Tecnicas Gestion Comunicacion

Tcnicas de gestin y comunicacin
Gemma Andreu i Prez (coordinadora) Cristina Goslbez Gosalves Francesc Vilar i Casalinas Marta Pich Piol
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Gemma Andreu i Prez Licenciada en Ciencias de la Comunicacin por la Universidad Ramon Llull y diplomada en Biblioteconoma y Documentacin por la UB. Es profesora de los Estudios de Informacin y de la Comunicacin de la UOC.
Cristina Goslbez Gosalves Licenciada en Ciencias Polticas y Sociologa por la Universidad Complutense de Madrid (UCM). En la actualidad, trabaja como directora en una empresa de consultora, de la que es socia, y en la Universitat Oberta de Catalunya como consultora de las asignaturas Sociedad de la informacin y Tcnicas de gestin y comunicacin del segundo ciclo de enseanza superior universitaria.
Francesc Vilar i Casalinas Licenciado en Filologa por la UB y mster en Comunicacin Empresarial y Tecnologas Digitales por la UPF. En la actualidad, trabaja en el Departamento de Poltica Territorial y Obras Pblicas, donde es jefe del Gabinete Tcnico. Ha ocupado cargos como el de jefe de Servicio de Informacin y Documentacin. Autor de varios libros y artculos sobre lengua, marketing y comunicacin, temas sobre los que ha realizado tareas docentes. Es consultor en la UOC en materias de comunicacin desde el ao 2000.
Marta Pich Piol Licenciada en Publicidad y Relaciones Pblicas por la Universidad Autnoma de Barcelona, ha ejercido profesionalmente como redactora publicitaria. En la actualidad, es consultora de los Estudios de Informacin y de la Comunicacin de la UOC y profesora adjunta de Tcnicas de comunicacin empresarial e Investigacin mercadolgica de la comunicacin en la Universidad de Barcelona.
GemmaAndreuiPrezyCristinaGoslbezGosalveshanelaboradoelmdulo1adaptandolos materialessiguientes: Mdulos didcticos 2 ("Saberse liderar") y 4 ("Comunicar") de JoanCornetPrat, de la asignatura Liderazgo del desarrollo personal. Mdulo didctico 4 ("Comportamiento humano en la organizacin"), apartado 1 ("Motivacin"), de MireiaValverdeAparicio, de la asignatura Recursos humanos I. Mdulo didctico 4 ("Tcnicas de negociacin") de MercKirchner, de la asignatura Tcnicas de gestin y comunicacin. Tercera edicin: febrero 2010 FUOC Av. Tibidabo, 39-43, 08035 Barcelona Diseo: Manel Andreu Depsito legal: B-9.558-2010
Cap part d'aquesta publicaci, incloent-hi el disseny general i la coberta, no pot ser copiada, reproduda, emmagatzemada o transmesa de cap manera ni per cap mitj, tant si s elctric com qumic, mecnic, ptic, de gravaci, de fotocpia o per altres mtodes, sense l'autoritzaci prvia per escrit dels titulars del copyright.
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Continguts
Mdul didctic1 Comunicacin, liderazgo, motivacin y tcnicas de negociacin Joan Cornet Prat, Merc Kirchner i Mireia Valverde Aparicio 1. 2. 3. 4. Comunicacin Liderazgo Motivacin Tcnicas de negociacin
Mdul didctic2 Comunicacin corporativa Francesc Vilar Casalinas 1. 2. 3. Comunicacin coroporativa. Definicin y herramientas Comunicacin y gestin Comunicacin en situaciones especiales
Mdul didctic3 Direccin de reuniones y presentaciones Marta Pich Piol 1. 2. 3. El trabajo en equipo Direccin de reuniones Presentaciones orales
Comunicacin, liderazgo, motivacin y tcnicas de negociacin

Joan Cornet Prat Merc Kirchner Mireia Valverde Aparicio
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Objectius....................................................................................................... 1. Comunicacin...................................................................................... 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8. Principios bsicos de la comunicacin ....................................... Cmo podemos mejorar nuestra habilidad en la comunicacin? ............................................................................ Qu quiero obtener? .................................................................. Qu es la percepcin? ............................................................... Cmo podemos hacer diana? .................................................... Mirar, escuchar o sentir? ........................................................... Cul es mi manera de pensar? .................................................. 1.7.1. 1.8.1. 1.8.2. 1.8.3. 1.8.4. 1.8.5. 1.8.6. 1.8.7. 1.8.8. 1.8.9. 1.9. Perfiles ............................................................................ Establecer relaciones ...................................................... Lo que tenemos en comn ........................................... Lo que interesa .............................................................. Tocar o no tocar ............................................................ Ser respetado .................................................................. Credibilidad ................................................................... Mantenerse firme ........................................................... Ser constructivo ............................................................. Conocer a los dems. Conocerse a uno mismo. La ventana de Johari .......................................................... Cmo me preparo? .................................................................... 1.10.1. La importancia del espacio ............................................ 1.10.2. Manejar la voz ............................................................... 2. Liderazgo.............................................................................................. 2.1. Principios y valores ..................................................................... 2.1.1. 2.1.2. 2.1.3. 2.1.4. 2.2. 2.3. 3. 2.2.1. Valores ............................................................................ Nuestro sistema de vida ................................................ Afrontar los cambios ..................................................... Hacia dnde nos queremos dirigir? ............................. Se puede ser feliz en un mundo en cambio constante .. 1.10. Cmo utilizo el lenguaje no verbal? ......................................... Cmo se pueden construir interacciones eficientes? ................
5 7 11 14 17 17 18 19 20 21 23 23 23 24 24 24 25 26 26 26 27 30 31 32 33 35 35 36 37 38 39 40 46 50 50 50
Cmo podemos ser siempre uno mismo? ................................. Personal mastery............................................................................
Motivacin............................................................................................ 3.1. 3.2. Motivacin .................................................................................. Definicin y concepto ................................................................
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3.3. 3.4.
Las teoras de la motivacin ....................................................... La jerarqua de necesidades de Maslow ...................................... 3.4.1. Aplicacin y problemas de la teora de Maslow en el entorno laboral ..............................................................
51 52 53 54 56 57 58 58 59 60 61 63 64 65 68 69 70 73 75 80 80 81 81 82 82 82 84 86 87 89 93
3.5. 3.6.
La teora de los dos factores de Herzberg ................................... 3.5.1. 3.6.1. 3.6.2. Aportaciones y problemas de la teora de Herzberg ....... Evaluacin del modelo de la teora de Vroom .............. Relevancia para la empresa ........................................... Evaluacin y aplicaciones del modelo de Porter y Lawler ............................................................................. La teora de las expectativas de Vroom ......................................
3.7.
Motivacin, satisfaccin y rendimiento. Porter y Lawler ........... 3.7.1.
3.8. 4.
Conclusin ..................................................................................
Tcnicas de negociacin................................................................... 4.1. 4.2. Definicin, elementos y factores de xito en una negociacin .. 4.1.1. 4.2.1. 4.2.2. 4.2.3. 4.2.4. 4.3. 4.3.1. 4.3.2. 4.3.3. 4.3.4. 4.3.5. 4.4. 4.5. Factores del xito en las negociaciones ......................... Teora de juegos y estrategia .......................................... El proceso de negociacin: aspectos previos ................. Desarrollo del proceso de negociacin .......................... Tipos bsicos de estrategias negociadoras ..................... Prenegociacin o preparacin previa ............................ Simulacin del proceso de negociacin (dry run o prueba seca de la negociacin) ...................................... Proceso de negociacin formal ...................................... Acuerdo formal .............................................................. Desarrollo y revisiones peridicas del acuerdo .............. El proceso de negociacin: estrategias y tcticas ........................
Preparacin y estructuracin de negociaciones ..........................
Herramientas para la preparacin y el desarrollo de negociaciones .............................................................................. Las negociaciones en un mundo globalizado ............................. 4.5.1. 4.5.2. 4.5.3. Caractersticas del negociador. El equipo negociador .... La negociacin en entornos internacionales multiculturales ............................................................... La comunicacin verbal y gestual en las negociaciones internacionales .......................................
Bibliografia.................................................................................................
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Objectius
Este mdulo os va a permitir alcanzar los objetivos siguientes:
1. Percatarse de la importancia de la comunicacin para lograr objetivos. Analizar nuestro estilo de comunicacin. Aprender tcnicas que pueden mejorar nuestra habilidad de comunicar. 2. Aclarar el concepto de liderazgo. Hacer patente la importancia de los principios y de los valores en el liderazgo. Aprender a conocer y evaluar nuestra capacidad como lderes. Aprender a influir autorrealizndose. Percatarse de la importancia de la imaginacin y la creatividad. Aumentar nuestra capacidad de trabajar en equipo. Elaborar un plan de desarrollo de nuestra capacidad de liderazgo. 3. Definir el concepto de motivacin y ver su utilidad en el entorno empresarial. Conocer las teoras de la motivacin principales y evaluarlas crticamente. 4. Comprender que una negociacin es una actividad compleja que se desarrolla por medio de unas tcnicas que deben conocerse para desarrollar la negociacin de una manera satisfactoria. Aprender a negociar para obtener resultados satisfactorios. Comprender que la negociacin es un conjunto de tcnicas dinmicas. 5. Saber analizar e identificar a los actores, los intereses, las estrategias, las tcticas, las influencias y los aspectos que es preciso tener en cuenta en el proceso de una negociacin. 6. Saber analizar e identificar las caractersticas del negociador y los factores culturales que afectan a las negociaciones en los entornos multiculturales de la negociacin internacional desde una perspectiva global. 7. Saber preparar y estructurar adecuadamente una negociacin. 8. Conocer algunas herramientas bsicas para la preparacin y el desarrollo de las negociaciones.
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1. Comunicacin
La mayor parte de acciones encaminadas hacia un objetivo estn basadas en la comunicacin. Si analizamos el uso del tiempo que tenemos, nos percataremos de que una parte importante de la jornada laboral est dedicada a la comunicacin. Sin embargo, si esta ltima es importante en nuestra vida profesional, lo es igual o ms en nuestra vida privada. Ante la comunicacin existen dos actitudes opuestas: la primera es la que mantiene que las palabras se las lleva el viento, que los hechos son hechos y que, por consiguiente, la comunicacin es como un mal necesario, sin ms importancia; y la segunda es la que se basa en tcnicas, como si toda la comunicacin se pudiera reducir a unos trucos para impresionar a los dems. Es cierto que los medios, justamente llamados "de comunicacin", en ocasiones nos llevan a engao. Parece como si la comunicacin fuera un arte en las manos de unos cuantos y que, fundamentalmente, sirva para manipular opiniones. Para nosotros, la comunicacin constituye un elemento clave en la vida de los seres humanos: no es posible ir demasiado lejos sin comunicar bien. Se trata de un saber y, como todo saber, sus races profundas se encuentran en la vida humana, en las emociones, y tambin tiene sus tcnicas. Es decir, que no nos podemos quedar slo en el anlisis de lo que es la comunicacin, sino que tambin debemos conocer el manejo de tcnicas que nos ayuden y nos permitan alcanzar lo que pretendemos.
Comunicar es la habilidad de proveer en el tiempo adecuado la informacin necesaria a los dems para lograr un objetivo determinado. La eficacia de la comunicacin debe ser tanto oral como escrita. La buena comunicacin ayuda a los dems a comunicarse en los diferentes niveles de una organizacin.
Habilidades Hablar eficazmente1

(1)
Hablar claro y expresarse de manera adecuada en grupos y en las conversaciones interpersonales.
Conducta2
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Utilizar la lengua y la terminologa adecuada para cada audiencia. Presentar las ideas y las informaciones de manera que los dems puedan entenderlas con facilidad. Utilizar activamente la capacidad de escuchar, en especial en el momento de resumir. Utilizar eficazmente los instrumentos de comunicacin (PowerPoint, grficas, etc.). Comunicar las informaciones tcnicas en trminos comprensibles.
Comunicacin abierta3
(3)
Crear un ambiente en el que la informacin fluya y sea completa. Interactuar con la gente abierta y directamente. Animar a los dems a expresar sus puntos de vista discordantes. Proporcionar a los dems la informacin necesaria. Poner al da las informaciones dadas. Animar a compartir la informacin.
Activitat
Escuchar4
(4)
Tener en cuenta y comprender los comentarios y las preguntas de los dems. Escuchar la totalidad de los mensajes. Saber interpretar los mensajes no verbales. Demostrar que se escucha atentamente, aclarar, preguntar, resumir.
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Escuchar sin interrumpir o juzgar. Estrechar las relaciones interpersonales.
Activitat
Es importante percatarse de cmo utilizamos nuestro tiempo y, en especial, el tiempo en que de una manera u otra establecemos comunicaciones. Tomad nota de las actividades que realizis durante el da e intentad distribuir el tiempo que dedicis a las diferentes actividades de esta lista. Si no se corresponde con vuestro tipo de actividades, podis elaborar vuestra propia lista. Actividades en un da Trabajar en tareas o proyectos Discusiones con el jefe Conversaciones con los compaeros/as Discusiones con las personas a vuestro cargo Dar instrucciones Dar realimentacin a vuestros colaboradores Entrevistas Dirigir o tomar parte en reuniones Hacer presentaciones Redactar notas, cartas o correos electrnicos Llamadas Leer Pensar Trayectos Otras actividades Todas estas actividades comportan comunicacin. Cada persona es diferente; sin embargo, la mayora se sorprenden cuando se percatan del nmero de horas que pasan en procesos de comunicacin. Y slo hablamos del tiempo utilizado en el trabajo; si hiciramos una lista con las actividades de nuestra vida privada, tambin nos daramos cuenta de las horas que utilizamos para comunicarnos. horas % tiempo utilizado
Escribir eficazmente5
(5)
Capacidad de recopilar informacin de una manera clara y eficaz por medio de documentos o informes, redactar resmenes o informes adecuadamente. Escribir de una manera clara y concisa. Utilizar correctamente la gramtica. Utilizar los trminos tcnicos adecuadamente. Evitar los detalles innecesarios.
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Crear tcnicas de visualizacin adecuadas.
Vivimos en un mundo donde cada da hay ms medios de comunicacin basados en nuevas tecnologas. Disponemos de ms instrumentos que nunca; sin embargo, cada vez hay ms y ms voces que reclaman ms y mejor comunicacin. Algo va mal.
Comunicar consiste en mejorar nuestra capacidad de interactuar con los dems de una manera constructiva.
Asistimos a un cambio permanente en la manera como se dirigen las organizaciones. Cada vez nos encontramos con ms organizaciones con menos niveles jerrquicos, con ms fluidez informativa y con una realimentacin (feedback) permanente entre todos los niveles. En la gestin de equipos o de organizaciones, de lo que se trata es de generar procesos de produccin de resultados a partir de otros. Ello significa que el xito depende de otros. Para ser un buen lder, es preciso ser un buen comunicador (que no es lo mismo que un gran orador).
En las organizaciones, las habilidades para comunicar son clave por los motivos siguientes: El tiempo se comprime. La rapidez en todos los mbitos es indispensable. Existen ms responsabilidades y estn ms distribuidas. Las nuevas tecnologas ejercen cada vez ms presin.
De momento, parece que tenemos claro que la comunicacin es importante. Sin embargo, realmente se puede aprender a comunicar? Hay "remedio" para nuestros males? Estas preguntas son totalmente lgicas. La verdad es que no existen milagros; sin embargo, s que hay caminos para caminar. Se trata de que realicis lo siguiente: 1) Tomad la responsabilidad de querer aprender. Slo vosotros podis mejorar y aprender. 2) Tomaos el tiempo necesario y realizad los ejercicios que os convidamos a hacer.
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3) Comprended que la comunicacin es una disciplina "global" (es decir, que engloba diferentes partes y componentes) y que, al fin y al cabo, sois vosotros quienes os comunicis, no unas tcnicas aisladas o unos mtodos fciles. 4) Sabed que no existen buenos remedios sin buenos diagnsticos. 5) Slo con la prctica podris mejorar vuestras habilidades (si hacis algn deporte como el tenis o el golf, sabis perfectamente que la nica manera de mejorar vuestras habilidades es practicando). Activitat
1.1. Principios bsicos de la comunicacin Para poder hacer progresos reales, hay quince principios que son bsicos. Quiz no estarais de acuerdo con algunos: si es ste el caso, intentad reflexionar y ver dnde se encuentra el desacuerdo, de manera que podis distinguir lo que puede ser una opinin de lo que slo es un prejuicio. Toda conducta tiene una intencin positiva6.
(6)
No queremos decir que "todo el mundo sea bueno"; sin embargo, en general, las acciones de las personas tienen, aunque sea para s mismas, una intencin positiva. Incluso en la mayora de las conductas que podemos denominar "criminales" hay, en un punto u otro, la voluntad de conseguir algo positivo. Dicho de otra manera, cuando debemos enfrentarnos a algo que es inaceptable para nosotros, quiz el otro tiene sus razones para actuar de este modo.
La gente en general elige la mejor opcin dentro de una situacin7.
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En general, aunque se cometan errores, nadie decide algo pensando que es un error. Cada opcin que se toma es la mejor en un contexto determinado. Detrs de cada opcin hay una razn, a pesar de que no sea la correcta o la acertada segn nuestro punto de vista.
El mapa no es el territorio que representa, las palabras no son las cosas que describen, los smbolos no son las cosas que representan8.
(8)
No podemos conocerlo todo sobre todo. Tenemos unos lmites perceptuales y conceptuales que, en ocasiones, nos llevan a disputas a pesar de que en el fondo estemos de acuerdo. No podemos avanzar en la comunicacin si no tenemos presente este principio, en particular cuando estamos en ambientes multiculturales.
Si continuis haciendo lo que hacis, es muy probable que obtengis los mismos resultados que obtenis en la actualidad9.
(9)
Siempre tenemos opciones. Siempre. En cualquier situacin. Y, aunque no tengamos el control de lo que sucede en el mundo o en nuestro alrededor, s que podemos "controlar" nuestras respuestas o nuestras opciones. De nosostros depende la manera como reaccionemos.
Si queris algo diferente, debis hacer algo diferente, y continuar cambiando vuestra conducta hasta que obtengis el resultado que esperis10.
(10)
Siempre tenemos opciones. Siempre. En cualquier situacin. Y, aunque no tengamos control de lo que sucede en el mundo o en nuestro alrededor, s que podemos "controlar" nuestras respuestas o nuestras opciones. De nosotros depende la manera como reaccionemos.
Existe una solucin para cada situacin si estamos preparados para buscarla hasta encontrarla. Si queremos un cambio, debe hacerse un cambio genuino, real. Con frecuencia nos encontrarmos en lo que se ha llamado la habilidad para ser incompetente, que es aplicar mtodos antiguos para afrontar los cambios. En general, es mejor tener varias opciones frente a los cambios. Cuantas ms opciones tengamos, ms probable es que consigamos lo que queremos. Cambio produce cambio11.
(11)
Hay quien dice que la nica persona que puede cambiar es uno mismo. Debemos ir ms all, puesto que, por los principios de ciberntica, sabemos que un cambio en un elemento provoca cambios en los dems.
Uno no puede no comunicar .

(12)
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Estar en una reunin callado tambin es una manera de comunicarse. Dado que siempre comunicamos, es mejor "controlar" que "abandonar" pensando que nuestra actitud no tiene ningn impacto.
El significado de vuestra comunicacin es la respuesta que obtenis .
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La nica manera de poder saber si nos han entendido es con la respuesta de los dems. Necesitamos constantemente ser conscientes de esta ltima, ms que asumir que nos han comprendido per se.
Cada uno tiene los recursos que necesita14.

(14)
Es preciso que sepamos lo que tenemos y, sobre todo, cmo debemos utilizarlo. Aunque siempre puede haber situaciones lmite, la experiencia demuestra que disponemos de ms recursos de lo que nos parece.
Cada conducta es apropiada en algn contexto15.

(15)
Cuando hay una conducta, es que en algn momento ha producido los resultados deseados. El problema est en la circunstancia de que con el paso del tiempo esta misma conducta, desde el punto de vista externo, puede no resultar apropiada. En un cambio de contexto, debern encontrarse alternativas a esta conducta, ms que perder el tiempo en lamentaciones y quejas.
La comprensin verdadera slo aparece cuando va acompaada de la experiencia16.

(16)
Uno puede hablar y explicar todo lo que quiera; sin embargo, entender de verdad algo slo es posible cuando uno mismo lo experimenta. ste constituye uno de los principios bsicos del aprendizaje.
La gente no est "rota" y, por tanto, no necesita ser reparada17.

(17)
Comparamos errneamente al mdico y romperse un brazo o una pierna con comunicacin y conducta. Como si la gente pudiera estar rota mentalmente y la tuviramos que "arreglar". Si las personas no funcionan, no las intentes arreglar, arregla el proceso. (Edwards Deming)
Vuestra mente y vuestro cuerpo son informes indivisibles del mismo sistema18.
(18)
Tanto las investigaciones cientficas como la prctica psicoteraputica de las ltimas dcadas insisten en la unicidad de mente y cuerpo.
No hay fracasos, hay realimentacin19.

(19)
Cuando algo no sale como estaba planeado, hablamos de fracaso y, por tanto, surgen la irritacin, el enojo, el sentimiento de culpa y la depresin. La cuestin es cambiar el planteamiento. La prctica nos ensea. Lo que hemos experimentado, si sale mal, nos muestra que debemos intentarlo de otra manera. Exemple Thomas Edison nunca dijo que antes de conseguir una bombilla elctrica que funcionara tuvo mil fracasos, sino que deca que haba identificado mil materiales que no eran adecuados como filamento de la bombilla.
Lo que una persona puede hacer, otras personas pueden aprenderlo a hacer
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Teniendo las aptitudes mnimas y la voluntad necesaria, cada persona puede aprender lo que otros saben hacer. Decir "yo no podra" no vale. La experiencia demuestra que las diferencias entre las personas no impiden que puedan realizar las mismas cosas. Mientras ests fragmentado e inseguro, la ndole de tus decisiones no tiene ninguna importancia. (Hakim Sanai)
La nica va para mejorar la comunicacin es decidirse a hacerlo. Sin una decisin firme, todos nuestros esfuerzos son en balde. La intencionalidad es bsica en el aprendizaje de la comunicacin, especialmente porque se trata de cambiar nuestros hbitos (con los que hasta ahora habamos funcionado, ms o menos). Adquirir una buena comunicacin no slo es una cuestin de tcnicas, sino tambin un cambio importante en nuestra conducta. Para poder mejorar realmente la comunicacin, es preciso seguir un proceso que empieza en la propia identidad. 1.2. Cmo podemos mejorar nuestra habilidad en la comunicacin?
Cada mbito repercute en lo siguiente21
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15
Es un hecho que, cuando una persona tiene problemas de identidad (por ejemplo, no se siente segura de ella misma o tiene un complejo de inferioridad), ello repercute en todos los mbitos, en sus creencias sobre la vida (quiz ser pesimista), disminuir sus capacidades, influir en su comportamiento y, probablemente, le crear dificultades para modificar o influir sobre su ambiente.
La manera de efectuar cambios difiere en cada mbito22

(22)
Cambiar las creencias o los valores se hace de una manera diferente que cambiar las capacidades. Por este motivo, por norma general los "mtodos rpidos" para aprender una tcnica raramente funcionan. Exemple Una persona con un complejo de inferioridad marcado no tendr suficiente con aprenderse de memoria un manual de hablar bien en pblico. Sin duda le puede ayudar; sin embargo, no cambiar sustancialmente su capacidad de comunicacin.
Cada cambio en un mbito afecta de un modo u otro a los otros mbitos23.

(23)
Una persona que est en contra de las nuevas tecnologas, por el motivo que sea, el da que piense que son realmente tiles y apropiadas a pesar de los aspectos negativos, experimentar un cambio positivo en la capacidad de comunicarse por correo electrnico (e-mail).
Los cambios slo son posibles si existe cierto grado de flexibilidad24

