UNIVERSITA' DEGLI STUDI DI URBINO “Carlo Bo” FACOLTA' DI ECONOMIA CORSO DI LAUREA SPECIALISTICA IN ECONOMIA AZIENDALE

CAPITOLO 11 G. Pellicelli INTEGRAZIONE VERTICALE E INTEGRAZIONE ORIZZONTALE
Alessandro Ricchiuto

Obiettivi del capitolo
Discutere la logica dell’integrazione verticale e i motivi del suo parziale tramonto nell’economia contemporanea Discutere la logica dell’integrazione orizzontale Individuare i vantaggi e gli svantaggi dell’integrazione verticale e orizzontale

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1. LE STRATEGIE DELL’INTEGRAZIONE VERTICALE
DEFINIZIONE L’integrazione verticale è una strategia di sviluppo con la quale l’impresa cerca di acquisire il controllo sui propri input (a monte) o sui propri output (a valle) o su entrambi. L’integrazione verticale riguarda i confini dell’impresa. Per convenienza si dice che l’attività di produzione è un flusso che muove dai fornitori di materie prime situati a monte rispetto all’impresa verso gli intermediari e i distributori situati a valle. Uno dei primi problemi che ogni impresa affronta è stabilire quali attività svolgere all’interno della catena verticale e quali attività lasciare ad altre imprese. È il problema noto come make-or-buy. La soluzione è nello stabilire quali benefici e quali costi comporti il ricorso al mercato. L’integrazione verticale è preferita quando il costo sostenuto per organizzare al proprio interno determinate attività è più basso di quello che occorrerebbe sostenere per organizzare un sistema di rapporti con imprese esterne.

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LE STRATEGIE DELL’INTEGRAZIONE VERTICALE
TIPI DI INTEGRAZIONE VERTICALE L’integrazione può essere: •Totale: quando l’impresa produce tutti gli input necessari per il proprio processo produttivo o quando dispone di tutti gli output necessari per le proprie attività; •Parziale: quando compra da fornitori indipendenti parte degli input, oppure quando utilizza per gli output anche imprese indipendenti.

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I vantaggi dell’integrazione verticale
Con la strategia di integrazione verticale l’impresa mira a rafforzare la posizione competitiva del business o dei business in cui già opera. Vari sono i motivi spingono l’impressa a questa scelta: Alzare barriere: l’integrazione verticale è un mezzo per alzare barriere ai concorrenti che intendano entrare nel mercato o ingrandirsi. Un’impresa può in questo modo bloccare l’accesso a un fattore scarso di produzione. Ridurre i rischi degli investimenti: l’integrazione verticale rende più facili e più sicuri gli investimenti in attività specializzate, con il risultato di migliorare l’efficienza . Proteggere la qualità: attraverso l’integrazione verticale a monte l’impresa può meglio controllare la qualità dei componenti e quindi la qualità del prodotto o del servizio finale. Analogamente, il produttore che integra a valle distribuendo attraverso un’impresa di cui ha il controllo può meglio garantire determinati standard di servizi di vendita e post-vendita ai compratori. Strategie d'impresa 5

I vantaggi dell’integrazione verticale (2)
“Sopprimere un mercato”: con l’integrazione verticale l’impresa internalizza un mercato in cui un fornitore o un cliente ha un potere tale da agire sul prezzo in misura sensibile. Facilitare la programmazione: attraverso l’integrazione verticale è più facile programmare e coordinare, ciò significa avere maggiori capacità di rispondere rapidamente a improvvisi cambiamenti della domanda. Stimolare la domanda: in vari casi imprese che producono materie prime, semilavorati o componenti hanno stimolato la domanda dei loro prodotti attraverso l’integrazione verticale. Investire in risorse in eccesso: se il mercato originario è ormai saturo e l’impresa dispone di risorse finanziarie, umane e tecnologiche particolarmente specializzate nel settore, il modo più semplice e meno rischioso di utilizzarle può consistere nell’integrare a monte oppure a valle, con l’obbiettivo di ridurre l’incertezza dei mercati, stabilizzare i prezzi e la qualità delle materie prime e dei semilavorati acquisiti e, in definitiva, raggiungere una posizione di maggiore forza nei confronti della concorrenza, dei fornitori e dei clienti.
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Come ogni strategia, anche l’integrazione verticale ha una serie di svantaggi: Svantaggi di costo: spesso gli stessi componenti o gli stessi servizi prodotti lungo la catena verticale possono essere ottenuti a prezzi più bassi da imprese esterne. Cambiamenti nella tecnologia: se l’innovazione tecnologica è rapida, l’integrazione verticale può esporre l’impresa a forti rischi di obsolescenza, perché la rende meno propensa a cambiare fornitori o distributori per aggiornare le tecnologie. Difficoltà di prevedere la domanda: se la domanda è stabile, l’integrazione verticale può essere agevolmente gestita. Quando però la domanda è instabile e non prevedibile, il coordinamento lungo la catena verticale può essere difficile. Reazioni negative dei clienti: l’impresa che integra verticalmente a valle entra in concorrenza con i propri clienti, che per rappresaglia possono abbandonarla e farle perdere quote di mercato. Se integra a monte vi sono poche possibilità di rendere i nuovi mercati tra loro indipendenti, quindi cresce il rischio che un calo della domanda in uno stadio si propaghi a tutta la catenad'impresa Strategie verticale. 7

