SADRŽAJ

1 2 3 4 5 6 7 8 9

TEORETSKE OSNOVE MENADŽMENTA KVALITETOM PROJEKTANTSKI PRISTUP MENADŽMENTU PROCES PROJEKTOVANJA I IMPLEMENTACIJE SISTEMA MENADŽMENTA KVALITETOM POSLOVNA IZVRSNOST BALANCED SCORECARD ZA TRANSFORMACIJU VIZIJE U MJERLJIVE CILJEVE PRIMJERI FAZA U PROJEKTOVANJU I IMPLEMENTACIJI SISTEMA MENADŽMENTA KVALITETOM PRIMJER POSLOVNE IZVRSNOSTI STATISTIČKE METODE UPRAVLJANJA KVALITETOM ERP SISTEMI I ZAHTJEVI MENADŽMENTA

1 56 85 89 97 102 114 127 204

Upravljanje kvalitetom

1. TEORETSKE OSNOVE MENADŽMENTA KVALITETOM 1.1 Kvalitet kao faktor integracije menadžmenta
Na pojam i definiciju kvaliteta savremene promjene proizvodne filozofije bacaju jedno sasvim novo svjetlo. Potpuno se promjenila suština ovog pojma i stalno se mijenja, tako da jedna od definicija kvaliteta kaže: "Kvalitet nije ono što mislimo da jeste" Međutim, eksplicitan odgovor na pitanje: "Šta kvalitet u stvari jeste?" treba potražiti u novoj japanskoj proizvodnoj filozofiji postavljenoj početkom 70-tih godina. Japansko shvatanje pojma kvaliteta svakako je danas svjetski standard. Međutim, njegovo prosto razumjevanje i prihvatanje nije jednostavno (ili nije moguće) bez razumjevanja osnovnih principa japanske proizvodne filozofije. Ovo potvrđuju slijedeće ocjene stanja američke privrede u odnosu na japansku u pogledu kvaliteta u 70-tim godinama /2/: Dr W.E. Deming: "Kada su sedamdesetih godina američki menadžeri postali svjesni japanske opasnosti, grupa za grupom je išla na hodočašće u Zemlju izlazećeg sunca, da proniknu u njihove tajne kvaliteta. Ovako su se proveli: a) nisu znali šta da gledaju, b) nisu znali šta da pitaju, c) nisu ništa vidjeli." Ph. Crosby: "To je isto kao kada bi eksperti za hokej na ledu došli na hokejašku utakmicu da je analiziraju, a umjesto hokeja, na njihovo veliko zaprepašćenje počeo se izvoditi balet i dalje pod firmom hokeja." Kompleksnost pojma kvaliteta proizilazi iz intezivnog trenda promjene odnosa kupaca prema kvalitetu. U 1979. godini oko 75% kupaca na prvo mjesto karakteristika proizvoda stavlja kvalitet, dok je u 1986. godini taj broj 80 - 90 %. Istim trendom je 1

Upravljanje kvalitetom

potrebno mijenjati shvatanje kvaliteta kod prizvođača koji žele opstati u tržišnoj utakmici. Ispravnom shvatanju nivoa na kojem se pojedinačna organizacija ili nacionalna ekonomija nalazi u prihvatanju filozofije kvaliteta, dobro može poslužiti istorijski pregled koncepata sistema kvaliteta u pojedinim fazama razvoja industrijskog društva (Slika 1.).

Slika 1. Sistemi kvaliteta u vremenu Sistematski pristup kvalitetu u industriji javlja se u 50-tim godinama i do danas se razvio niz sistema koji svaki za sebe ima potpuno novu proizvodnu filozofiju. Evolucija razvoja prilaza kvalitetu prolazi kroz slijedeće faze: • QI - mjerenje, kontrola i pregled završenih proizvoda, nakon čega slijedi sortiranje i dorada neispravnih dijelova. Pristup se često naziva "brojanje mrtvih". • QC - upravljanje kvalitetom komformnosti (kvalitet u proizvodnji) primjenom instumenata statističke kontrole procesa. Moguće je pravovremeno predviđanje odstupanja i korekcija procesa. • QA - obezbjeđenje kvaliteta putem izgradnje elemenata sistema kvaliteta u svim fazama nastajanja proizvoda i na toj osnovi obezbjeđenje internog i eksternog povjerenja za kvalitet. Ovaj prilaz kvalitetu je definisan standardima ISO 9000:1994. • QM/TQC - upravljanje kvalitetom sa nivoa menadžmenta primjenom ekspertnih metoda (SPC, QFD, FMEA, Audit); masovni programi obrazovanja; ekonomičnost. Elementi ovog prilaza prepoznatljivi su u standardima QS 9000 i ISO 9000:2000. • TQM - upravljanje totalnim kvalitetom procesom kontinualnih unapređenja i težnjom ka izvrsnosti. Proizvodnja prema "glasu kupca". 2

Upravljanje kvalitetom

• TQ - totalni kvalitet orjentisan prema društvu; cilj je kvalitet življenja (Q OF MEN), širokim društvenim razumjevanjem i prihvatanjem nove kulture kvaliteta, zaštitom životne sredine i humanim aspektima kvaliteta. Koncepti razvoja sistema kvaliteta, kako je naprijed pomenuto, predstavljaju evoluciju prilaza kvalitetu u svijetu. Međutim, u ovom momentu se privredni sistemi različitih zemalja nalaze u različitim fazama razvoja. Zbog toga je ovdje opravdano govoriti o "putu u TQM" (slika 2.) koji u izvjesnom smislu predstavlja "takmičarsku stazu" za različite privredne sisteme i subjekte u postizanju tržišne konkurentnosti.

Slika 2.: Put u TQM Prema sadašnjem stanju svjetske privrede, "trku" vodi Japan koji sa čvrstim temeljima gradi zgradu TQM - a i istovremeno razvija teorije za prelazak u TQ. Razvijene zemlje zapada (SAD i Evropa nakon 92. ) prolaze kroz QA i grade sisteme za QM i TQC, dok se privreda zemalja jugoistočne Evrope još uvijek čvrsto nalazi na pozicijama QC, uz postojanje više ili manje konzistentnih programa i pokreta kvaliteta u stručnoj i naučnoj javnosti. Ovi programi i pokreti kroz sistem seminara i široku izdavačku djelatnost posebno unapređuju oblast obrazovanja kadrova za kvalitet, tako da su do današjih dana pokrenuli mnoge privredne subjekte da krenu "putem za TQM". Međutim, TQM kao krajnji cilj treba shvatiti hipotetički, jer se pristupi kvalitetu stalno mijenjaju u pravcu postizanja što većeg zadovoljenja zahtjeva kupaca, krajnjih korisnika i ostalih zainteresovanih strana za proizvode, usluge ili poslovne sisteme. Ovu promjenu ilustruje trend u promjenama standardne definicije kvaliteta (Slika 3.) koji pored proizvoda i usluga sve više obuhvata druge elemente poslovanja i poslovne sisteme u cjelini, te uključuje zahtjeve ne samo kupaca, nego svih zainteresovanih strana. Time kvalitet postaje pojam koji zauzima centralno mjesto u teoriji i praksi menadžmenta organizacijama.

3

Upravljanje kvalitetom

KVALITET (QUALITY) skup svih karakteristika proizvoda ili usluge koje se odnose na njegovu mogućnost da zadovolji iskazane potrebe i potrebe koje se podrazumjevaju. (ISO 8402:1986) skup svih karakteristika nekog entiteta koje se odnose na njegovu mogućnost da zadovolji iskazane potrebe i potrebe koje se podrazumjevaju. (ISO 8042:1994) Nivo do kojeg skup svojstvenih karakteristika ispunjava zahtjeve. (ISO 9000:2000)
Slika 3.: Promjene standardne definicije kvaliteta Orjentacija prema kvalitetu predstavljaju suštinske promjene u preduzećima iskazane kroz četiri dimenzije: 1. Napuštanje koncepta potrošačkog društva, gde je vladao Taylor-istički prilaz: maksimalni izlaz - minimalno vrijeme i troškovi. Nove generacije potrošača se okreću kvalitetu. Napuštaju se "prljave fabrike" sa zastarjelim tehnologijama, a nova industrija donosi čitav niz savremenih tehnika industrijskog inženjeringa integrisanih sistemom kvaliteta na bazi ISO 9000. 2. Promjena koncepta od kratkoročnog ka dugoročnom ostvarenju povećanja profita firme. Ovo je u suprotnosti sa firmama (kod nas je to preovlađujuće) koje žive od jednog do drugog završnog računa. Osnovna politika menadžmenta je porast profita na kratak rok, što je mnogo lakše, nego kroz mukotrpno unapređenje kvaliteta. 3. "Za kvalitet su odgovorni svi" - vrši se pomjeranje odgovornosti za kvalitet od menadžmenta ka menadžerima, stručnjacima i svim izvršiocima u jednoj kompaniji. Ovaj prilaz je kulturni i psihološki šok za mnoge menadžere. Hijerarhijska piramida je okrenuta naglavačke. Prema tradicionalnoj strukturi, menadžeri po pravilu daju naloge i nadgledaju njihovo izvršenje. Međutim, sada menadžeri postaju "kapiteni", koji uče ostale novim znanjima, metodama i tehnikama i postaju psihološka i profesionalna podrška. 4. Timski rad i odgovornost. U zapadnoj menadžerskoj filozofiji razvijen je kult individualne odgovornosti. To je dovelo do razvoja tehnika upravljanja preko ciljeva, postavljanjem ciljeva pojedincima. Ovaj prilaz se pokazuje neefikasnim. Tako je na primjer Deming pokazao da 85% uticaja na škart otpada na sistemska odstupanja, a 15% na individualna. Zato TQM insistira na timskoj odgovornosti jer problemi kvaliteta leže u vezama i odnosima između dijelova kompanije, a ne samo unutar njih /2/." 4

Upravljanje kvalitetom

Ove promjene u funkcionisanju poslovnih sistema - preduzeća imaju za cilj povišeni kvalitet proizvoda koji se realizuje u integralnom posmatranju preduzeća kao cjeline i postavljanju parcijalnih ciljeva njegovih elemenata u skladu sa integralnim ciljevima. Ovo je moguće postići jedino sistemskim pristupom u posmatranju poslovnih sistema i korištenjem metoda i tehnika teorije sistema i kibernetike u njihovoj analizi, te primjenom savremenih tehnika menadžmenta podržanih informacionim tehnologijama. Iz prethodnog je jasno da je kvalitet već postao globalno pitanje i da briga o kvalitetu doprinosi opštoj humanizaciji odnosa u društvenim sistemima i ljudskoj zajednici u cjelini. S toga se pitanjem kvaliteta ne bave samo poslovni sistemi one strukture koje stvaraju privredni milje određene nacionalne ekonomije, nego i brojen nevladine organizacije, udruženja potrošača i društvene organizacije koje u svojim programima imaju tangencijalna pitanja sa kvalitetom. U tzv. nevladinom sektoru danas najveću ulogu imaju nacionalne organizacije za kvalitet1 koje se na evropskom nivou prema utvrđenim kriterijumima udružuju u Evropsku organizaciju za kvalitet (EOQ). U programima ovih organizacija u osnovi se nalaze pitanja koja podstiču poslovne subjekte da svoju strategiju usmjere prema filozofiji kvaliteta. U tom smislu pružaju pomoć u odgovarajućim sistemima obrazovanja kadrova i formiranjem fondova za nagrađivanje i promociju organizacija koje pokazuju izvrsne rezultate u poslovanju. Najprestižnije nagrade za izvrsnost koje se dodjeluju uspješnim kompanijama su Deming Prize model izvrsnosti u Japanu, MBNQA Malcolm Baldrige National Quality Award u Americi i EFQM model u Evropi. U realizaciji zajedničkih programa EOQ u svim državama članicama, kao i u podršci pokretima za kvalitet u zemljama čije nacionalne organizacije nisu članice ili nisu ni formirane, evidentan je i realan problem disproporcije u nivou razvijenosti nacionalnih ekonomija. Ovo se posebno odnosi na zemlje u tranziciji, čije organizacije nisu ni iz daleka sposobne da konkurišu za nagradu izvrsnosti. Iz ovih razloga neke su nacionalne organizacije za kvalitet uspostavile svoje vlastite sisteme ocjenjivanja izvrsnosti sa realnim kriterijima, omogućavajući na taj način organizacijama iz svojih nacionalnih ekonomija da se uključe na stazu TQM-a. Kao osnovni kriteriji modela izvrsnosti ocjenjuju se: liderstvo, upravljanje personalom, politika i strategija, upravljanje resursima, sistemi i procesi, nivoi zadovoljstva korisnika i zaposlenih, uticaj na društvenu zajednicu, poslovni rezultati, informisanje i analize. Pregledom ovih kriterija vidljivo je da se područje kvaliteta u stvari nalazi u integralnim ciljevima poslovanja organizacije, na što jasno ukazuje i standardna definicija ovog pojma iz 2000-te godine. Drugim riječima, potrebna znanja, metodi i tehnike za upravljanje kvalitetom nalaze se u teoriji i praksi savremenog menadžmenta, pa se u narednoj tački daje pregled najvažnijih elemenata ove teorije.