(24)
Las personas que dicen con facilidad "yo nunca..." lo tienen ms difcil. Aunque conviene tener unas creencias y unos valores, no pueden permanecer inflexibles, como sucede con nuestras tcnicas de afrontar los problemas, entre otras situaciones.
Insistimos en la dinmica de los cambios, en el hecho de que la visin causaefecto es ineficaz. Existen diferentes factores que se asocian y que deben tenerse en cuenta. A continuacin, os presentamos dos ejemplos de refuerzo de conductas negativas en un caso y positivas en el otro.
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Podramos observar el esquema siguiente como ejemplo sencillo:
Habis realizado un primer anlisis de vuestra manera de comunicaros, un diagnstico de dnde residen las principales dificultades y un esbozo de dnde queris llegar o de los objetivos que os proponis.
Resum La comunicacin es clave para el liderazgo y constituye la habilidad primordial en la vida. Utilizamos mucho tiempo en procesos de comunicacin. Es preciso que comprendamos que la comunicacin es ms que una tcnica. Mejorar la comunicacin representa un cambio de cierta profundidad. Para cambiar, conviene que sepamos qu es lo que no funciona.
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Existe una serie de principios sobre la manera en que nos comportamos y nos comunicamos y las consecuencias que ello supone. Nuestra capacidad de comunicacin es consecuencia de lo que sucede en diferentes mbitos (identidad, creencias, capacidades, comportamiento y ambiente). En la comunicacin influyen varios factores, lo que provoca crculos negativos o positivos.
1.3. Qu quiero obtener? Con frecuencia, los resultados que obtenemos en nuestra vida son autogenerados. Para triunfar, es primordial asumir que triunfaremos. Hay un nmero ingente de ejemplos que confirman la importancia de asumir el xito. Es un estado mental indispensable. Para comunicar, lo peor es pensar que todo saldr mal, puesto que saldr mal. Vuestras percepciones y vuestros pensamientos son interactivos; percibir lo que queremos es bsico para lograrlo. La mayora de la gente que se lamenta de su suerte no ha decidido en realidad qu es lo que quiere. 1.4. Qu es la percepcin? Percepcin se puede definir con la frase "el mundo es del color del cristal con que se mira". Por otro lado, tiene un enorme poder en la comunicacin.
Cuando comunicamos, la percepcin acta en cada parte del proceso. La percepcin es ms importante que los hechos.
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1.5. Cmo podemos hacer diana? Comunicaratiempoesclave El tiempo en la comunicacin es capital. Un buen mensaje a deshora puede provocar una crisis; por ello, es preciso que se plantee bien, ni antes ni despus. Conviene destacar que es importante cuando existen conflictos. Tenerperspectiva Tener en cuenta el conjunto de los problemas o de decisiones que deben tomarse, saber analizar las situaciones desde puntos de vista diferentes y ponerse en la piel del otro. Tenerencuentalosfactoresculturales Tener en cuenta que somos diferentes, no slo por nuestra base cultural, sino tambin por la manera como nos hemos desarrollado. Por ejemplo, hablar con un economista no es igual que hablar con un abogado (ante un mismo problema tendrn puntos de vista diferentes), y hablar con tcnicos no es lo mismo que hablar con profanos.
La percepcin es todo. Gestinala! (Tom Peters)
Activitat
Imaginaos que necesitis hacer una presentacin de un tema en un auditorio determinado. Buscad un tema y un auditorio que correspondan a la realidad. No hagis nada. Mejor si os podis tumbar o sentar en una butaca relajados. Cerrad los ojos e intentad imaginar la secuencia siguiente: 1) La gente que va llegando. Algunas caras conocidas, otras no. 2) La gente se va sentando. Vosotros estis en vuestro asiento. Esperando. 3) El presentador os introduce. Aplausos. 4) Os levantis y vais hacia la mesa del orador. 5) Miris a la gente que se encuentra ante vosotros. Reconocis algunas caras. 6) Hacis vuestro discurso. Tenis vuestros grficos a punto. 7) Empezis a hablar. Os sents seguros. Hablis con el tono adecuado. 8) Vuestro discurso sigue un orden absolutamente lgico. No os repets. Hacis pausas. 9) Acabis vuestro discurso, resums las ideas clave y el propsito del mismo. 10) La gente aplaude. 11) Empiezan las preguntas. 12) Anotis las preguntas. Hacis una pausa y respondis. La audiencia asiente al sentir vuestras respuestas. 13) Acaba la sesin. Miris al pblico con comodidad y con complicidad. Ahora, cmo os sents? Cmo est vuestro cuerpo? Tenso, relajado, etc. Pensis que en realidad esta secuencia es posible o no? En caso de que no creis que sea posible, escribid en una hoja cmo creis que se desarrollara esta sesin en realidad. Destacad los problemas. Intentad describir vuestro posible estado de nimo.
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1.6. Mirar, escuchar o sentir? Percibir es mirar, escuchar y sentir, adems de comprender el lenguaje de la otra persona. Cada persona posee cierta tendencia hacia una de estas acciones: hay personas que son "visuales" (es decir, su percepcin se basa ms en lo que ven), otras que se basan ms en lo que escuchan y otras, en lo que sienten. En general, todos tenemos una mezcla de tendencias, con una u otra predominante. Activitat
En una hoja de papel, escribid lo que recordis: 1) Laltimavezquefuisteisalcine,quesloquemsosimpactdelapelcula? La voz de los actores y la manera en que hablaban. La imagen. Los sentimientos que despert en vosotros. 2) Si habis tenido algn conflicto con alguna persona en las ltimas semanas, tratadderecordarquesloquemsoshiri. Sus palabras. La manera de expresarse fsicamente. El tono de su voz. La falta de tacto. La facilidad que encontr para herir vuestros sentimientos. 3) Devuestrosaosdeestudiantes,qurecordisdevuestrosprofesores? Su discurso. Su capacidad de expresarse grficamente. Su trato personal. Tras analizar estos recuerdos, vosotros mismos podis descubrir cul es la tendencia que ms predomina en vuestras percepciones. Ver. Escuchar. Sentir.
Cuando tengis ms claro cul es vuestro perfil perceptivo, en vuestras comunicaciones futuras intentad analizar si este ltimo se corresponde con vuestra realidad actual y, en especial, cmo equilibris los tres canales perceptivos. Por otro lado, es importante tener en cuenta los perfiles de los dems.
Por ejemplo, si os encontris ante una persona "dura" que no utiliza demasiado el "sentir", no actuis de una manera demasiado fsica (como tocar la espalda o el brazo, etc.), puesto que puede enojarse.
Adems de ver, escuchar y sentir, podemos ver que cada persona posee un estilo de comunicacin diferente. A pesar de la existencia de una ingente variedad de estilos, todos pueden situarse en este eje:
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Todos tenemos experiencias de personas pasivas y agresivas en la manera que tienen de comunicar, con todos los inconvenientes que comporta para el buen funcionamiento de una reunin o de una entrevista. Conviene destacar que tambin hay un hbrido pasivo/agresivo que, por norma general, se da en personas excesivamente pasivas que explotan y se comunican agresivamente de golpe. La persona asertiva o expresiva se sita en el centro y podemos definirla como capaz de expresarse con seguridad sin necesidad de utilizar los mecanismos agresivos, pasivos o las conductas manipuladoras. Ser asertivo requiere un grado de autoconciencia elevado, pensamiento positivo y ser responsable de uno mismo. Ser asertivo requiere una buena capacidad de escucha y de respuesta a las necesidades de los dems, sin menospreciar las propias o comprometer los valores propios. En el fondo, tiene que ver con saber elegir, ser capaz de expresar los deseos, las opiniones o los sentimientos propios, y asegurarse de que no sern dominados, explotados o coaccionados. No slo es capital expresarse con las palabras adecuadas, sino tambin debe tenerse en cuenta el tono, el volumen, la expresin facial, los gestos y el lenguaje corporal en general.
La asertividad se aprende.
1.7. Cul es mi manera de pensar? Todos somos diferentes, no nos cansamos de insistir en ello; por tanto, es clave comprender que tambin tenemos maneras de pensar distintas. Simplificando, podemos distinguir dos grandes categoras: Pensamientoconcreto Es un pensamiento lgico con tendencia a interpretar las cosas o los acontecimientos de una manera literal. A causa B, B causa C. La persona que tiene tendencia a pensar, en concreto identifica las diferentes partes de un problema, adopta una posicin pragmtica e intenta resolver los problemas de una manera sistemtica.
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Les gusta construir cosas. Las personas con tendencia al pensamiento concreto hablan en trminos de pensar: hablan de cifras, detalles prcticos, calcular y analizar. Pensamientoconceptual En la base del pensamiento conceptual se encuentra la imaginacin y la intuicin. El pensamiento conceptual es circular. La persona con tendencia al pensamiento conceptual aporta su proceso creativo y los sentimientos instintivos. Es capaz de ver la globalidad de las situaciones.
1.7.1. Perfiles Teniendo en cuenta el estilo de comunicacin y las maneras de pensar, podemos definir una serie de perfiles que, forzosamente, sern simples, pero que pueden ser tiles para analizar los procesos de comunicacin:
Con la combinacin de los estilos de comunicacin y de las maneras de pensar podemos definir cuatro perfiles. Sin duda, estos ltimos tienen sus matices, dependiendo del grado y de la intensidad de cada tendencia. Perfil1.Agresivo/concreto Estilo de comunicacin: de expresividad moderada a alta. Manera de pensar: tendencia que es preciso concretar. Es una persona a la que le motiva lograr objetivos. Es un dirigente. El xito es su principal motivacin. Se centra en los resultados a corto y a medio plazo. Los obstculos y las dificultades son bienvenidos como retos que deben superarse. Ser conocido y tener prestigio es un premio. Perfil2.Agresivo/conceptual
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Estilo de comunicacin: de expresividad alta a moderada. Manera de pensar: adaptado a lo que es conceptual. La motivacin viene por el deseo de explicarse y ser reconocido por ello. Tiene inters por actuar y ser visto como un buen orador. Son oradores seguros que se sienten automotivados por su propio discurso. Tienen tendencia a ser muy "verbales", utilizan con facilidad analogas y metforas. Son caracteres calurosos y creativos. Les encanta participar en tormentas de ideas (brainstormings), en las que pueden mostrar su creatividad e imaginacin. Con este perfil encontramos profesores, conferenciantes, entrenadores, abogados, estrellas de la pantalla, etc. En ocasiones se encuentran alguna dificultad para escuchar, quiz porqu estn muy pendientes de su propio discurso. Perfil3.Pasivo/conceptual Estilo de comunicacin: moderadamente expresivo. Manera de pensar: de conceptual a adaptativo. Son las personas cuya principal motivacin es servir a los dems, sentirse tiles. Les encanta conversar e intimar, con un lenguaje corporal en ocasiones pobre. Su tendencia a la pasividad les hace evitar las confrontaciones y los conflictos. Su principal motivacin en el fondo es el deseo de complacer, gustar. Perfil4.Pasivo/concreto Estilo de comunicacin: de medio a moderado expresivo. Manera de pensar: de concreto a adaptativo. Son personas que estn motivadas por organizar bien las cosas. Tienen necesidad de precisin y de asegurarse de que hacen lo que es correcto. Son extremadamente metdicas, analticas y meticulosas. En general, les gusta solucionar problemas y resolver entuertos. Estas personas suelen ser poco expresivas, pero altamente eficaces.
En la prctica encontramos estos cuatro estilos de una manera matizada, dependiendo del grado de cada tendencia. Lo cierto es que para trabajar en equipo, los cuatro perfiles son altamente tiles. Es decir, no existen perfiles buenos o malos, lo que importa es la interaccin entre los mismos.
Activitat
Teniendo en cuenta el esquema mencionado ms arriba, intentad definir en cul de las cuatro zonas os situarais y cul es vuestro perfil. Tomad una hoja de papel, dibujad el esquema anterior y procurad situaros en el mismo. 1) Analizad si a lo largo de vuestra vida se han producido cambios en vuestro perfil y, si los ha habido, a qu creis que es debido. 2) Intentad situar a las personas que estn ms prximas a vuestra vida privada. Qu tipos de perfiles consideris que tienen? Cmo pensis que influye su perfil en vuestra relacin personal?
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3) Haced lo mismo, pero con las personas con quienes os relacionis ms en vuestra vida profesional. 4) Analizad si estis satisfechos con vuestro propio estilo. Por qu? 5) Si creis que es necesario cambiar vuestro estilo, describid cul sera vuestro estilo ideal y lo que pensis que deberais hacer para adoptar un nuevo perfil comunicativo. Qu obstculos podis encontrar?
1.8. Cmo se pueden construir interacciones eficientes? Para poder tener una comunicacin eficaz, es preciso realizar las cosas bien. Una de las primeras tareas es averiguar cmo establecemos las relaciones. Es como un mapa en el que cada relacin posee su significado y que crea una serie de interrelaciones que dependen las unas de las otras. Es decir, no existen mapas unidireccionales. 1.8.1. Establecer relaciones Establecer una serie de relaciones empticas crea una onda positiva, en la que la empata ser diseminada por el tejido relacional. Y al contrario. Nosotros somos responsables de ello, por lo que el hecho de que nuestro mapa relacional sea de una manera u otra depende en gran medida de nuestra actitud e iniciativa. Cuando nuestros mapas relacionales funcionan bien, en el momento de las dificultades encontramos aliados y ayuda. El sentimiento de solidaridad y de espritu de equipo constituye una tarea de largo alcance en la que debemos invertir tiempo y, con frecuencia, paciencia. 1.8.2. Lo que tenemos en comn Aunque la mayora de las veces nuestras relaciones profesionales son formales y confieren poco margen a conversaciones personales, descubrir puntos en comn es como el fundamento de las casas, ayuda a proporcionar solidez.
En ocasiones, encontramos las mismas aficiones, los mismos equipos de ftbol o historias paralelas.
Los puntos en comn ayudan en especial cuando hay diferencias en discusiones o en proyectos. Cuando el conflicto o las diferencias surgen, el fundamento de lo que es comn ayuda a evitar que las cosas vayan demasiado lejos. En nuestros mapas relacionales es importante conocer los puntos en comn y, si todava no los conocemos, quiz ha llegado el momento de hacerlo.
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1.8.3. Lo que interesa No obstante, nuestra experiencia nos demuestra cmo perjudican nuestras relaciones las personas que slo son capaces de hablar de ellas mismas y de sus intereses personales. "Yo dije, yo hice, yo pienso, yo creo", etc. Aparte de ser un aburrimiento, no hacen ms que crear distancias y, en ocasiones, barreras reales en el proceso de comunicacin. Un buen conversador no es el que sabe hablar bien, sino el que sabe interesar a su interlocutor y sabe qu temas pueden ser de inters comn. Sin duda, tomar posiciones extremas o ser demasiado crticos no nos ayuda nada. Es cuestin de tantear y localizar lo que puede ser de inters para ambos o para el grupo de personas al que nos dirigimos. 1.8.4. Tocar o no tocar En nuestras relaciones hay un espacio fsico que es conveniente considerar. Las diferentes culturas muestran diferencias enormes en cuanto al contacto entre los cuerpos.
La imagen de Isaac Rabin estrechando la mano de Arafat con Clinton poniendo las dos manos en los hombros de ambos dio la vuelta al mundo. A pesar de que, por desgracia, el acuerdo de paz no prosper (en parte por el asesinato de Isaac Rabin), el mensaje visual y corporal de paz era evidente.
Igualmente, en nuestros encuentros y reuniones se producen mltiples ocasiones para que haya un contacto fsico. Estrechar las manos, dar un golpecito en la espalda, tomar del brazo a un colaborador, etc. El problema es saber si podemos hacerlo, cundo y cmo. Para ello, no existen reglas precisas, sino que depende de las diferentes culturas, tanto personales como de la organizacin. En cualquier caso, es algo que es preciso tener en cuenta y que puede ayudar a una mejor comunicacin. Quiz la nica regla posible sea la de sentirse cmodo y hacer que los dems tambin se sientan cmodos. 1.8.5. Ser respetado Uno de los cambios ms evidentes en nuestro mundo actual es la prdida de la autoridad tradicional. Antes, el simple hecho de poseer un cargo comportaba una suma de autoridad que no poda ser contestada.
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Es evidente que la comunicacin circula mucho mejor en un ambiente ms humano y menos jerrquico. No obstante, para poder comunicar de una manera eficaz es indispensable el respeto. El respeto no se logra con una actitud pasiva, sino con lo siguiente: Credibilidad. Integridad. Comentarios constructivos.
1.8.6. Credibilidad La credibilidad es como un valor en bolsa: es decir, puede aumentar o disminuir e, incluso, desaparecer. Como en el cuento del pastor y el lobo, nustra conducta y nuestros mensajes pueden llevarnos al fracaso. La gestin de nuestra credibilidad constituye una pieza clave en la comunicacin.
No debemos hacer promesas que no podamos cumplir.
Es fcil afirmar y tomar decisiones y despus olvidarlas o no cumplirlas. Debemos ser conscientes de que la persona que escucha se toma seriamente lo que decimos.
Lo que digo lo hago.
Uno de los factores que consolidan un liderazgo es la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. No hay nada peor que una conducta inconsistente. Si digo que cada semana haremos una reunin de equipo, es preciso hacerla.
Informar, informar, informar.
Estar informado y ser transparente es una calidad de los lderes, "guardar informacin" para uno mismo no funciona. Al contrario, a la larga representa una prdida de credibilidad. En los ambientes secretos, la comunicacin se bloquea con facilidad y en su lugar aparece la cultura del rumor.
Ser el primero que proporciona la informacin.
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Si debemos proporcionar una informacin, es mejor que salga de nosotros mismos. De lo contrario, si llegamos tarde y la informacin ya se ha dado, nos costar controlar su efecto y sus consecuencias. Si somos los primeros en informar, de entrada significa una atencin y, segundo, nos permite detectar los efectos de dicha informacin en los dems.
No debemos pretender saberlo todo.
Tengamos la posicin que tengamos, es absurdo pretender que debemos saberlo todo. Existen situaciones de liderazgo en las que se encuentra el sentimiento y la obligacin de saber de todo. Nadie puede pretender ni exigir. Al contrario, un buen lder es el que es capaz de preguntar e investigar sin miedo de ser criticado por su ignorancia. 1.8.7. Mantenerse firme La credibilidad tambin se gana en los momentos difciles. Cuando hay situaciones de crisis o de afrontar problemas complejos, es conveniente estar a la altura. Una actitud de pnico o de desnimo representa una fuerte prdida de credibilidad. No se trata de ser hroes, pero s de poseer suficiente integridad para dar seguridad y confianza. 1.8.8. Ser constructivo Ser constructivo significa lo siguiente: Expresar entusiasmo. Ofrecer seguridad. Estar convencido de que se podr encontrar la solucin adecuada. Proporcionar muestras de confianza a nuestro equipo de colaboradores. Evitar comentarios despectivos.
1.8.9. Conocer a los dems. Conocerse a uno mismo. La ventana de Johari En el proceso de construir relaciones con los dems hemos visto que tiene suma importancia el conocimiento de nosotros mismos y de los dems. Para ejemplificarlo, podemos recurrir a la llamada ventanadeJohari, que puede ayudarnos a comprender un poco ms el proceso comunicativo:
Lo que s de m mismo Pblico/abierto Las cosas que yo s y los dems saben de m. Lo que conozco de los dems Puntociego Las cosas que los dems saben y yo no s de m mismo.
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Lo que s de m mismo
Lo que conozco de los dems
Escondido Potencial/inconsistente Las cosas que yo s de m y que trato de esconder a los dems. Las cosas que yo no s y que los dems no saben de m.
Esta tabla puede ayudarnos a que nos percatemos de nuestra situacin ante los dems. El cuadro vara dependiendo de las personas con que nos comuniquemos. Podemos esconder algo de nosotros mismos a personas con que contactamos en el mbito profesional y, en cambio, no hacerlo con las personas con que tenemos una relacin ms ntima, como puede ser el caso de nuestra familia. Activitat
Tomando la ventana de Johari como base de trabajo, dibujadla en una folio DIN A4 y escribid en cada recuadro lo que creis que corresponde al conocimiento de vosotros mismos. Sin duda, en las ventanas de puntociego y de potencial en teora no necesitis escribir nada, pero s que podis intuir un poco lo que se podra poner en las mismas. Este ejercicio puede ser un juego interesante si lo podis llevar a cabo con una persona de vuestra confianza. Cada uno puede rellenar las ventanas a partir del conocimiento de uno mismo y despus la otra persona puede rellenar, por ejemplo, la ventana punto ciego de la otra o poner en cuestin lo que se ha escrito en el resto.
Es preciso destacar el recuadro que hemos denominado potencial: esta rea de nosotros mismos que nadie conoce es el rea de crecimiento personal. Cuanto mejor conocimiento tengamos de nosotros mismos, en el futuro se podr desplazar hacia el mbito pblico o el escondido, dependiendo de qu tipo de conocimiento adquiramos de nosotros mismos. Gracias a tener mejor conocimiento de uno mismo, el conocido como puntociego puede pasar al pblico; ello suceder cuando tengamos ms seguridad en nosotros mismos. 1.9. Cmo me preparo? A nadie se le escapa el poder de la mente y la influencia que tiene en nuestras acciones. Por ello, es fundamental que en el proceso de comunicacin estemos preparados para poder comunicar lo que queremos. La comunicacin requiere una preparacin y disponer de una serie de tcnicas y de instrumentos. Sin embargo, no slo se trata de una preparacin tcnica, sino tambin emocional. Las ideas y los pensamientos poseen una carga emocional que puede ser mayor o menor, pero que siempre influye en el proceso de comunicacin. En el proceso de comunicacin lo que sucede es que "algo" en nuestro interior pasa a ser "algo" en el exterior. La forma y el impacto de este algo en nuestro interior influir directamente sobre el exterior.
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Es decir, estamos en un proceso dentro fuera, en el que lo que sucede en nuestro fuero interno repercutir a la hora de mostrar al pblico nuestras ideas, nuestros planes o proyectos. En el fondo, comunicamos para influir, con lo que no podemos ignorar el ambiente en que queremos influir. Al mismo tiempo, el ambiente exterior nos condiciona y puede trastocar o modificar nuestro mensaje. En dicho proceso dentro fuera existe una serie de factores que pueden determinar el efecto de nuestro mensaje: Temer la influencia negativa de las otras personas. Sentirse inferior o no suficientemente capacitado para hablar a estas personas. Temer que los dems tengan una mala imagen de nosotros. Creer que lo que debemos decir no tiene ninguna importancia para las personas que nos escuchan. Podemos repetir el esquema:
En este proceso, en cada estadio se prepara lo siguiente: si el proceso de reflexin y de preparacin es insuficiente o no podemos manejar nuestros sentimientos, lo ms probable es que nuestra comunicacin sea pobre. Para que dicho proceso funcione, es conveniente considerar lo siguiente: El contexto
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El contexto
El contexto significa el entorno y las personas que participan. No es lo mismo hacer una entrevista para la televisin, donde no vemos a los televidentes, que una conferencia o un coloquio. El entorno fsico es importante: no es lo mismo hacer una reunin en nuestro despacho, al que estamos habituados (jugar en casa), que en otro lugar (jugar fuera). Una sala
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enorme es diferente de una sala pequea. Un lugar ruidoso no es lo mismo que un lugar con un silencio sacro. Asimismo, el tiempo juega un papel en el contexto. No es lo mismo viajar temprano por la maana para una reunin o conferencia que estar all el da de antes. El cansancio y el estrs del viaje constituyen factores que es conveniente tener en cuenta. Y, por ltimo, el pblico, las personas que estarn presentes. Conocerlas antes o no, saber si son aliados o adversarios potenciales, tener apoyos, etc. son factores que tienen su importancia. Aprender los nombres y los cargos y conocer los organigramas de las organizaciones puede ser vital para nuestro xito comunicativo. Por ello, antes de cualquier acontecimiento que tenga que ver con el proceso comunicativo, es preciso estar preparado.
Las implicaciones26
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Las implicaciones
Cuando comunicamos nuestros mensajes, tenemos como objetivo modificar la realidad: tanto si es para conferir una determinada imagen, como para lanzar un proyecto o analizar un problema, y sea cual sea la naturaleza del mensaje o el tema en cuestin, habr unas implicaciones determinadas. Se trata, pues, de analizar cules son las implicaciones y su impacto inmediato. Dependiendo del impacto posible, podemos modular nuestro mensaje y adaptarlo de manera que consigamos lo que pretendemos. Es til ponernos por un momento en la piel de los dems y tener en cuenta las implicaciones que tendr nuestro mensaje, tanto si son presupuestarias como relacionales.
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Lo que es esencial
Cuando organizamos nuestro discurso, podemos analizar qu es esencial y qu no lo es. Para nuestro auditorio es importante que nuestro mensaje llegue de lleno y, para ello, cuanto menos elementos accesorios haya, mejor. Sucede lo mismo en la comunicacin escrita. Debemos evitar que lo que es superfluo invada lo que es esencial.
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Anticipar
Vinculados a las implicaciones, nuestros mensajes deben anticipar la reaccin que pueden provocar. Es esencial anticipar las consecuencias de nuestros mensajes y prepararnos de este modo para responder a preguntas o para actuar, especialmente en situaciones conflictivas.
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Estructurar
Debemos estructurar nuestros mensajes como si furamos arquitectos. No slo se trata de la forma, sino tambin del contenido: cules son nuestras prioridades en nuestro discurso, cmo introducimos los temas difciles, cmo resumimos el discurso, etc. No podemos olvidar que la atencin del pblico est relacionada con la manera en que estructuramos nuestro mensaje. Si perdemos su atencin, ser difcil que le llegue el mensaje. Por ello, el discurso debe estructurarse tambin pensando en cmo podemos mantener el inters de la audiencia.
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Ordenar
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Ordenar
Aparte de organizar nuestro mensaje, es preciso que lo ordenemos por prioridades. En general, es mejor explicar las ideas clave al principio y despus hacer las explicaciones necesarias. Es conveniente no olvidar la cronologa. El antes y el despus pueden aclarar y, cuando no hay, puede ser confuso. Es sumamente til destacar en nuestro mensaje las palabras clave, as como ordenar los pros y los contras en bloque. Si nos sentimos cmodos con la manera en que hemos ordenado nuestro mensaje, ello contribuir a hacernos sentir ms seguros de nosotros mismos.
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Visualizar
Una imagen vale ms que mil palabras. Esta frase es un hecho demostrado: nuestra comunicacin pasar mucho mejor si tenemos en cuenta la visualizacin. Las imgenes, las grficas, las sntesis escritas pueden ayudarnos a comunicarnos. Sin embargo, es un error creer que la parte visual de la comunicacin se restringe a unas diapositivas o a una presentacin de PowerPoint. La visualizacin lo comprende todo. La manera en que nos movemos y hablamos, la seguridad o inseguridad con que hablamos son parte de la visualizacin que tendrn los dems. Es probable que la audiencia recuerde ms nuestra cara de miedo que todas las grficas o diapositivas.
1.10. Cmo utilizo el lenguaje no verbal? El lenguaje verbal ha sido una de las mayores conquistas del ser humano, sin duda; sin embargo, como seres corporales que somos, nuestro cuerpo tambin habla. La divisin mente-cuerpo o cuerpo-alma ha perjudicado enormemente a nuestra civilizacin. La mayora de las culturas orientales no han experimentado esta escisin y confieren una gran importancia a la unidad de la persona. Lo cierto es que estamos tan atentos a lo que decimos y a cmo lo decimos que nos olvidamos de cmo lo vivimos. Conviene decir que el cuerpo habla; sin embargo, el gran problema es que no somos conscientes de ello. No se trata de "descifrar" el lenguaje del cuerpo o no verbal, sino de "comunicar". Sera un grave error intentar interpretar y etiquetar cada gesto o cada mirada, puesto que son signos que deben comprenderse en un contexto ms amplio.
Interpretar el lenguaje no verbal Es una cosa muy compleja. Se trata de transformar un proceso automtico e inconsciente en un valor en el proceso de comunicacin. Es evidente que de la misma manera que tenemos una impresin de los dems, nosotros tambin causamos impresiones, lo queramos o no. Todos tenemos la experiencia de las sensaciones que nos produce alguien que no conocemos y aparece en nuestro escenario, tanto en una reunin como en una entrevista, entre otras situaciones. Aunque tambin puede ser causa de error, todo el
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mundo tiene, en ocasiones, esta "primera impresin" de los dems. Antes de hablar ya tenemos una predisposicin en contra o a favor de alguien.
Estudios llevados a cabo por expertos en conducta llegan a afirmar que slo el 7% del impacto en la comunicacin viene de las palabras, el 38% de la entonacin y el 55% de la comunicacin no verbal.
Activitat
Intentad recordar una reunin o, mejor todava, aprovechad una reunin y observad el papel que juega en la misma el lenguaje corporal. Os podis centrar en una o ms personas, tanto si toman la palabra, como si simplemente estn presentes. Mensaje verbal Entonacin Gestos
PersonaA PersonaB
PersonaC
Ahora intentad hacer el mismo ejercicio sobre vosotros mismos: Mensaje verbal. Tono de voz. Posicin del cuerpo, gestos.
En este ejercicio, la ayuda de otra persona puede ser bastante til para contrastar vuestra propia percepcin. Si hay diferencias importantes entre lo que vosotros pensis y lo que piensa la otra persona, es importante buscar el porqu de estas diferencias.
1.10.1. La importancia del espacio Como seres con cuerpo, ocupamos un espacio que no es exactamente el de nuestro cuerpo, sino el de nuestro entorno inmediato.
Por ejemplo, podemos ver la manera en que diferentes personas ocupan una silla en una reunin: lejos o cerca del moderador o de sus compaeros, estar de pie, esperar a los dems o sentarse en seguida, etc.
El espacio personal tambin influye en la manera en que contactamos con los dems. En ocasiones, la distancia entre una persona y otra es una cosa delicada. Demasiada proximidad o lejana pueden ser negativas. En cada situacin y cada ambiente las distancias entre las personas son significativas. La manera en que una persona se desarrolla fsicamente puede dar mensajes de "soy el jefe" o "aqu no pinto nada".
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La cuestin es ver cmo manejamos "nuestro territorio". Una vez ms, debemos recurrir a lo que hemos llamado asertividad. La manera en que nos desarrollamos puede generar conductas agresivas o nos puede arrinconar y dejar en la simple pasividad. 1.10.2. Manejar la voz No siempre somos conscientes del impacto de nuestra voz. Es frecuente encontrar personas que cuando se escuchan en una grabacin casi no se reconocen. A su vez, hay personas que son capaces de modular la voz y ejercer en la misma una influencia notable. Con nuestra voz podemos hacer lo siguiente: Aumentar o disminuir la voz. Murmurar. Rer. Hablar lenta o rpidamente.
Para evitar ser montono, podemos variar el tono y enfatizar lo que es ms importante, o dejar reposar nuestra voz de vez en cuando, hacer pausas para sealar la importancia de un tema o para determinar que empezaremos con otro mensaje. De hecho, no hay voces mejores o peores, sino una buena o mala gestin de la voz. Si estamos en una reunin en una sala pequea, levantar demasiado la voz puede ser contraproducente, al contrario de lo que sucede en una sala grande con una voz dbil.
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2. Liderazgo
Podemos encontrar varias definiciones de lider y todas pueden ser buenas. Un lder es la persona que lleva a cabo todo aquello que se plantea; es decir, que hace que sus ideas se transformen en accin. Liderar a otras personas empieza por liderarse a uno mismo. Una vez somos capaces de liderarnos, de dirigirnos, de hacer lo que pensamos, podemos liderar un equipo, un colectivo, una organizacin, etc. De entrada, debemos dejaratrs una serie de ideas preconcebidas: Los lderes no se hacen, nacen. Los lderes poseen unas cualidades que no puede tener cualquiera. Los lderes siempre se salen con la suya. El lder no se puede equivocar. El lder no debe hacer nada, es especial, carismtico. Etc.
Nuestro concepto parte de la base de que cada uno puede ser lder de s mismo y de la comunidad a la que pertenece si: Tiene una verdadera voluntad. Est dispuesto a romper con hbitos y mtodos negativos. Establece una disciplina personal de aprendizaje verdadera.
Lder es la persona que lleva a cabo lo que se plantea; es decir, que hace que las ideas se transformen en acciones.
Existen tres preguntas bsicas que debe plantearse uno mismo si quiere desarrollar su capacidad de liderazgo. 1) Dndeestoyahora? 2) Haciadndequieroir? 3) Cmopuedollegarall? Aunque pueda parecer filosofa, el desarrollo del liderazgo se basa en estas preguntas, su respuesta y las acciones encaminadas a conseguir los objetivos que nos hemos propuesto.
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Activitat
En contra de las imgenees estereotipadas que podamos tener, el lder no es un fenmeno esttico, sino un proceso, una manera de comportarse.
Como la mayora de las habilidades, la de ser lder se aprende. Una de las dificultades con que se encuentra este tipo de aprendizaje es que implica una serie de cambios en nuestra manera de ser. No slo se trata de saber o de conocer. Los cambios en nuestra conducta y, en especial, de nuestros hbitos slo pueden ir de dentro hacia fuera. Los comentarios que escuchamos con frecuencia sobre "la mala suerte", "la culpa es del jefe o de la familia", etc. no ayudan nada, al contrario, nos ligan a situaciones de inmovilismo o de fatalidad. La nica manera de progresar, de mejorar, de liderarnos es asumir nuestras responsabilidades plenamente y de sentir que llevamos las riendas de nuestra situacin. Responsabilidad, desde un punto de vista etimolgico, significa 'capacidad (habilidad) de responder'. Sin embargo, no podemos avanzar, progresar, si no rompemos con los hbitos y prejuicios que nos han hecho detener o han retardado nuestra capacidad de intervenir en la realidad. Con frecuencia, nos obstinamos en encontrar soluciones fciles y rpidas, tenemos poca paciencia y queremos resultados inmediatos. Es preciso que encontremos un mtodo, tengamos disciplina, sepamos esperar y ejecutemos acciones adecuadas.
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2.1. Principios y valores Nosotros, igual que la naturaleza, actuamos bajo una serie de leyes. En nuestro caso los denominamos principios.
Los principios correctos son como brjulas: siempre nos indican el camino que es preciso seguir.
Los principios se aplican en cualquier tiempo y lugar. Pueden ser valores, ideas, normas y enseanzas que empujan a las personas, las llenan, les confieren fuerza y las inspiran. La historia nos ensea que las sociedades que han sido gobernadas por los principios han avanzado, mientras que las que han perdido estos ltimos se han hundido. Seguramente se habran evitado muchas guerras, catstrofes y tragedias si la humanidad hubiera seguido principios correctos.
Los principios, a diferencia de los valores, son objetivos y exteriores. Actan siguiendo leyes naturales, sean cuales sean las condiciones. Los valores son subjetivos e internos. Son como mapas. Estos ltimos no son el territorio, slo intentan explicar cmo es. Cuanto ms prximos estn nuestros valores o mapas de los principios, ms firmes, tiles, eficaces y mejores podrn ser.
Los valores mapa nos proporcionan informacin importante; sin embargo, necesitamos principios brjula para tener visin y direccin. Por norma general, adquirimos nuestros valores a lo largo de la vida, desde la infancia. Estos ltimos se convierten a menudo en expectativas de cmo debemos ser o cmo esperan los dems que seamos. Asimismo, desarrollamos un sistema de valores compuesto por la combinacin de influencias culturales, descubrimientos personales y guiones familiares. stas son las gafas con las que miramos el mundo. Evaluamos, criticamos, priorizamos, juzgamos y actuamos segn como vemos la vida con dichas gafas. 2.1.1. Valores Los valores son nuestras creencias ms profundas. Son un sentimiento sobre lo que est bien o lo que no es deseable. Son como un cdigo personal, que nos sirve para afrontar la vida cotidiana. Con frecuencia poseen un papel primordial a la hora de decidir. Podramos describir los valores como "lo que debo", lo que debo hacer o lo que debo ser. Los valores verdaderos son obstinados, van ms all de lo que es personal, los valores estn al servicio de cualquiera.
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Es importante descubrir cules son nuestros propios valores y no limitarse a aceptar lo que la sociedad nos impone o nos exige adquirir. nicamente los valores que tengan una importancia real para uno mismo sern los que puedan conferir sentido a nuestra vida y a nuestra accin. Con frecuencia escuchamos o leemos sobre la crisis de valores de hoy da. Nuestra sociedad cambia, y lo hace deprisa, y no siempre llegan al mismo tiempo los valores y los acontecimientos o los cambios. Es preciso aadir que uno de los grandes cambios de las ltimas dcadas es la mayor autonoma del individuo. Si antes la sociedad o la religin dictaban las normas y los valores que era preciso seguir, cada vez ms se trata de un valor personal. Ello no significa que ya no existan valores colectivos, sino que la responsabilidad recae, cada vez ms, en la persona.
Necesitamos puntos de referencia y fronteras dentro de las cuales es preciso que podamos tomar nuestras decisiones. Aqu los valores tienen un papel fundamental, influyen en la toma de decisiones, nuestra conducta y nuestras actitudes.
Constituyen una parte vital del liderazgo. Sin valores, la toma de decisiones se vuelve prcticamente imposible o est destinada al fracaso. Se trata de una pieza clave en las tareas de direccin. Nos equivocaramos si pensramos que los lderes slo son quienes salen en las noticias. Donde hay decisiones que es preciso tomar y donde tienen un papel determinados valores hay liderazgo. Este ltimo puede ser adecuado o no, puede ser bueno en determinados momentos y negativo en otros.
"ltimamente hemos aprendido que la mejor manera para que una persona descubra lo que debe hacer es encontrar quin y qu es, puesto que el camino hacia las decisiones ticas y de valor est en el descubrimiento de los hechos, la realidad y la naturaleza de una persona en particular." (Abraham Maslow) Valores y motivacin Nuestros valores no slo son una manera de actuar, sino tambin un motivador potente. Si vivimos de tal manera que nos sentimos a gusto con nosotros mismos, al menos de una manera confortable, entonces estamos motivados para hacer lo que hacemos. Descubrir nuestros valores es la mejor manera de descubrir quines somos.
2.1.2. Nuestro sistema de vida Nuestro sistema de vida podemos clasificarlo en cuatro dimensiones fundamentales: 1)Seguridadpersonal La seguridad representa nuestro sentido de vala, identidad, estabilidad emocional, energa y fortaleza personal. La seguridad en nosotros mismos tiene altibajos. Se trata de encontrar un equilibrio que nos garantice actuar sin el sentimiento de que nos hundimos o que no sabemos hacia dnde vamos. 2)Gua.Haciadndequeremosir?
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Gua es la direccin que nosotros recibimos en nuestra vida. En buena parte nos es dada por principios, criterios, estndares, etc. que gobiernan nuestras decisiones. Cada uno tiene los suyos. 3)Sabidura/entendimiento Sabidura significa 'una manera de concebir la vida, un sentido del equilibrio, y comprender las prioridades y las relaciones entre las cosas y los acontecimientos'. A medida que aumenta la sabidura, aumenta el sentido de lo ideal (cmo deberan ser las cosas) y el sentido prctico (las cosas tal como son). La sabidura sabe distinguir entre el gozo y el placer temporal. 4)Poder Poder es la capacidad de actuar, de disponer de la fuerza y el coraje necesarios para conseguir una meta. En el nivel ms alto, podemos encontrar personas con visin y disciplina, cuyas vidas son producto de decisiones personales ms que de influencias externas. Son personas que hacen que las cosas sucedan, son proactivas. Se sienten responsables de sus sentimientos, estados de nimo, sus actitudes, pensamientos y acciones. Estos cuatro factores, seguridad, gua, sabidura y poder, son
interdependientes.
Cuando tenemos nuestros principios en el centro es cuando entendemos que la nica manera de tratar a las personas es como queremos que nos traten a nosotros mismos. El reto entonces es ser una luz, no un juez, un modelo, no un crtico. Liderar es disear el futuro, tanto personal como familiar o profesional. El problema es que no siempre estamos suficientemente preparados para disear el futuro.
Nuestro peor enemigo es la rutina. Estamos preparados para afrontar nuestra realidad ambiental; no obstante, tenemos dificultad para cambiar. El ser humano est dotado de una serie de mecanismos de adaptacin fabulosos. Sin embargo, no est dotado de suficientes mecanismos creativos. 2.1.3. Afrontar los cambios Nuestra experiencia y nuestros modelos mentales son enormemente tiles; sin embargo, en ocasiones fracasan cuando debemos afrontar los cambios. Y ms cuando estos ltimos todava no son perceptibles.
Quin poda imaginarse, cuando apareci el fax, que un da nos comunicaramos por correo electrnico? Quin podra pensar que la empresa X, de golpe, se declarara en quiebra?
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Por tanto, el reto no es aprovechar slo los cambios visibles, sino tambin estar preparados para los cambios que se gestan y que no sabemos qu impacto pueden tener. Con frecuencia, la sensacin de cambio constante no ayuda nada, al contrario, provoca vrtigo e inmovilismo. Todo cambia, pero yo no. Error enorme. Existe una gran diferencia entre sufrir el futuro y disfrutar del mismo. Un lder verdadero se divierte preparando el futuro, trabajando duro en el presente. Podemos distinguir tres grandes tipos de pensamiento: Pensamientocreativo. Pensamientoconstructivo. Pensamientodiseador.
Cada uno de nosotros dispone de cada uno de estos pensamientos en un grado diferente. La habilidad est en encontrar un buen equilibrio y actuar de manera que podamos dar lo mejor de nosotros mismos ante cada circunstancia. Para liderar es preciso disponer de la dosis adecuada de cada uno de estos pensamientos. Sin embargo, siempre hay un pero, la mayora de personas que honestamente pretenden prepararse para liderar no quieren discutir conceptos. "Deje de hablar de teoras y conceptos, yo soy una persona prctica, dgame qu debo hacer y cmo" podra ser su reaccin. No en vano estamos en una carrera veloz en la que las exigencias de la vida cotidiana crecen sin parar. Estamos bajo la presin de hacer las cosas bien y deprisa. 2.1.4. Hacia dnde nos queremos dirigir?
Los valores son el mapa, donde queremos ir es la direccin.
Lo que es importante es avanzar en la direccin que queremos. No siempre podemos llegar a buen puerto. Lo importante es que, paso a paso, nos aproximemos a los objetivos que pretendemos. Lo que es cierto es que focalizar la atencin y la energa en un determinado objetivo aumenta nuestro impacto y las posibilidades de llegar al mismo. La cuestin siguiente es que los caminos hacia nuestros objetivos estn llenos de obstculos y dificultades: por ejemplo, no disponemos de suficiente tiempo o dinero, o no estamos seguros de que nuestro proyecto sea aceptado.
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Ante una situacin, ponemos el acento en los obstculos o en los objetivos. Y con el acento ponemos nuestra energa. En cualquier reunin siempre hay quien pone obstculos a todo y quien se entusiasma ante un proyecto. No se trata de olvidar los problemas y los obstculos. Al contrario, debemos enfrentarnos a los mismos de la mejor manera, encontrar soluciones adecuadas. Sin embargo, la energa debe centrarse en los objetivos. Activitat
2.2. Cmo podemos ser siempre uno mismo? Para McLelland, un investigador americano, existen tres clases de valores externos en el liderazgo: xitos/triunfos32
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Es el deseo de llegar a sobrepasar un estndar de excelencia y/o mejorar el rendimiento o la calidad. La intencin puede ser la de superar a otra persona, llegar a la propia calidad o superarla, o conseguir algo nuevo, nico o innovador. Superar a los dems. Normas internas de excelencia. Nuevas cualidades.
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Carrera planificada a largo plazo.
Pertenencia33
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Deseo de establecer y mantener relaciones de amistad. Establecer relaciones con otras personas. Preocuparse por la separacin o los conflictos personales. Ver la parte social de la actividad del grupo u organizacin.
Poder34
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Deseo de impresionar. La atencin se centra en la reputacin o la posicin social. El ansia por el poder se puede personalizar y utilizar en beneficio de uno mismo, o se puede socializar en beneficio de un objetivo comn. Sentir o ser percibido como una persona fuerte, eficaz y con influencia. Emprender acciones enrgicas que afectan a personas. Dar apoyo y consejo aunque no sea solicitado. Controlar o regular la vida de las personas. Influir, persuadir. Impresionar a la gente. Actuar de manera que se generen fuertes sentimientos de antipata o simpata. Preocuparse por la propia reputacin o posicin social.
2.2.1. Se puede ser feliz en un mundo en cambio constante Cada uno de nosotros dispone de energa para llevar adelante nuestras vidas y nuestros proyectos. Es importante saber cmo conviene utilizar dicha energa fsica, emocional e intelectual en la direccin adecuada. Estamos inmersos en el mundo, que se concretiza en un espacio determinado de la realidad. No podemos avanzar sin tener en cuenta este mundo, ms grande o ms pequeo, que nos rodea. Y, sobre todo, no podemos avanzar sin ser conscientes de dnde estamos. Una de las cuestiones clave cuando hablamos de ser nosotros mismos es lo que podemos denominar el centrodenuestraidentidad. Un concepto que ha hecho correr muchos ros de tinta y que probablemente lo continuar haciendo en el futuro. Como es la parte central de nosotros mismos, el observador de todo, no es posible encontrar la totalidad del centro de nuestra identidad. Es un lugar de descripcin difcil, slo se puede vivir, libre de deseo, lejos del sufrimiento y las compulsiones, y que se mantiene estable a pesar de la capacidad para ver el entorno y las circunstancias exteriores. Esta dicotoma de actor y espectador hace que nuestra identidad sea compleja y que nunca podamos disponer de todos los "datos" de cmo somos. Asimismo, la identidad no es un fenmeno esttico, sino dinmico y que evoluciona. Como Scrates dijo: todo conocimiento se basa en "conocerte a ti mismo"; una misin imposible en su totalidad.
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Trabajar y pensar dentro de nuestro "mundo" sin tener en cuenta la naturaleza del sistema de que formamos parte puede llevarnos al fracaso. Sobre todo hoy da, cuando los acontecimientos sociales tienen un impacto rpido en las cosas que hacemos.
Se trata de que nuestra capacidad de trabajo y liderazgo no dependa del exterior; sin embargo, no podemos conseguirlo aislndonos o ignorando lo que nos rodea. Por ello, debemos tener en cuenta que, como miembros de una sociedad, tenemos: Sistemas de creencias35
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Son los que damos por sobrentendidos. Lo que creemos que otros piensan, o que dan por hecho. Otro ejemplo sera pensar que "quien no trabaja es porque no quiere". En todo caso, es preciso ser consciente de lo que sucede y evitar confundir nuestra "filosofa de vida" con la "filosofa de negocio". Se trata de evitar ser engullido por las creencias del sistema y su influencia; es decir, estar prevenidos, ser conscientes de lo que sucede y saber decir basta cuando sea necesario. Cuando debemos tratar con empresas u organizaciones de otro pas, especialmente con otra cultura, nos percatamos con facilidad de que todo lo que es evidente para nosostros no necesariamente lo es para los dems.
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La buena estrategia es estar bien informados de las bases sobre las que trabaja nuestra organizacin. Ello representa un esfuerzo por estar informados y analizar lo que pasa y el porqu. Y no slo es necesaria nuestra organizacin, sino que tambin lo es leer todo lo que se refiere a la poltica o a la economa, estar al da de las novedades en el campo de la tica, los negocios, la dinmica de las corporaciones y los modelos econmicos en curso. Como individuos, es preciso que conozcamos la manera en que nos movemos dentro del sistema, saber cundo estamos bajo la influencia de anuncios, la presin social o las teoras sobre el trabajo y la vida. Todos tenemos nuestras creencias o nuestras "teoras". Un buen lder debe ser consciente de los sistemas en que est inmerso para garantizar hasta qu punto el sistema amenaza nuestras creencias y, al mismo tiempo, entenderlos.
Sistemas globales36
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Adems del "pequeo mundo" que nos rodea, existe el "gran mundo" donde estamos; es decir, el sistema social, el sistema econmico e, incluso, el sistema filosfico. No es una tarea sencilla, en ocasiones se trata simplemente de leer y estar informado (hay quien dice que un buen lder debe leer al menos un peridico al da). Sin embargo, ms all de leer, es importante desarrollar la capacidad de crtica y anlisis. Los cambios de mentalidad en el management de las organizaciones y de las empresas no se dan porque s, sino que son fruto del anlisis de sistemas globales.
Sistemas de pensamiento (systems thinking)37

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Aunque pueda parecer que descubrimos la sopa de ajo, una de las premisas ms importantes es reconocer que todo afecta a todo. Los occidentales hemos tardado siglos en descubrirlo de verdad. El individualismo extremo de nuestra cultura nos ha llevado a creer que "todo depende de m", y creemos que aislndonos de nuestro entorno podremos resurgir con mayor facilidad. Al contrario.
La estructura influye en nuestra cultura.
Con mucha ms frecuencia de lo que pensamos, el sistema causa su propia crisis, no fuerzas exteriores ni errores personales. La estructura en los sistemas humanos es sutil.
Las personas suelen pensar que estructura es algo externo que rodea al individuo. Lo que sucede es que en los seres vivos complejos, como es el caso del ser humano, se compone de una serie de interrelaciones que controlan la conducta.
En los sistemas humanos, la estructura incluye cmo las personas adoptan decisiones y cmo convierten percepciones, objetivos, leyes y normas en acciones. A menudo, el impulso viene de nuevas maneras de pensar.
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En los sistemas humanos, con frecuencia tenemos un potencial de impulso que no ejercemos, puesto que estamos demasiado centrados en las propias decisiones e ignoramos el impacto que pueden tener en el resto.
Las leyes de los sistemas de pensar (Adaptado de Peter Senge, The fifth discipline. The art & practice of The Learning Organization.) 1)Losproblemasdehoyvienendelassolucionesdeayer Con frecuencia, nos enfrentamos con problemas que, bien analizados, son la consecuencia de las soluciones de ayer: por ejemplo, decisiones tomadas con prisas, problemas mal analizados, acciones sin una direccin clara. La mayora de los problemas con que se enfrenta una organizacin son el cmulo de errores del pasado y que, a pesar de que posiblemente sean justificables, no dejan de ser un lastre en el presente. Un ejemplo sera la poltica urbanstica de las ciudades. Decisiones tomadas para solucionar un problema en el pasado constituyen un gran inconveniente en el presente. Ello se hace evidente en algunos aeropuertos, donde en un momento de aumento del trfico areo se adoptan soluciones "rpidas" que despus resultan un obstculo para modernizar el mismo aeropuerto. O tambin en el caso de la construccin de viviendas econmicas, de mala calidad, para dar salida a una situacin de carencia, que despus nadie quiere. Las soluciones que slo desplazan el problema de un lugar a otro del sistema hacen que en el futuro reaparezca y, probablemente, con ms virulencia. 2)Cuantomsempujes,mayorserelempujnqueejerzaelsistemasobreti Ante una situacin de crisis, nuestro impulso es el de dedicar ms esfuerzo, trabajar ms horas, invertir ms dinero, etc. Aunque sea loable cualquier tipo de esfuerzo, es intil si no va en la buena direccin. Debemostenerunavisindelconjuntoysaberdednde vienenlasdificultadesodndeseencuentralaresistencia. Todos conocemos ejemplos de personas que, a pesar de estar al lmite de sus fuerzas, no consiguen los objetivos que se han propuesto. No slo no logran lo que se proponen, sino que se convierten con facilidad en vctimas del sistema o, al cabo de un tiempo, se "queman". 3)Lascosasvanmejorantesdeirmal En nuestra vida cotidiana estamos sometidos a diferentes tipos de presin, es natural dentro de un sistema. En la toma de decisiones, una de las presiones ms importantes es la de garantizar que todo vaya bien. Ello nos lleva a encontrar soluciones "fciles" o a esconder la realidad. En los sistemas humanos complejos existen muchas maneras de hacer que las cosas parezcan bien a corto plazo. Con el paso del tiempo, incluso aos, acaban yendo mal. Las decisiones tomadas con el afn de "todo va bien" son peligrosas. Es mejor tener una visin de conjunto y analizar las posibles consecuencias de nuestras decisiones en diferentes aspectos. 4)Elcaminomsfcilnosiempreeselmejor Todos tendemos a dar soluciones conocidas a los problemas, basndonos en lo que ya conocemos. Solemos obcecarnos con las soluciones conocidas, mientras que los problemas fundamentales persisten o empeoran, hasta que, desesperados, el nico remedio que nos queda es el del "golpe de martillo". 5)Elremediopuedeserpeorquelaenfermedad En ocasiones, las soluciones conocidas o fciles no slo son ineficaces, sino tambin pueden ser adictivas y peligrosas. Las decisiones son, en pocas ocasiones, hechos aislados, suelen ser una cadena de decisiones. Cuantas ms soluciones busquemos a corto plazo, mayor ser el crculo infernal de bsqueda de remedios que slo empeoran la enfermedad. Nuestra tarea es la de conseguir los objetivos que nos hemos marcado, y la resolucin de los problemas debe orientarse a los objetivos. El hecho de buscar soluciones para
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quitarnos los problemas de encima no arregla nada. Los problemas son una gua para conseguir nuestros objetivos. 6)Vstemedespacioquetengoprisa En nuestra sociedad todo va muy deprisa. Probablemente demasiado. Una vez ms, la naturaleza nos ensea el camino. La semilla ser un rbol en el momento que deba serlo, cuando est madura para ello. No podemos hacer nada para acelerar el crecimiento personal de un nio. Hace falta tiempo. No se trata de decir que es mejor no hacer nada. En la perspectiva de los sistemas de pensar, se trata de un tipo de accin basada en una manera diferente de pensar, ms profunda y global, ms prxima a la realidad que la voluntad de ver las cosas tal como queremos que sean. 7)Causayefectonosiempreestnenrelacincontiempoyespacio Para muchos de nosotros, las causas y los efectos son prcticamente inmediatos. Los sistemas no actan de la misma manera. Como hemos visto con anterioridad, las consecuencias de determinados procesos no son inmediatas ni se pueden esperar en un mismo lugar. Es un cambio de mentalidad. Puede ser que apliquemos una serie de medidas que tarden en producir efecto o que los resultados no sean visibles. Es una cuestin de tiempo y paciencia. Un ejemplo es el impacto de la reestructuracin industrial, que ha sido dramtico para muchas familias en diferentes lugares de los pases occidentales. Aunque en el momento de crisis, de cierre de empresas, el sufrimiento fue elevado, unos aos despus podemos ver que, en general, las consecuencias no han sido tan graves. Donde haba una madre trabajando en el sector textil, ahora hay un hijo que trabaja en el campo de la informtica o en otros sectores mejor remunerados y ms gratificantes que trabajar ante un telar. Si en la poca se hubiera decidido aplicar polticas proteccionistas y cerrar fronteras al comercio internacional, se habra evitado la crisis, pero la sociedad habra quedado estancada. Es ms, otros pases podran haber tomado el relevo. Es importante mentalizarse de que causa y efecto no siempre estn vinculados al tiempo y el espacio. 8)Pequeoscambiospuedenproducirbuenosresultados En ocasiones, pequeos cambios bien preparados y pequeas acciones bien orientadas pueden representar slidas mejoras si se llevan a cabo en el lugar y el tiempo adecuados. Es decir, podemos influir en el conjunto del sistema siempre que pensemos en los trminos de la lgica que tiene, de un proceso de cambio y no de "poner parches". Un buen ejemplo es cuando un gran barco atraca en un puerto. Para quienes no tenemos una formacin profunda en fsica es difcil entender cmo una masa como la de un barco se puede mover con la precisin necesaria para "aparcar" en el muelle. De hecho, son una serie de pequeos cambios en la direccin del barco los que posibilitan la maniobra. En este caso, estos ltimos se producen en el sistema de navegacin o en el sistema del barco, no son parches. 9)Cualquierapuedetenerelpastelycomrselo,peronoalmismotiempo Con frecuencia, en las tareas cotidianas debemos afrontar decisiones que representan verdaderos dilemas. Podramos decir que somos prisioneros del porcentaje; sin embargo, si pensamos en procesos y no en parches, algunos de estos dilemas son falsos. Durante aos viajar en avin era tan costoso que slo algunos se lo podan permitir. Las compaas necesitaban tener precios elevados para hacer frente a los enormes costes. A causa de los precios, muchos vuelos prcticamente iban vacos. La solucin se ha encontrado en la disminucin de los precios, lo que permite a ms personas viajar en avin y a las compaas, afrontar los costes. Si conseguimos salir de la rigidez de los dilemas, podemos encontrar soluciones que posiblemente integren ambas partes, sin necesidad de elegir una sola opcin, lo que probablemente es mejor para todo el mundo. Para ello necesitamos un sistema de pensar en procesos y no en hechos aislados.
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10)Dividirunelefanteendosnosignificatenerdoselefantes Los sistemas vivos tienen integridad y su carcter depende de la totalidad. Lo mismo sucede en las organizaciones: para entender el reto que debemos afrontar, es preciso entender el conjunto del sistema que genera este ltimo. Podemos analizar las organizaciones, sin poner fronteras rgidas en su seno. Se trata de encontrar la interaccin entre las diferentes partes. La respuesta "ello no es mi problema" no lleva ms que al fracaso. Las organizaciones no siempre estn dispuestas a poner en evidencia sus interacciones, o no siempre estamos dispuestos a realizar el esfuerzo de analizarlas. Sin embargo, es fundamental. Es frecuente, por ejemplo, encontrar gestores que dicen: "Soy un hombre de negocios, la poltica no me interesa". Error. Quien tenga una visin del sistema y pretenda dividir el elefante (negocios/poltica) no llegar muy lejos. Cuando hablamos de poltica, nos referimos al pblico. Lo que sucede en la poltica, en el pblico, tiene un gran impacto en las organizaciones privadas. Por ejemplo, el sistema educativo de un pas y su presupuesto tienen un impacto directo en la formacin de los ciudadanos y, de rebote, en los futuros trabajadores de una empresa. En ocasiones, las interacciones tienen una influencia enorme tanto en el seno de una organizacin, como en el de la sociedad misma. 11)Nohayculpa En los problemas cotidianos es fcil culpar a las circunstancias o a alguien externo (la competencia, la prensa, la bolsa, el gobierno, etc.). El sistema de pensar muestra que no hay exterior, la persona y la causa de los problemas forman parte del mismo sistema. Con frecuencia, la solucin est en cmo puede mejorarse la relacin con "el enemigo".
Ser consciente / percatarse

