneaz MRU internaional snt: tipul de guvernare, starea economiei i practicile generale acceptate de a face afaceri n fiecare din rile unde funcioneaz o firm multinaional sau o filial a acesteia. Din acest punct de vedere, n rile dezvoltate munca este mai scump i mai bine organizat dect n rile mai puin dezvoltate, iar guvernele cer acorduri n probleme ca: relaiile de munc, sistemul de taxe i impozite, sistemul de asigurare, aspecte de sntate etc. n rile mai puin dezvoltate, ns, munca este, n general, mai ieftin i mai puin organizat, iar reglementrile guvernamentale snt mai puin precise, astfel nct factorii respectivi nu au aceeai importan, pentru rezolvarea lor se consum mai puin timp. Cu toate acestea, n rile mai puin dezvoltate se acord un timp suficient pentru a cunoate i nelege modalitile locale de a face afaceri. ntrebri de verificare Ce include n sine conceptul de management al resurselor umane? Care este rolul managementului resurselor umane n planificarea strategic a organizaiei? Care sunt etapele n evoluia funciunii de personal? Care activiti ale managementului resurselor umane le considerai drept cele mai importante pentru o organizaie performant? Care sunt dimensiunile modelului Morgan? Care sunt principalii factori care difereniaz MRU internaional de managementul resurselor umane?

1.
2. 3. 4. 5. 6.

STRATEGII I POLITICI N DOMENIUL MRU

2.1 Coninutul strategiilor din domeniul resurselor umane


Teoria i practica managerial pune n eviden o varietate tipologic apreciabil de strategii ce contureaz, n fapt, calea sau modalitatea prin care
14

firmele pot s-i asigure ndeplinirea obiectivelor organizaionale, precum i permanenta adaptare la schimbare. Strategia resurselor umane desemneaz direcia orientrii managementului firmei n fundamentarea ansamblului de activiti legate de planificarea, recrutarea, perfecionarea, evaluarea i remunerarea personalului, precum i protecia i sntatea acestuia. In concepia multor autori, ca, de exemplu, Michael Armstrong, strategiile de personal definesc inteniile organizaiei n ceea ce privete direciile de dezvoltare a resurselor umane, precum i necesitile sau cerinele ce trebuie satisfcute n acest domeniu pentru a se facilita atingerea obiectivelor organizaionale. Dup George T. Milkovich i John W. Boudreau', strategiile resurselor umane ale unei organizaii se refer la concepia fundamental a acesteia privind angajaii si; reflect tipul de decizii din domeniul resurselor umane, decizii care sunt legate direct de condiiile organizaionale i de mediu. Datorit caracterului deosebit de complex al strategiilor, numeroi specialiti n domeniu, ca, de exemplu, Boxall (1993), sugereaz, totodat, o serie de alte aspecte care trebuie avute n vedere la formularea strategiile din domeniul resurselor umane, astfel: n cadrul unei organizaii nu exist o singur strategie n domeniul resurselor umane; strategia global a organizaiei poate avea o influen important asupra strategiilor din domeniul resurselor umane, ns aceasta constituie numai unul din factori; implicit sau explicit, factorii care influeneaz strategiile din domeniul resurselor umane evideniaz o serie de negocieri i compromisuri istorice; ca rspuns la schimbrile sau evoluiile contextuale, managementul poate s ncerce s schimbe semnificativ modelele istorice ale strategiilor din domeniul resurselor umane, dar nu toate conducerile vor rspunde n acelai mod sau cu aceeai eficacitate. Indiferent de domeniile n care pot fi dezvoltate strategii de personal, marea majoritatea a specialitilor menioneaz o problem deosebit de important, i anume, aceea de a da un sens general obiectivelor de personal prin elaborarea strategiilor din domeniul resurselor umane n concordan cu nevoile organizaiei i ale angajailor si. Unele obiective strategice, pe termen lung, n domeniul personalului sunt menionate, de exemplu, de G. A. Cole : satisfacerea necesarului de resurse umane al organizaiei pe urmtorii cinci ani, att ca numr de angajai, ct i pe categorii; meninerea remuneraiilor la un nivel suficient de mare pentru recrutarea, pstrarea i motivarea angajailor; realizarea unor relaii armonioase ntre manageri i cei aflai n rspunderea acestora; asigurarea mijloacelor i dotrilor necesare pentru a se menine i perfeciona cunotinele i competenele forei de munc; asigurarea unui sistem corespunztor de comunicare; Strategiile de personal se stabilesc dup ce se cunoate strategia global sau de ansamblu a organizaiei, avndu-se n vedere condiiile concureniale sau evoluiile contextuale. Prin urmare, strategiile de personal au un caracter derivat. Strategiile de personal sunt strategii pariale, care se refer numai la anumite activiti din cadrul organizaiei, i anume, la acelea care aparin funciunii de resurse umane.
15

2.2. Tipuri de strategii n domeniul resurselor umane


Marea varietate a organizaiilor n general i a firmelor n special, precum i a concepiilor diferiilor specialiti se reflect i n diversitatea strategiilor din domeniul resurselor umane. Astfel, o interesant abordare a strategiilor din domeniul resurselor umane prezint Rolf Buhner1, care, n funcie de gradul de dependen fa de strategia firmei, deosebete trei tipuri de strategii de personal, i anume: strategia de personal orientat spre investiii; strategia de personal orientat valoric; strategia de personal orientat spre resurse. Strategia de personal orientat spre investiii Acest tip de strategie de personal are n vedere deciziile privind investiiile din cadrul firmei. Dac, n viziunea tradiional, strategia investiional se limita, ndeosebi, la aspectele economice i tehnice, n prezent, pentru realizarea ei corespunztoare se au n vedere, tot mai mult, i aspectele privind resursele umane. Prin aceast orientare, nsei resursele umane devin obiect sau element de investiii pentru dezvoltarea ulterioar, sau viitoare a firmei. Dac se efectueaz din timp analize privind resursele umane pentru realizarea strategiei investiionale, strategia de personal orientat spre investiii are unele avantaje, ca, de exemplu: diminueaz rezistena la schimbare; permite planificarea i luarea din timp a msurilor privind utilizarea eficient a resurselor umane; reduce cheltuielile de pregtire i angajare a personalului n momentul introducerii de noi tehnologii; sensibilizeaz personalul n legtur cu problemele dezvoltrii strategiei firmei; crete considerabil capacitatea de reacie sau de adaptare a firmei la modificrile determinate de pia, deoarece dependena relativ mare a strategiei de personal de strategia firmei permite o activitate de personal anticipativ i continu. Strategia de personal orientat valoric Aceast strategie de personal are n vedere cerina de baz care const n respectarea intereselor, dorinelor sau aspiraiilor personalului, concomitent cu folosirea corespunztoare a potenialului acestuia. Deoarece aduce n prim-plan necesitile angajailor, strategia de personal orientat valoric are avantajul c acord mai mult importan resursele umane. n acelai timp ns, acest tip de strategie ascunde pericolul orientrii unilaterale spre personal, fr a ine cont ndeajuns de aspectele concurenei. Cu toate acestea, n opinia multor specialiti n domeniu, strategia de personal orientat valoric este mult mai potrivit sau mai adecvat i potenial mai folositoare, deoarece n cadrul acestui tip de strategie o importan deosebit o au valorile relevante pentru o anumit organizaie. Astfel, n situaia concret a renumitei firme germane BMW, au fost selectate un numr de 16 valori relevante, dintre care amintim: dorina de echitate sau dreptate; principiul performanei; realizarea personal n cadrul i n afara muncii;
16

relaiile sociale; informarea i comunicarea; dorina de siguran. Pentru diferitele valori relevante ale firmei au fost elaborate scale valorice care cuprind diverse valori, ca, de exemplu: valori tradiionale; valori noi; stri existente n cadrul firmei; stri care trebuie s existe n prezent; stri care trebuie s existe n viitor. Pe baza unor asemenea scale de valori se pot formula noi strategii de personal n cadrul crora se realizeaz i corelarea variaiei valorilor avute n vedere sau interaciunea complex a acestora. Strategia de personal orientat spre resurse Recunoaterea i promovarea acestei strategii de personal presupune, n opinia Iui Rolf Buhner, inversarea raportului scop-mijloace. In cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilitile de asigurare cu personal influeneaz considerabil coninutul strategiei firmei, iar funciunea de personal contribuie activ la dezvoltarea i realizarea acesteia. De asemenea, departamentul de personal trebuie s pun la dispoziie datele i informaiile necesare privind personalul sau s sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate n cadrul scopului propus, dar cu resursele umane existente. ^ Prin urmare, n strategia de personal orientat spre resurse, problemele privind resursele umane sunt deja incluse sau avute n vedere n formularea strategiei firmei i nu apar numai n faza de realizare a acesteia cnd personalul existent s-ar putea afla la un nivel necorespunztor. Dac se are n vedere coninutul strategiei de personal orientat spre resurse, ntrebarea dominant, n viziunea tradiional, Ce personal este necesar pentru a realiza strategia firmei? trebuie nlocuit cu ntrebarea: Pe ce piee se poate ptrunde cu actualul potenial uman?" Aceasta nseamn c dezvoltarea resurselor umane devine premisa necesar pentru a se putea reaciona rapid i ct mai flexibil la schimbrile mediului autentic concurenial. Strnsa corelare a strategiei de personal i a strategiei firmei amplific necesitatea unei viziuni de ansamblu sau a unei abordri integrate a problematicii respective, n cadrul creia trebuie s se in seama tot mai mult de faptul c potenialul uman nu poate fi ntotdeauna adaptat pe termen scurt cerinelor strategiei firmei. De asemenea, aceast viziune mrete succesul competiional al firmei i creeaz premisa realizrii unor noi demersuri strategice n condiiile meninerii resurselor umane. Realizarea acestui tip de strategie de personal necesit o modificare de atitudine sau o schimbare de comportament a managerilor, care trebuie s neleag c strategia orientat spre aspectele financiare ale firmei nu se afl n contradicie cu strategia de personal
17

orientat spre resurse. De exemplu, reducerea investiiilor, care poate determina o anumit reducere de personal, nu exclude o calificare superioar a personalului, necesar, printre altele, asigurrii sau mbuntirii calitii. Mai mult dect att, strategia de personal orientat spre resurse, spre meninerea i dezvoltarea resurselor umane reprezint premisa realizrii de noi afaceri.

2.3. Elaborarea i implementarea strategiilor din domeniul resurselor umane


Elaborarea strategiilor din domeniul resurselor umane constituie, de fapt, rezultatul unui proces continuu de analiz sau diagnosticare a tuturor activitilor din cadrul firmei, precum i a direciilor n care aceasta se ndreapt. Aceast abordare a strategiilor de personal necesit, n primul rnd, o evaluare general sau global a firmei, n al doilea rnd, analiza planului de afaceri, iar, n final, identificarea problemelor specifice din domeniul resurselor umane. Din acest punct de vedere, n numeroase lucrri de referin din literatura de specialitate se menioneaz frecvent importana deosebit a concordanei ntre obiectivele generale ale firmei i obiectivele din domeniul resurselor umane, ntre strategia firmei i strategia de personal, ceea ce presupune: asigurarea resurselor umane necesare pentru realizarea strategiei firmei; dezvoltarea resurselor umane pentru a permite i realizarea altor strategii ale firmei. In acest sens, principalele ntrebri crora este necesar s li se dea un rspuns ct mai adecvat sunt: Ce strategic de firm este posibil n condiiile resurselor umane disponibile?" Ce resurse umane sunt necesare n prezent i n viitor pentru a asigura adaptarea strategiilor de firm?" O etap deosebit de important a procesului de elaborare a strategiilor de personal o constituie, n opinia multor specialiti n domeniu, ca, de exemplu, Rolf Biihner, analiza resurselor umane de care dispune firma la un moment dat, precum i a anselor i riscurilor specifice domeniului resurselor umane care exist sau care pot s apar n cadrul concurenei cu alte firme. Din acest punct de vedere, principala ntrebare este: Unde ne situm n prezent n ceea ce privete resursele umane? "Scopul analizei menionate este nu numai acela al identificrii resurselor umane de care dispune firma, ci, ndeosebi, acela al realizrii concordanei acestora cu deciziile strategice care, dup cum se tie, operationalizeaz strategiile de personal. Pentru o astfel de analiz a resurselor umane, un instrument recomandat de literatura de specialitate1 const n stabilirea unui portofoliu de resurse umane", conform cruia personalul este ncadrat sau grupat ntr-o matrice performanpotenial cu urmtoarele categorii (fig. nr. 1): angajaii-problem; angajaii cu performane previzibile; angajaii cu performane foarte nalte; semnele de ntrebare". Fig. nr. 1. Matricea portofoliului de resurse umane
18

19

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

nalt \

Potenialul de performan i dezvoltare

Angajaii cu performane foarte nalte

Angajaiiproblem

Angajaii cu performane previzibile

nalt

Performana actual

Angajaii-problem Sunt considerai angajaii cu sau fr sarcini de conducere ale cror performane sunt complet nesatisfctoare i care, totodat, dovedesc un potenial sczut de performan i autodezvoltare. Din punct de vedere strategic, angajaii-problem prezint un anumit risc pentru realizarea strategiei de personal. n condiiile n care ponderea angajailorproblem este semnificativ n ansamblul salariailor din organizaie este necesar iniierea procesului de recrutare n vederea atragerii unor angajai noi cu performane mai nalte. Angajaii cu performane previzibile Sunt acei angajai care i-au atins nivelul de performan maxim n cadrul limitelor lor previzibile. De aceea, la stabilirea obiectivelor strategice i la repartizarea sarcinilor trebuie luate n calcul, mai ales, limitele potenialului lor de performan i de dezvoltare. Angajaii cu performane foarte nalte Reprezint acea categorie de personal cotat foarte nalt, deoarece prezint un nivel ridicat de performan i d dovad de un potenial de dezvoltare suplimentar. Deci, angajaii din aceast categorie au i calitile i potenialul de dezvoltare care asigur perfecionarea ulterioar. n realizarea obiectivelor strategice, organizaia poate conta cel mat mult pe aceast categorie de angajai datorit nivelului sporit de performan i dezvoltare profesional. Semnele de ntrebare" Sunt constituite de acei angajai care dispun de un potenial de munc nalt, dar care lucreaz totui, n mod clar, sub capacitatea sau posibilitile lor. Aceasta poate fi cauzat de mai muli factori: condiiile de munc nefavorabile, nivelul redus al salariului, climatul social nefavorabil, divergenele cu superiorul etc. n aceste condiii, organizaia trebuie s se preocupe
20

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

de soluionarea ct mai rapid a problemelor aprute pentru a putea conta, n realizarea obiectivelor strategice, i pe aceast categorie de salariai, care dispun de capaciti i posibiliti cu mult mai mari fa de cele pe care le realizeaz la momentul respectiv. Analiza atent a situaiei, existente a sarcinilor repartizate i a sistemului motivational trebuie s conduc, n cele din urm, la folosirea ct mai deplin a ntregului potenial uman. De asemenea, managerii trebuie s participe activ la procesul de elaborare a strategiilor de personal pentru a se asigura att acceptarea acestora, ct i creterea responsabilitii managerilor pentru realizarea strategiilor respective.

2.4 Politica n domeniul resurselor umane. Tipurile de specialiti n MRU


Politica n domeniul RU, formulat de conducerea organizaiei, orienteaz activitatea fiecrui angajat. Pentru aceasta este necesar ca elementele acestei politici s fie detaliate i concretizate la fiecare nivel ierarhic. Preocuparea pentru RU la nivelul conducerii de vrf necesit precizarea unor reguli de baz, a unor atitudini fa de RU pe baza crora se adopt deciziile. Acest ansamblu de reguli i atitudini constituie politica ntreprinderii n raport cu RU. Cerinele unei politici eficiente n domeniul RU pot fi sintetizate astfel: - integrarea MRU n managementul ntreprinderii; - obinerea adeziunii ntregului personal; - acionarea la toate nivelurile; - asigurarea unui climat de angajare i valorificare a potenialului fiecrui angajat; - stimularea, la fiecare angajat, a dorinei de mbuntire continu a propriei activiti; - antrenarea n procesul decizional a celor ce dovedesc competen profesional. Michael Armstrong, evideniaz necesitatea unor delimitri sau precizri ale raporturilor sau intercondiionrilor ntre politicele de personal i obiectivele, strategiile i procedurile de personal (Fig. 3). Obiectivele de personal definesc, sintetizeaz sau exprim ntr-o form concret scopurile avute n vedere. Ele reprezint caracteristicile cantitative ale scopurilor urmrite. Obiectivele de personal constituie, totodat, criterii pentru evaluarea activitii viitoare n domeniul resurselor umane. Strategiile de personal descriu, n mod explicit i implicit, direciile de urmat, modalitile sau cile de realizare a unor scopuri bine precizate, specificate sau sub form de obiective. Strategiile de personal, care vizeaz perioade viitoare n domeniul resurselor umane, servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor de personal care, la rndul lor, susin realizarea strategiilor de personal n fiecare din principalele domenii ale managementului resurselor umane. Politicele de personal, cu un orizont mai redus, au un grad de detaliere mai pronunat i cuprind unele elemente suplimentare, n special cu caracter operaional, ceea ce nseamn c politicele nu reprezint simple concretizri ale strategiilor de personal.

21

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Obiective

Strategii

Politici

Proceduri

Fig.3 Intercondiionrile ntre obiectivele, strategiile, politicele i procedurile de personal Responsabilitatea MRU Responsabilitate MRU revine att managerilor superiori ct i departamentului de specialitate (specialitii din compartimentul de personal). Responsabilitile concrete n acest domeniu se stabilesc de ctre fiecare ntreprindere, n funcie de misiunea i specificul activitii. Managerii de vrf au datoria de a cunoate activitile specifice ale RU, stimulnd cooperarea eficient dintre compartimentele firmei i departamentul de RU. Managementul departamentului de RU are responsabilitatea promovrii unei concepii corecte asupra coninutului activitilor domeniului condus. Principalele responsabiliti ale departamentului de RU snt urmtoarele: - recrutarea i angajarea personalului pe baz de competen; - elaborarea programelor de calificare i de perfecionare adecvate obiectivelor ntreprinderii; - elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate s ncurajeze realizri eficiente, la costuri sczute; - elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciar, destinate s stimuleze interesul i entuziasmul ntregului personal pentru propria activitate; - elaborarea programelor de carier pentru toi managerii ntreprinderilor. Tipurile de specialiti n MRU. Definirea funciei de personal. Prin funcie se nelege activitatea administrativ pe care o presteaz cineva n mod regulat i organizat n cadrul unei instituii sau organizaii, n schimbul unui salariu, dar i gradul pe care l deine cineva ntr-o ierarhie administrativ. Eficiena activitilor n MRU necesit profesioniti. Exist o varietate larg de funcii pe care specialitii RU le pot ndeplini n ierarhia structurilor organizatorice ale unitilor economice. Exemple de funcii la diferite nivele. Executiv: vicepreedintele cu RU, directorul de personal; Managerial/funcional: manager de angajare; manager de personal; eful departamentului salarizare; Specialitii: analist pentru funcie; interviuer; specialist n recompense i ajutoare; De birou: funcionarii din cadrul departamentului, secretarele etc. Funciile din domeniul MRU pot fi ntlnite n dou mari categorii:
22

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

1. Specialiti n probleme generale de RU- generaliti; 2. Specialiti ntr-un anumit domeniu al RU- specialiti.
Un generalist este o persoan cu responsabiliti pentru o varietate mai larg de activiti, n domeniul MRU. Specialitii n domeniul RU, snt persoanele care posed cunotine, aprofundate i competen profesional ntr-un domeniu limitat cum ar fi: testarea la ncadrarea i promovarea n munc, salarizarea i acordarea recompenselor i ajutoarelor; analiza funciei i evaluarea performanelor .a.

2.5. Politici de resurse umane specifice


Corespunztor domeniilor de activitate ale managementului resurselor umane sau ale funciunii de personal, pot fi evideniate o serie de politici de resurse umane specifice, ca, de exemplu: politica oportunitilor egale sau a egalitii anselor constituie un principiu de baza n practica relaiilor cu angajaii, deoarece, n esen, se refer la tratamentul corect i echitabil pentru fiecare angajat i reflect intenia ferm a unei organizaii de a garanta oportuniti egale tuturor membrilor si, indiferent de sex, ras, religie sau stare civil. Politica respectiv se refer, totodat, la posibilitatea oferit angajailor de a avea un acces echitabil la posturile existente, la oportunitile de promovare i de pregtire profesional, precum i la alte servicii oferite de angajator. De asemenea, poate s prevad disponibilitatea organizaiei de a ncerca, prin toate mijloacele de care dispune, s ofere oportuniti egale i acelora cu incapaciti fizice. n acest sens, n politica organizaiei trebuie s existe meniunea c aceasta este o organizaie a oportunitilor egale". Un aspect important al politicii oportunitilor egale sau de egalitate a anselor l reprezint, dup unii autori, ca, de exemplu, G. A. Cole, monitorizarea, pentru ca pornind de la unele informaii legate de angajai, organizaia s poat stabili unde anume ar putea s apar situaii de discriminare arbitrar. De exemplu, ca urmare a monitorizrii procesului de recrutare, pot fi luate msuri pentru sporirea numrului de cereri de angajare din partea candidailor aparinnd diferitelor categorii minoritare. politicile de angajare care pot cuprinde mai multe aspecte, ca, de exemplu: - meninerea explicit ca organizaia este dedicat profesionalismului n tot ceea ce face; - angajamentul ferm de a dezvolta cariera fiecrui angajat; - dorina organizaiei de a promova din interior, dar i intenia acesteia de a realiza, din cnd n cnd, o infuzie de personal nou, de snge sau suflu proaspt"; intenia organizaiei de a evita prin toate mijloacele omajul; dac omajul nu poate fi evitat, asigurarea celor n cauz de un tratament corect i echitabil, inclusiv sprijin n obinerea unui post; dreptul angajailor de a fi informai asupra obligaiilor lor, precum i asupra urmrilor nerespectrii disciplinei; dreptul la tratament echitabil n probleme de disciplin; maniera n care organizaia trateaz problemele majore ale sntii personalului, ca, de exemplu: sntatea fizic general, sntatea psihic/emoional, aspectele sociale sau speciale ale sntii personalului (alcoolismul, fumatul, consumul sau abuzul de droguri, mbolnvirile de SIDA i altele); dezaprobarea ferm a organizaiei fa de hruirea la locul de munca n general i fa de hruirea sexual n particular, deoarece fiecare individ are
23

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

dreptul de a i se respecta demnitatea personal la locul de munc; aceasta cu att mai mult cu ct orice persoan care este considerat oarecum vulnerabil poate deveni victima unui caz de hruire. politica de dezvoltare a angajailor, care trebuie s exprime obligaia sau angajamentul organizaiei de a dezvolta continuu calificrile angajailor pentru a le da posibilitatea s-i sporeasc permanent contribuia i s avanseze n carier; politica implicrii i participrii, care exprim convingerea organizaiei c antrenarea sau implicarea ct mai profund i ct mai eficace a membrilor si este una dintre cile sau mijloacele cele mai sigure pentru a obine succesul competiional. Aceast politic va reglementa i maniera n care organizaia intenioneaz s comunice cu angajaii, cu att mai mult cu ct comunicarea defectuoas sau lipsa comunicaiilor constituie una dintre principalele cauze, sau surse de conflict; politica recompenselor asigur cadrul necesar pentru ca o parte echitabil din valoarea nou creat s revin angajailor; asigur concentrarea intereselor partenerilor sociali; exprim o anumit filosofie colectiv, egalitar sau individual, acoperind, totodat, i alte aspecte, ca, de exemplu: nivelurile de recompense, retribuirea performanei, raportul ntre echitatea intern i extern, tipul structurii salariale, abordarea flexibil sau flexibilitatea sistemelor de recompense etc.; politica relaiilor cu angajaii" exprim drepturile angajailor de a-i reprezenta i susine interesele n faa managerilor prin sindicate, asociaii de salariai sau alte forme de reprezentare; n acest context, subliniem faptul c noiunea de relaii cu angajaii", care are n vedere toate relaiile i raporturile reciproce, att formale, ct i informale, care se stabilesc ntre angajai, are o sfer mai mare dect noiunea de relaii de munc" care se limiteaz la reglementarea raporturilor respective prin intermediul negocierii; politica de protecie sau siguran i sntate prezint felul n care organizaia intenioneaz s asigure locuri i sisteme de munc sigure i sntoase; politica de utilizare care indic inteniile organizaiei privind mbuntirea folosirii resurselor umane n general i creterea productivitii n special, precum i reducerea costurilor cu personalul. Dup cum am mai menionat, politicile de personal se concretizeaz n programe sau proceduri specifice domeniului resurselor umane care, puse n aplicare, trebuie s fie nelese, acceptate i deci credibile.

2.6 Tipuri de structuri n organizarea departamentului de resurse umane


Organizare funcional. Organizarea funcional const n gruparea activitilor de personal pe principalele activiti componente, n funcie de natura, gradul de complexitate sau de omogenitate al acestora. De exemplu, pot fi constituite grupa de recrutare i selecie, grupa de salarizare i grupa de integrare la locul de munc etc. (fig.4). O astfel de structur permite o mai bun specializare i informare, dar presupune o calificare mai bun a personalului de execuie care sintetizeaz informaiile cu caracter de decizie, emise de specialiti.
24

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Director al directiei RU

Administrarea personalului

Recrutarea personalului

Salarizarea personalului

Fig. 4 Organizarea funcional Avantajele organizrii funcionale constau n aceea, c n locul managerilor universali, care trebuie s fie competeni n ndeplinirea tuturor funciilor, apar specialiti, care au o competen nalt n domeniul su i care rspund de o anumit direcie n conducerea cu personalul. Organizare matriceal. Datorit ritmului accelerat al schimbrilor au aprut noi structuri organizatorice, numite structuri matriceale. Ele constau din combinarea structurii funcionale cu structura pe proiecte, cumulnd avantajele i diminund dezavantajele modelelor respective. n cadrul acestui tip de structur exist diviziuni funcionale, care formeaz structura vertical i diviziuni orizontale, constituite din echipe de proiect (program), provenite din membrii ai diviziunilor funcionale (fig. 5). Odat ce proiectul este realizat, echipa respectiv se dizolv, membrii acesteia revenind n compartimente de origine.

25

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Director al Deparamenrtului Resurselor U mane

Administ personal.

Recru tarea personal

Salariza rea per sonalului

Pregatirea personalul ui

(Seful) Directorul Programei (pr oiectului)

1 2 3

S copul 1 S copul 2

Directorul

Directorul

S copul 1

Fig 5. Organizarea matriceal Fiecare membru al echipei ce realizeaz proiectul este subordonat att efului de proiect ct i efului su ierarhic din departamentul din care face parte. Acest tip de structur asigur flexibilitatea necesar activitilor creative i inovative. Principiul de funcionare al structurii matriciale const n stabilirea unor manageri, pentru fiecare proiect i funcie, care dispun de autoritate autentic pentru ndeplinirea atribuiilor. Oricare ar fi forma sau sistemul de organizare, este necesar ca activitatea din cadrul departamentului s asigure realizarea obiectivelor organizaionale, Dup alegerea sistemului de reorganizare se trece la repartizarea pe posturi a atribuiilor i responsabilitilor specifice. n ntreprinderile mici i mijlocii (cu efective pn la 300 salariai) se organizeaz un compartiment de resurse umane avnd ca responsabil un ef de serviciu. Structura acestui compartiment putem s-o prezentm n felul urmtor.

fd s r i iur s r eu a e e e evc e us mn

Am i t ae d i sr r a n p r o auu es n l l i

Sl r z r a aa i ae p r o auu es n l l i

Rcu r a e r tae p r o auu es n l l i

-a i ui sg r r - mj oa

s cae oi l

- po c amn ii r te i u c - s r icu md a ev i l e ic l

Fig. 6. Organizarea compartimentului de RU la ntreprinderi mici i mijlocii. n cadrul ntreprinderilor mari snt organizate direcii de resurse umane, a cror structur o putem prezenta n felul urmtor.

26

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

D irector al direciei

RU

Plan social Studii generale

Relaii cu reprezentanii personalului

C onducerea perspectivei profesionale

- Tablou de bord - Statistici - Efective

Centru de form are

Salarizarea personalului

A inistrarea dm personalului

Recrutarea personalului

-A sigurri sociale - om aj

- Protecia m uncii - Serviciul m edical

Fig. 7. Organizarea compartimentului de RU la ntreprinderile mari Indiferent de mrimea ntreprinderii, respectiv de componena organizatoric a compartimentelor de RU, snt obligatorii unele posturi de baz, avnd n atribuiile lor activiti solicitate de factorul uman al unitii, astfel: - director (ef serviciu) al RU; - responsabil cu gestiunea cadrelor; - responsabil cu formarea profesional; - responsabil cu recrutarea i ncadrarea personalului; - responsabil cu studiile, aprecierile etc. asupra personalului. ntrebri de verificare Ce ar constitui o politic de personal i care este punctul de pornire n stabilirea ei? Care sunt punctele forte ale strategiei de personal? Care sunt nivelele ierarhice n structurile organizatorice? Ce dificulti ntmpin, dup prerea D-voastr, managementul resurselor umane n organizaiile autohtone?

1. 2.

3.
4.

27

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Capitolul 3

PLANIFICAREA STRATEGIC A RU 3.1 Procesul planificrii strategice Prin planificarea strategic se nelege procesul de previziune al activitii organizaiei, care-i permite acesteia s stabileasc i s menin n mod continuu o legtur permanent ntre resurse i obiective, pe de o parte i posibilitile oferite de pia, pe de alt parte. Cu alte cuvinte planificarea strategic este procesul de identificare i stabilire a obiectivelor organizaiei i aciunile necesare pentru a ndeplini aceste obiective. Procesul planificrii strategice poate fi conceput ca o succesiune de etape/momente, aa cum rezult din fig.3.1 Procesul planificrii strategice ncepe cu identificarea i recunoaterea filozofiei i a misiunii organizaiei. Acest pas/moment nseamn a gsi rspunsuri raionale la unele ntrebri cum snt: - De ce exist organizaia? Care snt motivele existenei i misiunea acesteia? - Care este contribuia pe care o aduce? - Care snt valorile fundamentale ale organizaiei? Coninutul misiunii firmei, clarific msura n care aceasta se deosebete de alte organizaii cu care se afl n competiie. Componentele specifice care definesc misiunea snt: scopurile principale, obiectivele firmei, identificarea firmei, politicele i valorile firmei.
Definirea filosofieii misiunii organiza iei

Implimentarea, supravegherea, revizuirea planurilor

Cercetarea mediului extern

Planuri de dezvoltare Obiective i strategii .

Evaluarea punctelor tari i a punctelor slabe ,

Previziunea capacit ilor i a oportunitilor organizaiei n mediul nconjurtor

28

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Fig.3.1 Procesul planificrii strategice Un al doilea pas al procesului de planificare strategic este cercetarea mediului nconjurtor extern (social-economic). Aceasta nseamn studierea atent a mediului socialeconomic n care organizaia exist i n care i desfoar activitatea i identificarea oportunitilor i eventualelor ameninri sau elemente critice. Prin cercetarea mediului ambiant extern se pot obine informaii despre forele externe i factorii de presiune asupra organizaiei i a personalului acesteia. Fora de munc, condiiile economice, dezvoltarea tiinific i tehnologic etc, snt unii din factorii economici ce trebuie cercetai. n continuare se face o evaluare i analiz a posibilitilor interne ale organizaiei, n sensul c se caut de a stabili punctele tari i cele slabe ale organizaiei. Pregtirea i perfecionarea forei de munc, sistemul de salarizare, de pensionare i folosirea forei de munc snt unii din factorii care reflect capacitatea RU. Pasul urmtor este stabilirea unor previziuni (prognoze) privind capacitatea organizaiei i a viitoarelor oportuniti din mediul nconjurtor, pentru a stabili obiectivele i strategiile viitoare ale organizaiei. Snt stabilite obiectivele specifice dorite i se identific strategiile i snt alocate resurse necesare pentru realizarea obiectivelor. Obiectivele i strategiile care se elaboreaz ncerc s armonizeze oportunitile sau pericolele care vin din mediul extern cu punctele tari i slabe ale organizaiei. Pe aceast baz, n pasul urmtor, se elaboreaz i se dezvolt planuri specifice pentru a identifica care strategii vor fi implimentate i cum/n ce fel. Planurile trebuie s fie urmrite, ajustate i completate continuu. Pe msura aplicrii planurilor strategice pot s apar 2 direcii n care s se acioneze: pe de o parte s se aduc unele redefiniri i completri misiunii organizaiei, iar pe de alt parte s fie necesare cercetri ale mediului social-economic al organizaiei pentru adaptarea continu la acest mediu care este schimbtor i lrgirea orizontului strategic al organizaiei. Rezult c momentele planificrii strategice trebuie s fie reluate mereu. Planificarea RU Ca parte inseparabil a procesului de planificare a unei ntreprinderi, panificarea RU este procesul de analiz i identificare a necesarului de personal pe profesii, calificri, vrst, sex. La determinarea necesarului de personal se iau n consideraie elemente cum snt: numrul i structura personalului existent i nivelul de calificare; vacantrile ateptate prin pensionare, promovare, transfer, mbolnviri .a. identificarea profesilor i meseriilor care nu au acoperire cu personal, analiza piramidei vrstei personalului, analiza fluctuaiei personalului pe compartimente; compararea cerinelor cu disponibilul (fig.3.2.). n procesul planificrii trebuie s se in seama de o eventual dezvoltare sau diminuare a activitii, precum i schimbrile tehnologice care pot afecta organizaia. Pe baza unor asemenea analize, planurile conin: - prevederi privind schimbarea personalului n cadrul organizaiei; - eliberarea prin trecerea n omaj sau alte modaliti de reducere a numrului de angajai; - recalificarea i perfecionarea profesional a angajailor existeni precum i recrutarea i angajarea unor noi salariai.