1 DGQ – Njemačka, OQS – Austrija, SIQ – Slovenija, JUSK – Srbija i Crna Gora, UAQ – Ukrajina, AQ – BiH i dr.)

5

Upravljanje kvalitetom

1.2 „Doprinos“ teorije organizacije i menadžmenta
Istraživanje upravljanja ljudskim organizacijama staro je koliko i ljudsko društvo, jer su se ljudi oduvijek udruživali sa različitim ciljevima (ratovi, religije, trgovina i sl.). Međutim, tek u zadnjih stotinu godina kroz puni razvoj kapital-odnosa i industrijskog društva, počev od prvih radova Frederick W. Taylor-a (The Principles of Scientific Management, 1911), istraživanje menadžmenta zauzima centralno mjesto u društvu i postaje faktor opstanka organizacija. Tek u zadnje tri decenije pojavljuje se porast ideja, teorija i tehnika menadžmenta, tako da slobodno možemo reći da smo u zlatnoj eri menadžmenta. Sve više je organizacija koje ne mogu da se prilagode novom modernom okruženju i nastupajućoj globalizaciji. Problem ne leži u nedostatku kompetentnih resursa, nego u nerazumijevanju promjena i nedovoljnoj primjeni adekvatnih alata menadžmenta. To znači da u novo vrijeme prestaje da važi stalna dilema teorije mandžementa u pitanju: “Da li je manadžment vještina ili nauka?” Iako se vještina uspješnog lidera ne može zamijeniti znanjima i tehnikama, u upravljanju organizacijama danas je menadžment sve više nauka izražena u izboru i aplikaciji adekvatnog portfolija raspoloživih alata menadžmenta. Međutim, neadekvatna primjena tehnika i alata menadžmenta redovno dovodi do smanjenih efekata, a često i do kontraproduktivnih rezultata. Naime, na sceni je tendencija da menadžeri, naučnici, konsultanti, projektanti i drugi posmatraju metode managementa kao međusobno isključive, afirmišući one sa kojom su više familijarni. Tako se na primjer metode u istraživanju tržišta implementiraju nezavisno od metoda u razvoju proizvoda ili proizvodnji. Dobre metode menadžmenta ne bi smjele da međusobno konkurišu u funkcionisanju organizacije, nego da je integrišu. Nisu rijetki primjeri da novi menadžer zamijenjuje metode prethodnog samo da bi napravio svoj vlastiti utisak u organizaciji. Slična je situacija i u naučnoj javnosti kada neka “nova velika ideja” zamijenjuje “staru veliku ideju” (CIM, TQM, LEAN PRODUCTION, i td.), bez obzira da li su one odgovaraju vremenu i prostoru funkcionisanja organizacija kojima se preporučuju. Osnovni pravac u izboru ovih znanja, alata i tehnika menadžmenta je uspostavljanje strukture organizacije koja neće biti fizički skup funkcija i zadataka raspoređenih po organizacionoj strukturi i za koje su odgovorni pojedini menadžeri sa parcijalnim ciljevima. Organizacija mora biti postavljena kao integrisani sistem u kome menadžeri treba da “orkestriraju” relacije među elementima i integrišu snagu individualnih ciljeva i intelektualne snage u kreiranju budućnosti. Oni moraju da razviju one alate koji će ujediniti ljude u organizaciji. U savremenom poslovnom svijetu postoje primjeri organizacija koje su ovim pristupom ostvarili enormne rezultate i progres. I pored prisutnih pokušaja da se raspoložive teorije, metode i alati sistematizuju (Slika 4.) / /, ipak se čini da danas još uvijek ne postoji konzistentna teorija menadžmenta i organizacije, što H. Koonz [6] karakteriše kao “teorijsku džunglu” u ovoj oblasti.

6

Upravljanje kvalitetom

Slika 4.: Teorijska džungla menadžmenta Uvođenje reda u ovom području mogao bi da obezbjedi tzv. naučni pristup u managementu koji se, analogno principima naučnog rada, može provesti u fazama: 1. Mjerenje i istraživanje postojećeg stanja bitnih karakteristika poslovnog sistema; 2. Analiza i identifikacija uticajnih faktora na negativne trendove; 3. Uspostavljanje hipoteza i izbor metoda kojima se očekuju povoljniji trendovi; 4. Provjera hipoteza kroz eksperimentalnu primjenu novih metoda; 5. Validacija metoda, modifikovanje ili potvrđivanje hipoteza, te implementacija i standardizacija novih metoda. Kao potpuno razumlivim proizilazi zaključak da primjena naučnog pristupa menadžmentu za svaki konkretan sistem opredjeljuje različit skup metoda i alata koji u datim uslovima pokazuju očekivane efekte. Kao krajnji rezultat pojavljuje se specifičan oblik menadžmenta koji karakteriše pojedinačni sistem iskazan u skupu primijenjenih običaja, metoda i tehnika menadžmenta koji organizacije često predstavljaju kao MY WAY u poslovanju i po njemu su prepoznatljive na tržištu. Kao i u svim oblastima života i u odabiru raspoloživih tehnika managementa važi pravilo o učnju da se ulovi riba. Naučni pristup u menadžmentu iskazan u prethodnih 5 faza je jedna od mogućnosti, ali je sigurno da ovaj pristup doživljava modifikacije pri primjeni u različitim organizacijama. Kao najbitnija pretpostavka primjene naučnog pristupa jasno vidljiva iz analize prethodnih faza je identifikacija, klasifikacija i mjerenje bitnih karakteristika koje opisuju poslovni sistem, njegove elemente i procese.

7

Upravljanje kvalitetom

1.2.1 Višeznačnost pojmova “organizacija” i “menadžment” Teorije organizacije i menadžmenta kao naučne discipline razvijale su se paralelno i neodvojivo tokom ljudske istorije i praktično ih je nemoguće razdvojiti nekom fiksnom i jasnom granicom. Saznanja, principi i metode jedne i druge oblasti uzajamno su nadopunjavana i izgrađivana u međusobnoj interakciji, a i na osnovu same činjenice da su isti istraživači, naučnici i iskusni menadžeri sistematizovali i objašnjavali organizacione i upravljačke postavke, koncepte, modele ili praktične tehnike. Sa ciljem namjere uspostavljanja konzistentnih postupaka projektovanja, implementacije i održavanja integrisanog sistema menadžmenta, potrebno je ova dva pojma analitički posmatrati u cilju prepoznavanja njihove interakcije. Pojam organizacija se često koristi u raznim oblastima ljudskog rada i djelovanja. Sreće se kako u svakodnevnom životu, tako i u profesionalnim djelatnostima, pri čemu najčešće ima slijedeća značenja [6]: Organizacija kao sistem - kompozicija prirodnih ili prirodnih i tehničkih elemenata radi ostvarenja određenih ličnih ili društvenih ciljeva dejstvovanjem, tj. u dinamici tog sistema. Organizacija kao proces stvaranja organizacionog sistema, njegovog aktiviranja, održavanja u dejstvu i usmjeravanja tog dejstva ka ciljevima koji su nam postavljeni. U skladu sa ovim tumačenjem je i pojam tehnologija organizacije koji podrazumijeva skup misaono zasnovanih postupaka koji obezbijeđuju efikasno izvođenje projektovanih procesa rada i ostvarenje planiranih efekata. Organizacija kao aktivnost organizovanja ličnih i društvenih djelatnosti u raznim oblastima rada (tehnička, kulturna, prosvjetna, sportska, ekonomska...). Ovako shvaćena organizacija obavezno ima društveni karakter. Organizacija predstavlja i svaki konkretni organizacioni oblik koji je nastao kao rezultat aktivnosti ili procesa organizovanja (preduzeće, opština, država, politička organizacija, klub, i dr.). Organizacija kao kvalitetno svojstvo društvenih pojava i odnosa označava stanje reda u nekoj organizaciji – preduzeću, političkoj organizaciji, klubu i dr. Često se koriste ocjene "organizacija je na nivou" ili "organizacija je podbacila". Različitost u shvatanju pojma "organizacija" vidljiva je čak i u jezičkom smislu jer se pojavljuje kao imenica (sistem, preduzeće, naučna disciplina), zatim kao glagol (proces organizovanja) i kao pridjev (karakteristika kvaliteta sistema, nivo organizovanja). Korijen riječi "organizacija" ima svoje osnove u slijedećim izrazima: − organon (grč.) sa značenjem: organ, naprava, oruđe, alatka, sprava; − organizam – skup organa povezanih u cjelinu sa namjerom postizanja određenog zajedničkog cilja; − organisatio (lat.) – spajanje pojedinačnih dijelova-organa u cjelinu. Različitosti shvatanja ovog pojma nalaze se i u različitim pristupima u definisanju organizacije kao nauke [33]: 8

Upravljanje kvalitetom

S. Marjanović: "Organizacija je svako ljudsko udruživanje u svrhu postizanja zajedničkog cilja." M. Novak: "Organizacija kao opšta kategorija je svjesno udruživanje ljudi kojima je cilj da odgovarajućim sredstvima ispune određene zadatke sa najmanjim mogućim naporom na bilo kojem području društvenog života." Melrowich: "Organizacija je sistemsko, plansko koordiniranje ljudi i sredstava u cilju regulisanja radnog toka, kao i skupnost regulisanja kojima se oblikuje poslovanje preduzeća." Rajter: "Organizacija je smišljeno povezivanje ljudi, tehnike i misaone podloge." D. Malić: "Organizacija se definiše kao misaonim procesom realizovana neodređenost." U osnovi, namjera je i pokušaj sistematizacije različitosti u shvatanju i definisanju pojma "organizacija" sa stanovišta terminologije koju nudi teorija sistema. Pri tome je moguće sva naprijed navedena shvatanja organizacije grupisati u tri pojma prokazana na slici 5.

SISTEM

ORGANIZACIJA

kao

PROJEKTOVANJE SISTEMA (proces)

KARAKTERISTIKA SISTEMA (stanje)

Slika 5.: Pojam "ORGANIZACIJA"

Obzirom da pojmovi "SISTEM" i "PROJEKTOVANJE SISTEMA" u teoriji sistema imaju svoja eksplicitna i jasna značenja, ovo ukazuje da se i razjašnjenje dilema u razumijevanju pojma ORGANIZACIJA potraži u principima opšte teorije sistema. Pojam menadžment označava proces planiranja, organizovanja i kontrolisanja rada ljudi u datim uslovima radi postizanja ciljeva [10]. 9

Upravljanje kvalitetom

Riječ "menadžment" potiče od anglosaksonskog termina "management", koja ima prelazan i neprelazan oblik. Kao prelazan oblik "manage" znači: voditi, izvršiti, savladati; kao neprelazan oblik se navode slijedeća značenja: moći uraditi nešto, moći zavladati situacijom, uspjeti i sl. Menadžment, teorijski i praktično posmatrano, ima trojaku funkciju, odnosno pojavljuje se u tri posebna aspekta, donekle različita, ali ipak sa mnogo toga zajedničkog [23]: Menadžment kao proces upravljanja određenim poslovima, poduhvatima ili sistemima radi efikasnog postizanja zajedničkih ciljeva. Menadžment kao posebna grupa ljudi - profesija, čiji je posao da upravlja izvršavanjem poslova i zadataka, koje obavljaju drugi ljudi radi efikasnog ostvarivanja predviđenih, zajedničkih ciljeva. Menadžment kao posebna naučna disciplina, multidisciplinarnog karaktera, koja se bavi istraživanjem problema upravljanja određenim poslovima, poduhvatima i sistemima. Nezavisno od aspekta sa kog se posmatra pojam menadžmenta, jasno je da se mora posmatrati kao upravljački proces, koji se između ostalog, orijentiše na međuljudske odnose, komunikaciju i ponašanje u organizaciji. 1.2.2 Kratki pogled na teoriju organizacije i menadžmenta Multidimenzijalnost pojmova »organizacija« i »menadžment« očito zahtijeva njihovo dodatno objašnjavanje i preciznije određenje u cilju njihove korektne upotrebe u istraživačkim, projektantskim ili menadžerskim aktivnostima. Odgovori se nalaze jedino u teoriji organizacije i menadžmenta, koju je Koonz okatakterisao kao »teoretsku džunglu«. To znači da sistematizaciju teorija organizacije i menadžmenta, njihovih principa, metoda i tehnika nije jednostavno sačiniti i u literaturi su poznati mnogi modeli. Jedan od klasičnih prilaza klasifikacije dao je D. Zelenović [68]: Empirijski prilaz, koji na osnovama empirijskih zapažanja, postavlja osnovne prilaze u unapređenju procesa rada i zadovoljenju potreba zaposlenih; Mehanistički prilaz, koji obuhvata skup postupaka funkcionisanja procesa rada i organizacije preduzeća; za unapređenje

Humanistički prilaz, koji obuhvata skup postupaka o potrebi izgradnje odnosa u preduzeću, zadovoljenju potreba zaposlenih, motivaciji, uslovima rada i ponašanju u procesima rada; Integrativni prilaz razvoju organizacije koji obuhvata skup postupaka koji teže kompleksnom izučavanju uslovljenih, međusobno zavisnih pojava i procesa u preduzeću i na relaciji preduzeće – okolina; Sistemski prilaz, zasnovan na izučavanju funkcionisanja sistema čovjeka, orijentisan prema ciljevima i orjentisan je prema zahtjevima međunarodnih standarda u izgradnji sistema kvaliteta ISO 9000.