(Este ejercicio es una adaptacin del libro siguiente: J.Rainwater;P.D.MarinadelRey. You're in charge: A guide to Becoming your Own Therapist. California: Devors & Company.) Con frecuencia, no somos conscientes de lo que sucede en el exterior, bsicamente no podemos "captarlo" todo. Cuando conducimos y vamos hablando, llegamos al destino sin poder describir todo lo que hemos visto. El ser humano dispone de mecanismos automticos para no tener que estar siempre alerta. No obstante, disponemos de sistemas de alarma que nos permiten percatarnos de un peligro que tenemos delante o de un cambio brusco en la carretera provocado por obras. En cambio, nos cuesta ms darnos cuenta de lo que nos sucede a nosotros. Una parte importante de los conflictos interpersonales suceden sin que una de las partes sea consciente de lo que ha dicho o ha hecho. Ms todava, en ocasiones nosotros mismos ignoramos qu es lo que nos sucede. Actuamos, huimos, nos distraemos en lugar de pararnos a analizar lo que nos pasa. Este ejercicio tiene como objetivo aprender a ser conscientes de lo que nos sucede y ayudarnos a descubrir lo que realmente queremos en este momento. Tomaos un tiempo de calma. Respirad tranquilamente y, a continuacin, intentad contestar las preguntas siguientes: 1) Qu pasa ahora? Qu hacemos ahora? Qu sentimos en este momento? En qu pensamos? 2) Qu querramos hacer ahora mismo? 3) Qu hacemos que nos dificulte obtener lo que queremos? Volved a respirar profundamente. Tratad de ver cmo podis llegar a hacer lo que queris. En ocasiones, este simple ejercicio nos hace ser conscientes de que perdemos el tiempo con nimiedades o que nos "victimizamos" al desarrollar una tarea o al participar en una reunin que no tiene inters o que hemos planificado de manera errnea. Puede ser que sea el momento de cambiar de marcha o de orientacin.
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Este ejercicio es til especialmente cuando estamos en una reunin, tanto si la dirigimos, com si participamos en la misma.
La estructura provoca conductas, cambios en las estructuras que pueden producir diferentes formas de conducta.
2.3. Personal mastery Uno de los cambios ms importantes en las organizaciones y empresas en los ltimos cincuenta aos y, en especial, en los ltimos aos es el valor de las personas individualmente.
The fifth discipling En el libro The fifth discipline, Peter Senge recoge varias investigaciones y estudios que sintetiza con el nombre de personal mastery o "autorrealizarse con los dems". Podramos definirlo como "una visin personal de dnde quiero llegar y un conocimiento claro de la realidad de nuestro entorno".
En una sociedad del conocimiento, el valor de cada uno es progresivamente lo que ms se precia en una organizacin. Por ello, el lder debe saber organizar y dirigir teniendo en cuenta a las personas y sus capacidades. Ms an, se trata de potenciar el desarrollo de las personas, que puedan aumentar sus capacidades.
Tener una visin (objetivos) y conocer la realidad generan tensin. "Es donde quiero llegar, pero todava no he llegado". Y, sobre todo, "s que no puedo conseguir lo que quiero con rapidez" o, peor an, "no creo que lo pueda conseguir". En el mundo del deporte tenemos muchos ejemplos de ello. Un atleta o un ciclista (por ejemplo, el americano Amgstrong) tienen claro lo que quieren conseguir y saben dnde estn (sus marcas, la velocidad a la que corren ahora, etc.). Hay tensin hasta conseguir su objetivo. Para llegar al mismo, no basta con quererlo, es preciso ejercitarse, entrenarse.
En resumen, no podemos conseguir personal mastery sin tensin, ni sin mtodo y esfuerzo. Parece evidente, pero si miramos a nuestro alrededor, veremos que la evidencia no se pone demasiado en prctica. Para evitar la tensin, podemos disminuir o devaluar nuestra visin (objetivos); sin embargo, ello puede comportar un sentimiento de devaluacin personal. La tensin puede tolerarse si progresamos, paso a paso, con paciencia.
En ocasiones, hay personas que, pese a tener muy claro lo que quieren, no se sienten con fuerzas para conseguirlo o son prisioneras de su pasado y sus "demonios". Lo que sucede es que no toleramos la tensin y nos desanimamos en seguida.
El sndrome del si Si mis padres me hubieran hecho estudiar, si no me hubiera casado tan joven, etc.
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Robert Fritz (1984, The Path of least resistence. Nueva York: Fwcet / Columbia) insiste en la importancia de no devaluar nuestra visin, aunque nos pueda parecer imposible. De hecho, lo ms importante no es el contenido de la visin: "No es lo que la visin es", seala Fritz, "es lo que la visin hace". A veces, el resultado final no coincide exactamente con los objetivos que nos hemos propuesto; sin embargo, al fin y al cabo lo que importa es llegar a un puerto. Al mismo tiempo, no basta con tener una visin clara de lo que queremos, sino que es necesario saber dnde nos encontramos y cul es nuestro entorno. Uno debe enfrentarse a la realidad, por cruda y compleja que pueda ser. Seguramente el hecho de enfrentarse a la realidad es la parte ms difcil del personal mastery. Consiste en saber elegir, lo que comporta riesgos y requiere coraje. Sin embargo, es la nica manera de autorrealizarnos. Desde el momento en que decidimos elegir, establecemos una conversacin constante con nosotros mismos. En ocasiones, nos preguntamos cmo hemos podido meternos en un lo similar o nos pedimos paciencia. Dibujar nuestra visin personal
(Este ejercicio es una adaptacin de Innovation Associates: "Vision Escalation" y "Power Choice".) Se trata de ayudaros a definir vuestra visin personal, qu es lo que vosotros queris hacer de vosotros mismos y del mundo que os rodea. Empezad el ejercicio de una manera relajada. Sin prisas. Al menos es preciso que dispongis de una hora. Naturalmente, no hay buenas respuestas ni malas. Es para vosotros. Etapa1.Crearunresultado Os puede ayudar cerrar los ojos y pensar durante un rato en una escena o un paisaje que os traiga buenos recuerdos. Por ejemplo, situaros en un lugar donde fuisteis felices. Cerrad los ojos y paseaos por la escena. A continuacin, intentad imaginar qu es lo que queris conseguir en vuestra vida. Lo que ms deseis. Sin miedo. Sin pensar en las dificultades o en las imposibilidades. Tomad un papel y un lapiz. Escribid lo que hayis imaginado en presente, no en futuro. Cmo es lo que queris? Cmo os hace sentir? Cmo podis describirlo con palabras?
Etapa2.Reflexionar Una vez hayis escrito la respuesta a las preguntas anteriores, podis reflexionar sobre lo que creis que os puede dificultar conseguirlo. Entre otras cosas, quiz lo que os sucede es lo siguiente: Hay personas que estn acostumbradas a querer lo que los dems quieren: los padres, el marido, la esposa o los amigos. Se trata de reflexionar sobre loquenosotrosqueremos, no sobre lo que los dems quieren de nosotros. Medamiedoloquequiero No podemos engaarnos a nosotros mismos; en ocasiones, no nos atrevemos porque tenemos miedo de las consecuencias. Cambiar de trabajo o de empresa puede crear inseguridad. El problema puede ser que nunca hemos plantado cara a todo ello. Es
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bueno, durante un instante, analizar la dimensin de estos miedos. Quiz se trata de nuestro hbito. Noesimportanteloquequiero En ocasiones, el problema reside en el hecho de que pensamos que no nos merecemos algo. Entonces decimos que lo que queremos no es importante, y lo que hacemos es restarnos importancia, desvalorarnos. En este caso, se trata de pensar que nos lo merecemos. Escribid: "Nos merecemos"... Sabemosloquequeremos;sinembargo,noesposibleennuestrotrabajo Es una de respuestas ms corrientes. Debemos ser realistas, con frecuencia nuestra visin personal no puede cumplirse en el marco de la organizacin o la empresa donde trabajamos. Quiz en este caso debis analizar las posibilidades de cambiar de empresa... Nopodemostenerloquequeremos Con frecuencia, hemos sido educados para evitar frustraciones, nos han enseado que es mejor renunciar a deseos que sufrir porque no conseguimos lo que queremos. Asimismo, es posible que hayamos tenido experiencias negativas y que nos "hayamos quemado", o pueden haber contradicciones al elegir una cosa u otra. Escribid como si fuera posible obtener lo que queris. Qu pasara? Nosotrosyasabemosquesloquequeremos Sentir que uno ya sabe lo que quiere no significa que sea as. Es una ocasin para redescubrirse a uno mismo y repensar la forma de vida. Escribid lo que ya sabis y, a continuacin, intentad averiguar si hay ms de lo que parece. Nosabemosloquequeremos Es posible que, a causa de las condiciones en que hemos sido educados, nos conformemos con lo que somos y con lo que tenemos. Es difcil creer que en el fondo no dispongamos de la esperanza de conseguir nuestros deseos. Puede ser otra manera de evitar responsabilidades. Procurad escribir los motivos que os hacen pensar que sabis lo que queris.
Etapa3 Volved a las mismas preguntas que os planteabais con anterioridad y escribid las respuestas en presente, no en futuro. Imaginad que consegus vuestros deseos, vuestros objetivos: cmo son? Cmo os hacen sentir? Qu palabras utilizarais para describirlos? Deseos/ objetivos 1 2 3 4 5 6 7 8 Como pauta, podis utilizar las reas de vuestra vida siguientes: Vuestra imagen personal. Las cosas que querrais tener. Vuestro hogar. Vuestra salud. Las relaciones con los dems. El trabajo. Vuestros objetivos en diferentes reas. La comunidad donde vivs. Vuestros propsitos en la vida. Otros. Cmo son? Cmo os hacen sentir? Cmo los podis describir?
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Etapa4 Una vez tengis clara vuestra visin personal, es preciso que todava os planteis dos preguntas en cada punto: Si tuviera la oportunidad de tenerlo, lo tomara? Si fuera realidad ahora, me comportara? Estas preguntas nos ayudarn a captar el significado real y la intensidad de lo que queremos.
La visin es una imagen del futuro que deseamos. Es una pintura o una foto del futuro que queremos crear descrito en el presente como si fuera ahora mismo. Nuestra visin nos indica dnde queremos llegar y cmo queremos estar cuando lleguemos. Los valores son cmo esperamos "viajar", hacia dnde queremos ir y de qu manera. Los valores describen la manera en que queremos actuar, el da a da, para llegar a conseguir nuestra visin.
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3. Motivacin
La direccin de la empresa necesita utilizar los conocimientos que nos aportan las ciencias del comportamiento por varias razones, entre las que se encuentran las siguientes: La mayora de los aspectos de direccin y gestin pasan por la administracin de personas y, por consiguiente, se llevan a cabo por medio de relaciones interpersonales. La conveniencia de basar decisiones sobre relaciones interpersonales en hechos concretos y anlisis en lugar de en simples especulaciones. La importancia de las influencias psicolgicas y sociales en la productividad, as como la necesidad de relacionarlas con unas condiciones fsicas de trabajo y una estructura organizativa adecuadas. La necesidad de entender las actitudes de los empleados para con el trabajo, las causas de su motivacin y cmo la personalidad de los individuos afecta a sus relaciones con la organizacin. 3.1. Motivacin Desde ya hace dcadas, el inters por el tema de la motivacin humana ha dejado de ser exclusivo de los psiclogos y se ha incorporado de lleno al mundo empresarial. Desde el movimiento de las relaciones humanas, un nmero ingente de investigadores y profesionales de la empresa se han preocupado por averiguar cules son los factores y los procesos que estimulan la actividad de los individuos en el entorno empresarial. En este apartado estudiaremos algunas de las teoras principales de los modelos de recursos humanos sobre el qu y el cmo de la motivacin humana, as como algunas de las aplicaciones que han realizado las organizaciones para mejorar su eficiencia. 3.2. Definicin y concepto
La palabra motivacin proviene del latn movere, es decir, 'moverse'. La motivacin es, pues, algo que mueve a las personas a llevar a cabo ciertas acciones. As, podemos definir el trmino motivacin como todo lo que da energa (causa accin), direcciona y sostiene comportamientos humanos.
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Conviene enfatizar el hecho de que esta fuerza efectivamente mueve a las personas a ejecutar acciones. Es decir, no consideramos motivacin cuando existe un deseo de hacer algo, sino cuando este ltimo se ha materializado en una accin concreta.
Deseo y motivacin Si una persona dice "me gustara mucho tener una carrera universitaria", no consideramos que est motivada para hacer una carrera; ello ser slo un deseo. Podremos decir que existe motivacin slo cuando la persona (como vosotros) ha emprendido una serie de acciones para conseguir acabar esta carrera: pedir informacin, matricularse o hacer los exmenes previos necesarios, estudiar de manera continuada, etc.
Izquierda: desear, ilusionarse, etc. Derecha: motivacin.
3.3. Las teoras de la motivacin Como hemos apuntado con anterioridad, existe un nmero ingente de teoras que intentan describir la motivacin. La mayora estn basadas en la cadena necesidad-deseo-satisfaccin, tal como expresa el cuadro siguiente:
La mayora de las teoras sobre la motivacin se pueden dividir en dos grupos principales, que son los siguientes: 1)Teorassobreelcontenidodelamotivacin. Tambin conocidas como "teoras de las necesidades". Se preguntan cules son los factores que influyen en la motivacin; es decir, qu es lo que mueve a las personas a actuar. Pretenden identificar las necesidades de los individuos y la fuerza relativa de
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cada necesidad. Entre estas teoras, las ms influyentes han sido la jerarqua de necesidades de Maslow y los dos factores de Herzberg, que estudiaremos ms adelante. 2) Teoras sobre el proceso de motivacin. La cuestin principal que se plantea este grupo de teoras es encontrar los procesos que llevan a la motivacin; es decir, estudian cmo se motivan las personas. Buscan las relaciones y los patrones de comportamiento entre las diferentes variables que afectan a la motivacin humana. Las teoras ms conocidas de este grupo son la teora de la expectativa de Vroom (que estudiaremos ms adelante) y la teora de motivacin, satisfaccin y rendimiento de Porter y Lawler. 3.4. La jerarqua de necesidades de Maslow
El modelo o teora de la jerarqua de necesidades de Maslow se basa en trespremisas: 1) Las personas se motivan por el deseo de satisfacer toda una serie de necesidades. 2) Como seres "deseadores", las personas siempre quieren ms, y lo que quieren depende de lo que ya tienen. 3) Las necesidades que motivan a las personas estn ordenadas en una jerarqua que empieza en la base y va produciendo necesidades superiores a medida que se satisfacen las de orden ms inferior.
Maslow propone que la serie de niveles en que se ordenan las necesidades de las personas son los que se expresan en el cuadro siguiente:
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Tal como hemos apuntado con anterioridad, una vez se ha satisfecho una necesidad, ya no acta como motivadora. Ahora la motivacin estar estimulada para dirigirse a las necesidades del nivel superior siguiente. 3.4.1. Aplicacin y problemas de la teora de Maslow en el entorno laboral La jerarqua de las necesidades de Maslow ha sido popular e influyente en los diferentes estilos de direccin. Hoy contina siendo utilizada por muchos directivos, probablemente por su simplicidad como marco conceptual en la discusin de la motivacin de los empleados. Las aplicaciones de la teora en el entorno laboral presentan prescripciones claras: ser preciso que la direccin cree un entorno de trabajo en el que los empleados puedan satisfacer las necesidades. Asumiendo que las necesidades ms bsicas ya estn cubiertas por el mismo hecho de que los trabajadores estn en la empresa, la direccin puede concentrarse en alentar unos sistemas de trabajo que posibiliten la satisfaccin de otras necesidades superiores.
Por ejemplo, el trabajo en equipo permitir satisfacer las necesidades de afiliacin, dar responsabilidades y autonoma, satisfacer las necesidades de autorrealizacin, etc.
A pesar de esta simplicidad y esta lgica de la jerarqua de necesidades de Maslow, estudios subsiguientes han demostrado algunos de los problemas y de los huecos que presenta el modelo. Algunos de dichos problemas de aplicacin son los siguientes: La gente no satisface sus necesidades slo en el trabajo, sino tambin en su vida social y privada. Por tanto, por mucho que la organizacin se esfuerce en crear condiciones que faciliten la satisfaccin de una necesidad, si
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los trabajadores ya la han cubierto en otro mbito, estas condiciones no actuarn como fuerzas motivadoras. Asimismo, se han planteado dudas sobre el tiempo transcurrido entre la satisfaccin de un nivel inferior y la emergencia de una necesidad superior. Es difcil comprobar la teora empricamente. El orden de prioridades puede ser diferente en algunos trabajadores o, incluso, algunas personas pueden no experimentar un grupo de necesidades.
Algunos empleados con profesiones especializadas quiz priorizarn la autorrealizacin antes que las necesidades de afiliacin.
Estas dificultades de aplicacin de la teora de Maslow en el entorno laboral, sin embargo, son comprensibles si se tiene en cuenta que este autor no pens en su modelo para aplicarlo especficamente al mundo laboral. De hecho, no fue hasta veinte aos ms tarde que la jerarqua de Maslow fue introducida en la literatura de la gestin empresarial por Douglas McGregor. 3.5. La teora de los dos factores de Herzberg Herzberg extendi los estudios de Maslow y desarroll una teora de contenidos de la motivacin aplicada especficamente al trabajo. Asimismo, dicha teora fue construida a partir de datos empricos. En efecto, Herzberg entrevist a ms de doscientos contables e ingenieros en Pensilvania. En su estudio utiliz el mtodo del incidente crtico, que consiste en recopilar informacin sobre situaciones extremas. En concreto, a los sujetos que participaron en el estudio se les pregunt qu era lo que les haca sentir mejor en el trabajo y qu era lo que ms detestaban. El anlisis de las respuestas y de los resultados del estudio fue bastante consistente. Se identificaron dos grupos de factores que afectaban a la motivacin en el trabajo: las buenas experiencias y los sentimientos estaban relacionados con aspectos referentes al mismo trabajo, mientras que los sentimientos negativos se relacionaban tanto con estos aspectos, como con aspectos perifricos o del entorno. A partir de esta diferenciacin, Herzberg plante su teoradelosdosfactores, que describi de la manera siguiente: Teoradelosdosfactores 1)Factoresdehigieneomantenimiento(nosatisfactoriosoextrnsecos) Estn relacionados con las condiciones externas del trabajo y su entorno.
Lectura complementaria D.McGregor (1994). El lado humano de las organizaciones. Bogot: McGraw-Hill.
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Estos factores de higiene permiten mantener cierto nivel de resultados si son adecuados; sin embargo, provocan insatisfaccin y disminucin del rendimiento cuando se perciben como insuficientes o injustos. Tal como su nombre indica, son factores de prevencin (higiene) en el sentido de que no son capaces de motivar positivamente, pero conviene prevenir su descuido, puesto que s que son capaces de desmotivar.
Factores de higiene o mantenimiento La supervisin, el salario, las condiciones fsicas del trabajo o las normas y polticas administrativas de la empresa constituyen algunos ejemplos de estos factores.
2)Factoresmotivadores(satisfactoriosointrnsecos) Este grupo de factores est relacionado con el contenido del trabajo; es decir, estn vinculados intrnsecamente al trabajo que desarrolla cada trabajador. Los factores motivadores s que tienen la capacidad efectiva de motivar al individuo a trabajar ms o mejor.
Factores motivadores La misma naturaleza del trabajo (variedad de tareas, entre otras), la responsabilidad que se le asocia, el reconocimiento por tareas bien realizadas, la sensacin de avanzar y desarrollarse por medio del trabajo, etc. son algunos ejemplos de estos factores.
As pues, los factores motivadores pueden alentar una mejor calidad del trabajo y, en cambio, los de higiene no: por ejemplo, puede ser que un empleado se resigne porque est disconforme con algn factor de higiene. Si este ltimo hubiera sido adecuado o satisfactorio, habra conseguido retener al empleado, pero no que trabajara ms o mejor.
A pesar de esta incapacidad de motivacin de los factores de higiene, conviene sealar que un gran nmero de estudios posteriores han demostrado que estos factores no son de segunda categora, sino tan importantes como los motivadores, especialmente a largo plazo.
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Por ejemplo, en relacin con el salario, pocas personas pensarn que no han merecido un aumento que se les ha concedido y, por consiguiente, el aumento ser "normal"; en cambio, s que hay muchos trabajadores insatisfechos por la inexistencia o la cuanta de este aumento.
Activitat
Pensad en situaciones del entorno laboral en que hayis sido motivados y desmotivados por factores intrnsecos o motivadores y por factores de higiene o extrnsecos. Cunto duraron la motivacin y la desmotivacin? En el caso de la desmotivacin, se hizo algo? Cules de estos factores os parece que son los ms importantes que deben tenerse en cuenta en el entorno laboral?
3.5.1. Aportaciones y problemas de la teora de Herzberg
Sera preciso que la direccin intentara maximizar la incidencia de los factores motivadores para cada empleado por medio de un diseo o un enriquecimiento adecuados de los puestos de trabajo.
Como en el modelo de Maslow, los factores duales de Herzberg deben estudiarse con espritu crtico. Los problemasprincipales identificados en su teora son los siguientes: De carcter metodolgico. La tcnica del incidente crtico tiene el inconveniente de reflejar pobremente las situaciones no extremas; es decir, las que no causan una impresin, pero que quiz se dan a diario. As, cuando se han intentado estudiar los factores de Herzberg con otras metodologas, ambos factores no se muestran visibles con tanta claridad. Decarcterconceptual. Muchos autores consideran que poner el salario como factor de higiene es probablemente una sobresimplificacin de la realidad y la complejidad de los procesos que motivan a las personas. As, ha habido debates continuos sobre si la retribucin debera formar parte de los factores de higiene o de los motivadores. Aunque no existe nada definitivo en este debate, s que se ha reconocido que la retribucin acta como motivador al menos a corto plazo. Decarcterprctico. El estudio original se llev a cabo con profesionales que trabajaban como contables e ingenieros y, por tanto, tiene sentido que dichas personas estuvieran motivadas por las actividades de su propio trabajo. En cambio, la aplicacin del modelo de Herzberg no ha tenido el xito esperado en otros trabajadores que tienen tareas manuales o que son considerados trabajos de poca cualificacin.
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3.6. La teora de las expectativas de Vroom
La teora de las expectativas de Victor Vroom (1964) fue el primer modelo de motivacin dedicado especficamente al entorno laboral y que, asimismo, tiene en cuenta y prev diferencias interpersonales por lo que respecta a la intensidad y a los factores que pueden dinamizar la motivacin de los empleados.
Las races de la teora de Vroom Las races de la teora de Vroom se encuentran en los estudios cognitivos de Kurt Lewin y Edward Tolman durante las dcadas de los aos treinta y cuarenta. Estos investigadores rechazaron algunos de los conceptos principales de las teoras de refuerzo (las acciones premiadas tienden a repetirse, y las castigadas, a no repetirse), dominantes en la poca, y propusieron que la mayora de las conductas humanas resultan de la interaccin entre las caractersticas nicas de cada individuo (personalidad, valores, cultura, etc.) y su entorno. As, individuos diferentes estarn motivados por factores diferentes, con una intensidad distinta y por procesos diferentes.
Lectura complementaria V.H.Vroom (1964). Work and Motivation. Nueva York: Wiley. V.H.Vroom (1979). Motivacin y alta direccin. Mxico: Trillas.
En concreto, Vroom propone que la motivacin se dar dependiendo de las variables siguientes: Valencia. Es la preferencia o el atractivo que un resultado concreto o incentivo posee para un individuo. Esta variable puede ser positiva o negativa: es positiva cuando el individuo quiere que el resultado se produzca, y negativa cuando quiere que el resultado no se d. Una valencia igual a cero significa que el individuo es indiferente a dicho resultado.
Exemple Por ejemplo, dado el resultado "promocin", habr individuos que asociarn al mismo una valencia positiva alta porque es lo que siempre han querido, mientras que otros le podrn asociar una valencia negativa porque no quieren ocupar un puesto de trabajo con ms responsabilidad que el que tienen.
Expectativa. Es la percepcin individual de la probabilidad de que el hecho de llevar a cabo una accin determinada dar el resultado deseado. Al ser una probabilidad, el valor variar entre 0 y 1.
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As pues, la motivacindeunempleado (M) es la suma de los productos de las valencias (todos los resultados que le gustara que ocurrieran o no ocurrieran) por las expectativas de que cada resultado ocurra con su esfuerzo. M = valencias expectativas 3.6.1. Evaluacin del modelo de la teora de Vroom
Como modelo conceptual, la aportacin principal de la teora de Vroom es que reconoce la complejidad de la motivacin y el hecho de que esta ltima ser diferente para cada persona. De este modo, mejora las teoras anteriores del contenido de la motivacin, que ultrasimplificaban el tema.
No obstante, esta virtud del modelo constituye, al mismo tiempo, su problemaprincipal. El ingente nmero de variables que intervienen en los procesos motivacionales y la dificultad de aplicar la teora de manera sencilla hacen que los directivos comprendan la complejidad de la motivacin en el trabajo; sin embargo, no siempre les proporciona sugerencias concretas para solucionar los problemas de motivacin en sus organizaciones. 3.6.2. Relevancia para la empresa A pesar de estas observaciones, la teora de Vroom incorpora algunos principios prcticos que han sido de gran valor para los gestores de las organizaciones. Por consiguiente, ser preciso que presten atencin a determinados factores, que explicamos a continuacin: Intentar establecerrelacionesclarasentreelesfuerzo,elrendimiento y la recompensa (resultado). Si los empleados ven una conexin clara entre actuar de una manera y conseguir lo que quieren, existen ms probabilidades de que acten de este modo.
Algunos sistemas complejos de incentivos salariales no funcionan, puesto que no consiguen captar la atencin y el inters de los empleados.
Intentar minimizarresultadosindeseablescomoresultadodeunalto rendimiento (accidentes, sanciones de compaeros de trabajo, etc.).
Dado que individuos diferentes asocian valencias distintas a resultados determinados, ser preciso intentar conocer a los empleados y sus preferencias para poderlas satisfacer y no otras que los empleados no valoren.
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3.7. Motivacin, satisfaccin y rendimiento. Porter y Lawler Hasta qu punto las teoras de la motivacin son tiles? Dirige realmente la satisfaccin de unas necesidades a un mejor rendimiento? Un trabajador eficiente es probablemente un trabajador satisfecho, pero es necesariamente un trabajador satisfecho un trabajador eficiente?
Una de las preocupaciones lgicas de los directivos es el rendimiento, y aunque la mayora aceptaran que es mejor tener empleados satisfechos en la empresa, no ser una prioridad si no existe una relacin demostrable entre las variables motivacin, satisfaccin y mejor rendimiento.
Las teoras del contenido de la motivacin asumen implcitamente que la satisfaccin de las necesidades de los empleados se traduce en un mejor rendimiento y que, por el contrario, la insatisfaccin resulta en un rendimiento empobrecido. El modelo de Herzberg, en concreto, habla de satisfaccin (con el trabajo, con el entorno laboral, etc.), aunque no dirige la relacin entre satisfaccin y rendimiento. Del mismo modo, la teora de proceso de las expectativas de Vroom no habla explcitamente de los efectos de la motivacin en el rendimiento.
Porter y Lawler (1968) empiezan con la premisa de que las variables motivacin (fuerza o esfuerzo), satisfaccin y rendimiento no estn relacionadas directamente. Por el contrario, existen otros factores intermedios en su relacin, que se expresan en el cuadro siguiente:
Lectura complementaria L.W.Porter;E.E.Lawler (1968). Managerial Attitudes and Performance. Estados Unidos: Irwin.
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Como puede observarse, este modelo es multivariante y, hasta cierto punto, circular, en el sentido de que al final todas las variables se relacionan. De este modo, la motivacin es determinada por el valor que los empleados atribuyen a ciertos resultados (valencias) y las expectativas que tienen en el sentido de que un esfuerzo realmente se transformar en un resultado. Con estos dos factores podemos obtener esfuerzo. Ahora bien, este ltimo no se traducir en un buen rendimiento o un cumplido, salvo que se den tres condiciones (variables intermedias): El empleado debe tener las caractersticas personales, las habilidades y los conocimientos (es decir, la capacidad) necesarios para rendir satisfactoriamente. Ello se consigue por medio de la formacin y un buen proceso de seleccin de nuevos empleados. El empleado debe entender con claridad y aceptar los requerimientos de su trabajo. De este modo, los esfuerzos que pueda realizar el trabajador estarn dirigidos con ms esmero a lo que necesita cumplir. Se dan oportunidades realistas de ejercer estos roles y estos potenciales al empleado y, asimismo, este ltimo percibe con claridad que se le han conferido dichas oportunidades.
Estas condiciones posibilitarn que la motivacin se materialice en un rendimiento satisfactorio. Slo cuando se ha conseguido este ltimo o el cumplimiento deseado, las recompensas (intrnsecas o extrnsecas) o los resultados deseados se hacen efectivos. As pues, hasta este momento no se produce la satisfaccin. Este punto, la satisfaccin como consecuencia del rendimiento y no como su causa, representa la aportacin principal del modelo de Porter y Lawler.
3.7.1. Evaluacin y aplicaciones del modelo de Porter y Lawler El modelo de Porter y Lawler est mucho ms orientado a la prctica que el de Vroom, aunque su complejidad contina presentando algunas dificultades para realizar aplicaciones directas y sencillas de la teora a la prctica. No obstante, esta dificultad debe considerarse normal, puesto que es slo un reflejo de la naturaleza de los procesos motivacionales. Estudios subsiguientes han valorado algunos de los vnculos y las relaciones que presentan Porter y Lawler y, en general, los resultados han demostrado un grado de coherencia alto, sobre todo los que han demostrado que el rendimiento y la satisfaccin estn relacionados con mayor fuerza cuando las recompensas (tanto intrnsecas, como extrnsecas) se hacen depender directamente del rendimiento. La recomendacin que se concluye de este vnculo es que las empresas deberan revisar sus polticas de recompensa y
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vincularlas al rendimiento. Asimismo, a partir de los vnculos entre variables identificados por el modelo, se pueden destacar toda una serie de puntos clave que la empresa deber revisar para permitir que las relaciones entre motivacin, rendimiento y satisfaccin sean posibles. Algunos de estos puntosqueserprecisorevisar de entre las diferentes polticas y prcticas empresariales son los siguientes: a) Por lo que respecta a la relacinentremotivacinyrendimiento: Asegurarse de que las habilidades y los conocimientos (capacidades) de los empleados son suficientes. Aclarar las ambigedades sobre los requerimientos del trabajo en general y de las tareas concretas que es preciso desarrollar. Exigir slo en algunos casos que una tarea sea prctica y fsicamente posible de alcanzar. Tener en cuenta las interdependencias de un puesto de trabajo concreto con otros puestos y personas. b) Por lo que respecta a la relacinentrerendimientoysatisfaccin: Identificar cules son las recompensas que cada individuo valora (valencias). Definir con claridad qu se considera un buen rendimiento y qu es lo que se espera del empleado. Vincular las recompensas valoradas con los rendimientos establecidos.
3.8. Conclusin En este apartado hemos presentado algunas de las teoras ms influyentes sobre la motivacin en el entorno del trabajo. A partir de su estudio se ha puesto de manifiesto la complejidad del tema, tanto por el gran nmero de variables que influyen en la motivacin humana, como por las diferencias interpersonales sobre lo que las personas desean y hasta qu punto. Sencillamente, no hay dos personas iguales y, por tanto, la bsqueda de una ley universal de la motivacin es ftil. Si no la motivacin, s que es cierto que la desmotivacin constituye uno de los problemas que ms preocupan a las organizaciones, y la solucin tiende a ir por caminos difciles y poco estandarizados. No obstante, tanto estudiosos como empresarios continan poniendo la motivacin en el centro de atencin de estudios y prcticas. A pesar de no haber encontrado todava esta ley universal utpica, los avances que se han dado durante el ltimo medio siglo en el conocimiento de la motivacin se han contrastado y aplicado continuamente en el mundo
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empresarial. En este sentido, se han desarrollado dos cuerpos de conocimiento que hoy forman parte de las prcticas habituales de muchas empresas. Nos referimos a los siguientes: El diseo de puestos de trabajo, que intenta satisfacer las necesidades intrnsecas de los trabajadores organizando las tareas que componen un puesto de trabajo. Los sistemasderecompensa, especialmente la retribucin, que intenta satisfacer principalmente las necesidades extrnsecas de los empleados.
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4. Tcnicas de negociacin
Este mdulo didctico introduce al estudiante en las nociones ms importantes de lo que conocemos como tcnicas de negociacin en el marco de la resolucin de conflictos en las organizaciones, en el mbito de las tcnicas de gestin y de la comunicacin. Contiene una introduccin al mundo de la negociacin, que es un mecanismo desarrollado con la finalidad de resolver los conflictos en las organizaciones humanas, y alternativamente para suavizarlos o canalizarlos hacia situaciones aceptables y ms beneficiosas, en la medida que se pueda, para todos los implicados en el conflicto. Proporciona un punto de entrada y una vista general del esquema y encadenamiento de las ideas fundamentales sobre las diferentes tcnicas de negociacin, su contexto, sus elementos bsicos, las estrategias que acompaan a una negociacin profesional y los mtodos de anlisis por medio de tablas y esquemas. Facilitamos al estudiante sobre las la adquisicin de de los conceptos bsicos
fundamentales
tcnicas
negociacin
centrndonos
principalmente en algunas de las teoras y los desarrollos ms importantes y recientes sobre negociacin organizacional e institucional, y revisando la definicin y los elementos bsicos de una negociacin. Revisaremos el proceso que se sigue a lo largo de una negociacin, las estrategias y tcticas negociadoras, la relacin entre la estrategia y la teora de juegos un nivel bsico, el espacio de negociacin, as como los tipos de estrategias negociadoras. Con posterioridad, analizaremos el contexto social de las negociaciones en la actualidad, y las negociaciones en el mundo globalizado, las influencias personales, culturales y comunicativas. Por ltimo, analizaremos cmo es conveniente preparar y estructurar adecuadamente una negociacin, la preparacin previa y los pasos que es preciso seguir, y consideraremos las diferentes percepciones de las partes, la determinacin de posiciones e intereses y algunas herramientas de soporte como las tablas y los esquemas de anlisis.
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Estos conceptos ayudarn al estudiante a establecer una primera base de conocimientos sobre tcnicas de negociacin que es necesaria para la comprensin e integracin correcta en el aprendizaje de los temas que se han expuesto en los mdulos anteriores que componen la asignatura. 4.1. Definicin, elementos y factores de xito en una negociacin De acuerdo con los principios aceptados generalmente por las organizaciones e instituciones respecto de las negociaciones en la actualidad, podemos definir lo que es una negociacin de la manera siguiente.
Una negociacin consiste en un proceso estructurado de interaccin entre diferentes partes en conflicto de intereses que tienen objetivos contrapuestos, con la finalidad de que cada parte consiga unos resultados tan exitosos como sea posible para sus respectivos intereses y con la intencin explcita de alcanzar un acuerdo de posicin comn aceptable por todas las partes implicadas.
Para que pueda haber una negociacin es indispensable que concurran los factores siguientes: Existencia previa de un conflictodeintereses o de una necesidad. Existencia de un mnimo de interscomn entre las partes para lograr un acuerdo. Existencia de una motivacin entre las partes para lograr un acuerdo. Existencia de un poder de negociacin similar y de autonoma reconocida entre las partes para poder llevar a cabo el proceso negociador. De la definicin ampliaremos los elementos siguientes: Procesodeinteraccinestructurado. Para que se produzca negociacin, es preciso que las partes se relacionen, dialoguen, se comuniquen las posiciones; es decir, lo que hoy da se suele hacer de acuerdo con unas reglas que forman un proceso de interaccin estructurado entre las diferentes partes. Partes. Es imprescindible que haya unos actores que formen parte en la negociacin, que pueden ser individuos u organizaciones. Objetivos contrapuestos. Es preciso que se produzca un conflicto de intereses para que sea necesaria una negociacin; las partes deben ser conscientes de que persiguen objetivos contrapuestos, y de que el objetivo
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de cada parte es conseguir unos resultadostanexitososcomoseaposible para sus respectivos intereses. Intencin explcita de lograr un acuerdo. Es conveniente que la intencin sea clara e igualmente debe evidenciarse que se quiere negociar. Es preciso saber quin est dispuesto a negociar. Posicin comn aceptable. La negociacin debera tener un resultado comn que acepten todas las partes implicadas. Los factores anteriores formarn el marco de la negociacin, en que actuaremos bien de una manera competitiva, bien de una manera colaborativa segn el caso, para conseguir unos resultados tan exitosos como sea posible para nuestros intereses, y segn factores tangibles (lgica econmica) o intangibles (lgica emocional), como veremos con detalle. El objetivo ltimo de una negociacin es, pues, obtenerelmejorresultado posible para nuestros intereses. 4.1.1. Factores del xito en las negociaciones Antes de entrar en un proceso de negociacin, es capital considerar los elementos, factores o parmetros ms importantes que definen el xito enunanegociacinyqueintervienenenlamisma, as como sus medidas de valoracin correspondientes. De los muchos factores que se suelen considerar en diferentes mbitos empresariales, medios y textos, los ms extensos y los utilizados y divulgados con mayor frecuencia en la actualidad por importantes empresas y prestigiosas consultoras multinacionales de direccin en el asesoramiento para negociaciones, destacaremos los siguientes: a)Identificacindetodaslasalternativasdisponibles Valorar exhaustivamente todaslasalternativasdisponibles(TAD). Cmo puedo satisfacer mis intereses "fuera" de la negociacin que mantengo? Valoracin de las cosas que podemos hacer, tanto si las valoramos nosotros mismos, como con una tercera parte, sin obtener el permiso de la otra parte. La medida de este parmetro sera encontrar la mejor alternativa a un acuerdonegociador(MAAN). b)Identificacindenuestrosverdaderosintereses Valorar exhaustivamente nuestras necesidades, preocupaciones, metas, motivos, esperanzas y temores que motivan la negociacin.
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La medida de este parmetro sera satisfacerlosinteresesdelaspartes. c)Identificacindetodaslasopcionesposibles Analizar todaslasformasposiblesuopciones con que se pueda llegar a un compromiso negociado. Aqu es importante incluir mltiples variables que es preciso negociar y cuya inclusin minimice el "poder" o "peso" excesivo que se suele atribuir a la variable "precio" o "PVP" en las negociaciones y que facilite la consecucin de un acuerdo global. Conviene que no confundis las opciones con las alternativas, puesto que son completamente diferentes. La medida de este parmetro sera maximizar el valor de todas las partes (variedad creativa). d)Asegurarlalegitimacindenuestrasposiciones Analizar las justificaciones que puedan legitimar las opciones y variables planteadas, basndonos en criterios objetivos y demostrables con elementos mensurables. Algunas fuentes de legitimidad podran ser, por ejemplo, las siguientes: Leyes y reglamentos. Regulaciones y normativas. Normas de la comunidad. Normas operativas o de procedimiento. Precedentes y prcticas habituales. Valoracin de expertos. Precios en el mercado de valores.
La medida de este parmetro sera que el resultadosepercibecomojusto, sin que nadie se sienta engaado. e)Fijarloscompromisosconclaridad Este parmetro lo componen las declaraciones verbales o escritas sobre lo que harn o no las partes implicadas, igual que el principiodeacuerdo o elcierre de la negociacin. Los grados de compromisos posibles pueden ser los siguientes: Esbozo o borrador de acuerdo. Recomendaciones en conjunto. Compromiso en principio.
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Contrato, obligaciones detalladas. Manera en que se sostendr una relacin.
La medida de este parmetro puede ser: Bien planificado y sabiamente pensado. Realista: se puede hacer. Suficiente: cubre los puntos necesarios. Operacional: aclara qu debe hacer cada uno, cundo y cmo.
f)Asegurarunabuenacomunicacin Este parmetro incluye la comunicacin interna de cada equipo negociador, as como la comunicacin entre ambas partes. Intercambio de pensamientos, ideas, mensajes o informacin por medio de actos verbales, incluyendo aqu seales, escritura o cualquier otro mensaje. Habilidad para la comunicacin verbal y no verbal (empata, escucha, diagnstico, etc.). La medida de este parmetro es la comprensin clara y concisa de los mensajes emitidos y recibidos. g)Mejorarlasrelaciones Este parmetro define la habilidad de las partes para manejar sus diferencias de una manera efectiva, lo que genera un "buen clima" para las relaciones a medio y a largo plazo. La medida es el proceso negociador que desarrollamos hoy y que mejorar nuestra habilidad de negociar maana. Podemos apreciar que una negociacin es un proceso dinmico que est sujeto tanto a elementos vinculados a los individuos que lo desarrollan, a sus pretensiones y a su capacidad de comunicarse y de encontrar una salida a la situacin que les ha llevado a negociar, como a elementos del entorno, tal como veremos ms adelante. Este proceso es largo. Cuanto ms compleja sea una negociacin, ms largo ser el tiempo que deberemos dedicarle. Una negociacin puede durar minutos (por ejemplo, decidir qu pelcula veremos con nuestros amigos) o aos (por ejemplo, las negociaciones comerciales de la Ronda Uruguay, que duraron doce aos).
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Asimismo, este proceso requiere una implicacin total. Las negociaciones son demasiado complejas para dejar muchos elementos al azar. Cuanto ms preparados estemos, tanto por nuestra implicacin en la preparacin de la negociacin, como en la fase de la negociacin propiamente dicha, ms alta ser nuestra credibilidad respecto de la otra parte. Por ltimo, es un proceso que requerir el desarrollo de algunas caractersticas personales (flexibilidad, adaptabilidad, fortaleza mental y fsica), as como una mentalidad abierta para ser capaz de ponerseenelpuestodelotro (o ponerse en la piel del otro), para comprender mejor sus intereses, integrar sus necesidades y las nuestras y entender mejor su posicionamiento negociador. Esta habilidad es bsica y primordial para la dinmica de una negociacin, para que sea efectiva y no derive en un cmulo de incomprensin mutua, que podra desestructurar el proceso negociador y, ocasionalmente, degenerar en incomprensin, desacuerdo, amenazas y despropsitos.
Lectura recomendada Recomendamos la lectura siguiente, en el documento de lecturas de la asignatura: RogerFischer,William Ury;BrucePatton (1991). "Diez preguntas que hace la gente sobre cmo obtener el s". Obtenga el s: el arte de negociar sin ceder (cap. 5, pg. 167-203). Barcelona: Edicions Gesti 2000, 2002.
Ponerse en el lugar del otro es una habilidad bsica e importante para la dinmica de la negociacin.
4.2. El proceso de negociacin: estrategias y tcticas De acuerdo con los principios aceptados por norma general por las organizaciones e instituciones en la actualidad respecto de las negociaciones, podemosdefinirloqueesunaestrategia en el contexto de una negociacin de la manera siguiente.
Una estrategia es un plan general o un conjunto de planes que describen cules sern las acciones y reacciones que ser preciso tomar para lograr el objetivo de obtener unos resultados tan exitosos como sea posible en la negociacin para nuestros intereses ante cualquier circunstancia posible, y en un espacio de tiempo limitado y previamente determinado.
Desde un punto de vista anlogo, podemos definir as lo que son lastcticas en el contexto de una negociacin.
Las tcticas son los mtodos elegidos para desplegar nuestra estrategia, y que utilizaremos para lograr lo que deseamos en una situacin determinada dentro del contexto de una negociacin.
Las tcticas se suelen utilizar en el contexto de la negociacin para las finalidades siguientes:
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Determinar la solidez de la posicin de la parte contraria. Determinar los conocimientos de la parte contraria. Averiguar la flexibilidad y personalidad de la parte contraria. Desestabilizar a la parte contraria. Buscar concesiones. Aplazar, retrasar o evitar una confrontacin o una toma de decisin precipitada. Establecer en qu estamos dispuestos a ceder y en qu no. Actuar con flexibilidad, averiguando cules son los mrgenes superiores e inferiores que la parte contraria parece aceptar y que, si no se respetan, harn que no obtengamos los objetivos.
4.2.1. Teora de juegos y estrategia Hace ms de cuarenta aos John von Neumann, inventor del primer ordenador programable, cuya arquitectura general es, hasta hoy, la base de los ordenadores modernos, estableci importantes bases matemticas que fundamentan la ingeniera informtica y, asimismo, postul e ide, junto con el economista Oskar Morgenstern, la llamada teoramatemticadejuegos, de manera abreviada teoradejuegos. Esta nueva rama de la ciencia ha tenido desde los orgenes un desarrollo brillante por sus aplicaciones a casi todos los campos de la actividad humana, muy especialmente en el mbito de la determinacin y la optimizacin rigurosa de las mejores estrategias aplicables a una ingente variedad de situaciones posibles. Con el desarrollo de la teoradejuegos y de los postulados que la sustentan (llamados postulados N-M, aludiendo a Neumann-Morgenstern), ambos pretendan modelar y resolver matemticamente los problemas tpicos del comportamiento econmico y sus estrategias en el mbito global, que coincidan totalmente con los principios y las herramientas matemticas aplicadas a los problemas generales de estrategia y toma de decisiones en circunstancias muy complejas. La teora de juegos se aplic en un inicio al desarrollo de las estrategias ptimasdejuegosdeconflicto para un nmero variable de jugadores (por ejemplo, juegos de azar, juegos de guerra, pugnas entre empresas, entre polticos, etc.), que de inmediato dio paso a su aplicacin en el desarrollo de estrategias para la toma de decisiones empresariales, militares y de prediccindecomportamientosocial, y un largo etctera, que tuvieron un impacto espectacular en muchos campos. Mediante la aplicacin de ordenadores digitales potentes se pudieron llevar a cabo por primera vez simulaciones matemticas de situaciones y decisiones estratgicas complejas, por ejemplo de estrategias militares, sin incurrir en ningn gasto en armamento, vidas y materiales. Un ejemplo real de ello
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son los famosos "juegos de la guerra" desarrollados para el Departamento de Defensa Estratgica (DODS, en el Pentgono) de Estados Unidos, que simulan confrontaciones militares a gran escala y donde la formulacin N-M y sus desarrollos informticos son de plena aplicacin para la definicin de estrategias ptimas de xito en las confrontaciones. Recordando la definicin que hemos dado de "estrategia" en el mbito de las negociaciones ('un plan general o un conjunto de planes que describen cules sern las acciones y reacciones que ser preciso tomar para lograr el objetivo'), en seguida podemos observar, por analoga, que el desarrollo de lasestrategiasparanegociarimplicaeldesarrollodeplanesdeaccino conjuntosdeplanesydecomportamientosparalograrunosobjetivosante unnmeromuyvariadodeposiblessituaciones. Se parece a las estrategias que se disean para ganar en los juegos de confrontacin, por ejemplo, en el ajedrez. Gran parte de los conceptos, las definiciones, los estudios y los desarrollos ms rigurosos sobre estrategias en el contexto de la negociacin econmica y empresarial proceden de la teora de juegos, especialmente los relativos a la definicin y el tipo de estrategias complejas globales. Igualmente, muchas de las definiciones y trminos que se utilizan en el contexto general de las tcnicas de negociacin y que iremos viendo a lo largo de este captulo de la asignatura, como espaciodenegociacin, margendemaniobra, conjuntoprevioala negociacin, lmitesuperioreinferior, etc., se basan en los fundamentos de la teoradejuegos. Aunque el objetivo de este captulo sobre tcnicas de negociacin no incluye analizar con detenimiento la teora de juegos, s hemos considerado importante que el estudiante conozca la fuerte vinculacin existente entre ambas, estableciendo una base que le facilite la comprensin e integracin de los conceptos bsicos en este contexto. 4.2.2. El proceso de negociacin: aspectos previos Previamente al desarrollo del proceso interactivo de una negociacin, debemos identificar y considerar losaspectos siguientes: a)Nmerodepartesoactoresimplicadosenlanegociacin Las partes o actores implicados en la negociacin son personas fsicas, organizaciones, instituciones, departamentos, estados, etc. No obstante, cuando hablamos de actores, utilizamos una terminologa ms genrica, mientras que cuando hablamos de partes nos referimos a un actor implicado de una manera directa en la negociacin, uno de los que deber
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firmar el acuerdo final. Cuantasmspartesimplicadashaya,mscomplejo serelprocesodenegociacin, sin dejar de lado a todos los otros actores que hay en el entorno y que pueden tener un inters en juego en la negociacin. b)Agendadetemasobjetodenegociacinytemascolaterales Los temascentrales en el proceso de negociacin son los que forman parte de la agendadelanegociacin y, por consiguiente, de la listadetemasde quesehaacordadotratar, puesto que estn relacionados con el objeto de la negociacin. Los llamados temascolaterales tambin tendrn un papel en el proceso, como puede ser el hecho de establecer compensaciones, vnculos con otros temas de inters para alguna de las partes que pueden servir de moneda de cambio, etc. c)Condicionamientosdebidosalasagendasdomsticasdelaspartes Las agendas domsticas de las partes implicadas en el proceso negociador deben tenerse en cuenta a causa de la influencia a la que pueden dar lugar en el proceso negociador. Nos referimos a las situaciones polticas y econmicas en el marco jurdico o evolutivo que nos condiciona internamente. Por ejemplo, el caso ms claro es la existencia de elecciones en la proximidad de algn proceso de negociaciones internacionales. Sin embargo, podemos referirnos tambin al procedimiento para aprobar nuevas legislaciones o para adoptar tratados internacionales. Y desde un punto de vista individual y en el marco profesional, a las ideas propias sobre la estructuracin del mismo departamento o al desarrollo de la carrera profesional propia. d)Historiapreviadelarelacinentrelaspartes En ocasiones, no se presta toda la atencin que se precisa a este aspecto y, sin embargo, es de una gran importancia. Debemos valorar si es una relacin que acaba de empezar o ya tiene una historia propia; si es una relacin puntual o tiene perspectivas de repetirse en el futuro. En este sentido, puede ser oportuno recordar la expresin inglesa shadow of the future ('la sombra del futuro') aplicada al caso, y que significa que es conveniente que tengamos muy en cuenta las futuras implicaciones de las decisiones del presente. e)Ladinmicapropiadecadaparteenelcontextodelanegociacin
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El contexto poltico internacional, el econmico, el de una empresa con finalidad de lucro o no, pblica o privada, etc. dispone de una dinmica propia en la gestin de conflictos y de unos mecanismos especficos. En cualquier contexto organizativo existen diferentes maneras de entender y aplicar el poder. f)Justificacindelanegociacin Este aspecto es la fuente de legitimidad, la razn por la cual las partes se sientan a negociar. Esta justificacin puede arraigarse en decisiones de carcter voluntario, democrtico o impuestas bajo coaccin. g)Losmediosdecomunicacin El papel de los medios de comunicacin tiene cada vez ms relevancia tanto para la publicidad que confieren a los hechos que se producen, como para la interpretacin que realizan de los mismos y que llega a grandes grupos de poblacin. Los medios de comunicacin informan, pero tambin propagan rumores, son testigos y elementos de presin. h)Laspersonasinvolucradasenlanegociacin Asimismo, tampoco son indiferentes la persona que negocia y su personalidad. Es preciso considerar si son personalidades ms o menos flexibles, el grado de confianza en ellos mismos, sus motivaciones y objetivos personales, explcitos o implcitos, etc. i)Dinmicadelgruponegociador Por norma general, las partes en una negociacin no son individuos aislados, sino que se forma un grupo negociador para cubrir las tareas de investigacin, estrategia, accin, etc. necesarias. En este contexto, la importancia de la eleccin de todos los elementos del grupo es fundamental, en particular la del jefenegociador. Al mismo tiempo, el grupo debe estar cohesionado para que se elabore una posicincomn, sin distensiones hacia el exterior, y flexible para dar cabida a diferentes interpretaciones, aproximaciones y anlisis de los temas objeto de la negociacin. j)Elprocesodelanegociacin Una negociacin es un proceso interactivo dinmico que circula en dos sentidos, de nosotros hacia el exterior las otras partes y del exterior hacia nosotros. Se produce una interaccin que conduce a obtener conocimiento e informacin, y durante la cual revelamos conocimiento e informacin. Es un proceso durante el cual ser conveniente que intentemos llevar hacia nuestra estrategia a las otras partes, acercando sus posiciones y, si es posible, detectar
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sus intereses. Conviene que las partes se reconozcan en los resultados de la negociacin para favorecer la aceptacin de los resultados. Ello implica saber loquesabeelotro,saberloquesabedenosotros, etc. 4.2.3. Desarrollo del proceso de negociacin Como ya hemos visto con anterioridad, una negociacin es un proceso que se desarrollar porpasosoetapas de una manera interactiva entre las partes que intervienen en la misma. Habr cierta secuencia temporal; sin embargo, en muchos casos ser preciso que se vayan ajustando no slo al estadio de preparacin de la negociacin, sino tambin, muy probablemente, durante esta ltima. Es muy posible que a lo largo del curso de una negociacin necesitemos cambiaroadaptarnuestra estrategia, o bien combinarvarias analizaremos este aspecto ms adelante con ms rigor. De las distintas clasificaciones utilizadas para el desarrollo por etapas de las negociaciones en numerosos mbitos empresariales, medios y textos, una de las ms extendidas es la que os ofrecemos a continuacin, puesto que en la actualidad es la ms utilizada y divulgada por importantes empresas y prestigiosas consultoras de direccin multinacionales en el asesoramiento para negociaciones. a)Definicindeobjetivo(s) En primer lugar, es preciso que definamos el objetivo / los objetivos. A priori, parece una actividad muy sencilla y evidente. En principio, parece que todos sabemos qu queremos y lo tenemos muy claro. Sin embargo, cuando lo intentamos definir con claridad, delimitar y poner por escrito, vemos que la actividad se complica. Siempre somos capaces de pensar ms de lo que somos capaces de escribir y de definir. Asimismo, si recordis la definicin inicial de "negociacin", uno de los elementos bsicos es la voluntad de llegar a un acuerdo; por tanto, debemos tener presente que nuestros objetivos no pueden ser excluyentes. b)Definicindelosrecursos En segundo lugar, es preciso definirlosrecursos de que disponemos. En este proceso, podemos encontrarnos con los primeros inconvenientes. Habremos definido un objetivo, pero no se puede alcanzar cualquier objetivo con cualquier recurso. Es conveniente que objetivos y recursos estn ajustados. Significa ello que estamos limitados por los recursos de que disponemos? No necesariamente. Lo que es conveniente que hagamos es identificar los recursos que necesitamos para alcanzar el objetivo que nos hemos propuesto, si disponemos o no de los mismos y, si no es as, si podemos obtenerlos.
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c)Definicindelespaciodenegociacin En la teoradejuegos se suele utilizar como ayuda una representacin grfica descriptiva de la confrontacin en que se representan las alternativas de los contrincantes en las jugadas sucesivas, por medio de lneas o matrices. En una negociacin real, lo que un negociador (en teora de juegos, jugador) gana, suele perderlo el otro.
En este contexto, podemos considerar el espacio de negociacin como el espacio que queda entre las posiciones enfrentadas, dentro de cuyos mrgenes o lmites las partes negociadoras estn dispuestas a aceptar un acuerdo.
d)Definicindenuestromargendemaniobra En toda negociacin debemos ser conscientes de que no obtendremos todo lo que nos hemos planteado, puesto que deberemos repartrnoslo con la contraparte o porque en el proceso de negociacin crearemos algo nuevo que nos abrir nuevas posibilidades diferentes de las que nos habamos planteado de entrada. Tal como hemos comentado, en el proceso negociador es muy probable que necesitemos cambiar de estrategia, lo que no significa que perdamos nuestros objetivos. Es preciso que tengamos muy definido qu flexibilidad. Necesitamos saber cul es nuestro margendemaniobray cules son sus lmites superiores e inferiores (margen superior y margen inferior) que, si no se superan, harn que no obtengamos los objetivos. e)Conocimientodeltemaydelosinterlocutores Una necesidad clave en cualquier negociacin es la constituida por la informacin y el conocimiento tanto del tema de que tratamos, como de los diferentesinterlocutores que toman parte en la negociacin. Conocer el tema significa haber explorado el mximo nmero posible de variables, de circunstancias que les afectan y de contextos en los que se han producido, haberlas analizado desde diferentes puntos de vista no slo desde el nuestro. Conocer sobre nuestros interlocutores significa saber tanto como sea posible sobre su historia, contexto profesional y personal, sus valores tanto profesionales como culturales, su flexibilidad y grado de capacidad de compromiso, as como su interpretacin de qu significa flexibilidad y compromiso en el contexto de la negociacin. f)Conocimientodelcontexto
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Conocimiento del contexto o estructura en el marco en que actuamos y tiene lugar la negociacin se refiere, por ejemplo en el marco de una empresa u organizacin, a si se est en un periodo creciente o decadente de la misma, si el ambiente de trabajo es distendido o tenso, etc.; en el mbito poltico, si negociamos en el marco de un organismo internacional o es una negociacin ad hoc, si hay elecciones a la vista en alguno de los estados que toman parte en la negociacin, si hay tensiones entre las partes en otros mbitos, etc. g)Distinguirconclaridadlaposicindeinters Posicin e inters constituyen dos conceptos que, en ocasiones, se confunden, pero que es preciso diferenciar con claridad. La posicin es la expresin manifiesta de cada parte en la negociacin. Por tanto, es pblica y conocida por todos. El inters es el que cada parte quiere conseguir en realidad y que raramente es explcito. 4.2.4. Tipos bsicos de estrategias negociadoras De una manera muy general, podemos definir principalmente cinco tipos de estrategias, a cada una de las cuales asociaremos determinadas tcticas que, como veremos, slo se pueden practicar bajo ciertas condiciones y en contextos determinados que detallaremos a continuacin. Consideraremos los tipos bsicos de estrategia de negociacin siguientes: estrategia de confrontacin, estrategia cooperativa, estrategia de rendicin, estrategia de evitacin y estrategia de compromiso. 1)Laestrategiadeconfrontacin Definicin Con esta estrategia, nuestrointersesmejorarnuestraposicinrelativa oabsolutarespectodelosdems y, asimismo, tenemos cierta intencin de hegemona futura. El nmero de actores implicados es muy reducido, casi que haramos la asimilacin actor-parte. La interaccin entre las partes se basa en el miedo,laamenazayelejerciciodelpoder. Con frecuencia el objetivo es distributivo, y seguimos procesos competitivos en los que buscamos compensaciones. La base de la interaccin es lapercepcinderivalidad con la otra parte y el proceso se basa en medidas coercitivas. Nuestro objetivo consiste en conseguir lo mximo posible y mejorar nuestra capacidad y defensa relativas. Para nosotros, lanegociacin constituye el instrumento para alcanzar mejor posicin relativa. Tcticasasociadas Las tcticas que se asocian a esta estrategia son argumentaciones persuasivas, compromiso total con respecto a nuestras demandas y
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amenazadeabandonar las negociaciones o de represalias si la otra parte no cede. Condicionesparalautilizacindeestaestrategia Esta estrategia se suele practicar en los casos siguientes: Cuando existe una presin de tiempo para conseguir un resultado. Cuando hay un clima de hostilidad entre las partes. Cuando los mrgenes son muy elevados. Cuando existe un alto grado de responsabilidad para con quien nos apoya. Cuando el grado de divergencia entre las aspiraciones de las partes es muy grande. Cuando tenemos la percepcin de que la contraparte utiliza tcticas de confrontacin, con lo que existe el peligro de escalada basada en percepciones. Asimismo, son condiciones para la utilizacin de esta estrategia la proximidad fsica de la contraparte, el grado de atraccin hacia otras partes, el grado de miedo con respecto a una escalada y el grado de voluntad de establecer una relacin a largo plazo.
2)Laestrategiacooperativa Definicin Con esta estrategia, el inters que perseguimos se caracteriza por nuestra confianza en la institucin de las relaciones multilaterales y por la fe en la negociacin, por muy distantes que estn en un inicio los puntos de vista. Consideramos que, adems de las partes, hay ms actores implicados, existen muchos ms individuos u organizaciones que tienen intereses ms o menos afectados de una manera directa por la negociacin en que estamos embarcados, y es preciso conocer estos ltimos e incorporarlos en la misma. La base de nuestra interaccin es la cooperacin entre las partes y los distintos actores implicados. El resultado que queremos alcanzar es la resolucin del problema, integrar los intereses de las partes y crear valor aadido por medio de la negociacin. La base es escuchar y el objetivo es encontrar soluciones imaginativas, en particular cuando las partes quieren lo mismo. El proceso de negociacin se suele llevar a cabo a copia de concesiones, de hacer el resultado atractivo para el otro. Lo que se pretende es conceder al otro cierto sentimiento de seguridad. En este caso, la negociacin habr sido efectiva si hemos conseguido una distribucin eficiente de los beneficios para todos los intervinientes y si hemos sido capaces de integrar las diferentes posiciones e intereses. As, entendemos la negociacin como el medio para obtener el equilibrio, mejorar el bienestar y la reparticin de la riqueza.
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Tcticas Las tcticas asociadas a la estrategia cooperativa suelen ser las siguientes: El esfuerzo de las partes para trabajar de una manera conjunta. El intercambio de informacin sobre las necesidades y prioridades que se encuentran en la base de las posiciones respectivas. El refinamiento de los temas entre todos. La bsqueda de varias opciones desde todos los puntos de vista posibles. La evaluacin conjunta de la validez de cada idea.
Condiciones Las condiciones para poder aplicar esta estrategia son las siguientes: La relatividad de la presin del tiempo. Los sentimientos positivos para con la contraparte. El buen humor. El compromiso en una relacin de trabajo. Las necesidades ineludibles ms un principio de responsabilidad para con los que nos apoyan. El bajo grado de aspiraciones de las partes. Un potencial integrador de la situacin. La existencia de unas reglas de base para la negociacin. La existencia de cierto grado de confianza.
3)Laestrategiaderendicin Definicin Aunque parezca sorprendente, la rendicin tambin es una estrategia que consiste enrenunciar a nuestras posiciones y aceptar las del otro. Tcticas No hay tcticas asociadas a la rendicin. Contexto La rendicin se puede producir principalmente en contextos que, entre otras circunstancias, se suelen caracterizar por lo siguiente: Gran presin de tiempo e imposibilidad de conseguir los objetivos. Evitacin de daos mayores en caso de continuar la negociacin, como circunstancias y/o el contexto de inferioridad aclaparadora ante situaciones extraordinarias de fuerza no previstas y no evitables ni controlables (por ejemplo, situaciones de coaccin por el uso de la fuerza). Desarrollo de sentimientos positivos hacia la otra parte. Pueden ser por conversin o aceptacin de los postulados de la parte contraria, o bien producto patolgico de una agresin ambiental circunstancial. Por ejemplo, del tipo del sndrome de Estocolmo, consistente en el desarrollo de sentimientos positivos que acaban desarrollando algunos secuestrados hacia los secuestradores.
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Asuncin de los intereses y objetivos de la parte contraria como la mejor alternativa posible. Existencia de compromiso previo, pacto secreto entre partes, "cuestiones de honor", etc. relativas a intereses negociados u ocultos. Humor, en situaciones lmite o enojosas. Tener aspiraciones u objetivos demasiado elevados e inalcanzables y ser consciente de ello.
La rendicin se percibe como prdida o como abandonodelaposibilidad de alcanzar los objetivos, y ello comporta, por norma general, el abandono de hostilidades.
4) La estrategia de evitacin Definicin En muchas ocasiones, despus un anlisis en detalle de la situacin, podemos llegar a la conclusin de que no nos interesa negociar. Puede ser por motivos muy diversos: desde el simple hecho de que lo que nos ofrecen no nos interesa de ninguna manera; porque estamos con un nivel tal de conflictividad que creemos que es mejor conducir el proceso por medio de una mediacin, un arbitraje o, incluso, por la va judicial; o cuando estamos convencidos de que slo habr beneficios para la otra parte e intuimos que saldremos perdiendo. Hay que saber decir que no y alejarse de la negociacin en estos casos y cuando vemos claramente que, por la actitud de la parte contraria, el proyecto no nos ofrece fiabilidad. Condiciones Como hemos comentado, esta estrategia se acostumbra a usar en casos como los siguientes: Cuando la conflictividad es muy alta y hace recomendable acudir a arbitrajes externos (mediacin, arbitraje, resolucin judicial). Cuando no vemos ninguna ganancia para nosotros en aquello que nos ofrece la otra parte o simplemente no tenemos inters (p. ej., nos ofrecen comprarnos algo que para nosotros tiene un valor sentimental que hace que no queramos renunciar a ello). Cuando la otra parte no es fiable e intuimos que habr incumplimientos de los acuerdos. Cuando tenemos una MAPAN claramente superior a lo que podemos acordar en la negociacin. Es frecuente que esta estrategia se tome despus de haber avanzado en la negociacin y se haya descubierto que sta no es un camino vlido.
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5)Laestrategiadecompromiso Definicin Es una estrategia hbrida pero muy utilizada. Se basa en la bsqueda de un acuerdo que, adems de sernos satisfactorio nos garantice una buena relacin con la otra parte. Se basa en la cesin rpida de algunos elementos que consideramos que nos pertenecen pero que, por motivos varios no podemos alcanzar, a cambio de obtener compensaciones no previstas que sustituyan aquellos elementos. Son negociaciones marcadas por la necesidad de resolver rpidamente y que, a menudo, se combinan con fases de confrontacin. Tcticasasociadas Como decamos, combina tcticas tpicas de las negociaciones colaborativas y de confrontacin: Presin y amenaza puntual Exigencia Exposicin de necesidades por una parte y de alternativas por la otra
Condiciones Un ejemplo nos ayudar a entender el caso: Nos dirigimos a un mostrador de una compaa area con nuestro billete para viajar de vuelta a casa despus de un viaje y no hemos hecho confirmacin previa. La azafata nos informa de que, inexplicablemente, el avin ya est completo. Aunque sabemos que tenemos derecho a viajar en aquel avin no hay posibilidad fsica de hacerlo. Por lo tanto, nos interesa negociar rpidamente una solucin satisfactoria y de compromiso que, segn el caso, puede ser: volar en un asiento de primera sin pagar suplemento; que nos abonen un da de hotel en la ciudad porque nos interesa alargar las vacaciones; que nos cambien el billete por el de otra compaa que vuela poco despus al mismo destino, etc.
Tanto la estrategia de confrontacin como la cooperativa y, en algunos casos, tambin la rendicin aparecen en una negociacin. El problema clave consiste en adivinar cundo es ms adecuado utilizar una u otra como lnea principal de nuestra estrategia negociadora.
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"Despite these contradictions, it is often necessary to employ both strategies in the same negotiation. This creates a dilemma for the negotiator. It is necessary to compete, because the other party has different preferences. But it is also necessary to cooperate to ensure that agreement is reached and to exploit whatever integrative potential may exist in the situation. By "integrative potential" is meant the possibility of finding new options that are better for both parties than those that are obvious at first." D.G. Pruitt (1991). "Strategy in Negotiation". En: V.A. Kremenyuk (ed.) (1991). International Negotiation: Analysis, Approaches, Issues (pg. 79). San Francisco / Oxford: Jossey-Bass Publishers. El dilema de la estrategia negociadora Algunas de las tcnicas para resolver este dilema son las siguientes: a) Aplicar diferentes estrategias en distintos momentos. Por ejemplo, empezar la negociacin con una estrategia de la confrontacin y acabarla con una estrategia cooperativa. b) Tener una posicin pblica ms de confrontacin y una oculta ms cooperativa es arriesgado, pero til si nos encontramos en un contexto en el que el impacto de los medios de comunicacin y de la opinin pblica es muy relevante. c) Ejercer una dureza flexible, lo que significa ser de confrontacin con intereses bsicos y flexibles respecto de la manera en que los podemos lograr. Asimismo, es muy difcil, puesto que requiere una gran claridad respecto de nuestros intereses bsicos, lo que con frecuencia no es posible. d) Desarrollar una relacin de trabajo, lo que es muy difcil, puesto que es preciso un grado de confianza entre las partes muy elevado.
4.3. Preparacin y estructuracin de negociaciones Las negociaciones se estructuran en una serie de fases que vamos a estudiar a continuacin. 4.3.1. Prenegociacin o preparacin previa En esta etapa se llevan a cabo las actividades siguientes: Se organiza la negociacin. Se define quin tomar parte de la misma. Se define el grado de responsabilidad y los roles de los interlocutores. Se define la agenda o la lista de los temas negociables. Se define la manera en que se adoptar el acuerdo. Se define el tema y la frmula de la negociacin. Se define el espacio de negociacin, el margen de maniobra y los lmites de negociacin admisibles. Se definen las estrategias maestras y las tcticas asociadas. Se definen los escenarios y las alternativas posibles. Se define el soporte informtico necesario, incluyendo los sistemas de ayuda a la toma de decisiones (DSS), los executive information systems (EIS) y las aplicaciones transaccionales, que debern estar en lnea a disposicin durante el proceso negociador.
Lectura complementaria Leed la obra siguiente, en el documento de lecturas de la asignatura: WarrenH.Schmidt; RobertTannenbaum (1960). "La gestin de las diferencias". En: W. Schmidt; R. Tannenbaum; S. Wetlaufer; R. Blake; J. Mouton; T. Keiser; I. Kesner; D. Ertel; S. Flowler; J. Allison; T. Carver; A. Vondra Harvard Business Review: Negociacin y resolucin de conflictos (cap. 1, pg. 7-37). Barcelona: Ediciones Deusto, 2001.
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En esta fase de prenegociacin o depreparacindelanegociacin tambin es preciso estudiar las particularidadesculturales del otro y la percepcin que nosotros tenemos de este ltimo, segn hemos visto con anterioridad. La diversidad cultural se manifiesta en la diversidad de puntos de vista sobre el mundo, las diferentes maneras de comunicarse y los distintos estilos de negociar. Por ejemplo, la tradicin cristiana tiene una concepcin lineal de la historia; sin embargo, la hind, en cambio, es circular. En Occidente los mensajes tienden a ser directos, cortos y precisos, mientras que en Oriente el tiempo que se dedicara a transmitir el mismo mensaje sera mucho ms largo. Por ltimo, ya nos hemos referido a peculiaridades culturales de Japn, Estados Unidos, China, los pases rabes, Inglaterra, Francia, Espaa, Portugal, Italia, etc. con aspectos que es conveniente considerar a la hora de preparar una negociacin. 4.3.2. Simulacin del proceso de negociacin (dry run o prueba seca de la negociacin) La etapa de simulacin del proceso de negociacin (prueba seca de la negociacin o dry run) se considera optativa; sin embargo, no por ello es menos importante, puesto que si se hace bien, permite refinar nuestras estrategias y tcticas negociadoras, as como comprobar fortalezas y debilidades ocultas de nuestro equipo negociador. En esta etapa se hace lo siguiente: Se seleccionan diferentes equipos negociadores contrarios al nuestro (abogados del diablo o evil's advocates), a los que se les proporcionan las posiciones y todos nuestros datos conocidos y de la parte contraria, y se llevan a cabo diferentes confrontaciones simuladas para comprobar posibles fisuras (flaws), errores en las estrategias y tcticas, as como alternativas o situaciones no previstas. Se ajustan las acciones y estrategias de acuerdo con las pruebas y se refina el proceso hasta obtener una estrategia compacta y consistente, con todas las alternativas revisables previstas.
4.3.3. Proceso de negociacin formal En esta etapa se hace lo siguiente: Se desarrolla el proceso de negociacin formal interactuando de acuerdo con las estrategias y tcticas definidas previamente para conseguir los objetivos fijados. Se organiza la negociacin. Se pasa a la etapa propiamente dicha de la negociacin formal y detallada.
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4.3.4. Acuerdo formal En esta etapa se hace lo siguiente: Se redactan por escrito y con detalle los acuerdos alcanzados entre las partes. Son revisados por estas ltimas. Si todo est claro, se pasa a la firma de los responsables de cada parte. Se entregan las cartas y copias del acuerdo firmadas a cada parte.
4.3.5. Desarrollo y revisiones peridicas del acuerdo En esta etapa se hace lo siguiente: Se establecen las fechas y los controles necesarios para la implementacin prctica del acuerdo. Se nombran a los responsables de cada parte para el monitoraje y los controles (hitos o milestones) del desarrollo del acuerdo. Se establece el calendario para la revisin peridica del progreso de la implementacin de los acuerdos alcanzados por las partes. 4.4. Herramientas para la preparacin y el desarrollo de negociaciones Para acabar, os planteamos unos cuantos ejemplos de tablas, relativamente complejas, que servirn para ordenar y simplificar la preparacin y el desarrollo de una negociacin. Podis crear otras y llevar a cabo el ejercicio de intentarlas completar con casos prcticos especficos. Estas tablas son adaptaciones de algunas de las del libro de R. Fisher; A.K. Schneider; E. Borgwardt;B.Ganson (1997). Coping with International Conflict. A Systematic Approach to Influence in International Negotiation. Upper Saddle River (Nueva Jersey): Prentice Hall. a) Tabla de premisas y de datos
A. Premisas Cules son nuestras premisas respecto del conflicto? B.Premisasalternativas B. Datos base En qu datos basamos dichas premisas?
C.Datosnorelevantes
Si tenemos en cuenta la informacin adicional, Qu informacin adicional podramos qu conclusiones alternativas podramos considerar incoherente con respecto a las sacar con respecto al conflicto? premisas esenciales?
b) Tabla de percepciones de las partes
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Percepciones de una persona tipo sobre ella misma 1) Cinco hechos o aspectos que esta persona ve como centrales en el conflicto. 2) Cul es la percepcin que tiene esta persona sobre ella misma? 3) Cmo nos percibe dicha persona? 4) Cmo percibe una lista determinada de hechos?
Percepciones que tenemos los dems de una persona tipo 5) Cmo percibimos nosotros esta misma lista de hechos? 6) Cmo la percibimos nosotros?
7) Cmo nos percibimos a nosotros mismos? 8) Hechos o puntos que no se hayan mencionado y que nosotros percibimos como centrales en el conflicto.
c) Instrumento para detectar y organizar posiciones e intereses.