29

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

EvaluareaRU necesare n perspectiv

An-za disponibililorcantitative i calitative deRU

An-za posibilde asigurare cu . RU din interioruli din exteriorul organizaiei

Schimbrile mediului ambiant

Planificarea RU

Planul de recrutare : -recrutri; -selecie -plasare

Planul de pregtire i perfecionare

Planul de promovare -performan e -promovare

Stabilirea necesarului cantitii pe: - profesii vrst -meserii sexe -

Fig.3.2 Etapele planificrii RU La planificarea RU particip att personalul din conducerea organizaiei ct i specialitii din compartimentul de personal. Principalele responsabiliti n domeniul planificrii RU se pot meniona: a. Pentru specialiti - pregtirea obiectivelor privitoare la planificarea RU; - participarea la procesul planificrii strategice in ansamblul organizaiei; - proiectarea i elaborarea sistemelor de date privind planificarea resurselor umane; - culegerea i analiza de date de la manageri privind nevoile de personal; - implimentarea planurilor RU dup aprobare de ctre managementul superior. b. Pentru manageri - a identifica posibilitile de asigurare i necesitile pentru fiecare compartiment al organizaiei; - revederea i discutarea planurilor cu specialitii n domeniul personalului i RU; - integrarea planurilor RU n planurile departamentale; - urmrirea realizrii planurilor RU pentru a identifica schimbrile necesare. 3.2 Cercetarea mediului extern i intern la planificarea resurselor umane 3.2.1 Mediul extern i planificarea RU La baza planificrii strategice st cercetarea atent a mediului extern, n ce privete tendinele ce se presupun a se manifesta n perspectiv. Acesta deoarece organizaia trebuie s-i
30

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

asigure personalul din aceeai pia a muncii cu toate organizaiile existente. n acest sens, eficiena activitii organizaiei poate fi dat de abilitatea acesteia de a concura pentru asigurarea resurselor umane necesare. Asigurarea RU de munc poate fi influenat de factori multipli din mediul extern (fig.3.3).

Influen e guvernamentale Evenimente interna ionale Compozi ia for ei de munc Factori ai mobili tii func iei Schimb ri n tipurile muncii

Asigurarea fir ei de munc

Scimb ri n valori sociale Schimb ri tehnologice Nivelul educa ional al muncitorilor

Condi ii economice

Preocup ri geografice i competitive

Fig.3.3 Factorii mediului extern care afecteaz asigurarea forei de munc Aceti factori acioneaz n strns interdependen. La planificarea forei de munc trebuie luai n consideraie aceti factori ai mediului nconjurtor i impactul lor asupra personalului organizaiei. n condiiile actuale firmele snt adesea confruntate cu o expansiune a reglementrilor legale i unele restricii care au impact puternic asupra activitii organizaiei. Politica comercial i fiscal a guvernului i unele restricii pot afecta pozitiv sau negativ planificarea RU. De exemplu unele reglementri n ce privete importul i exportul de produse industriale sau agricole, poate stimula sau din contra restrnge activitatea economic i prin aceasta folosirea sau nefolosirea forei de munc. Legislaia n domeniul impozitelor, asigurrilor sociale, a pensiilor i altele are implicaii corespunztoare la planificarea forei de munc. Ciclul economic general cu perioade de stagnare, recesiune i prosperitate, afecteaz planificarea RU. Factorii cum snt rata dobnzii, inflaia, creterea sau recesiunea economic afecteaz planurile i obiectivele organizaiei. Factorii geografici care afecteaz asigurarea RU snt migraia i modificrile demografice. Competitorii/Concurenii constituie, de asemenea un factor extern important care afecteaz planificarea RU. Este necesar s se ia n consideraie competiia pe piaa muncii, n ce privete salariile, premiile, recompensele, ajutoarele i diferite nlesniri acordate angajailor. Plata necorespunztoare, necompetitiv poate avea ca rezultat o calitate sczut a forei de munc, absenteism i fluctuaia accentuat a acesteia. Competiia internaional, schimbrile tiinifice i tehnologice, factorii educaionali, modificrile n valorile sociale i ali factori externi, trebuie s fie cercetai i luai n consideraie la planificarea RU.

31

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

3.2.2 Mediul intern i planificarea resurselor umane Dup cercetarea mediului extern, planificarea strategic impune ca managerii i specialitii, s identifice factorii interni, n special punctele slabe i cele tari ale organizaiei. Primul obiectiv al evalurii punctelor tari i slabe este verificarea funciilor ce trebuiesc ndeplinite. Se examineaz aspecte cum snt: funciile existente, care snt raporturile/legturile ntre diferite funcii; numrul persoanelor care ndeplinesc anumite funcii; importana i rolul fiecrei funcii, tendine n coninutul funciilor. Analiza calificrii/ndemnrii se poate efectua pe baza datelor din domeniul RU obinute din sisteme de informare existente. Datele personale pentru planificarea RU includ: - date demografice individuale ale angajailor (vrst, vechimea n munc i organizaie, vechimea n funcie .a.); - procesul individual n carier (funcii deinute, durata meninerii n funcie, promovri, alte schimbri n funcie, plata); - date privind performanele individuale (ndeplinirea sarcinilor, progrese n calificare i specializare). Datele privind calificarea/ndemnarea i unele caracteristici ale angajailor se refer la urmtoarele aspecte: - educaie i pregtire profesional; - mobilitatea i preferinele geografice; - aptitudini i abiliti specifice; - domenii de interes i trepte interne de promovare; - evaluarea promovrii; - pensionarea, inclusiv pensionarea anticipat. Asemenea informaii se pot regsi ntr-un inventar/fi a calificrii angajatului sau ntr-un sistem informaional computerizat. Inventarul calificrii se folosete n planificarea RU pentru a face o comparaie ntre pregtirea profesional existent i pregtirea ce se va cere n viitor. Aceast comparaie poate servi celor care efectueaz planificarea RU pentru a determina necesitile viitoare privind recrutarea, selecia i pregtirea personalului. Odat ce datele snt stabilite, ele trebuie sintetizate ntr-un profil al forei de munc existente. Acest profil pune n eviden punctele tari i slabe n domeniul forei de munc. Absena unor categorii de personal calificat necesare n viitor, poate afecta abilitatea, capacitatea organizaiei de a folosi eficient noile dezvoltri n domeniul tehnologic, economic i organizatoric. De asemenea dac structura pe vrste nu este proporionat corespunztor, pot aprea unele situaii dificile, pentru care snt necesare msuri adecvate. Dac, de exemplu, un numr mare de angajai au o vrst, apropiat de pensionare, se poate crea un deficit de personal calificat, ceea ce impune o politic de pensionare care s evite sau s diminueze efectele unei asemenea situaii. 3.3 Analiza situaiei existente privind disponibilul de personal Managementul previzional al personalului presupune analiza situaiei existente privind resursele umane ale ntreprinderii. Aceast analiz trebuie s se fac sub diferite aspecte : - numrul i structura personalului (pe vrste, vechime, sex etc.); - nivelul de competen profesional n raport cu criteriile stabilite pentru aprecierea lucrtorilor; - gradul de absenteism. Datele ce caracterizeaz situaia actual a personalului se pot prezenta sub diverse forme, tabele, organigrame, histograme etc.
32

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Un indicator de baz al analizei situaiei existente privind disponibilul de personal l reprezint indicatorul fluctuaia personalului, calculat astfel: Fp=(Np/ N 1)*100 Fp- reprezint fluctuaia personalului, respectiv procentul salariailor plecai din ntreprindere, ntr-o anumit perioad; Np- numrul de salariai care au plecat din ntreprindere; N 1- numrul mediu de lucrtori n perioada respectiv. Indicatorul fluctuaia personalului reflect astfel procentul de lucrtori ce trebuie recrutai n perioada urmtoare pentru a menine efectivul mediu de salariai ai unitii. Pentru a fi semnificativ, n luarea deciziilor de ncadrare acest indicator trebuie s se calculeze la diferite nivele, cum ar fi ntreprinderile, categorii de salariai (personal tehnic administrativ, comercial, etc.), specializare (tehnicieni de ntreinere, electricieni, etc.) nivelul de calificare etc. Pentru a analiza situaia existent sub aspectul competenelor profesionale ale lucrtorilor, se ntocmete la nivelul fiecrui compartiment de munc (serviciu, birou) sau verig de producie (secie, atelier) o fi a competenei salariailor (fig. 3.4. )

Lucrarea Nr . Numele salariailor

L1

L2

L3

L4

Rusu A.

Donu B.

Boan L.

Popa C.

Fig.3.4. Fia privind competenele salariailor unui compartiment de munc pentru diferite lucrri n cadrul acestui tabel, notaiile folosite au urmtoarele semnificaii: 0- salariatul nu deine nivelul profesional pentru efectuarea lucrrii respective; 1- salariatul nu cunoate lucrarea, dar are un nivel profesional suficient pentru a fi pregtit n vederea executrii lucrrii; 2- salariatul cunoate n general lucrarea; 3- salariatul cunoate bine lucrarea; 4- salariatul cunoate foarte bine lucrarea. Din aceast fi, rezult c pentru anumite lucrri (L1), ntreprinderea dispune doar de o singur persoan pentru efectuarea activitilor necesare, iar dac persoana respectiv prsete unitatea, ntreprinderea va fi imposibil s efectueze aceast lucrare, de asemenea, anumii lucrtori snt competeni doar pentru o singur lucrare (cazul salariatului Popa), sau ntr-o mic msur pentru efectuarea altor lucrri (Boan L.). Drept urmare, o analiz calitativ a competenelor salariailor pentru diferite lucrri va permite luarea de msuri, n viitor, pentru perfecionarea pregtirii profesionale a unor lucrtori astfel nct s se asigure la nevoie flexibilitatea n folosirea forei de munc.
33

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Se impune astfel ca fiecare ef ierarhic (la nivel de echip, atelier, secie, serviciu, birou) s ntocmeasc un diagnostic al disponibilului de personal aflat n subordine sa. La nivel de ntreprindere va fi fcut de compartimentul de resurse umane. Totodat se pot stabili i o serie de elemente de care trebuie s se in cont, cum ar fi: - dezechilibre existente n cadrul piramidei vrstelor salariailor din unele compartimente; - existena unor situaii de blocaj a carierei profesionale a tinerilor; - nregistrarea unui nivel ridicat al absenteismului i al fluctuaiei personalului etc. Pornind de la existena unor astfel de situaii trebuie s se analizeze cauzele respective i s fie luate unele msuri, privind: - numrul i nivelul angajailor pentru anumite posturi; - nevoile viitore de pregtire profesional a unor salariai; - perspectiva efecturii unor schimbri n folosirea forei de munc etc. 3.4 Previziunea necesarului de personal n literatura de specialitate snt prezentate diferite metode pentru determinarea necesarului de personal, astfel: a. Metoda de regresie, care stabilete anumite relaii ntre efectivele de lucrtori (sub aspect calitativ i cantitativ) i unii indicatori ai ntreprinderii (volumul vnzrilor, volumul produciei, valoarea adugat etc.). Pornind de la aceste relaii, se proiecteaz necesarul de personal pentru perioadele viitoare, innd cont de indicatorii planificai de ntreprindere. Rezult astfel un necesar probabil de personal care ns nu poate s in seama de diferite evoluii viitoare-concurena, evoluia tehnologiilor, schimbrile n cererile clienilor etc. b. Analiza tendinelor, metod care estimeaz nevoile previzibile de personal innd cont de evoluiile i tendinele nregistrate n trecut privind efectivele de salariai, structura personalului etc. Se obin estimri globale ale necesarului probabil de personal, n raport de datele din perioadele trecute. Trebuie de avut n vedere c datele snt bazate pe tendina trecut care se poate schimba n viitor. c. Estimarea necesarului de personal de ctre fiecare ef ierarhic. Aceast metod presupune ca la nivelul fiecrui compartiment de munc, verig de producie i concepie, efii ierarhici respectivi s evalueze nevoile de personal pentru perioadele viitoare, innd cont de specificul activitilor desfurate. Aceste estimri ale nevoilor probabile de personal trebuie ns corelate i integrate n strategia general a ntreprinderii. d. Metoda Delphi. n ntreprinderile unde specificul activitilor face dificil cuantificarea unor estimri pentru volumul activitilor viitoare se poate previziona necesarul de personal folosind tehnica Delphi. n acest scop se constituie un grup de 10-20 specialiti-experi care cunosc foarte bine specificul activitilor desfurate. Experii i exprim opinia lor privind dezvoltarea n viitor a ntreprinderii, completnd anumite chestionare, pe parcursul a mai multor etape interactive, coordonate de ctre un expert-specialist n domeniul previziunii. Coordonatorul este singurul care tie cine particip la grupul respectiv, iar experii chestionai nu se ntlnesc ntre ei n timpul procesului de chestionare. Scopul comun este de a se ajunge la un consens al grupului de experi asupra estimrilor viitoare privind activitile ce se vor desfura i necesarul previzional de personal. n fiecare etap a chestionrii se solicit experilor s furnizeze estimri, completnd individual un chestionar: coordonatorul sintetizeaz estimrile experilor i apoi le comunic rezultatele, cerndu-le s furnizeze explicaii pentru fiecare din rspunsurile lor care se abat de la media calculat (de ctre coordonator). nainte de a se ncepe o nou etap a chestionarului, coordonatorul informeaz individual experii privind nivelele de previziune pe baza ultimelor estimri. n general, dup 3-5 etape de chestionri se ajunge la o stabilizare a estimrilor experilor; n acest
34

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

moment, procesul de previzionare a activitilor i necesarului de personal, se poate finaliza printr-o discuie ntre experii participani. e. Previziuni empirice se bazeaz pe un normativ aplicat la o situaie specific din cadrul organizaiei. De exemplu, norma de un manager la 5 maitrii servete pentru previziunea numrului de maitrii n exces dintr-o organizaie. f. Analiza succesiunii este o metod pentru previziunea asigurrii personalului pentru anumite categorii i funcii prin folosirea diagramelor de nlocuire/succesiune. Aceste diagrame snt planuri de nlocuire elaborate pentru a identifica schimbrile poteniale a poziiei personalului, selecia candidailor care urmeaz, promovarea persoanelor i o viziune a nlocuirii (demisie, pensionare) pentru fiecare compartiment din cadrul organizaiei. g. Estimarea necesarului de personal pe baza productivitii muncii . Nevoia de resurse umane constituie n realitate o cerere derivat care depinde n primul rnd de solicitrile de produse i servicii pe care lucrtorii le realizeaz. Drept urmare, dac cererea pentru un produs sau serviciu va crete, se va nregistra, n general, i o sporire a cererii de resurse umane. Cererea de munc (M) este funcie de productivitatea marginal (Wm) a ntreprinderii care reflect producia suplimentar (vnzrile suplimentare, valoarea adugat suplimentar etc.) ce rezult prin angajarea unui nou lucrtor. Wm=(P/L) P - sporul de producie; L - sporul de personal, lucrtorii. Totodat, ns, cererea de munc nu depinde doar de productivitatea marginal i de cererea de produse; sporul de producie (P) trebuie s se vnd cu un anumit profit, astfel nct venitul marginal (Vm) s justifice sporul de munc solicitat. n general, venitul marginal reflect sporul de venit obinut datorit creterii cu o unitate a produciei: Vm=(V/P) De aici rezult c cererea de munc este condiionat i de venitul realizat, fiind deci o problem de cost i beneficiu. Se poate concluziona c cererea de munc (M) este funcie de productivitatea marginal (Wm) ct i de venitul marginal (Vm), astfel: M=f(Wm,Vm)=f((P/L),(V/P)) n cadrul unitilor productive, indicatorul valoarea adugat (stabilit ca diferen ntre preul de vnzare al produselor i costul materiilor prime i al furniturilor utilizate pentru a fabrica produsele), constituie un element de baz pentru calculul PM i astfel pentru a previziona necesarul de resurse umane. 3.5 Adaptarea necesarului de personal n raport cu efectivele existente Managementul previzional al personalului trebuie s rezolve, de asemenea, asigurarea unei corelaii corespunztoare ntre necesarul de RU stabilit de ctre o ntreprindere pentru o anumit perioad i efectivele de lucrtori existente. Meninerea unui surplus (excedent) de for de munc reprezint o surs de costuri suplimentare datorit unor pli salariale care nu-i au o coresponden n munca prestat; insuficiena de lucrtori conduce la pierderi de producie i implicit de profit, degradarea serviciilor i a calitii produselor fabricate. Drept urmare, pentru a se evita surplusurile de for de munc, respectiv deficitele de lucrtori, politica de ocupare a RU trebuie s se caracterizeze prin elasticitate: n acest sens, atunci cnd i prevede nevoile de personal i-i stabilete dimensiunile angajailor de noi lucrtori, ntreprinderea trebuie s in cont i de eventualele scderi posibile n viitor ale necesarului de RU

35

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Comparnd disponibilul de RU (sub aspect cantitativ i calitativ, respectiv din punct de vedere al efectivelor dar i al nivelului de calificare) cu necesarul de personal pentru o anumit perioad la o ntreprindere, pot s apar urmtoarele situaii: - din punct de vedere al efectivelor, n raport cu necesarul stabilit, pot fi surplusuri (+), situaii de echilibru (=), sau deficite (-) de lucrtori; - sub aspectul calificrilor, situaiile ce se pot ntlni pot fi de asemenea urmtoarele: excedent al calificrii lucrtorilor (+), stare de echilibru (=), sau deficit de calificri (-). Combinarea diferitelor cazuri ale comparaiilor cantitative i calitative, privind RU, conduce la posibilitatea nregistrrii a 9 situaii diferite.(fig.3.5)

Nivelul

(calitativ) calificrii
existente

= _

C +
Nivelul efectivului (cantitativ) disponibil

--

Fig.3.5 Compararea necesarului de personal cu efectivul disponibil Din figura de mai sus rezult c n cazul E ntreprinderea realizeaz un optim calitativ i cantitativ, ntre necesarul de personal i efectivul disponibil pentru o anumit perioad. n cazurile C,F,I unitatea nregistreaz excedente de for de munc, iar n situaiile A,D,G, snt semnalate deficite de lucrtori. n situaiile A,B,C au loc dezechilibre pe linia calificrii deoarece nivelul existent este inferior fa de cerinele activitii ntreprinderii (situaie ce se poate datora fie unor evoluii rapide pe plan tehnologic, fie unor deficiene ale unitii respective privind sistemul de formare profesional a lucrtorilor); de asemenea, dezechilibre pe linia calificrii (n acest caz n sensul unui excedent) snt nregistrate i n cazurile G,H,I. Drept urmare, este important pentru perioadele viitoare ca fiecare ntreprindere s-i stabileasc exact poziia n care se afl: existena unor dezechilibre cantitative (A,C,D,F,G,H) sau/i a unora calitative (A,B,C,G,H,I) sau n caz ideal n situaie de optim (E). n raport cu cazurile ntlnite, conducerea ntreprinderii va trebui s acioneze n mod diferit pentru adaptarea necesarului de personal n raport cu efectivele existente (tabelul nr. 3.1). Precizm ns c efectele unor astfel de msuri pot fi pe termene diferite, de la cteva luni pn la civa ani.

36

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Tabelul nr. 3.1 Msuri pentru adaptarea necesarului de personal n raport cu efectivele existente

Nr. Crt.

Situaia nregistrat

Masuri ce se pot aplica


Formarea profesional , ncadrri

1 2 3 4 5 6 7 8

A B C D F G H I

Formarea profesional , ncadrri n locul salariailor care pleac Formarea profesional , stoparea ncadrrilor ncadrri Formare profesional doar pentru noi meserii .

Reducerea efectivelor ncadrri n unele specializri i reducerea efectivelor la alte calificri Reducerea efectivelor pentru anumite calificri n condiiile meninerii disponibiluluui numeric (redistribuirea unor lucrtori polivaleni ) Reducerea efectivelor special la calificrile excedentare , n

Diferitele msuri ce se pot aplica pentru echilibrarea, cantitativ i calitativ, a necesarului de personal n raport cu efectivele existente, trebuie ns integrate n strategia general a ntreprinderii ; unele calificri care apar excedentare pot fi ns necesare n viitor, dup cum un deficit numeric de lucrtori n prezent poate s fie justificat pentru perioadele urmtoare. Aceste aspecte accentueaz necesitatea cutrilor pentru flexibilitatea ntreprinderii privind resursele umane, n special prin aplicarea diferitelor forme de ncadrare a personalului (n afara ncadrrilor pe baz de contract cu durat nedeterminat), cum ar fi: - contract cu durat determinat; - lucrul n regim de timp parial; - lucrul intermitent; - lucrul la domiciliu; - colaborarea intern sau extern. Contractul cu durat determinat este forma prin care un lucrtor poate s fie angajat pn la un termen fix, precizat n documentul respectiv, sau pe un termen neprecizat legat ns de anumite situaii: cnd nlocuiete un salariat absent; pentru activitile sezoniere; pentru executarea unor activiti temporale etc. n cazul ntreprinderii, practicarea angajrilor pe baz de contract cu durat determinat prezint o serie de avantaje:

37

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

adaptarea efectivelor de salariai la necesitile de lucru din anumite perioade, mai ales sezoniere, fr ns a crete numrul lucrtorilor permaneni; dispunerea de anumite rezerve de lucrtori; Posibilitatea ncadrrii unor lucrtori pentru o perioad de prob, pentru verificarea capacitii lor; Subliniem faptul c n practica ntreprinderilor din rile dezvoltate, contractul cu durat determinat nu se ncheie pentru a nlocui o persoan ce se afl n conflict de munc cu unitatea. Lucrul n regim de timp parial se caracterizeaz prin faptul c programul de munc prevzut este inferior duratei legale sau convenionale de lucru din ntreprindere. Prin contractul de munc se va prevedea ns repartizarea duratei lucrului n cadrul zilei sau al sptmnii, respectiv lunii calendaristice. Pentru ntreprindere, lucrul n timp parial d posibilitatea unei anumite flexibiliti n activitatea sa n funcie de solicitrile concrete de munc fcute salariailor n cursul zilei sau sptmnii (de exemplu n cazul unor secii sau ateliere de producie unde snt locuri nguste; n situaia unor magazine pentru orele de vrf, n activitatea comercial etc. Lucrul intermitent presupune prestarea unor activiti din partea salariailor pentru perioade cu durate variabile, cu periodiciti diferite. Astfel ntreprinderea dispune de flexibilitate n activitatea sa, solicitnd lucrtori cnd are nevoie, iar pentru unele categorii de persoane aceast situaie este convenabil (innd cont de situaia personal, familial,etc). Lucrul la domiciliu se practic n unele cazuri innd cont de specificul activitilor ntreprinderii. Pentru unele persoane este convenabil aceast variant de activitate(economii la transport, persoane n vrst, femei ce au n ngrijire copii etc.). n cazul ntreprinderii apar o serie de avantaje, cum ar fi: economii la investiii pentru locurile de munc; costuri mai mici pentru mna de lucru; productivitate mai mare(n unele cazuri persoana ce lucreaz la domiciliu este ajutat de alte persoane apropiate)etc. Cooperarea intern sau extern pentru diferite activiti. n practica ntreprinderilor occidentale aceast soluie constituie o prghie important privind flexibilitatea n acoperirea nevoilor de personal n raport de activitile solicitate. n acest sens, cooperarea intern privete mai ales prestarea unor servicii din cadrul ntreprinderii (paz, curenie, ntreinerea instalaiilor etc.) de ctre salariai ce aparin altor uniti (societi de servicii); avantajul n acest caz al ntreprinderii care solicit cooperarea, este c poate s ntrerup contractul atunci cnd calitatea serviciilor prestate nu este corespunztoare sau cnd i reduce propriu-zis volumul de activitate. n cazul cooperrii externe se ncredineaz efectuarea unor lucrri, activiti etc., ale ntreprinderii altor uniti; astfel, ntreprinderea care ofer lucrrile sale pentru cooperare cu alte uniti realizeaz economii la efectivele de lucrtori i la costurile salariale, iar n situaia n care trebuie s-i reduc volumul de producie ea renuna la cooperare i deci nu se va confrunta cu supraefective (surplus) de personal.

1.
2. 3. 4.

5.
6.

ntrebri de verificare Ce este planificarea resurselor umane? Descriei etapele planificrii resurselor umane. Ce factorii din mediul extern afecteaz planificarea resurselor umane? Care sunt cele mai utilizate tehnici de prognozare a resurselor umane? Ce situaii pot aprea cnd comparm necesarul de personal cu efectivul disponibil? Care sunt formele de ncadrare a personalului?

38

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Capitolul 4

AN ALIZA I DESCRIEREA POSTURILOR 4.1 Definirea noiunilor de element de munc, post, funcie, meserie, specialitate. Munca ntr-o ntreprindere sau instituie este divizat pn la nivelul sarcinilor. Sarcina de munc presupune eforturi fizice i intelectuale pentru aplicarea n practic a unor cunotine teoretice i practice dintr-un domeniu, n vederea realizrii unui scop determinat. Sarcina de munc se caracterizeaz prin aspecte calitative, care se refer la ce se face i aspecte cantitative, care se refer la mrimea efortului i la timpul necesar prestrii lui. Aspectele calitative in de pregtirea persoanei respective pentru ndeplinirea sarcinii ncredinate, iar cele cantitative in de balana energetic a acesteia. Nimeni orict de pregtit ar fi, nu poate presta munc peste limita determinat de aceast balan. Fiecare angajat n organizaia care lucreaz, ndeplinete un ansamblu de atribuii de care depinde realizarea obiectivelor stabilite. Postul sau locul de munc reprezint un grup de sarcini, obligaii i responsabiliti, similare, pe care le ndeplinete un salariat, care se nscriu n balana energetic a unei persoane ce devine responsabil pentru ndeplinirea lor. n cazul cnd ndeplinirea unei sarcini depete balana energetic a unei persoane sarcina se divide i se ncredineaz mai multor posturi, iar n cazul cnd ndeplinirea unei sarcini nu solicit ntreaga energie a unei persoane, diferena se completeaz cu o alt sarcin. n acest din urm caz, postul se constituie din 2 sarcini, care presupun aceeai pregtire profesional. O sarcin de munc este compus din mai multe elemente de munc. Elementul de munc este cea mai mic poriune de munc, avnd un coninut bine individualizat n ansamblul sarcinii de munc. De multe ori termenii post, funcie, serviciu snt folosii unul n locul celuilalt (corespondentul n limba englez este job). Totui ntre ele exist unele diferene. Astfel, dac un atelier mecanic are 5 mecanici, putem spune c pentru funcia de mecanic exist 5 posturi. Funcia este definit prin activitatea pe care o presteaz o persoan, n mod sistematic i organizat, n schimbul unui salariu. Pentru realizarea unei funcii pot exista unul sau mai multe posturi. De exemplu, pot fi funcii de economist, inginer, etc., care pot fi ocupate de una sau mai multe persoane, fiecare ocupnd cte un post. Serviciu se poate defini ca ndatorie / ocupaie pe care o persoan o are n calitate de salariat. Este necesar, de asemenea, o precizare prin raportul dintre noiunea de post i noiunile de meserie, specialitate i specializare. Prin meserie se nelege complexul de cunotine obinut prin colarizare i prin practic, care permite celui care le posed s execute anumite operaii de transformare i prelucrare a obiectelor muncii sau s presteze anumite servicii.

39

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Acest complex de cunotine confer, celui care le posed, o recunoatere public n domeniul respectiv, ca muncitor calificat. Prin specializare se nelege o ramur de activitate, de obicei, tiinific, restrns la un anumit domeniu. Cnd se refer la oameni pregtii ntr-o anumit specialitate, desemneaz competena acestora n raport cu ramura de activitate respectiv. Noiunea de specialitate se folosete, de obicei, cu privire la categoriile de personal cu pregtirea superioar i medie. Prin extindere, se folosete i n cazul unor meserii de nalt calificare, de exemplu, ceasornicar, (depanator de radio i televizoare) .a. Prin specializarea forei de munc se nelege procesul de adncire a diviziunii sociale a muncii n vederea practicrii unei activiti ntr-un domeniu foarte ngust, respectiv ntr-o fraciune a unei meserii sau a unei specialiti. Aa cum s-a artat mai sus postul nu se refer la meserie, specialitate sau specializare, ci la un volum de munc corelat cu balana energetic a persoanei care-l deine. Ca urmare, n cele mai multe cazuri, persoanele calificate ntr-o meserie, specialitate sau specializare, nu pot presta munc n domeniile n care snt pregtite dect n limitele balanei lor energetice. Pregtirea lor fiind mai larg dect cerinele unui anumit post, ele pot fi utilizate la nevoie, i n alte posturi de acelai profil, dar care au sarcini diferite. Deci persoane cu aceeai pregtire pot presta munca n posturi cu sarcini diferite. 4.2 Coninutul i scopul analizei postului de munc. Analiza postului este o investigaie sistematic a sarcinilor, ndatoriilor i responsabilitilor postului, precum i a ndemnrii, cunotinelor i abilitilor necesare ocupantului, pentru a avea performane bune. Realizarea unei analize fundamentale a postului presupune gsirea rspunsurilor la o serie de ntrebri, cum ar fi: - Care snt activitile ce trebuiesc executate n cursul unei zile de lucru? - Ce aptitudini i caliti trebuie s posede cei ce ocup postul? - Munca se desfoar sub presiunea timpului sau se poate lucra n timpul prestabilit? - Postul implic responsabiliti speciale? Analiza postului presupune colectarea tuturor informaiilor asupra caracteristicilor postului. Aceste informaii se refer la activitile desfurate n cadrul postului, la cerinele de comportament, la condiiile de munc, legturile cu alte posturi, performanele ateptate, mainile i echipamentele folosite. Toate aceste informaii ajut la identificarea persoanei care ar putea s ocupe postul respectiv. n analiza uni post de lucru trebuie s se aib n vedere ce se face n realitate la acest post, activitile executate si nu ce ar trebui s se fac (deci postul aa cum se prezint el, nu cum ar trebui s fie). La analiza postului se folosesc surse variate de culegere a informaiilor. O prim surs de informare este persoana care ocup funcia analizat, care poate descrie ct mai exact activitile efectuate n cadrul funciei i s fac judeci i aprecieri asupra activitilor specifice necesare pentru ndeplinirea funciei. De asemenea, informaii asemntoare trebuie s fie obinute de la persoane care ocup funcia imediat superioara funciei analizate, precum i de la un analist pregtit n domeniul respectiv. Rezultatele analizei postului snt concretizate n descrierea i specificarea postului. Descrierea postului indic ce este de fcut, de ce, unde i cum trebuie de fcut, respectiv: sarcini, ndatorii i responsabiliti. Specificarea postului precizeaz cunotinele, deprinderile i abilitile necesare unei persoane pentru a ndeplini funcia n mod satisfctor. De exemplu, pentru o funcie de dactilograf sau secretar se prevede numrul de cuvinte pe minut; numrul maxim de greeli admise; nivelul colii absolvite, cunoaterea uneia sau mai multor limbi strine .a.
40

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

n urma analizei posturilor de lucru existente se obin o serie de elemente de baz :astfel s-ar putea s rezulte c anumite posturi nu-i mai justific existena, n alte cazuri e posibil ca unele posturi s fie doar parial solicitate, dup cum n alte situaii s fie necesar crearea unor posturi suplimentare. Analiza posturilor de lucru existente la un moment dat ntr-o ntreprindere furnizeaz o serie de elemente de baz pentru managementul previzional al personalului n scopul lurii unor decizii (fig. 4.1.) privind: - stabilirea nevoilor de personal; - aprecierea personalului; - elaborarea unor planuri pentru promovarea lucrtorului; - determinarea nivelului de salarizare; - recrutarea i selecia salariailor.