10

Upravljanje kvalitetom

U savremenoj literaturi pojavljuju se novi koncepti sistematizacije teorije organizacije i menadžmenta. Jamshid Gharajedaghi [18]razmatrajući teoriju sistemskog mišljenja sistematizuje ove teorije matricom na slici 6.

Prelaz paradigme

MEHANISTIČ KI MODEL

BIOLOŠKI MODEL

DRUŠTVENI MODEL

Analitički pristup Nezavisne varijable

Međusobna zamjenjivost dijelova i radne snage HENRY FORD'S

Raznolikost i rast ALFRED SLOAN'S Strukturna

Participativni menadžment Samoorganizuju ći sistem TAVISTOCK

Sistemski pristup Međuzavisne varijable

Zajednička optimizacija FORD'S WHIZ KIDS Operativno

Fleksibilnost i kontrola OHNO'S LEAN PRODUCTION Kibernetski

Dizajn ACKOFF'S Interaktivni menadžment

Slika 6. Teorija matrice Određena teorija odnosno koncept uspostavlja se, razvija i funkcioniše u određenom prostoru i vremenu prema opštepoznatim principima životnog vijeka. U fazi u kojoj određeni koncept postaje neefektivan i neefikasan, potrebno ga je mijenjati novim. Ovaj momenat autor naziva promjenom paradigme (shift of pharadigm)2 koja u stvari predstavlja novi način razmišljanja koji uspostavlja novi koncept odnosa u određenom sistemu ili organizaciji. Razmišljati o nečemu zahtijeva da imamo neku sliku ili koncept toga o čemu razmišljamo. Razmišljati o nekoj kompleksnoj stvari kao što je organizacija zahtijeva modele nečeg sličnog, jednostavnijeg i poznatog. Tri modela predstavljaju sukcesivan niz u našem razmišljanju ili razumijevanju organizacije od mehaničkog sredstva do biološkog bića i konačno do više misaone organizovane kompleksnosti.

Promjena ovakve vrste se još u teoriji naziva “breakthrough”, o čemu će biti riječi u narednim poglavljima. 11

2

Upravljanje kvalitetom

• Mehanistički pristup ili stav o svijetu koji je nastao u Francuskoj nakon renesanse smatra da je svemir, univerzum, mašina koja radi sa regulacijom koju opet diktira njena interna struktura i uzročni zakoni prirode. Ovaj pogled na svijet obezbijedio je osnovu ne samo za industrijsku revoluciju već i za razvoj mehanicističkog modela organizacije. Suština mehanicističkog modela organizacije je jednostavna i praktična. Jedna organizacija je sistem kojim upravlja vlasnik i nema cilj sam po sebi. To je sredstvo sa funkcijom koju definiše korisnik, instrument za vlasnika kojeg on koristi da bi ostvario svoj cilj, stvaranje profita (viška vrijednosti). • Biološki pristup ili paradigma živih sistema koja je dovela do koncepta organizacije kao jednog sistema koji slijedi instrukcije drugih, nastao je u Njemačkoj i Britaniji a zatim u SAD-u. Pretpostavke i principi ovog biološkog modela organizacije su takođe jednostavni i praktični. Organizacija se posmatra kao jedan živi sistem koji je prepušten drugima, ali kao ljudsko biće koje ima neki svoj cilj. • Društveni pristup smatra organizaciju dobrovoljnim udruživanjem članova koji su odlučni, imaju svoj cilj i koji sa svoje strane manifestuju izbor sredstava i način rada. Svrha jedne organizacije je da služi svrhama svojih članova, dok istovremeno služi i svrsi svoje okoline. Članovi društveno-kulturne organizacije drže se zajedno na osnovu jednog ili više zajedničkih ciljeva i kolektivno prihvatljivih načina da se ti ciljevi postignu. U ovoj sistematizaciji posebno je interesantan pogled na postupke mjerenja, analize i unapređenja performansi sistema, što je vrlo bitno i za njegovo dobro poznavanje, te korektno projektovanje (dizajn ili redizajn). Performansa svake varijable može se unaprijediti nezavisno, ili u okviru uopštenije šeme međuzavisnosti seta varijabli. Kako sistem postaje sve složeniji i složenji, realnost međuzavisnosti postaje sve više i više izražena. Razumijevanje međuzavisnosti zahtijeva način razmišljanja koji se razlikuje od analize tj. zahtijeva sistemsko razmišljanje. Analiza je proces razmišljanja koji se odvija u tri koraka. Prije svega, razdvaja ono što želi da razumije, zatim pokušava da objasni ponašanje dijelova koji su posmatrani odvojeno i na kraju pokušava da kombinuje razumijevanje o dijelovima u objašnjenju koje se tiče cjeline. Sistemsko razmišljanje koristi sasvim drugi pristup. On stavlja sistem u konteks jedne veće, šire okoline čiji je dio i proučava ulogu koju on igra u većoj okolini. Analitički pristup je ostao nepromijenjen gotovo četiri stotine godina, ali sistemsko razmišljanje je već prošlo kroz tri generacije promjena. Prva generacija sistemskog razmišljanja, operativno istraživanje, radilo je na problemu međusobne povezanosti mehaničkih sistema. Druga generacija sistemskog razmišljanja, kibernetika i otvoreni sistemi, radila je na dvojnom problemu međusobne zavisnosti i samoorganizacija u konteksu živih sistema. Treća generacija sistemskog razmišljanja, dizajn, odgovara na trostruki izazov međuzavisnosti,

12

Upravljanje kvalitetom

samoorganizacije i izbora u konteksu društveno-kulturnih sistema. Dizajnom se stvara red iz haosa [18]. Sistematizaciju teorija organizacije i menadžmenta na mehanicistički, biološki i društveni model također pominju H. Lee-a, S. Shiba i R. C. Wood u knjizi [37]. Početkom XIX vijeka kada je proizvodnja dominirala ekonomijom, organizacije sastavljene od ljudi su viđene kao mašine koje funkcionišu prema zadanoj uzročnoposljedičnoj vezi. Iz ovog mehanističkog modela (Slika 7.) izrasle su tehnike menadžmenta koje su se fokusirale na preciznu kontrolu tako da se odnos između ulaza i izlaza organizacije ne mijenja. Kasnije, kako su obim i brzina poslovanja rasli, prevladao je novi pogled na organizaciju. Uprava je počela da gleda na organizacije kao na žive organizme. Da bi se zadobilo veće povjerenje i fleksibilnost, neki sastavni dijelovi organizacije su dobili ograničenu slobodu donošenja odluka, nešto slično kao što srce i pluća regulišu svoje funkcije bez konsultovanja mozga. Menadžment tehnike, nastale iz biološkog modela, su stavile naglasak na posmatranje i savjetovanje, a ne na strogo kontrolisanje. Tri modela menadžmenta Tri osnovna načina razmišljanja su dominirala menadžmentom XX vijeka. Mehanistički model, uobičajen za period od 1800. do 1940. godine, predstavlja organizaciju kao mašinu. Viši rukovodioci su trebali da odrede šta svaki dio organizacije treba da radi, kao što i tvorac auta određuje šta svaki dio auta treba da radi. Biološki model, prisutan od 1930. godine do danas, vidi organizaciju kao ljudsko tijelo, sa višim menadžmentom (“mozgom”), koji daje određene slobode drugim dijelovima - ali samo unutar njihovih usko definisanih područja odgovornosti. Društveni model, prisutan od 1980-e i postaje sve rasprostranjeniji, vidi organizaciju kao društvo, ne tako čvrstu vezanu grupu ljudi koja radi zajedno da bi dostigla individualne i zajedničke ciljeve. Slika 7.: Tri modela menadžmenta Ovi modeli su unaprijedili neke od najtradicionalnijih područja menadžmenta: strateško planiranje, kontrola i vođenje troškova, funkcionalne organizacione strukture, detaljan opis aktivnosti, standardne procedure, podjelu aktivnosti između onih koji izvode radove i onih koji su zaduženi za unapređenje procedura, rukovođenje prema cilju, kao i finansijska mjerila. Današnje okruženje koje je puno informacija i brzih dešavanja zahtjeva nivo organizacione inteligencije i reakcije koja se može naći samo u društvenom modelu. I zaista, pristup integrisanog menadžmenta, kada se primjeni na više nivoe, bez sumnje vodi stvaranju sistema društvenog modela. Društveni model je pravi model za današnji menadžment.

13

Upravljanje kvalitetom

1.2.3 Iskustva iz centralno – planskih ekonomija Shvatanje promjene u posmatranju kvaliteta u ekonomijama zemalja socijalističkog lagera ima dodatnu dimenziju zbog ne postojanja tržišnog odnosa. Ciljevi proizvođača i potrebe potrošača bile su planske kategorije kojima se upravljalo na nivou državne ekonomije kako centralno – planskog, tako i saoupravnog tipa. U 90-tim godinama prošlog vijeka u državama bivšeg socijalističkog lagera postojali su ozbiljni ekonmski problemi. Jedan od glavnih razloga ovakvog stanja bio je u tome što istorijski u SSSR i drugim zemljama Istočne Evrope u uslovima tradicionalno deficitarne ekonomike kvalitet nije bio prioritetan zadatak menadžmenta. Također, zahtjevi za kvalitet nisu bili ispostavljani od korisnika prema proizvođačima, već su korisnici polagali nadu za rješavanje problema kvaliteta jedino putem pritisaka državne regulative, nadzora i kontrole. Proizvodni menadžment, sa druge strane, također je polagao glavnu nadu u državnu ulogu u obezbjeđenje tržišta za svoje proizvode. Centralnim planiranjem na nivou države ili međudržavnim ugovorima za velike korporacije u državnom vlasništvu, država je imala glavnu ulogu u obezbjeđenju poslova za proizvođače. U ovakvim trgovinsko-ekonomskim odnosima vladao je proizvođač. Njegov glavni cilj bio je «dati količinu», po pravilu na štetu kvaliteta. Za rješavanje eventualnih poslovno - finansijskih problema ponovo se obraćao državi koja je u pravilu nalazila načina da se problemi saniraju na račun «socijalnog mira» i «društveno – političke stabilnosti». Međutim, ovakvo stanje u ekonomskim odnosima centralno – planskih ekonomija ne znači da je briga o kvalitetu proizvoda i usluga bila zapostavljena. Naprotiv, na državnom ili regionalnim nivoima su bili razvijeni kompetentni sistemi obezbjeđenja kvaliteta proizvoda. Ovi sistemi su bili u pravilu orjentisani za poslovne sisteme proizvodnog tipa. M. I. Šapoval / / istprijski pregled razvoja sistema kvaliteta. Poredeći razvoj u tržišnim i planskim ekonomijama nalazi sličnosti i identičnosti. Specifičnosti u ekonomiji bivšeg SSSR lagera je razvoj imao ne samo nivo proizvodnih preduzeća, nego i teritorijalni karakter. U tom smislu pojavljuje se nekoliko sistema (škola kvaliteta). Kao početak sistemskog pristupa upravljanja kvalitetom proizvodnje u SSSR smatra se uvođenje Saratovskog sistema bezdefektne proizvodnje, čiji je cilj bio izvođenje proizvodnih procesa bez grešaka. Objekt upravljanja je bio kvalitet rada izvršilaca u proizvodnim procesima, a iskazivao se procentom ispravnih dijelova u prvoj seriji za određeni period vremena (smjena, mjesec, kvartal, godina). U 1958-oj godini pojavio se Gorkovski sistem pod nazivom: Kvalitet i pouzdanost kao resurs prvih proizvoda, čiji je cilj upravljanja bilo obezbjeđenje pouzdanosti proizvoda putem unapređenja kvaliteta tehničke pripreme proizvodnje. Iskazivao se nivoom pouzdanosti prvog proizvoda. Jaroslavski sistem naučne organizacije rada u proizvodnji automobilskih motora pojavio se 1962. Cilj upravljanja je bila povevećana pouzdanost dijelova i montažnih jedinica u proizvodnji složenog tipa. U 1967-oj se pojavio Lavovski sitem bezdefektnog rada, čiji je cilj upravljanja bil kvalitet rada pojedinačnih izvršilaca i preduzeća, a izražavao se kompleksnim indikatorom kvaliteta. 1972, također u Lavovu pojavio se Kompleksni sistem 14