El otro Posicin Inters Intereses sustantivos Intereses simblicos y previos Intereses domsticos y polticos Intereses sustantivos Intereses simblicos y previos Intereses domsticos y polticos Nosotros
d) Tabla de mensajes
Tal como se ha enviado,... qu es lo que parece que hemos dicho? (Referente a la demanda) (Referente a amenazas) (Referente a ofertas) Tal como se ha recibido,... qu es lo que parece que han odo?
e) Tabla de pros y contras

Consecuencias si digo "s" - (Elaborad una lista de las consecuencias negativas por orden de importancia.) Sin embargo: + (Elaborad una lista de las consecuencias positivas siguiendo algn orden lgico.) + + + Consecuencias si digo "no" + (Elaborad una lista de las consecuencias positivas con relacin al orden de los temas de la izquierda.) + + Sin embargo: - (Consecuencias negativas listadas coincidiendo, si es posible, con las de la izquierda.) -
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4.5. Las negociaciones en un mundo globalizado En la actualidad, la mayora de las negociaciones tanto en el mbito profesional, como en el poltico y social tienen lugar en un marco muy especfico que es el contexto internacional. Vivimos en un sistema global intercomunicado densamente en el que las redes de comunicaciones actuales en banda ancha ya integran los contenidos multimedia (voz, datos, imgenes, msica, pelculas, etc.). Por otro lado, la cobertura de los sistemas de comunicacin y de informtica ya es global: televisin por satlite, redes de ordenadores, Internet, comercio electrnico, etc. Todo ello comporta la globalizacin de los conflictos y de las negociaciones en un mbito planetario y hoy da interconectada densamente. Algunas de las implicaciones que tiene laglobalizacin en los procesosde negociacin son las siguientes: 1)Diferentesmbitosdedecisinimplicados En la actualidad, en casi cualquier actividad profesional que desarrollamos podemos encontrar que estn implicados el mbito internacional, el nacional y el subnacional. Por ejemplo, en la regulacin de derechos de autor los tres mbitos estn presentes en diferentes grados de capacidad reguladora y de decisin. 2)Deslocalizacindeltrabajo:eltrabajoenlasociedadred(Internet) El trabajo en equipos interdisciplinarios de todo tipo por medio de la utilizacin masiva de la Red de redes (Internet) y de otras por parte de gobiernos, empresas y organizaciones, cuyos equipos distantes comparten informacin al instante, permite la creacin de equipos de trabajo y reuniones virtuales por Red. 3)Naturalezadelosactores Los actores pueden ser pblicos internacionales, nacionales y subnacionales, como por ejemplo las Naciones Unidas (ONU), la Organizacin Mundial del Comercio (OMC), el Fondo Monetario Internacional (FMI), la Unin Europea (UE), los Estados miembros de la UE, tales como Espaa y sus comunidades autnomas, etc. Y tambin pueden ser privados, como por ejemplo empresas, asociaciones profesionales, sindicatos, ONG, sociedad civil, grupos de inters, etc. 4)Impactodelasnuevastecnologas
Lectura complementaria Os recomendamos la lectura del texto siguiente: DanielDana (2001). "Cmo resolver cualquier conflicto". Adis a los conflictos (cap. 3, pg. 4157). Madrid: McGraw-Hill / Interamericana de Espaa.
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El desarrollo de la tecnologa informtica y de comunicaciones (TIC) nos ha facilitado una enorme mejora de la comunicacin (aunque no de la misma manera en todas las reas del mundo) y nos ha permitido incrementar enormemente la velocidad de procesamiento y de transmisin de datos multimedia (procesadores poderosos y baratos, banda ancha, telefona mvil digital, etc.). No obstante, existe cierto exceso de informacin de la que es preciso seleccionar y extraer la que realmente es relevante, analizarla y asimilarla. La disponibilidad de casi toda la informacin en cualquier medio (Internet, radio, televisin, telefona, servicio de mensajes cortos o SMS, etc.) instantneamente en "tiempo real". Tambin se conoce como efecto CNN, que consiste en la capacidad de informar sobre lo que sucede en aquel momento concreto. El primer caso de dicho fenmeno fue la guerra en directo que vivimos con el ataque aliado sobre Bagdad en 1993. Como ejemplo bastante ms reciente, el salvaje y brutal atentado perpetrado por terroristas fundamentalistas islmicos con aviones civiles secuestrados llenos de pasajeros que hizo caer las Torres Gemelas de Nueva York el 11 de septiembre de 2001 y que caus ms de tres mil vctimas inocentes fue captado y transmitidoendirecto al instante por la mayora de las cadenas de televisin mundiales y por Internet. Simultneamente, la cantidad de informacin se ha multiplicado de una manera exponencial y ha complicado la cuestin de descubrir la informacin que tiene el otro y no tenemos nosotros, o viceversa. 5)Desarrolloderelacionescruzadasdemltiplestemas Proliferan las relaciones cruzadas entre multiplicidad de temas: polticos, econmicos, tecnolgicos, medioambientales, morales y ticos. En la actualidad, ya no podemos tratar un tema econmico sin tener en cuenta sus repercusiones polticas, morales, ticas, medioambientales; o un tema tico sin considerar sus repercusiones econmicas, polticas, medioambientales, etc. Pensamos en ejemplos de pases en desarrollo, de trabajo infantil o de contaminacin atmosfrica, entre muchos otros. 6)Negociacionesconsoportedesistemasinformticosenlnea La aparicin de poderosos paquetes informticos en lnea con sistemas de informacin para el soporte en la toma de decisiones (decision support systems, DSS), al lado de los executive information systems (EIS), ayudados por el acceso a Internet en lnea hacia potentes gestores de bases de datos y aplicaciones de servidores centrales constituyen una herramienta muy valiosa y nueva que
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permite al moderno equipo negociador disponer de informacin actualizada y privilegiada de ltima hora directamente en la pantalla del ordenador porttil o de la agenda electrnica de mano (PDA), en la misma sala donde tienen lugar las negociaciones. 4.5.1. Caractersticas del negociador. El equipo negociador En toda negociacin es esencial estudiar bien y ser muy minucioso a la hora de elegir la composicin del equiponegociador. Es preciso tener muy en cuenta que no todo el mundo tiene las mismas habilidades ni en las mismas proporciones y, sobre todo, que personas que poseen inmejorables cualidades, conocimientos y experiencia en otros campos pueden no tener las cualidades y el perfil ms adecuado para intervenir en un proceso de negociacin.
Por este motivo, cuando estamos ante una negociacin futura, debemos estudiar bien y ser muy minuciosos a la hora de elegir la composicin del equipo negociador.
Es preciso que encontremos las personas con las habilidades ms idneas para llevar a cabo las diferentes tareas durante la negociacin: Liderazgo. Firmeza. Flexibilidad. Adaptabilidad a situaciones cambiantes. Capacidad de bsqueda de informacin. Rapidez de reflejos y fluidez verbal. Equilibrio emocional, relajado. Capacidad de crear un buen ambiente distendido. Gran capacidad intelectual y predictiva. Capacidad de "trabajar mentalmente" con diferentes escenarios estratgicos al mismo tiempo. Asimismo, es imprescindible que sean personas con una gran capacidad de concentracin, de anlisis y de trabajo, as como comprometidas con la tarea que llevan a cabo. Por otro lado, en el caso de negociaciones que comportan desplazamientos internacionales, es preciso considerar la capacidad de resistir largos periodos lejos del entorno familiar y social conocido, de adaptarse a diferentes culturas tanto por lo que respecta al aspecto social y climtico, como culinario, y de soportar bien los viajes largos y los cambios de horario.
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4.5.2. La negociacin en entornos internacionales multiculturales Cuando analizamos a los actores en una negociacin aqu en una acepcin de actores ms amplia que el individuo o el negociador concreto, debemos plantearnos la cuestin de la importancia e influencia de los valores culturales en el desarrollo de la negociacin. De una manera evidente, influirn en la misma; sin embargo, es difcil saber en qu grado. Asimismo, es complicado saber hasta qu punto una negociacin determinada posee unas caractersticas peculiares por el hecho de que haya actores procedentes de distintas culturas. Es preciso saber cunto hay de universal y departicular en una situacin determinada para no confundirtcticas conpersonalidad y concaracteresculturales. No obstante, podemos establecer unos determinados parmetros bsicos. Se produce una combinacin de varios elementos en diferentes dosis. Por un lado, el hecho de que cada especialidad profesional desarrolle un lenguaje comn, especfico, compartido por todo el mundo que pertenezca a un grupo profesional determinado. Por otro lado, nos encontramos inevitablemente con las caractersticas individuales de cada actor, que se manifiestan por medio de determinadas particularidades culturales.
Exemple En este contexto, es interesante resaltar algunas situaciones que puedan ilustrar estos conceptos con ejemplos reales. Volviendo a un ejemplo mencionado previamente, el de la guerra del Golfo, durante la conferencia de prensa que ofrecieron en Ginebra Tarek Aziz, el ministro iraqu de Asuntos Externos, y James Baker, el secretario de Estado de Estados Unidos, despus del ltimo intento de detener el descenso hacia la confrontacin armada, mostr con claridad cmo de una manera intencionada o espontnea ambos hablaban dos idiomas totalmente diferentes y que era imposible que en aquellos trminos pudieran entenderse. Resumindolo de una manera escueta: uno hablaba de la ley de Dios y el otro, del derecho internacional. Un segundo ejemplo es el de las negociaciones que en el seno de la Unin Europea tienen lugar entre los representantes de los distintos Estados miembros. En este caso, hay un lenguaje profesional muy desarrollado, es una relacin que ha ido creciendo y que es a largo plazo. No obstante, hay tambin "interferencias" culturales. Por ejemplo, es absolutamente arriesgado poner en evidencia a un representante italiano que ha quedado aislado, cuya opcin no ha sido apoyada. Este hecho que para un ingls puede ser considerado como poner de manifiesto lo que ya es evidente sin ninguna connotacin peyorativa, para un italiano puede vivirse como una falta total de respeto de su honor y su capacidad. Asimismo, nos encontramos que con cierta frecuencia los espaoles empiezan con peticiones muy elevadas, cuando, por ejemplo, los daneses realizan una peticin ya muy ceida a la forma del acuerdo final. En un caso, los mrgenes de maniobra son muy amplios, mientras que en el otro son muy estrechos.
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Los factores culturales pueden afectar a las relaciones, complicarlas, prolongarlas e, incluso, llegar a frustrarlas a pesar de que haya una base identificable para la cooperacin. No obstante, estos casos son excepcionales. La habilidad y la experiencia impiden que las confusiones se exageren y turben el curso de la negociacin, aunque en ocasiones algunas conversaciones importantes pueden encontrar obstculos causados por desarmonas culturales.
Otro ejemplo frecuente es el de las negociaciones con interlocutores de pases de culturaasitica. Como ejemplo representativo podemos mencionar Japn. En ocasiones, es frecuente que los occidentales malinterpretemos los gestos y/o las manifestaciones de asentimiento de los japoneses durante una negociacin como una aceptacin de nuestros planteamientos, cuando en realidadsetratanicamentedelaexpresinafirmativadehaberrecibido y entendido nuestro mensaje y, en ningn caso, de la aceptacin del contenido. En otras ocasiones, nos encontramos con el desconocimiento de los hbitos culturales negociadores de nuestra contraparte. En otro ejemplo, en pases asiticos como China es frecuente que se desarrolle un ciclo negociador muy largo, de varios das e, incluso, semanas, que a veces incluye el cambio de interlocutores durante el proceso negociador. Si no estamos preparados por adelantado, o bien si nuestro estilo cultural negociador es muy rpido, tal como suele ser el estilo norteamericano (Estados Unidos), o bien pensamos que podremos cerrar un acuerdo en horas o en pocos das, podemos llevarnos una sorpresa frustrante con las demoras del proceso o, incluso, llegar a pensar errneamente que no podremos lograr un acuerdo. En pases de cultura y tradicin rabes es frecuente que intenten conocer con mayor detalle a los interlocutores occidentales antes de la negociacin en s, por lo que puede suceder que eludan entrar en la negociacin rpida y, en cambio, nos ofrezcan todo tipo de hospitalidad y halagos e, incluso, visitas tursticas. Ello no debe ser interpretado siempre como una tctica dilatoria aunque en ocasiones lo pueda ser, sino ms bien como una caracterstica cultural en la que elconocimientopersonalmutuo se considera un requisito previo para establecer un clima de confianza antes de entrar en el proceso negociador en s. Sin embargo, ello suele originar un proceso negociador ms largo que en Occidente, en el que en ocasiones concluiremos la primera negociacin con avances parciales. Por este motivo, sern precisas rondas negociadoras sucesivas y/o viajes diferentes para lograr el acuerdo. No obstante, todas estas caractersticas parecen muy abstractas. Cmo se manifiestan? Pues bien, lo hacen durante la etapa de la definicin de qu es negociable, lo que hemos denominado elaboracin de la agenda de la negociacin; en las caractersticas de la prenegociacin, ms o menos
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protocolaria o prctica; en los movimientos iniciales de apertura; en las tcticas que en ocasiones se confunden con lo que en realidad son actitudes culturales o rasgos de la personalidad del individuo; en los sonidos, seales, silencios; en las actitudes ante una presin se puede reaccionar de una manera agresiva o con calma; en el lenguaje del rostro y de las formas; en la definicin del acuerdo y la realizacin de cundo un acuerdo es, en realidad, un acuerdo; en la bsqueda de armona, que puede confundirse con una impresin falsamente conciliadora. 4.5.3. La comunicacin verbal y gestual en las negociaciones internacionales Por ltimo, para concluir esta seccin es preciso establecer unas consideraciones generales sobre la comunicacin en s. En toda accin comunicativa podemos distinguir dos elementos esenciales que deberemos tener presentes en una negociacin: En primer lugar, que toda comunicacin se compone de elementos verbales -las palabras-, elementos paraverbales la entonacin y elementos no verbales gestos corporales y faciales (tambin denominados comunicacinnoverbal). En segundo lugar, que en la transmisin de un mensaje hay una prdida de informacin: pensamos una cosa, decimos otra, se nos oye una diferente y se entiende otra.
No es la idea en s lo que se desplaza, sino su representacin en forma de cdigo, que en este caso son las palabras.
El significado que una persona imprime en las palabras recibidas seforma ensumente. La interpretacin est determinada por su propio esquema de referencia, sus ideas, intereses y experiencias previas. De la misma manera se ha formado el significado del mensaje original en la mente del emisor, de acuerdo con su propio marco de referencia. A continuacin, pondremos ejemplos gestuales que es conveniente tener muy en cuenta en las negociaciones con interlocutores de diferentes culturas. En los pases de una culturaanglosajona (por ejemplo, Inglaterra y sus pases de influencia) por norma general se suele respetar una distancia mnima, aproximadamente de medio metro, en torno a nuestro cuerpo cuando nos acercamos a otra persona. Por tanto, en una conversacin tpica entre dos ingleses veremos que entre ambos suele haber un metro de distancia. Sin embargo, en Espaa y en Hispanoamrica suelen reducir dicha distancia a unos trenta centmetros, lo que deberemos tener en cuenta, puesto que
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en otras culturas les puede parecer una invasin excesiva de su "territorio personal", y la comunicacin a una distancia tan corta les puede resultar incmoda, molesta o enojosa. En los pases del sur de Europa (Espaa, Portugal, Francia, Italia, etc.) es frecuente acompaar la comunicacin verbal de acercamiento tctil, pequeos toques con la mano al interlocutor que refuerzan la comunicacin verbal, pero que en otras culturas no son bien interpretados. Lo mejor en estos casos suele ser responder con la misma frecuencia de toques que nuestro interlocutor, puesto que de otro modo podra malinterpretar que no nos resulta agradable. En la cultura china se considera natural y normal el uso de escupideras en las salas de reuniones. Sin embargo, el uso que hacemos los occidentales de los pauelos para sonarnos a los chinos les puede parecer incorrecta y antihiginica. Aunque a los occidentales nos pueda parecer sorprendente, podemos aadir que en ciertos pases rabes est considerado una descortesa seria que en cualquier postura sentados, por ejemplo- mostremos la suela de los zapatos a la vista de nuestros interlocutores. En Occidente es frecuente que nos sentemos y crucemos una pierna sobre la otra, dejando visible la suela del zapato, y en Estados Unidos, en situaciones de descanso o relax, en ocasiones se colocan los pies sobre una mesita o taburete. Ambos gestos son muy mal aceptados en estos pases, y por ello es totalmente necesario evitarlos. En las reuniones de negociacin en Japn, asimismo, debemos tener en cuenta que se trata de una sociedad muy rgida y jerrquica. Por este motivo, y de acuerdo con el protocolo japons, ser necesario colocar a los interlocutores negociadores occidentales en la mesa de negociacin con los japoneses, de manera que losigualesenjerarquadecadapartequedenenfrente y evitar que personas de jerarqua inferior queden enfrente de otra jerarqua superior (colocacin de igual a igual o peer-to-peer). Tambin deberemos cuidar al mximo el protocolo adecuado para la presencia de los cnyuges en las reuniones y/o cenas de trabajo, puesto que a causa de sus tradiciones rgidas y milenarias, la igualdad de roles de los sexos de las culturas occidentales no corresponde a la realidad social y de costumbres tradicionales de Japn, a pesar de que hoy da las directivas o ejecutivas femeninas en empresas son ms aceptadas. Por ejemplo, en Occidente es frecuente que las esposas de los directivos occidentales, o los maridos de las directivas, viajen a los encuentros sociales colaterales de las negociaciones y participen en los mismos en pie de igualdad. Ello suele favorecer la creacin de un mejor clima de confianza y de conocimiento mutuo de las personas, y se suelen obtener percepciones ampliadas e informaciones interesantes e, incluso, muy valiosas sobre la otra
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parte, que al final ayudarn al xito de la negociacin. Sin embargo, en el protocolo tradicional japons no siempre est bien considerado que las esposas de los directivos, o bien los maridos de las directivas intervengan en actos de negociacin y/o en actos colaterales, como cenas. Por este motivo, es probable que antes del viaje intenten sugerir a los occidentales que viajen solos, sin los cnyuges si las negociaciones son en Japn o, en caso de no ser as, es probable que organicen una agenda paralela para los cnyuges: sentndolos en mesas separadas de las de los negociadores, llevndoles a una visita turstica o a otro local. Si la relacin es muy antigua y hay mucha confianza, es posible, pero no muy frecuente, que ocasionalmente las mujeres de los directivos japoneses estn convidadas junto con sus contrapartes occidentales. Todos estos elementos culturales se pueden complicar y se pueden aadir ms distorsiones si la negociacin no se produce en nuestro propio idioma, hablamos directamente en otro idioma que no dominamos o utilizamos los servicios de un intrprete.
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Bibliografia
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Fisher, R.; Ury, W.; Patton, B. (2002). "10 preguntas que hace la gente sobre cmo obtener el S". El Arte de Negociar sin Ceder. Obtenga el S (cap. V, pg. 167-203). Barcelona: Ediciones Gestin 2000. Hendon, D.W.; Hendon, R.A.; Herbig, P. (1996). "What: The Art of Negotiations". Cross-Cultural Business Negotiations (pg. 131-144). Connecticut / Londres: Quorum Books, Westport. Schmidt, W.H.; Tannembaum, R. (2001). "La gestin de las diferencias". Harvard Business Review. Negociacin y resolucin de conflictos (cap. 1, pg. 7-37). Barcelona: Ediciones Deusto. Bibliografa complementaria Fisher, R.; Schneider, A.K.; Borgwardt, E.; Ganson, B. (1997). "Coping with International Conflict". Systematic Approach to Influence in International Negotiation. Upper Saddle River (Nueva Jersey): Prentice Hall.
Comunicacin corporativa
Francesc Vilar Casalinas
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Objectius....................................................................................................... 1. Comunicacin coroporativa. Definicin y herramientas........ 1.1. 1.2. 1.3. Identidad e imagen ..................................................................... Comunicacin interna ................................................................ 1.2.1. 1.3.1. 1.3.2. 1.3.3. 1.3.4. 1.4. 1.4.1. 1.4.2. Los flujos de la comunicacin interna .......................... Las relaciones con la sociedad ....................................... Las relaciones con los medios de comunicacin ........... La publicidad ................................................................. La identidad visual ........................................................ Objetivos y funciones .................................................... El papel de los gabinetes de comunicacin en el mercado de la informacin ........................................... 2. Comunicacin y gestin................................................................... 2.1. El plan de comunicacin corporativa ......................................... 2.1.1. 2.1.2. 2.1.3. 2.1.4. 3. Diagnosis ........................................................................ Estrategia y objetivos ..................................................... Acciones ......................................................................... Control de resultados .................................................... Comunicacin externa ................................................................
5 7 7 8 10 16 17 19 21 24 25 25 27 29 31 32 34 35 36 38 38 38 40 42 45
Gabinetes de comunicacin ........................................................
Comunicacin en situaciones especiales...................................... 3.1. Comunicacin de crisis ............................................................... 3.1.1. 3.1.2. 3.2. Tipologa de las crisis .................................................... Actuaciones de comunicacin de crisis .........................
Comunicacin institucional .......................................................
Bibliografia.................................................................................................
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Objectius
Con el estudio de este mdulo, alcanzaris los objetivos siguientes:
1. Explicar qu es la comunicacin en las organizaciones, por qu es til y qu herramientas existen para comunicarse con los diferentes entornos por donde se mueve. 2. Ensear a elaborar un plan de comunicacin corporativa que permita organizar las herramientas tratadas en la unidad anterior para lograr los objetivos de mejora comunicativa marcados. 3. Mostrar algunas situaciones de comunicacin corporativa con unas peculiaridades propias y cules son las tcnicas y las herramientas para tratarlas.
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1. Comunicacin coroporativa. Definicin y herramientas
La comunicacin en las organizaciones tiene dos vertientes claramente diferenciadas. La primera, que hemos tratado en los otros mdulos de este curso, se refiere a las habilidades personales de los profesionales y de los directivos que trabajan y se relacionan con los mismos. La segunda es la de la comunicacin corporativa; es decir, cmo las organizaciones comunican con la sociedad a la que pertenecen, con sus propios trabajadores y con otras organizaciones con las que colaboran o compiten. La comunicacin no es un elemento aleatorio del entorno de la empresa, sino que es gestionable y planificable y, si se gestiona correctamente, pueden salir beneficiados los resultados globales de la organizacin. La comunicacin no resuelve, al menos a largo plazo, otros problemas de calidad que pueda sufrir la organizacin; sin embargo, una buena comunicacin bien planificada y producida s que puede aadir un valor diferencial clave a los buenos productos y a los buenos servicios, as como devenir un elemento estratgico en su xito. Sobre todo teniendo en cuenta que, cada da ms, este xito se basa, por un lado, en la implicacin de las personas que trabajan en la organizacin y, por el otro, en la vinculacin de carcter emocional que se pueda establecer con los clientes. 1.1. Identidad e imagen Hay un tpico que afirma que somos lo que los dems ven de nosotros. Aunque esta afirmacin tiene una buena parte de razn, conviene introducir matices. Las organizaciones poseen una identidad propia formada, bsicamente, por la manera de actuar, la cultura corporativa, el posicionamiento en el mercado y la personalidad, marcada en buena parte por la de las personas que la representan, tanto los directivos como el personal que est en contacto con los clientes y con las otras organizaciones con que se relaciona. Sin embargo, las organizaciones tienen, asimismo, una imagen pblica, formada por las diferentes visiones que de las mismas tienen la sociedad en que se desarrollan. Dichas visiones son imgenes construidas en las mentes de una pluralidad de sujetos y se han formado a partir de diferentes estmulos (conocimiento, experiencia, sensaciones, referencias, publicidad, presencia social, etc.). Por consiguiente, unaorganizacin,queposeeunaidentidad nica,pornormageneralnotieneunaimagennica.
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Dado que la imagen pblica de una organizacin se ha convertido muy claramente en uno de sus principales activos, y constituye un elemento relevante con total claridad a la hora de evaluar sus resultados finales, la disciplina de la comunicacin corporativa y la gestin de la comunicacin han ido alcanzando una gran importancia dentro de las tcnicas de la direccin (management) moderna. Ello es as porque la comunicacin puede producir mejoras sustanciales en dos sentidos. En primer lugar, es un elemento clave para transformar la identidad real de una organizacin. La comunicacin, sobre todo la interna, como veremos, es uno de los elementos ms potentes para la gestin del cambio en las organizaciones. Constituye un elemento clave para liderar con eficacia, motivar a las personas, transmitir las innovaciones y cambiar la cultura corporativa y, en definitiva, las maneras de hacer de una organizacin. En segundo lugar, la comunicacin es una de las tareas esenciales de las corporaciones para convertir esta nueva identidad construida en una imagen percibida con claridad por la sociedad en que se desarrolla. Es la herramienta bsica para transformar la imagen que constatamos que la sociedad recibe de la organizacin en la imagen que realmente queremos que reciba. Como sealbamos con anterioridad, sta es una tarea imposible de realizar slo con comunicacin el maquillaje es intil en una sociedad cada vez ms informada y competitiva; sin embargo, sin una planificacin de la comunicacin correcta, estos hitos resultan totalmente inalcanzables. En este mdulo trabajaremos cules son las herramientas de la comunicacin para lograr sus objetivos y cmo es preciso planificarlas para hacer un uso de las mismas eficiente y que beneficie a nuestra organizacin. 1.2. Comunicacin interna Las organizaciones de todo tipo constituyen elementos complejos formados por personas, equipos, grupos, con intereses y objetivos no siempre coincidentes. Cuanto mayor es una empresa o una institucin de carcter pblico o privado, ms variada es la composicin de las personas y los colectivos que la forman: accionistas, directivos, tcnicos de diferentes especialidades, administrativos, personal de taller, subalternos, comerciales, representantes de diferentes delegaciones. Personas que, con su trabajo, incorporan valor al conjunto de la organizacin, pero que la ven desde distintas pticas y tienen un conocimiento diferente, en ocasiones muy diferente, de los objetivos, de las estrategias o, incluso, de lo que se espera de ellos en su tarea del da a da.
Bibliografia Para obtener informacin sobre la terminologa bsica de este mdulo, podis consultar las webs siguientes: En cataln: Cercaterm, del Termcat. En espaol: Portal de RRPP. Para informacin general sobre comunicacin corporativa y medios de comunicacin, podis consultar el portal de comunicacin de la Universidad Autnoma de Barcelona.
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Por todo ello, conocer cules son las leyes que hacen ms eficiente la aportacin de las personas al trabajo es tanto o ms importante que conocer el resto de los procesos productivos.
En el entorno de las organizaciones modernas que se mueven en contextos altamente competitivos, en que la informacin, el conocimiento y el activo humano como poseedores de los mismos han adquirido un papel fundamental, la comunicacin interna ha devenido una herramienta clave de la direccin para conseguir unos resultados ms eficientes. La comunicacin interna se basa, por tanto, en dos elementos principales: transmitirinformacinprecisaalaspersonasqueformanlaorganizacin yconseguirqueestnmotivadas, para que el funcionamiento global de la entidad sea tan eficiente como sea posible y la aportacin y los esfuerzos de todos los miembros sumen en la direccin estratgica marcada por la empresa. La comunicacin interna es una herramienta imprescindible en la implementacin de dicha estrategia. Estos dos objetivos principales (informar y motivar) pueden precisarse de la manera siguiente: 1)Motivarparaimplicar. Ello es especialmente importante en situaciones de cambio que necesitan una gran implicacin y aportacin por parte de los trabajadores, pero que en general, y por una falta de informacin sobre los objetivos de la empresa y la incertidumbre caracterstica de dichas situaciones, se generan unas situaciones de desconcierto que paralizan ms que generan dinmicas positivas. La comunicacin valora al receptor y le integra dentro de un grupo cohesionado. 2)Compartirobjetivos. Para actuar en sintona con los objetivos, la misin y la cultura corporativa de la empresa, sobre todo es preciso conocerlos. De este modo, se obtendrn equipos ms cohesionados. 3)Trabajarmejor. La comunicacin interna deviene una herramienta en los procesos de mejora de la calidad en las empresas: por un lado, porque hace que corra de una manera ms fluida la informacin tcnica y operativa necesaria para que los procesos productivos o los servicios mejoren; y, por otro lado, porque conociendo la direccin estratgica, la cultura y, en definitiva, lo que espera la organizacin de cada uno de los trabajadores, se pueden lograr unas ganancias cualitativas que pueden devenir una de las principales ventajas competitivas de la empresa. 4) Dirigir mejor. Puesto que la comunicacin interna constituye la herramienta que le facilita a la direccin la recepcin de ideas desde la base, el conocimiento sobre problemas de funcionamiento interno o sobre
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la aceptacin de sus servicios y productos por parte del pblico (el personal comercial o de primera lnea conoce perfectamente las reacciones del cliente y su sensibilidad). Permite focalizar mejor los problemas, formar equipos ms ajustados a las necesidades y detectar necesidades formativas. Es la base de los estilos de direccin ms participativos y democrticos. 5) Ganar ms. ste es el objetivo ltimo de cualquier estrategia en la empresa, evidentemente, tambin de la estrategia comunicativa. Mejorar la productividad y la cuenta de resultados en el mbito privado y la eficiencia y el reconocimiento social y poltico en el mbito pblico son los objetivos de cualquier entidad y, si queremos implicar a la direccin en las polticas de mejora de la comunicacin, no podemos olvidarlo.
Ll. Balsells (1988). Comunicacin interna (pg. 68). Apuntes. Barcelona: IDEC.
1.2.1. Los flujos de la comunicacin interna En el seno de las organizaciones siempre se produce comunicacin, desde la ms natural, como las conversaciones entre compaeros sobre temas laborales, hasta la transmisin de una orden de un superior, pasando por la divulgacin de rumores. Lo que se pretende desde la organizacin de la comunicacin interna es organizar y gestionar este hecho natural para sacar provecho del mismo desde el punto de vista de la consecucin de los objetivos de la entidad. En este sentido, podemos clasificar las comunicaciones que se producen en la empresa en cuatro tipos bsicos (Villafae, 1998 y Garca, 1998), segn quin sea el emisor y hacia dnde se dirijan los contenidos (ascendente, descendente, horizontal y diagonal, segn el sentido de los organigramas). Es cierto que ste es un planteamiento que simplifica la complejidad del hecho comunicativo; sin embargo, es til para ser conscientes de que, al contrario de lo que sucede
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con frecuencia, los mensajes no pueden ser como las notas lanzadas al mar dentro de una botella sin un destinatario concreto. La comunicacin interna debe basarse, como veremos en la unidad siguiente, en la fijacin clara de unos pblicos o clientes internos y en unos mensajes bien definidos que utilizarn el canal ms adecuado para llegar a estos ltimos y despertar su inters y atencin. Seguidamente, haremos una descripcin de las caractersticas bsicas de cada una de estas direcciones de la comunicacin y de los medios ms utilizados. Comunicacin de la direccin hacia los trabajadores (descendente) Conviene no confundirla ni limitarla a la pura transmisin de rdenes del superior al inferior propia de los modelos ms autoritarios. La comunicacin descendente en las organizaciones modernas constituye una cuestin mucho ms compleja. En primer lugar, es comunicacin y, por tanto, pretende una respuesta o feedback adecuado por parte de los destinatarios. El objetivo principal es crear cohesin por medio de la transmisin de los principios de la cultura de la entidad, hacer llegar los objetivos con claridad, conseguir que todo el mundo conozca su papel dentro del grupo y del contexto de su actividad. El principal obstculo a la comunicacin descendente es, con frecuencia, la falta de credibilidad por el uso que la direccin pueda haber hecho de la misma en alguna ocasin con la finalidad de difundir opiniones claramente favorables a sus intereses. Asimismo, se trata de una materia visiblemente sensible, puesto que va vinculada a la concepcin que en cada lugar pueden tener de la relacin del espacio privado con el laboral.
Sin embargo, esta informacin, bien gestionada y tratada con profesionalidad, veracidad y objetividad, puede ser el mejor elemento para reducir la incertidumbre, luchar contra la rumorologa y fomentar la participacin y la respuesta de los trabajadores en forma de comuniacin ascendente.
Algunos de los contenidos ms habituales en este tipo de comunicacin son las informaciones sobre la evolucin de la empresa (nuevos productos, resultados econmicos, etc.), las actividades destacadas de algunos equipos (que consiguen mejoras ejemplares), la transmisin de la cultura de la organizacin (trato con los clientes, compromiso de calidad) y los contenidos de recursos humanos (salariales, de formacin, de promocin). Asimismo,
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sta constituye la direccin bsica de la informacin de mando (criterios de trabajo, rdenes de tipo tcnico, encargos), informacin clave que debe ser bien gestionada para que llegue correctamente a los destinatarios. De entre los medios ms utilizados para transmitir estas informaciones destacan los siguientes: 1) El boletninterno o peridico de empresa (house organ): publicacin interna en soporte papel o digital que est dirigida a los empleados de una empresa u organizacin y que se orienta a informar, de puertas adentro, sobre actividades, polticas y orientaciones de la organizacin. Activitat
Estudiad el ejemplo del Mn UOC y de La Granota (boletn interno para el PAS y los profesores de la UOC).
2) El tabln de anuncios: en su formato tradicional o por medio de la intranet, sirve bsicamente para transmitir informacin de carcter operativo muy vinculada al da a da del trabajo (rdenes, horarios, noticias, servicios puntuales como servicios mdicos, informacin de recursos humanos, etc.). 3) La circular: enviada de una manera personalizada en papel o por correo electrnico, sirve para proporcionar informaciones y criterios sobre procedimientos y servicios. 4) El manual de acogida: se trata de una publicacin, en formato papel o electrnico, que recoge informacin organizativa de carcter interno (organigramas, servicios comunes, misin y objetivo de la entidad, sedes, direcciones, fuentes de informacin, etc.) y que se dirige al personal nuevo, para que adquiera de una manera clara y rpida los conocimientos bsicos para moverse con facilidad dentro de la empresa. 5) La publicidad interna: es la transmisin de contenidos dirigidos a aumentar la implicacin con la empresa y el orgullo por trabajar en aquella compaa. Los formatos pueden ser los tradicionales de la publicidad (vdeos, folletos, carteles, salidas para conocer productos o sedes de la empresa, etc.). Es importante que no se mezclen la publicidad interna con la transmisin de contenidos de tipo informativo, dado que podra producirse una prdida de credibilidad y de eficacia tanto de una como de otra. 6) Las relaciones cara a cara: son las ms efectivas, siempre que se haya conseguido crear un clima de confianza que confiera credibilidad. Es muy positivo que la direccin, en todos los niveles y no slo la alta direccin, las prodiga en forma de reuniones, conferencias, visitas al puesto de trabajo, charlas o, en momentos de crisis, explicaciones concretas y asignacin de tareas.
Vegeu tamb Se trata de las relaciones cara a cara con ms detalle en el mdulo "Tcnicas de negociacin y resolucin alternativa de conflictos".
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Es preciso insistir en que para que estas acciones sean efectivas, deben estar planificadas, responder a unas necesidades detectadas y, sobre todo, es necesario que estimulen la respuesta en los destinatarios. Por ello, es importante planificar tambin cules sern los caminos de retorno cuando hablamos de la comunicacin en sentido ascendente. Comunicacin de la organizacin hacia la direccin (ascendente) Es clave en las organizaciones modernas y, sobre todo, en las que se basan en una cultura corporativa dirigida a la calidad y a situar al cliente como centro de atencin de su actividad. La comunicacin ascendente es imprescindible en liderazgos de tipo participativo y democrtico, y es el mejor medio para introducir la innovacin constante en productos y servicios. El objetivo de la comunicacin ascendente es la implicacin de todas las lneas de los recursos humanos de una organizacin en las tareas de mejora constante. Se pretende que las personas se impliquen y se sientan protagonistas de los objetivos y retos alcanzados, que se sientan con libertad para aportar ideas innovadoras y de mejora de su puesto de trabajo y de los procesos en que participan, que reflexionen sobre los objetivos y su consecucin. Para conseguir un flujo ascendente positivo, es preciso que la direccin se haya ganado la confianza de los trabajadores por medio de un buen liderazgo y una buena credibilidad, y que haya sido capaz de crear un clima propicio que confiera seguridad y en el que prevalezca la participacin. Entre los contenidos de la comunicacin ascendente se encuentran propuestas de mejora, conocimientos compartidos, crticas y propuestas para completar los objetivos. Es la manera de conocer necesidades de los clientes, enviadas por el personal comercial o de primera lnea. Por otro lado, tambin permite conocer el clima laboral con el objetivo de anticiparse a crisis internas y adoptar medidas para evitar que se lleguen a producir. La comunicacin ascendente permite tambin a la direccin llevar un control de la evolucin de las tareas y del cumplimiento de los objetivos marcados, por medio del establecimiento de sistemas de control de gestin y de resultados. De entre los medios ms utilizados para generar y transmitir estas informaciones destacan los siguientes: 1) El sistema ms eficaz es la organizacin de reunionesygruposdetrabajo de mejora: por medio de la creacin por parte del lder de un ambiente propicio se pueden obtener aportaciones importantes. Es preciso que dichas reuniones sean planificadas y que no se lleven a cabo de una manera espordica. Asimismo, es conveniente que los resultados y las propuestas aceptadas se lleven a cabo y que se premien las aportaciones. En estas reuniones pueden participar los lderes o no (grupos de mejora) y podrn
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tener un carcter ms o menos formal (desde reuniones para despedir, hasta desayunos sin un orden del da prefijado); sin embargo, en todos los casos los trabajadores debern sentir que sus propuestas son escuchadas y elevadas a la direccin para que las considere y, si procede, las implemente. Es preciso ser escrupolosamente respetuosos con la autora de las propuestas, para que no se rompa la confianza. 2) Los buzones de sugerencias: en sus distintas formas, desde buzones fsicos hasta buzones virtuales de una intranet. Permiten aportaciones ms espordicas y menos sistematizadas que en el caso anterior; sin embargo, pueden ser un medio para recoger, de una manera muy abierta, aportaciones de mejoras muy diferentes (desde sociales hasta tcnicas). 3) Las encuestasdeclimainterno: son un medio bastante utilizado, sobre todo en grandes organizaciones con muchos trabajadores. Con frecuencia, se hacen de una manera annima para facilitar que las aportaciones, sobre todo las de tono crtico, se produzcan sin miedo. 4) Las relacionesconlosrepresentantessindicales: constituyen uno de los contactos clsicos de comunicacin ascendente entre direccin y trabajadores. En las organizaciones modernas se han dejado de producir exclusivamente en momentos de conflicto laboral y se han convertido en una importante herramienta para la gestin de los recursos humanos, dado que aportan informaciones muy relevantes y permiten un contacto muy directo con la realidad laboral de algunos de los grupos profesionales ms alejados fsica y laboralmente de la direccin. Comunicacin entre diferentes equipos de la organizacin (horizontal) Es la comunicacin que se produce entre los diferentes departamentos de una entidad (por ejemplo, produccin con comercial) o entre departamentos anlogos de una macroentidad (por ejemplo, reuniones de directores de concesionarios de una marca de automviles, o de responsables de gestin econmica de los diferentes ministerios de un gobierno). Los objetivos de esta comunicacin consisten en propiciar los intercambios de tipo tcnico (sobre procedimientos, innovaciones tecnolgicas, nuevos productos, etc.) y la coordinacin entre diferentes reas de una entidad (para mejorar los flujos y los procesos de trabajo), para disear nuevos productos o nuevos servicios, incrementar la cohesin interna y fortalecer la identificacin con la entidad y con unos objetivos comunes, proporcionar una visin ms amplia o mejorar el clima de trabajo, y facilitar la creacin de redes de comunicacin informales que concedan agilidad a la gestin del da a da.
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Es imprescindible para generar estructuras planas y bien relacionadas en la empresa, dado que por los canales que se generen corrern contenidos bsicos en lo que se conoce como "organizacin del conocimiento". El objeto de intercambio en esta modificacin son conocimientos, tanto tcnicos como de gestin, tanto relacionados con productos como relacionados con los clientes y sus demandas. Ayudar a crear los engranajes y los contactos imprescindibles para la solucin automtica de los problemas y la creacin de aportaciones innovadoras que comprendan varias reas de la entidad, y evitar el reduccionismo y la creacin de la defensa corporativa de colectivos y departamentos. Facilitar la descentralizacin y el aprovechamiento de recursos. De entre los medios ms utilizados para generar y transmitir estas informaciones, destacan los siguientes: 1) Uno de los sistemas ms representativos de la comunicacin horizontal son los equipos de proyecto: se trata de equipos tcnicos, formados por personas de diferentes departamentos y perfiles profesionales, que durante la duracin del proyecto actuarn de una manera autnoma respecto de su departamento y debern llevar a cabo un proyecto de mejora o de cambio con unos objetivos y un calendario concreto. Una vez acabado el proyecto y alcanzados los objetivos, el equipo se disolver y los componentes volvern a los departamentos de origen. Por ejemplo, en el caso de la creacin de una intranet de empresa, se crea un equipo con un tcnico del rea de sistemas de informacin, un documentalista, un grafista del rea de marketing, representantes de las diferentes reas de recursos humanos, departamento comercial, direccin financiera, etc. 2) La formacin es tambin una de las principales herramientas para promover la comunicacin horizontal, siempre que no se centre en los aspectos tcnicos exclusivos de cada rea tcnica, sino en aspectos comunes (procedimientos, habilidades directivas y comunicativas, conocimientos instrumentales, etc.). 3) Las convenciones,lossimposiosylaspresentacionesderesultados de un equipo concreto: todas estas actividades, adems del hecho de compartir contenidos de tipo tcnico, promueven la relacin social y la creacin de lazos personales que hagan aumentar la vinculacin del individuo con sus compaeros y, por tanto, con la entidad. En este sentido, tambin son un medio de fomento de la comunicacin horizontal todas las actividades de carcter social y ldico fomentadas por la empresa o por grupos de trabajadores, desde la creacin de equipos deportivos de la entidad, hasta las cenas o los encuentros con familiares.
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Comunicacin integral (en red o diagonal) Es la comunicacin que se produce en las organizaciones ms maduras desde el punto de vista de implementacin satisfactoria de estructuras muy planas, basadas en personas altamente cualificadas y que aportan mucho valor aadido, de una cultura corporativa participativa y de unos valores basados en el compartimento del conocimiento y la innovacin constante para llegar antes y mejor al cliente que la competencia. Los objetivos facilitan el acceso a la informacin a todos los componentes de los diferentes equipos que integran la organizacin, de acuerdo con sus necesidades de conocimiento y maneras de operar. Asimismo, facilitan las aportaciones a las mejoras que hace todo el mundo, las visualizamos como reconocimiento a las personas y los equipos que las llevan a cabo, proporcionan la mxima transparencia a los resultados e implican a todo el mundo en la consecucin de los objetivos marcados. Es decir, implantan sistemas de gestin basados en la calidad total. Esta comunicacin integra las tres anteriores y las potencia, a partir de crear una autntica red de relaciones formales e informales que proporcionan una gran fluidez a todos los mbitos de relacin, hasta el punto de permitir vnculos y contactos al margen de la estructura jerrquica. Contactos que, si se producen en organizaciones con poca implantacin de sistemas de comunicacin interna eficaces, suelen generar suspicacias y reacciones adversas. Lgicamente, esta comunicacin se basa en una mezcla de todos los medios utilizados con anterioridad. Sin embargo, existe un medio que, aplicado en toda su plenitud de posibilidades, se convierte en el paradigma de la comunicacin interna en red:
La intranetcorporativa es el medio capaz de integrar todos los dems. Permite flujos de comunicacin descendente (por medio de la divulgacin, por ejemplo, de rdenes y circulares), ascendente (con buzones de sugerencias o foros de aportaciones de mejora), horizontal (con la posibilidad de que cada unidad aporte contenido por medio de una herramienta de gestin de contenidos). Asimismo, permite la transmisin de informaciones abiertas o personalizadas (por medio de envos de informacin selectivas). Estudiar el ejemplo de intranet Leed el artculo de Alfons Cornella sobre qu se puede hacer para que la intranet sea atractiva: "Sin espacio social no funciona el espacio digital" (lo encontraris en los documentos de lectura asociados a la asignatura).
1.3. Comunicacin externa Las organizaciones, como las personas, nacen, viven y mueren en un entorno social y, en consecuencia, tanto si quieren como si no, se relacionan y tienen interdependencias con otras organizaciones (proveedores, competencia, administraciones, medios de comunicacin) y con personas (clientes, ciudadanos, pblicos potenciales, empleados, socios, etc.). Ello hace que, como hemos visto en captulos anteriores, y como nos sucede a las personas, todas las organizaciones tengan una imagen pblica muy amplia,
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como la que puede tener la Coca-Cola, o muy reducida, como la de algn grupo secreto, forjada por medio de un trabajo profesional consciente o puramente formada de una manera natural. En este captulo trataremos de las distintas maneras que las organizaciones tienen de forjarse una imagen a medida ante la sociedad donde viven y actan. Una imagen que les ayude a conseguir que sus productos sean ms deseados y valorados que los de la competencia, que sus servicios tengan ms prestigio, que su accin tenga ms apoyo. En definitiva, buscan mejorar y sobrevivir. La comunicacin externa es un elemento clave en esta lucha de las organizaciones para avanzar en el camino que se han marcado. Un camino que en cada caso ser diferente y que, por tanto, exigir estrategias de comunicacin distintas, que pueden ir desde buscar una presencia constante en la calle, hasta pasar tan desapercibido como sea posible. Para conseguir los objetivos ser preciso que cada una tenga su propio plan singular y que adopte las acciones de comunicacin que considere ms eficientes en cada caso. Cuando hablamos de comunicacin externa, no nos limitaremos a la publicidad. No podemos olvidar que en las organizaciones todo comunica. Analizaremos cmo se relaciona con la sociedad, cmo trata los medios de comunicacin, cmo crea una imagen visual y, cuando sea preciso, cmo gestiona la publicidad. 1.3.1. Las relaciones con la sociedad Las organizaciones se relacionan constantemente con la sociedad en sus relaciones comerciales y econmicas y en la prestacin de sus servicios (tanto si son pblicos, como privados); sin embargo, con frecuencia se involucran en actos sociales o, incluso, los organizan, para aproximarse a su pblico potencial o hacer que este ltimo se aproxime a las mismas. Estos actos, organizados de una manera intencionada y con la finalidad de aumentar la notoriedad, vincularse a los intereses de las personas o transmitir una sensacin de implicacin en las inquietudes de la sociedad, pueden ser actos de relacionespblicas o acciones de patrocinio. 1) Las relacionespblicas se basan en tcnicas comunicativas para transmitir a los pblicos objetivos un conjunto de sensaciones y valores con el que la organizacin quiere ser identificada. Unos valores, naturalmente, que le confieren prestigio y le ayudan a conseguir los objetivos empresariales, polticos, sociales, religiosos, etc. Consisten, bsicamente, en acciones prximas que, a diferencia de la publicidad o la accin desde los medios de comunicacin, tienen una respuesta inmediata del pblico, que la implican y la convierten en protagonista esencial.
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Las acciones de relaciones pblicas pueden ser muy variadas y dependen en buena parte de la capacidad creativa del equipo de comunicacin de la organizacin. Van desde las presentaciones de productos, al punto de venta, las inauguraciones, las presentaciones de nuevos productos en las jornadas de puertas abiertas, hasta las reuniones con colectivos afectados por conflictos con la organizacin o los contactos con lderes de opinin. En el caso de grandes compaas, las acciones de relaciones pblicas han ganado complejidad y se han centrado en la creacin de productos y de entidades paralelos que ofrecen servicios de inters pblico, social o cultural vinculando a las mismas la marca de la empresa madre para fidelizar a los clientes de manera que tengan una relacin tan prxima a la organizacin como sea posible. 2) Otro tipo de accin dirigida a la mejora de las relaciones con la sociedad es el patrocinio. Entendemos por "patrocinio" el hecho de que una organizacin proporcione soporte econmico o en especies a la realizacin de una accin (cultural, deportiva, social, medioambiental, humanitaria, etc.) promovida por otra organizacin, para identificar su marca con los valores que representa la accin patrocinada y beneficiarse de la misma, dado que confiere un alto grado de credibilidad y posiciona muy rpidamente a la empresa ante los clientes potenciales. Lo que diferencia en gran medida el patrocinio de otras acciones comunicativas es el hecho de que la iniciativa de la accin siempre corresponde a otra entidad que tiene asociados unos valores sociales y culturales determinados o que est fuertemente vinculada a un grupo de personas concretas. El patrocinio permite acciones de escala diferente: desde el soporte a una escudera de frmula 1, hasta la financiacin de un campeonato de domin en un pueblecito. Segn los objetivos que persiga la empresa patrocinadora, se distinguen tres tipos de patrocinio: de notoriedad, de imagen y de credibilidad. El patrocinio de notoriedad es aquel que no pretende difundir ningn mensaje y que busca, sobre todo, una presencia muy masiva y claramente visible. Exige que ya exista un conocimiento previo de la marca y de los productos y las actividades que hay detrs, dado que es una tcnica de comunicacin que slo nos permitir mostrar la presencia masiva de nuestra marca, pero sin la posibilidad de explicar cul es nuestro producto ni de destacar sus beneficios. Evidentemente, este tipo de patrocinio exige actos con una gran repercusin en los medios de comunicacin, como por ejemplo la Liga de Campeones o el Rally Pars-Dakar. El patrocinio de imagen acta de una manera ms sutil y busca que la vinculacin con el elemento patrocinado le aporte unas asociaciones que beneficien la imagen de su organizacin. Es ms selectivo que el anterior con
Acciones de RRPP de fidelizacin Algunos ejemplos de acciones de relaciones pblicas de fidelizacin por medio de creacin de entidades paralelas de inters social son los siguientes: El Museo de la Ciencia de la Caixa El sitio web de cocina de Gallina Blanca