Salarizare i recompensare Analiza funciei

Planificarea personalului

Aprecierea performanelor

Recrutarea personalului

Descrierea funciei Sntate i securitate Specificarea funciei Pregtirea i orientarea personalului Planificarea i dezvoltarea carierei Fig.4.1 Analiza funciei i activitile de personal Rezultatele analizelor fcute asupra posturilor de lucru trebuie s fie reflectate n mod corespunztor n fia postului pentru perioadele viitoare. n urma analizelor i a definitivrii pentru fiecare caz n parte a documentului fia postului, se poate ntocmi lista (inventarul) posturilor. 4.3 Metode folosite n analiza postului. Procesul de culegere, prelucrare, interpretare i folosire a informaiilor cu privire la un anumit post, are scopul de a stabili ce activitate/munc este ndeplinit, n ce condiii i care snt abilitile necesare unei persoane pentru a o ndeplini. Pentru culegerea informaiilor se folosesc diferite metode i anume: Observarea; Interviul; Chestionarul; Analiza structurat.
41

Selecia personalului

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Observarea const n urmrirea desfurrii muncii angajatului de ctre analist la faa locului. Principalul ei scop este obinerea informaiei ct mai complete cu privire la sarcinile care revin postului respectiv, n succesiunea lor. Folosirea acestei metode este limitat mai ales n cadrul posturilor cu activiti neciclice sau care se repet la intervale mai mari sau neprecizate. Metoda este aplicabil n cazul funciilor repetitive, ciclice i n combinaie cu alte metode. Observarea prezint urmtoarele avantaje: - este singura cale prin care se obin direct informaiile despre munca ce se desfoar n postul analizat; - mrete ncrederea att a conducerii ntreprinderii ct i a salariatului deoarece informaiile lor snt culese n mod direct, la faa locului, dar nu din birou. Pe de alt parte, observarea prezint i unele dezavantaje: - rezistena salariatului la analiza postului; - timpul alocat pentru observare se poate dovedi insuficient; - analizele anterioare ale analistului la posturi asemntoare pot fi o tentaie pentru analist spre superficialitate, folosind n observarea pe care o face elemente extrase din observaiile anterioare, scurtnd timpul de observare. Interviul const n obinerea de informaii direct de la angajaii care ocup o anumit funcie i superiorii lor. Cel mai adesea se folosete un formular structurat de interviu, n care se nregistreaz informaiile n mod logic i sistematic. Dei de regul interlocutorii(angajaii intervievai) cunosc cel mai bine coninutul funciei lor, percepia lor asupra funciei poate fi afectat de cele mai recente activiti, omind unele activiti anterioare. De asemenea angajatul este contient c ar putea beneficia dac exagereaz coninutul funciei, deoarece acestea se iau n consideraie la luarea deciziilor de salarizare i de promovare. Se pot practica i interviuri de grup, prin participarea membrilor experimentai ai unui colectiv de munc, precum i superiorii acestora. Dei interviurile de grup snt costisitoare, deoarece necesit prezena unor specialiti n domeniul resurselor umane ca mediator precum i a unui anumit numr de angajai, ele pot aduna la un loc persoane cu bun experien. Chestionarele snt un mijloc general de nregistrri constnd din ntrebri deschise-nchise i care se nmneaz angajailor i managerilor, respectiv celor imediat superiori postului, pentru a fi completat cu rspunsuri, independent de ctre angajai i superiori. Un chestionar model cuprinde urmtoarele ntrebri (tabela 4.1) Avantajul principal al folosirii chestionarului este c informaiile, pentru un mare numr de funcii, se pot obine ntr-un timp relativ scurt i cu cheltuieli reduse.

42

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Tabelul nr. 4.1 Chestionar pentru analiza funciei

I Informaii personale Numele i prenumele............................................................................................. Titlul oficial al postului/funciei .................................................................................... Timpul de munc al postului/funciei .......................................................................... Timp parial . . . . . . . . . Permanent ............................................................. Timp complet . . . . . . . . Temporar ............................................................... Sezonier ................................................................................................................................. Numrul de ani n postul actual ............................................................................ Numele i clasa/categoria superiorului imediat ......................................................... Numele i clasa superiorului urmtor ................................................................................... Departamentul/compartimentul de munc ................................................................. Divizie, sector, unitate ............................................................................................ Adresa ...................................................................................................................... II Dificultatea muncii Procent de timp Expunerea sarcinilor Ce aciuni ndeplinete?. ............................................................................... Cu cine sau ce?.......................................................................................... Ce instrumente folosete, echipament, ajutoare de munc, procese?............................................................................................................................................... Ce cunotine, proceduri, practici, politici i alte orientri sunt folosite n ndeplinirea ndatoriilor prezenta te? ........................................................................................................................... ... Ce abiliti/ndemnri sunt necesare pentru poziia ocupat? (abilitatea de a scrii rapoarte, a pregti pe noii angajai, a conduce un utilaj etc.).... .............................................................................................................................. Care este nivelul minim i ce educaie este necesar pentru succesul n ndeplinirea ndatoririlor i responsabilitile postului? ................................... Ct timp a fost necesar pentru a ndeplini satisfctor nivelul de eficien al funciei i ce fel de pregtire a trebuit s primeasc pentru a ndeplini acest nivel?....................................................................................................

43

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

III. Responsabiliti a) Numele si titlul clasei / categoriei angajailor subordonai, efului imediat superior (sau categoria i numrul la fiecare categorie)........................................................................................................ b) Extinderea supravegherii: munca repartizat; supravegherea i revizuirea muncii; aprobarea muncii; pregtirea (profesional) muncitorilor; evaluarea performanelor; recomandarea angajrii, eliberrii, promovrii; disciplina; metode de planificare, proceduri, desfurarea muncii; altele (explicaii).................................................................................................

- Ce orientri/indicaii sunt folosite n completarea sarcinilor? (include lucrri de referin, manuale, instruciuni orale i scrise, cii metode standard, proceduri etc........................................................................................................ - Cine revede sau urmrete munca?............................................................................. - Ce este revzut?................................................................................................... - Cnd este revzut?.............................................................................................. Ce se ntmpl cnd se gsete o eroare?.................................................................. - Cum va fi ea gsit? ............................................................................................. - Ct de repede va fi nit?.................................................................................

- Postul necesit cerine neobinuite fizice ca poziia n picioare, nclinare, crare. ridicare sau orice alte cerine fizice speciale, (coordonare ochi-mn. acuitate auditiv etc.)?....................................................................................................... - In ce condiii de mediu fizic este ndeplinit funcia ? Exist unele riscuri? Este munca ndeplinit n condiii extreme de microclimat (temperaturi, umiditate si cureni de aer etc.)?................................................................................................ - Asigur acest post ntreaga responsabilitate pentru ali angajai sau pentru public?................................................................................................................................................................. - Eventualele contacte (personale, prin telefon sau n scris) cu ali oameni dect superiorii direci sau subordonai, care se realizeaz ca o activitate regulat / curent n cadrul postului. Ct de frecvent, cu cine i de ce se realizeaz aceste contacte.......................................................................................................................

44

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Metodele structurate. Din ele fac parte: 1. Chestionarul pentru analiza postului; 2. Analiza funcional a funciei. Chestionarul pentru analiza postului este compus din 194 ntrebri, din care 187 snt legate de munc, iar 7 se refer la metoda de plat, respectiv de salarizare. El poate fi folosit pentru analiza multor tipuri de posturi. Scopul care se stabilete pe fiecare post ajut la definirea poziiei acestuia fa de celelalte posturi din ntreprindere. Chestionarul este mprit n 6 diviziuni: 1. Intrarea informaiei. Unde i cum obine muncitorul informaii pentru a ndeplini munca sa; 2. Procese mintale. Ce activiti de judecare, luare de decizii, planificare, i de prelucrare a informaiei snt ndeplinite n timpul efecturii sarcinilor; 3. Prestarea de munc. Ce activiti fizice face muncitorul i ce unelte sau instrumente snt folosite; 4. Relaii cu alte persoane. Ce relaii cu alte persoane snt necesare n ndeplinirea sarcinii; 5. Contextul n care se afl postul. Ce condiii de munc i n ce context social snt implicate; 6. Alte caracteristici ale muncii. Ce alte activiti, condiii, sau caracteristici snt relevante pentru sarcina de lucru. Un astfel de chestionar concentreaz elementele care descriu comportamentele necesare ndeplinirii funciei, mai mult dect descrierea aspectelor tehnice. Acest tip de formular poate fi completat de un analist care intervieveaz pe angajai i observ modul cum snt ndeplinite sarcinile, dar poate fi completat i de cel care ocup postul respectiv. Analiza funcional a funciei ia n consideraie: 1. Obiectivele(scopurile) organizaiei; 2. Ce fac angajaii n cadrul funciei pentru a realiza aceste obiective; 3. Nivelul i orientarea a ceea ce fac angajaii; 4. Coninutul pregtirii profesionale. Analiza funcional a postului poate s nu ofere informaii suficiente pentru evaluarea postului ns ea poate fi folosit mpreun cu alte metode pentru asemenea scopuri. 4.4 Coninutul descrierii i specificaiei postului, cerine privind descrierea postului. Rezultatele obinute din analiza funciei snt cuprinse n descrierea i specificaia funciei. Ambele nsumeaz concis informaiile obinute pentru fiecare post. Prin descrierea postului se precizeaz ndatoriile postului, modul de ndeplinire a acestora necesitatea postului i codul. Descrierea postului este compus din2 pri: - identificarea postului, care const n stabilirea rolului i poziiei acestuia, precum i n precizarea atribuiilor ce-i revin; - specificarea postului prin care se precizeaz cerinele privind educaia, experiena, trsturile de personalitate, aptitudinile necesare noului angajat pentru a putea ocupa postul respectiv. Descrierea postului se elaboreaz, att n ntreprinderile mici, cu 20-30salariai, ct i n cele mari, cu mii de angajai. Diferena este c n ntreprinderile mari pot fi culese mai multe informaii i posturile pot fi mai specializate. Descrierea postului trebuie s conin cerinele postului i nu ct de bine ar trebui ndeplinite sarcinile din acel post.

64

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Descrierea postului este cu mult mai dificil pentru posturile de conducere. Postul muncitorului i a superiorului su poate fi descris relativ uor. Cu ct angajatul se afl mai sus n ierarhia ntreprinderii, cu att este mai dificil descrierea precis a sarcinilor sale i a pailor ce trebuie efectuai pentru realizarea lor. Deci, cu ct postul implic o rspundere mai mare, cu att mai mari snt ocaziile celui ce o execut de a ncerca s evadeze de la ndatoriile sale. Pentru a diminua aceast posibilitate, este necesar ca personalul de conducere s precizeze n scris cea mai mare parte dintre sarcinile proprii (strategii i planuri de lucru, obiective bine definite). Specificaia funciei este o dezvoltare logic a descrierii funciei, care descrie calificarea cheie necesar unei persoane pentru a ndeplini funcia n mod satisfctor. Factorii specifici identificai pot fi adesea grupai n 3 categorii: cunotine; talent/dibcie i abiliti. Factorii din aceste categorii includ: educaia, experiena, cerinele de dibcie/talent n munc, cerine personale, cerine fizice i intelectuale, precum i condiii de munc i riscuri. Cunotinele reprezint un corp de informaii aplicat direct pentru efectuarea unei funciuni. Abilitate sau pricepere nseamn capacitatea de a face ceva, de ex.: abilitatea de a face judeci independent, de a executa un desen tehnic. Calificarea reprezint ceva mai mult dect abilitatea, deoarece presupune recunoaterea capacitii de aplicare a cunotinelor teoretice i practice la un anumit nivel prevzut ntr-un standard oficial. Definiia abilitii i cea a calificrii au elemente asemntoare, dar nu trebuie s fie confundate. Pregtirea permanent, n special cu caracter aplicativ, dup absolvirea formelor de nvmnt, cu scopul executrii sarcinilor specifice de baz. Aceast pregtire se mai numete i educaie permanent. Experiena se exprim prin vechimea n munc i vechimea n specialitatea postului. Toate aceste cerine care compun specificaia postului urmresc s asigure execuia satisfctoare a sarcinilor ce revin unui anumit post. Cerine privind descrierea postului. 1.Sursele de informaii. Cele mai bune rezultate snt obinute atunci cnd descrierea postului se efectueaz la locul de munc, n timpul programului de munc. n felul acesta nu snt omise elementele eseniale despre postul respectiv. 2.Sprijinul angajatului. Sprijinul angajailor se poate obine dac acestora li se explic scopul urmrit. 3.Persoana care face descrierea. ansa ca un specialist(analistul funciei) s ntocmeasc o descriere de post corect este cu mult mai mare dect n cazul persoanelor fr experien n domeniu. 4.Fianlitatea descrierii postului. Descrierea postului depinde de natura activitilor desfurate i de scopul pentru care aceasta se ntocmete. n forma sa cea mai simpl, descrierea postului poate consta ntr-un singur paragraf, n alte cazuri, poate cuprinde cteva pagini. O descriere tipic a postului este redat, n mod sintetic n figura 4.2., coninnd 3 pri majore. Titlul postului Titular Titlul superiorului . Nr. Grad . Statut

*Sumar /rezumat general .. *Principalele ndatorii i responsabiliti . Fig. 4.2. Componentele descrierii postului *Cunotine, calificarea i abilitile cerute . ... *Comentarii ..
65

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Prima parte este de identificare, care se face prin precizarea funciei titularului, superiorului imediat, precum i alte date privind numrul angajailor care ndeplinesc funcia, scala de salarizare. A doua parte este un rezumat general, concis al responsabilitilor i componentelor care difereniaz o funcie de alta. Se descrie n esen coninutul funciei. A treia parte cuprinde ndatoriile specifice, n care se expune clar i precis sarcinile, ndatoriile i responsabilitile implicate de ndeplinire a funciei. 5. Stilul de descriere. n general se poate folosi orice stil. Este de preferat, ns, stilul concis, astfel nct postul s poat fi identificat, fr dificultate, din descrierea lui. n descrierea funciei este important a folosi ntrebri pe baza crora s se dea rspunsuri precise care s descrie sarcinile, ndatoriile i responsabilitile. Trebuie s se evite folosirea unor cuvinte sau expresii vagi. Descrierea postului este o real art, care trebuie s fie descriptiv, fr a fi supradetaliat. Este necesar de a se folosi un limbaj clar, fr a se ajunge la o descriere a analizei micrilor. n unele cazuri descrierea funciei cuprinde unele seciuni privind mijloacele materiale (obiectele i mijloacele de munc) utilizate, condiiile de munc, sau scule speciale. 4.5 Etapele analizei postului. Impactul analizei postului asupra performanelor De fiecare dat cnd apare un post vacant este necesar revizuirea sau elaborarea descrierii acelui post nainte de nceperea recrutrii i seleciei. Etapele ce snt parcurse la analiza postului snt: 1. Identificarea postului i revizuirea documentaiei existente; 2. Explicarea scopului urmrit; 3. Culegerea informaiilor; 4. Elaborarea descrierii i specificaiei postului. 5. Meninerea i actualizarea descrierii i specificaiei postului 1. Identificarea postului i revizuirea documentaiei existente. Este necesar a se identifica ce fel de posturi trebuie analizate i numrul diferitelor categorii. De asemenea, trebuie revzut documentaia existent, cum ar fi: descrierile existente ale postului, schema organizaiei, informaii anterioare ale analizei postului, eventuale legi normative i metodologii existente. Se identific i cei ce vor fi implicai n efectuarea analizei, metodele ce vor fi folosite, precum i titularii actuali, managerii care vor participa. 2. Explicarea scopului urmrit. Angajatului i se va explica clar ce se urmrete, cum se va proceda pentru a prentmpina rezistena din partea angajailor. Explicaiile trebuie s se refere la scopul analizei postului, motivele, etapele, i timpul afectat, cine particip .a. 3. Culegerea informaiilor. n aceast etap se culeg informaiile existente privind analiza postului. Se distribuie chestionare i se explic modul de completare, se fac observaii, au loc interviuri care permit completarea informaiilor necesare. Informaiile obinute snt analizate i verificate de specialiti pentru a sesiza eventualele lipsuri, neconcordane, erori. 4. Elaborarea descrierii i specificaiei postului. Informaiile despre analiza postului trebuie s fie sondate, examinate, prelucrate i folosite n proiectarea descrierii i specificaiei funciei. Descrierea postului se prezint sub forma unei sinteze a elementelor importante ce caracterizeaz postul respectiv. Proiectul pregtit este trimis managerilor i angajailor pentru revizuire. Pe baza observaiilor se fac eventualele corectri i snt elaborate descrierea i specificaia postului finale. 5. Meninerea i actualizarea descrierii i specificaiei postului. Pe msura aplicrii este necesar un sistem de urmrire i inere la curent a descrierii i specificaiei postului n sensul efecturii completrilor determinate de evoluia dinamic a organizaiei (schimbri economice, organizatorice, tehnico-tiinifice.). Trebuie identificate toate schimbrile ce apar i efectuate revizuirile i completrile necesare. Cnd apar posturi vacante descrierea i specificarea funciei trebuie s fie revzute naintea nceperii aciunii de recrutare i selecie.
66

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Necesitatea revizuirii i actualizrii descrierii i specificaiei funciei poate s apar i n Capitolul 5

diferite alte situaii cum ar fi: n timpul evalurii performanelor, n urma unor constatri rezultate din interviurile de plecare a unor angajai, n timpul eforturilor de planificare a RU, n perioadele de reorganizare i restructurare a activitii organizaiei .a. situaii. Impactul descrierii postului asupra performanelor La descrierea funciei trebuie luat n consideraie contextul n care se desfoar activitatea i influena funciei asupra angajailor. Atenia acordat descrierii funciei este determinat de trei motive majore: 1. descrierea postului poate avea un impact important asupra performanelor n unele funcii, n special acelea n care motivarea angajailor poate conduce la diferenieri. Diminuarea costurilor prin reducerea absenteismului i a fluctuaiei cer, de asemenea, o descriere corect a postului; 2. descrierea postului poate afecta satisfacia n munc. Pentru ca oamenii s fie satisfcui este important s se identifice acele elemente care fac ca un post s fie considerat bun; 3. descrierea postului poate afecta sntatea fizic i mintal a angajailor. Prin descrierea postului trebuie s se evite sau s se diminueze influena factorilor care pot duce la diminuarea anumitor funcii ale organismului uman, cum ar fi: munca n stres, la presiune nalt, cu solicitarea n mod deosebit a auzului, vzului, afeciuni ale coloanei vertebrale sau alte componente ale sistemului osos, influena asupra presiunii i circulaiei sngelui. 1. 2. 3. 4. 5. ntrebri de verificare Cu ce scop se efectueaz analiza postului? Care este diferena dintre postul de munc i funcie? Ce tehnici se folosesc pentru culegerea informaiei cu privire la un anumit post? Ce ne arat descrierea i specificaia postului? Care sunt etapele analizei postului?

RECRUTAREA PERSONALULUI 5.1 Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane. Recrutarea personalului este procesul de asigurare a unui numr suficient de mare de candidai calificai din care sa fie selectai cei care corespund cel mai bine pentru ocuparea funciilor necesare organizaiei. Un proces tipic de recrutare presupune parcurgerea unor etape, si anume: PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE Politica de recrutare Stabilirea recrutorilor

67

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Verificarea surselor interne

Surse externe utilizate Urmrirea i evaluarea rezultatelor i corecia planului resurselor umane

SELECIE

Fig. Nr. 5.1 Procesul de recrutare a personalului Aciunea de recrutare se desfoar n mod continuu si sistematic, fiind necesara pentru nlocuirea celor care prsesc ntreprinderea din diferite motive (fluctuaie, continuarea studiilor, satisfacerea serviciului militar, boal, invaliditate, deces etc.) a celor care snt promovai, precum si pentru asigurarea posturilor noi, create prin dezvoltare. Pentru a avea de unde alege, firma trebuie sa gseasc persoanele cele mai potrivite pentru a ocupa un anumit post. Problema care se pune este unde i cum putem gsi oameni de care avem nevoie. Recrutarea se poate realiza din trei grupe de populaie: 1. Populaia apt de munc; 2. Populaia solicitant (populaia activ); 3. Mulimea celor recrutai (numrul de solicitani). 1.Populaia apt de munc, include pe toi indivizii care snt disponibili pentru selecie. Populaia apt de munc ofer un numr mare de solicitani care poate fi contactat n diferite moduri. Acest obiectiv poate fi realizat prin publicitate n ziare, la radio sau televiziune, contactul cu instituii de nvmnt s.a. 2.Populaia solicitant (activ). Sursele de recrutare snt mai limitate. De exemplu, organizaia poate limita recrutarea la un anumit nivel de pregtire i experien profesional, sau absolvenii ai unor anumite instituii de nvmnt. n acest mod va rezulta un anumit grup restrns de candidai. Natura populaiei solicitante va fi influenat de patru aspecte decizionale ale MRU i anume: 1. Metode de recrutare, respectiv modalitile de publicitate i avertizare a solicitanilor poteniali. 2. Coninutul mesajului de recrutare, adic ceea ce se spune despre fiecare funcie cu privire la salariu, ndatorii, oportuniti, precum i modul n care se spun aceste lucruri. 3. Cerine privind calificarea solicitanilor, adic nivelul educaiei generale i profesionale, experiena necesar, oportunitile de pregtire. 4. Aspecte procedurale administrative, privind perioada de recrutare, folosirea dosarelor unor solicitani anteriori s.a. 4.Multimea celor recrutai (numrul de solicitani) reprezint totalitatea persoanelor din care se va face selecia. Diferii factori pot afecta mrimea numrului de solicitani, n sensul extinderii sau restrngerii acestui numr. De exemplu, condiionarea nivelului de pregtire, a vechimii n munc, sau ali factori pot reduce numrul de solicitani. Recrutarea poate avea un caracter permanent (continuu) sau se poate realiza numai atunci cnd apare o anumit necesitate (accidental sau intensiv ). Chiar i n perioade de reducere a angajailor este necesar pstrarea contactului cu sursele externe de recrutare.

68

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

5.2 Sursele de recrutare a resurselor umane. Avantajele i dezavantajele surselor de recrutare. Recrutarea RU se poate face din surse interne, adic din personalul existent sau din surse externe. Decizia referitoare la sursele de candidai trebuie luat timpuriu n procesul de recrutare. Majoritatea organizaiilor utilizeaz ambele categorii de surse, fiecare tip de surs are avantajele i dezavantajele sale. Atunci cnd discutm despre surse de recrutare, ne gndim, de fapt, la sursele care fac posibil obinerea unor CV-uri care corespund principalelor cerine prezente n profilul candidatului ideal. Deci, deosebim surse interne i externe de recrutare. A) Recrutarea intern. Recrutarea din interior nu presupune angajare, ci numai o schimbare de post, fie pe plan orizontal, de acelai rang, fie pe plan vertical, de obicei prin promovarea ntr-un post de rang superior. Recrutarea intern permite managerilor s observe angajaii pe o anumit perioad de timp, s evalueze potenialul fiecrei persoane i performanele specifice funciei. n al doilea rnd, o organizaie care promoveaz proprii si angajai pentru funcii devenite libere, poate produce o motivaie suplimentar pentru acetia. In scopul recrutrii interne se folosesc diferite metode cum ar fi: - informarea salariailor ntreprinderii prin diferite mijloace: afiaj, note de serviciu, publicarea n buletinul de informare sau ziarul ntreprinderii; - folosirea fiselor salariailor, n scopul gsirii potenialilor candidai i adresarea unor oferte acestora pentru a candida la postul respectiv; - utilizarea planurilor privind perspectiva profesional n ntreprindere; pe baza acestora, se pot stabili candidaii care pot n mod potenial s ocupe postul vacant. Promovarea i transferul pe anumite funcii a unor persoane dintre angajaii organizaiei are n dezavantaj faptul c, performanele bune, obinute de o persoan ntr-o anumit funcie, poate s nu fie un bun predicator al performanelor pentru o alt funcie n msura n care snt necesare capaciti i ndemnri diferite. B) Recrutarea extern. Dac din interior nu se poate asigura un candidat potrivit pentru un anumit post se poate apela la recrutarea din surse externe, constnd din scoli, colegii i universiti, agenii specializate, alte organizaii sau piaa forei de munc. Ambele modaliti de recrutare prezint unele avantaje sau dezavantaje (tabelul 5.2.). Tabelul nr. 5.1 Avantajele i dezavantajele surselor interne i externe de recrutare: Avantaje Dezavantaje

69

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Surse Interne Se cunoate capacitatea persoanei - n cazul unei expansiuni rapide cu recrutate pentru ocuparea postului; introducere de tehnic este posibil ca angajaii actuali s nu poat face fa, O mai buna evaluare a abilitilor iar n cazul promovrii n posturi noi lecandidatului; ar trebui destul de mult timp ca s nvee Costuri mai reduse pentru unele funcii; i s se acomodeze; Motivaia pentru performante bune; - Posibilitatea apariiei unor probleme Determina o succesiune normala a psihice i morale ale celor nepromovai; promovrii; - Apariia unor lupte politice interne Angajare numai la nivelul nevoilor. pentru promovare; - O promovare din interior provoac apariia de posturi vacante n lan, respectiv nevoi de recrutare i pentru ocuparea posturilor devenite vacante prin succesiune, pn la posturile de nivelul cel mai sczut. Surse Favorizeaz aportul de idei noi, ncurajnd progresul ntreprinderii Se realizeaz economii n costurile de pregtire pentru ntreprindere (vin persoane pregtite); Persoanele venite din afar, fr nici un fel de obligaii fa de cele din interior, pot fi mai obiective. Se realizeaz mai ales n ntreprinderile industriale. Externe - E posibil a nu selecta pe cel ce este cel mai bun i potrivit pentru post; - Poate cauza unele probleme morale i psihice pentru candidaii interni; - Timp mai mare de acomodare sau orientare a angajatului; - Costul mai ridicat determinat de cutarea pe piaa forei de munc.

n general, promovarea din surse interne este considerata ca avnd efecte pozitive pentru o bun satisfacie n munc. Recrutarea extern pentru specialiti poate fi mai puin costisitoare dect pregtirea lor. n acelai timp, recrutarea extern determin introducerea unor noi idei, concepii i metode. Aceast modalitate de recrutare are dezavantajul c necesit o perioad mai mare pentru acomodarea noilor angajai. Este indicat ca organizaiile s combine raional folosirea ambelor surse de recrutare. Aa de exemplu, organizaiile care opereaz ntr-un mediu cu schimbri rapide i condiii competitive (de concurenta) trebuie s pun un accent mai mare pe sursele externe. Pentru organizaiile care acioneaz n medii cu schimbri mai lente, promovarea intern poate fi mai potrivit. 5.3 Metode de recrutare extern a resurselor umane. Avantajele i dezavantajele lor. Exist o mulime de modaliti de recrutare a personalului. Scopul principal este de a alege corect sursa, din care vom recruta persoana potrivit. De exemplu, a-i putea reclama un loc vacant pentru o funcie de conducere la centrul forei de munc, ns nu la un colegiu. Consultnd o surs de recrutare a personalului trebuie s ne punem ntrebarea: ne va da aceasta surs un numr suficient de candidai calificai cu cheltuieli admisibile?. 1. Publicitate n ziare Avantaje: 1. Un contingent foarte larg de cititori;
70

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

2. Publicitate rapid (n decurs de 48 ore). Dezavantaje: Ofer puine amnunte despre post; Cheltuieli suplimentare; Muli dintre cititori nu-i caut de lucru; Anunul poate s nu-l vad cei ce caut de lucru; Anunul n ziar are de regul o via scurt. 2. Publicitate la radio Avantaje: 1. Cuprinde un teritoriu mare; 2. Anumite pturi sociale ascult radioul ntr-un anumit timp al zilei (de exemplu, casniciledimineaa, tineretul-seara); 3. Transmiterea rapid anunul la radio poate fi transmis deja peste cteva ore de la momentul naintrii; 4. Servicii profesionale (muzic, efecte sonore). Dezavantaje: 1. Costul e costisitor n comparaie cu alte surse de recrutare; 2. Neatenia asculttorilor ei pot s nu asculte n ntregime anunul, comutnd aparatul la alt post (muzica etc.); 3. Anun trector anunul dureaz puin timp i asculttorul poate cu greu s memorizeze amnuntele. 3. Instituiile de nvmnt Avantaje: 1. Cheltuieli minimale; 2. Exist un flux permanent de oameni tineri, care i caut de lucru; 3. Aceast surs e binevenit pentru recrutarea muncitorilor temporari, sezonieri. Dezavantaje: 1. Persoanele tinere deseori nu au experien n munc; 2. Ei pot cu greu s se acomodeze cu viaa de serviciu; 3. Pregtirea lor poate lua mult timp. 4. Ageniile de recrutare Ageniile de recrutare sunt organizaii specializate n recrutarea personalului, de cele mai multe ori, a personalului de nalt calificare i specializare. Astfel, organizaia apeleaz la agenie, specific postul i cerinele fa de potenialii candidai. La rndul su, agenia selecteaz mai muli candidai pe care i cheam la interviu, le testeaz aptitudinile i verific recomandrile, astfel nct s corespund cerinelor impuse de organizaia pentru care face recrutarea. Decizia final aparine angajatorului, acesta de asemenea putnd organiza interviuri, testri. Ageniile de recrutare au o mulime de avantaje: Economie de timp. De la agenie de recrutare firma primete 3-5 candidai pentru selecie, care au fost alese cu grij i profesionalism. Eficien i costuri mai sczute. Aparent, costurile sunt mai mici n cazul recrutrii pe cont propriu, dar n realitate cheltuielile pentru anunuri i timpul dedicat procesului de recrutare i selecie de personalul din ntreprindere depesc, de regul, comisionul pltit ageniilor de specialitate, i candidaii angajai deseori nu sunt cei mai calificai. Arie mare de cuprindere. Fcnd pe cont propriu angajarea, firma se adreseaz numai candidailor disponibili, care intenioneaz s-i schimbe locul de munc. Agenia de recrutare
71

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

are acces i la candidaii poteniali care nu sunt preocupai n momentul respectiv de schimbarea carierei i nu urmresc anunurile de oferte de serviciu. Ea are la dispoziie mai multe metode de cutare (baze de date, head-hunting, etc). Specialitii pot contacta n mod direct persoanele calificate pentru un anumit post, ceea ce face ca numrul candidailor poteniali s fie mai mare. Obiectivitate. Consultanii pot aprecia cu obiectivitate att candidaii, ct i organizaia n care acetia vor putea lucra, reuind astfel s recomande cele mai potrivite persoane pentru postul respectiv. Personalul ageniilor de recrutare este constituit din psihologi, economiti. Ei au la dispoziie o serie de instrumente speciale pentru evaluarea candidailor. Multe agenii de recrutare pot oferi selecii pe baza testelor psihologice compuse de profesioniti. Rapoartele elaborate ulterior pe baza datelor culese despre candidat ajut angajatorul s-i fac o imagine mai bun i ntr-un interval de timp mai scurt. Garantarea serviciilor. Metoda de recrutare direct prin anunuri, practicat de angajatori, nu ofer nici o garanie cu privire la numrul de CV-uri ce ar putea fi primite i nici dac acestea corespund profilului cerut. Ageniile de recrutare ofer garanii cu privire la calitatea serviciului prestat. Dac postul devine vacant, indiferent din ce motive, n decursul perioadei convenite prin contract, agenia are obligaia s nlocuiasc persoana respectiv. Confidenialitate. Firmelor li se garanteaz confidenialitatea. Confidenialitatea informaiilor oferite de agenie este foarte important pentru organizaie n relaiile cu concurenii, clienii, furnizorii, deoarece, de mai multe ori, apariia unui post vacant din diferite cauze, ntr-o organizaie poate crea impresii greite i nereale ntre grupuri de influena menionate mai sus. De exemplu, schimbarea top-managerului dintr-o organizaie mare poate crea impresia c instituia se confrunt cu problemele de conducere. 5. Oficiile de ocupare a forei de munc Oficiile de ocupare a forei de munc activeaz n mod diferit de la ar la ar. n Republica Moldova oficiile de ocupare a forei de munc se afl n cadrul ageniilor teritoriale de ocupare a forei de munc, care sunt n subordinea Ageniei Naionale pentru Ocuparea Forei de Munc. Acesta este organul central al serviciului public desconcentrat de specialitate, n subordinea Ministerului Muncii, Proteciei Sociale i Familiei cu statut de persoan juridic. La nivel de ar activeaz 35 de astfel de oficii. Oficiile de ocupare a forei de munc dispun de o eviden a cererilor de munc i a locurilor de munc disponibile. La servicii oferite de oficii de for de munc i omaj se apeleaz cnd apare nevoie de muncitori calificai i necalificai. ansa de a gsi aici un specialist nalt calificat angajatorul trebuie s priveasc cu nencredere. Persoane foarte bune cu studii superioare i nalt specializate nu caut un loc de munc n Oficii de fora de munc i omaj i nu pretind la ajutor de omaj. Ei pot gsi un loc de munc i prin alte metode. Oficiile de for de munc i omaj poate oferi un numr foarte mare de muncitori calificai i necalificai cum sunt lemnari, strungari, lctui, oferi, sudori i alte profesii. Aceast ptur este cea mai vulnerabil i dup falimente i restructurri ei n primul rnd rmn fr loc de munc. Apelarea la serviciile oficiilor economisete timp i bani. Lista cu persoane cerute poate fi prezentat n foarte scurt timp. 6. Trgurile locurilor de munc Trgurile locurilor de munc pot fi organizate de organizaii statale sau de diferite asociaii studeneti i profesionale. Prin intermediul trgurilor locurilor de munc, organizaiile pot recruta candidai pentru posturile vacante curente, dar pot s-i mbogeasc i baza de date cu candidai n cadrul multor organizaii, o metod bun de recrutare o reprezint portofoliul de CVuri. Acest portofoliu reprezint o baz de date n care sunt incluse toate CV-urile primite, toate
72