Upravljanje kvalitetom

upravljanja kvalitetom proizvoda na osnovu standardizacije, koji je u svojoj konačnoj varijanti imao slijedeće funkcije: - prognoziranje potreba, tehničkog nivoa i kvaliteta proizvoda, - planiranje unapređenja kvaliteta, - normiranje zahtjeva za kvalitet, - ocjena kvaliteta proizvoda, - organizacija pripreme i puštanje proizvoda u proizvodnju, - organizacija tehnološkog obezbjeđenja kvaliteta proizvoda, - organizacija metrološkog obezbjeđenja kvaliteta proizvoda, - organizacija materialno – tehničkog obezbjeđenja kvaliteta proizvoda, - organizacija uzajamnih odnosa preduzeća sa isporučiocima i korisnicima vezano za kvalitet proizvoda, - organizacija pripreme i povećanja osposobljenost kadrova u oblasti kvaliteta, - obezbjeđenje stabilnosti planiranog nivoa kvaliteta proizvoda tokom proizvodnje, skladištenja, utovara i transporta, - stimulacija poboljšanja kvaliteta proizvoda, - tehno – ekonomska analiza unapređenja kvaliteta proizvoda, - pravno i informativno obezbjeđenja sistema upravljanja kvalitetom. Nadalje su se razvijali kompleksni sistemi upravljanja kvalitetom (Krasnodorsk – 1975, Dnjepropetrovsk – 1978) koji su bazirani na povećanju efektivnosti proizvodnje kako na nivou preduzeća, tako i na nivou privrednog sistema, tako da se 1980-te godine pojavljuje Sistem upravljanja proizvodnim organizacijama na bazi standardizacije, koji je u suštini bio postavljen na sličnom konceptu standardima ISO 9000. Razvoj pomenutih koncepata sistema kvaliteta završen je u 1990-tim iz poznatih okolnosti. Bez obzira na uspjehe pojedinih preduzeća, suštinskog povećanja kvaliteta proizvoda nije bilo iz različitih razloga. Bez ulaska u analizu ovih razloga, za potrebe teme u ovoj knjizi ističemo jedan: Projektovanje vrlo komplikovanih sistema bilo je prebačeno na leđa samih preduzeća – proizvođača proizvoda, a nije dato specijalistima – profesionalcima. Ignorisani su bili stavovi akademika V. M. Gluškova vezani za kompleksne sisteme upravljanja koji ih je ilustrovao na slijedeći način: «Avione ne projektuju avijatičari. Oni samo upravljaju njima, a njihovo projektovanje rade sasvim drugi specijalisti i specijalizovane organizacije». Letimičan pregled koncepata i principa zastupljenim i razvijanim u pomenutim sistemima govori da su oni bili fundirani na istim principima kao i savremeni svjetski koncepti (Zero effect, sistemski koncept, uključivanje i obuka osoblja, projektovanje, planiranje i mjerenje pokazatelja kvaliteta, standardizacija poslovnih funkcija, kontinuirana poboljšanja i dr.). Globalni efekti nisu se pokazali iz razloga već pojašnjenog stanja ekonomskih odnosa u centralno – planskim privredama. Međutim, koncepti, sistemi, iskustvo i znanja menadžmenta postoje i danas, tako da je već postalo jasno da opštu ekonomsku situaciju ovih zemalja može popraviti samo put kvaliteta, odnosno put u TQM. 15

Upravljanje kvalitetom

Iz prednjih razmatranja proizilazi da je proizvođač bio povlašten u odnosu na potrošača kako u ekonomijama kapitalističkog, tako i socijalističkog tipa. U savremenim uslovima globalizacije tržišta na evropskom i svjetskom nivou, filozofija kvaliteta se nedvosmisleno nametnula kao osnovni faktor poslovanja organizacija u gotovo svim djelatnostima i profesijama. Nivo do kojeg je nacionalna ekonomija prihvatila filozofiju kvaliteta, te uspostavila tržišne i ekonomske odnose na toj osnovi, danas je glavna mjera uspješnosti organizacija i nacionalne ekonomije u cjelini.

1.3 Demingov koncept organizacije i menadžmenta orjentisan kvalitetu
Edvard Deming je svjetski poznat naučnik i praktičar u oblasti matemetičke statistike i menadžmenta, otac japanskog »čuda« u oblati kvaliteta, koga je žurmal »Amerika« nazvao revolucionerom kapitalizma. On je praktično uspostavio ideje U. Šuharta u oblasti statističkih metoda kontrole i upravljanja kvalitetom. Nadalje, razradio je program usmjeren na unapređenje kvaliteta rada, baziran na tri pragmatična aksioma: 1. Bilo koja aktivnost se može posmatrati kao tehnološki proces, što znači da se može unaprijediti. 2. Proizvodnja se treba posmatrati kao sistem, koji se može nalaziti u stabilnom ili nestabilnom stanju. Zbog toga nije dovoljno rješavati konkretne probleme, jer će se ipak postići rezultat koji daje sistem. Potrebne su korjenite promjene. 3. Više rukovodstvo preduzeća dužno je u svim slučajevima na sebe primati odgovornost za njegov rad.

Slika 8: Proizvodnja kao sistem Sistemski pristup bio je, dakle, Demingova polazna osnova koji je 50-tih godina postavio model proizvodnje kao sistema (Slika 8.) /3/. Suština ovog pristupa je u tome da se kao zainteresovane strane za proizvodnju, pored samog preduzeća u okviru kojeg se ona odvija, pojavljuju i potrošači odnosno kupci proizvoda kao i isporučioci potrebne opreme i materijala za proizvodnju. Sve zainteresovane strane u ovoj strukturi ponašaju se integrisano pri čemu formiraju tzv. lanac snabdijevanja koji se može predstaviti šemom na slici 9. /4/.

16

Upravljanje kvalitetom

Slika 9: Lanac snabdjevanja U realizaciji lanca snabdjevanja bitno je naglasiti odnose između kupca, proizvođača i isporučioca putem iskazanih veza u sistemu. Pri tome se proizvođač posmatra kao vlasnik procesa u koji dolaze određeni ulazi od isporučiosa i u kojem se povećava njihova vrijednost, te se u vidu izlaza (proizvoda/usluge) isporučuje kupcu. Informacije o potrebama kupaca kao i zahtjeve prema isporučiocima proizvođač realizuje sistemom povratnih sprega. Definisanje odnosa između ove tri zainteresovane strane predstavlja suštinu zaokreta u organizovanju industrijskih sistema prema kvalitetu kao integralnom cilju. Pri tome u procesu povećanja vrijednosti za kupca opredmećenoj u proizvodu/usluzi ravnopravno učestvuju sve tri zainteresovane strane (kupac, organizacija, isporučioc) koji djeluju integralno kao tri pola jednog pokretačkog mehanizma - motora. Integralnu podršku ovakvom pokretačkom mehanizmu, u ulozi sponzora, daju ostale dvije zainteresovane strane: država ili društvo i vlasnici uloženog kapitala. Veze između zainteresovanih strana realizuju se putem: - isporučenog proizvoda kojeg tokom isporuke prate informacije o njegovim karakteristikama (naziv, broj, količina, tehničke karakteristike i dr.) kao i informacije o statusu (potvrdu kvaliteta proizvoda od strane ovlaštenog lica isporučioca) - zahtjeva za proizvodom u vidu specificiranih karakteristika koje proizvod mora zadovoljiti (narudžbenice ili ugovor). - povratnih informacija koje govore o rezultatima korištenja proizvoda i potrebama eventualnih korekcija u karakteristikama (ankete kupca, reklamacije, učešće stručnih timova kupca u procesima razvoja i proizvodnje proizvoda i sl.). Na ovim principima razvio se savremeni SCM3 koncept upravljanja lancem snabdijevanja koji podrazumijeva integraciju i koordinaciju materijalnih, informacionih i

3

SCM (Supply Chain Management) – upravljanje lancem snabdijevanja, upravljanje i izvršavanje aktivnosti lanca snabdijevanja, koordiniranje aktivnosti unutar same organizacije, kao i aktivnosti koje se odvijaju među povezanim organizacijama.

17

Upravljanje kvalitetom

finansijskih tokova u okviru i između poslovnih sistema koji čine sastavne elemente lanca. Cilj koji se ostvaruje primjenom SCM je raspoloživost proizvoda/usluga na pravom mjestu, u pravo vrijeme, u pravim količinama i sa minimalnim troškovima na nivou lanca kao cjeline tj. povećanje efikasnosti lanca snabdijevanja i smanjenje zaliha. (slika 10).

Slika 10: Primjer izgradnje Supply Chain-a Sa SCM-om poslovni sistem ostvaruje prednosti, u kojima se tokovi informacija i komunikacija integrišu sa tokovima dobara. Rezultat je veoma brzo reagovanje na promjene tržišta ili potrošača. Koncept SCM obuhvata koordinaciju dobijanja posla, proces nabavke i isporuka gotovih proizvoda/uslužnih djelatnosti ili informacija. Ovaj koncept prati elektronska razmjena podataka, elektronsko plaćanje, jedinstveno kodiranje, Activity Based Costing kao i jedinstveno transportno pakovanje. Međunarodni korisnici u sklopu informacionog sistema ERP4 upotrebljavaju module koji su neophodni za efikasnu realizaciju SCM-a. Važni faktori kod obrade naloga i isporuke jesu brzina, stabilnost, servis i princip nula-grešaka. Za optimalnu brzinu nužni preduslov je integracija mašina (CIM-komponente kao što su OC-mašine, automatski sistemi za prevoz kutija, upravljanje skladištem, bežični skeneri itd.). Demingov prikaz proizvodnje kao sistema (slika 3.) nadalje ukazuje na neophodnost primjene prikazanih odnosa među zainteresovanim stranama (tripol dijagram) na interni plan organizacione strukture isporučioca odnosno procesa koji povećava vrijednost za kupca. Ovaj proces, međutim, zahtijeva snažne promjene kako u odnosima u proizvodnim i poslovnim strukturama zainteresovanih strana, tako i u teoretskim principima projektovanja organizacije industrijskih sistema - preduzeća. U novim prilazima projektovanju se poseban akcent daje na izgradnju veza i relacija između pojedinih odjeljenja (podsistema) unutar preduzeća, što za posljedicu ima posmatranje poslovnih procesa kao predmeta organizacionih tehnika i metoda.
4

ERP (Enterprise Resource Planning) – koncept razvoja informacionih sistema organizacija podrazumijeva razvoj uz potpunu integralnost softverskih aplikacija, odnosno jedno skladište podataka kao zajednički resurs koji dijele sve aplikacije.

18

Upravljanje kvalitetom

Posebno intenzivne promjene, kao i odgovornost za njihovu realizaciju odnose se na menadžerske strukture zainteresovanih strana, na što Deming jasno ukazuje u uvodu svoje knjige THE NEW EKONOMICS (Nova ekonomska nauka) /3/ koju je namijenio privredi, vladi i obrazovnim sistemima američkog društva 1994 god. Pri tome navodi: "Ova knjiga namejnjena je ljudima koji žive pod tiranskom vlašću preovlađujućih načina upravljanja. Ogromni i dalekosežni gubici uzrokovani tim nadmoćnim stilom menadžmenta doveli su nas do slabljenja i opadanja. Veći dio svijeta zamišlja da taj sadašnji stil upravljanja postoji oduvjek, i da je nešto što se podrazumijeva, što je bogom dano. U stvari, reč je o savremenom izumu - zatvoru izgrađenom načinima na koje se ljudi međusobno dodiruju i prepliću. Takva međuzavisnost i međudejstva probadaju sve aspekte našeg života - vladu i njene institucije, industrijske djelatnosti, obrazovanje, zdravstvenu zaštitu. Odrasli smo u klimi konkurencije i nadmetanja među ljudima - pojedincima, ekipama, odjeljenjima, sektorima, učenicima, školama, univerzitetima. Ekonomisti nas uče da će konkurencija da nam razriješi probleme. U stvarnosti, pak, to sada vidimo, konkurencija je razarajuća. Bilo bi bolje kada bismo svi radili zajedno - kao jedan sistem - s ciljem da svako bude pobjednik. Saradnja je ono što nam stvarno treba, kao i prelazak na jedan nov stil menadžmenta. U transformaciju se ide stazom koju nazivam Dubokim znanjem. Sistem dubokog znanja sastavljen je od četiri dijela i svi su u međusobnoj upućenosti i vezi: razumijevanje i uvažavanje sistema, znanje iz oblasti varijacija, teorija znanja, psihologija. Cilj knjige jeste da pokrene čitaoca na putu ka znanju, kao i da teži ka još većem znanju. Mojih 14 načela menadžmenta prirodan su slijed stvari kao primjena sistema dubokog znanja, radi prelaska sa sadašnjeg stila menadžmenta na načine koji vode ka optimizaciji. Ova knjiga je i udžbenik za studente tehnike, ekonomije, privrednog poslovanja. Cilj neke škole biznisa nije u održavanju i očuvanju sadašnjeg stila menadžmenta, već u nastojanju da se on transformiše. Studenti tehnike uče i upoznaju nove alatke i teorije svojih tehničkih oblasti, ali njihova uspješna primjena zahtijeva nove metode upravljanja. Drugim riječima, svrha škole jeste pripremanje polaznika za budućnost, ne za prošlost. Četrnaest Demingovih principa menadžmenta /6/ predstavljaju osnovu za transformaciju američke industrije. Prihvatanje i njihovo sprovođenje u život predstavljaju signal da je menadžment zainteresovan da opstane u poslu, zaštiti investitore i radna mjesta. Ovaj sistem je formirao osnovu za podučavanje japanskog upravljačkog vrha tokom 1950. i narednih godina. Četrnaest principa se mogu primijeniti bilo gdje, na male i velike organizacije, na uslužni kao i na proizvodni sektor. Primjenljivi su i na sektore kompanije. 1 Postanite odani svrsi unapređenja proizvodnje i usluga, sa ciljem da postanete konkurentniji, opstanete u poslu i obezbjedite poslove. 19