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la eleccin de los acontecimientos y, adems de fijarse en los actos deportivos o culturales, tambin lo hace en acciones medioambientales o humanitarias que puedan beneficiar su imagen o limpiarla de connotaciones negativas por su actividad o por alguna accin realizada en el pasado. Es muy eficaz para ganar simpatas en un territorio concreto, tanto en el caso de que se trate del territorio donde tiene la sede la empresa, como cuando quiera ganar un mercado territorial nuevo. Es preciso no olvidar que, asimismo, el patrocinio de acontecimientos culturales o deportivos puede ir vinculado a otras acciones de comunicacin, dado que con frecuencia, y como contraprestacin, el patrocinador contar con entradas para acceder a los espectculos que puede utilizar en sus campaas de relaciones pblicas con clientes o en acciones de motivacin del personal y, por tanto, de mejora de la comunicacin interna. Por ltimo, hay el patrociniodecredibilidad. En este caso, es preciso que exista una fuerte relacin entre la empresa patrocinadora y el producto o el acontecimiento patrocinado, dado que este ltimo aporta credibilidad al producto y a su calidad. Un ejemplo claro que muestra la diferencia de intereses en el patrocinio es, por ejemplo, el caso de la frmula 1. A Ferrari, fabricante de coches, patrocinar una escudera le aporta credibilidad, mientras que a Benetton, del sector de la moda, le aporta sobre todo notoriedad y, en segundo lugar, imagen, dado que lo relaciona con una actividad que posee ciertas connotaciones sociales de estatus alto. De entre los motivos por los que las empresas deciden llevar a cabo acciones de patrocinio (segn la encuesta elaborada por la Agencia de Patrocinio y Mecenazgo de la Generalitat y Winterthur), destacan los siguientes, por este orden: Responsabilidad social. Beneficios de imagen. Identificacin con el territorio o localidad. Publicidad implcita. Inters especfico de la propuesta. Coincidencia del pblico con el de la empresa. Vinculacin al sector pblico.
Ejemplos de patrocinio Algunos ejemplos claros e interesantes de patrocinio empresarial son los siguientes: Patrociniodenotoriedad: Movistar patrocina el equipo de rally de Carlos Sainz. Patrociniodeimagen: Aigua de Ribes colabora con Unicef. Patrociniodecredibilidad: Dodot patrocina una beca sobre pediatra.
1.3.2. Las relaciones con los medios de comunicacin Una de las maneras ms frecuentes que tienen las organizaciones de llegar a su pblico y a la sociedad en general son los medios de comunicacin. Estos ltimos (prensa, radio, televisin, Internet, etc.), adems de servir como vehculo para hacer llegar la publicidad a los clientes aspecto que analizaremos ms adelante, son una de las principales fuentes de informacin de las personas y tienen un alto grado de credibilidad entre los clientes, que confan en la misma. Por ello, son una va excepcional para llegar a nuestros
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pblicos y hacerles llegar nuestros mensajes. El grado de credibilidad y los efectos sobre la percepcin de nuestra organizacin que tendrn sern muy superiores a los que podramos obtener por medio de sistemas publicitarios que todo el mundo sabe que son pagados por un ente interesado. ste es el motivo por el cual muchas instituciones han desarrollado, antes que gabinetes de comunicacin integral, gabinetes de prensa para gestionar la relacin de la entidad con los medios. Las organizaciones aspiran a convertirse en fuentes legitimadas ante los medios, de manera que sus informaciones se hagan eco de las mismas y que sus puntos de vista, en caso de conflicto, se tengan en cuenta. En este sentido, es bsico considerar tres aspectos: Tener una buenareddecontactos con los medios. Es decir, conocer los medios en s (sus intereses, su lnea editorial, sus necesidades informativas, etc.) y los profesionales de los medios con el objetivo de establecer en la misma una relacin profesional prxima, basada en la confianza y la colaboracin. Este hecho debe permitirnos la personalizacin de los envos de informacin y tener una va directa para obtener un feedback de cmo nuestros envos han sido recibidos. Asimismo, en caso de crisis, nos puede avisar de la prxima aparicin de una noticia negativa sobre nuestra empresa o darnos la oportunidad de replicarle o exigir el derecho de rectificacin. Ajustarse a las rutinas informativas de los medios. Es decir, saber las horas y los das en que una informacin puede ser mejor recibida por varios motivos (tiempo para elaborarla en la redaccin, periodos de noticias ms flojos, coincidencia con temas que son moda o actualidad en un momento dado, etc.). Conocer los gnerosinformativosylosmateriales ms adecuados para tratar la noticia y facilitarlos en los formatos que sean explotables con mayor facilidad por el periodista. En este sentido, facilitar informacin grfica (tanto fotografas como infografas o ilustraciones que hagan ms atractiva la informacin y ayuden a la comprensin de lo que se quiere difundir). En la actualidad, el uso de la web corporativa puede ser un elemento de soporte muy importante en la tarea de facilitacin de esta documentacin, dado que nos permite colgarle cortes de voz, imgenes, textos y otros materiales que pueden aprovechar en la redaccin de los medios. Los gneros informativos bsicos utilizados en la relacin de las organizaciones con los medios son los siguientes: La rueda o conferencia de prensa. Consiste en convocar los medios a un acto en el que se les proporciona una informacin por medio de
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una presentacin oral de un portavoz y un material de soporte, y se permite un turno abierto de palabras al final. Es preciso reservarla para noticias o acontecimientos que tengan muchas posibilidades de tener resonancia meditica, dado que si no es as nos podemos encontrar ante el fracaso que representa la sala vaca. Asimismo, es preciso analizar la agenda de los medios para tener la certeza de que no coincide con otro acto que nos pueda perjudicar. En cuanto al formato, puede ir desde las ms tradicionales en una sala de actos de la sede de la institucin, hasta puestas en escena ms espectaculares, que facilitan la generacin de imgenes del acto atractivas sobre todo a las televisiones y a los medios grficos. El dossier de prensa. Puede ser un documento mucho ms largo, que refleja de una manera muy clara la imagen y la cultura de la entidad que lo prepara. Habitualmente, se utiliza como complemento de las ruedas de prensa, o como material de difusin de la actividad de la empresa. Su formato y su estructura estn mucho ms abiertos y pueden incluir materiales de soporte como vdeos, CD, material grfico en diferentes soportes, etc. La nota o comunicado de prensa. Es un documento escrito, con posibilidades de ir acompaado de documentacin grfica de soporte, con una estructura, de pirmide invertida, similar a la de la noticia. Esta estructura se basa en la redaccin de un titular con el objetivo bsico que se quiere comunicar y unos cuantos prrafos concisos que muestran en primer lugar la informacin ms relevante de una manera sinttica y clara y despus la van desarrollando. Al contrario de lo que sucede con la estructura clsica basada en un planteamiento, un nudo y un desenlace, que por norma general es el hecho noticiable que nosotros destacaremos primero. Solemos ser muy eficientes cuando se dirigen de una manera adecuada a los medios y facilitan la tarea de la redaccin.
1.3.3. La publicidad La publicidad es la tcnica de comunicacin que ms basa su accin en la persuasin del pblico objetivo sobre una idea, un producto o un servicio. Su objetivo bsico es transmitir una informacin, que puede ser racional, pero que con frecuencia es sobre todo emocional, que genere un deseo de uso o de compra. Ello hace que sea, de todas las tcnicas de comunicacin, la que tiene un componente ms alto de creatividad y la que est prxima al arte. Sin embargo, conviene considerar que es muy difcil que un anuncio prospere, por muy ingenioso y original que sea, sin un planteamiento de planificacin riguroso que tenga en cuenta los objetivos que se quieren alcanzar y una planificacin inteligente de los medios.
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Uno de los peligros de la publicidad es que, con frecuencia, los anuncios dejan de lado los objetivos generales y los intereses a largo plazo de la organizacin para convertirse en puros divertimentos. En este sentido, Bassat (1992) establece diez principios generales que debe cumplir cualquier buen producto publicitario: 1) La buena publicidad vende el producto hoy y construye marca para maana. 2) Capta la atencin del espectador inmediatamente. 3) Contiene una fuerte idea de venta y promete un beneficio interesante y alcanzable para el consumidor. 4) Debe tener una idea clara, simple y que se entienda a la primera. 5) Es preciso que destaque del resto de la competencia, del resto de la publicidad y del entorno. 6) Debe ser memorable. Fcil de recordar. 7) Es necesario que sea relevante para los posibles consumidores del producto. 8) La marca debe estar integrada en la idea central. 9) Los anuncios no deben estar aislados, sino que es conveniente que formen parte de una campaa y de un plan capaz de perdurar y de crear activo comunicativo. 10) El mensaje debe adecuarse a las caractersticas de los medios, aprovechar sus ventajas y aceptar sus limitaciones. Salvo el caso de pequeas campaas que pueden ser concebidas y desarrolladas por los equipos internos de comunicacin de una organizacin y compradas directamente a los medios donde se decida llevar a cabo las inserciones (por ejemplo, una pequea campaa para difundir unas jornadas municipales con la publicacin de un anuncio en la prensa local), por norma general ser preciso contactar con agencias de publicidad para elaborar la creatividad y producir el anuncio, as como con centrales de compras para realizar de una manera centralizada la compra de espacios en los medios y el seguimiento de las emisiones o las publicaciones. El equipo de comunicacin de una organizacin que haya decidido tirar adelante una campaa deber elaborar un briefing.
Bibliografia Aqu no analizaremos con detalle el proceso creativo. En este sentido, recomendamos la lectura siguiente: L.Bassat (1992). El libro rojo de la publicidad. Barcelona: Folio.
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El briefing es el documento que suministra los datos bsicos sobre el producto al equipo creativo de la agencia para que pueda desarrollar la campaa.
Para ser efectivo, ser preciso que un briefing contenga, como mnimo, informacin sobre los aspectos siguientes: Descripcin del producto o servicio que se quiere promover. Necesidades del ciudadano que cubre. Descripcin de la situacin del mercado y de la competencia. Objetivos comunicativos que nos fijamos. Pblico objetivo al que nos dirigimos. Qu queremos comunicar y por qu. Qu tono queremos que tenga nuestra publicidad. Medios que queremos utilizar (radio, televisin, prensa, vallas, etc.). Calendario. Presupuesto.
Por norma general, la agencia debe contestar con un contrabriefing que matizar los aspectos de orientacin de la campaa que considera mal orientados, y a partir de aqu se acordar un briefing definitivo entre cliente y agencia que permitir dar paso a la creatividad y produccin de los anuncios. En este sentido, el papel de la agencia como asesor de comunicacin externo es clave para ver las reacciones de personas no directamente vinculadas a la organizacin y sus productos.
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Por norma general, en las campaas importantes se utilizan estudios para determinar comportamientos, intereses o percepciones de los diferentes pblicos objetivos a los que nos dirigimos. Las encuestas, las entrevistas o las reuniones de grupo o focus group (grupos de personas que opinan sobre un tema o unos productos) son algunas de las tcnicas de investigacin ms habituales. Por lo general, las agencias son quienes encargan dichas tareas a institutos de investigacin demoscpica y estas ltimas se convierten en un elemento bsico a la hora de elegir cul es la direccin ptima de una campaa. 1.3.4. La identidad visual Entre los elementos que ms ayudan a configurar la imagen de una entidad y de una marca o producto se encuentra la identidad visual. Est formada por logotipos, colores corporativos, tipografas, materiales de soporte, sealizacin, uniformes, vehculos o la disposicin de la informacin, de manera que sea fcil reconocer que un producto o un documento determinado procede de una determinada empresa. La importancia de la identidad visual es clave para instituciones y empresas. Una prueba de ello es el hecho de que muchas marcas copian la imagen visual de las marcas lderes de su sector para confundir a los clientes y aprovecharse del esfuerzo de consolidacin y del prestigio ganado por la marca en el mercado. Para fijar de una manera clara los criterios de uso de una identidad visual concreta, sobre todo en el caso de grandes empresas e instituciones, en que existe una ingente cantidad de agentes que elaboran productos que deben aplicar, los diseadores preparan manuales que recogen estos elementos y sus normas de aplicacin, con el objetivo de que todos los elementos visuales queden integrados desde el punto de vista grfico. La imagen grfica de una empresa es clave a la hora de evocar algunos elementos simblicos que configuran su personalidad (modernidad/ clasicismo, estabilidad/dinamismo, innovacin/tradicin, etc.). Las funciones de la identidad visual (Villafae, 1998) son las siguientes: Identificacin de una manera clara y concisa de los productos, el entorno y el equipo humano de una compaa. Diferenciacin respecto de la competencia. Memoria por parte del cliente. Asociacin de la imagen percibida con la marca o la entidad. Activitat
Visitad la web siguiente: Plan de identificacin visual de la Generalitat de Catalua. Comentad este anuncio de Coca-Cola , que juega con su imagen visual consolidada.
La mxima informacin Es importante que en el momento de iniciar una campaa dispongis de la mxima informacin sobre los medios donde queris incluir la publicidad de vuestra organizacin. En este sentido, existen varias fuentes que proporcionan informacin fiable sobre las tiradas, las audiencias, los pblicos y otros aspectos de los medios de comunicacin. Encontraris ms informacin al respecto en las webs siguientes: Asociacin para la Investigacin de los Medios de Comunicacin (AIMC). Lleva a cabo el estudio general de medios. Se puede consultar el boletn trimestral en lnea abierta. Oficina de Justificacin de la Difusin (OJD). Obtiene y facilita informacin til y puntual de la difusin y distribucin de las publicaciones peridicas.
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1.4. Gabinetes de comunicacin La complejidad que han ido adquiriendo las organizaciones modernas y la importancia que ha ganado la comunicacin como elemento esencial a la hora de aadir a los productos y servicios unos valores intangibles, pero que en muchos casos se convierten en una ventaja competitiva clave ha hecho que la funcin de comunicacin se haya ido concentrando en unidades cada vez ms profesionales y capacitadas. Estas unidades encargadas de gestionar los medios informativos de la organizacin (webs, intranets, revistas, publicidad, etc.), velar por la aplicacin correcta de su imagen visual, establecer las relaciones informativas tanto externas como internas, preparar contenidos informativos o, en muchos casos, gestionar informacin y conocimiento, son los gabinetes de comunicacin. Hoy da, un gabinete de comunicacin va ms all en la globalidad de la visin comunicativa que los gabinetes de prensa, relaciones pblicas o equipos de marketing clsicos, centrados slo en aspectos parciales y concretos. La gestin de la comunicacin como un aspecto clave para la mejora de los resultados de cualquier organizacin ha dotado este tipo de unidades de un nuevo perfil ms complejo e interesante. 1.4.1. Objetivos y funciones Naturalmente, la estructura y las actuaciones bsicas de cada gabinete pueden variar de una manera sustancial segn cul sea la organizacin de que formen parte. Seguramente, un gabinete de un ayuntamiento medio estar ms centrado en aspectos de informacin al ciudadano y de promocin de la ciudad, mientras que el equipo de una multinacional del sector qumico se especializar ms en comunicacin de crisis y en actividades de marketing social y ambiental para apaciguar crticas sobre las repercusiones de su actividad industrial, al contrario de lo que har el de una ONG ecologista. Sin embargo, adems de los objetivos ms obvios de mejorar la cohesin interna y proyectar la organizacin externamente, existen cuatro facetas o dimensiones (Garca, 1998) caractersticas de cualquier gabinete de comunicacin en una organizacin: 1) Debe gestionar la informacin (funcin informativa) y ser capaz de tratarla de una manera rpida y eficiente. Los profesionales del gabinete deben ser capaces de elegir la informacin ms pertinente en cada momento y encontrar los mejores caminos para darle salida de acuerdo con los intereses y los objetivos de la organizacin. En este sentido, deben ser capaces de convertir informaciones de la organizacin en productos informativos interesantes, es preciso que presten el servicio de informar interna y externamente sobre los datos crticos para el personal o para los clientes, as como deben ser capaces de
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ofrecer un conjunto tratado de informaciones que sirvan como herramienta de anlisis y toma de decisiones. Asimismo, los gabinetes deben recoger y canalizar adecuadamente el feedback de dichas informaciones. 2) Es el responsable de la comunicacin (funcin comunicativa), lo que hace que deba disear estrategias y polticas comunicativas tanto internas como externas y ser capaz de dar un tono a la informacin que la haga atractiva y fcilmente comprensible para los destinatarios, para implicarlos en los objetivos de la organizacin. Debe ser capaz de personalizar la informacin como valor aadido, bien hacindolo directamente, bien siendo el rgano de contacto con los equipos profesionales externos con que colabore (publicistas, diseadores, redactores, etc.). Asimismo, en el mbito interno, debe intervenir en el diseo de polticas de formacin que tienden a mejorar las habilidades comunicativas de los mandos y del personal de primera lnea de la empresa (expresin oral y escrita, liderazgo, presentaciones, etc.). En el mbito externo, es el responsable de crear y mantener una red de contacto con los responsables de los medios de comunicacin que se consideren crticos para los intereses de la organizacin y con los representantes del resto de los pblicos objetivos. Tambin debe dominar la dinmica y las rutinas de los medios a los que quiere llegar para que las noticias que prepara lleguen al lugar deseado. 3) Debe gestionar con eficiencia la documentacin(funcindocumental), a partir de la recopilacin y gestin de datos procedentes tanto del entorno externo (noticias, publicaciones, anuarios, etc.), como interno, para aprovechar todas las ocasiones de proyectar de una manera positiva la imagen de la organizacin. En este sentido, es bsico tener la informacin sistematizada por medio de bases de datos documentales, bancos de imagen y otros recursos al alcance. El equipo de comunicacin debe entender los datos tcnicos de todo tipo procedentes de la empresa y su entorno (balances, proyectos, planes, anlisis financieros o de mercado, etc.) y es preciso que pueda convertirlos en documentos (textos, presentaciones, webs, notas de prensa, etc.) con un tono divulgativo. Es en buena parte el intrprete de la organizacin en el exterior. 4) Debe gestionar el activo intangible que representa la imagen(funcinde mediacin), a partir de la creacin de las redes internas y externas de soporte. Para conocer la valoracin de los diferentes pblicos de la organizacin es preciso que realice auditoras que permitan averiguar los estados de opinin de los pblicos internos y externos y el diseo de estrategias para mejorarlos. Asimismo, debe responsabilizarse de dotar la organizacin de un conjunto de signos de identidad, de una imagen de marca, y velar por su aplicacin y su coherencia. Todas estas dimensiones dotan los gabinetes de comunicacin de una posicin central en las organizaciones que las aboca a una constante relacin horizontal con el resto de las unidades. En este sentido, los responsables de los gabinetes deben ser capaces de crearse una red de personas muy completa, tanto de
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dentro de la organizacin como de fuera, que les faciliten regularmente informacin y que les sirvan como canales de salida de esta informacin hacia los destinatarios. Asimismo, por su actuacin en representacin de la organizacin, deben disponer de todo el apoyo de la cpula directiva y mantener una relacin de proximidad. En buena parte, el xito de un gabinete de comunicacin se fundamentar en la capacidad de establecer esta red de relacin global entre todos los mbitos y de ser un elemento de contacto entre los directivos, los equipos operativos internos y los agentes externos vinculados a la organizacin. 1.4.2. El papel de los gabinetes de comunicacin en el mercado de la informacin Una de las estrategias ms habituales de los gabinetes de comunicacin y de las empresas y entidades pblicas en general es la creacindeacontecimientos (seudoacontecimientos) para obtener la mxima presencia, controlada y positiva, en los medios, dado que dicha presencia tiene una credibilidad muy alta ante los ciudadanos, clientes de un determinado medio de comunicacin. Esta alta credibilidad hace que su eficiencia a la hora de crear imagen (relacin coste-beneficio) sea muy superior a la conseguida por la publicidad, que todo el mundo sabe que es parcial y pagada. Propuesta de debate sobre informacin y manipulacin
Uno de los aspectos ms nuevos y, al mismo tiempo, ms controvertidos de los gabinetes de comunicacin es su papel como rganos activos en la emisin de informaciones. Est claro que una de las funciones ms valoradas por la direccin de las organizaciones es la relativa a tener una presencia en los medios superior y ms positiva con frecuencia que la que recibiran sin una poltica de comunicacin activa. Una poltica activa que recurre con frecuencia a la creacin de acontecimientos de carcter meditico que son ofrecidos a los medios de una manera atractiva para ser publicados, pero que, lgicamente, son informaciones interesadas, dado que las produce una fuente que busca un eco positivo, la creacin de una imagen positiva, y que conoce las tcnicas y los recursos para hacer llegar a su pblico objetivo mensajes que repercutan en la mejora de su imagen. Esta actuacin, perfectamente legtima mientras se mantenga en los mrgenes de la tica que afectan a cualquier profesin, no deja de representar una novedad en el mercado de la informacin y se han levantado algunas voces advertiendo de sus peligros. Bibliografa Leed: I. Ramonet (1998). La tirana de la comunicacin. Madrid: Temas de Debate, que encontraris en los documentos de lectura asociados a la asignatura.
Las principales caractersticas de dichos acontecimientos creados, que pueden ser ruedas de prensa, presentaciones de productos o servicios, inauguraciones, presentacin de resultados econmicos, jornadas, etc. son las siguientes: Son construidos por los equipos de comunicacin a partir de un hecho ms o menos relevante, pero siempre positivo para la organizacin.
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Suelen tener un perfil meditico muy bueno. Permiten buenos titulares, van acompaados de informacin grfica atractiva, muestran beneficios claros para el pblico objetivo, etc.
Son simples y fcilmente inteligibles. Pueden ir acompaados de una escenificacin ms o menos espectacular que permita ofrecer imgenes atractivas de los lderes o de los servicios y productos ofrecidos.
Tienen una repercusin de acuerdo con el peso de la institucin y de la capacidad de convocatoria ganada a partir de las relaciones previas con los medios.
Bien llevadas, tienen unos efectos muy positivos en la imagen de la organizacin.
Por norma general, tienen un coste de organizacin elevado, pero con la creatividad y la originalidad de los equipos de comunicacin tambin se pueden obtener unos resultados muy satisfactorios con una inversin baja.
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2. Comunicacin y gestin
Como hemos comentado en el apartado anterior, la comunicacin en las organizaciones es una red compleja de mensajes que se intercambian los diferentes representantes de la entidad entre s y con el exterior. Esta ingente cantidad de mensajes, que acaban siendo un elemento fundamental en la creacin de la imagen de la entidad y, por consiguiente, afectan al principal de sus activos intangibles, se pueden producir de una manera anrquica, sin que haya ninguna intervencin planificada de la direccin para conseguir mejoras. Sin embargo, en las entidades modernas mnimamente profesionalizadas responden a dos situaciones bsicas (Balsells, 1998). Estas dos situaciones se basan en el uso del conjunto de tcnicas y herramientas para facilitar el flujo de la informacin y los mensajes e influir en las opiniones, las actitudes y los comportamientos de las personas, tanto si forman parte de la entidad, como si son receptores o receptores potenciales de sus productos y servicios, con la finalidad de mejorar los resultados econmicos y sociales de la entidad. La primera de estas situaciones es la que conocemos como comunicacinreactiva. Se trata de la comunicacin generadacomorespuestaanecesidadesoacontecimientospuntualesde la organizacin (dar respuestas ante una crisis, lanzamiento de un nuevo producto, mejora de resultados en un segmento o mercado concreto, etc.). Esta visin tiende a hacer un uso poco racional de los medios y a invertir en comunicaciones que, si bien pueden ser tiles para unos propsitos puntuales, no ayudan a crear marca, a mejorar la imagen global de la empresa. Por norma general, la comunicacin reactiva debe luchar contra rumores e informaciones de tipo informal que han creado una predisposicin muy fuerte de los destinatarios contra la organizacin, que tendr poca credibilidad de entrada (dado que no la ha trabajado). Por lo general, las empresas que han superado crisis de credibilidad importantes despus de un accidente o de una informacin negativa son las que haban trabajado a fondo su imagen. Las limitaciones ms importantes de la comunicacin reactiva son las siguientes (Balsells, 1998): 1) Se concentra en lo que ya ha sucedido. 2) Deja que los destinatarios especulen y deduzcan causas y motivos. 3) Reacciona sobrecargando a los destinatarios con informacin confusa, mezcla de rumores y opiniones.
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4) Da una imagen de organizacin catica y mal organizada. 5) La organizacin pierde las riendas de la direccin de su propia imagen. La segunda de las situaciones es la que conocemos como comunicacin proactiva.
La comunicacin proactiva se basa en la planificacin de la comunicacin, dentro de la planificacin estratgica global de la organizacin, para crear una imagen positiva de la misma que predisponga personal y ciudadanos favorablemente y para prever posibles acontecimientos negativos y tratarlos de una manera rpida y eficiente con el objetivo de minimizar su efecto sobre la imagen.
Las organizaciones que practican una comunicacin proactiva no consideran que la comunicacin sea slo un elemento de ornamentacin (catlogos bonitos y logotipo moderno), sino que la consideran un elemento bsico de su sistema de gestin global, que ayuda a sacar mejor rendimiento de las personas, a adecuar mejor los servicios y productos a la demanda, y a solucionar una serie de situaciones complejas. En definitiva, una herramienta no para maquillar, sino para crear valor a partir de la motivacin de las personas, la gestin de conocimiento y la orientacin al cliente.
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Las diez contribuciones de la comunicacin a la gestin (Marcet, 2002) La comunicacin es una herramienta para gestionar la complejidad; sin embargo, no puede ser gestionada desde la dispersin. Es preciso que se gestione de una manera integral, desde el vrtice estratgico de la empresa, por los motivos siguientes: 1) La comunicacin confiere visibilidad a los proyectos de cambio y de futuro de la organizacin y se convierte en motor de dicho cambio. 2) Permite vincular la funcin individual con el proyecto colectivo (gestiona expectativas). 3) Crea un discurso comn de la organizacin con un estilo que la proyecta interna y externamente. 4) Contribuye a la eficacia y la eficiencia, al proporcionar cohesin a las decisiones, crear sinergias de informacin y conocimiento y optimizar recursos. 5) Es una herramienta bsica en los procesos de modernizacin y cambio, para sensibilizar y convencer. 6) Armoniza las diferentes sensibilidades y velocidades en los procesos de cambio y las hace compatibles. 7) Es esencial para la gestin del entorno poltico interno y externo, dado que posiciona la organizacin y legitima sus actuaciones. 8) Nos permite detectar necesidades sociales y adelantarnos y ofrecer soluciones anticipndonos a la competencia. 9) Favorece la captacin y fidelizacin institucional y la relacin con los clientes. 10) Hace transparentes los objetivos globales y los compromisos de la organizacin con la sociedad.
2.1. El plan de comunicacin corporativa Para llevar a cabo la poltica de comunicacin en las organizaciones, tanto cuando queramos elaborar un plan global para gestionar su imagen, como cuando se pretenda actuar de una manera ms sectorial para promover un nuevo servicio, un producto o mejorar el clima de un colectivo de trabajadores, es preciso aplicar una metodologa propia de la planificacin estratgica. Dicha metodologa debe permitirnos el establecimiento de una diagnosis clara de la problemtica, la fijacin del pblico al que nos dirigimos, el establecimiento de unos objetivos en consonancia con los generales de la empresa, la decisin de las acciones ms eficientes y el establecimiento de medidas de control que nos permitan conocer los resultados de nuestra actuacin. Evidentemente, cuanto ms creativas, ms ajustadas y ms innovadoras sean las acciones que emprendamos, mejores pueden ser los resultados. Sin embargo, conviene huir de la idea tpica de que en comunicacin lo nico importante es ser creativo. La aplicacin de una metodologa estricta a partir de un anlisis correcto de la situacin constituye un factor clave para lograr el xito que buscamos.
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Dividiremos el plan en cuatro fases bsicas, aplicables tanto si se trata de un plan global, como parcial: 1) Diagnosis. 2) Estrategia y objetivos. 3) Acciones. 4) Control de resultados.
2.1.1. Diagnosis La diagnosis es una fase imprescindible en la planificacin, aunque con frecuencia los responsables de llevar a cabo alguna accin, sobre todo cuando conocen la organizacin, suelen considerar que con el conocimiento intuitivo o la informacin que han ido acumulando basta. Conviene considerar que buena parte de la culpa del fracaso de acciones de comunicacin la tiene una diagnosis poco esmerada. La diagnosis nos proporcionar los parmetros bsicos para nuestra actuacin y los criterios que servirn de fundamento de las decisiones que se adopten durante el proceso. En la fase de diagnosis debemos analizar con detalle aspectos como los siguientes: a)Anlisisinterno: por medio de encuestas, entrevistas o cualquiera de los canales de recopilacin de informacin que comentbamos en el captulo de comunicacin interna. Deben permitirnos la deteccin de problemas sobre flujos de informacin, implantacin de cultura empresarial, problemas de asignacin de recursos humanos segn los volmenes de trabajo, formacin, etc. Asimismo, ser preciso que conozcamos los planes vigentes o anteriores que tengan incidencia sobre la comunicacin interna y deberemos inventariar los medios de comunicacin interna por medio de una ficha en la que se establezca el canal, el objetivo, el pblico interno al que se dirige, y valorar su eficiencia y eficacia. b)Anlisisexterno: en primer lugar, pretende conocer de una manera clara y objetiva el grado de conocimiento y, en segundo lugar, la valoracin que los clientes y los clientes potenciales tienen de nuestra organizacin (marca) y de lo que ofrecemos a la sociedad (que puede ser desde productos de consumo y servicios, hasta intangibles como ideas o lderes, como sucede en el campo de la comunicacin poltica). Entre las herramientas de diagnstico ms utilizadas se encuentran las encuestas que proporcionan informacin cuantitativa (telefnicas, al final de la prestacin del servicio, etc.), las reuniones de grupo, que proporcionan una informacin ms cualitativa (se basan en la creacin de pequeos grupos de personas que opinan libremente
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sobre varias opciones de productos, sin saber quin ha encargado el trabajo), o el anlisis de informacin diferente (dossiers de prensa, benchmarking, etc.). Nos permitir conocer aspectos como si nuestra publicidad llega al pblico objetivo o no, si nuestros canales de distribucin son los adecuados, si los productos se ajustan a las necesidades de los clientes o si tenemos suficientemente dotados los equipos de personas que trabajan en la primera lnea de servicios. Como en el caso anterior, analizaremos si sirven para cumplir los objetivos estratgicos de la empresa y elaboraremos un inventario crtico de los mismos. c)Pblicoobjetivo: una buena determinacin de los pblicos a quienes nos dirigimos nos permitir ajustar al mximo las estrategias para llegar a los mismos y convencer, de manera que nuestras acciones comunicativas sean realmente eficientes.
Entendemos como pblico objetivo el grupo homogneo de personas destinatarias de algunos de los objetivos de nuestra entidad (comunicar, vender, comprar, fidelizar, evitar, influir, convencer, etc.) (Marcet, 1998).
En esta fase de planificacin ser preciso que segmentemos los pblicos de nuestra organizacin y priorizar a quin queremos dirigirnos para planificar nuestras actuaciones. La segmentacin bsica debe tener en cuenta aspectos como los siguientes: Pblicos internos: se trata de los diferentes segmentos del personal de la organizacin (directivos, personal de primera lnea, comerciales, produccin, etc.). Conviene considerar que el nivel jerrquico no es la nica variable que es preciso tener en cuenta, sino que existen otros elementos como la franja de edad, el nivel de formacin, la distribucin territorial o el sexo que tambin pueden ser pertinentes. Pblicos externos: clientes, clientes potenciales, pero tambin opinin pblica en general y prescriptores, que son quienes pueden influir de una manera positiva o negativa en la percepcin del cliente; por ejemplo, un tendero que desaconseja un producto. Pblicosinstitucionales: se basa en la capacidad de relacin de nuestra organizacin con otras (empresas clientes y proveedoras, administraciones pblicas, competencia, etc.). Es evidente que esta opinin se basa en la de las personas que forman dichas organizaciones, pero tambin es cierto que se crea por medio de otros canales.
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Una vez fijados cules son nuestros segmentos de pblico, deberemos establecer su perfil comunicativo (Rubio i Puig, 1999). Es decir, cmo ven y valoran nuestra organizacin, cules son sus hbitos de informacin, qu intereses tienen, etc. Todos estos elementos nos ayudarn a establecer qu pblicos son el objetivo de nuestra comunicacin, de manera que podremos definir muy ajustadamente productos comunicativos que les interesen y que les lleguen de una manera precisa. d) Sntesis: por ltimo, ser preciso sintetizar toda esta informacin en un documento claro y sencillo en el que estn muy identificados los puntos fuertes y los puntos dbiles de nuestra organizacin, las oportunidades y las amenazas que se vislumbran y los segmentos de pblico a quienes pretendemos dirigirnos. Esta informacin de sntesis es la que nos permitir establecer los objetivos que queremos conseguir y la estrategia que se deber seguir. 2.1.2. Estrategia y objetivos Llegados a este punto, debemos estar en condiciones de dar respuesta con bastante concrecin a preguntas como las siguientes: qu queremos mejorar? Quin debe percibir dichas mejoras? Qu reaccin esperamos de la percepcin de estas ltimas? En general, con las acciones de comunicacin buscaremos que el pblico entre en un proceso racional (Rubio, 2002) en el que: ConozcaSientaActe Para conseguirlo, deberemos trabajar en tres aspectos: a) Estableciendo la misin de nuestro plan de comunicacin. La misin constituye su objetivo bsico, el motivo que confiere sentido a la realizacin de un plan. Debe ser genrica y dar sentido al conjunto de objetivos que se describirn.
Por ejemplo, una empresa de servicios en las administraciones pblicas. Coordinar las actuaciones para que nuestra empresa gane prestigio y cuota de mercado en Catalua. Bibliografia J.Villafae (1998). Imagen positiva (cap. 3, "La auditora de imagen"). Madrid: Pirmide.
b) Fijando los objetivos que queremos lograr. Estos ltimos se basarn en los escenarios de mejora donde queremos llegar y, en buena parte, su xito se centrar en la capacidad de concretar el segmento o segmentos de pblico a quien nos queremos dirigir. En definitiva, qu queremos que conozca el pblico, qu pretendemos que sienta y, a partir de aqu, cmo queremos que
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acte. Con los objetivos pretendemos reducir la distancia entre la identidad y la imagen de la organizacin. Por ello, debern estar muy vinculados a los objetivos que marque el plan estratgico general de la entidad.
Por ejemplo, hacer que los ayuntamientos pequeos conozcan y valoren nuestros servicios.
c) Marcando las lneas estratgicas que sern las actitudes bsicas que nos ayudarn a conseguir los objetivos que nos hemos marcado y a posicionarnos como organizacin con una personalidad concreta. Pueden ir en la lnea de fortalecer la implicacin de los trabajadores, ganar nuevos mercados, fidelizar bolsas de clientes, tener un perfil de institucin moderna y tecnolgicamente avanzada, etc. Las estrategias nos ayudan a combatir las amenazas y a aprovechar las oportunidades.
Por ejemplo, estar abiertos a lneas de colaboracin con las administraciones pblicas para ir ganando presencia en el sector (patrocinios, jornadas, etc.).
Estos tres aspectos debern recogerse de una manera concreta en un documento que formar parte del plan. 2.1.3. Acciones Las acciones son el mismo plan de comunicacin. Las fases de planificacin anteriores nos habrn facilitado unos objetivos especficos que queremos alcanzar en unos pblicos objetivos concretos, y las acciones son la manera fsica de lograrlos, dado que su funcin consiste en concretar estos objetivos en un conjunto de iniciativas. Es preciso planificarlas de una manera muy rigurosa, puesto que mientras que las partes anteriores del plan podan ser fruto de un esfuerzo puntual, las iniciativas requieren una aportacin de recursos humanos y econmicos constante y considerable. Ello hace que sea preciso ser especialmente estrictos con las previsiones de tiempo y recursos, la asignacin de responsabilidades y el establecimiento de indicadores que permitan valorar su rendimiento y, si conviene, establecer las correcciones pertinentes. Las acciones se deben presentar dentro del plan siguiendo un formato de ficha que recoja los conceptos siguientes: a) Nombre de la accin: creacin de un foro en la intranet para aportaciones de los trabajadores, jornada de puertas abiertas, etc. b) Descripcin breve de la accin. c) Objetivo que pretende lograr, vinculado a los objetivos del plan descritos con anterioridad.
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d) Pblico objetivo a quien se dirige, con concrecin del segmento, que puede ser externo o interno. e) Medios con que se llevar a cabo la realizacin de la accin. Por ejemplo, si se trata de un boletn, si se encargar fuera o se llevar a cabo con medios propios. f) Calendario de la accin. g) Costes previstos y asignaciones presupuestarias. h) Recursos humanos implicados, tanto de direccin como de produccin concreta. Es esencial establecer una persona responsable de cada accin. i) Barreras y peligros posibles. j) Coste de oportunidad, que valora lo que se perdera si se dejara de hacer. k) Indicadores de control de gestin (que indican si se lleva a cabo la accin en las condiciones previstas) y de impacto (que indican si se logran los resultados previstos en los objetivos). 2.1.4. Control de resultados Es bsico que un proceso de planificacin estratgica riguroso prevea el establecimiento de un sistema de control de resultados que permita, durante el proceso, tener un flujo de datos constante para valorar su evolucin y tomar decisiones en el sentido de introducir modificaciones y, una vez acabado, para valorar la relacin entre el coste generado y el beneficio obtenido por la organizacin. Para lograrlo, es imprescindible disponer de los datos de partida que habamos recogido en la fase de diagnosis y que nos permitirn conocer los progresos. A grandes rasgos, debemos desarrollar tres tipos de indicadores de control bsicos: o) Indicador de control de gestin: es el que nos muestra si una accin determinada o un conjunto de acciones se han llevado a cabo dentro de los parmetros de calidad, tiempo y coste previstos en el plan.
Por ejemplo, en el caso de que se previera crear un telfono de atencin al cliente, si se ha hecho o no y, en caso de que s, si ha habido desviaciones.
p) Indicadores cuantitativos: son los que marcan el uso que ha alcanzado el producto comunicativo diseado.
Por ejemplo, cuntas llamadas se reciben y si la tendencia es de aumentar o no.
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q) Indicadores cualitativos: son los ms importantes, puesto que realmente nos muestran si el pblico objetivo, una vez hemos llegado al mismo, ha sentido y actuado de la manera que nosotros pretendamos.
Por ejemplo, encuesta entre los usuarios para saber cmo valoran el nuevo telfono de atencin al cliente.
Al final del proceso, esta batera de indicadores debera permitirnos el establecimiento de una valoracin global sobre el xito de aplicacin del plan de comunicacin en trminos de reduccin del margen entre la identidad corporativa y la imagen que de la misma tienen los ciudadanos, que, en la prctica, se acaba transformando en una mejora de la cuenta de resultados econmicos o sociales de la organizacin.
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3. Comunicacin en situaciones especiales
A pesar de una buena planificacin tanto de la accin general de cualquier organizacin como de su comunicacin, las organizaciones estn sometidas a crisisinesperadas. 3.1. Comunicacin de crisis
Las crisis inesperadas de las organizaciones pueden daar su imagen hasta el punto de que pierdan una parte importante del prestigio, la credibilidad y, en consecuencia, tengan un efecto que pueda llegar a ser definitivo en su supervivencia.
Justo por la transcendencia que puede llegar a tener la crisis de un producto, de un lder, de una actuacin concreta de la organizacin en la totalidad de la misma e, incluso, en su sector de actividad, la comunicacin en los momentos de crisis debe ser objeto de una rigurosa planificacin. 3.1.1. Tipologa de las crisis El mundo de las empresas y las instituciones pblicas est sometido a una gran variedad de crisis de tipologas y repercusiones variables. Tendemos a vincular crisis con grandes accidentes o quiebras de grandes organizaciones; sin embargo, en muchos casos estas ltimas afectan a organizaciones pequeas y, aunque su repercusin no se haga eco de mbito global, su tipologa y las actuaciones que es preciso tomar para evitar sus repercusiones negativas son en proporciones similares. Las causas ms habituales de una crisis son las siguientes (Villafae, 1998): 1) Errores humanos o tcnicos con consecuencias para los usuarios o consumidores.
Por ejemplo, el caso de Perrier, que sufri la aparicin de restos de productos nocivos en las botellas, o el del avin Concorde despus del accidente en Pars.
Estas crisis causan un impacto capital de prdida de confianza por parte de los consumidores y, en consecuencia, una importante cada de las ventas. Comportan una gran presin meditica y por parte de la competencia para ganar la cuota de mercado perdida por la empresa afectada.
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2) Poltica social o ambiental negativa, como puede ser el caso de explotacin infantil en plantas de produccin de pases del Tercer Mundo o sistemas de produccin o accidentes que afectan al medio ambiente.
Por ejemplo, el caso de Nike, que recibi ataques por la ocupacin de menores en la fabricacin de los productos, o el de la petrolera Exxon por las graves consecuencias ambientales del accidente de un petrolero en las costas de Alaska.
Estas crisis representaron un importante deterioro de la imagen de las empresas y una fuerte presin por parte del mundo asociativo humanista y ecologista, adems de las sanciones correspondientes. 3)Catstrofesnaturales, que afectan sobre todo a las instituciones pblicas con responsabilidades en la prevencin y en la prestacin de ayudas. En este tipo de crisis la comunicacin no debe tener un carcter defensivo, sino que debe recuperar el sentido ms informativo y de soporte de la autntica comunicacin institucional. Se caracterizan por una gran presin meditica para recoger informaciones, combinada con una importante predisposicin de los medios a servir como elementos de difusin. Una mala planificacin de los sistemas de informacin y comunicacin en casos de fenmenos naturales deviene un elemento de crtica a los responsables pblicos. Entre los ejemplos ms habituales se encuentran las lluvias, las nevadas, etc. 4) Crisis de honorabilidad, que son causadas por la accin corrupta o improcedente de los responsables tanto de empresas, como de instituciones pblicas.
Constituyen ejemplos de ello el caso de Arthur Andersen, que colaboraba en la ocultacin de datos contables negativos de empresas en Estados Unidos y que repercuti en la credibilidad de todas las filiales que tiene en todo el mundo, y el caso GAL, con graves repercusiones en la vida poltica espaola.
Como caractersticas de las repercusiones de estas crisis conviene remarcar la prdida de liderazgo de los representantes pblicos afectados y las consiguientes consecuencias de tipo electora, adems de la prdida global de credibilidad que pone en peligro la continuidad de la organizacin. 5)Crisisfinancieras, que son las que afectan a la capacidad financiera de una entidad y que provocan la huida del capital. Se producen tanto en empresas que cotizan en bolsa, como en el sector bancario. El efecto psicolgico de miedo es el gran desencadenante de dichas crisis que suelen tener un efecto de bola de nieve. Entre los efectos singulares que generan, se encuentra la prdida de valor de la compaa. 6) Crisis internas, que son causadas por remodelaciones de plantillas, conflictos de tipo sindical o falta de comunicacin interna. Tienen como caracterstica que se producen comunicaciones cruzadas de las partes litigantes, por norma general empresa y representantes sindicales.
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Son ejemplos de ello los conflictos entre empresas de servicios, como los de las compaas areas o las empresas de transporte pblico, y los pilotos u otros colectivos, dada su repercusin pblica.
Pueden tener efectos negativos a medio plazo, con la creacin de grupos enfrentados en el seno de la organizacin. 3.1.2. Actuaciones de comunicacin de crisis Las crisis comunicativas se declaran a partir del momento en que hay una demanda urgente de informacin por parte del pblico o de los medios de comunicacin que no es atendida lo suficiente. En este momento, las organizaciones deben buscar los medios para reconducir la situacin, dar una respuesta rpida, aunque bien planificada y medida, y recuperar la iniciativa informativa para llevar las riendas de la situacin producida. Obviamente, al margen de las actuaciones de comunicacin, ser preciso que se adopten las medidas tcnicas adecuadas para dar una salida a la situacin creada. No debe esconderse la realidad, es preciso explicar bien qu se hace para reconducir la situacin. En el caso de una crisis, es necesario haber tenido la visin de anticiparse a la misma y preverla para no tener que improvisar. En este sentido, es conveniente lo siguiente: Disponer de actuaciones tipo previstas. Disponer de un sistema de alertas. Disponer de un comit de crisis con las tareas bien definidas previamente y una formacin adecuada. En el comit debe haber representados miembros de la direccin, de los equipos tcnicos y el portavoz. Disponer de un portavoz autorizado, con credibilidad y bien formado que permite centralizar la informacin en el exterior, para que no haya contradicciones. Haber redactado y distribuido convenientemente un documento con los pasos, las instrucciones y otras informaciones que se consideren necesarias. El hecho de haber comunicado con los pblicos objetivos de la organizacin y que estos ltimos tengan una imagen positiva de la empresa es clave para tener credibilidad en el momento de la crisis y ser capaces de remontarla. Una vez declarada la crisis, ser preciso disear un plan de actuacin que constar de los elementos siguientes (Ramrez, 1995):
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Anlisis de la magnitud del problema. Ser preciso establecer sus causas de una manera clara, las posibles repercusiones, el grado de responsabilidades y los daos causados sin quererse engaar. A continuacin, ser preciso evaluar cul es la visin que tanto los medios de comunicacin como los portavoces o afectados externos a la institucin proporcionan de la misma externamente.
Centralizacin de las comunicaciones. Ser preciso que el comit de crisis empiece a adoptar medidas de correccin y a elaborar los primeros mensajes. La nica voz autorizada ser la del portavoz o portavoces designados.
Establecimiento de un plan de actuacin concreto. Ser conveniente fijar los objetivos que se pretenden lograr y los medios de que se dispone. Asimismo, ser preciso establecer los argumentarios oficiales que debe tener el discurso de crisis y todos los soportes documentales, que es preciso que sean coherentes con los argumentos bsicos.
Fijacindelgradodeinformacinquesedecidedar. La mentira puede ser la peor trampa para gestionar una crisis. Es cierto que segn cul sea el grado de responsabilidad y el papel de la organizacin en la crisis, se puede optar por dar una informacin de mnimos o por ser totalmente transparentes, como suele suceder en los casos en que la actuacin de la organizacin ha sido correcta o las soluciones han sido beneficiosas para todo el mundo.
Anlisis continuo. Durante toda la crisis, el comit debe actuar estudiando su evolucin y adaptando la estrategia a las nuevas circunstancias que se vayan produciendo. No basta con la primera actuacin, es preciso un seguimiento para evitar que se refuerce y anticiparse a los acontecimientos.
Balance y poscrisis. Una vez acabada la crisis, es preciso elaborar un balance de la misma y extraer conclusiones y enseanzas con vistas al futuro. No obstante, muchas crisis, si se resuelven positivamente, se acaban convirtiendo en oportunidades de cambio, de modernizacin. Las tensiones creadas y el vertido de energas que producen ayudan a encontrar nuevas visiones, descubrir nuevos lderes o cohesionar equipos. Activitat
Preparacin de una rueda de prensa en situacin de crisis.
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3.2. Comunicacin institucional
Entendemos por comunicacin institucional la que emiten organismos pblicos o parapblicos y que tiene una funcin basada en el inters pblico. Se trata de comunicacin sin inters comercial y que transmite informacin sobre servicios, actitudes o actividades y resultados de los rganos gubernamentales.
Esta comunicacin debe basarse en la objetividad y los valores asumidos por norma general como positivos por la sociedad a la que se dirige, sin tratamientos sectarios ni interesados. En este captulo no trataremos de la comunicacin institucional de carcter estrictamente oficial, como es el caso de la publicacin de normas en diarios o boletines oficiales, sino que entraremos en la comunicacin utilizada por las organizaciones pblicas para promover sus polticas. La comunicacin institucional tiene, como mnimo, cinco rasgos que la diferencian del resto: 1) Tiene vocacin de llegar a todo el mundo (lo que no sucede, por ejemplo, con un anuncio de coches de lujo o de ropa joven). 2) Quiere cambiar actitudes o informar y no vender. 3) A continuacin lleva implcita una voluntad de notoriedad poltica, sobre todo cuando no se trata de campaas puramente informativas. 4) Por este motivo, tambin ser sometida a una especial crtica por la oposicin (forma parte de sus obligaciones). 5) Est regulada por una legislacin especfica que limita su uso y lo somete a un control mucho ms estricto. En el caso de Catalua, la Ley de Publicidad Institucional. Activitat
Leed el texto de la Ley de Publicidad Institucional aprobada por el Parlamento de Catalua. Citaci El famoso publicista Llus Bassat dice en El libro rojo de la publicidad (1992): "Conseguir que las amas de casa consoliden la buena imagen de un producto cualquiera del supermercado es siempre motivo de orgullo y satisfaccin para un publicista. Pero conseguir que bajen los ndices de accidentes mortales de jvenes en la carretera un fin de semana, lo es an ms." L. Bassat (1992). El libro rojo de la publicidad (pg. 251). Barcelona: Folio.
Estos elementos hacen que la comunicacin institucional, con frecuencia con muchos menos recursos que la gran comunicacin comercial, pueda conseguir cuotas de notoriedad ms altas que la de la mayora de los productos publicitarios comerciales y que cree mucha ms sensacin de recuerdo.
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De entre los objetivos de la comunicacin institucional podramos destacar los siguientes: 6) La difusin de servicios pblicos, tales como equipos deportivos y culturales, telfonos de informacin al ciudadano, ayudas y subvenciones, etc. 7) Cambio de actitudes y hbitos sociales por motivos sanitarios o de modernizacin social, como es el caso de las clsicas campaas contra el tabaquismo, la conduccin en situaciones de riesgo, la transmisin de enfermedades, la prevencin de incendios o la correccin de hbitos sexistas, racistas, etc. 8) La informacin sobre las tareas realizadas por organismos pblicos, con el objetivo de pasar cuentas ante la ciudadana. 9) La creacin de una conciencia o una ideologa colectiva y la promocin de sentimientos considerados positivos, como el autoorgullo o la vinculacin social. 10) La informacin sobre obligaciones ciudadanas o sobre cambios transcendentes para la vida de las personas, como es el caso de las campaas fiscales, la integracin europea y la implantacin del euro. 11) La propaganda poltica en casos de crisis y conflictos. El ejemplo paradigmtico sera el del control de los medios informativos en caso de conflictos blicos. Todos estos objetivos de la comunicacin institucional se pueden llevar a cabo por medio de las tcnicas de comunicacin tratadas en los apartados anteriores: comunicacin con los medios, publicidad, relaciones pblicas, webs, etc. La comunicacin institucional suele hacerse un eco muy importante en los medios de comunicacin, sobre todo cuando los contenidos que se plantean tienen un alto inters para los ciudadanos. Activitat
Leed este artculo aparecido en El Pas, que muestra cmo la creatividad y la adecuacin a las peculiaridades del pblico objetivo constituyen un elemento clave tambin en el xito de la comunicacin institucional: "Un culebrn para frenar el sida". Podis encontrar este artculo en los documentos de lectura asociados a la asignatura.
Por ltimo, es preciso no confundir la publicidad institucional con el marketing poltico con finalidades electorales, que tiene una clara vocacin persuasiva y unos planteamientos subjetivos.
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Bibliografia
Balsells, Ll. (1998). Comunicaci interna. Apuntes. Barcelona: IDEC. Bassat, Ll. (1992). El libro rojo de la publicidad. Barcelona: Folio. Garca, J. (1998). La comunicacin interna. Barcelona: Daz de Santos. Marcet, X. (2002). Reflexiones sobre la comunicacin corporativa. Apuntes. Barcelona: LTC Project. Ramrez, T. (1995). Gabinetes de comunicacin. Barcelona: Bosch. Ramonet, I. (1998). La tirana de la comunicacin. Madrid: Temas de Debate. Rubio, L. (2002). Conceptes bsics de comunicaci al sector pblic. Apuntes. Barcelona: ESADE. Sahnoun, P. (1990). Com buscar un espnsor. Barcelona: Pleniluni. Serrano, S. (2000). Comprendre la comunicaci. Barcelona: Proa. Villafae, J. (1998). Imagen positiva. Madrid: Pirmide. Westphalen, M.H. (1993). La direccin de comunicacin. Madrid: Del Prado.
Direccin de reuniones y presentaciones