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

solicitrile, ct i CV-urile unor foti candidai, care dintr-un motiv sau altul nu au fost selectai pentru un post vacant precedent. Ageniile de recrutare folosesc bazele de date proprii cu solicitri i CV-uri, fiind bine ca i organiza iile s utilizeze acest portofoliu, economisind timp i bani. Aceast metod de recrutare are att avantaje, ct i dezavantaje: Avantaje: 1. Costuri de cutare primar sunt foarte mici. 2. Se lrgete cercul de cutare n comparaie cu anunuri tradiionale n mass-media. 3. n termeni foarte scuri se gsesc primii candidai. Dezavantaje: 1. Acumularea bazei de date dureaz ani ntregi. Utilizarea pe deplin este posibil dup civa ani. 2. ntreinerea bazei de date necesit munc i resurse suplimentare. Organizaiile pot folosi portofolii, baze de date fie computerizat, fie manual, pe hrtie. Modalitatea de pstrare a CV-urilor este aleas de fiece organizaie individual, dei forma computerizat este mai uor i mai operativ de utilizat. CV-urile din baza de date pot fi grupate dup diverse criterii pentru a putea fi mai uor gsite i utilizate. Pot fi grupate dup profesii, dup studii, dup vrst, etc. Deci, portofoliul de CV-uri bine organizat poate uura i cu mult iefteni procesul recrutrii n cadrul organizaiei, de aceea ar trebui s se acorde o atenie mai mare acestei metode de recrutare. 7.Internetul n secolul n care trim, secol al dezvoltrii incredibile a tehnologiilor, ar fi imposibil s nu profitm de o surs de recrutare minunat Internetul. Din ce n ce mai multe persoane utilizeaz internetul, toi acetia putnd fi poteniali candidai pentru ocuparea unui post. Tot mai muli angajatori prezint pe internet oferta de lucru i tot mai multe persoane acceseaz site-urile de recrutare. Exist o mulime de site-uri pe care orice firm i poate plasa anunul despre postul vacant, iar orice solicitant se poate nscrie n baza de date. M. Armstrong spunea c recrutarea online este de dou ori mai ieftin dect utilizarea clasicelor metode de recrutare. Internetul are un ir de avantaje: 1. Consumul de resurse financiare este minimal. Utiliztorul pltete numai conexiunea la Internet, studierea CV-urilor, acestea fiind de obicei gratuite, cu toate c sunt i site-uri contra plat. 2. Timpul de munc este destul de mic deoarece majoritatea site-urilor au motoare de cutare, adic de triere a CV-urilor, care economisesc timp. 3. Operativitatea. n timp foarte scurt se pot gsi CV-uri ale persoanelor de care am putea avea nevoie. 4. Fora de munc recrutat pe Internet este de cele mai multe ori nalt calificat, cu studii superioare i destul de tnr. Totui, internetul este de cele mai multe ori inutil n cutare a unor categorii de muncitori slab calficai i necalificai. Internetul ofer organizaiei trei ci de recrutare: 1. site-uri ale ageniilor de recrutare i site-uri de joburi; 2. crearea propriei pagini de Internet care s ofere seciuni dedicate posturilor vacante, s pun la dispoziie mijloacele prin care solicitanii pot s-i construiasc i s-i trimit CV-ul; 3. participarea la forumuri de discuii online despre carier. Fiecare angajator decide singur care este cea mai bun cale de recrutare. Recrutorul trebuie s in cont de faptul c majoritatea candidailor se uit pe anunuri recent publicate (5-10 zile). De aceea angajatorul trebuie s actualizeze anunul i s modifice coninutul dac este posibil n funcie de eficiena ultimului anun. Prin modificarea denumirii i descrierii postului
73

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

pot fi atrai candidai care au vzut anunul anterior, dar l-au ignorat. Unele dintre site-uri au i seciuni aparte cu articole, recomandri, teste on-line, tiri din domeniu, legislaie care pot ajuta pe manager n procesul recrutrii i seleciei. 8. Head hanting n ultimul timp au aprut un ir de metode neconvenionale de recrutare. Printre acestea, un rol important i revine ,,head hunting-ului. Head hanting-ul reprezint vnarea persoanelor care ocup poziii similare n cadrul unor companii concurente. n primul rnd, organizaia care vrea s realizeze head hanting-ul trebuie s ofere foarte bune condiii pentru atragerea specialitilor care la moment nu sunt cointeresai n schimbarea locului de munc. De aceea angajatorul trebuie s ia n considerare motivarea candidatului. Recrutarea se ncepe cu stabilirea listei cu candidai poteniali. Se recomand studierea personalului din firme care au acelai domeniu de activitate. Atragerea specialitilor din firme mari n firme mai mici va fi mai grea i angajatorul trebuie s ofere condiii atractive pentru candidai. Mai uor se poate realiza atragere din firme mai mici, deoarece trecerea ntr-o firm mai mare i mai recunoscut sau pe un post mai nalt deja motiveaz pe candidai foarte mult. Apoi se trece la colectarea informaiilor despre candidaii poteniali: firma unde lucreaz, postul pe care l ocup, salariu, telefon, studii, experien, realizrile, date personale, etc. De mai multe ori este foarte greu obinerea acestor informaii. Pentru aceasta se apeleaz la persoane (informatori) care pot da nite informaii despre candidat (prieteni, rude, colegi la serviciu). Colectarea informaiilor trebuie realizat pe ascuns, pentru c s nu afle conducerea firmei de unde se atrage personalul. Unii vntori vin n sediul firmei n calitate de clieni i prin simple ntrebri afl foarte multe informaii (adresa, telefon candidatului interesant etc.). Pe baza informaiilor colectate se face trierea candidailor i apoi se invit la interviu 2-5 candidai, deoarece n cazul head hunting candidatului se propune un post de munc i nu participarea ntr-un concurs unde vin nc 50 candidai i head hunting se transform ntr-o recrutarea tradiional. Aceast invitaie la interviu se face pe ascunse, fr s afle firma unde lucreaz candidatul, n caz contrar toat operaiunea destinat atragerii candidatului va avea eec. 9. Leasing-ul personalului O alt metod neconvenional de recrutare o reprezint leasingul personalului. Leasing-ul personalului presupune recrutarea persoanelor la locurile de munc temporare prin arendarea acestora de la alte organizaii. Aceast ,,arendare se face pe o perioad nu mai mare de 9 luni, prin intermediul unor organizaii de leasing. Acestea din urm poart ntreaga rspundere fa de munca prestat de ctre cei pe care i arendeaz. Organizaia care arendeaz transfer organizaiei de leasing banii pentru salariul angajatului, pentru impozite i taxe i pentru serviciile organizaiei de leasing. Aceast metod este avantajoas, pentru compania care ,,arendeaz, deoarece atunci cnd are nevoie de nite angajai temporari aceasta i poate gsi relativ uor, i pentru compania care ,,mprumut, care la momentul respective nu are nevoie de serviciile angajatului i deci nu trebuie s-i plteasc salariu, dar nici nu l disponibilizeaz, ntruct va fi nevoie de acesta pe viitor. n concluzie, putem spune c exist o gam foarte mare de metode de recrutare, att din surse interne, ct i din surse externe. Tipurile de metode ce vor fi utilizate la recrutare depind de un ir de factori: de postul care este vacant, de persoana pe care o cutam, de sursele financiare disponibile, etc. Decizia privind metodele ce vor fi utilizate aparine departamentului de resurse umane sau conducerii organizaiei. 10. Publicitatea oral Avantaje: 1. E fr plat;
74

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

2. E comod i decurge foarte repede; 3. Starea moral a personalului poate s se mbunteasc, daca mpreun vor lucra prietenii i rudele. Dezavantaje: 1. Prietenii i rudele nu ntotdeauna snt persoanele cele mai potrivite; 2. Se pot forma grupe conflictuale. Caracteristicile metodelor de recrutare a personalului, prezentate anterior, sunt sintetizate in tabelul nr. 5.1 Tabelul nr. 5.2 Metode Publicitate Caracterizarea metodelor de recrutare a resurselor umane

Caracteristici Atrage solicitanii care apreciaz c pot efectua activitile speci ficate; Ofer puine amnunte despre post; Un rspuns nesatisfctor nu poate fi analizat; Rezultatele sunt influenate de mijloacele de comunicare; Atingerea scopului depinde de existena unui numr mare de cititori fr serviciu sau care, dei au serviciu, doresc s i-1 schimbe, considernd c pot ocupa funcia vacant descris. Vizeaz, n mod direct, candidaii cei mai competeni; Folosete o specificare precis, complex i detaliat; Rezultatele nu sunt afectate de factori nerelevani; Candidaii, fiind mai obiectivi, pot fi apreciai n mod corect; Criteriile prestabilite creeaz o ncredere reciproc n hotrrile clientului i ale candidatului. Se adreseaz numai persoanelor cunoscute, folosete o specificare sentimental, aprecierile putnd fi subiective; Rezultatele sunt influenate de subiectivismul celor la care se apeleaz; Se adreseaz unor persoane care nu sunt interesate de ocuparea postului respectiv; Aria de cuprindere a potenialilor candidai este limitat; Timpul consumat pentru recrutare este mare. Se asigur o bun recrutare atunci cnd consilierii sunt competeni; Consilierii folosesc, de fapt, metoda publicitii. Asigur rapiditate n recrutare dac informaiile sunt clare, complete, sincere, pe nelesul tuturor; Informaiile coninute s nu constituie surse de erori sau interpretri.

Cutare >

Reeaua cunotinei or

Folosirea consilierilor Fiier cu poteniali angajai

75

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Activiti de marketing

Consider recrutarea ca o activitate de marketing, fiind posibil identificarea persoanelor care corespund cerinelor posturilor; Asigur atragerea persoanelor ctre postul respectiv; Permit evidenierea cerinelor calitative necesare postului.

Reclamarea locurilor vacante nainte de a da publicitarii locul vacant, trebuie de revzut descrierea i specificarea funciei. Acest document ne ofer toat informaia de baz pentru a face anunul. Publicarea anunului trebuie de fcut n aa fel, ca persoana care caut de lucru s constate c aceast funcie e pentru el, i el este persoana potrivit pentru acest funcie. Coninutul anunului se va schimba de la caz la caz. ns totdeauna trebuie de inclus n el unele sau chiar toate caracteristicile din urmtoarea list: Titlul postului; Locul de munc; Informaie referitor la ntreprindere (business) produsele care le fabricai, serviciile care le oferii s.a.; Informaia referitor la funcie scopul ei si sarcinile de baza; Superioritatea sau privilegiile funciei tot, ce ar putea atrage candidaii; Remunerarea trebuie de artat salariul precis sau limitele posibile; Tipul persoanei necesare deprindere i ndemnare, calificare, experiena, s.a.; Pe numele cui trebuie de scris cererea; Unde trebuie s nainteze cererea; Cum trebuie s se adreseze prin curriculum vitae, scrisoare sau telefon. Stilul i structura anunului vor fi diferit. Totodat exist o mulime de legi comune, universale, ce pot fi utilizate. Anunul trebuie s fie: Atrgtor; Interesant; Scurt; Precis, lmurit; Bine scris; Veridic; Legal. 5.4 Curriculum-Vitae instrument de autoprezentare. Tipuri de Curriculum-Vitae Compartimentul de MRU al ntreprinderii, cnd ia n discuie candidatura unei persoane n vederea ocuprii unui post, are nevoie de un minim de informaii despre persoana respectiv. Candidatul are obligaia s prezinte o scurta biografie a sa, denumit uzual curriculum vitae (lat cursul vieii) n care se arat principalele date de stare civil, adresa, studii, performane profesionale, locuri de munc anterioare, distincii primite etc. Acest minimum de informaii ofer posibilitatea conducerii firmei s-i formeze o prim impresie despre solicitant i s aprecieze dac corespunde tipului de persoana pe care ar dori s o angajeze sau s o promoveze. La primirea mai multor CV pentru ocuparea unui post se face o prima triere de ctre compartimentul de resurse umane care le nltur pe cele care nu le consider corespunztoare intereselor ntreprinderii. Curriculum Vitae fiind primul contact cu conducerea, joac un rol foarte important, deoarece el formeaz impresia la primul contact. De aceea, att n form, ct i n coninut, trebuie s fie atractiv pentru ca s trezeasc interesul celor care l citesc s cunoasc personal candidatul, acordndu-i interviu.
76

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Pentru candidat, redactarea unui CV echivaleaz cu pregtierea unui memoriu asupra activitii sale i a modului actual de existen. El trebuie s conin date obiective i concrete privind starea civil, studiile i calificativul, experiena n domeniul de activitate specific postului, posturile ocupate anterior. Snt menionate i eventuale abiliti/cunotine particulare, cum ar fi cunoaterea uneia sau a mai multor limbi strine, utilizarea calculatorului, deinerea unui permis de conducere etc. Pentru ca informaia despre candidat s fie mai complet, n CV se menioneaz i hobby-urile care exprim, de fapt, interese pentru activiti din afara profesiei i alte preferine pentru petrecerea timpului liber. Cteva indicaii practice de ntocmire a unui CV: 1. Date de identificare; - numele, prenumele, adresa, numrul de telefon (la nceputul primei pagini); - pe paginile urmtoare numai numele i prenumele. 2. Obiectivul urmrit; reprezentanii ntreprinderii s neleag clar postul pe care candidatul dorete s-l ocupe i pentru care se consider calificat; 3. Cu privire la inuta etic; afirmaiile s fie sincere, putnd fi confirmate prin verificarea referinelor; 4. Candidaii cu experien n munc: - s furnizeze informaii care s demonstreze competena i realizrile, evoluia n carier, precum i succesiunea logic a posturilor anterioare; 5. Continuitatea n munc: s nu lase perioade de discontinuitate n biografie, s se explice diferitele ntreruperi (ex. pentru studii, pentru ngrijirea copilului etc.); 6. Absolvenii fr experien anterioar: s demonstreze potenialul de care dispun exprimat prin notele medii obinute la studii, participri la olimpiade, premii obinute, cursuri importante urmate, aptitudini de lider, burse, asumarea de responsabiliti, activiti de var n program parial etc.; 7. Preocupri multilaterale: s se menioneze pasiunile activitile civice, activitile n organizaiile profesionale, eventualele poziii de lider; nu se recomand s se includ informaii de natur religioas, politic, sau de alta natur contraversat deoarece acestea ar putea deveni criterii de discriminare; 8. Trsturile personale: nu este suficient s se caracterizeze prin adjective pozitive (motivat, organizat, creativ, lucreaz independent) ci s se ilustreze cu fapte; 9. Preteniile salariale: s nu s se menioneze pretenii salariale; 10. Forma de prezentare: este recomandabil s se foloseasc maximum 2 pagini; redactarea trebuie s fie ngrijit, fr greeli de ortografie, de gramatic sau de punctuaie, textul s fie corect ncadrat n pagina dactilografiat; 11. Stilul folosit: s fie scos din relief obiectivul urmrit; 12. Disponibilitatea de a cltori sau de a-i schimba localitatea: uneori este indicat s se arate disponibilitatea de a cltori n interesul serviciului sau chiar de a-i strmuta domiciliul n interesul ntreprinderii; 13. Ferii-v s ajungei la paradoxul s tii totul despre nimic i nimic din toate. Nu susinei c putei face orice i c vei accepta orice post; 14. Detaliai concret oferta d-st i nu ceea ce dorii s obinei n viitor, ce putei nva sau parcurge (perfecionarea limbilor strine n viitor, ncercarea de a lucra la computer .a.); 15. Nu confundai prezentarea cu cererea de serviciu. Ea trebuie s fie concis, fr detalii nesemnificative (nlime, greutate, numr de copii, toate adresele la care ai lucrat), n schimb menionai clar modalitatea de a fi contact. Exprimai-v simplu i direct. Trebuie avut n vedere faptul c cel care face selecia acord n medie un minut pentru fiecare CV. Tipuri de CV Cele mai utilizate tipuri de CV snt cele cronologice i cele funcionale.
77

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

CV cronologic este organizat pe etape, ncepnd cu perioada actuala i continu n ordinea invers cronologic pn la cele de nceput. Persoanele cu experien de munc mare nu vor trebui s menioneze activitatea de nceput ( cu excepia cazului n care postul pentru care candideaz are strns legtur cu aceasta activitate). Acest tip de CV nu trebuie s conin perioade neacoperite. CV cronologic nu este favorabil persoanelor cu multe schimbri de locuri de munc fiind interpretate negativ din punct de vedere al ataamentului fa de ntreprindere. Persoanele din aceste categorii pot folosi, n avantajul lor, CV funcional. CV funcional se concentreaz asupra realizrilor n sine, fr a ine seama de cronologia lor. Folosirea lui este recomandat celor ce urmresc o schimbare n carier, celor care au avut prea multe schimbri de locuri de munc i celor care au lucrat n cadrul aceleai ntreprinderi. Candidatul prezint posturile deinute dup preferina sa punnd accentul pe realizrile i deprinderile nsuite. CURRICULUM VITAE CRONOLOGIC Obiectivul: denumirea clar a postului vizat; Studii: documentul de studii cel mai nalt documentul de studii cel mai sczut (afar de nvmntul obligatoriu); Experiena: 2009-2011 ntreprinderea (instituia) funcia cea mai recent sau actual (2009-2011) funcia precedent (2007-2009) funcia la angajare (2005-2006) 2003-2005 ntreprinderea (instituia) (se arat n acelai fel funciile n ordine invers cronologic); Aprecieri deosebite: Premiat pentru inovaia.(2010); Pasiuni: muzica, sport (tenis i sky); Aptitudini: limbi strine, cercetare tiinific, coordonarea muncii colectivului; Afilieri: membru n Asociaia general a economitilor; Referine: vor fi furnizate la cerere. Curriculum Vitae funcional Popa Ion Str. Dacia, nr.12 Chiinu, Moldova Telefon 245678 Obiectiv: Studii: Experien: Manager n domeniul marketingului Diplom de inginer mecanic, Universitatea Tehnic din Moldova, 2004. Diplom de economist, Academia de Studii Economice din Moldova, 2009. Funcionar la compartimentul de marketing (2009-2011); ef al ompartimentului de desfacere, ntreprinderea Mecanic Romster (2007-2009); Inginer mecanic, ntreprinderea Mecanic Romster (2004-2007).

78

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Aprecieri deosebite:

Premiat n anul 2008, pentru cel mai mare volum de produse vndute de ntreprindere n ultimii 5 ani.

Limbi strine cunoscute: franceza, engleza, germana. Pasiuni: muzic clasic, lectura, rebus. Afilieri: Membru al Asociaiei Managerilor din Moldova Referinele: vor fi furnizate la cerere.. CURRICULUM VITAE (mixt) NUME: GABRIEL DOGARU 04.04.1984, Chiinu, Moldova

DATA I LOCUL NATERII: ADRESA: TELEFON:

Str. Dosoftei 41, Chiinu (373 22) 74-75-87 GSM: (373 6) 9168454

OBIECTIVUL PROFESIONAL: ACTIVAREA N CADRUL UNEI INSTITUII SPECIALIZATE N DOMENIUL ASIGURRII CALITII STUDII: 2007-2011 Facultatea de Business i Administrarea Afacerilor ASEM, specialitatea Business i Administrare, cursuri cu frecven redus. 2003-2007 Facultatea de Tehnologia Construciilor de Maini Universitatea Tehnic din Moldova, secia ingineri. CURSURI DE PREGTIRE: 2011 2010 2008 Seminar de o sptmn: Pregtire pentru afaceri, organizat de ctre proiectul PNUD Participarea Femeilor la Dezvoltare; Curs de o sptmn pentru pregtirea de evaluatori, organizat de ctre ANEVAR i ANP; Cursul Total Quality Management organizat de Manchaster Universiy la Sinaia (2 luni);

EXPERIENA DE MUNC: 2010-prezent *ef de antier la S.C. MOLDTELECOM, responsabil pentru: -executarea comenzilor i urmrirea lucrrilor de instalare a liniilor telefonice din fibre optice, proiectate de ctre firma Siemens; -planificarea necesarului de materiale; -coordonarea echipelor de muncitori pe specialiti (80 de angajai n subordine); -urmrirea calitii execuiilor. 2007-2010 *Inginer proiectant la Uzina de Tractoare Chiinu, responsabiliti: -calculul subansamblurilor mecanice; -coordonarea proiectelor;
79

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

-executarea prototipurilor; -urmrirea introducerii n producie a noilor elemente. *Colaborator la Universitatea din Braov (susinerea de seminarii la catedra de Mecanic i ndrumtor pentru proiecte de diplom cu aplicaii practice); ALTE INFORMAII: *Cunotine solide de limb englez i medii de limb german; *Cunotine de operare a calculatoarelor i programe n limbaj FORTRAN; *Membru al ANEVAR (Asociaia Naional a Experilor Evaluatori din Moldova); *Invenie nregistrat la OSIM privind mbuntirea performanelor motoarelor cu ardere intern, (aplicat la Uzina de Tractoare Chiinu, a determinat scderea costurilor directe de producie cu 7%); *Vicepreedinte i membru fondator al Asociaiei Inventatorilor din Moldova (iniierea i coordonarea unui sistem de eviden a brevetelor de invenii i inovaii, ndrumarea editrii catalogului i revistei asociaiei, organizarea de simpozioane naionale, participarea la ntocmirea unei lucrri privind aplicarea inveniilor din domeniul mecanic n Moldova, prezentat la Conferina Internaional a Inventatorilor Roma 2010).

80

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Model de Curriculum Vitae European


INFORMATII PERSONALE
Nume < numele aplicantului > (Nume, prenume) (numar, strada, cod postal, oras, tara)

Adresa Telefon Fax E-mail Nationalitate Data nasterii

EXPERIENTA PROFESIONALA

(zi, luna,an) (Mentionati pe rand fiecare experienta profesionala pertinenta, incepand cu cea mai recenta: Perioada (de la pana la) Numele si adresa angajatorului - Tipul activitatii sau sectorul de activitate - Functia sau postul ocupat- Principalele activitati si responsabilitati) (Descrieti separat fiecare forma de invatamant si program de formare profesionala urmate, incepand cu cea mai recenta: - Perioada (de la pana la) - Numele si tipul institutiei de invatamant si al organizatiei profesionale prin care s-a realizat formarea profesionala - Domeniul studiat / aptitudini ocupationale - Tipul calificarii / diploma obtinuta- Nivelul de clasificare al formei de instruire / invatamant)

EDUCATIE SI FORMARE

APTITUDINI SI COMPETENTE PERSONALE Limba materna Limbi straine cunoscute Aptitudini si competente artistice Aptitudini si competente sociale

Aptitudini si competente organizatorice Aptitudini si competente tehnice Permis de conducere Alte aptitudini si competente INFORMATII SUPLIMENTARE ANEXE

Abilitatea de a : citi / scrie / vorbi (Muzica, desen, pictura, literatura etc.) (Exemplu: Locuiti si munciti cu alte persoane, intrun mediu multicultural, ocupati o pozitie in care comunicarea este importanta sau desfasurati o activitate in care munca de echipa este esentiala (de exemplu: cultura, sport, etc.)) (Exemplu: coordonati sau conduceti activitatea altor persoane, proiecte si gestionati bugete, la locul de munca, in actiuni voluntare (de exemplu in domenii culturale sau sportive) sau la domiciliu) (Utilizare calculator, anumite tipuri de echipamente, masini, etc.) (Competente care nu au mai fost mentionate anterior) (Indicati alte informatii utile care nu au fost mentionate, de exemplu persoane de contact, referinte, etc.) (Enumerati documentele atasate CV-ului, daca este cazul)

81

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

5.6 COMPONENTELE UNEI SCRISORI DE INTENIE Politeea cere ca un CV s fie nsoit de o adresare direct i nu trimis singur ntr-un plic, mai ales c de multe ori se cere o opiune dac sunt mai multe tipuri de posturi scoase la concurs. Aceast scrisoare are dou scopuri: s descrie interesul solicitantului pentru un anumit post la firma respectiv i s conving pe adresant c deine calitile necesare pentru reuit n postul discutat. Forma trebuie s respecte regulile generale de ntocmire pentru scrisorile de afaceri, s fie adresat direct persoanei responsabile pentru departamentul respectiv. Menionai sursa informaiei privind compania i posturile disponibile, obiectivele dumneavoastr pe termen scurt i lung, interesul privind ncadrarea n firm i motivele pentru care considerai c putei fi un bun candidat i solicitai n termeni politicoi o ntrevedere. Din punct de vedere al formei este necesar concentrarea ntr-o singur pagin, corectitudine, aspect plcut. Adresa expeditorului; Telefon; Numele adresantului: Funcia adresantului: Firma / Organizaia: Adresa: Stimate Domnule.(numele ntreg), Primul paragraf: Explicai de ce trimitei aceast scrisoare, menionai funcia pentru care dorii s v prezentai la selecie i modalitatea prin care ai aflat de aceast oportunitate (postul scos la concurs). ncercai s trezii interesul celui care va citi scrisoarea. Al doilea paragraf: Descriei dorina d-st de a lucra n cadrul acestei organizaii i subliniai interesul n acest domeniu. Dac avei deja o experien concludent nu uitai s evideniai realizrile obinute n acest tip de activitate. Al treilea paragraf: Facei referiri la documentele care nsoesc aceast scrisoare (Curriculum Vitae, copii ale diplomelor obinute, articole sau lucrri realizate) i care descriu studiile i pregtirile efectuate, experiena acumulat i domeniile de interes. Dai detalii cu privire la aspectele importante ale experienei d-st, cu precdere acelea care credei c vor determina pe adresant s v considere un candidat demn de luat n seam, potrivit cerinelor postului. Menionai lucruri concrete i nu lsai pe cititor s bnuiasc de ce v dorii aceast funcie i de ai corespunde. Acest paragraf trebuie s trezeasc interesul asupra calitilor d-st i s determine dorina de a afla mai multe amnunte. Al patrulea paragraf: Formulai o fraz de ncheiere care s sugereze noi pai de aciune. Solicitai un formular de nscriere, explicai cum putei fi contactat cel mai simplu i sigur i disponibilitatea d-st pentru o ntlnire direct i apropiat n timp. Exprimai sperana c vei primi un rspuns favorabil mulumind pentru atenia acordat scrisorii (o astfel de cerere fiind mai greu de ignorat fa de o speran vag). Cu respect Semntura expeditorului Numele cite al expeditorului
82

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Capitolul 6

Enumerarea celorlalte documente (CV, copii ale diplomelor etc.) (Not: Atunci cnd rspundei unui anun pentru ocuparea unui post, avei grij s v referii la toate condiiile menionate n anun, exact n ordinea n care au fost ele cerute, deoarece uneori cei care vor s fac angajri consider acest lucru un test solicitant de a respecta cu strictee instruciunile). ntrebri de verificare Ce este recrutarea resurselor umane? Numii grupele de populaie din care se poate realiza recrutarea resurselor umane? Care sunt etapele procesului de recrutare a resurselor umane? Determinai corelaia dintre etapele unei activiti de marketing i etapele recrutrii unui manager. 5. Care sunt avantajele i dezavantajele surselor de recrutare? 6. Ce informaie include un Curriculum-Vitae i o scrisoare de prezentare? 1. 2. 3. 4. SELECIA PERSONALULUI 6.1 Coninutul seleciei personalului Selecia personalului trebuie privit ca un proces de armonizare, ntre cerinele unei funcii i capacitile fizice i psihointelectuale ale candidatului selecionat. Aceast concordant determin cantitatea si calitatea muncii angajatului, precum i costurile pregtirii i operrii. Angajaii incapabili de a realiza cantitatea i calitatea muncii ateptate poate costa organizaia muli bani, timp, i unele dificulti. O asemenea concordan ntre cerinele patronatului i capacitile angajatului este important i pentru persoana care solicit funcia respectiv. O alegere greit a profesiunii sau plasarea ntr-o funcie nepotrivit poate conduce la eforturi i timp suplimentar pentru angajat, care ar putea folosi experiena sa mai bine n alt funcie. Selecia personalului se impune att la angajare, ct i la promovare. Metodele de selecie snt cile multiple pe care patronii le folosesc pentru alegerea, dintr-un numr mai mare de candidai, pe aceia care corespund cerinelor posturilor pe care vor s le ocupe. Etapele i coninutul procesului de selecie a personalului este n funcie de mrimea i profilul organizaiei, natura funciilor ce trebuie ocupate, numrul persoanelor ce vor fi supuse seleciei, presiunea unor factori externi. Procesul de selecie poate avea o durat mai mare sau mic, iar fazele acestui proces pot fi diferite n ce privete coninutul i succesiunea lor. n figura 6.1. este expus un proces tipic de selecie a personalului. Trecerea ntr-o etap este condiionat de acceptarea n etapa precedent. n cazurile n care se gsete persoana care demonstreaz c posed calitile corespunztoare ndeplinirii sarcinilor postului, numrul etapelor se reduce, lundu-se o decizie chiar numai dup primul interviu. Aceast precutare are loc, de obicei la posturile de nivel elementar i la cele de nivel

83

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

mediu. Cnd este vorba ns de posturi de nivel superior i n multe cazuri de nivel mediu, se parcurg toate etapele.
Solicitantul vine la Fig. 6.1. Un proces tipic de selecie a personalului ntreprindere Recepia candidailor Recepia (primirea) candidailor are rolul de a produce o impresie favorabil. Atitudinea fa de organizaie i chiarRecepia (primirea) i serviciile pe care le ofer, poate fi influenat de fa de produsele candidatului aceast prim ntlnire. 6.1.1 Interviul iniial de selecie. Completarea formularului de angajare. Interviul iniial de alegere este realizat, n unele cazuri, nainte ca solicitantul s Solicitantul completeze formularele de angajare a unui post, avnd scopul de a vedea dac acesta are ansa completeaz Interviul iniial de de a fi ales pentru funcia disponibil. n cadrul interviului se pun ntrebricorespunde chestiuni Nu asupra unor selecie formularele de pe baza crora s se determine n ce msur ndeplinete unele cerine i condiii de a putea angajare ndeplini sarcinile funciei oferite. Chestiunile abordate n cadrul unui asemenea interviu privesc: interesul solicitantului pentru funcie, locul de munca dorit, plata ateptat, disponibilitatea pentru munc, calificarea minim Interviu aprofundat necesar i alte aspecte. Testare Nu corespunde de snt evaluai pentru a vedea dac snt acceptabili Pe baza rspunsurilor primite solicitanii selecie pentru a participa n continuare la procesul seleciei. Cu alte cuvinte nc din aceast faz unii candidai pot fi eliminai. Nu corespunde Completarea formularului de angajare se face de ctre candidaii acceptai dup interviul de alegere, i reprezint un mijloc de culegere a informaiilor despre candidai ntr-o form Verificarea organizat, standardizat. Formularul pentru angajare are drept scop: Nu corespunde candidailor nregistrarea referinelor care doresc s ocupe o anumit funcie ( un post); ofer persoanei care realizeaz interviul un profil al fiecrui solicitant ca o baz de pornire i realizare a interviului; constituie nregistrarea unor date de baz privind persoanele care devin angajai, servete pentru analiza modului n care Examinarea fizic / Nu corespunde se face selecia. medical Formularele de cerere pentru angajare, pot avea forme i coninut variat, de la o organizaie la alta. Un exemplu tipic de formular de angajare este expus n tabelul nr.6.1.