Upravljanje kvalitetom

2

3

4

5

6 7

8 9

10

11

12

13 14

Prihvatite novu filozofiju. Mi se nalazimo u novoj ekonomskoj eri. Zapadni menadžment mora da odgovori na izazov, mora da nauči šta su mu odgovornosti, i rukovodi promjenama. Smanjite zavisnost od inspekcije da biste postigli kvalitet. Eliminišite svaku potrebu za inspekcijom cjelokupne proizvodnje, prevashodno ugradnjom kvaliteta u proizvod. Prekinite sa praksom davanja posla na osnovu ponuđene cijene. Umjesto toga, radite na sniženju ukupnih troškova. Za svaki dio pronađite samo jednog dobavljača i sa njime radite na dugoročnoj osnovi zasnovanoj na vjernosti i povjerenju. Uporno i neprestao unapređujte sistem proizvodnje i pružanja usluga, da biste unaprijedili kvalitet i produktivnost i na taj način neprestano snižavali troškove. Uvedite praksu obuke na radnom mjestu. Uvedite instituciju predvodništva. Svrha nadzora je da ljudima, mašinama i aparatima pomogne da bolje obave radnu operaciju. Kao što je potreban nadzor nad proizvodnim radnicima, tako je potreban i nad menadžmentom. Istjerajte strah kako bi svako mogao efikasno da radi za kompaniju. Srušite prepreke koje postoje među odjeljenjima. Ljudi koji rade na istraživanju, konstrukciji, proizvodnji i plasmanu moraju da rade kao tim, kako bi predvidjeli probleme proizvodnje i upotrebe koja je u vezi sa proizvodom ili uslugom. Uklonite slogane, savjete i ciljeve koje postavljate pred radnike, zahtjevajući od njih nulte neispravnosti i nove nivoe produktivnosti. Takvi savjeti jedino kvare odnose, s obzirom da za najveći dio uzroka niskog kvaliteta i niske produktivnosti krivicu snosi sistem koji se nalazi izvan uticaja radnika. a. Uklonite radne standarde (kvote) na proizvodnoj traci. b. Prekinite sa subjektivnim rukovođenjem. Uklonite rukovođenje pomoću numeričkih ciljeva. Zamijenite ga. a. Uklonite prepreke koje radniku plaćenom na sat oduzimaju pravo da se osjeti ponosnim na lični doprinos. Odgovornost nadzornika mora da se izmijeni: umjesto da odgovaraju za cifre, moraju da odgovaraju za kvalitet. b. Uklonite prepreke koje ljude iz menadžmenta i tehničkog sektora sprečavaju da se osjete ponosnim na sopstvenu kreativnost. To, između ostalog, znači napuštanje prakse jednogodišnjeg mjerenja zasluga i subjektivnog rukovođenja. Sačinite dinamičan program obrazovanja i samoobrazovanja. Uključite sve u kompaniji da rade na uvođenju transformacije. Transformacija predstavlja zadatak svih.

Upravo na ovim Demingovim principima japanski menadžeri, inžinjeri i naučnici su razvili japansku proizvodnu filozofiju sa čitavim nizom posebnih metoda i tehnika orjentisanim prema procesima u industriji i privredi. Naučnoj i stručnoj javnosti su 20

Upravljanje kvalitetom

poznate tehnike JIT, POKA-YOKE, KANBAN, SMED, /7/ koje su po svojoj suštini orjentisane na optimalno organizovanje proizvodnih procesa i koje su svoju primjenu našli u japanskoj industriji (TOYOTA koncept), ali rijetko i u industrijama zapadnih zemalja. Pojam procesa u jednoznačnoj je vezi sa postojanjem sistema čiji elementi (resursi) omogućuju njegovo odvijanje primjenom pomenutih tehnika, te u okviru koga je postavljen cilj prema kome će proces biti vođen. Sistemi, dakle, predstavljaju svojevrstan okvir koji obezbjeđuje realizaciju procesa. Bez ovog "okvira" nema ni procesa i obratno, u svakom sistemu je moguće identifikovati (prepoznati) proces koji realizuje cilj sistema. Iz ovih razloga Deming postavlja potrebu razumjevanja i uvažavanja sistema u prvi plan svoje teorije "dubokog znanja".

1.4 Standardizacija menadžmenta
U najopštijem smislu pomatrano, slobodno se može reći da se ukupan istorijski razvoj ljudske zajednice odvija prema principima standardizacije. Neophodnost zajedničkog života u društvenoj zajednici dovodi do uspostavljanja normi ponašanja, običaja, tradicije, uspostavljanja i mjerenja vrijednosti, što se može nazvati faktičnom standardizacijom. Za razliku od ove, službena standardizacija uvijek završava izdavanjem standarda, etalona ili drugih normativno-tehničkih dokumenata od strane državnih ili međunarodnih tijela. Osnovna karakteristika standardizacije je u tome da su područja na koje se odnosi, kao i nivo razvoja praktično neograničena, tako da ona zahvata interese ljudi svih dobi i profesija. Od 80-tih godina prošlog vijeka, kao posljedica stvaranja globalnog društva i zajedničkog tržišta, standardizacija intenzivno zahvata područje organizacije i menadžmenta poslovnim sistemima. Iz raznih motiva, prije svega tržišnih, organizacije imaju potrebu a nekada i obavezu dokazivanja da je njihovo poslovanje u skladu sa odgovarajućim standardnim modelom menadžmenta. U tom cilju su izgrađene međunarodne šeme certificiranja implementiranog sistema menadžmenta od strane nezavisnih organizacija. U tom smislu se pred poslovne sisteme postavlja ozbiljan problem jer se broj novih standarda stalno povećava, a time narastaju potrebe za različitim tipovima certificiranja Ovakvo stanje, kada je standardizacija menadžmenta u pitanju, potvrđuje tvrdnju iz prethodnih tačaka da se poslovni sistemi zaista nalaze ne samo u »teoretskoj džungli menadžmenta«, nego bi se slobodno moglo reći da su i u »džungli standardizacije i certificiranja«. Dobru ilustraciju ovog stanja je dao V. Majstorović [41]. »Danas se u organizacijama širom svijeta primjenjuju pojedinačno i/ili zajedno, veći broj standarda i koncepata za različite menadžment sisteme u organizaciji. Najviše ih je razvijeno i primijenjeno u oblasti menadžmenta kvalitetom. Može se konstatovati da je model QS/QMS bio baza za razvoj velikog broja ostalih modela. Daje se njihova kratka analiza, a ona obuhvata dvadesetpet standarda ili koncepata. ISO 9000 serija standarda za menadžment sistema kvaliteta, izdata je od ISO organizacije koja ima 132 članice nacionalnih tijela za standardizaciju. ISO 9000 serija standarda, odnosno njegov model za sertifikaciju – QMS, nije standard za proizvod/uslugu, ali se odnosi na procese (sistem) koji ih kreiraju. Njihov karakter je generički, tako da se mogu koristiti u cjelokupnoj svijetskoj privredi. Izdati su 1987. 21

Upravljanje kvalitetom

godine, dopunjeni 1994. godine a značajno izmjenjeni 2000. godine. Najvažnije karakteristike modela ISO 9001:2000 su: − procesna struktura, koja je daleko više generička od modela sa 20 elemenata ISO 9001 iz 1994. godine, − PDCA ciklus kontinualnih unapređenja, koji se takođe koristi i u ISO 14000, kao i njihovo prilagođavanje poslovnoj menadžment strukturi širom organizacije. QMS je primjenljiv u svim organizacijama koje žele da pokažu saglasnost da ispunjavaju zahtjeve kupca, za sve kategorije generičkih proizvoda: − − − − hardvere, softvere, procesni materijali i usluge.

ISO 14000 serija standarda je objavljena 1996. godine, kao globalni model za sistem menadžmeta životnom sredinom (EMS). Njegovom primjenom organizacija obezbijeđuje dokaz da se odgovorno ponaša prema životnoj sredini, odnosno da kontroliše i upravlja svim parametrima proizvodnog i tehnološkog procesa koji mogu narušiti uspostavljenje parametre zaštite okoline. EMS takođe obezbjeđuje saglasnost poslovanja sa međunarodnim zakonima i pravilima o zaštiti životne sredine, prevenciji hazardnih situacija, smanjenju otpada i kreiranju pozitvnog imidža organizacije u društvu. Organizacije se sertifikuju prema modelu ISO 14001, koji demonstrira dobru menadžment praksu u prevenciji zaštite životne sredine. Ova serija standarda podržava i ekološko obilježavanje, ocjenu životnog vijeka proizvoda sa aspekta zaštite životne sredine, ekološke aspekte standarda proizvoda i ocjenu ekoloških performansi. QS 9000 standard je izdat 1994. godine, kao zamjena za ISO 9000, za isporučioce velike američke automobilske trojke: Daimler Chrysler, Ford i General Motors. On sadrži sve zahtjeve ISO 9001:1994. godine, dopunjene sa specifičnim sektorskim zahtjevima velike trojke, koji proizilaze iz posebnosti automobilske industrije. ISO 16949 je međunarodni standard za QMS u automobilskoj industriji. Donijet je 1999. godine a revizijom od 2002. godine je usaglašen sa ISO 9001:2000. Ovaj standard integriše zahtjeve iz ISO 9001:2000 sa specifičnim zahtjevima standarda iz automobilske industrije kao što su američki QS-9000, njemački VDA 6.1, francuski EAQF i italijanski AVSQ TE Dodatak je poseban dio za opremu i alate u standardu QS-9000, izdat 1996. godine, koji moraju da primjenjuju isporučioci velike trojke američke automobilske industrije. On je razvijen od strane Task Force WG velike trojke i njihovih isporučilaca a odnosi se na specifične zahtjeve iz oblasti alata, pribora, livenih dijelova kao i dijelova od lima, zaštite, robotike, montaže, farbanja, podmazivanja i sredstava za hlađenje. VDA 6.1 standard je izdat 1991. godine i predstavlja model sistema kvaliteta njemačke automobilske industrije. Razvijen je od strane udruženja njemačkih autoinženjera, a ulazne zahtjeve za njegov razvoj su oni dobili od njihovih najvažnijih proizvođača i isporučilaca. Osnove VDA 6.1 su bazirane na modelu ISO 9001 a skup zahtjeva je dat u dva odjeljka: Menadžment i Proizvod/Proces. 22

Upravljanje kvalitetom

OHSAS 18001 standard je razvijen od strane evropskih tijela za standardizaciju, kao standard za menadžment sistem za zaštitu zdravlja i bezbjednost zaposlenih (OHSMS). Cilj mu je da kreira bezbjedno radno mjesto. OHSAS 18001 sadrži zahtjeve za planiranje, ocjenu rizika, identifikaciju opasnosti, konsultacije i komunikacije, upravljanje i postupanja u vanrednim situacijama. Ovaj standard je idealan za organizacije koje žele da povećaju bezbjednost svojih zaposlenih, zaštite njihovo zdravlje, smanje medicinske troškove liječenja iznenadnih povreda i povećaju prevenciju iz ove oblasti. HACCP – analiza i upravljanje kritičnim tačkama je model razvijen od strane US Department za inspekciju i kontrolu u poljoprivredi (FSIS) i njihove Agenciije za hranu i lijekove (FDA). On predstavlja, u nauci zasnovanom pristupu, prilaz za kontrolu i eliminaciji kontaminiranih i kritičnih parametara/pojava u proizvodnji i distribuciji hrane. HACCP u primjeni obezbjeđuje apsolutnu zaštitu od hazardnih situacija u lancu proizvodnje i distribucije hrane. On se zasniva na sedam principa, koji obuhvataju: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. uspostavljanje analize mogućih kritičnih procesa, identifikacija kritičnih tačaka koje treba kontrolisati, specifikacija granica za ove tačke, uspostavljanje procedura za njihovo (kontrolnih granica) praćenje/monitoring, uspostavljanje korektivnih akcija, uspostavljanje procedura za verifikaciju, uspostavljanje procedura za vođenje zapisa o ovim kontrolama.