Marta Pich Piol
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ndex
Objectius....................................................................................................... 1. El trabajo en equipo......................................................................... 1.1. 1.2. 1.3. 2. Equipos de alto rendimiento ...................................................... Atribucin de roles a un equipo de trabajo ................................ Resolucin de conflictos del equipo de trabajo ..........................
5 7 13 15 18 22 22 23 26 27 27 31 31 32 37 38 39
Direccin de reuniones..................................................................... 2.1. 2.2. 2.3. Las reuniones de trabajo ............................................................. Planificacin y preparacin de reuniones .................................. Conduccin y direccin de reuniones ........................................ 2.3.1. 2.3.2. El proceso de los seis pasos de Dewey ........................... Otras tcnicas para afrontar la direccin de reuniones .......................................................................
3.
Presentaciones orales........................................................................ 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. Investigacin previa a la presentacin oral ................................ Estructuracin y etapas de las presentaciones ............................ Puesta en escena de las presentaciones orales ............................ Los recursos visuales y las utilidades de Internet en la preparacin y realizacin de presentaciones orales ....................
Bibliografia.................................................................................................
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Objectius
Con el estudio de este mdulo, alcanzaris los objetivos siguientes:
1. 2.
Evidenciar cmo el trabajo en equipo incrementa la eficiencia laboral. Practicar las tcnicas y los procedimientos que optimizan el trabajo en equipo.
3. 4.
Determinar el tipo de equipo adecuado a cada circunstancia. Conocer las diferentes etapas en la constitucin, el desarrollo y la evaluacin del trabajo en equipo.
5. 6. 7.
Aprender a distinguir los equipos de alto rendimiento. Seleccionar el tipo de reunin ms adecuado al objetivo perseguido. Determinar los roles que se corresponden con cada miembro de la reunin.
8. 9.
Seleccionar el estilo de liderazgo ms apropiado para cada reunin. Practicar las diferentes tcnicas optimizadoras de direccin de reuniones.
10. Practicar la preparacin, la consecucin y la evaluacin de reuniones eficaces. 11. Evidenciar el valor persuasivo de las presentaciones orales. 12. Determinar los mbitos de anlisis previos a la realizacin de una presentacin oral. 13. Analizar las diferentes partes y elementos discursivos de una presentacin oral. 14. Practicar la evaluacin de las presentaciones orales. 15. Constatar el valor informativo y persuasivo de los recursos iconogrficos utilizados. 16. Seleccionar la herramienta visual ms apropiada a cada presentacin.
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17. Descubrir la aplicacin de las TIC como recurso de la preparacin y puesta en escena de las presentaciones en pblico.
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1. El trabajo en equipo
La prctica laboral diaria nos evidencia la importancia que tienen los grupos en el entramado social actual. De la misma manera, la literatura existente sobre el trabajo en equipo nos plantea esta dinmica como el resultado de una planificacin previa, que es preciso que comporte la implementacin y el control de unas acciones dirigidas a mejorar los resultados conseguidos por los trabajadores en una tarea individual en la empresa. La deseada sinergia de los esfuerzos de un colectivo, sin embargo, con frecuencia tambin la vemos asociada a unas determinadas prcticas, insertadas en lo que se denomina direccinogestindeequiposdetrabajo. Acostumbrados como estamos a una distribucin muy jerrquica de las atribuciones de tareas empresariales, es comprensible el hecho de que atribuyamos la gestin de grupos de trabajo a quienes tienen cargos de direccin en las organizaciones. Y bajo esta perspectiva, podemos comprender que el conocimiento de las habilidades y tcnicas necesarias para llevarla a cabo sea difcil de distinguir del tratamiento del liderazgo. Ello no debe hacernos pensar que podemos estar excluidos del grupo de receptores deseables por este aprendizaje, puesto que como sabemos liderar no consiste nicamente en utilizar el ejercicio del poder. La toma de decisiones ya no corresponde slo a los directivos, sino que tambin implica a todos los colaboradores de la empresa y las soluciones adoptadas devienen ahora ms prximas a las expectativas de los trabajadores. Coincidiendo con los principios de la direccin participativa, prolifera el inters y la preocupacin por lo que llamamos equipos de alto rendimiento, que tiene un conocido exponente en los crculosdecalidad adoptados con fuerza en las empresas japonesas. En este punto, es preciso preguntarse por la manera de conseguir equipos de trabajo que permitan mejorar los niveles y la calidad de la produccin en la empresa que, como bien suponemos, tiene mucho que ver con las capacidades comunicativas y de interaccin ya estudiadas en el mdulo primero.
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Para empezar, es preciso que acotemos el significado de algunos trminos que se nos presentan con frecuencia como sinnimos. Si por grupo entendemos un conjunto de profesionales que, a pesar de trabajar en el mismo espacio fsico, no actan realmente como un equipo, por equipo detrabajo nos referimos a un concepto ms completo y complejo, que implica una confluencia de elementos: a) Perfilesprofesionales complementarios. b) Una misin o proyecto para compartir, que con frecuencia es alcanzable con mayor facilidad con la conduccin de un lder. c) Un climaemocional positivo, basado en unas relaciones de confianza.
Entendemos por equipo de trabajo un conjunto de personas que colaboran laboralmente en la consecucin de uno o varios objetivos comunes.
La productividad del equipo se espera que sea superior a la suma de la de los miembros del grupo trabajando individualmente, puesto que como ventajas de este ejercicio colectivo enumeramos las siguientes: a) Una confluencia de diferentes perspectivas, experiencias y enfoques sobre un mismo tema que, junto con el bagaje de conocimientos de los componentes del grupo, confiere una calidad superior a las decisiones tomadas en la tarea de equipo. b) Una implicacin positiva de los miembros del grupo en la toma de decisiones, que as sern aceptables con mayor facilidad como solucin o propuesta de actuacin. c) El reconocimiento de la responsabilidad y funcin de los miembros del grupo en el proceso de toma de decisiones que, muy posiblemente, incrementar la satisfaccin de los componentes del equipo por el trabajo realizado conjuntamente. Ahora bien, tambin existen algunos inconvenientes potenciales en las tomas de decisiones grupales, que citamos a continuacin: a) La necesidad de destinar un tiempo a la planificacin, el desarrollo, la direccin y la revisin de los resultados conseguidos hace ms costosa la tarea grupal que la realizada de una manera individual.
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b) La responsabilidad en la consecucin de objetivos concretos queda ms difundida, puesto que se reparte entre los diferentes miembros del equipo. c) El peso desigual de los distintos miembros del grupo en la toma de decisiones puede comportar posiciones poco medidas, consonantes con las opiniones de determinados participantes. d) Un exceso de cohesin grupal puede desencadenar el deseo de llegar a un acuerdo por encima de encontrar una buena idea y aprovechar la profesionalidad de los presentes. En estos casos, vivimos un fenmeno llamado groupthink que, como veremos, tiene implicaciones negativas en la eficacia del grupo. Los efectos positivos que se esperan conseguir con el trabajo en equipo no estn asegurados en todos los casos, puesto que dependen del xito alcanzado en cada una de las etapas del proceso.
Reflexi Seguro que no nos ser difcil pensar en una situacin vivida en la empresa en que un fracaso qued mal analizado porque ninguno de los trabajadores quiso asumir la responsabilidad que tenamos en el proceso que deba revisarse, invertimos tiempo y energas en "salvar" nuestra ejecucin y nos olvidamos de mejorar el desarrollo ineficaz.
Trabajar en equipo significa superar la planificacin, la formacin, el desarrollo de la accin grupal, la revisin, la desintegracin y la mejora del equipo.
La planificacindeltrabajoenequipo comprende varias fases:
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Establecimiento de metas y objetivos para un equipo de trabajo segn Steve Smith.
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a) Seleccionar un proyecto bien definido, sencillo, motivador y de resultados alcanzables y mensurables con facilidad. b) Establecer una finalidad u objetivo general1 y unos propsitos ms concretos, u objetivos efectivos . c) Seleccionar los miembros del equipo y atribuirles el rol adecuado. Ser preciso que exista un lder o conductor de equipo, que podr optar por cuatro orientaciones bsicas3: el rol de conductor, la orientacinalos resultados, el rol de cohesionador y el que tiene como finalidad potenciar lo que llamamos agendas ocultas.
(3) 2 (1)
Propone una direccin o lnea de actuacin.