Oferirea funciei

Tabelul nr. 6.1 Formular de angajare Dosar de candidatur Numele i prenumele: Adresa: Data naterii: Naionalitatea: Situaia familiar: Copiii(vrsta): Profesia: Situaia militar: Pregtire profesional Studii Pregtire complementar Tel.:

Diplome obinute

Data

Urmai n prezent o form de nvmnt., care ? Pentru a studia candidatura dumneavoastr n condiiile cele mai favorabile avem nevoie de informaii detaliate Stagii i experien profesional Datele Firmele (numele, adresa, Denumirea funciei avute de dumneavoastr activitatea, efectivele)
84

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Limbi strine vorbite curent Deplasri n strintate(locul, duratele) Alte limbi strine cunoscute(citi, scris) Ultimul post ocupat Precizai responsabilitile principale, lucrrile Motivul prsirii postului efectuate, efectivele conduse Dorii s avei anumite iniiative? n ce domeniu? Perspective profesionale Indicai motivele candidaturii dvs. i funciile pe care credei c suntei n msur s le ndeplinii. Ce orientare dorii s dai carierei profesionale a dvs. n perspectiva imediat i ulterior? Diverse Care sunt preocuprile Dvs. majore n afara activitii profesionale? Cum ai intrat n relaie cu firma X? Avei prini, rude sau relaii la firma X? Locul de munc pe care-l dorii: Acceptai deplasri (durata i frecvena)? Remuneraia lunar brut actual: i cea solicitat: Alte precizri: Data ntocmirii Semntura, n general formularele de cerere de angajare mai pot cuprinde chestiuni cum snt: starea civil, nlimea/greutatea, numrul i vrsta dependenilor, informaii asupra soului, soiei, date despre coli superioare absolvite, cine poate fi contact n caz de urgen i relaii pentru angajare. Trebuie avut n vedere c preocuprile pentru unele chestiuni pot avea un impact advers la angajare. De exemplu, informaiile despre dependeni pot fi folosite pentru a nu angaja femeile cu copii mici i altele. 6.1.2 Testarea pentru selecie Testul este o prob definit, implicnd o sarcin de executat, identic pentru toi subiecii examinai. Testele de selecie pot fi de un mare folos, dac sunt utilizate teste validate i dac sunt interpretate in mod corect. Trebuie s se procedeze cu atenie pentru a se folosi teste adecvate fiecrei funcii, adic acelea care pun n eviden abilitile specifice necesare ndeplinirii funciei pentru care se face selecia. Nu exist un test general valabil pentru toate scopurile. Literatura de specialitate ofer un numr mare de criterii de clasificare a testelor. Astfel testele se pot clasifica n: creion-hrtie sau implementate pe aparate; individuale sau colective; cu timp limitat sau nelimitat; cu participarea voluntar a subiectului, sau fr ca el s tie c este testat; n situaii obinuite sau n situaii limit; de performan sau proiective. O alt clasificare se refer la nivelul de adresare al testelor (tabelul nr. 6.2). Tabelul nr. 6.2 Clasificarea testelor pentru selecia personalului

85

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Tipuri de teste Teste bio-medicale i psihofiziologice

Teste de aptitudini simple Teste de ndemnare Teste de inteligen i perspicacitate Teste de cunotine generale i grad de instruire Teste de creativitate

Caracterizare Se refer la parametrii i caracteristicile psihomotorice de baz Se refer la coordonarea micrilor Se refer la activiti deja nsuite Sunt cele mai dificile; pe baza lor se stabilete coeficientul de inteligen Se refer la cunotinele dintr-un anumit domeniu Sunt cele mai simple i nu cer dect o eliberare a minii de cliee, de teama de ridicol sau de neobinuit

n procesul de selecie se folosesc cel mai des teste de abilitate i aptitudini, de inteligen i de personalitate. Teste de abilitate i aptitudini snt utilizate la evaluarea dexteritii candidailor (abilitatea de a nva, succesiunea de activiti necesare practicrii unei meserii etc.). Teste de inteligen permit msurarea cunotinelor generale i a capacitii de judecat. Se calculeaz coeficientul de inteligen C.I. Un om informat ntr-un anumit domeniu nu este obligatoriu i inteligent. Testul C.I. permite evaluarea posibilitii de a nva i de a rezolva problemele i nu acumularea de cunotine. C.I.= vrsta mintal / vrsta cronologic Testele generale de personalitate msoar caracteristicile personalitii. Teste psihologice contraversate. Unele tipuri de teste folosite n procesul de selecie, cum ar fi testele pentru droguri i testele genetice, detectorul de minciuni i analiza grafologic, a generat nemulumiri. Detectorul de minciuni folosit pe scar larg pentru selecia personalului n SUA, nainte de anul 1989, mai ales n comerul cu amnuntul i n domeniul sntii, este acum interzis prin lege. Contraversat este i folosirea analizei grafologice pentru testarea personalului n vederea seleciei. Ea const n analiza scrisului unei persoane pentru a-i verifica personalitatea. Modul cum un om pune punctul pe I, cum trage linia la t, cum nclin literele spre dreapta sau spre stnga, mrimea literelor etc. ofer grafologilor indicii despre personalitatea solicitanilor. Dezavantajul acestei metode const n subiectivismul aprecierii grafologului care interpreteaz scrisul. Folosirea acestui tip de test este mult contraversat, mai ales pentru faptul c nu exist evaluri tiinifice oficiale de grafologie. Metoda centrului de evaluare a fost aplicat pentru prima dat de firma American Telephone and Telegraph, apoi de IBM i Kodak. Firmele care o aplic s-au unit ntr-o asociaie i realizeaz schimburi de experien periodice. Prin aceast metod se studiaz comportamentul candidailor n situaii critice. Scenariul detaliat permite candidailor s cunoasc, n mod continuu, att rezultatele proprii, ct i pe cele ale concurenilor.
86

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Pachetele de programe elaborate de ctre specialiti permit evaluarea candidailor pentru fiecare tip de sarcin i aptitudine de conducere. Se pot evalua de ex. urmtoarele aspecte: organizarea corespondenei, formularea unor documente n scris, redactarea unei prelegeri, dezbaterile n grup, asumarea de rol, jocuri de management. Organizarea corespondenei. Candidaii primesc circa 20 documente caracteristice funciilor pentru care candideaz (rapoarte, reclamaii etc.). ntr-un timp determinat ei trebuie s organizeze i s aprecieze coninutul corespondenei, s stabileasc o ierarhie dup importan, s prevad msuri i s dea dispoziii pentru rezolvarea problemelor aprute. Deciziile luate se vor susine n convorbirea cu observatorul. Formularea unor documente n scris. Candidatul primete sarcina, ca pe baza unor materiale informaionale, s conceap un document n scris. De ex., rspunsul la reclamaia unui client, luarea poziiei fa de un raport .a. Timpul disponibil variaz n funcie de complexitatea problemei. Redactarea unei prelegeri . Dac tema este liber, timpul alocat va fi mai mic; dac este stabilit de observatori, timpul alocat este de 30min. Candidatului i se pun la dispoziie informaiile necesare, iar prelegerea se susine n faa observatorilor. Dezbaterile n grup. n cadrul acestora se apreciaz modul n care candidatul particip la dezbateri. Prin rotaie fiecare candidat conduce dezbaterea. Se apreciaz modul n care candidatul conduce dezbaterea, antreneaz participanii i cum o ncheie. n cazul n care candidatul devine participant se urmrete modul in care i susine argumentele. Asumarea de rol. Candidatul joac rolul unui manager i, de regul, i se d s soluioneze o problem conflictual. Dezbaterea se nregistreaz la camera video i se evalueaz n grup. Jocurile de management. Se utilizeaz n deosebi pentru managerii de vrf. Jocul ncepe cu descrierea situaiei generale a unei ntreprinderi. Descrierea se descompune pe elemente i se evalueaz de ctre candidat, acesta respectnd unele reguli prestabilite. Deciziile pariale influeneaz desfurarea jocului, care poate fi asistat, uneori i de calculator. 6.1.3 Interviul aprofundat de selecie Prin interviul aprofundat de selecie trebuie s se coreleze informaiile din cerere, din rezultatele testrii i din referine i s se obin informaii pentru decizia de selecie, innd seama i de standardele funciei. Exist trei tipuri de interviuri folosite n domeniul seleciei personalului, respectiv: 1. interviuri structurate; 2. interviuri non-directive (fr instruciuni); 3. interviuri stresante (sub presiune). Interviul structurat folosete un set de ntrebri standardizate care snt puse tuturor candidailor pentru o anumit funcie. Scopul unui astfel de interviu este de a se obine date similare de la toi candidaii pe baza unor ntrebri standard, pentru ca evaluarea s se fac ct mai corect. Interviul structurat este un chestionar oral. Este folosit n general pentru alegerea iniial, cnd numrul de candidai este mare. n cazul unui astfel de interviu se poate pune ntrebri suplimentare pn se obine informaia dorit. nc un avantaj - permite obinerea unor informaii similare despre fiecare candidat, ceea ce uureaz selecia. Interviul non-directiv folosete ntrebri generale din care snt dezvoltate alte ntrebri. Persoana care conduce interviul pune ntrebri generale pentru a stimula intervievatul s discute el /ea nsi. Apoi el alege o idee din rspunsul candidatului pentru a formula urmtoarea ntrebare. Dificultatea aplicrii acestui tip de interviu privete nelegerea relaiilor funciei i posibilitatea obinerii unor date comparabile pentru toi candidaii. Aceste interviuri snt semiorganizate, rezultnd o combinaie de ntrebri generale i specifice care nu snt puse ntr-o ordine anume, prestabilit.

87

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Interviul stresant (sub presiune) este un tip special de interviu, cu scopul de a produce nelinite, ngrijorare i o presiune asupra candidatului, pentru a vedea modul cum el reacioneaz. ntr-un astfel de interviu persoana care conduce interviul ia o atitudine agresiv sau chiar insulttoare. O asemenea abordare este considerat util n cazul funciilor n care se vor putea ntlni situaii cu un nalt grad de stres. Interviul stresant este o abordare cu un grad nalt de risc. El poate genera cu uurin o imagine foarte proast asupra celui ce conduce interviul i asupra patronului (organizaiei) i poate provoca rezisten din partea candidatului asupra funciei oferite. Caracteristica tipurilor de interviuri aprofundat, prezentate anterior, sunt sintetizate in tabelul nr. 6.3.

Tabelul nr. 6.3 Tipuri de interviuri pentru selecia resurselor Tipuri de interviu Caracteristici

umane

Interviu structurat

Folosete ntrebri standard: "cine suntei dvs. d-le X ?"; "care v sunt punctele forte ?" etc. ntrebrile pot fi stabilite anticipat Se aseamn cu un chestionar oral Este foarte utilizat n selecia iniial, cnd exist un numr mare de solicitani ntrebrile nu sunt rigide; se pot pune ntrebri suplimentare pn se obine informaia dorit Este mai exact i mai valid dect alte interviuri Permite obinerea unor informaii similare despre fiecare candidat, ceea ce uureaz selecia

88

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Interviu fr instruciuni

Este folosit n consultaiile psihologice i n selecie Se pun ntrebri generale care s-1 determine pe solicitant s vorbeasc despre sine Este mai dificil ca ntrebrile adresate s aib legtur cu serviciul ntrebrile sunt o combinaie de ntrebri generale i specifice, neadresate ntr-o anumit ordine Are o mai mare tent subiectiv Are drept scop cercetarea reaciilor n condiiile exercitrii unei presiuni psihice Cel care conduce interviul adopt o atitudine foarte agresiv pentru a urmri reacia candida tului Se recomand pentru posturi n care solicitantul lucreaz sub stress Poate genera o impresie foarte proast despre cel care conduce interviul i despre organizaie.

Interviu sub presiune

Tehnicile de chestionare Tehnicile de chestionare folosite n desfurarea interviului pot afecta semnificativ coninutul i calitatea informaiilor obinute. Tehnicile bune de interviu depind de folosirea de ntrebri, la care nu se poate rspunde cu da sau nu. ntrebri cum snt: cine, ce ,de ce , unde, cnd, cum, care determin rspunsuri mai lungi, mai pline de informaii snt bune pentru a ncepe chestionarea. De ex., unele ntrebri ce ar putea fi utilizate ntr-un interviu: - Ce putei oferi firmei noastre ?; - Care v snt punctele forte slabe ?; - Vorbii-ne despre unul din eecurile D-st; - Prezentai-ne una din realizrile D-st. ntrebri ce trebuie evitate n timpul unui interviu 1. ntrebrile care rar produc un rspuns adevrat. De ex., Cum te-ai neles cu colegii, superiorii? 2. ntrebri conductoare, acelea la care rspunsul este sugerat clar din modul cum snt puse: V place s colaborai cu colegii, nu-i aa? 3. ntrebri ilegale, snt celea care implic rasa, credina, naionalitatea, starea civil, numrul de copii. 4. ntrebri la care intervievatorul are rspunsuri n formularul de cerere. 5. ntrebri care nu snt n legtur cu funcia (vreme, sport, politic). n timpul interviului conductorul trebuie s evite aprecieri ca: ncuviinare, ntreruperi, remarcri cauzale, ecouri la rspunsurile candidatului, etc. Erori care pot aprea n desfurarea interviului Muli dintre cei care intervieveaz au impresia c pot alege cel mai bun candidat numai pe baz de intuiie, dar acest lucru este infirmat de practic. Frecvent ntlnit la cei care iau interviuri este eroarea generat de judecile pripite (premature). Adesea examinatorul i formeaz o prim impresie despre candidat pe baza unor aspecte subiective n funcie de cum intr n sal, cum este mbrcat, cum salut, etc., consumndu-i tot timpul interviului pentru a-i confirma prima sa impresie, lund o decizie din primele minute ale discuiei, care ar putea fi greit.
89

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Prejudeci. Se apreciaz c cei care realizeaz interviul tind s selecteze persoanele pe care le percep ca fiindu-le asemntori, care poate fi din punct de vedere al vrstei, rasei, sexului, experiena anterioar de munc .a. Din aceste condiii poate fi selectat un candidat care nu corespunde standardelor sau invers sa fie respins un candidat care corespunde, tocmai datorit prejudecilor. Zgomotul cultural. Conductorul interviului trebuie s fie capabil s identifice zgomotele culturale, adic rspunsurile considerate de candidat a fi social acceptabile mai mult dect faptele nsi. Candidatul dorete s obin o funcie i el tie c pentru a o obine trebuie s treac un interviu i c dac va divulga unele fapte inacceptabile despre el, ar putea fi respins. Ca urmare el va ncerca s dea rspunsuri acceptabile, dar nu foarte relevante. 6.1.4 Verificarea referinelor. Verificarea referinelor poate avea loc fie nainte, fie dup interviul aprofundat de selecie. Ea necesit timp i cheltuieli bneti, dar este n general considerat ca fiind util. Verificarea referinelor se refer la datele nscrise n CV, n formularul de angajare sau declarate n timpul interviului. Poate fi ocant faptul c nu se are n vedere buntatea i onestitatea oamenilor, dar cercetrile estimeaz c aproximativ 30% din CV conin cel puin un neadevr sau o prezentare deformat a realitii. Pentru a preveni asemenea situaii este indicat i util a face verificarea de fond asupra realitii i corectitudinii datelor prezentate de candidat. Tipuri de referine Pentru verificarea unor aspecte privind candidaii pentru o anumit funcie se pot folosi diferite tipuri de referine, printre care: din perioada instruirii, de la coal sau universitate, de la locul de munc anterior, financiare, sanciuni legale nregistrate (referitoare la respectarea legilor), personale. Este de preferat ca accentul s se pun pe recomandrile de la locurile de munc anterioare. Dac organizaia i permite, poate trimite un reprezentant pentru a culege sau verifica informaiile despre solicitant. Unele recomandri cu privire la modul de acordare a unor referine i informaii despre unii angajai: - nu se dau informaii voluntare. Se rspunde numai la solicitri i cerine ale unor organizaii sau instituii, verificnd n prealabil validitatea solicitrii; - ncredina-i informaiile numai persoanelor abilitate ( care au un interes specific) n acest sens; - se va preciza n mesaj c informaiile date snt confideniale i trebuie tratate ca atare; - se vor da date referitoare la funcie i rezultatele n munc; - toate informaiile trebuie s fie documentate; - se vor preciza clar expunerile subiective bazate pe opinii i sentimente personale; - nu se va rspunde la ntrebri capcan, ca de exemplu: Ai vrea s reangajai aceast persoan?; - cnd se face o expunere negativ sau potenial negativ, se vor meniona motivele sau incidentele care au condus la asemenea opinie. Neglijarea verificrii referinelor la angajare poate avea drept consecine unele costuri, precum i posibilitatea angajrii unor persoane care nu ndeplinesc condiiile necesare, de exemplu, persoane cu antecedente penale, cu abateri disciplinare .a. Metode de verificare a referinelor: Referinele despre persoanele supuse seleciei se pot obine n modaliti diferite, respectiv prin convorbiri directe sau telefonice, sau referine scrise. Prin convorbiri telefonice - de regul se solicit relaii pentru verificarea unor informaii date de candidai privind evoluia salariului, responsabiliti avute, prezena i disciplina, motivele plecrii de la funcia anterioar, maniera de lucru cu superiorii si subordonaii.
90

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Pentru referine scrise, unele organizaii folosesc formulare tipizate, care conin anumite relaii despre solicitani. Pentru verificarea direct este necesar deplasarea unei persoane pentru a culege informaiile necesare. Dup verificarea referinelor unii candidai care nu corespund cerinelor pot fi respini. 6.1.5 Examenul medical. Oferirea funciei. Examenul medical este indicat a fi cerut printre alte condiii fiecrui candidat la ocuparea unei funcii ntr-o organizaie. Examenul medical este necesar, att pentru a verifica starea general a sntii, ct i pentru anumite capaciti i aptitudini psihice i fizice speciale ale fiecrui candidat la ocuparea unui post. n multe ri, n cadrul acestui control, se efectueaz att testarea pentru droguri, ct i testarea genetic. Rezultatul controlului medical influeneaz decisiv angajarea solicitantului. Oferirea funciei La ncheierea procesului de selecie pot s apar trei situaii. Numrul celor selectai s fie mai mic (1) sau egal (2) cu numrul de posturi disponibile. n aceste cazuri cei selectai pot fi ncadrai pe posturile corespunztoare. A treia situaie poate fi atunci cnd cei selectai posibil a fi ncadrai s fie mai mare dect numrul posturilor disponibile. n aceast situaie apare necesitatea de a stabili i ncadra numai o parte din candidai n limita posturilor disponibile. Aceast ultim decizie revine managerilor care au competena de ncadrare n funcie. 6.2.Evaluarea recrutrii i seleciei personalului. La ncheierea procesului de recrutare i selecie este important a se face o evaluare a eforturilor fcute i de a identifica efectele i eficiena timpului i a banilor cheltuii. n acest sens se analizeaz diferite laturi exprimate sub forma unor indici i indicatori. - Numrul de solicitani / candidai. Obiectivul uni program bun de recrutare i selecie este de a genera sau asigura un numr ct mai mare de candidai, din care s se poat selecta cei mai potrivii funciilor disponibile. De asemenea este important ca funciile vacante s fie ocupate. - Calitatea candidailor. n afar de calitate este necesar a analiza n ce msur candidaii snt calificai n concordan cu cerinele posturilor vacante. - Costul pe un solicitant / candidat angajat. Costul variaz n funcie de poziia posturilor, fiind necesar a se cunoate ct cost ocuparea unui post vacant. - Rata seleciei, reprezint procentul persoanelor angajate dintr-un numr dat de candidai stabilit pe baza relaiei:
Nr. angajai

Rs= -

Nr. candidai

*100

Rata recrutrii. Se calculeaz pentru fiecare etap a procesului de recrutare i selecie. i este invers ratei seleciei. Rr=
Nr.candidai Nr. angajai

*100

Timpul consumat pentru angajare, este durata de timp ntre momentul primului contact de angajare i cel al angajrii. Un asemenea indicator este util, deoarece rapiditatea recrutrii i a seleciei poate fi diferit n raport cu anumite surse i categorii de persoane. Durate medie de serviciu, (de la ncadrare pn la prsirea ntreprinderi)reflecta gradul de satisfacie sau de insatisfacie generat n mare parte da calitatea recrutrii, respectiv de metodele practicate de recrutori. Evaluarea calitii recrutorilor dup calitatea profesional a salariailor recrutai si dup duratele medii de serviciu ale acestora n ntreprindere.
91

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Inabilitatea de a atrage un numr suficient sau categorii potrivite de solicitani poate fi Capitolul 7

costisitoare. De exemplu, o cretere a numrului de salariai nceptori (aflai la nceputul carierei) poate antrena costuri suplimentare legate de pregtirea i adaptarea lor la condiiile din organizaie, precum i la alte cheltuieli. O analiz a raportului cost beneficiu poate oferi informaii utile pentru evaluarea procesului i surselor de recrutare a personalului. Cnd se face o astfel de analiz, costurile includ att costuri directe (anunuri, salariile celor ce particip la recrutare i selecie, taxe de publicitate, deplasri, convorbiri telefonice, .a.), ct i costuri indirecte (implicarea managerilor, relaii publice, imaginea firmei, .a.). ntrebri de verificare 1. 2. 3. 4. Definii ce este procesul de selecie a resurselor umane? Care factori influeneaz procesul de selecie a resurselor umane? Care sunt etapele procesului de selecie a resurselor umane? Determinai corelaia dintre etapele unei activiti de recrutare i etapele selectrii unui manager. 5. Ce metode de selecie sunt mai viabile pentru organizaiile autohtone? 6. Ce indicatori stau la baza evalurii procesului de recrutare i selecie? INTEGRAREA PROFESIONAL A PERSONALULUI 7.1 Coninutul i scopul integrrii personalului. Integrarea reprezint aciunile programate de prezentare a noilor angajai la locurile de munc, de recomandare colegilor i de acomodare cu condiiile existente n organizaie. Integrarea nu trebuie neleas i realizat ca un proces mecanic. Obiectivul general al integrrii este a ajuta noii angajai s se adapteze ct mai bine la noul su mediu de munc. Acest obiectiv poate fi realizat prin diferite ci. n primul rnd, este necesar a crea o impresie iniial favorabil despre organizaie i noul loc de lucru, pe baza unui program adecvat de integrare. (O impresie favorabil asupra mediului de munc, a colegilor, i superiorilor ajut pe noii angajai s se acomodeze mai bine). Aceast impresie ncepe chiar nainte ca noul angajat s se prezinte la munc, respectiv atunci cnd el primete informaii suficiente i clare despre momentul i locul unde s se prezinte n prima zi, primind toate elementele necesare pentru a lucra eficient. n al doilea rnd, scopul integrrii este de a spori acceptarea interpersonal, ceea ce nseamn a uura intrarea noului angajat n grupul de munc n care urmeaz s lucreze. Adesea noii angajai snt preocupai de ntlnirea cu persoanele care formeaz grupul lor de munc. Dac conducerea nu realizeaz o bun orientare noul angajat va putea fi orientat numai de grup, putnd duce la rezultate contrarii celor dorite. Un alt obiectiv al integrrii este creterea performanelor individuale i organizaionale. Un program de integrare bine condus poate reduce problemele de acomodare a noilor angajai
92

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

prin crearea unui sentiment de securitate. n aceste condiii noii angajai vor putea ndeplini mai bine sarcinile de munc, deoarece se vor acomoda i vor nva mai rapid ce au de fcut. O bun integrare a personalului are i alte avantaje i anume: - o mai bun loialitate fa de organizaie; - o mai nalt satisfacie n munc. Integrarea trebuie neleas i realizat ca un proces prin care se comunic noilor angajai ce trebuie s fac i ce se ateapt de la ei prin ndeplinirea sarcinilor funciei pe care snt ncadrai. Unele informaii vor fi prezentate cel mai bine de eful imediat superior al angajatului, iar alte informaii de integrare vor fi oferite de ctre specialitii din compartimentul de personal. De exemplu, eful direct poate explica mai bine sarcinile concrete de munc, problemele privind protecia i securitatea muncii, iar specialitii din domeniul personalului problemele referitoare la salarizare, recompense i stimulente, disciplina muncii .a. Responsabilitile care revin diferiilor factori n procesul integrrii profesionale sunt prezentate n tabelul 7.1

Tabelul nr. 7.1 Responsabilitile integrrii profesionale Factori de rspundere Responsabiliti

Compartimentul de resurse umane

nscrierea angajailor pe statul de plat Planificarea activitilor de integrare Evaluarea activitii de integrare Explicarea structurii organizaiei Prezentarea detaliat i precis a drepturilor i ndatoririlor Dialogul direct i periodic cu noii angajai Controlul integrrii Informaii despre atribuiile locului de munc Sensibilizarea echipei de lucru pentru primirea noului angajat Explicarea obinuinelor i tradiiilor organizaiei sau ale grupului de munc Aplanarea friciunilor i a susceptibilitilor pe care le pot provoca iniiativele noului angajat.

eful ierarhic

Supraveghetorul

7.2 Stabilirea unui sistem eficient de integrare Un sistem eficient de integrare impune a se acorda atenie atitudinii, comportamentului i informaiilor de care noul angajat are nevoie. Noii angajai trebuie s simt
93

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

importana funciei, la care s se acomodeze ct mai rapid. n acest scop superiorii direci trebuie s primeasc o anumit pregtire privind modul cum s-i ndeplineasc aceast obligaie. De asemenea, colegii noului angajat trebuie s fie informai despre noul angajat, mai ales dac acesta va avea ndatorii care trebuiesc tratate mpreun cu unii angajai existeni. O problem important a integrrii este ca, pe de o parte s nu se acorde noilor angajai informaii inutile sau de care nu au nevoie imediat, iar pe de alt parte s nu se piard din vedere informaii de care au nevoie imediat pentru ndeplinirea atribuiilor ce revin funciei. Pentru o bun integrare este indicat a se folosi liste cu informaiile necesare noilor angajai. O asemenea list cuprinde n special urmtoarele aspecte: - politici i proceduri organizaionale ( istoricul organizaiei, schema organizatoric, scopul / obiectivul organizaiei, structura personalului etc.); - salarizare; - recompense i beneficii (salarii, premii stimulente, ajutoare, asigurarea sntii); - alte aspecte (srbtori legale, ndatorii juridice, vacane, ngrijirea copiilor, avantaje); - orientarea amplasrii locului de munc i unele spaii auxiliare ( vestiare, camere de odihn, baie, .a.); - orarul de lucru normal i suplimentar, pauze, timp liber; - sistemul de plat a chiriilor; - sistemul de pensionare, plecarea pentru motive de boal sau pentru motive personale .a. Integrarea se face pe parcursul primelor zile dup angajare pn la aproximativ dou sptmni. Pe parcursul i n finalul acestei perioade, noul angajat va fi solicitat s pun ntrebri asupra unor aspecte neclare care l preocup. n procesul de integrare, de regul, snt oferite trei tipuri de informaii: 1. natura i cultura organizaiei; 2. politici i reguli organizaionale; 3. programul normal al zilei de munc. 1. Pentru o orientare general este necesar a se prezenta probleme privind natura i cultura organizaional respectiv: o scurt viziune asupra organizaiei; istoricul organizaiei, scopul principal; structura organizaiei; persoanele mai importante; produsele i serviciile realizate; poziia funciei ocupate de noul angajat n ansamblul compartimentului i al organizaiei etc. O bun surs de informare o poate constitui unele rapoarte recente fcute pe unele domenii de activitate sau pe ansamblul organizaiei. 2. Un alt tip de informaii se refer la politicile i regulile organizaionale, precum i la recompensele i avantajele pe care le ofer. Se includ n aceast categorie informaii privind: politicile de angajare; probleme de sntate , prezena la lucru, ntrzieri, concedieri, spitalizare .a. 3. O ultim grup de informaii se refer la ziua normal de lucru, respectiv domeniul muncii pe care o ndeplinete, acordarea pauzelor pentru odihn i pentru mas, nceputul i sfritul programului. O problem important este modul de prezentare a informaiilor care snt oferite noilor angajai. n acest scop se poate elabora o brour, care se pune la dispoziia noului angajat. Informaiile de integrare trebuie s fie mereu actualizate i adaptate condiiilor existente n organizaie. Se pot folosi i alte mijloace adecvate de integrare ca de ex. : dispozitive, filme, videoclipuri, diagrame, scheme .a. 7.2.1. Metode de integrare Metodele de integrare folosite difer n funcie de scopul angajrii. De exemplu, o persoan poate fi angajat pentru un anumit post sau pentru potenialul su (cunotine, creativitate, mobilitate). n primul caz se pot folosi integrarea direct pe post i ndrumarea direct, iar n cel de al doilea descoperirea organizaiei i ncredinarea unor misiuni. Integrarea direct pe post confer noului angajat sentimentul de siguran, dar reuita metodei depinde de ajutorul pe care l va primi de la colegi i de la eful ierarhic.
94

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

ndrumarea direct. Angajatul din prima zi este ndrumat de ctre un alt salariat din Capitolul 8

cadrul ntreprinderii care se afl pe o poziie ierarhic superioar. ndrumtorul are misiunea de a facilita integrarea noului angajat, i rolul de aprtor , de evaluator, dar i de aplanare a unor nenelegeri. Descoperirea organizaiei presupune trecerea noului angajat, ntr-o perioad de 2-3 luni, prin toate compartimentele organizaiei. ncredinarea unei misiuni. Noul angajat are misiunea de a ntreprinde o investigaie proprie asupra diferitelor aspecte ale organizrii i activitii firmei. Misiunea are un caracter practic. La sfrit angajatul ntocmete un raport cu concluziile i recomandrile sale pe care le aduce la cunotina conducerii de vrf. Avantajul metodei este c angajatul nu nva despre organizaie, ci o descoper aa cum este, cu punctele sale tari i slabe, totodat conducerea firmei poate evalua mai bine posibilitile i calitile angajatului. ntrebri de verificare 1. Care este scopul integrrii personalului? 2. Care sunt responsabilitile top managerului i ale managerului de personal n procesul de integrare? 3. Care sunt paii procesului de integrare a noilor angajai, i cum poate fi accelerat acest proces? 4. Care sunt metodele de integrare a resurselor umane? MOTIVAIA PENTRU MUNC 8.1 Coninutul i natura motivaiei Motivaia pentru munc reprezint influena pe care anumii factori o exercit asupra angajailor i care i determin la aciuni pozitive sau negative pentru ndeplinirea sarcinilor de munc. Spre deosebire de mijloacele materiale i financiare necesare activitii productive, oamenii reprezint mai mult dect o surs de costuri sau de consum. Sistemul lor de nevoi, de valori, gradul de motivaie i de satisfacie vor determina performanele individuale i organizaionale. Aceasta este motivul pentru care managerii au misiunea de a pune n acord i a corela performanele economice ale organizaiei cu capacitatea i posibilitile angajailor. Motivul reprezint cauza, raiunea, pricina unei aciuni, imboldul care mpinge la o aciune sau care determin o aciune, iar motivarea sau motivaia este rezultatul ei. Motivaia reprezint suma forelor, energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul uman spre un anumit scop, care odat atins va determina preocuparea pentru satisfacerea unei altei nevoi. ntre motivaie i performan exist o relaie de condiionare. Individul singur este capabil de a se motiva deoarece toate procesele snt coordonate din interiorul fiinei umane. Managerul este pus in situaia de a arta n ce context atingerea obiectivelor firmei asigur i satisfacerea nevoilor personale. Motivaia pentru munc a unui individ nseamn certitudinea c el va obine, efectund o munc n condiii stabilite, elemente care i vor satisface propriile nevoi.