Gli svantaggi dell’integrazione verticale

Vantaggi Vantaggi interni
• L’integrazione abbassa i costi eliminando i passaggi intermedi, riduce le sovrapposizioni di costi fissi e riduce i costi di accesso alla tecnologia. • La maggiore efficacia del coordinamento tra attività di produzione riduce le scorte e gli altri costi. • Si riducono i tempi di molte attività come la contrattazione dei prezzi, la comunicazione delle specifiche e la negoziazione dei contratti.

Svantaggi Costi
• Il coordinamento dell’integrazione verticale comporta maggiori costi fissi. • Aumenta la capacità produttiva in eccesso. Se l’integrazione verticale non è organizzata in modo efficace, non emergono sinergie che compensino i costi di coordinamento.

Vantaggi competitivi

Vulnerabilità dei vantaggi competitivi

• L’integrazione che le politiche dei fornitori • Si perpetuano i processi obsoleti. possano condizionare la politica generale • Si creano barriere alla mobilità. dell’impresa. • L’impresa è legata a più business, alcuni dei • Migliora la ricerca delle opportunità offerte dal quali potrebbero entrare in crisi. mercato e dalle tecnologie. • Si perde l’accesso alle informazioni ottenibili • Aumentano le opportunità di differenziare i dai fornitori e dai distributori. prodotti. • I manager possono sopravvalutare i vantaggi • Vi è maggiore capacità di controllo dell’integrazione, in particolare le sinergie dell’ambiente competitivo. estese. • Si crea maggiore credibilità per i nuovi prodotti. • Coordinando verticalmente le attività si Strategie d'impresa 8 possono creare sinergie.

Il tramonto di una strategia
• Fino agli anni Settanta nelle economie europee chiuse allo scambio internazionale era la regola che una grande impresa mirasse a controllare sia le fonti di approvvigionamento di materie prime e di componenti sia in tutto o in parte i canali della distribuzione, in quanto l’integrazione verticale dava i vantaggi della stabilità nella programmazione dei volumi di attività nei veri stadi e aumentava il potere di negoziazione verso l’esterno. • Oggi la scena è cambiata l’apertura delle frontiere spezza molte posizioni dominanti e lo sviluppo di imprese specializzate mette sul mercato componenti che hanno qualità migliori e prezzi più bassi rispetto a quelli prodotti lungo la catena verticale.

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Il tramonto di una strategia (2)
L’integrazione verticale mantiene comunque i suoi principi, ma è applicata soltanto a parti della catena. Le imprese così, ricorrono sempre più a soluzioni alternative per diverse ragioni: A.L’integrazione verticale rende più complessa l’organizzazione e spinge l’impresa in campi nuovi; B.Per realizzare con successo l’integrazione verticale occorrono forti risorse finanziarie; C.Le imprese integrate verticalmente sono più vulnerabili alle innovazioni realizzate nei settori contigui. Ossia avendo concentrato le loro risorse su determinate tecnologie o prodotti, non sempre riescono a interpretare tempestivamente il cambiamento che sta avvenendo in settori con i quali hanno in comune tecnologie o clienti; D.Nel realizzare l’integrazione verticale, è difficile equilibrare la capacità produttiva dei vari comparti.

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2. Le alternative all’integrazione verticale
Fin’ora abbiamo considerata l’integrazione verticale comune una scelta obbligatoria dell’impresa, in quanto essa o si rivolge ad altre imprese oppure integra verticalmente e svolge direttamente una certa attività. Ma in realtà esistono una serie di soluzioni alternative: 1. 2. 3. 4. Integrazione parziale; Alleanze strategiche e join venture; Relazioni informali tra compratore e venditore; Relazioni di lungo termine.

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Integrazione parziale
• Un’impresa lungo la propria catena verticale può in parte integrare e in parte acquistare sul mercato, attuando quindi un’integrazione parziale. Forma tipica di integrazione parziale è l’outsourcing, dove un’impresa affida all’esterno produzioni che in precedenza face al proprio interno. • I vantaggi che tale integrazione porta all’impresa sono innanzitutto che può aumentare i volumi degli input o degli output con pochi investimenti rispetto a quanto farebbe con l’integrazione verticale; un ulteriore vantaggio sta nel fatto che può usare le informazioni circa i costi e la redditività dei propri canali interni per negoziare contratti con le imprese esterne; infine ulteriore vantaggio risiede nel fatto che può sviluppare capacità interne a monte nella catena verticale per proteggersi contro eventuali fallimenti dei fornitori; • Gli svantaggi che invece risiedono nell’attuare un’integrazione parziale sono nel fatto che ripartire la produzione tra l’interno e l’esterno può impedire di raggiungere economie di scala e dare origine a problemi di coordinamento, riguardo a specifiche di produzione e tempi di Strategie d'impresa 12 consegna.