(2)
Nos retan a lograr unas determinadas cuotas de desarrollo y es preciso que sean especficas, cuantificables, consensuadas por los miembros del grupo, realistas y que se refieran a un periodo de tiempo determinado.
Papeles (roles) dentro del equipo Papelconductor Papelorientadoalatarea Papelorientadoacohesionar Papelorientadoalasagendas ocultas Le interesa la estrategia, el camino para llegar. Fija hitos. Modera las reuniones/discusiones. Evita las disputas personales: "Por encima de las pequeas miserias cotidianas". Se compromete: "Yo el primero". Anima al grupo: "Es posible conseguirlo". Todos somos responsables". Tcnico en procesos. Espritu prctico: va al grano. Lo que es importante son los resultados". Aunque te encuentres mal, antes de nada eres profesional". Menos filosofa y ms cosas concretas". Anima las reuniones. Proporciona "caricias" a la gente: "Qu bien que se te ve!", "Cmo estn tus nios?", etctera. Armoniza grupos e intenta que todo el mundo participe en los mismos. Organiza acontecimientos sociales. Da noticias: "Tal persona espera un beb". Se solidariza con los dbiles del grupo. Esto no puede funcionar". Otras personas lo haran mejor". Esta empresa es un desastre". Los jefes son los jefes y estn ah para fastidiarnos". Otra vez el pesado de Tal".
d) Establecer las normas bsicas que ser preciso que sean aceptadas por todos los miembros del grupo que servirn como gua de la actuacin del equipo.
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e) Efectuar una primera reunin con los miembros del equipo, en que se fomentar un clima de interacciones fluidas, se recogern las expectativas y las sugerencias de los asistentes y se validarn los objetivos, los roles y las normas propuestas.
Modelo de agenda para la primera reunin 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Explique las metas de la reunin. Revise la agenda. Haga las presentaciones personales. Explique los papeles de patrocinador, lder de equipo, miembros del equipo y consejero. Revise el resumen del patrocinador de equipo. Acuerde las reglas y cmo quiere que se trabaje. Revise las herramientas bsicas de mejora que sean adecuadas a su tema: Procesos clientes-proveedor. Ciclo de mejora planificar-hacer-revisar-actuar. Trabajo en equipo efectivo. Empiece a trabajar en el tema de mejora, ejemplo: Acuerde los objetivos. Acuerde el plan general. Identifique los requerimientos de los clientes. Defina la situacin actual. 2 min 2 min 5 min 5 min
5 min 5 min 10 min
8.
30 min
9.
Prepare para la reunin lo siguiente: Lo que es preciso hacer antes de la reunin siguiente. Esboce la agenda. Defina los papeles. Establezca fecha, hora, lugar.
5 min
10.
Revise la reunin: 5 min Pida realimentacin. Discuta cmo se puede conseguir que la reunin siguiente sea mejor. Cierre: Agradezca las contribuciones de la gente. Mire hacia adelante. 1h-1h30min 2 min
11.
Tiempo total:
Modelo de agenda para la primera reunin segn Steve Smith.
f) Igualmente, de este primer encuentro puede salir la clave para redactar un documentobreve que represente un marcodereferencia para la actuacin del equipo.
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Modelo de contrato de equipo Enunciadodemisindeequipo El propsito general o meta del equipo. Cmo contribuir el equipo a las metas generales de la empresa. Un enunciado claro, simple y recordable que signifique algo para todos los participantes. Qu resultados se esperan. Cmo se medir el xito. Qu est incluido en el proyecto y qu no lo est. Restricciones de presupuesto. Puntos en que el proceso se iniciar y se acabar. Grados de autorizacin. Lmites de tiempo en la participacin o duracin de las reuniones. Lugares, productos o departamentos incluidos. Quin tiene probabilidades de ser contactado o convocado durante el proyecto (ms all del equipo mismo). Si el equipo incluir clientes o proveedores externos. Fechas de inicio y final. Fechas clave a lo largo del camino; ejemplo, presentar propuestas. Tiempo Personas Presupuesto Acceso a ayuda especializada Cubrir el trabajo normal Quin hace qu.
Objetivosespecficos
Lmites
Contactos
Tiempo
Recursos
Papeles
Resum Un equipo de trabajo formado de una manera planificada nos permite disfrutar de la sinergia de fuerzas de trabajo de los miembros.
1.1. Equipos de alto rendimiento En la actualidad, existe una preocupacin creciente por aumentar el rendimiento de los esfuerzos laborales y, entre estos ltimos, por formar y liderarequiposdetrabajo. Como consecuencia de esta preocupacin por aumentar la productividad de los resultados del trabajo colectivo, surge el inters por lo que denominamos equipos de alto rendimiento, que tiene un conocido exponente en los crculos de calidad adoptados con fuerza en las empresas japonesas. Siguiendo la definicin que Francesc Borrell expone en el manual Cmo trabajar en equipo, sonlosequiposqueconsiguenunniveldeproductividad superiorgraciasaunaoptimizacindelosrecursos.
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Los equipos de alto rendimiento optimizan los recursos de que disponen y consiguen cuotas de productividad superiores a la media.
Necesitaremos completar la definicin apuntada con unos criterios concretos y diferenciados de este tipo de agrupamientos de rendimiento elevado, y es con esta finalidad que proponemos la sigla CREA y exponemos que un equipo de alto rendimiento est siempre vinculado a la creacin, la invencin y la aplicacin de nuevos procedimientos. La sigla mencionada, CREA, nos lleva a asociar a los equipos de alto rendimiento tres requerimientos intrnsecos a estos agrupamientos de productividad elevada: Creatividad4
(4)
Los equipos de alto rendimento son equipos que conviene que estn en un proceso de cambio constante, para aprovechar el potencial de los profesionales que hay en el grupo de cara a mejorar los procedimientos y las tcnicas actuales.
Resultados5
(5)
Los equipos de alto rendimiento se caracterizan por su eficacia, gracias a la cual logran cuotas de productividad extraordinariamente elevadas.
Economa6
(6)
Estas agrupaciones tambin se distinguen por la eficiencia, puesto que la economa de recursos constituye uno de los principios que va asociado a la cuota de productividad elevada antes mencionada.
Amplitud7
(7)
La dinmica de direccin participativa generada en el grupo permite que todos los miembros estn implicados en la consecucin de los objetivos. De este modo se logra un grado de cohesin grupal elevado.
Con frecuencia, encontramos referenciados algunos de los tres tipos de equipos de alto rendimiento que vemos contrastados en el grfico siguiente: crculosdecalidad,gruposdemejoraygruposautnomos.
Crculos de calidad Objeto Composicin Roldeljefe Reunin Mejora puntual del proceso. Aleatoria. Grupos de mejora Mejora del proceso. Grupo de trabajo. Grupos autnomos Responsabilidad sobre el proceso. Grupos de trabajo (ya constituido). Est integrado dentro del grupo. Dentro de la jornada.
No participa.
Participa.
Fuera de la jornada.
Dentro de la jornada.
Caractersticas de los diferentes tipos de equipos de alto rendimiento segn Josep Maria Ordua Ponti y Carles Heredia Sancho.
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Crculos de calidad Recompensa Regalo.
Grupos de mejora Regalo o no hay.
Grupos autnomos Posible compensacin variable.
Caractersticas de los diferentes tipos de equipos de alto rendimiento segn Josep Maria Ordua Ponti y Carles Heredia Sancho.
Ahora bien, llegados a este punto, es lgico preguntarse por el funcionamiento de estos equipos de alto rendimiento. Como cualquier equipo, estos colectivos consiguen sus objetivos gracias al esfuerzo de un grupo de profesionales adecuados, motivados y dispuestos a crear interacciones fluidas y de confianza.
Reflexi Pensad en el aula virtual de esta asignatura y situaos en los foros dirigidos a alumnos y consultores, que pretenden incentivar la participacin exponiendo un tema de inters para la asignatura. El poder motivador de esta intervencin, creis que est limitado al atractivo del tema planteado, o bien pensis que tambin est determinado por la habilidad del comunicador para la creacin de un clima distendido, facilitador del intercambio de opiniones?
Un equipo de alto rendimiento debe disfrutar de unas relaciones interpersonales satisfactorias entre los componentes, basadas en el establecimiento de comunicaciones efectivas en el seno del equipo, para que pueda lograr las exigencias de productividad que le son asignadas.
Los equipos de alto rendimiento son agrupamientos en los que se otorga prioridad a los objetivosproductivos por encima de los relacionales y en los que la sinergia de fuerzas conseguida se dedica a la consecucin de los retos planteados en el seno del equipo, por lo que ser necesario pensar en sistemas derecompensa adecuados a la carga de trabajo de los miembros del grupo. En caso de que el esfuerzo realizado por el equipo en esta primera fase no se premie, el grupo se podra desestabilizar y desmotivar, lo que hara retroceder en la bondad de los resultados obtenidos. La falta de reconocimiento de los retos alcanzados por los componentes del grupo comporta que los miembros del equipo tengan la impresin de darms deloquereciben, lo que hace que caigan en el desnimo y minoren el ritmo de trabajo.
Resum Para conseguir que nuestro equipo sea considerado de alto rendimiento, ser preciso asegurar unas relaciones internas y una poltica de reconocimiento para lograr objetivos satisfactorios.
1.2. Atribucin de roles a un equipo de trabajo La sinergia atribuida al trabajo en equipo no se puede producir sin una distribucindetareasyfunciones correcta entre los miembros del grupo. En la atribucin de responsabilidades y mbitos de actuacin, es preciso definir con exactitud cul es el papel que cada trabajador necesita tener para conseguir el buen funcionamiento del equipo.
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Hay unos perfiles, o roles, que suelen estar presentes en cualquier agrupamiento.
Roles o papeles de equipo segn Belbin.
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Es importante que el equipo no presente muchos papeles iguales, as como que exista un equilibrio entre el nmero de perfiles laborales orientados a la ejecucin de tareas y el de profesionales que tienen como finalidad potenciar la cohesin grupal.
Estas dos orientaciones deben darse en el caso del conductor o lder que, como ya sabemos, puede adoptar diferentes posiciones y del que se espera una lealtad y profesionalidad elevadas. Siguiendo las directrices que nos proporciona Francesc Borrell en su libro Cmo trabajar en equipo, hay unas conductas tipo que caracterizan los principales roles que puede adoptar el conductor de un equipo de trabajo: 1)Elrolconductor Est interesado en la estrategia, en el camino que es preciso seguir para conseguir los hitos propuestos. Fija los objetivos. Modera las reuniones y discusiones del equipo de trabajo. Vela por mantener un buen clima en la empresa. Se compromete y se anima a actuar en primer lugar. Dinamiza el grupo. Considera que todo el equipo, incluido l mismo, debe responsabilizarse de los xitos y fracasos alcanzados. 2)Elrolcentradoenlaconsecucinderesultados Se trata de un profesional de bagaje tcnico importante. Es prctico y profesional. Su objetivo es alcanzar los resultados que tiene asignados el equipo.
3)Elroldelcohesionador Se solidariza con los miembros dbiles del equipo. Armoniza y dinamiza al grupo, y vela por la participacin de todos los componentes. Anima las reuniones y organiza acontecimientos sociales. Emite reconocimientos verbales o "caricias psicolgicas" a los miembros del equipo. 4) El papel orientado a fomentar las conductas soterradas o agendas ocultas Se trata de un perfil que muestra un descontento constante para con las conductas de los dems trabajadores, expresa opiniones muy negativas y cae en generalizaciones excesivas: "Esta empresa es un desastre", "otras
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lo haran mejor", "los jefes slo nos quieren fastidiar", "esto no puede funcionar", entre otros.
Resum Determinar los roles necesarios para un equipo y atriburselos a los trabajadores adecuados deviene una norma bsica para conseguir equipos de alto rendimiento.
1.3. Resolucin de conflictos del equipo de trabajo El funcionamiento de la empresa est vinculado estrechamente a los flujosde comunicacin que se producen en su interior.
Como bien sabemos, una comunicacin eficaz tiene como objetivo, adems de informar y/o persuadir, crear y/o mantener unas relaciones interpersonales positivas.
El equipo de trabajo, como colectivo humano, no se escapa de esta pretensin comunicativa, y las relaciones grupales son primordiales para la consecucin de un buen clima laboral que, evidentemente, puede contribuir a aumentar el cumplimiento de los objetivos productivos. Una de las ventajas del mantenimiento de unas relacionesinterpersonales de calidad en nuestro equipo de trabajo se sita alrededor del deseable sentimientodepertenencia, de la identidadgrupal necesaria que otorga a los trabajadores una visin entusiasta de la finalidad y razn de ser del equipo. Si existe esta visin positiva, el equipo se puede enfrentar con mayor facilidad a su misin, la dimensin referida a las tareas asignadas para alcanzar unos objetivos concretos por medio de la ejecucin de procedimientos adecuados. Y si bien no es imposible imaginarse un equipo de trabajo que pueda desconsiderar el desarrollo correcto de la comunicacin que se da en su interior, tampoco es insignificante preguntarse por las maneras de optimizar dichas relacionesinterpersonales. En primer lugar, es preciso "rescatar" y aplicar todos los principios que rigen una comunicacin eficaz y que ya hemos estudiado en el segundo mdulo. Y despus, deberemos esforzarnos para mejorar ciertas habilidades comunicativas, bsicas para crear y mantener relaciones de calidad con los miembros de nuestro equipo de trabajo.
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Nos referimos ahora a potenciar la escucha activa, la capacidad para generar corrientesempticas, la pericia para formular crticaspositivas, la erradicacin de generalizacionesinadecuadas en nuestras conversaciones y parlamentos distintos y, especialmente, la voluntad para reconocer nuestros errores e iniciar el desbloqueo de relaciones deterioradas. Ahora bien, en el transcurso de la vida de los equipos es inevitable la aparicin de conflictos. La misma diversidad en las personalidades de los componentes del equipo hace que haya muchas circunstancias que puedan desencadenar conflictos. Sin embargo, la aparicin de conflictos en el seno del equipo no siempre debe originar problemas irresolubles, puesto que tenemos la opcin de resolver las discrepancias si actuamos adecuada y oportunamente y ayudar, en algunos casos, al hecho de que el equipo de trabajo salga ms fuerte de esta experiencia.
Con frecuencia, el conflicto es el resultado de un problema que no se ha analizado con la serenidad y la objetividad que sera precisa.
El inicio del conflicto est en la percepcinnegativa de alguna situacin que se vive en el equipo de trabajo apropiacin de responsabilidades, carencia de reconocimiento por la tarea realizada, abusodeconfianza, competencia amenazadora, usurpacin de derechos, etc. Estas interpretaciones negativas, que pueden tener un referente ms o menos real, nos llevan a cuestionarnos la manera de comportarnos con el resto del equipo y, si a consecuencia del malestar que sentimos, optamos por adoptar una manera de comunicarnos menos positiva, no conseguiremos establecer relaciones empticas con nuestros interlocutores. Es decir que, en cierta manera, no tendremos como objetivo conseguir y/o mantener relaciones positivas ni colaborar en la cohesin grupal, sino que nos comunicaremos para potenciar la aparicin de un conflicto. Sin embargo, en ocasiones, e intentando "congelar" la situacin, mantenemos la relacin en "suspense" y no nos decidimos a afrontarla. En estos casos, pensamos que el tiempo puede ser un buen aliado del olvido de un desencadenante molesto o bien podemos iniciar una relacin interpersonal"bloqueada", en la que no se produce el acercamiento entre los que la forman.
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No obstante, el conflicto no siempre es un proceso terminal, una experiencia fatal que no comporta ningn aprendizaje. Ms bien al contrario, de estas situaciones controvertidas el equipo se desenvuelve bien con algunas estrategiasnuevasdefuncionamiento y con una cohesin ms fuerte. Sin embargo, cmo es preciso tratar el conflicto para que no pase a ser un problema? Llegados a este punto, es inevitable plantearse esta pregunta, de respuesta imprescindible. Hay varios autores que apuntan tcnicas y frmulas en ocasiones magistrales, otras demasiado mgicas para afrontar y resolver conflictos. Desde aqu os proponemos prestar atencin a la propuesta que nos hace Steve Smith en su prctico manual Forme equipo!, que persigue la finalidad de encontrar una solucin positiva para todas las partes implicadas en el conflicto. Steve Smith propone que, para abordar un conflicto, es preciso desarrollar nueve pasos: 1) Analizar el motivo que ha originado el conflicto y determinar si ha sido causado por lo siguiente: a) Una indefinicin o inaceptacin del objetivo grupal. b) Una percepcin de la situacin excesivamente condicionada por experiencias vividas con anterioridad en el seno del equipo. c) Una faltadecontrolemocional de los miembros del equipo, que puede comportar una pasin excesiva o un distanciamiento insuficiente. d)Interpretaciones subjetivas de los flujos de comunicacin establecidos. 2) Exponer el problema en primera persona, solicitar la ayuda del interlocutor y evitar perder el autocontrol, haciendo preguntas del tipo siguiente: "Necesitara que me ayudaras; no estoy satisfecha con la manera como han quedado las cosas..., podramos ponernos de acuerdo en este punto?" 3) Definir y acotar el tema y exponerlo con claridad.
Reflexi Pensemos en un momento vivido en nuestro trabajo en el que, a partir del tratamiento de un conflicto en un equipo motivado por la tarea que tena entre manos, se han conseguido liberar algunas tensiones que, de una manera u otra, eran un obstculo para el funcionamiento correcto del grupo.
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4)Seremptico: ponernos en la piel del otro y entender su punto de vista que, con frecuencia, nos llevar a preguntar, pedir aclaraciones, escuchar, no emitir juicios precipitados, etc. 5)Exponernuestropuntodevista: ser preciso hablar en primera persona y comprobar que se ha entendido lo que hemos dicho. 6)Plantearsecomoobjetivollegaraunconsenso en la solucin propuesta, buscar un acuerdo satisfactorio para todas las partes implicadas. 7) Hacer una tormenta de ideas o brainstorming para buscar la alternativa vlida. 8) Seleccionar, en un proceso consensuado, la alternativa que debe aplicarse. 9) Establecer conjuntamente los mecanismos de control que permitan verificar la validez de la solucin que se ha decidido adoptar para resolver el conflicto.
Resum Se trata de conseguir que todo el equipo gane en la resolucin de conflictos, actuando de manera paralela a la aconsejada para llegar a acuerdos satisfactorios en los procesos de negociacin. Y para llevar a cabo una dinmica de resolucin de conflictos en el seno del equipo de trabajo, ser imprescindible la funcin de un lder que ejerza de rbitro con una actuacin equitativa, directa y desprovista de un inters de reconocimiento personal.
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2. Direccin de reuniones
Sabemos que se espera que la productividad de un equipo de trabajo sea favorecedora por el efecto sinrgico del potencial de los miembros que la integran y, por tanto, devenga superior a la suma de los rendimientos de sus miembros. Esta superioridad colectiva se fundamenta en las ventajas atribuidas a los equipos de trabajo. 2.1. Las reuniones de trabajo Todos hemos asistido a diferentes reuniones de trabajo, probablemente hemos participado en las mismas y, quiz, incluso, hemos intervenido en su preparacin. Sin embargo, no es tan seguro que estemos convencidos de su eficacia y, ms an, de la rentabilidaddelosrecursos necesarios para llevarlas a cabo, de los que es preciso destacar el tiempo de los profesionales que intervienen en la misma.
Es una cuestin prioritaria preguntarse sobre la viabilidad de las reuniones que es preciso convocar en la empresa, especialmente las que afectan a nuestro equipo de trabajo.
Empezamos recordando algunas virtudes atribuibles a una reunin de trabajo eficaz: 1) La reunin es una herramienta vlida para reforzar la identidad grupal y, como consecuencia, servir para homogeneizar la visin que tienen los miembros del equipo sobre la funcin y los principios que rigen su colectivo de trabajo, as como para aumentar la motivacin por el trabajo que es preciso desarrollar. 2) Las reuniones de trabajo constituyen el marco principal que tiene la empresa para debatir ideas, cuestionar procedimientos y establecer discusiones que, si se plantean de una manera constructiva, pueden comportar una fuente de propuestascreativas.
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3) Las reuniones son, adems de un encuentro profesional, un encuentro de trabajadores que dispondrn de un espacio y un tiempo para interrelacionarse, que pueden reforzar los vnculos afectivos que les unen ms all de las relaciones formales que se establecen habitualmente en el tiempo laboral. Segn lo que hemos expuesto, deducimos que no podemos entender las reuniones de trabajo como un todo homogneo, puesto que abarcan un amplio abanico de modalidades, entre las que ser preciso elegir el tema que debe tratarse y los objetivos que se necesitan conseguir segn el colectivo. Si nos situamos en el colectivo grupal en que se llevar a cabo la reunin, deberemos posicionarnos segn el tamao que tenga. De este modo, como es ms habitual y aconsejable!, si se trata de un grupo pequeo, podremos afirmar que los propsitos de las reuniones versarn sobre los dos mbitos que nos exponen los autores J.M. Lahiff y J.M. Penrose, y que se podrn encontrar combinados entre s: compartir informacin y solucionarproblemas.
Consideraremos las reuniones siguientes orientadas a transmitir informacin: La presentacin de informes. Las sesiones formativas. La tormenta de ideas.
Y entenderemos dedicadas a la resolucin de problemas: La toma de decisiones. El anlisis de problemas.
Resum Una reunin es efectiva cuando se han conseguido soluciones creativas y de calidad en su transcurso.
2.2. Planificacin y preparacin de reuniones Continuando con la preocupacin por la rentabilidad de las reuniones que vivimos en la empresa, y coinciendo con el hecho de que ante la perspectiva de una reunin que no resulte eficiente ser preciso elegir otra tcnica de comunicacin ms adecuada y quiz ms personal, como es el caso de una comunicacin particular con el interlocutor afectado, el lder o conductor del grupo deber pensar en la maneramsadecuadadeprepararreuniones deeficacia. Esta tarea, que implica una planificacin previa y minuciosa, se har necesariamente extensiva a todos los miembros participantes en la comunicacin grupal.
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Quiz de esta manera conseguiremos diluir el miedo que determinadas empresas tienen delasreuniones, al considerarlas un "gasto" poco fructfero, en el que los asistentes cumplen un horario que tienen asignado en la agenda, sin haberse preparado de una manera especfica y, por tanto, sin esperar sacar nada concreto ni oportunidadesdemejora. Es decir que, para conseguir reuniones aprovechosas, es preciso que apliquemos los principios de bsqueda de calidad, empezando por planificarlas de una manera minuciosa y pensando en lo siguiente: Determinar los objetivos que se pretenden conseguir. Realizar una estimacin de la rentabilidad de la reunin. Elaborar una lista de los asistentes idneos para esta comunicacin grupal. Preparar los documentos y los datos que es preciso revisar antes de participar en la reunin. Despus de esta planificacin inicial, ser necesario confeccionar un ordendel da, que se determinar consensuadamente e incorporar los temasurgentes, respetando una gradacindedificultadcreciente en el planteamiento de los aspectos que debern tratarse y dejando para el final del encuentro un tema que genere una percepcinpositiva. Llegados a este punto, nos ser til recurrir a la "norma del orden del da en forma de campana", de John E. Tropman, que se basa en el principio siguiente:
La intensidad sinrgica del grupo es mxima en el periodo central del desarrollo de la reunin y, por tanto, es preciso reservar para este espacio temporal el afrontamiento de las decisiones ms complejas.
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El orden del da de Tropman en forma de campana.
Seguidamente, pasaremos a determinar el contenidodelasreuniones, que incluir lo siguiente: Objetivos y recompensas. Cambios organizativos. Reglas y normas.
Una vez tengamos clara cul ser la temtica que deber tratarse y cuando hayamos elaborado el orden del da, estableceremos y comunicaremos con antelacin la convocatoria de la reunin, y precisaremos con claridad el espacio, la fecha y la hora del encuentro, que procuraremos que no tenga una duracin superior a 90 minutos. El autor SteveSmith nos propone una plantilla8 para elaborar un registrode unareunin.
Resum Para llevar a cabo la planificacin correcta de una reunin, deberemos determinar de qu tema ser preciso tratar, a quin se deber convocar y cules son los resultados que esperamos obtener.
(8)
Ejemplo de registro de una reunin segn Steve Smith.
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2.3. Conduccin y direccin de reuniones Las reuniones con xito deben tener un buen desarrollo en el que, a pesar de que todos los participantes poseen un papel importante, la funcin del lder resulta capital. El conductor del grupo es el responsable de garantizar el buen funcionamiento de las reuniones que se mantendrn entre los miembros de su equipo, y debe velar por dinamizar y equilibrar la participacin, as como por la creacin y el mantenimiento de un clima propicio al establecimiento de comunicaciones efectivas. Por tanto, el comportamiento del lder con frecuencia ser tomado como ejemplo y, como tal, deber cumplir los principios que apuntamos, recogidos de la obra del autor SteveSmith: Empezar puntualmente el encuentro. Presentar a los miembros del grupo. Exponer y verificar la comprensin del propsito de la reunin. Velar por la comprensin completa de los temas tratados. Grabar las acciones y los acuerdos logrados. Recoger las aportaciones interesantes que no consten en el orden del da, para tratarlas en prximas reuniones. Insistir en llegar a un acuerdo sobre los puntos previstos o bien concretar bien el punto del desacuerdo. Controlar el tiempo. Concretar las acciones que se decida que debern llevar a cabo los distintos asistentes a la reunin. Concretar la fecha, el horario y el lugar de la prxima reunin. Evaluar la reunin y proponer reas de mejora para optimizar los prximos encuentros.
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2.3.1. El proceso de los seis pasos de Dewey JohnDewey propuso seis pasos, que con frecuencia encontramos reflejados en el orden del da de la reunin, muy tiles para resolver problemas de los equipos de trabajo:
a) El lder debera empezardefiniendoelproblema, del cual el grupo deber determinar las causas potenciales y priorizar las ms determinantes. b) Establecer unascondiciones que debern cumplir las soluciones acordadas. En el caso que comentbamos, podramos proponer como criterio el hecho de que no se podr adoptar una poltica de incentivos econmicos diferente de la que en la actualidad est en vigor en la biblioteca. c) Se trata de elaborar unatormentadeideas con la finalidad de recoger el mayor nmero posible de soluciones, sin que se deban evaluar en esta misma fase.
Reflexi Situaos como jefes de una biblioteca municipal, al frente de un equipo de trabajo desmotivado y poco cohesionado, e intentad encontrar una posible causa de dicho problema. Podra haber ms de una? Razonadlo.
Reflexi Serais capaces de llevar a cabo una relacin de posibles alternativas de solucin, situndoos de nuevo como director del equipo de trabajo desmotivado de una biblioteca municipal?
d) Los miembros del equipoevaluarn cada una de las soluciones propuestas, e identificarn sus puntos fuertes y los dbiles que podran resultar de aplicarlas. e) Ser preciso realizarevaluacionessucesivas, cada vez ms selectivas, hasta que lleguemos a determinar cul es la solucin ms adecuada a nuestro problema, que ser posible reformular, siempre que precisemos bien todos sus detalles. Pongamos, por ejemplo, que seleccionamos el establecimiento de una nueva poltica de comunicacin interna para paliar la carencia de cohesin grupal y desmotivacin que apuntbamos en el caso trabajado con anterioridad. Se trata de determinar un mtodo concreto para ejecutar la solucin seleccionada, y atribuir los papeles necesarios a cada uno de los miembros del equipo. 2.3.2. Otras tcnicas para afrontar la direccin de reuniones 1)Elformatodelasolucinideal
Reflexi En el ejemplo de la biblioteca que nos ocupa, podrais desarrollar esta valoracin de alternativas?
Reflexi Cul creis que podra ser una distribucin de funciones adecuada entre los diferentes trabajadores de la biblioteca, para conseguir aplicar la solucin elegida al problema de desmotivacin mencionado?
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Pretende encontrar una solucin nica, consensuada y satisfactoria para todo el grupo, por lo que es un mtodo de resolucin de problemas utilizado preferentemente en el mbito de los negocios. 2)Elformatodepreguntasimple Se evitan disgregaciones y se propone la formulacin de una pregunta que nos lleve a conocer toda la informacin necesaria para solucionar el problema grupal. 3)Elprocedimientodegruponominal
Este procedimiento de resolucin de problemas, para el que preveremos una duracin mxima de una hora, se estructura en tres etapas y, bien resuelto, es una manera efectiva de paliar la influencia de personalidades acusadas de que, con una intervencin grupal inadecuada, obstaculizan el funcionamiento fluido del equipo.
Nos referimos a los interventores que pretenden llegar rpido a un acuerdo y, entre otros, a los que no respetan los temas acordados por el debate. La estructura comentada del grupo nominal es sencilla, potencia la participacin equitativa de los miembros del grupo, evita la evaluacin prematura de las ideas y es vlida para utilizar en grupos grandes. Pasaremos a describirla posicionndonos en el rol de conductor, lder del equipo de trabajo que es preciso reunir en esta ocasin: 3.1) El primer estadio es una "tormentadeideas"personal, en la que cada miembro del grupo se cierra comunicativamente hablando en s mismo, busca una relacin de todas las causas que pueda atribuir al problema que se intenta resolver en la reunin actual y las expone por escrito. 3.2) En una segunda fase, despus de cumplir el tiempo establecido para la primera etapa y que procuraremos que no supere los 15 minutos, pediremos que uno de los participantes lea su relacin de posibles causas del problema, que recogerporescrito en una pizarra y leer pblicamente al grupo. Tras llevar a cabo esta operacin con las propuestas de los asistentes procurando no duplicar soluciones, pasaremos a la etapa final del proceso. 3.2) En esta fase, los miembros del grupo propondrn una gradacin de prioridades para las aportaciones escritas en la pizarra, adems de seleccionar cinco causas, en votacin secreta, de entre todas las apuntadas.
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Y para cerrar este estadio, nuestra funcin como lderes estar en la recopilacin e interpretacin correcta de los resultados del orden y la seleccin de causas solicitada. 4)Latormentadeideas Se trata de la tcnica de resolucin de problemas ms creativa que conocemos, por lo que es especialmente utilizada en el mbito de la publicidad. La efectividad de dicha tcnica est vinculada a la cantidad de nuevas propuestas que, apelando a una dinmica de pensamientolateral no lineal ni secuencial, cada uno de los participantes es capaz de aportar al grupo. 5)Elmtododerespuestacircular Con este procedimiento se consigue la intervencin de todos los participantes en la toma de decisiones, puesto que depus de que el lder plantee el tema que debe debatirse, se van sucediendo las aportaciones de los miembros del grupo, una a una, en forma de cadena y sin ser permitido que un mismo trabajador emita dos comunicaciones. Lo que debe cuestionarse en cada caso, sin embargo, es si este mtodo de respuesta circular puede representar un freno para la creatividad de la solucin conseguida, puesto que el mantenimiento de una pauta concreta en la dinmica de las intervenciones podra inhibir la espontaneidad de las comunicaciones y, por consiguiente, limitar su originalidad. 6)Mtodoparapaliarelgroupthink
Un grupo sufre el fenmeno llamado groupthink cuando se traslada la prioridad de encontrar una solucin ptima a llegar a un acuerdo tan pronto como sea posible, lo que hace que se puedan tomar decisiones colectivas demasiado arriesgadas, poco valoradas y que no se habran tomado si los miembros del equipo hubieran actuado de una manera individual.
Este fenmeno, que tiene unos efectos negativos en la calidad y viabilidad de las decisiones adoptadas en el seno de los equipos de trabajo, es ms probable que se lleve a cabo en colectivosmuycohesionados, que presentan un exceso deconfianza en sus posibilidades y que, por este motivo, suelen decidir sin realizar un anlisis riguroso de las diferentes alternativas.
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De la misma manera, puede suceder que una presin directa sobre los miembros del equipo que expresen disentimientodeloqueestestablecido normativamente, el control excesivo y la autocensura de las opiniones contrarias al consenso grupal supuesto, comporte la realizacin de maniobras rpidas ytendenciosas, con la finalidad de preservar la "unidad" del equipo. El conductor/lder del grupo no tiene una funcin fcil en estas circunstancias; sin embargo, ser preciso que acte introduciendo responsabilidades en la crtica de los argumentos, con la finalidad de favorecer la emisin de discrepancias e, indiscutiblemente, ser preciso que lleve a cabo una dinamizacingrupal totalmente imparcial.
Resum La direccin efectiva de reuniones pasa por la aplicacin correcta que el conductor del grupo debe hacer de diferentes tcnicas, como es el caso del proceso por etapas de resolucin de problemas de John Dewey, el formato de solucin ideal, el formato de pregunta simple, el procedimiento de grupo nominal, la tormenta de ideas y el mtodo de respuesta circular.
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3. Presentaciones orales
Las presentaciones en pblico son el resultado de la puestaenescena de la creacincomunicativa de un orador. Implican, por tanto, el dominio de unas habilidades por parte de la persona que se enfrentar a la puesta en escena que, a pesar de que no siempre son concebidas en su totalidad, van mucho ms all de cualidades retricas. La importancia de estas facultades es reconocida en mbitos muy diferentes, pero especialmente en el empresarial, en que saberexponerenpblicoideas deunamaneraefectiva es una cualidad cada vez ms valorada.
Asimismo, conviene precisar cules son los criterios que determinarn la efectividad de las presentaciones orales, puesto que con frecuencia superan la simple transmisin de informacin.
Para conocerlos ser preciso analizar los objetivos que pueden atribuirse a esta tcnica comunicativa, que a menudo son relativos al mbito de la persuasin de los receptores. Despus de lo que hemos expuesto, no nos extraar el hecho de que se considere la capacidad para organizar y presentar argumentos en pblico como uno de los principales elementos positivos para muchos cargos de ejecucin diferente en la empresa.
Resum Gracias al potencial comunicativo de los trabajadores, la empresa mejora su conexin y relacin! con el exterior y, naturalmente, con sus propios recursos humanos. Por tanto, consideramos acertado atribuir una parte importante de la imagen institucional a la comunicacin pblica de algunos trabajadores de la empresa.
3.1. Investigacin previa a la presentacin oral Como hemos visto, una de las finalidades de las presentaciones pblicas es la de exponer ideas a la audiencia para que las evale.
Cuanta ms informacin tenga el orador sobre el pblico y las fuentes de informacin disponibles sobre el tema, ms posibilidades de xito tendr la presentacin.
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1) Para conocer a fondo a nuestro pblico, deberemos planificar un acercamiento que, si no es posible que comporte la entrevista de miembros de nuestra audiencia, incluir necesariamente el anlisis de sus rasgos definitorios. Por tanto, es preciso que encontremos una respuesta muy aproximada al tamaodelcolectivoreceptor, el nivelformativo yprofesional del pblico, lamediadeedad de los asistentes y sus tendencias polticas y de participacin social.
Cuanto ms homogneos sean los resultados obtenidos, ms sencilla ser nuestra adaptacin a la audiencia.
2) La investigacindeltemaquedebertratarse es la otra tarea de esfuerzo de bsqueda obligado que es preciso que llevemos a cabo antes de iniciar la presentacin. Este trabajo empezar con la elaboracin de un inventario exhaustivo de las fuentesdeinformacin a las que podemos recurrir para documentar nuestra exposicin. El nmero de fuentes elegidas es variable; sin embargo, en lneas generales, podemos decir que depender del perfil del pblico, de los conocimientos que tengamos sobre el marco conceptual de la presentacin y del carcter que queremos que adopte. Ahora bien, evitaremos quedarnos con un nmero reducido de fuentes, puesto que nos podra llevar a desarrollar una puesta en escena redundante, pobre y poco profunda.
Resum El anlisis previo a la preparacin del discurso sobre el pblico destinatario y una prospeccin exhaustiva sobre el tema que deber tratarse conferirn ms calidad y efectividad a nuestra presentacin oral.
3.2. Estructuracin y etapas de las presentaciones Decidir la estructuradeldiscurso no es una cuestin menos importante que proveerse de la informacin necesaria para desarrollar los contenidos. Ms bien al contrario, se trata ms bien de aspectos complementarios, que no es preciso priorizar en orden de importancia, si bien debe tenerse presente que la determinacin del esquema de la presentacin deber ser posterior en el tiempo a la fase de prospeccin.
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1) Lo primero que ser preciso que hagamos para conseguir una organizacin correcta de nuestro discurso es plantearnoslospropsitosuobjetivosdela presentacinoral.
Ser conveniente empezar por distinguir los propsitos generales, que a grandes rasgos podemos afirmar que son tres a pesar de que con frecuencia se tengan en cuenta combinados: Informar. Convencer / persuadir / potenciar la accin. Entretener.
Y, con posterioridad, centrarnos en los objetivosmsespecficos y concretos, que pueden ser referidos a potenciar el uso de determinadas tcnicas, solicitar ciertas actuaciones al pblico, presentar perspectivas nuevas sobre un tema, etc. 2) En segundo lugar, ser preciso pensar en la parte central del discurso, llamado ncleo. Se aconseja que, en primer lugar, se resuelva el eje central de la presentacin, si bien hay autores que determinan que es conveniente empezar por la entrada o introduccin del discurso. En esta parte central incluiremos la idea principal del discurso, la que queremos que quede en la memoria de los presentes e incluya los aspectos fundamentales de nuestra argumentacin. La idea central, que se espera que sea breve y concisa, necesitar un soporte ms extenso, razonamientos tambin importantes que presentarn varias perspectivas de la conveniencia de aceptar la idea fundamental.
Para redondear el poder persuasivo de este corpus temtico podremos recurrir a diferentes elementos de soporte, como es el caso de las citas de autor, los ejemplos, las analogas y las estadsticas. Ser preciso garantizar la representatividad, credibilidad, comprensin e importancia de los elementos de soporte utilizados.
3) Una vez tenemos definidas las ideas principales de nuestro discurso, ser conveniente ponerse a trabajar sobre su desarrollo. Y, ante este reto, deberemos empezar por determinar qu secuencia adoptaremos paraexponer nuestros contenidos.
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De entre las ms habituales destacamos las siguientes: a) Lasecuenciatemporal ocronolgica, recomendada para exponer procesos y cualquier concepto que incluya el cumplimiento de diferentes fases o etapas. b) Lasecuenciatemtica. c) La secuencia espacial, que propone preparar el material de acuerdo con la localizacin fsica del referente conceptual y que incluye las presentaciones direccionales, las implicaciones de unas propuestas en unas zonas determinadas, la descripcin de un espacio de una manera ordenada y, entre otras, la descripcin de rutas e itinerarios. d) La secuencia lgica, que incluye la organizacin causal hechos, consecuencias y el enfoque problema/solucin. e) La secuencia de motivacin, que se basa en el proceso mental que nos lleva a resolver un problema. Este ltimo mtodo es aconsejable para presentaciones que persiguen una finalidad persuasiva y necesitan el cumplimiento de cinco premisas bsicas, recogidas en el principio AIDA9, que tradicionalmente ha aparecido en las sesiones formativas dirigidas al personal comercial de la empresa. Como vemos, la determinacin de la estructura de la presentacin depender de diferentes variables y, entre estas ltimas, de los objetivos perseguidos. Sin embargo, ser necesario elaborar un esbozo para nuestra presentacin.
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Adeatencin conseguir captar la atencin del pblico. Ideinters suscitar el inters del pblico tratando de un problema que le afecta directamente. Ddedeseo presentaremos soluciones al problema buscando potenciar el deseo de aceptacin de nuestra propuesta. Adeaprobacin, actuacin, etc. el orador pedir que los oyentes acten para resolver el problema planteado, y lo har de una manera clara y concisa.
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Esbozo de una presentacin informativa que un director de formacin entreg a una empresa de formacin de profesionales sin titulacin I.Introduccin A) Breve historia de la funcin de formacin en la organizacin. B) Aumento de los cambios de especializacin y de automatizacin como estmulo de la orientacin. II.Ideacentral El trabajo del director de formacin es lo suficientemente variado para ser estimulante y muy importante para la organizacin. III.Ncleo(ideasprincipales) A) El director de formacin debe conocer las necesidades de orientacin de la organizacin. 1) Por medio de la observacin del funcionamiento de la organizacin. 2) Por medio de entrevistas con la direccin general. 3) Mediante entrevistas con algunos trabajadores. B) El director de formacin debe desarrollar los programas de orientacin para que cubran las necesidades organizativas. 1) Determinar el pblico objetivo para el programa. 2) Localizar a los instructores competentes para el programa y elaborar una lista de los mismos. C) El director de formacin debe evaluar la efectividad de los programas de orientacin. 1) Examinar a los participantes sobre la materia en cuestin. 2) Entrevistar a los superiores de los participantes y utilizar otros criterios para medir la mejora. IV.Conclusin A) Resumen de los ncleos de la presentacin. 1) El director de formacin debe conocer las necesidades de formacin. 2) El director de personal debe desarrollar sistemas de formacin adecuados. 3) El director de personal debe evaluar la efectividad de los programas. B) El trabajo del director de formacin es importante para la organizacin y estimulante para el individuo.
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Esbozo de una presentacin persuasiva que un director de produccin entreg a un grupo de supervisores I.Introduccin(atencin) A) Vosotros tenis el poder de garantizaros un incremento salarial. B) Estis en la posicin de generar ms negocio para la compaa. II.Ncleo(ideasprincipales) A) Las investigaciones del mundo industrial muestran que vamos detrs por lo que respecta a la competencia en dos factores significativos (necesidad). 1) Tenemos el porcentaje ms alto del sector de accidentes con repercusin en la productividad. 2) Tenemos un porcentaje inferior a la media por lo que respecta a las reclamaciones de los clientes referentes a los defectos de los productos. B) Hay algunas acciones que podis emprender para aumentar vuestras ganancias y que mejorarn la posicin de la compaa dentro del sector (satisfaccin). 1) Velad para que se cumplan las normas de seguridad. 2) Subrayad un control constante de la calidad y revisadlo en seguida vosotros mismos. C) Si segus el manual de supervisin al pie de la letra, los accidentes se reducirn en un 50% y las reclamaciones de los consumidores en un 30%, como mnimo. Os beneficiaris directamente por dos lados (visualizacin). 1) Vuestras ganancias aumentarn. 2) Os ahorraris el tiempo dedicado a rellenar papeleo relativo a los accidentes. III.Conclusin(accin) A) Informad de todos los incumplimientos de las normas de seguridad.
4) Por ltimo, dotaremos el discurso de las dos partes que se aconseja que concentren el mayor potencialdemotivacin: laintroduccin y elcierre deldiscurso. Los que ahora os proponemos esta pauta consideramos que es preferible determinar el corpus central del discurso antes de iniciar la redaccin de la introduccin, puesto que de este modo podremos pensar mejor en la manera como motivaremos sobre lo que los oyentes escucharn a continuacin. Siguiendo los consejos de los autores J.M.Lahiff yJ.M.Penrose, proponemos las frmulas siguientes para desarrollar las etapas discursivas mencionadas: a) Para la introduccin intentaremos captar la atencin de los oyentes y establecer en la misma unas relaciones positivas, utilizando alguno de estos recursos: Hacer una sentencia inicial. Hablar con el pblico. Referirse al tema.
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Citar una autoridad reconocida. Hacer preguntas retricas. Utilizar el humor como soporte.
b) Para enfocar la conclusindeldiscurso, elegiremos, entre las que siguen, la frmula que garantice mejor el recuerdo de la idea principal: Resumir los puntos principales. Proponer una solucin. Citar una autoridad reconocida. Desafiar a los oyentes para que cumplan algunos objetivos especficos. Visualizar el futuro segn si nuestra propuesta es aceptada o no.
Resum Una presentacin oral de xito se fundamenta en su estructura, la secuencia expositiva elegida y la redaccin motivadora de la introduccin y conclusin del discurso.
3.3. Puesta en escena de las presentaciones orales Una vez acabado el proceso de investigacin preliminar, la planificacin de la estructura del discurso y la elaboracin del esbozo previo, es preciso prepararse para el contacto directo con nuestro pblico, "elmomentodelaverdad", para algunos, o "lapuestaenescena" de un largo proceso de trabajo, para otros. Sea cual sea nuestra consideracin de la ejecucin de la presentacin oral, es bien cierto que sin la resolucin satisfactoria de esta etapa no se podrn lograr los objetivos asignados al proceso comunicativo. Y es que en este momento desarrollamos todo lo que hemos preparado y ponemos a disposicin del pblico y de su crtico potencial el resultado del trabajo de preparacin realizado con anterioridad. Por este motivo, todos los recursos de que disponemos deben servirnos como herramienta de soporte y no nos podemos permitir desaprovechar el potencial de ninguno de los mismos. Nos referimos a lo siguiente: a) El aprovechamiento de las cualidades de lavoz (tono, intensidad, ritmo, etc.), un universo completo de recursos que nos permitirn crear los entornos ms adecuados para nuestros discursos, apelando a las potencialidades de las cuerdas vocales. b) El uso de un lenguaje esmerado, positivo y comprensible y siempre adecuado al perfil del pblico que nos escucha!
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c)Elementosqueconfierencoherencia al desarrollo del discurso, como es el caso de la enumeracin de los puntos que debern tratarse y del paralelismo, que aportar ritmo y atractivo a nuestros argumentos. d) La consideracin de una comunicacinnoverbal adecuada, que confiera a nuestras posturas, movimientos y expresiones un grado de naturalidad que no nos haga sentir incmodos ni a nosotros ni a nuestra audiencia. Y, en la medida de lo posible, se aconseja dar una imagen relajada, lejana de la precipitacin y el nerviosismo, que creemos que disminuirn si llegamos al momento de la "puesta en escena" despus de haber dedicado tiempo, esfuerzo e ilusin a prepararla. e) La utilizacin correcta del espacio fsico donde tendr lugar la presentacin.
Resum El uso correcto del espacio, el dominio de las habilidades comunicativas y la comunicacin no verbal nos pueden ayudar a aumentar la calidad de nuestras presentaciones orales. Lectura recomendada Recomendamos la lectura del captulo siguiente en los documentos de lectura de la asignatura: A.Bradbury (2000). "Distribucin del escenario". Tcnicas para presentaciones eficaces (pg. 127-137). Barcelona: The Sunday Times.
3.4. Los recursos visuales y las utilidades de Internet en la preparacin y realizacin de presentaciones orales
El soporte visual es un recurso que, bien utilizado, nos puede conferir la posibilidad de mejorar los resultados de las presentaciones en pblico, al aportar ms atractivo, capacidad de entretenimiento, claridad expositiva y facilidad para fijar los conceptos importantes en la memoria de nuestros oyentes.
Ahora bien, el soporte visual no debe considerarse como un "salvavidas", puesto que la parte discursiva de nuestra presentacin, por s misma, debe lograr una calidad satisfactoria y mostrar una estructura coherente. Hoy da, sin embargo, la diversidad de recursos visuales y la infinidad de posibilidades que Internet les confiere hace difcil concebir alguna presentacin oral sin la intervencin de ayudas grficas y tecnolgicas.
Resum Con el acceso a la red, los lmites para la creatividad y el atractivo de las presentaciones en pblico que protagonizamos se encuentran en nosotros mismos y, probablemente, variarn tan rpido como lo haga el provecho que sacamos de la tecnologa actual.
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Bibliografia
Alcover de la Hera, C.M.; Gil, F. "La anticipacin del cambio como estrategia para afrontar la flexibilidad en la composicin de los equipos de trabajo". Centro de Estudios Superiores Sociales y Jurdicos "Ramn Carande" (documento digital del fondo de la UOC). Borrell, F. (1996). Comunicar bien para dirigir mejor. Barcelona: Gestin 2000. Borrell, F. (2001). Cmo trabajar en equipo y crear relaciones de calidad con jefes y compaeros. Barcelona: Gestin 2000. Clark, C.Cmo transmitir instrucciones con eficacia. Bilbao: Deusto. DeBono, E. (1990). Conflictos. Cmo resolverlos de la mejor manera. Barcelona: Plaza y Jans. Demory, B.Cmo dirigir y animar las reuniones de trabajo. Bilbao: Deusto. Garca-Clairac, S. (2000). Presentaciones en pblico. Madrid: Daz de Santos. Hindle, T. (1998). La reunin bien llevada. Barcelona: Grijalbo (Biblioteca Esencial del Ejecutivo). Janner, G.Cmo hablar en pblico? Bilbao: Deusto. Kops, G. (2000). Las presentaciones de negocios. Madrid: Prentice-Hall (Guas de Bolsillo). Manchester Open Learning (1995). Cmo hacer presentaciones eficaces? Barcelona: Gestin 2000. Smith, S. (2000). Forme el equipo! Barcelona: Granica. Vendrell, E. (1999). Dinmica de grups i psicologia dels grups. Barcelona: Universitat de Barcelona.