95

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Oamenii pot avea motive diferite n abordarea unui anume tip de comportament. De exemplu, un manager prefer clubul firmei pentru c l consider un loc bun pentru ntlnirile de afaceri; un altul prefer clubul pentru atmosfera social; n timp ce, un altul l prefer pentru c snt programe interesante. Aceste motive diferite pot explica acelai comportament, n schimb, se complic procesul de deducere a motivaiei pornind de la comportament. Personalitatea, condiiile sociale, experiena, influenele grupului sau ali factori pot avea impact asupra motivaiei. n plus, acelai motiv poate fi rezultatul comportamentelor diferite. De exemplu, dac un angajat dorete promovarea, i va propune obinerea unei performane excelente n munca sa. Un alt angajat care dorete de asemenea promovarea, poate ncerca s-i sperie eful pentru ai atinge obiectivul, iar un altul este reinut n toate aciunile ce l-ar putea discredita. Aceti trei manageri au acelai motiv, dar comportamente diferite pentru a-i realiza dorina. Managerul preocupat cu adevrat de prosperitatea firmei i evalueaz n permanen oamenii cu care lucreaz. 8.2 Factori motivaionali. Factorii care determin motivaia angajatului pentru obinerea unor rezultate bune pot fi grupai astfel (figura 8.1.): 1. factori interni sau individuali, printre care percepia sarcinilor, atitudini, nevoi, interese, comportamente, sistemul de valori .a. 2. factori externi sau organizaionali i anume sistemul de salarizare i de stimulente, precizarea sarcinilor, grupul de munc, sistemul de control supraveghere, sistemul intern de comunicare, timpul liber .a.

F
F a N A I n C S

i g

. 1

l u

r a

c t o r i in d iv id u a li e v o i t it u d in i t e r e s e o m p o r t a m e n t is t e m u l d e v a lo r i o m p o r t a m in d iv id u a l n i z a tm i o o n t ai v l i a t u n c a c o n t r o l C eR n e t c o m p e n s e c o n s e c in t e

F -

a S G S C

c t o a la r u p is t e o m

r i o r g a r iz a r e a u l d e m m u l d e u n ic a r e

S a t i s f a c t ie i n d iv i d u a la

- nevoie trebuin, necesitate - atitudine - fel de a fi sau de a se comporta al unei persoane, comportament - interes preocuparea de a obine un succes, un avantaj, rvna depus ntr-o aciune pentru satisfacia anumitor nevoi - comportament a se purta, a avea o anumit conduit
96

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

- valoare suma calitilor care dau pre unui lucru sau persoane, msura, grad n care cineva sau ceva este apreciat; importan, nsemntate, pre, merit. Cele dou categorii de factori interacioneaz determinnd nivelul comportamentului motivat, i capacitatea de adaptare a omului la diferite situaii. Satisfacerea nevoilor determin, o echilibrare fizic, psihic i spiritual. Acest echilibru este ns fragil, n sensul c, o nou nevoie apare imediat dup ce o nevoie a fost satisfcut, determinnd un nou dezechilibru care-l face pe individ s se remotiveze. Managerul, n funcie de reacia sa la consecinele comportamentului subordonailor poate s influeneze satisfacia i implicit performanele n munc. Studierea diferitelor teorii motivaionale are scopul de a pune n eviden avantajele i dezavantajele pe care le-ar putea produce implicarea lor n strategiile i politicele firmelor. Exist teorii care analizeaz factorii organizaionali i teorii care analizeaz factorii individuali, dup cum snt i teorii care combin cele dou categorii de factori n explicarea comportamentului omului n munc. Aceste teorii nu vor oferi strategia ideal pentru motivarea personalului unei firme. Motivaia pentru munc este n primul rnd o chestiune personal, ea putnd fi influenat prin politicile i strategiile organizaionale. Cnd se pune ntrebarea de ce un angajat muncete mai mult sau cu rezultate mai bune dect altul, n aceleai condiii de dotare i de recompensare, apare ideea, c diferenele de productivitate au la baz diferenele ntre oameni reflectate n factori individuali, inclusiv cei motivaionali.

8.3 Sursele motivaionale A motiva oamenii n munca lor nseamn a le rsplti bnete contribuia la progresul firmei, iniiativa, efortul i reuita, dar , mai ales de a dezvolta pentru ei nsui utilitatea dat de dimensiunea subiectiv a muncii. i pentru aceasta nu e suficient s mbunteti cteva caracteristici vizibile ale muncii i recompensele sale, ci trebuie fcute unele progrese n reprezentrile mintale cu privire la munc, la firma n care ea se desfoar i la produsele sale. Dimensiunea obiectiv a muncii utilizeaz ca principala sursa motivaional efectul inegalitii in recompensarea muncii. ntr-o firm sau ntr-o economie repartiia egal a veniturilor are efect demotivant. Diferenierea recompenselor bneti n funcie de eficacitate, de calificare i de reuit constituie o modalitate eficient de motivare. Firmele care au dus politica egalitarismului salarial au cunoscut eecuri de lung durat. Astfel, indivizii activi sau talentai care nu au fost apreciai diferit au cutat o cale de a prsi organizaia sau ara prefernd emigrarea. n funcie de profil, de strategia i cultura sa, firma i poate crea un sistem de salarizare i avantaje materiale motivante, fr a se abate de la regulile concureniale i echitii manageriale. Dimensiunea subiectiv a muncii. Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectiv a muncii, innd cont de particularitile situaiilor i persoanelor i asupra crora managerii ar putea reflecta snt: aprecierea reuitei angajailor; stabilirea de obiective ambiioase care s incite concurena; informarea permanent despre situaia financiar i despre stadiul ndeplinirii obiectivelor; ncurajarea iniiativei i noului n firm; stabilirea unui climat creativ n echipa de munc prin mrirea autonomiei i libertii n luarea deciziilor .a. Numeroase studii au atras atenia asupra faptului c multe categorii de indivizi pot fi motivai n aciunile lor tot att de bine i pe alte ci dect cele bneti, materiale. n lucrarea Forma i coninutul democraiei industriale publicat la Londra n 1969 sunt evideniate 7 nevoi psihologice care l determin pe om s munceasc: 1 nevoia de a-i angaja rezisten fizic ntr-o munc puin monoton;
97

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

2 nevoia de a nva prin munc; Capitolul 9

3 nevoia de a cunoate natura muncii i modul prin care o poate realiza; 4 nevoia de a lua decizii i de a avea iniiativ; 5 nevoia contactului social pozitiv i de recunoatere n cadrul organizaiei; 6 nevoia de a-i pune activitatea n slujba obiectivelor firmei i de a-i lega viaa sa de cea a colectivitii; 7 nevoia siguranei viitorului. Spre deosebire de aceast abordare clasic, astzi se acord mai mult importan satisfaciei de tip confort. ntrebri de verificare 1. Ce repre4zint motivul i motivaia pentru munc? 2. Ce factori determin motivaia angajatului pentru obinerea unor rezultate mai bune? 3. Care sunt sursele motivaionale?

COMUNICAIILE N CADRUL ORGANIZAIEI 9.1 Comunicarea interpersonal i organizaional ntregul proces de management i relaiile care iau natere n cadrul acestuia, au ca suport comunicaiile interumane. Numeroase studii efectuate asupra modelului i efectelor desfurrii comunicaiilor n cadrul firmelor ne arat faptul c, n medie un manager aloc n acest scop 60-80% din timpul su. Pe de alt parte, calitatea comunicaiilor are implicaii directe asupra subordonailor. Comunicarea este definit ca schimbul de mesaje ntre dou sau mai multe persoane din cadrul unei organizaii n vederea realizrii obiectivelor individuale. A comunica nseamn a face cunoscut, a da de tire, a ntiina. Comunicarea interpersonal poate fi considerat ca fiind un proces de transfer de informaii n care exist comportamente specifice n emisia mesajelor. Comunicarea interpersonal presupune existena unor relaii/legturi ntre oameni i capacitatea lor de a stabili asemenea legturi. Ea poate fi mai simpl sau mai complex, formal sau neformal, n funcie de natura activitii i a mesajului i de relaia dintre emitent i receptant. Comunicarea organizaional const n transferul de informaii ntre membrii unei organizaii, precum i nelegerea corecta a mesajului coninut de informaii.

98

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Necesitatea unei comunicri adecvate i eficiente este determinat de faptul c organizaiile se confrunt n prezent cu numeroase probleme: 1. Organizaiile devin tot mai complexe att n ce privete structura de organizare i producie, ct i n ce privete tehnologiile de fabricaie; 2. Condiiile pieei i ale economiei n general, impun o cretere a eficienei i calitii produselor i serviciilor; 3. Angajaii n special cei tineri ateapt, printre altele satisfacia personal n munc; 4. Organizaiile depind ntr-o msur mai mare de comunicare pe canalele informaiilor orizontale. Pe msura creterii complexitii activitii informaia trebuie s circule mai rapid ntre specialitii aflai la acelai nivel ierarhic, n loc de a urca i cobor pe treptele ierarhice, care inevitabil poate produce ntrzieri. Printre altele comunicarea este necesar deoarece: - activitatea de conducere se poate desfura cu o eficacitate superioar; - contribuie la o mai bun definire a oamenilor ; - crete ncrederea angajailor n organizaie; - se mbuntete relaia i capacitatea de nelegere ntre conductor i subordonat, ntre angajaii situai pe acelai nivel ierarhic, sau ntre acetia i persoane din afara organizaiei; - ajut oamenii s neleag nevoia de schimbare. Comunicarea intervine la patru nivele i anume: 1. Comunicarea intraindividual, cnd informaia este transmis de la o parte la alta a organismului uman. 2. Comunicarea interpersonal, cnd informaia este transmis de o persoan ctre alt persoan. La acest nivel comunicarea urmrete urmtoarele obiective: influenarea altor persoane, exprimarea unor sentimente sau emoii; schimbul de informaii .a. 3. Comunicarea intraorganizaional, cnd informaia este transmis intre diferite grupuri compartimente sau subuniti ale aceleai organizaii. 4. Comunicarea extraorganizaional, cnd informaia este transmis din cadrul organizaiei ctre alte organizaii sau instituii din mediul su extern sau cnd primete informaii /mesaje din acest mediu. 9.2 Tipologia comunicrilor interne. Capacitatea de ascultare. Comunicrile interne se clasific dup mai multe criterii i anume: 1. n funcie de direcie: a) Comunicrile descendente de la nivelul managementului de vrf, ctre nivelurile de execuie. Coninutul lor este dat de decizii, ordine, controluri, transmiterea de sarcini, solicitarea de informaii. b) Comunicrile ascendente reacie invers la comunicrile descendente. Comunicrile ascendente informeaz managementul de nivel superior asupra strii morale a personalului, obstacolelor din calea comunicrilor, de nivelul i forma abstacolelor care se nregistreaz cel mai frecvent. c) Comunicrile orizontale sau laterale, se stabilesc ntre compartimente sau persoane situate la acelai nivel ierarhic pentru coordonarea activitilor legate de realizarea unor obiective comune, excluznd intervenia managerilor de nivel superior. 2. Dup modul de transmitere: a) Comunicarea verbal este cel mai frecvent utilizat n cadrul organizaiilor. Se apreciaz c intr-o astfel de comunicare numai circa 25% din eficiena final este dat de coninutul propriu-zis al mesajului i c 75% se bazeaz pe comunicarea non-verbal, respectiv expresia feei, privirea, gesturile, tonul vocii etc.
99

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

55% - expresia fetei, 38% - tonul vocii, 7% - sensul cuvintelor. Avantajele comunicrii verbale : - constituie relaii directe ntre conductor i subaltern, - permit flexibilitatea exprimrii i ofer posibilitatea adaptrii la recepie prin urmrirea reaciilor partenerului, - permit un grad sporit de recepie, - costurile sunt reduse cu 50% fa de cele al comunicrii scrise. Dezavantajele: - necesit prezena simultan a interlocutorilor, multiplicnd timpul consumat, transmiterea lor prin diferite trepte ierarhice se face dificil i cu mari pierderi de informaii. Astfel, se considera c la comunicrile de tip descendent emise de administraie, la vicepreedinte ajung n proporie de 63%, la eful de compartiment 55%, la eful de secie 40%, la maitrii 30%, iar la muncitori 20%. n cazul comunicrilor ascendente, pierderile snt i mai mari. S-a constat c ajung la vrful piramidei ierarhice numai 10% din comunicrile verbale lansate de muncitor. b) Comunicrile scrise: Avantajele comunicrii scrise: - ofer un timp mai mare de gndire, - asigur n consecin o diversitate sporit a ideilor, - nu necesita disponibilitatea simultan a participanilor, - informaiile pot fi stocate asigurnd reluarea i dezvoltarea ideilor, - permite utilizarea mijloacelor audiovizuale. Dezavantajele: - timpul necesar este mult mai mare i cu implicaii asupra multiplicrii posturilor n cadrul organizaiei, - costul este ridicat, presupunnd nu numai cheltuieli directe - salarii, hrtie, mijloace de prelucrare, tiprire ci i indirecte cerute de conservarea n dosare i, respectiv, spaii special amenajate, - din punct de vedere ecologic, presupune o serie de costuri sociale exploatarea pdurilor, efectele poluante ale fabricilor de hrtie n mediu. 3. Dup gradul de specializare: a) formal, include toate comunicrile adresate de management personalului din organizaie i cele ascendente, b) neformal, care include zvonurile. Studiile ntreprinse n legtur cu timpul destinat diferitelor tipuri de comunicri arat c un manager cheltuiete: - 10-25% din timp scriind; - 15% citind; - 15-30% vorbind; - 45% ascultnd. Capacitatea de ascultare este atitudinea de disponibilitate a unei persoane de a dori s neleag semnificaia unui mesaj. Fiecare persoan este dispus s-i amelioreze capacitatea de ascultare. n acest sens unele principii pot contribui la mbuntirea ascultrii: - capacitatea de a selecta ceea ce se vorbete: n unele cazuri nu este posibil de a asculta tot ce se vorbete. - puterea de concentrare asupra a ceea ce se vorbete: atenie activ la cuvintele, ideile i sentimentele exprimate.
100

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

- a privi atent la interlocutor: faa, ochii i gesturile vor uura nelegerea mesajului, fiind Capitolul 10

totodat un semn de interes. - a se elimina judecata imediat / pripit: o judecat prea rapid diminueaz disponibilitatea la ceea ce se spune. - a nu ntrerupe interlocutorul: a avea timp i rbdare pn se atinge scopul discuiei. - a elimina emoiile personale: grijile, preocuprile individuale pot substitui ceea ce se transmite prin mesaj. - a reaciona la ideile exprimate i nu la persoana ca atare: ideile pot fi interesante i importante, chiar dac ele provin de la o persoana nesimpatizat. - a utiliza capacitatea cerebral: debitul verbal mediu este circa 120 cuvinte pe minut, n timp ce viteza de gndire este circa 400 cuvinte pe minut, diferena reprezentnd timpul de nelegere. n procesul comunicrii ntre oameni sau ntre organizaii se apreciaz c exist 3 categorii de bariere comunicaionale i anume: 1) Bariere de receptare stimul din mediu; atitudinile i valorile destinatarului; nevoile i ateptrile destinatarului; 2) Bariere de nelegere limba folosit, abilitatea receptantului de a asculta i de a percepe cu atenie; distana de comunicare; 3) Bariere de acceptare prejudeci; conflicte ntre emitent i destinatar .a. ntrebri de verificare 1. De ce este determinat necesitatea unei comunicri adecvate i eficiente? 2. Care sunt principiile ce stau la baza ameliorrii capacitii de ascultare? 3. Care sunt barierele comunicaionale? PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI 10.1 Natura i coninutul pregtirii personalului Pregtirea sau instruirea profesionala este un proces de nvare prin care oamenii i nsuesc deprinderi i cunotine noi, care ii ajut n ndeplinirea sarcinilor de munc. Pregtirea are attea implicaii actuale ct i viitoare pentru succesul organizaiei. O problem important este pregtirea personalului actual ale crui cunotine i ndemnri au devenit nvechite sau depite. Pregtirea profesional poate contribui la creterea productivitii muncii, la mbuntirea calitii produselor i diminuarea erorilor, la satisfacie n munc i reducerea fluctuaiei. De asemenea o bun pregtire profesional ajut angajaii s fac mai bine fa unor dificulti organizaionale, sociale, i schimbrilor tehnologice. Pregtirea personalului poate fi privit ntr-un sens mai restrns sau limitat i ntr-un sens mai larg. n sens limitat pregtirea asigur angajailor cunotine i deprinderi specifice necesare ndeplinirii funciilor lor actuale. Se face distincie ntre pregtire i dezvoltare, acesta din urma avnd o accepiune mai larg n sensul obinerii de ctre individ a unor cunotine i

101

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

deprinderi noi folositoare att pentru actuala funcie , cit i pentru funcii viitoare. Componentele procesului de pregtire profesionala snt: formarea i perfecionarea profesional. Prin formare se urmrete dezvoltarea unor capaciti noi n timp ce prin perfecionare se vizeaz mbuntirea capacitii existente. Perfecionarea poate fi considerat i ca stadiu al formrii, care const n acumularea cunotinelor referitoare la profesia de baz. Formarea i perfecionarea profesional se interptrund, uneori fiind dificil de apreciat dac anumite activiti snt de formare sau de perfecionare. (Tabelul nr. 10.1) Tabelul nr. 10.1 Deosebirile ntre formarea i perfecionarea profesional Formarea profesional Perfecionarea profesional - Calificarea iniial - nsuirea de ctre lucrtorii deja calificai ntr-un anumit domeniu, - nsuirea unei noi meserii a unor noi cunotine, priceperi i deprinderi de munc, recunoscute ca fcnd parte din coninutul meseriei - Policalificare - Recalificare Scopul pregtirii este ca angajaii s foloseasc ceea ce au nvat la locul lor de munc. Obiectivele pregtirii profesionale pot fi constituite din: perfecionarea capacitii de rezolvare a problemelor; executarea unor lucrri specifice; rezolvarea unor sarcini noi; mbuntirea capacitii de comunicare; pregtirea unor schimbri. Stabilirea cerinelor de pregtire profesional presupune parcurgerea urmtoarelor etape: - precizarea obiectivelor pe total organizaie, pe componente structurale, i pe fiecare salariat; - stabilirea noilor cunotine care snt necesare salariailor pentru a-i ndeplini sarcinile n mod eficient; - stabilirea metodelor de pregtire, a instituiilor la care se va apela i inventarierea resurselor disponibile; - elaborarea programului de pregtire profesional. 10.2 Un model al sistemului de pregtire Succesul oricrei pregtiri profesionale poate fi msurat prin volumul i nivelul de cunotine i deprinderi nsuit i care se aplic n ndeplinirea funciei. Adesea eforturile de pregtire neplanificate, necoordonate reduc semnificativ nvarea. Vom arta un model al sistemului de pregtire (Fig.10.1). Acest sistem este compus din 3 faze componente: 1. Stabilirea nevoilor de pregtire; 2. Implimentarea sistemului; 3. Evaluarea rezultatelor.

102

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Stabilirea nevoilor Determinarea nevoilor de pregatire

Evaluare

Identificarea obiectivelor pregtirii

Implimentare Selecia metodelor de pregatire

Dezvoltarea criteriilor

Pregtirea actual

Aranjarea pentru pregtire

Conducerea pregtirii

Supravegherea pregtirii

Compararea rezult. preg. cu criteriile Fig. 10.1. Un model al sistemului de pregtire n prima faz se determin nevoile de pregtire, se stabilesc obiectivele efortului de pregtire i se stabilesc criteriile. n cea de a doua faz se implementeaz sistemul de pregtire. Iar n cea de a treia faz se evalueaz rezultatele n raport cu criteriile i obiectivele stabilite. n prima faz se determin nevoile de pregtire a personalului, avnd la baz ideea c o bun pregtire profesional contribuie la ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Aceasta este o faz de diagnostic i de stabilire a obiectivelor pregtirii. Managerii pot identifica nevoile de pregtire prin trei tipuri de analize: 1. Analiza organizaional; 2. Analiza sarcinilor; 3. Analizele individuale. 1. Analiza organizaional. mbuntirea pregtirii profesionale are ca scop principal prevenirea nvechirii tehnice a angajailor existeni, nainte ca nevoia de pregtire s devin critic. Analizele organizaionale pot fi fcute pe baza unor msurri pariale ale performanelor organizaiei. Pe aceast baz se pot identifica punctele slabe n domeniul pregtirii personalului, cum ar fi: circulaia i fluctuaia mare a personalului; absene la lucru; performane individuale i de grup, slabe etc. Sursele de informare pentru stabilirea nevoilor i obiectivelor pregtirii profesionale la nivel organizaional

103

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

pot fi: nemulumirile angajailor; accidentele de munc; observaii directe i interviurile de plecare; reclamaii de la clieni .a. 2. Analiza sarcinilor (de munc). Este o alt modalitate de diagnosticare a nevoilor de pregtire profesionala. Prin aceasta se poate stabili care snt cerinele funciilor existente n organizaie. Descrierea i specificaia funciei ofer informaiile necesare despre performanele ateptate i calificarea necesar pentru ca angajaii s ndeplineasc munca cerut. Identificarea nevoilor de pregtire se realizeaz prin compararea cerinelor i exigentelor funciei cu ndemnarea, obligaiile i cunotinele angajailor. 3. Analiza individual. A treia modalitate de diagnosticare a nevoilor de pregtire snt analizele individuale respectiv cercetarea modului in care fiecare angajat i ndeplinete sarcinile funciei pe care o ocupa. (Fig.10.2) O alt modalitate de a stabili nevoile de pregtire individual este i discutarea direct cu angajaii, superiorii lor i cu managerii, pentru a identifica ceea ce ei consider c este necesar. Scopul unor asemenea aciuni este de a culege informaii asupra problemelor percepute de persoanele implicate. Ca surse de informare pot fi chestionare, cunotine despre instrumentele funciei, teste de ndemnare, studii de atitudine, nregistrarea incidentelor critice i alte surse i date. n afara analizelor organizaionale, i individuale, pentru determinarea nevoilor de pregtire se poate face apel i la examinarea unor factori demografici cum sunt: vrsta, sex, nivelul de educaie .a. Avnd n vedere bugetul limitat i nevoile multiple de pregtire n cadrul organizaiei, este necesar a se stabili anumite prioriti.
Analiza i descrierea funciei

Abilitti i motivaie

Standarte de permorman

Nivelul perform. n funcie

Funcia Analiza
Comparatia i evaluarea performanelor

Persoana

Alegerea metodelor de pregtire Programe specifice

Determinarea domeniilor slabe Performan

Considerarea metodelor de msurare

Evaluare
104

Conducerea activitilor de pregtire.

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Pregtirea

Fig.10.2 Folosirea performanelor funciei n analiza nevoilor de pregtire profesional. 10.3 Metode de pregtire a personalului. 10.3.1 Metode de pregtire legate direct de funcie. 1. Meditaia. Este cea mai veche metod de pregtire a personalului i const n instruirea zilnic fcut angajatului de superiorul imediat. Este un proces continuu de nvare prin activitate. Planificat sau nu, angajaii nva prin experiena n cadrul ndeplinirii funciei. Pentru o meditaie eficient, trebuie s existe relaii deschise ntre angajat i superiorul su sau manager. De asemenea, managerii i superiorii trebuie s aib o anumit pregtire pentru a fi eficieni ca meditatori. Dezavantaj: dac cineva a fost bun ntr-o funcie sau latur particular a funciei, aceasta nu este o garanie c persoana respectiv va fi capabil s mediteze pe cineva pentru a ndeplini funcia bine. Exist i posibilitatea ca cei ce mediteaz s nu o fac n mod sistematic sau chiar s nu doreasc s participe la procesul de pregtire. De asemenea multe ndemnri profesionale au o componen intelectual, care poate i trebuie nvat dintr-o carte nainte de meditare. 2. Rotaia personalului. Japonia firmele Europene. Rotaia n funcie a personalului, nseamn trecerea angajatului de pe o funcie pe alta i este larg folosit ca tehnic de pregtire i dezvoltare a personalului. De exemplu, un tnr cu perspective de realizare n profesie, poate trece pentru o anumit perioad limitat prin diferite compartimente (secie, birou, serviciu, etc.), ceea ce poate conduce la dezvoltarea cunotinelor i a deprinderilor sale profesionale. Cnd este efectuat corect, rotaia pe funcie ncurajeaz o viziune mai profund i mai general asupra organizaiei. 3. Repartizarea / asocierea la un comitet. Aceasta presupune repartizarea unui angajat, care promite sub aspect profesional, pe lng un comitet/comisie, ceea ce poate contribui la o extindere a experienei. Angajaii care lucreaz n cadrul unui organism care elaboreaz planuri i decizii importante poate ctiga o cretere reala a personalitii, a rezultatelor i a proceselor lor care guverneaz organizaia. Repartizarea unui angajat pe lng organul de protecie i securitate din organizaie i poate asigura nsuirea fundamentelor de care are nevoie pentru a ocupa o funcie superioar. De
105

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

asemenea, el capt experien n problemele implicate de meninerea contient a proteciei i a siguranei angajatului. 4. Asistena pe post Este o poziie de consultant imediat subordonat unui manager. Prin aceast metod cel ce se pregtete poate lucra cu manageri remarcabili / excepionali pe care altfel nu-i poate ntlni. Unele organizaii pot avea Comitete ale tinerilor directori sau Cabinete de management, n care angajaii se pot ntlni i dezbate aspecte ale funciei pe care o efectueaz. 4. Pregtirea prin simulare nseamn a folosi un model, un duplicat al activitii reale de munc. n acest fel cursantul se poate pregti, poate nva n condiii similare, apropiate de cele reale, dar fr presiunile determinate de ndeplinirea sarcinilor concrete de producie. Pregtirea prin simulare uureaz pregtirea pentru funcie, fr elemente stresante ale condiiilor reale de munc, cu un numr mai mic de greeli i cu cheltuieli sczute. Pregtirea prin simulare se poate folosi pentru variate funcii/ profesii cum snt: piloi, astronaui, oferi, mecanici de locomotiv, operatori de maini i instalaii complexe O problem de care trebuie s se in seama este ca simularea s fie realist,iar echipamentul utilizat s fie similar celor existente n activitatea practic. 10.3.2 Metode indirect legate de funcie. Asemenea metode pot fi eficiente deoarece un angajat poate avea ocazia s plece de la locul de munca i s se concentreze numai asupra a ceea ce are de nvat. ntlnirea cu ali oameni care snt ocupai de aceleai probleme i din diferite organizaii poate furniza angajailor perspective noi n probleme vechi. Pot fi folosite metode variate. 1. Cursuri n sala de clasa, constituie o form de instruire larg folosita i acceptabil, avnd avantajul c muli oameni snt familiarizai cu ea. Specialitii din cadrul sau din afara organizaiei, pot efectua o asemenea pregtire. Un dezavantaj al instruirii n sala de clasa este sistemul de prelegeri, care ncurajeaz ascultarea pasiv i absena participanilor. Uneori participanii au puine ocazii s ntrebe, s clarifice i s discute materialul prezentat. Eficiena cursurilor n sala de clas depinde de mrimea grupului i de dificultatea subiectului. Patronii pot s trimit angajaii la sesiuni tiinifice, seminarii sau cursuri pe scurt durat. Unele organizaii mai mari pot organiza centre de pregtire exclusiv pentru angajaii proprii. Multe universiti i coli de afaceri efectueaz pregtirea salariailor diferitelor organizaii. Exist unele aspecte negative comune referitoare la programele externe, printre care de multe ori un procentaj ridicat din participani nu snt interesai pentru cursurile pe care le urmeaz, unele persoane pot fi aproape de pensionare, muli participani la cursuri nu au o pregtire preliminar n management. Aceste probleme pot fi depite cu o anumit planificare i atenie. 2. Pregtirea relaiilor umane. Scopul acestei metode este de a pregti personalul de conducere pentru problemele oamenilor legndu-i de angajaii lor. Acest tip de pregtire se concentreaz asupra iscusinei unor persoane n domeniul relaiilor umane necesar pentru a lucra bine cu alii. Programele de pregtire n domeniul relaiilor umane snt adresate superiorilor de la primul nivel i a managerilor de la nivelele medii care snt noi sau relativ fr experien. Ele cuprind teme privind motivaia, conducerea, comunicaia i umanizarea locului de munca. Dezvoltarea iscusinei n domeniul relaiilor umane este un obiect pe termen lung, iar rezultatele snt vizibile dup civa ani. 3. Studii de caz. Cazurile prevd un mediu n care cel ce se pregtete poate studia aplicaiile conceptelor de management sau comportament. O dificultate este aceea c studiile de caz nu pot fi fcute suficient de realiste i utilizabile. De asemenea, cazurile studiate pot conine informaii nepotrivite feluritelor decizii care se pot ntlni n situaii reale. 4. Jocul unui rol cere participantului s-i asume un rol ntr-o situaie dat i s acioneze cu un comportament conform acestui rol. 5. Simularea. Unele jocuri de afaceri sau simulri snt aplicaii pe computer n care individul sau echipa elaboreaz planuri de marketing pentru o organizaie pentru a determina astfel de factori ca volumul / cantitatea de resurse de alocat pentru publicitate, proiectarea

106

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

produsului i vnzrii .a. participanii iau o decizie i apoi computerul le spune ct de competitivi snt. 6. Mijloacele audio-vizuale (nregistrri audio-video, filme, video-telecomunicaii .a.) 10.4 Evaluarea rezultatelor pregtirii profesionale. Evaluarea rezultatelor pregtirii const n compararea rezultatelor dup pregtire cu obiectivele i standardele stabilite. Deoarece pregtirea este consumatoare de timp i de mijloace financiare este necesar a se face evaluarea rezultatelor eforturilor de pregtire a personalului. O modalitate de evaluare este de a stabili i de a examina costurile asociate cu pregtirea i beneficiile obinute respectiv. Costuri / beneficii (efecte favorabile). Este indicat a se compara rezultatele nainte i dup instruire. Trebuie avut n vedere c unele rezultate superioare determin mbuntirea pregtirii profesionale, dar uneori msurarea costurilor i a efectelor este dificil: Vom prezenta unele costuri i rezultate care se pot obine (Tabelul nr. 10.2) Tabelul nr.10.2 Natura costurilor i rezultatele pregtirii profesionale Costuri Rezultate - Salariul instructorilor, - Creterea produciei, - Materiale pentru pregtire, - Reducerea costurilor, - Cheltuieli de ntreinere pentru - Reducerea fluctuaiei, instructori i cursani, - Supravegherea mai mic necesar, - Echipament, - Abilitatea de avansare a angajailor, - Transport, - Noile ndemnri conduc la abilitatea - Salariul cursanilor, de a ndeplini mai multe funcii, - Pierderile de producie, - Schimbri de atitudine fa de sarcini. - Timp de pregtire. Dei aceste elemente snt greu de evaluat, comparaia cost / rezultate este modalitatea cea mai bun de a determina eficiena pregtirii. Este indicat, a lua in consideraie modul n care pregtirea va fi evaluat, nainte ca aceasta s nceap. Autorul Kirkpatrick, consider c exist patru nivele la care se poate face evaluarea i c pregtirea devine mai riguroasa i specifica pe msur ce nivelele avanseaz. Cele patru nivele spre care trebuie sa se concentreze eforturile de evaluare a pregtirii snt: 1. Reacia; 2. nvarea; 3. Comportamentul; 4. Rezultatele. Reacia presupune a vedea ct de mult le place i atrage cursanii pregtirea. Evaluarea nivelului reaciei cursanilor se poate realiza prin interviuri sau rspunsuri ale cursanilor la anumite chestionare. Totui, reacia imediat se poate observa prin msura n care le place oamenilor s se pregteasc. nvarea nivelul de nvare se msoar prin ct de bine cursanii au nvat /nsuit fapte, idei, concepte, teorii i atitudini. Teste bazate pe materialele folosite n pregtire snt utilizate pentru evaluarea nvrii i pot fi administrate nainte i dup pregtirea profesional, pentru a se putea compara rezultatele. Dac rezultatele indic unele probleme dificile de nvare, se va realiza corectarea cursurilor pentru ca coninutul lor s fie mai eficient. Comportamentul exprim ct de mult acesta este schimbat ca urmare a programului urmat. Evaluarea nivelului comportamentului const n a determina efectele pregtirii reflectante n
107