AS 9100 standard je izdat 1999. godine a revizijom od 2001. godine je usklađen sa modelom ISO 9001:2000. On predstavlja model za menadžment kvalitetom isporučilaca i pod-isporučilaca za vazduhoplovnu i kosmičku industriju. Ovaj standard definiše zahtjeve za svaki korak i odjeljenje u proizvodnom procesu za menadžmet kvalitetom proizvoda iz ove industrije. Takođe su dati i zahtjevi za specifikaciju dijelova i komponenti za projektovanje, montažu, inspekciju i druge karakteristike ovih proizvoda. ISO 13485/88 je standard QMS-a za medicinske uređaje. On je zamijenio prethodni standard EN 46001. Ovaj standard je razvijen od strane evropskih proizvođača medicinskih uređaja 1993. godine kao EN 46001/2 Sistem kvaliteta medicinskih uređaja, sa dodatnim zahtjevima koji se primjenjuju u modelima ISO 9001/2. Nije nikada razvijena šema sertifikacije prema EN 46001/2, ali jeste obuhvaćena sa ISO 9001/2 kroz dodatne zahtjeve. Verzija ISO 9001/2 iz 1994. godine je izdata kao EN 46001/2:1996. godine, a od juna 2001. godine to je verzija ISO 13485/88:1996. CE znak simbolizuje prilagođenost svim obavezama koje se odnose na proizvođače za proizvod na osnovu Direktiva EU koje se predviđaju za njihovo postavljanje. Kada se CE znak postavi na proizvod, deklaracija pravnog ili fizičkog lica, koje je postavio CE znak ili je odgovorno za postavljanje CE znaka, garantuje da je proizvod prilagođen svim primjenjivim odredbama i da je bio predmet odgovarajućih procedura procjene konformizma. Sve Direktive Novog pristupa predviđaju postavljanje CE znaka [25]. Dobre proizvodne prakse (CGMP) su procedure koje moraju primjeniti proizvođači medicinskih uređaja i lijekova, koji žele da ih plasiraju na tržište USA. Njih je propisala 23

Upravljanje kvalitetom

već navedena agencija FDA (Food and Drug Administration), a od organizacije se traži da uspostavi program obezbjeđenja kvaliteta na svojim medicinskim uređajima, prema specifikacijama koje garantuju upravljanje nad njihovim bezbjednim i efektivnim korišćenjem. ISO/IEC 17025 standard je izdat 1999. godine, a sadrži zahtjeve za akreditaciju kontrolnih i ispitnih laboratorija, koji se odnose na to da one moraju predočiti dokaze da rade prema QMS-u, da su tehnički kompetentne i da generišu tehnički validne rezultate. Svi zahtjevi ISO 9000 koji su relevantni za djelokrug rada kontrolne i ispitne laboratorije, a koji se nalaze u modelu QMS, moraju biti uključeni u ISO/IEC 17025, kao tehnički zahtjevi o kompentenciji. QS (QMS) za softver se primjenjuje od 1994. godine, preko standarda ISO 9000-3, koji se koristio u kombinaciji sa ISO 9001/2. On je predstavljao model za obezbjeđenje kvaliteta u razvoju, projektovanju i koričćenju softvera a orijentisan je prema softverskim kompanijama koje rade na njegovom razvoju. BS 7799 standard je razvijen od strane BSI, i predstavlja standrad za upravljanje zaštitom menadžment informacionog sistema (ISMS). On se može primijeniti u različitim privrednim organizacijama, za informacione i komunikacione sisteme kao i računarske mreže. On se sastoji od dva dijela, a prvi (7799-1) se odnosi na upustvo za primjenu ovog kao i standarda ISO/IEC 17799 (međunarodni standard za zaštitu informacija). Slijedeći, BS 7799-2, daje zahtjeve za ovaj standard kao i model audita za njegovu ocjenu u primjeni, a radi njegove sertifikacije. TL 9000 standard je izdat 1999. godine, a revizijom iz 2001 je usaglašen sa ISO 9001:2000. On predstavlja QMS model za telekomunikacionu industriju, koji ga harmonizuje sa zahtjevima u razvoju, projektovanju, proizvodnji, isporuci, instalisanju i održavanju hardvera, softvera proizvoda i usluga. Saglasnost sa TL 9000 zahtjevima smanjuje vrijeme pojave ovih proizvoda na tržištu, kao i troškove u lancu nabavke ovih proizvoda. SA 8000 standard je izdat 1997. godine i predstavlja prvi međunarodni standard iz oblasti socijalne odgovornosti za zaposlene. On od poslodavaca zahtijeva da zaposlenom garantuju osnovna radnička prava, bezbjedne radne uslove, zabranu zapošljavanja djece i bolesnih i regularnu radnu nedelju od 42 sata. Ostali zahtjevi SA 8000 se odnose na zdravstvenu zaštitu, pravo na sindikalno organizovanje, zabranu diskriminacije na vjerskoj, rasnoj i nacionalnoj osnovi kao i mogućnost napredovanja u struci. ISO/IEC 15408 standard je izdat 1999. godine kao prvi međunarodni standard za informacione tehnologije, koji definiše kriterijume za ocjenu zaštite proizvoda ovih tehnologija kao što su operativni sistemi, kompjuterske mreže, distributivni sistemi, aplikacije iz hardvera i softvera. Zahtjevi ovog standarda su specificirani kao funkcije zaštite IT proizvoda i sistema, kao i mjerenje nivoa zaštite i validacije obezbjeđenja. BS 6072 Menadžment rizikom je standard izdat 2000. godine, a odnosi se na Menadžment rizikom poslovnih projekata. On opisuje menadžment rizikom kao ’’osnovni’’ proces u bilo kojoj organizaciji, bez obzira na njenu veličinu, aktivnost i sektor djelovanja. On definiše dobru praksu za menadžment rizikom, koja obuhvata: 24

Upravljanje kvalitetom

identifikaciju rizika, analizu rizika, procjenu i kontrolu rizika. Ovaj standard takođe definiše i tri nivoa odlučivanja u vezi sa rizikom: − strategijski (dugoročni ciljevi), − taktički (srednji rizici), − operativni nivo (kratkročni rizici). Menadžment lancima isporuke prepoznaje kompetentne mreže lanaca isporuke a ne pojedinačne kompanije. Oni čine mrežu kompanija koja povezuje isporučioce i kupce u životnom vijeku proizvoda, od sirovine pa do njegovog isključenja iz procesa upotrebe. Menadžment lancom isporuke integriše sve aspekte razvoja i projektovanja i kompetetivne proizvodnje, kao i korišćenja proizvoda u njegovom životnom vijeku. Pravilo je: isporučiti proizvod u pravo vrijeme na pravo mjesto sa pravom (povoljnom) cijenom za kupca. Menadžment totalnim kvalitetom (TQM) je model upravljanja kvalitetom u organizaciji koji je orijentisan ispunjenju zahtjeva svih interesnih grupa organizacije (kupci, zaposleni, isporučioci, partneri, vlasnici i društvo). On je evoluirao iz modela TQC (Total Quality Control) i CWQC (Company Wide Quality Control), koji su definisani i primjenjeni u japanskoj privredi poslije Drugog svjetskog rata. Pod navedenim terminom ovaj model se pojavljuje početkom osamdesetih godina XX vijeka u SAD-u, kada je američka vlada 1984. godine donijela nacionalni program unapređenja kvaliteta američke privrede na principima TQM. TQM je danas opšte prihvaćeni model za ocjenu organizacija za dodelu međunarodnih, nacionalnih i kompanijskih nagrada za kvalitet. Osnovni koncept TQM je orijentisan proizvodnim organizacijama. Poslovna izvrsnost (BE) je razvijena kao novi evropski model TQM 1999. godine. Njegov osnovni cilj je da evropska privreda postane lider u svijetu po kvalitetu svojih proizvoda i usluga u različitim oblastima a pre svega u samim uslugama. Primjenjeni model menadžmenta kvalitetom u organizaciji se ocjenjuje (pošto se ovaj koncept primjenjuje za ocjenu za nagradu za kvalitet) dostignutim nivoom zadovoljstva kupaca, zaposlenih, partnera i društva. Dakle, može se zaključiti da je poslovna izvrsnost dalje proširenje TQM na organizacije van proizvodnje. Šest sigma je stastistički orijentisan prilaz za unapređenje procesa, takvog nivoa kvaliteta sa manje od 3.4 defekta na milion mogućnosti (DPMO) proizvoda/slučajeva/usluga, za kritičnu karakteristiku kvaliteta (CTQ) u tehnološkom ili uslužnom procesu. Tako se primjenom ovog koncepta smanjuju troškovi škarta sa 2030% na manje od 0.1%. Liderstvo totalnim kvalitetom (TQL) je model TQM razvijen i primijenjen u američkoj mornarici, početkom devedestih godina XX vijeka. On je orijentisan kontinualnom unapređenju kvaliteta, koji je modeliran procesima (tehnološki, poslovni, menadžment), a sve se izvodi pod liderskom ulogom top menadžmenta. Ovaj koncept se zasniva na optimizaciji performansi organizacije kroz sistemski pristup unapređenju procesa, čije se poboljšanje mjeri kvantifikovanim parametrima. Taguchi-jeve metode predstavljaju prilaz projektovanju proizvoda za kvalitet iz ugla upotrebe proizvoda, orijentisan na to da kupac u toku korišćenja proizvoda ima što niže, a cilj je ''0'' troškove održavanja. Dakle, ove metode definiše funkciju gubitaka 25

Upravljanje kvalitetom

koja ima različit oblik, u zavisnosti od tipa tolerancije. Primjenom Taguchi metoda dobijamo proizvod koji je robustan (otporan) na sve poremećajne faktore. Taguchi metod se zasniva na dva ključna principa: − gubitak usljed lošeg kvaliteta proizvoda se povećava ako se povećava varijacija odstupanja od nominalne vrijednosti, za koju se postiže škart “0”, − visok kvalitet proizvoda se ostvaruje u fazi projektovanja (off-line), a ne u fazi proizvodnje (on-line), što je u potpunoj suprotnosti sa konceptom SPC.« 1.4.1 Teoretski koncept ISO 9000 Uticaj Demingovog djela na razvoj teorije i prakse menadžmenta kvalitetom jasno je prepoznatljiv u strukturi i osnovama standarda serije ISO 9000:2000. Za razliku od izdanja iz 1994. godine koje predstavlja sistem obezbjeđenja kvaliteta – QA, ovo izdanje tretira sistem menadžmenta kvalitetom (QM) sa elementima TQM-a. To znači da se najznačajnija uloga u upravljanju kvalitetom odnosi na funkciju menadžmenta poslovnim procesima počev od vrhovnog menadžmenta. Pri tome se eksplicitno naglašavaju zahtjevi za sistemskim i procesnim prilazom, što je u osnovi postavio Deming u svojim principima. Slijedeći Demingov koncept, komitet ISO/TC176 u izdanju standarda ISO 9000:2000 – Osnove i rječnik daje osam principa menadžmenta kvalitetom. Ovi principi u konciznom obliku daju osnove «standardne» teorije menadžmenta kvalitetom, koja je nadalje preciznije obrazložena kroz set definicija datih u istom standardu. Posmatrajući ovu «standardnu» teoriju u svjetlu naprijed opisane «teoretske džungle», može se reći da se ona nalazi u području biološkog modela (odgovornost rukovodstva, upravljanje prema ciljevima, formalna organizaciona struktura) sa dosta elemenata društvenog modela (procesni model, liderstvo, učešće osoblja). Ovaj «standardni» model teorije menadžmenta svakako predstavlja praksu najvećeg broja organizacija savremenog poslovnog svijeta, te u tom smislu predstavlja uzor za organizacije koje teže u ovo društvo. S toga je razumijevanje datih 8 principa menadžmenta vrlo bitno za postupke projektovanja, implementacije i održavanja sistema menadžmenta, te se u nastavku daje njihov izvorni tekst.
PRINCIPI Princip 1 − Usredsređenost na kupca Organizacije zavise od svojih kupaca i zbog toga trebaju razumjeti njihove sadašnje i buduće potrebe, ispunjavati njihove zahtjeve i težiti prevazilaženju njihovih očekivanja. AKCIJE − Razumijevanje čitavog opsega kupčevih potreba i očekivanja vezanih za proizvode, isporuku, cijenu, pouzdanost itd., − Obezbjeđivanje balansiranog pristupa između potreba i očekivanja kupca, − Mjerenje zadovoljstva kupca i djelovanje prema rezultatima, − Upravljanje odnosima sa kupcima.

26

Upravljanje kvalitetom

Princip 2 − Liderstvo Lideri uspostavljaju jedinstvene ciljeve i usmjerenja organizacije. Oni trebaju kreirati i održavati ambijent u kojem zaposleni mogu biti potpuno uključeni u ispunjavanje ciljeva organizacije.

− Postavljanje jasne vizije i strategije i postavljanje izazovnih ciljeva, − Implementacija strategije za dostizanje postavljenih ciljeva, − Uspostavljanje sistema vrijednosti i etičkih principa na svim nivoima, − Opremanje zaposlenih potrebnim resursima, ovlašćenjima i odgovornostima za vršenje rada, − Edukacija i trening zaposlenih, − Inspirisanje, ohrabrivanje i prepoznavanje doprinosa zaposlenih.

Princip 3 − Uključivanje zaposlenih Zaposleni na svim nivoima predstavljaju suštinu svake organizacije, a njihovo potpuno angažovanje omogućava korišćenje njihovih sposobnosti u postizanju maksimalne dobiti za organizaciju.

− Postizanje zadovoljstva u radu zaposlenih, − Prihvatanje lične odgovornosti u rješavanju radnih zadataka, − Traženje mogućnosti za uvećanje kompetencije, znanja i iskustva, − Kreirati lična vlasništva nad ciljevima organizacije, − Slobodna raspodjela znanja i iskustva u timovima i grupama, − Fokusiranje na stvaranje vrijednosti za kupca, − Obukom zaposlenih i korišćenjem njihovog znanja i iskustva ostvariti uključivanje u operativne odluke i poboljšavanje procesa.

Princip 4 − Procesni pristup Željeni rezultati se mnogo efikasnije ostvaruju ako se vezanim resursima i aktivnostima upravlja kao procesima.

− Definisanje procesa kojima se postižu željeni rezultati, − Pri projektovanju procesa izvršiti razmatranje i dodijeliti procesu pojedinačne korake, aktivnosti, kontrolna mjerenja, potrebe za obukom, opremu, metode, informacije, materijal i druge resurse za ostvarenje ciljeva, − Fokusirati se na korišćenje resursa u procesnim aktivnostima radi postizanja efektivnog korišćenja zaposlenih, opreme, materijala i metoda, − Identifikacija veza procesa sa funkcijama u organizaciji, − Identifikacija i mjerenje ulaza i izlaza procesa, − Evaluacija mogućih rizika, posljedica i uticaja procesa na kupce, isporučioce i ostale zainteresovane strane.

Princip 5 − Sistemski pristup u menadžmentu Identifikacija, razumijevanje i upravljanje sistemom uvezanih procesa u postizanju ciljeva poboljšava efektivnost i efikasnost organizacije.