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Tcnicas de gestin y comunicacin

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Comunicacin, liderazgo, motivacin y tcnicas de negociacin

Comunicacin, liderazgo, motivacin y tcnicas de negociacin

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Cmo podemos ser siempre uno mismo? ................................. Personal mastery............................................................................

Motivacin............................................................................................ 3.1. 3.2. Motivacin .................................................................................. Definicin y concepto ................................................................

Comunicacin, liderazgo, motivacin y tcnicas de negociacin

Motivacin, satisfaccin y rendimiento. Porter y Lawler ........... 3.7.1.

Preparacin y estructuracin de negociaciones ..........................

Comunicacin, liderazgo, motivacin y tcnicas de negociacin

Este mdulo os va a permitir alcanzar los objetivos siguientes:

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Habilidades Hablar eficazmente1

Hablar claro y expresarse de manera adecuada en grupos y en las conversaciones interpersonales.

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Escuchar sin interrumpir o juzgar. Estrechar las relaciones interpersonales.

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Crear tcnicas de visualizacin adecuadas.

Comunicacin, liderazgo, motivacin y tcnicas de negociacin

La gente en general elige la mejor opcin dentro de una situacin7.

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Comunicacin, liderazgo, motivacin y tcnicas de negociacin

Uno no puede no comunicar .

El significado de vuestra comunicacin es la respuesta que obtenis .

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Comunicacin, liderazgo, motivacin y tcnicas de negociacin

Cada uno tiene los recursos que necesita14.

Cada conducta es apropiada en algn contexto15.

La comprensin verdadera slo aparece cuando va acompaada de la experiencia16.

La gente no est "rota" y, por tanto, no necesita ser reparada17.

No hay fracasos, hay realimentacin19.

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Comunicacin, liderazgo, motivacin y tcnicas de negociacin

Cada mbito repercute en lo siguiente21

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Comunicacin, liderazgo, motivacin y tcnicas de negociacin

La manera de efectuar cambios difiere en cada mbito22

Cada cambio en un mbito afecta de un modo u otro a los otros mbitos23.

Los cambios slo son posibles si existe cierto grado de flexibilidad24

Comunicacin, liderazgo, motivacin y tcnicas de negociacin

Podramos observar el esquema siguiente como ejemplo sencillo:

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No debemos hacer promesas que no podamos cumplir.

Lo que digo lo hago.

Informar, informar, informar.

Ser el primero que proporciona la informacin.

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No debemos pretender saberlo todo.

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Lo que conozco de los dems

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