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

performanele n funcie. Acest lucru se poate constata prin interviuri cu persoanele instruite sau cu colegii acestora. Comportamentul este mai dificil de msurat dect reacia i nvarea. Uneori chiar dac se schimb comportamentul, rezultatele ateptate pot s nu apar. Rezultatele snt evaluate prin msurarea efectelor pregtirii asupra realizrii obiectivelor organizaiei. n acest scop se pot compara rezultatele privind productivitatea, circulaia i fluctuaia personalului, calitatea produciei, folosirea timpului de munc etc., nainte i dup pregtire. Exist multiple modaliti de a proiecta i evalua programele de pregtire. Prezentm 3 dintre acestea: 1 Post msurarea este un mod de a evalua eficiena pregtirii profesionale, prin msurarea n care cursanii i ndeplinesc funciile dup pregtire n raport cu ceea ce managementul ateapt. 2 Pre i post msurarea presupune a determina i compara rezultatele muncii nainte i dup pregtire i a constata progresele. 3 Pre i post msurarea cu grup de control nseamn c, n afar de compararea rezultatelor proprii ale cursanilor nainte i dup pregtire, se msoar i se compar cu performanele unui grup de control, care nu au urmat vreo form de pregtire profesional. 10.5 Cariera personalului. Planificarea carierei din perspectiva organizaional i individual. Dezvoltarea n carier este o activitate care se desfoar att n coli sau colegii de nivel superior, ct i n cadrul organizaiilor economice. Unele preocupri privind cariera exprimate de angajai, n orice organizaie se regsesc n ntrebri cum snt: - Ce doresc eu n mod real s fac ?; - Ce tiu eu cum s fac ?; - Ce oportuniti pot s atept n carier care s fie accesibile ?; - Unde vreau eu s merg ?; - Ce trebuie eu s fac ca s ajung acolo ?; - Cum pot eu s spun ct de bine lucrez eu? De obicei, planificarea carierei este limitat la ceea ce poate oferi o organizaie i nu reflect adecvat unele posibiliti externe. Pot exista doua tipuri de planificare a carierei, centrate organizaional sau individual. Planificarea carierei centrat organizaional se concentreaz pe funcii i pe construirea cilor carierei care asigur o progresie logic a oamenilor pe anumite funcii. Aceste ci reprezint treptele pe care fiecare individ le poate urca pentru a avansa ntr-o anumit organizaie. De exemplu, persoana poate intra la departamentul de vnzri n funcia de consilier pentru vnzri, apoi este promovat ca manager la vnzri i n final vicepreedinte pentru vnzri. Planificarea carierei individuale, pe de alt parte, se concentreaz asupra individului mai mult dect asupra funciilor. Obiectivele i ndemnarea oamenilor snt concentrate asupra analizelor. Asemenea analize trebuie s considere att situaia din cadrul ct i din afara organizaiei care pot extinde capacitile unui angajat. Astfel, managementul carierei cuprinde integrarea planificrii i dezvoltrii carierei, iar, ntr-o accepiune mai larg, implic multiplele interdependene funcionale ale planificrii carierei individuale, planificrii carierei organizaiei i dezvoltrii carierei (Fig. 10.3) MANAGEMENTUL CARIEREI MANAGEMENTUL CARIEREI

108

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Planificarea carierei organizaionale Integrarea necesitilor de resurse umane pe termen scurt i lung Dezvoltarea unui plan al carierei individuale

Planificarea carierei individuale Evaluarea capacitilor i intereselor personale nregistrarea datelor privind oportunitile organizaionale Stabilirea scopurilor carierei Dezvoltarea unei strategii pentru realizarea scopurilor carierei

Integrarea nevoilor organizaionale i a planurilor carierei individuale Consilierea carierei Proiectarea cilor carierei individuale Crearea unei strategii a dezvoltrii acesteia

Dezvoltarea carierei Implementarea planurilor carierei Publicarea posturilor vacante Evaluarea performanei angajatului Dezvoltarea complet a angajatului dincolo de experienele postului Evaluarea progresului carierei

Fig. 10.3 Modelul managementului carierei (dup L.A. Klatt) Snt patru caracteristici generale individuale care determin modul n care oamenii aleg cariera: 1. Interesele: oamenii tind s urmreasc acea carier care cred c le asigur mplinirea intereselor lor personale; 2. Identitatea proprie: o carier este o suprapunere i o extensie a identitii imaginii proprii a persoanei; 3. Personalitatea: include o orientare personal a angajatului (dac angajatul este realist, ntreprinztor etc.) i nevoi personale (incluznd puteri i nevoi de mplinire); 4. Fundamente sociale: statutul socio-economic, nivelul de educaie i de ocupaie a prinilor unei persoane snt civa factori inclui n aceast categorie. Printre factorii care determin o persoan s aleag o organizaie anume snt: oportunitatea i disponibilitatea pentru o funcie; cantitatea de informaii disponibile despre alternative, oamenii caut organizaii pe baza concordanei ntre climatul unei organizaii aa cum o percep ei i propriile caracteristici personale. 10.6 Stadiile carierei i ale vieii. Cile carierei
109

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Stadiile carierei, reprezint secvene ale poziiilor n legtur cu munca, ocupate pe parcursul vieii unei persoane. De obicei cariera include mai multe poziii, stadii i tranziii pe care n timpul vieii le ocup o persoan. Din cercetri rezult c progresul n via difer de la o persoan la alta. De asemenea, nevoile psihologice ale oamenilor, performanele i atitudinile lor pot varia n funcie de stadiul carierei. 1. Explorarea. De la aproximativ sfritul adolescenei pn la vrsta de 25 ani, individul simte nevoia de a se desprinde de prini i a se stabili singur. Cutarea carierei n acest timp trece printr-o perioad de testare i un proces educaional, iar autoestimarea individual joac un rol major. 2. ncercare i autonomie.(25-40) Dac o persoan i stabilete autonomia, preocuparea principal devine asigurarea competenei. Creterea n carier este rapid. 3. ntrebrile. Pe la nceputul anilor 40 ntrebrile individului devin mult mai intense. Este o contiin crescnd a constrngerilor timpului. Oamenii pot s se ntrebe dac au fcut o bun alegere profesional i dac este timp pentru a schimba ceva. Apare aa zisa criza de la mijlocul vieii i individul trebuie s rezolve probleme dificile. 4. Maturitatea.( 45-55) Aceasta este o perioad de siguran. Individul tipic este confortabil ntr-o carier, banii snt mai prejos dect un rezultat, iar necazurile anilor 40 au fost rezolvate. Viaa a devenit mai lin. 5. Sfritul carierei. n aceast perioad atenia unei persoane se poate ndrepta spre sntatea personal. Managerii se pot preocupa ei nsi de generaia urmtoare de manageri. Atenia individului este orientat mult mai mult spre aspectele personale dect spre cele organizaionale. a. Cretere continu; b. Meninere, c. Declin, d. Dezangajare. 6. Pensionarea. Stabilirea cilor carierei Planificarea carierei organizaionale implic, printre altele, stabilirea cilor carierei care arat progresul logic al oamenilor ntre posturi. Calea unei cariere se refer la identificarea unei succesiuni de posturi prin care indivizii doresc s treac pentru a progresa ctre nivelele ierarhice superioare. Potrivit literaturii de specialitate n interiorul unei organizaii se pot distinge mai multe direcii de micare ca, de ex: Micarea vertical Micarea orizontal Micarea diagonal Micarea centripet Micarea vertical presupune modificarea nivelului ierarhic, ridicarea sau coborrea pe verticala sistemului de management. n micarea vertical, problema central const n dezvoltarea competenei, n general, i a competenei manageriale, n special. n cadrul acesteia, individul rmne n domeniul su funcional sau de pregtire profesional, n care a dobndit deja experiena i cunotinele necesare. Micarea orizontal presupune schimbarea domeniului de activitate, respectiv, transferul individului de la o component procesual i structural la alta. Micarea orizontal ntr-un alt domeniu de activitate impune necesiti noi de specializare i, n consecin, caliti i aptitudini de specialitate. Micarea diagonal este o combinaie a celor dou modaliti precedente de schimbare a statutului individului i presupune schimbarea ntr-un alt domeniu funcional i la alt nivel ierarhic, care impune noi cunotine de specialitate. Micarea diagonal const n schimbarea
110

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

domeniului funcional al individului, concomitent cu schimbarea nivelului su ierarhic. Aceast micare are n vedere dezvoltarea competenei manageriale i profesionale. Deoarece se au n vedere domenii funcionale diferite, nu se poate apela la nivelul unui expert n materie, ci are loc trecerea de la o specializare ngust dat de o activitate sau alta la o abordare integratoare, sistemic. Micarea centripet presupune schimbarea de la anumite subdiviziuni organizaionale spre firma de baz. Deoarece micrile indivizilor de-a lungul cilor carierei sunt determinate, mai mult sau mai puin, de ctre organizaie, succesul individului n carier depinde, cel puin n parte, de gradul n care acesta se adapteaz cerinelor organizaiei. Planificarea eficient a carierei individuale A dezvolta cile carierei nseamn a stabili treptele pe care angajatul trebuie s le urmeze de-a lungul timpului pentru progresul n carier. O modalitate de a stabili calea carierei este de a selecta funciile potrivite sau familiile de funcii de la cel mai sczut nivel pn la cel superior. O asemenea analiz va accentua mai ales mobilitatea n cadrul unui singur domeniu sau ocupaie. Calea carierei n cadrul unui singur domeniu; De exemplu: Poziia: - Departamentul pentru vnzri 0-5 ani; - Supravegherea pentru vnzri 5-10 ani; - Contabil executiv 8-12 ani; - Manager districtual pentru vnzri 12-17 ani; - Manager regional pentru vnzri 15-20 ani; - Vice preedinte vnzri i marketing 20-25 ani. Totui cile carierei nu vor fi liniare pe scara ierarhic. O micare lateral la acelai nivel este posibil. Specialitii i personalul tehnic prezint unele dificulti pentru organizaie n stabilirea cilor carierei. Multe persoane prefer sa rmn la posturile lor ca specialiti mai curnd dect sa fie trecui n domeniul managementului. Cei mai muli accept ideea responsabilitii i oportunitii asociate cu promovarea, dar ei nu vor s prseasc problemele tehnice sau de specialitate n care snt foarte buni. Scrile duale ale carierei pot rezolva aceste probleme. O persoana poate avansa fie pe o cale a managementului, fie pe o cale tehnic sau de specialitate. Inginer tnr Inginer tehnic Inginer de calitate Inginer de proiect Manager de proiect Pregtire n management Manager asistent Manager tehnic Manager de secie Manager de compartiment Managerul firmei. ntrebri de verificare 1. Ce include n sine noiunile de pregtire profesional, formare, i perfecionare? 2. Descriei etapele unui plan tipic de pregtire profesional. 3. Descriei metodele de pregtire profesional. 4. Ce st la baza evalurii pregtirii profesionale? 5. ncercai s v planificai cariera Dvs. profesional.

111

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Capitolul 11

EVALUAREA PERFORMANELOR PERSONALULUI 11.1 Coninutul i domenii de folosire a evalurii performanelor Evaluarea performanelor profesionale reprezint procesul de stabilire a modului n care angajatul i ndeplinete ndatoriile i responsabilitile care revin postului ocupat, comparativ cu standardele stabilite i comunicare ctre angajai a rezultatelor. Evaluarea performanelor (EP) este folosit pentru administrarea salariilor, cunoaterea performanelor i identificarea indivizilor cu rezultate bune sau slabe. Asemenea evaluri se folosesc pentru specialiti, tehnicieni, conductori imediat superiori, manageri de la nivel mediu .a. Evaluarea performanelor se utilizeaz n trei domenii principale: 1 1. Administrarea salariilor / compensaiilor; 2 2. Dezvoltarea personalului; 3 3.Unele decizii administrative. 1. Administrarea salariilor. Sistemul de EP este n legtur direct cu recompensarea angajatului pentru munca prestat i rezultatele obinute n comparaie cu standardele stabilite. Legtura poate fi exprimat astfel: Productivitatea muncii EP Salariul O asemenea abordare se bazeaz pe ideea c salariul va fi acordat pentru rezultatele muncii i nu pentru alte considerente (de exemplu pentru vechime). Angajaii pot obine recompense i creteri ale acestora, pe baza performanelor. Rolul managerilor este de a evalua corect performanele subordonailor i a face comparaii i diferenieri ntre diferii angajai pe aceast baz. 2. Dezvoltarea personalului. Evaluarea performanelor, chiar dac nu este legat de sistemul de salarizare, este o surs primar de informare pentru angajat i conductor cu privire la domeniul atribuiilor pe care ei le ndeplinesc bine sau ru. Pe aceast baz se pot identifica laturile care necesit o pregtire sau o perfecionare profesional a angajailor. De asemenea, EP constituie un mod de informare a angajailor cu privire la progresul lor profesional i le indic ce ndemnri i abiliti trebuie s-i dezvolte pentru o eventual promovare, transferare etc. 3. Unele decizii administrative, bazate pe evaluarea performanelor se refer la probleme privind: meninerea pe funcie, promovarea, transferul pe alte funcii, concedierea i alte situaii similare. n asemenea cazuri cunoaterea performanei este necesar att pentru comparaia ntre diferii indivizi ct i pentru comparaia cu standardele stabilite. Prin analiza i descrierea funciei snt identificate criteriile care trebuie s stea la baza evalurii performanelor. Datele obinute prin EP pot fi transformate n indicatori economici pentru a sta la baza plii salariilor i altor recompense. Standardele se refer la aspecte cum snt: - volumul realizrilor sau productivitatea muncii , - calitatea produselor sau lucrrilor, - durata sau timpul consumat pentru obinerea rezultatelor,
112

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

eficiena folosirii resurselor etc. 11.2 Criterii de evaluare a performanelor.

Criteriile de performan vizeaz, fie rezultatele i evenimentele trecute, care au fost obinute sau au avut loc ntr-o perioad determinat, fie potenialul de viitor. Alegerea criteriilor de performan presupune identificarea prealabil a celor mai importante caracteristici de personalitate, responsabiliti i tipuri de activiti specifice fiecrui post. Printre criteriile de performan putem meniona: caracteristicile personale (aptitudini, comportament i personalitate); competena (cunotine pentru exercitarea atribuiilor postului); caracteristicile profesionale (vigilen disponibilitate, autocontrol); interesul pentru resursele alocate postului; orientarea spre excelen; preocuparea pentru interesul general al firmei; adaptabilitatea la post; capacitatea de decizie; capacitatea de inovare; spiritul de echip; delegarea responsabilitilor i antrenarea personalului; comunicarea (receptarea i transmiterea informaiilor). Dintre acestea, un rol esenial l au caracteristicile personale care asigur posibilitatea exercitrii atribuiilor (tabelul nr. 11.1) Tabelul nr.11.1 Caracteristici personale
Manageri - Memorie - Capacitate de organizare i de gesti a timpului - -Nivelul vocabularului i fluenta exprimrii - Personalitate - Inteligent - Memorie - Capacitate de a nva pe baza experienei - Atenie - Nivelul vocabularului i corectitudinea scrierii - Aptitudini n redactarea unei adrese - Creativitate une - Sociabilitate - Dinamism - Spirit de iniiativ i de decizie - Autonomie, sens al responsabilitii - ncredere n sine Personal de birou - Dinamism - Iniiativ - Autonomie - ncredere n sine - Rezistent la stres - Spirit de organizare - Metod - Mod de prezentare Comerciani

113

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

- Inteligent - Memorie - Capacitate de a nva pe baza experienei - Atenie - Nivelul vocabularului - Aptitudini specifice -Dinamism

- Iniiativ - Energie i disciplin - Perseverent - ncredere n sine - Rezisten la agresiune - Dorin de progres - Ambiie - Autonomie Personal muncitor

- Inteligent concret - Memorie - Capacitate de a nva -Atenie -Dexteritate - Vigilen - Reacie la anomalii

- For fizic - Vivacitate - Rezistent la munci de rutin - Spirit de echip - Rapiditate/ precizie - Punctualitate

11.3 Procesul evalurii performanelor. Evaluarea performanelor poate s se manifeste n dou moduri: neformal i sistematic / formal. Aprecierea neformal. Relaiile de munc zilnice ale unui conductor /manager cu subordonaii, ofer ocazia de a face judeci i aprecieri asupra performanelor. Asemenea aprecieri snt transmise prin comunicaii neformale sau cu ocazia examinrii unor aspecte ale muncii. Aprecierea sistematic / formal se produce atunci cnd contactul ntre manager i subordonat este formalizat i este stabilit un sistem de a raporta observaiile i aprecierile conductorilor / managerilor asupra performanelor subordonailor lor direci. Procesul de evaluare a performanelor poate fi folositor att pentru organizaie ct i pentru angajai. Organizaia poate avea astfel la dispoziie o evaluare asupra calitii angajailor i capacitilor de a obine performanele stabilite. Angajatul poate cunoate msura n care evaluarea fcut de superiorul direct concord cu autoevaluarea fcut de el i dac ntre rezultatele muncii sale sau performane, salarizare i alte recompense exist o strns corelare. Este important ca evaluarea s se fac cu regularitate, ntr-o anumit perioad, de regul trimestrial sau anual. Aprecierea / evaluarea performanelor se poate efectua la diferite nivele, astfel: 1. Superiorii care i apreciaz pe subordonai; 2. Subordonaii care apreciaz pe superiorii lor; 3. Persoane situate la acelai nivel sau la nivele superioare unul pe altul (intre ei); 4. O combinaie de evaluatori; 5. Autoevaluarea; 6. Surse externe de evaluare (clienii, furnizorii, specialitii externi etc.) 1. Superiorii care apreciaz subordonaii. Judecile superiorilor trebuie s fie obiective i bazate pe performane actuale. n acest scop managerul trebuie s in o eviden n ceea ce au fcut sau nu au fcut angajaii n ce privete performanele individuale, pentru a nu uita unele performane, datorit trecerii timpului. De regul aprecierea subordonailor este revzut de managerii superiori celor ce au fcut evaluarea. Aceasta pentru a se asigura c managerii au fcut o evaluare a funciei propriu-zise i c recomandarea pentru promovare sau creterea salariilor este justificat. Aprecierea rmne ca o parte a dosarului personal al angajatului . 2. Evaluarea superiorilor de ctre subordonai.
114

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Avantajele: - n cazul n care relaiile superior-subordonat snt critice, evaluarea subordonatului poate fi util pentru a identifica superiorii competeni; - un asemenea sistem determin superiorii sa fie responsabili fa de subordonai. Dezavantaje: - n msura n care superiorul - cunoscnd c este apreciat de subordonai - caut s fie plcut n conducerea subordonailor; - teama subordonailor din partea superiorilor poate duce la evaluri nerealiste. 11.4 Metode folosite pentru evaluarea performanelor. Exist diferite metode care pot fi aplicate pentru evaluarea performanelor (tabelul nr.11.2) Tabelul nr.11.2 Metode de evaluare a performanelor 1. Metode simple de 2. Metode comparative: evaluare: - Gradarea / ordonarea; - Scala de evaluare - Comparaii pereche; grafic; - Distribuia forat. - Lista de control; - Alegerea forat. Metode de evaluare a performanei 4.Metode speciale: 3. Metode scrise: - Scala de evaluare a - Incidente critice; comportamentului; - Metoda eseului; - Conducerea prin - Verificarea obiective. domeniului. 11.4.1 Metode simple. Cele mai simple metode de EP snt cele care cer unui manager s stabileasc rezultatele ntr-un formular , prin marcarea unui nivel al performanelor fiecrui angajat. A) Scala grafic de evaluare este metoda cea mai frecvent folosit. Sarcina celui care face aprecierea este s estimeze gradul n care un individ posed sau nu o anumit calitate. Principiul de baz const in evaluarea subiecilor separat la fiecare aspecte dintr-un grupaj care cuprinde setul de nsuiri ale angajailor, specifice unei anumite profesii. De exemplu, un astfel de grupaj de aspecte / caracteristici profesionale poate conine: cantitatea muncii, calitatea muncii, organizarea muncii, disciplina, comportamentul in echip .a. Indiferent de forma pe care o iau, scalele de evaluare se bazeaz pe atribuirea de calificative conform unor standarde externe. Fiecare individ va constitui un caz particular i va fi apreciat n mod independent i nu raportat la grup. La aceast metod, pe un segment de dreapt snt fixate o serie de repere care desemneaz niveluri de competent, acestea fiind dispuse de la polul nedorit la cel dorit. Evaluatorul trebuie sa marcheze pe segmentul respectiv, poziia unde consider c se ncadreaz mai bine persoana notat. Un formular folosit de manageri pentru evaluarea angajailor care execut munci de birou este redat n tabelul nr.11.3

115

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Tabelul nr.11.3

Formular simplu de evaluare a performanelor Titlul funciei ........................ ... ...... Superior.................................. .........

D ata __/_/ _ Numele..................................... Departamentul .........................

Timp complet .............. Timp parial ................. Data angajrii ................ Perioada ....:............... De la....... ....... .. .... .. La ................................. Motivul aprecierii .................... Dezangajare . ................................... Interval regulat ........... Probatoriu ........ ......... Consultare .................... ndatoriri majore ale funciei ndatorirea 1: ................................................................................................ Cel mai sczut Satisfctor Cel mai nalt

1 2 3 4 5 ndatorirea 2: ............................................. .................................................. Cel mai sczut 1 2 Satisfctor 3 Apreciere generala Consideraii generale asupra performantelor angajatului n cursul perioadei de evaluare: Cel mai sczut Satisfctor Cel mai nalt 1 2 3 4 5 Explicaii:..................................................................................................... ...................................................................................................................... B) Lista de control. Managerul primete o list de ntrebri la care trebuie s nscrie care snt caracteristicile i performanele angajatului. Exemple de ntrebri: - ndeplinete munca la termen? - Accept s lucreze ore suplimentare? - Este cooperant? - Accept critica ? - Face efortul de autodezvoltare? Pentru fiecare afirmaie se identific diferite grade, corespunztor situaiei n care se gsete cel evaluat. Pentru afirmaiile de mai sus se poate folosi sistemul de apreciere din tabelul nr.11.4 Tabelul nr.11.4 Afirmaii i situaii efective
116

Cel mai nalt 4 5

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Afirmaii

Situaii efective i calificative -2 -1 Foarte rar De regul refuz De regul nu Foarte rar +1 De regul De regul accept De regul da De regul da +2 Intodeauna Da

Termin lucrul la timp Este de acord s efectueze ore suplimentare Este cooperant i srilor Accept observaiile critice Se strduiete s-i mbunteasc performanele;

Niciodat Refuz ntotdeauna Nu Niciodat

Da Atunci cnd este vinovat n permanen

Este dezin teresat

Numai ct s nu aib probleme

De regul da

Exist i unele dificulti i anume: cuvintele sau ntrebrile pot avea nelesuri, semnificaii diferite pentru diferii evaluatori; nu este apreciat n mod corect situaia, ndeosebi atunci cnd se cuantific rezultatele; cei ce evalueaz nu acord valori fiecrui factor. Dificultile de mai sus limiteaz posibilitile de utilizare a informaiilor astfel obinute. C) Alegerea forat este o versiune mai complex a listei de control. Evaluatorul este solicitat s rspund la doua din patru ntrebri: una n care angajatul este cel mai bun i una n care angajatul este cel mai puin bun. 11.4.2 Metode comparative de evaluare a personalului. Aceste metode cer managerilor s compare direct performanele angajailor subordonai lor ntre ei / unii cu alii. A) Metoda ordonrii. Evaluatorul ordoneaz de la cel mai bun la cel mai slab, de la cel cu cele mai bune performane la cel cu performane slabe. O dificultate a metodei este faptul c mrimea / dimensiunea diferenei ntre diferii indivizi nu este bine definit. De exemplu, poate fi o diferen mica ntre persoanele plasate pe locurile 3 i 4, dar mare ntre cei de pe poziiile 4 i 5. Ordonarea presupune c cineva trebuie s fie ultimul. Este posibil ca persoana clasat pe ultimul loc n cadrul unui grup sa aib performante dup care ar putea fi clasat pe primul / primele locuri n alt grup similar. De asemenea, ordonarea poate fi afectat de eventualele prejudeci, simpatii sau antipatii ale evaluatorului. B) Metoda comparaiilor perechi. Evaluatorul compar pe fiecare angajat cu un altul, iar apoi pe cei mai apreciai ntre ei, pn se ajunge la o anumit ierarhizare. Metoda necesit un numr mare de comparaii pereche, care poate fi calculat pe baza relaiei: Ncp=
N(n-1) 2

Ncp- numrul de comparaii pereche ce trebuie efectuate; n numrul de subordonai care trebuie ordonai. Avantaj - Permite obinerea mai multor informaii despre fiecare angajat, n comparaie cu alte metode.
117

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Dezavantaj - numrul mare al comparaiilor care trebuiesc efectuate. C) Metoda distribuiei forate. Superiorul ordoneaz subordonaii de-a lungul unei scale, plasnd un anumit numr sau procent din angajai la diferite nivele ale performanei. De exemplu, excelent, bun, mediu, sub mediu, nesatisfctor.

Nr. de a n g a j a t i 10% 20% excel. bun

40% mediu

20% 10% submediu nesatisf.

Ponderea Un neajuns al metodei este c un manager poate grei plasnd un individ n grupul cel mai slab sau n cel mai superior, pe baze subiective. O dificultate apare cnd evaluatorul trebuie s explice angajatului de ce este plasat ntr-un grup inferior fa de alt persoan ncadrat ntrun grup superior. De asemenea, n cazul grupurilor mici poate s nu apar o asemenea distribuie a performanelor, iar n unele cazuri managerul poate fi forat s fac distincii care n realitate s nu existe ntre angajai. 11.4.3 Metode scrise. Unele metode cer unui manager sau specialist n domeniul personalului s realizeze informaii de evaluare scrise. A)Metoda incidentelor critice, presupune c managerul nregistreaz aciunile cele mai favorabile / pozitive i cele mai nefavorabile / negative ce apar n ce privete performanele fiecrui angajat. Cnd se ntmpl ceva (un incident critic implicnd un angajat), managerul i noteaz acest lucru. O list a incidentelor critice este inut de-a lungul perioadei de evaluare pentru fiecare angajat i se are in vedere la evaluarea periodic. Aceast metod poate fi folosit mpreun cu alte metode, ca o documentaie pentru a justifica motivele pentru care un angajat a fost evaluat intr-un anumit fel. Exist unele dificulti: -ceea ce constituie un incident critic nu este definit n acelai mod de ctre toi managerii; -notarea zilnic sau sptmnal a incidentelor critice ale fiecrui angajat necesit un consum important de timp; -angajaii pot fi preocupai despre ce scrie superiorul despre ei i s le fie team de cartea neagra (black book) a managerului. B)Metoda eseului cere managerului s scrie un scurt eseu care s descrie performanele fiecrui angajat de-a lungul perioadei de evaluare. Exist unele dificulti: -unii manageri comunic n scris mai bine dect o fac alii. Prin urmare calitatea evalurii depinznd de abilitatea de a scrie a evaluatorului; -metoda poate fi consumatoare de timp i este dificil de a exprima numeric performanele pentru scopuri administrative.

118

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

C)Verificarea / revizuirea domeniului. Specialistul din compartimentul de personal devine un partener activ n procesul de evaluare. Un specialist al compartimentului de personal intervieveaz managerul despre performanele fiecrui angajat. Apoi evaluarea este revzuta de ctre superiorul imediat pentru eventuale precizri sau corectri necesare. Metoda permite ca, prin participarea specialitilor din compartimentul de personal, superiorii s fac aprecieri bine orientate, exacte i amnunite. Un aspect dificil al metodei este faptul c specialitii au un anumit control asupra evalurii performantelor, iar conductorii pot vedea acest lucru ca o provocare la autoritatea managerial. n plus, metoda este consumatoare de timp. 11.4.4 Metode speciale de evaluare. A) Scala de evaluare a comportamentului. Un asemenea sistem caut s descrie exemple de comportament bun sau ru. Aceste exemple snt msurate fa de o scal a nivelelor de performan.(Fig.11.1) 1 2 3 4 5 6 7 8 Profesorul ascult obiectiv criticile auditoriei Daca un student semnaleaz o eroare a profesorului acesta o admite i-i mulumete Profesorul se refer la student dup mbrcminte .a. i nu dup nume Profesorul ntreab studentul asupra opiniilor dar niciodat nu le incorporeaz Sugestiile i ideile lor noi n procedurile din clas

Fig.11.1 Scala pentru evaluarea comportamentului privind atitudinea profesorului fa de student. 1.Organizarea cursului. 2.Atitudinea fa de student. 3.Competena n domeniul subiectului. B)Conducerea prin obiective. Este utilizat pentru aprecierea performanelor managerilor. Managementul prin obiective specific obiectivele performanelor pe care o persoan sper sa-l obin in cadrul unei perioade adecvate de timp. Obiectivele stabilite de fiecare manager sunt derivate din obiectivele generale i scopurile organizaiei. Obiectivele sunt compuse din aciuni specifice ce trebuiesc realizate cu munca ce va fi ndeplinit. Obiectivele simple pot include: - prezentarea raportului asupra activitii la un anumit termen calendaristic; - obinerea de comenzi de la cel puin un numr de clieni; - meninerea costurilor cu salariile la o anumit pondere fat de vnzri; - completarea posturilor vacante intr-un termen fixat i altele. O problema este c sistemul nu este potrivit pentru orice angajat sau organizaie. Funciile cu flexibilitate nu sunt compatibile cu aceast metod . Procesul conducerii pe baz de obiective este mai utilizabil pentru managerii i angajaii care au autocontrol asupra funciei lor.

119

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

11.5 Erori n procesul de evaluare a performantelor. Exist multe surse posibile de eroare n procesul de evaluare o performanelor. Problema rezultatelor recente. Problema apare atunci cnd celor mai recente rezultate li se acord o pondere mai mare dect performanelor mai vechi. Problema lurii n consideraie la apreciere mai ales a rezultatelor recente este o eroare a evaluatorului din cauza dificultii de a-i reaminti unele performane care au o vechime mai mare. De asemenea angajaii devin mai preocupai cu privire la performanele i comportamentul lor la apropierea momentului de evaluare. nclinaia evaluatorului. Alte erori apar cnd valorile, credinele sau prejudecile evaluatorului denatureaz evaluarea. Vrsta, religia, vechimea in munc, sexul, aparenele sau clasificri arbitrare pot fi reflectate in aprecieri, daca procesul de apreciere nu e proiectat potrivit. Evaluator exemplu/model. Exist diferenieri ntre modul de evaluare al performanelor de la un evaluator la altul, n sensul c unii manageri acord numai aprecieri bune i foarte bune, in timp ce alii apreciaz subordonaii ca fiind cu performane medii sau slabi i foarte slabi. Erori de indulgen, care sunt adesea rezultatul repulsiei unui superior de a acorda aprecieri slabe. Cei care apreciaz gsesc c evaluarea altora este dificil, n special dac trebuie s se acorde evaluri negative. Erorile din indulgen pot face sistemul de apreciere inutilizabil. Dac cineva este apreciat ca excelent sau excepional, sistemul permite puine diferenieri intre angajai. Severitatea evaluatorului Unii manageri pot crea imaginea c toi salariaii sunt foarte apropiai ca valoare, aceasta numindu-se eroarea de mediocrizare. De exemplu, un manager are tendina de a-i clasifica toi salariaii ca fiind cau performane de nivel mediu. Chiar i cei slabi sunt inclui n aceast categorie. Un altul crede c dac salariaii sunt slabi trebuie cotai ca submedii. Deci un salariat cotat ca fiind mediu de primul manager va fi mult mai bun dect cel cotat ca avnd o valoare medie, de ctre cel de al doilea manager. Rezult c erorile de severitate se pot concretiza n supraevaluarea sau n subevaluarea performanelor salariailor. Cauzele cele mai frecvente care genereaz erorile de severitate sunt prezentate n tabelul nr. 11.5 Tabelul nr.11.5 Cauze care genereaz erorile de severitate n evaluarea performanelor resurselor umane Cauze care duc la supraevaluarea performanelor Cauze care duc la subevaluarea performanelor

120

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Capitolul 12

Dorina managerilor de a ctiga bunvoina subordonailor Incapacitatea de a sesiza deosebirile dintre salariai din punct de vedere a performanelor, ca urmare a cunotin elor limitate ale managerului Teama c cei care vor primi calificative inferioare vor reliefa incompetena managerului Frica de represalii Lipsa de interes fa de performanele subordonailor

Dorina managerilor de a prea mai autoritari n faa subordonailor Intenia managerilor de a fi "bine vzui" de efii ierahici Teama c salariaii care obin califi cative excelente le-ar putea afecta autoritatea proprie Spiritul critic excesiv Tendina managerilor foarte exigeni cu ei nii de a aplica acelai sistem de valori i la aprecierea performan elor celorlali

Efectul de halou, apare cnd un manager apreciaz un angajat la nivelul cel mai nalt sau cel mai sczut datorit unei caracteristici personale, care de multe ori nu este in legtur cu funcia sau munca angajatului. De exemplu, daca un angajat are puine absene, superiorul su poate acorda angajatului respectiv o evaluare n toate domeniile, inclusiv, cantitatea i calitatea rezultatelor, datorit dependenei angajatului, fr a se gndi la alte caracteristici separate.