− Definisanje sistema identifikacije i razvoja procesa koji utiču na postavljene ciljeve, − Struktuiranje sistema prema postizanju ciljeva na najefikasniji način, − Razumijevanje međuzavisnosti između procesa u sistemu, − Dovesti procese u vezu sa postavljenim ciljevima, − Mjeriti karakteristike vezane za postavljene ciljeve. − Uspostavljanje mjerenja i ciljeva za vođenje i praćenje unapređenja, − Rad na kontinualnim unapređenjima proizvoda, procesa i sistema je cilj svakog pojedinca u organizaciji, − Za svakog člana organizacije obezbijediti edukaciju i trening o metodama i alatima kontinualnih unapređenja, − Priznavanje unapređenja.

Princip 6 − Kontinualna unapređenja Kontinualna unapređenja trebaju biti stalni cilj svake organizacije.

27

Upravljanje kvalitetom

Princip 7 − Odlučivanje na osnovu činjenica Efektivno odlučivanje je zasnovano na analizama podataka i informacija. Princip 8 − Obostrano korisni odnosi sa isporučiocima Organizacija i njeni isporučioci su u međuzavisnosti i obostrano korisni odnosi objema stranama povećavaju sposobnost stvaranja vrijednosti.

− Primjena mjerenja i sakupljanja podataka i informacija relevantnih prema ciljevima, − Analiziranje podataka i informacija korišćenjem validnih metoda, − Donošenje odluka i preduzimanje akcija baziranih na rezultatima logičkih analiza uravnoteženih sa iskustvom i intuicijom. − Razvijati međusobno povjerenje, − Identifikacija, ocjenjivanje i izbor ključnih isporučilaca, − Kreiranje jasnih i otvorenih komunikacija, − Iniciranje zajedničkog razvoja i unapređenja proizvoda i procesa, − Zajedničko uspostavljanje i jasno razumijevanje kupčevih potreba, − Razmjena informacija i budućih planova, − Priznavanje unapređenja i dostignuća isporučilaca.

Pregledom ovih principa jasno je da se radi o opštim principima menadžmenta primjenljivim i u drugim aspektima menadžmenta regulisanim u standardima ISO 14000 (menadžment zaštitom životne sredine), OHSAS 18000 (menadžment profesionalnim zdravljem i bezbjednošću na radu), SA 8000 (menadžment društvene odgovornosti). Primjena principa je primjenljiva i u zahtjevima za bezbjednost proizvoda, kao što su CE znak i HCCP za prehrambene proizvode, odnosno u budućnosti ISO 22000. Dakle, standardi ISO 9000 definišu teoretski koncept na kojem je moguće uspostaviti modele menadžmenta koji će odgovarati i drugim standardima. U gore navedenim standardima postoji potreba da se dodatno koristi metodologija procjene i upravljanja rizicima i incidentnim odnosno akcidentnim situacijama u oblasti koju tretira standard. Prihvatanje ISO 9000 koncepta kao zajedničke osnove svakako olakšava organizacijama proces projektovanja i implementacije standardnog modela menadžmenta. Time je organizacija u mogućnosti da uspostavi INTEGRISANI MENADŽMENT SISTEM koji će moći certificirati prema različitim odabranim standardima.

Opšti pregled ISO 9000
Istorijski, jedna od glavnih prednosti ISO 9000 grupe standarda je bilo olakšavanje međunarodne trgovine. Postavljanje ISO 9000 kao univerzalnog standarda je obezbjedilo određeni nivo sigurnosti klijentima da širom svijeta mogu kupovati proizvode i usluge koji imaju konzistentan nivo kvaliteta. Ako uzimamo neki proizvod od kompanije iz Singapura u Maleziji, kako je moguće znati da je proizvod prihvatljivog kvaliteta i da će proizvođač odgovoriti u slučaju problema koji se mogu pojaviti. Prije razvoja ISO 9000 standarda, kompanija koja kupuje proizvod je smanjivala rizik tako što je vršila provjeru potencijalnog snadbjevača. Ova vrsta provjere (kada klijent direktno provjerava snadbjevača) se naziva provjera druge strane (second party audit) u zajednici upravljanja kvalitetom. Postoji nekoliko potencijalnih 28

Upravljanje kvalitetom

problema sa ovakvim pristupom: • • Slanje provjerivača po svijetu, a za svrhu ispitivanja mogućnosti snabjevača, može biti vrlo skupo, posebno ako ispitivana kompanija nije glavni snadbjevač. Snadbjevač bi mogao biti obasut brojnim provjerama druge strane pri čemu bi različiti kupci mogli imati vrlo različite zahtjeve. Zadovoljavanje ovakvih raznolikih zahtjeva bi moglo dovesti do konfuznih i vremenski skupih procesa u radu snadbjevača. Čak i da je to izvodljivo, ne bi bio garancije da je ovakav pristup zadovoljavajući osim ako kupac ne bi razvio kompletan sistem zahtjeva za sistem upravljanja kvalitetom snadbjevača.

ISO 9000 je zamišljen da bude minimialan skup zahtjeva i ISO 9000 provjera je uobičajeno „prolazi/ne prolazi“ test. To je sistem provjera treće strane (third party audit); ISO 9000 sertifikacija se dodjeljuje od strane akreditovanih tijela koja obavljaju provjere radi utvrđivanja da li kompanije zadovoljavaju sertifikacione zahtjeve. Ova provjera treće strane izbjegava probleme koji su povezani sa provjerama druge strane. • Minimizuje potrebe od strane pojedinačnih kupaca da neposredno provjeravaju snadbjevače; umjesto toga oni se mogu osloniti na usluge provjere koje nude akreditovani provjerivači treće strane. Snadbjevač ima jedan konyistentan sistem zahtjeva a ne veći broj, potencijalno kontradiktornih zahtjeva klijenata i ne moraju da se susreću sa uzastopnim provjerama iz raznolikih izvora. Postojanje jednog međunarodnog standarda oko kog se svi slažu eliminiše potrebu kupca da razvija sopstvene zahtjeve.

29

Upravljanje kvalitetom

Evolucija ISO 9000 standarda
Tokom godina, kvalitet i sistem upravljanja kvalitetom su evoluirali kroz brojne generacije i ISO 9000 standardi su bili revidirani da bi ispratili taj evolucioni tok kao što je pokazano u tabeli 1. Tabela 1. Evolucija ISO 9000 standarda Generacija Naglasak ISO 9000 revizija 1987 1994 2000

“Kontrola kvaliteta” “Sistemi obezbjeđivanja kvaliteta” “Sistemi upravljanja kvalitetom” “Potpuno integrisani poslovni sistemi”

Naglašava smanjenje defekata kroz inspekcije i korekcije Naglašava projektovanje i razvoj procesa koji su orjentisani ka prevenciji defekata Pristup obezbjeđenja kvaliteta sa sistemom upravljanja koji ima korektivne akcije namjenjene za kontinualna unapređenja Pojam kvaliteta se uzima u širem kontekstu maksimizacije mogućnosti klijenta da ostvaruje poslovne rezultate i predstavlja integralni dio načina kojim se upravlja poslom.

Boldridž (nije u ISO)

Verzija 1994 ISO standarda je obezbjedio osnovu za izgradnju bazičnih sistema procesa upravljanja; zahtjevao je neke osnovne kontrole procesa za upravljanje performansama procesa, ali nije značajnije adresirao vrijednost klijenta ili druge načine mjerenja rada koji mogu imati kritičan uticaj na poslovnu efektivnost i konačno na poslovne rezultate. Verzija 2000.-te godine ISO 9000 standarda je premostila taj jaz i sada su uključeni zahtjevi zadovoljenja korisnika i kontinualnih unapređenja. Verzija standarda iz 2000. godine takođe kreira u većoj mjeri sistemsku perspektivu boljom integracijom više povezanih zahtjeva. Na primjer, u verziji standarda iz 1994., zahtjevi za projektovanje proizvoda, proizvodnju proizvoda i servisiranje proizvoda su bili u različitim oblastima standarda. U verziji iz 2000. godine, svi su grupisani u jedinstvenu i više integrisanu oblast pod nazivom “realizacija proizvoda”. Postoji takođe novi standard, ANSI/ISO/ASQ Q9004-2000 sistemi upravljanja kvalitetom – smjernice za unapređenje performansi, koji je dizajniran da bi pratio ISO 9000 standard i odredio smjernice za načine implementacije sistema upravljanja kvalitetom tako da sistem može neprekidno da se unapređuje. Oba ova standarda su prošla dug put dok se naglasak nije pomjerio ka orjentaciji prema klijentu i kontinualnim unapređenjima; međutim, pravi test će biti u 30

Upravljanje kvalitetom

načinu na koji će ISO 9001:2000 standard biti implementiran u praksi. Moguće je da je to veliki korak u promjeni načina razmišljanja od orjentacije ka saglasnosti standarda iz 1994. prema orjentaciji ka kontinualnim unapređenjima verzije standarda iz 2000. Taj korak se ne može izvesti bez velikog napora u osmišljavanju načina na koji će standard biti primjenjen. Verzija ISO 9000 standarda iz 2000. još uvjek ne pravi vezu prema poslovnim rezultatima kao što to čini Boldridžov standard. Ne postoji ništa u ISO 9000 što propisuje da kompanija mora biti profitabilna ili uspješna iz poslovne perspektive. To je još uvjek glavna razlika između ISO 9000 i Boldridža (koji u sebi ima taj uslov).

Slika 10b. Pregled ISO 9001:2000

Verzija ISO 9000 standarda iz 2000. godine
Postoji pet glavnih elemenata u postojećoj (iz 2000. godine) verziji ISO 9000 standarda. Glavno unapređenje u odnosu na verziju iz 1994. je to da je pojednostavljen broj elemenata i da je napravljen u većoj mjeri sistemski pogled na to kako zahtjevi treba da budu zajedno integrisani. (slika 10b) Kondenzacijom prethodnih 20 zahtjeva verzije standarda iz 1994 i organizacijom istih kao na slici 10b htjelo se pomoći razvoju jedne vrste pristupa sa sistemskim razmišljanjem. Jedna od kritika verzije iz 1994. je bila ta da taj standard vodi ka “tunel viziji”. Ljudi su bili preopterećeni detaljima unutar svakog od 20 elemenata koji nisu bili valjano integrisani i u nekim slučajevima nisu uspjeli da sgledaju veliku sliku koja ilustruje kako svi ti elementi poboljšavaju rednu efektivnost. 31

Upravljanje kvalitetom

Tabela 2 daje kratke opise svake od glavnih klauzula ISO 9001:2000 standarda. Tabela 2. Elementi ISO 9001:2000 standarda Sekcija 4 5 Naslov Sistem upravljanja kvalitetom Odgovornost menadžmenta Opis Obezbjeđuje opšte zahtjeve za upravljanje sistemom kvaliteta i definisanje zahtjeva dokumentacije Definiše zahtjeve koje moraju zadovoljiti vrhunski menadžeri da bi osigurali efektivnost sistema upravljanja kvalitetom. To uključuje specifične zahtjeve za: obaveze menadžmenta fokus klijenta politika kvaliteta planiranje odgovornost, autoritet i komunikacija revizija menadžmenta Definiše zahtjeve koje kompanije moraju ispuniti da bi obezbjedile adekvatne resurse za implementaciju i održavanje sistema upravljanja kvalitetom i kontinualno upravljanje njegove efektivnosti. To uključuje specifične zahtjeve za: pribavljanje resursa ljudske resurse (uključujući kompetentnost i obuku) infrastrukturu radno okruženje Definiše zahtjeve za procese povezane sa realizacijom proizvoda. To uključuje specifične zahtjeve za: planiranje i realizaciju proizvoda procese okrenute klijentu projektovanje i razvoj kupovinu proizvodnju i obezbjeđenje servisa kontrolu nadzornih i mjernih uređaja Definiše zahtjeve za nadzor, mjerenje, analizu i unapređenje procesa potrebnih za demonstraciju usaglašenosti proizvoda, obezbjeđuje usaglašenost sistema upravljanja kvalitetom i kontinualno unapređenje efektivnosti sistema upravljanja kvalitetom. To uključuje specifične zahtjeve za: nadzor i mjerenje 32

6

Upravljanje resursima

7

Realizacija proizvoda

8

Mjerenje, analiza i poboljšanja

Upravljanje kvalitetom

kontrolu neusaglašenih proizvoda analizu podataka unapređenja

Verzija standarda ISO 9000 iz 2000. godine se zasniva na sledećim principima: • • • • • • • • organizacija orjentisana klijentu liderstvo uključenost ljudstva procesni pristup sistemski pristup menadžmentu kontinualno unapređenje činjenični pristup u donošenju odluka zajednički korisne veze prema snadbjevaču

1.5 Teoretski i praktični koncepti integrisanog menadžmenta
Problemom integracije sistema menadžmenta vrlo intenzivno se bavi savremena literatura menadžmenta. Prisutni su različiti pristupi i koncepti kako u teoriji, tako i u praktičnoj realizaciji. Jedan od pokušaja njihove sistematizacije dat je u slijedećoj tabeli: Integracija: U standardima sistema menadžmenta Vezana je sa paralelnošću, usklađivanjem i kompatibilnošću Integracija koja sadrži jedan vrhovni standard Paralelnost sadrži u sebi paralelne sisteme

Integracija: U ponašanju organizacije Vezana je sa koordinacijom Koordinacija – jednakost akcije i napora – postiže se standardizacijom i uputstvima Integracija je stepen koordinacije i

Integracija: U sistemskom konceptu Vezana je sa koordinacijom, kompatibilnošću i paralelnošću Koordinacija i integracija povećava paralelnost (koliko dobro su sistemi usklađeni) Integracija i paralelnost povećava

Integracija: U menadžmentu kvalitetom Vezana je sa razvojem rasporedom Integracija koja upućuje na stepen paralelnosti (regulisanja) i harmonizacije Integracija/razvoj raspored pridruženi su 33

Upravljanje kvalitetom

kooperacije potreban za prevazilaženje razlika (razlika u strukturi, ciljevima i stavovima i uspostavljanje zajedničke perspektive)

efektivnost i efikasnost. U integrisanom sistemu podsistemi gube svoju nezavisnost.