Alleanze strategiche e join venture
ALLEANZA STRATEGICA Per alleanza strategica si intende un accordo si cooperazione di lungo termine tra l’impresa e uno o più partner. Mantenendo la propria indipendenza, le imprese alleate collaborano in una data attività di ricerca, produzione o distribuzione oppure si scambiano informazioni. Le alleanze possono essere:
Orizzontali, quando la collaborazione è tra imprese dello stesso settore; Verticali, quando la collaborazione è tra un fornitore e un compratore.

Possono comunque esistere alleanze tra imprese che non appartengono né alla stessa catena verticale né allo stesso settore. Es. American Express-Microsoft: la prima ha conferito il suo know-how nella gestione delle carteStrategie d'impresa e nei viaggi, la seconda 13 di credito il software.

Alleanze strategiche e join venture
JOIN VENTURE La join venture è un particolare tipo di alleanza strategica nella quale due o più imprese forniscono il capitale di una nuova organizzazione indipendente e ne controllano la gestione. Tale soluzione appare efficace quando si presentano tre condizioni: 1. Per avere successo nello sviluppo di nuovi prodotti; 2. Per ciascuno dei partner sviluppare in proprio le esperienze necessarie comporta costi troppo elevati; 3. Sviluppo di nuovi prodotti, produzione e marketing comportano uno stretto coordinamento tra esperienze in aree diverse.

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Relazioni informali tra compratore e venditore
Il sistema industriale giapponese offre alcuni esempi di accordi di collaborazione lungo la catena verticale. In questo paese la catena verticale è organizzata lungo un sistema complesso di relazioni informali che assumono due forme principali. 1. Subfornitori: con i quali le relazioni sono improntate a collaborazioni di lungo periodo e alla delega per attività critiche; 2. Keiretsu: molto simile alla rete di sub fornitori, ma con legami formali tra le varie organizzazioni.

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Relazioni contrattuali
Entro certi limiti i vantaggi dell’integrazione verticale possono essere ottenuti attraverso accordi con altre imprese senza sostenere costi di organizzazione rilevanti. •Contratti di breve: molte imprese stipulano con i loro fornitori contratti di durata inferiore ad un anno, che alla scadenza vengono nuovamente negoziati. Il vantaggio sta nel fatto a costringere i fornitori a tenere i costi bassi. Ma in una situazione di questo genere i fornitori difficilmente investiranno in attività specializzate che possano migliorare la qualità dei componenti. •Contratti di lungo termine: sono accordi di cooperazione con i quali un’impresa si impegna a fornire beni o servizi a un’altra impresa, che a sua volta si impegna a continuare a comprarli dalla prima. Mirando ad abbassare i costi di produzione o a migliorare la qualità. •Contratti impliciti: si tratta di accordi non scritti tra le parti per regolare un’attività economica, ma che non hanno forza di contratto. Le parti creano così meccanismi alternativi per dare stabilità all’accordo e il meccanismo più semplice consiste nello stabilire che il mancato rispetto dei patti comporta per il fornitore la perdita del cliente in futuro.d'impresa Strategie 16

Relazioni di lungo periodo
Se una delle due imprese che partecipano all’accordo deve fare rilevanti investimenti in attività specializzate la cui produzione può essere acquistata soltanto dal partner, sorge il problema di dare stabilità all’alleanza strategica, ossia riconoscere garanzie per chi investe. Per ridurre il rischio che il partner receda dall’accordo, l’impresa può adottare in sostanza le seguenti strategie: 1.Presa di ostaggio: per creare una mutua dipendenza tra i due partner; 2.Impegno credibile: accordo basato su condizioni che rafforzino lo sviluppo di relazioni di lungo termine tra imprese; 3.Mantenere lo stimolo del mercato: introducendo strumenti per stimolare il partner a migliorare costantemente l’efficienza.

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3. Le strategie di integrazione orizzontale
• L’integrazione orizzontale è una strategia di sviluppo con la quale le attività di un’impresa vengono ampliate attraverso l’unione (acquisto o alleanza) con un’altra impresa che svolge le stesse attività (in precedenza era una concorrente). • Tale strategia risponde alla tendenza di concentrare l’attività in un minor numero di imprese, facendo in modo che l’impresa resta nel settore/mercato originario, ma acquisisce la possibilità di allargare la quota di mercato e rafforzare la sua posizione rispetto ai rivali. • Tale strategia, che a prima vista può sembrare semplice, visto che il management conosce il mercato, può molto spesso fallire per diversi motivi. Però quando riesce può cambiare il panorama della concorrenza e la struttura di interi settori. • I motivi che spingono ad effettuare un’integrazione orizzontale sono vari, e tra i più importanti è ottenere economie di scala, oppure una strategia di sviluppo in un nuovo mercato o una strategia di difesa dall’attacco di un rivale.
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