1. 2. 3. 4. 5.

ntrebri de verificare Care este scopul evalurii performanelor? Cine efectueaz evaluarea performanelor? Care sunt criteriile de evaluare i standardele de performan? Ce include n sine sistemul de evaluare a performanelor? Determinai ce metode de evaluare a performanelor ar fi cele mai efective pentru a fi folosite n organizaiile autohtone? RECOMPENSELE PERSONALULUI 12.1 Coninutul i structura recompenselor.

n literatura de management care abordeaz problematica recompensrii resurselor umane, precum i n practica firmelor din diverse ri ale lumii se folosesc o serie de termeni cum ar fi cei de recompens, compensaie, salariu, retribuie, remuneraie, plat, sporuri, premii, stimulente, comisioane, indemnizaii, faciliti, asigurare, indexri e.t.c.
121

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Recompensa angajatului reprezint totalitatea veniturilor materiale i bneti, a nlesnirilor i avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de activitatea desfurat de angajat. Termenul de recompens are o utilizare mai redus n Republica Moldova, fiind uor confundat cu cel de compensaie sau cu elemente ale recompensei. n limba engleza compensation are semnificaia de compensaie, despgubire, plat, recompens, indemnizaie, salariu. S-a optat pentru semnificaia de recompens , considernd ca aceasta reflect cel mai bine coninutul noiunii. Plata reprezint un element al recompensei, care se concretizeaz n sumele de bani primite de angajai. Termenul are o semnificaie mai larg, incluznd i consecinele unei tranzacii. Unii specialiti folosesc noiunile de recompense directe i recompense indirecte. Recompensele directe includ sumele pe care le primesc angajaii pentru activitatea depus sau / i rezultatele obinute, fiind concretizate n salarii, sporuri i stimulente. Salariul reprezint suma primit pentru munca desfurat sau pentru rezultatele obinute de un angajat ntr-o anumit unitate de timp (or, zi, sptmn, lun, an). Aceeai semnificaie o au i noiunile de remuneraie sau retribuie. La rndul su, salariul poate fi: de baz sau tarifar (stabilit n condiii standard, fr sporuri); nominal- suma de bani pe care fiecare angajat o primete pentru munca prestat; real- cantitatea de bunuri i servicii ce pot fi cumprate cu salariu nominal; minim- parametru al proteciei sociale, fiind de guvern. Sporurile la salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru condiii de lucru, supraefort, munca n afara programului normal, vechime etc. Premiile sunt sume de bani acordate angajailor, n mod difereniat, pentru realizri deosebite. De exemplu, pot exista premii individuale pentru performane deosebite i premii anuale pentru toi membrii organizaiei, din realizrile globale ale acesteia. Comisioanele reprezint sumele calculate ca procent din vnzri sau ncasri. Participarea la profit reprezint sumele de bani obinute de ctre angajai, ca procente din profit, n funcie de contribuia la rezultatele firmei. Recompensele indirecte se refer la facilitile personalului, att pe perioada angajrii, ct i dup aceea, datorit statutului de fost angajat. Recompensele indirecte sunt foarte diverse, pornind de la plata concediului de odihn, a ajutorului de omaj, pn la pensii sau dividende, obinute ca acionari ai firmei. Termenul de faciliti se refer la elemente ale recompensei. Acestea au semnificaia de beneficii, ctiguri, foloase, ajutoare, avantaje, binefaceri, privilegii sau faciliti. Dimensiunile i funciile recompenselor Elementele componente ale recompenselor, mrimea i ponderea lor snt determinate de rolul, utilitatea i necesitatea sociala a activitilor / serviciilor prestate sau a produselor obinute. Privit prin prisma analizei valorii, recompensa are 2 dimensiuni: utilitatea (ceea ce dorete angajatul), reprezentnd recompensa intrinsec, concretizat n sentimentul de realizare, de recunoatere a meritelor, de satisfacie n munc, de dezvoltare personal i poziia n societate; costul (ceea ce se cheltuiete pentru angajat), reprezentnd recompensa extrinsec, concretizat n recunoaterea oficial, material sau nematerial, a activitii i calitii angajatului. Corelaia dintre cele dou dimensiuni ale recompensei se realizeaz n mod concret prin intermediul urmtoarelor funcii: - recunoaterea importanei activitii desfurate i a calitii angajatului; - asigurarea mijloacelor de existen pentru angajat i familia sa, pe toat durata de via; - obinerea unor rezultate economice optime pentru firm i pentru societate. Importana acestor funcii difer da la o ar la alta, de la un grup social la altul, fiind influenat de puterea economic a societii, de bogia membrilor si sau de gradul de
122

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

civilizaie. De regul, cei care i asigur existena din salariu snt nemulumii de mrimea recompensei, ceea ce determin o presiune permanent. Salariul minim garantat pe economie i salariul care nu se impoziteaz suplimentar pot constitui alte limitri n stabilirea grilei de salarizare. Politica salarial se concentreaz n: evoluia nivelului salariilor; numrul de clase i/sau trepte; limitele de variaie a salariului n cazul aceleiai trepte etc. n fine, piaa muncii regleaz fenomenul, nivelul recompensei angajailor din unitile concurente influennd mrimea salariilor firmei. 12.2 Corelatia dintre mrimea salariului i dificultatea postului Intre salariile obinute i punctajul aferent posturilor asemntoare sau identice exist o corelaie de tip statistic. ntre dificultatea unui post (exprimat prin numrul de puncte obinut) i nivelul recompensei exist o proporionalitate liniar, corelaie ce poate fi exprimat printr-o dreapt de regresie. Parametrii acestei drepte se calculeaz prin metoda celor mai mici ptrate (fig.12.1). Dac ecuaia dreptei este S=a*n+b, n care S este salariul, n, numrul de puncte iar a i b, parametrii dreptei (coeficieni de regresie), acetia din urm se determin astfel nct dreapta s se apropie ct mai mult de situaiile existente n unitile analizate. Nivelul Salariului

Nr. puncte Fig. 12.1 Corelaia dintre nivelul salariului i dificultatea postului Dreapta de regresie permite cuantificarea nivelului teoretic al salariului n corelaie cu numrul de puncte ale postului. n cazul folosirii metodei punctajelor, dreapta salariului va trece prin origine (S=a*n). Aici, a reprezint salariul unui punct iar n, numrul de puncte ale postului. Modaliti concrete de realizare a sistemului de salarizare. Respectarea acestei metodologii duce la apariia unui mare numr de niveluri de salarizare. De regul, firma mparte posturile n clase sau grade, n raport cu numrul de puncte, obinndu-se un numr limitat de clase sau grade de salarizare(fig.12.2). Fiecrui grad i corespunde un nivel minim i unul maxim de salarizare, posturile ncadrate n acelai grad primind salarii intre aceste limite. n fig. 12.2 s-a considerat cea mai simpl situaie n care limita maxim a unui grad este identic cu limita minim a gradului superior iar marja de variaie a gradelor, exprimat n numr de puncte, este egal. n fig. 12.3 este reprezentat situaia n care pentru angajaii fiecrui grad accept depirea nivelului maxim sau/i diminuarea nivelului minim al salariului cu o sum fix sau procentual. Salariu Salariu

100

200

300

400

500

123

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

grad1grad2 grad3 grad4 grad5

Nr. puncte Fig.12.2 mprirea posturilor n grade sau clase de salarizare

grad1 grad2 grad3 grad4 grad5 Fig.12.3 Sistemul de salarizare cu grade egale i interferena

Nr. puncte

n fig. 12.4 este redat mprirea posturilor n grade de limi diferite, de regul cresctoare. Salariile se pot situa n urmtoarele trei categorii: fr interferena; cu abatere n plus i n minus, n sum egal; cu abatere procentual. O situaie aparte const n gradarea posturilor prin grupri naturale (fig.12.5). Limea (ntinderea) unei clase i nlimea fiecrui grad (nivelurile minime i maxime ale salariului) variaz n funcie de situaiile concrete n cadrul firmei. Pot fi i sisteme de salarizare n care limita maxim a salariului unei clase sau grad este inferioar limitei minime pentru clasa urmtoare (fig.12.6), situaia existent n societile comerciale din R. Moldova.

Salariu

Salariu

grad1 grad2

grad3

grad4

Fig.12.4 Sistemul de salarizare

Nr. grad1 grad2 grad3 grad4 grad5 Nr. puncte puncte Fig.12.5 Gradarea posturilor pe
124

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

cu grade inegale i interferene

grupe naturale

n cazul sistemelor de salarizare bazate pe funcii de regresie de gradul 2,3,..n, se construiete dreapta / curba salariilor unind punctele corespunztoare salariului i a celui propus; ntre aceste se face mprirea n grade i se aloc fiecrui grad o marja de variaie a salariilor. Salariu Salariu i Smax A

i Smin Clasa i grad1 grad2 grad3 grad4 grad5 Nr. puncte Fig.12.7.Diferenierea individual a salariului de baz B Dificultate

Fig.12.6 Grade inegale fr interferen

Stabilirea mrimii salariului individual Salariul postului i salariul angajatului care ocup acel post nu snt ntotdeauna egale deoarece salariul angajatului include, pe lng cerinele postului i calitile individuale ale acestuia. Diferenierea individuala a salariilor de baz este nlesnit de faptul c ntr-o clas sau grad snt incluse posturi a cror dificultate (numr de puncte) se ncadreaz ntre dou limite. Aceste posturi pot fi recompensate cu salarii cuprinse ntre nivelul minim i cel maxim al clasei. Se creeaz astfel posibilitatea ca un angajat care ocup un post mai puin dificil s primeasc un salariu mai mare dect ocupantul unui post mai dificil (fig.12.7). Aceasta situaie este posibil datorit capacitii profesionale i performanelor diferite ale celor doi angajai. Evoluia salariului Evoluia salariului individual. Se apreciaz c vechimea angajatului i confer acestuia experien, ceea ce-i permite s-i sporeasc performana. n general, salariul individual crete odat cu vechimea n unitate sau cu vechimea n profesie. De asemenea, n multe cazuri, vechimea constituie condiie de promovare ntr-o clas superioar de salarizare. De exemplu, n nvmntul superior, din cinci n cinci ani se acord o gradaie la salariu, n afara sporului de vechime obinuit. Sporul de vechime i condiionarea promovrii de vechime este, n multe cazuri, n contradicie cu performana real. Cu toate acestea, sporul de vechime se menine n unele sisteme de salarizare ca plat a loialitii fa de firm. Evoluia salariului la nivelul firmei se realizeaz prin reanalizarea periodic a sistemului de salarizare, a grilei de posturi i a salariilor aferente. n Republica Moldova, teoretic, n fiecare an se negociaz contractul colectiv i individual de munc, ceea ce nseamn c se pot produce modificri n sistemul de salarizare.
125

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Evoluia salariului la nivel naional. Pentru a menine un echilibru ntre salarii i preuri, Guvernul, prin consultare cu sindicatele i patronatul, are obligaia de a corecta periodic nivelul salariilor din ntreprinderile cu capital majoritar de stat sau din instituiile bugetare n raport cu inflaia (indexare). Aceste corecii pot fi in suma fixa pentru toate categoriile de salariai, n procent fix, acordat la nivelul anterior al veniturilor sau n procente variabile, n raport cu mrimea veniturilor anterioare. 12.3.Coninutul i formele de salarizare. Elementele sistemului de salarizare n general un sistem de salarizare se compune din urmtoarele elemente: a) Salariu tarifar sau de baz, este partea principal a salariului i a veniturilor de munc a salariailor, elementul determinant stabilit n raport cu nivelul de calificare profesional, cu vechimea n munc i alte criterii. Salariile tarifare snt stabilite prin reelele tarifare sau listele de funcii pentru muncitori i personalul operativ i prin nomenclatorul de funcii pentru personalul de conducere, de execuie i de deservire general. Se stabilete prin lege salariul tarifar minim pe ar. Salariu de baz se stabilete pentru fiecare salariat n raport cu calificarea, complexitatea lucrrilor ce revin postului n care este ncadrat, cu pregtirea i competena profesionala. Persoanele fizice sau juridice care angajeaz personal salariat cu program complet sau parial, nu pot negocia i stabili salariul tarifar prin contractul colectiv i individual de munc, sub salariul tarifar minim pe ar. b) Adaosurile i sporurile la salarii includ adaosul de acord, sporuri pentru condiii deosebite de munc, pentru ore lucrate peste programul normal de lucru .a. c) Premii i recompense acordate pentru a stimula anumite laturi ale activitii agenilor economici. Forme de salarizare Formele de salarizare reprezint modaliti de acordare a salariului personalului, prin care se urmrete corelarea salariilor acordate cu timpul lucrat i rezultatele muncii prestate. Formele de salarizare urmresc s stimuleze creterea produciei i a productivitii muncii, mbuntirea calitii produselor, reducerea consumului de materiale, energie .a. Formele de salarizare aplicate n Republica Moldova sunt: 1. Salarizarea dup timpul lucrat n regie 2. Salarizarea n acord sau cu bucata 3. Salarizarea pe baz de tarife sau cote procentuale Salarizarea dup timpul lucrat, n regie. Const n acordarea salariului tarifar stabilit pe or, zi sau lun, n funcie de timpul efectiv lucrat i la realizarea integrala a sarcinilor de serviciu stabilite. Salarizarea este strict proporional cu timpul lucrat, neinfluenat de producia obinut (creterea PM n favoarea patronului, descreterea PM n defavoare). Salarizarea dup timpul lucrat este indicat n urmtoarele cazuri: - la locurile de munc unde cantitatea de producie i ritmul de munc nu depind de efortul muncitorului (mecanicul de locomotiv, muncitorul care supravegheaz funcionarea unei maini sau instalaii, lucrul la banda rulant etc.); - unde productivitatea muncii nu poate fi msurata cu precizie; - unde munca nu poate fi normat pentru a stabili exact timpul normal de executare; - unde ntrzierile i ntreruperile nu pot fi evitate, mpiedicnd folosirea continu a normelor de munc; - unde se lucreaz cu materiale scumpe, iar riscurile rebuturilor ar depi cu mult importanta eventualelor economii de timp; - unde lucrrile care se efectuiaz prezint un grad nalt de pericol; - unde evidena produciei pe individ e greu de inut sau ar fi costisitoare. Principalele avantaje:
126

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

a) Salariul se calculeaz foarte simplu, uor de neles; b) Salariaii au mai mult sigurana n privina sumei pe care o primesc, deoarece ea nu variaz n proporie direct cu producia; c) De obicei exist mai puine posibiliti de conflicte ntre conducere i salariai; d) Se reduc mult cheltuielile administrative pentru calcul i contabilitatea salariilor. Dezavantaje: a) Nu stimuleaz muncitorii pentru creterea produciei i a PM; salariile fiind calculate uniform pe nivelurile de calificare, nu pot ine seama de abilitate, de energie, de iniiativa i de productivitate; b) Exist chiar tentaia de ncetinire a ritmului de lucru n condiiile unei supravegheri neeficiente a lucrului; c) Pretinde o supraveghere mai atent a salariailor, ceea ce atrage creterea cheltuielilor generale ale ntreprinderii; d) Veniturile efective ale muncitorilor, snt, n general mai mici fa de cele ale muncitorilor salariai n acord. Salarizarea n acord sau cu bucata. Este forma de salarizare n care salariul cuvenit unei persoane rezult din nmulirea salariului pe unitatea de produs sau lucrare cu numrul produselor sau volumul lucrrilor realizate. La aplicarea acestei forme de salarizare este necesar s fie asigurate unele condiii printre care: - Rezultatele muncii s poat fi msurate; - Salarizarea n acord s nu conduc la diminuarea calitii produselor sau la nerespectarea regimurilor tehnologice i a msurilor de protecie i securitate a muncii; - Prin salarizarea n acord s nu s se ajung la depirea consumurilor specifice normate de materii prime, material, combustibil. n funcie de condiiile concrete de producie i de interesul pentru stimularea mai puternic a unor laturi cantitative sau calitative ale activitii de producie, se pot aplica diferite variante de salarizare n acord: a) Acordul direct const n aceea c pentru executarea unor lucrri, piese sau operaii, se fixeaz o norma de timp i un salariu - pe bucata. Salariul este direct proporional cu cantitatea de produse sau lucrri fizice executate. Se aplic n industrie n raport cu numrul de buci, metri, tone etc. executate, n construcii, n transporturi n raport cu tone de marf transportate. Acolo unde munca prestat se poate msura individual pe baz de norme de timp sau de producie. b) Acordul indirect este forma de salarizare n care, personalul care deservete nemijlocit mai muli muncitori salarizai n acord ale cror realizri snt condiionate de felul cum snt deservii primete salariul proporional cu nivelul mediu de ndeplinire a normelor de ctre muncitorii respectivi (deservii). c) Acordul progresiv salariul crete mai repede dect producia realizat de ctre muncitor, tariful majorndu-se progresiv dup o scar anumit pentru producia realizat. Acest sistem este utilizat la locurile de munc unde exist un interes deosebit pentru creterea produciei. Pentru a se evita epuizarea forelor, se aplic n situaii speciale, pe timp limitat, cu aprobarea sindicatelor. d) Acordul global este forma de salarizare n care un colectiv de salariai preia spre execuie unele produse sau lucrri exprimate n uniti fizice (tone, buci, obiecte de construcie) stabilite pe o anumit perioad de timp(zi, lun, trimestru, an). Colectivul primete pentru lucrrile sau producia realizat o sum global, prevzut n contract. Sumele stabilite prin contract drept salarii se pltesc integral dup realizarea i recepionarea lucrrilor sau produselor contractate. Salarizarea pe baz de tarife, cote procentuale Forma de salarizare prin cote procentuale are ca scop stimularea activitii comerciale privind vnzarea de produse sau de prestaii de servicii. Legtura persoanelor antrenate n astfel de activiti cu ntreprinderea este stabilit prin contracte speciale de prestri de serviciu. De
127

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

exemplu, vnzare de cri, ziare, reviste, asigurarea de locuri n staiuni de odihn etc. Capitolul 13

Salarizarea lor se face cu o cot procentual stabilit prin contract (amintit mai sus). ntrebri de verificare Care sunt dimensiunile i funciile recompenselor? Ce includ recompensele directe i indirecte? La ce ne servete corelaia dintre mrimea salariului i dificultatea postului? Care sunt formele de salarizare aplicate n R. Moldova?

1. 2. 3. 4.

RELAIILE CU SINDICATELE 13.1 Organizarea i structura sindicatelor. Teoria managementului denumete relaiile stabilite ntre conducere i sindicat relaii de munc sau relaii industriale. Sindicatul este o organizaie continu stabil i democratic, creat i administrat de lucratori n scopul influenrii deciziilor care l privesc. Activitile sindicatului snt: Recrutarea de noi membri, aciune esenial deoarece fora sindicatului n negocierile colective depinde de numrul membrilor; Negocieri colective pentru salarii mai mari i condiii de munc mai bune; Educarea tuturor membrilor astfel nct s li se ofere posibilitatea participrii active la viaa sindical; - Rezolvarea problemelor cotidiene: comportamente ruvoitoare ale efilor, concedieri, supravegherea aplicrii contractului colectiv; - Susinerea material i social a membrilor; - Aciuni legislative i de politic sindical. Tipuri de sindicate Criteriile de reunire a angajailor i ulterior, sfera de cuprindere au dat natere mai multor categorii de organizaii sindicale. Astfel pot exista i funciona: sindicate profesionale, constituite ca urmare a reunirii lucratorilor din aceeai profesie sau aceeai calificare profesionala; sindicat unic, de ntreprindere sau instituie, care cuprinde lucratorii aceleai uzine, atelier, birou, hotel etc.;
128

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

sindicat general, compus din toi lucratorii, independent de ramura industrial, instituie sau calificare; organizaii sindicale naionale sindicatul general care acoper ansamblul unui teritoriu naional; internaional, organizaii existente n Canada care au membri n Canada i SUA. Principii ale sindicalismului. Funcionarea organizaiilor sindicale are la baz, n principal, urmtoarele principii: - principiul unitii, potrivit cruia obiectivul organizaiei sindicale este de a atrage un numr ct mai mare de lucrtori; - principiul independenei, conform cruia sindicatele trebuie s evite mnuirea, dominarea sau controlul prin interese exterioare de ctre guvern, partide politice, diverse asociaii sau persoane; - principiul participrii, deoarece toi membri au aceleai drepturi, privilegii, datorii, i obligaii, ei trebuie implicai la luarea deciziilor. Astfel, se poate exprima voina majoritii n legtur cu fiecare problema. Structura sindical este compus din cinci niveluri ierarhice: - Secia este unitatea de baz a organizaiei., care menine cea mai strns legtur cu membrii; - Secretariatul, alctuit din preedinte i secretar general. - Comitetul administrativ, care acioneaz ntre adunrile comitetului executiv; - Comitetul sau consiliul executiv; - Congresul, organ suprem de decizie. Conducerea este asigurat de liderii alei pe posturi dintre membrii cei mai competeni. Finanarea, se realizeaz prin cotizaiile membrilor. Sumele cotizate trebuie s asigure independena de aciune a sindicatului fa de patron, guvern, partide politice, precum i susinerea unor aciuni proprii ca: ajutoarele acordate n caz de grev, susinerea unor membrii aflai n situaii dificile (boal, deces) .a. 13.2 Managementul relaiilor cu sindicatele. O problema important n orice organizaie economic o constituie raporturile managementului cu sindicatele sau cu reprezentaii salariailor. Relaiile sindicat management au loc n legtur cu aciunile ntreprinse de sindicate, n vederea realizrii scopului pentru care au fost create. Sindicatul apar drepturile membrilor si care decurg din legislaia muncii i din contractele colective de munc. n exercitarea acestor drepturi, sindicatele intr n raporturi cu organele de conducere ale unitilor economice prin folosirea unor mijloace specifice, prevzute de lege. Mijloacele de aciune care pot fi folosite de sindicat snt negocierile, petiia, protestul, mitingul, demonstraia i greva. n cazul negocierilor, participanii snt, pe de o parte, patronii sau reprezentanii acestora, sau pe de alta parte, reprezentanii sindicatelor sau ai angajailor nesindicalizai. O 129condiie important a bunelor raporturi de munc este ca negocierile i contractele s fie abordate de ctre participani cu bun credin i cu respectarea normelor legale. Petiia este o cerere scris adresat unei autoriti, n vederea soluionrii unor probleme sau n scopul restabilirii legalitii. Petiia se adreseaz organelor de justiie sau altor instituii de stat, abilitate s soluioneze anumite aspecte ale raporturilor de munc. Protestul este manifestarea mpotrivirii sau dezacordului cu o anumit hotrre sau msur luat de patroni sau manageri, n legtur cu desfrarea raporturilor de munc, considerate de sindicat sau de angajai, ca fiind nelegale sau inoportune. Protestul se poate exprima n scris, verbal sau prin alte modaliti.

129

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Apreciem c aceste prime forme de aciune sindical ar trebui s fie folosite cu prioritate, ntruct ele presupun un numr restrns de participani i un consum mai mic de timp, efort i cheltuieli. Mitingul este o ntrunire sau manifestaie public pentru discutarea unor probleme de interes general al membrilor de sindicat. Demonstraia manifestare de mas cu caracter politico-social, la care, n afar de membri de sindicat, pot participa i alte categorii ale populaiei, avnd ca obiectiv de a pune n eviden i a discuta probleme sindicale i sociale de interes mai general. Greva ca form principal de aciune sindicala const n ncetarea organizat sau spontan a lucrului ntr-o organizaie economic sau instituie social cultural, cu scopul de a constrnge pe patroni sau guvernul s satisfac revendicrile economice ale membrilor de sindicat. Diferitele forme de aciune sindical trebuie s fie folosite progresiv, respectnd prevederile legale. n exercitarea raporturilor lor, patronii, managerii i sindicatele trebuie s se situeze pe poziii egale i n limitele permise de normele legale. Nici unui dintre parteneri nu le este permis s-i depeasc atribuiile sau s ncalce normele legale. Potrivit legii, patronii i managerii au obligaia de a invita delegaii alei ai sindicatelor s participe la edine la care se discut probleme de interes profesional, economico-social sau cultural. De asemenea, sindicatele trebuie s primeasc de la conducere informaii necesare cu privire la: negocierea contractului colectiv de munc, constituirea i folosirea fondurilor destinate mbuntirii condiiilor de munc, proteciei muncii, asigurrii i proteciei sociale. Membrilor organelor de conducere alese ale sindicatelor li se asigur protecia legii mpotriva oricror forme de condiionare, constrngere sau de mpiedicare a exercitrii funciilor. De asemenea, n timpul organizrii sau conducerii sindicatelor, nu este permis a se aplica sanciuni mpotriva membrilor de sindicat sau a conductorilor acestora care snt n legtur cu activitatea sindical. La elaborarea proiectelor de acte normative care privesc raporturile de munc, contractele colective de munc, protecia sociala precum i orice reglementri referitoare la dreptul de asociere i la activitatea sindical snt consultate organizaiile sindicale de tip confederaie, de la nivel naional. Practicile folosite n raporturile dintre manageri i sindicate, menionate n literatura de specialitate, pot fi legale sau ilegale.(Tabelul nr.13.1) Tabelul nr.13.1 Practici folosite n raporturile dintre manageri i sindicate. Practici pe care managerii: le pot folosi n relaiile cu sindicatele nu le pot folosi n relaii cu sindicatele (legale, loiale): (nelegale, neloiale):

130

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

oferirea de informaii cu privire la salariile curente i stimulentele acordate de companie n comparaie cu alte firme; ntiinarea angajailor asupra inteniilor firmei de a folosi prevederile legale pentru a se opune organizrii de sindicate; prezentarea dezavantajelor existentei unui sindicat (costuri pentru cotizaii, impozite etc.) i cerinele conducerii; stabilirea unor politici disciplinare i a unor reguli ntr-o manier corect.

promiterea unor salarii suplimentare sau a unor promovri pentru salariai care vor vota mpotriva organizrii sindicatelor sau pentru cei care nu vor adera la sindicat; ameninarea cu eliberarea din funcie sau aplicarea unor discriminri in probleme disciplinare; ameninarea cu nchiderea sau cu mutarea firmei dac angajaii se vor n sindicat; supravegherea prin mijloace ilegale a activitii sindicatelor; nregistrarea angajailor care au fost de acord cu organizarea sindicatelor i aplicarea unor masuri disciplinare discriminatorii.

ntrebri de verificare 1. Care sunt activitile organizaiilor sindicale? 2. Ce principii stau la baza funcionrii organizaiilor sindicale? 3. Care sunt practicile legale i ilegale folosite n raporturile dintre manageri i sindicat?

Bibliografie 1. Amblard H. i alii - Management de ressource humaines, Ed. Eyrolles, Paris, 1988. 2. Armstrong, M - Managementul resurselor umane, manual practic, Editura CODECS, Bucureti, 2003 3. Armstrong, M. Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1996. 4. Beatty, R. Interviewing and Selecting High Performers: every manager`s guide to effective interviewing techniques, John Wiley &Sons, Inc., 1994. 5. Brc Alic - Managementul resurselor umane, Editura A.S.E.M., Chiinu, 2005 6. Bohlander, G., Snell, S., Sherman, A., Lloyd, T. Managing Human Resources, South-Western College Publishing, 2001. 7. Botaru, A. Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998. 8. Burloiu, P. - Economia muncii, Editura Didactic i pedagogic, Bucureti, 1993. 9. Burloiu, P. - Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1997. 10. Chiu Viorica-Ana Manualul specialistului n resurse umane, Casa de editur IPECSON, Bucureti, 2002 11. Coleman, D. Managementul resurselor umane, The Open University, Open Business School, Centre for Open Distance Education Romnia, 1991. 12. Crane, D.P. - Personnel, the Management of Human Resources, Kent Publishing Companz, Boston, 1986. 13. De Cenzo, David, A., Robins, S.P. Personnel / Human Resources Management, Prentice-Hall, Inc., 1991. 14. Deluca, M. Best Answers to the 201 Most Frequently Asked Interview Questions, McGraw-Hill, New York, 1997.
131

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

15. Dowling, P., Welch, D., Schuler, R. International Human Resource Management, SWEP, 1999. 16. Feier, V.V. Creativitate i creativitate managerial, Editura Expert, Bucureti, 1995. 17. Ferris, G.R., Bucklez, R.M. Human Resources Management, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, 1996. 18. Fisher, D.C., Schoenfeldt, F.L., Shaw, B.J. Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996. 19. Geliner, O. Strategie de l`enterprise et motivation des homes, Les Editions d`Organisation, 1993. 20. Gelinier, O. Strategie de l`entreprise et motivations des homes, Les Editions d`Organisation, Paris, 1990. 21. Goss, D. Principles of Human Resources Management, London and New York, 1994. 22. Graham, H., Bennett, R. Human Resources Management, Eighth Edition, Pitman Publishing, London, 1995. 23. Graham, H.T., Bennett, R. Human Resources Management, Longman Group UK, London, 1991. 24. Hindle, T. Interviewing Skills, DK Publishing, INC., New York, 1998. 25. Ionescu, Gh. Gh. Dimensiunile culturale ale managemntului, Editura Economic, Bucureti, 1996. 26. Ivanovic, A., Collin, P. Dictionary of Human Resource & Personnel Management, second edition, Peter Collin Publishing, Middlesex, 1997. 27. Kroehnert, G. 100 Training Games, McGraw-Hill, New Zork, 1993. 28. Kubr, M. Management consulting, Editura Inter-Media, Bucureti, 1992. 29. Lapra, J.P. L`evaluation du personnel dans l`rntreprise. Un nouveau dynamisme dans la gestion des ressources humaines, Dunod, Paris, 1992. 30. Lefter, V., Manolescu, A. - Managementul resurselor umane, E.D.P., Bucureti, 1995. 31. Leong, M. A casebook on Human Resources Management, Times Academic Press, 1995. 32. Louart, P. Gestion des ressources humaines, Deuxieme edition, Les Editions Eyrolles, Paris, 1993. 33. Manolescu, A. - Managementul resurselor umane, ediia a treia, Editura Economic, Bucureti, 2003. 34. Mathis, R., Nica, P., Rusu, C. - Managementul Resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997. 35. Mathis, R.L. Personnel / Human Resources Management, Lixth Edition, West Publishing Company, 1991. 36. Maynard, H.B. - Conducerea activitii economice, vol. III. Conducerea i administrarea , Editura Tehnic, Bucureti, 1972. 37. Milkovich, G.T., Boudreau, J.W. Human Resource Management, Sixth Edition Irwin, Boston, 1991. 38. Mitrani, A. - Le Management de ressources humaines en Europe, Paris, 1992. 39. Molander, C., Winterton, J. Managing Human Resources, Routledge, London, 1994. 40. Panaite, C.N. i colab. Managemntul firmei, Editura Condor, 1994. 41. Peretti, J.M. Ressource humaines, Editions Vuibert-Gestion, Paris, 1997. 42. Petrescu, I., Seghete, Gh. Fundamentele practicii manageriale, Editura Maiko, Bucureti, 1994. 43. Pitrariu, H. - Managementul resurselor umane - Msurarea performanelor individuale, Editura ALL, Bucureti, 1994. 44. Rees, D.W. Arta managementului, Editura Tehnic, Bucureti, 1996.
132

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

45. Romelaer, P. Gestion des ressources humaines, Editions Armand Colin, Paris, 1993. 46. Russu, C. Management, Concepte, Metode, Tehnici, Editura Expert, Bucureti, 1996. 47. Russu, C. i colab. Managementul afacerilor mici i mijlocii, Editura Logos, Chiinu, 1993. 48. Russu, C., Voicu, M. ABC-ul managerului, Editura G. Asachi, Iai, 1993. 49. Schmitt, P.J. Manual d`organization de l1entreprise, Presses Universitaires de France, Paris, 1994. 50. Traynor, W., McKenzie, S. Oportunities in Human Resource Management Careers, VGM Career Horizons, Ilinois, U.S.A., 1989. 51. Walker, D. Selection Interviewing, Marshall Editions Developments LLD, 1998. 52. Weiss D. - La fonction des Ressources Humaines d' organisation, Paris, 1993. 53. Zamfir E., Zamfir C. - Politici sociale: Romnia n context european - Editura Alternative, Bucureti, 1995. 54. - , , , 1995. 55. .. - . - -, 1997. 56. ., . - , . , 1997. 57. .. , , -, 1995. 58. ., . - , , , 1995. 59. . - , , , 1996.

133