Evropskom modelu TQM-a; TQM nivoi, aktivnosti i scena kulture kvaliteta.

Sistemski koncept ne pominje kulturu

Menadžment kvalitetom prepoznaje važnost kulture

Compatibilnost upućuje na zajedničke elemente u standardima Kultura je za neke autore važna, za neke nije Razlike u obimu sistema mogu biti važne. Standardi ne pominju kulturu i kulturne promjene.

U razmatranju integracije sistema menadžmenta potrebno je ispravno razumjeti i koristiti termine: integracija, koordinacija, paralelnost, kooperacija, kompatibilnost. U praktičnim situacijama ovi termini mogu da se shvate i kao sinonimi, što bi moglo dovesti do pogrešnih zaključaka. Rezultati literaturnih istraživanja Integrisanih menadžment sistema dati u gornjoj tabeli ukazuju na: • Literatura bihejvioralne teorije organizacije (ponašanje u organizaciji) dodaje integraciju koordinaciji i kooperaciji, a pojmove paralelnosti i kompatibilnosti ne spominje; • u literaturi o standardima menadžmenta, intergracija i paralelnost su dva različita pristupa više nego što su povezani termini; • kultura u literaturi ponašanja u organizaciji je predstavljena kao “zajednički izgledi/perspektive” i “razlike u stavovima”, ali iako menadžment kvalitetom prepoznaje važnost kulture, standardi i sistemski koncept je ne ističu; • literatura o standardima menadžmenta ističe značaj razlika u područjima koje standardi tretiraju za postupke integracije. I pored pomentih razlika i specifičnosti u konceptima, autori ipak zaključuju da integracija sistema, u bilo kojoj formi, uvijek treba da dovede efektivnijem sistemu. Koristi integracije sistema uključuju [65]: − poboljšanje procesnih performansi, interdisciplinarni timski rad; 34 interne metode menadžmenta i

Upravljanje kvalitetom

− − − −

veću motivaciju rukovodstva; manje višestrukih audita: povećanje povjerenja kupaca; smanjenje troškova.

Nadalje komentarišu da, iako separatno održavanje sistema smanjuje internu složenost, to povećava opasnost od konflikata i smanjuje efektivnost. Integracija otklanja ove nedostatke, popravlja efektivnost i efikasnost i kreira sinergiju unapređenjem komunikacija među odjeljenjima, bolju kooperaciju i rad u procesima. Integracija takođe dozvoljava jedinstveni audit, koji štedi novac i vrijeme i omogućuje identifikaciju uvezanih problema [65]. Vjerovatno je P. Drucker dao ilustraciju idealnog modela integracije menadžmenta prikazujući menadžment sistem po modelu dirigent - orkestar (slika 11). Ovakav model bi imao samo jedan (granično minimalan broj) hijerarhijski nivo menadžmenta, a komunikacija u sistemu bi se odvijala u istovremeno sa izvođenjem procesa rada.

Slika 11. Dirigent i orkestar Hipotetička organizaciona struktura uspostavljena po ovom modelu imala bi slijedeće principe u funkcionisanju / /: PRINCIP 1: PARTITURA DIRIGENTA Organizacionom strukturom (preduzećem) upravlja jedan rukovodioc koji pred sobom ima dokumentovan pregled uloge i aktivnosti svih izvršilaca. U odnosu na preduzeće on pokreće upravljačke akcije. Ovaj pregled je na globalnom nivou jer dirigent 35

Upravljanje kvalitetom

(rukovodilac) u pravilu poznaje principe muziciranja na svim instrumentima, ali ne svira nijedan. PRINCIP 2: PARTITURA MUZIČARA Svaki od izvršioca je specijalista obučen za određenu vrstu posla, a obavlja ga prema tačno utvrđenoj i dokumentovanoj specifikaciji (postupak ili procedura rada). PRINCIP 3: ULOGA KOMPOZITORA Upravljački dokument i dokumenti izvršioca moraju biti u čvrstoj korelacionoj vezi, pri čemu upravljački dokument opisuje globalne principe funkcionisanja organizacije, koji se u izvršnim dokumentima detaljno razrađuju do nivoa dovoljnog za njeno korektno izvođenje. Ovaj princip se obezbjeđuje u fazi projektovanja sistema menadžmenta i izrade upravljačkih i izvršnih dokumenata, pri čemu osnovnu ulogu ima PROJEKTANT SISTEMA - kompozitor. PRINCIP 4: PROBE ORKESTRA Obezbjeđenje funkcionisanja sistema menadžmenta obavlja se kroz praktiče obuke - treninge izvršioca u obavljanju posla prema specificiranim aktivnostima. Prevashodna uloga treninga je postizanje koordiniranog rada svih izvršilaca u skladu sa dinamikom (taktom) odvijanja procesa rada. Podrazumijeva se da dobre rezultate u treningu mogu postići samo izvršioci (muzičari) koji su prethodno stekli potrebno opšte i specijalističko obrazovanje za određenu vrstu aktivnosti (opšte znanje i sposobnosti u sviranju instrumenta). PRINCIP 5: IZVOĐENJE KOMPOZICIJE - DIRIGOVANJE Faktičko funkcionisanje poslovnog sistema (preduzeća) obavlja se izdavanjem naloga od strane menadžera (dirigenta). Nalog za pojedine aktivnosti daje se u skladu sa unaprijed utvrđenim poslovnim planovima. Planovi daju vremensku dimenziju poslovnim procesima (tempo) u okviru kojeg svi izvršioci koordiniranim radom obavljaju svoje aktivnosti, sa proizvodom i/ili uslugom kao krajnjim ciljem procesa. Postupak upravljanja procesima rada u poslovnoj praksi provodi se snimkom stanja procesa u određenim diskretnim vremenskim intervalima i provođenjem korektivnih aktivnosti. Sa porastom fleksibilnosti organizacionih struktura ovi intervali se skraćuju, u čemu presudnu ulogu ima efikasan komunikacioni sistem. U modelu "dirigent orkestar" ova komunikacija je kontinuirana tokom čitavog procesa, korektivne aktivnosti se realizuju trenutno. PRINCIP 6: UMJETNIČKI DOJAM I KRITIKA Presudan momenat u obavljanju poslovnog procesa je postojanje kupaca (publike u 36

Upravljanje kvalitetom

koncertnoj dvorani) koji su spremni platiti izlazni proizvod u skladu sa stepenom zadovoljstva koje im pruža. Nivo zadovoljstva kupaca istražuje se marketinškim tehnikama u direktnim kontaktima i komentarima o proizvodu. Postoji slijedeća analogija ovog koncepta sa zahtjevima standarda ISO 9001:2000. PRINCIP 1 POSLOVNIK KVALITETA (ISO 9001: tač. 4.2.2) PRINCIP 2 UPRAVLJANJE DOKUMENTIMA (ISO 9001: tač. 4.2.3 i 4.2.4) PRINCIP 3 ULOGA PROJEKTANTA SISTEMA KVALITETA (ISO 9001: tač. 4.1, ISO 9004: tač. 0.4 i 4.1) PRINCIP 4 OBUKE U SISTEMU KVALITETA I INTERNE PROVJERE (ISO 9001: tač. 6.2.2 i 8.2.2) PRINCIP 5 REALIZACIJA PROIZVODA I KOREKTIVNE AKCIJE (ISO 9001: tač. 7.0 i 8.5.2) PRINCIP 6 MJERENJE ZADOVOLJSTVA KUPCA (ISO 9001: tač. 8.2.1)

PARTITURA DIRIGENTA

PARTITURE MUZIČARA

ULOGA KOMPOZITORA

PROBE ORKESTRA

IZVOĐENJE KOMPOZICIJE DIRIGOVANJE

UMJETNIČKI DOJAM I KRITIKA

Ovakav hipotetički model svakako opisuje idealnu situaciju u zamišljenom sistemu menadžmenta i nije interesantan sa stanovišta praktične upotrebe. Međutim, može predstavljati istraživački cilj za teoretičare menadžmenta u iznalaženju modela koji se po svojim principima, modelima i tehnikama, matematički rečeno, asimptotski približava ovom modelu. U ovom smislu savremena teorija menadžmenta već raspoznaje istraživanja ovog tipa. Jedno od ovakvih istraživanja integracije menadžment sistema prikazuju T. H. Lee-a, S. Shiba i R. C. Wood-a u svojoj knjizi Integrated menagement systems [37]. Koncept koji izlažu bazira se na dvije teorije i pet bitnih praktičnih pristupa menadžera. P r v a t e o r i j a: S i s t e m s k i p r i s t u p Opšteprihvaćenu definicija sistema: "skup elemenata organizovanih da, kroz strukturu i procese, ispune svoju jasnu ili skrivenu namjenu/namjene" autori analiziraju naglašavajući dva bitna principa: 37

Upravljanje kvalitetom

• Prvi princip je da najvažniji uzrok uspjeha sistema nije činjenica da svaki elemenat odrađuje “svoj posao” nego da li je međusobna interakcija tih elemenata uspješna. • Drugi princip je da mjerenje uspjeha jednog elementa može odvesti na krivi trag. Može se razumjeti i pratiti uspjeh sistema samo pažljivim praćenjem pažljivo odabranog portfolija mjerila. Ovi principi proizilaze iz nekih osnovnih karakteristika svih sistema. Bez obzira da li je organski ili ne, sistem može imati osobine koje ne posjeduje nijedan njegov element i može imati veće mogućnosti nego zbir ovih elemenata (sinergija). Ako se uzme za primjer preduzeće, to jednostavno znači da prodavac, radnik koji radi na planiranju, radnik koji proizvodi, pomoćno osoblje i investitor, koji su individualno osposobljeni da rade poslove iz svoje uže specijalnosti, zajedno mogu da proizvedu, prodaju i dostave proizvod ili uslugu. Naravno, sistem također može biti manje efikasan nego zbir njegovih dijelova. Na primjer, ako ima deset mašinaca gdje svaki posebno zna dizajnirati, rastaviti i sastaviti dijelove mašine, moglo bi se očekivati da bi oni mogli praviti mašine bar 10 puta brže. Međutim, radeći zajedno oni se možda ne bi složili oko dizajna, pa bi sputavali jedan drugog u korištenju svojih vlastitih metoda, te bi na kraju svima zajedno trebalo isto vrijeme da naprave mašinu koliko i svakom pojedinačno. Ovakva vrsta neefikasnosti je veoma dobro poznata na većini djelatnosti. Osnovna poteškoća u kreiranju efektivnih i efikasnih sistema (bez obzira da li je taj sistem fizički proizvod ili organizacija koja se sastoji od ljudskih bića) jeste ta što se ne može predvidjeti u kojoj mjeri će dijelovi sistema uticati jedan na drugi. Interakcije mogu biti kontraproduktivne na način koji se ne može predvidjeti. Posao menadžera je da planira i organizuje interakcije dijelova sistema. Kako to uraditi? Prvi korak u razumijevanju jeste sagledati ono što je uloženo u rezultate i pokušati shvatiti vezu između njih: “Ako učinimo to...desiće se to...hoće li zaista?...Ako uradimo manje od toga?...” Karakteristike sistema na nivou komponenata je jednostavno mjeriti. Međutim, druge karakteristike na nivou sistema je teško posmatrati jer one zavise od interakcije elemenata sistema. Dakle, više stvari treba uzeti u obzir pri dizajniranju sistema da bi se stvorila efikasna interakcija njegovih elemenata. Osnovno je identifikovati svrhu sistema i funkcije koje služe svrsi. Nakon toga potrebno je razmišljati o strukturi sistema i procesima koji će podržavati potrebne funkcije. Takođe treba razvijati načine kako mjeriti, nadgledati i prilagođavati sisteme. Razmišljanje o tome šta mjeriti često dovodi do boljeg razumijevanja šta treba da bude svrha sistema, njegove strukture i procedure. U General Electricu (GE), su na primjer, prvo pokušali da provedu sveobuhvatno mjerenje u ranim sedamdesetim godinama XX vijeka. Kada je CEO (generalni direktor) Fred Borch uveo strateško planiranje kao ključnu funkciju menadžmenta, menadžeri su ubrzo shvatili da će pravi izazov ustvari biti donošenje odluke šta mjeriti i kako mjeriti da bi se na osnovu toga napravio plan. U pokušaju da izmjere svoje mogućnosti na tržištu, uzimajući u obzir svoje kompetitivne prednosti, GE je izumio metrike sa 38

Upravljanje kvalitetom

koordinatama nazvanim “Industrijska privlačnost” i “Poslovna snaga”. Na žalost, broj promjenljivih koje je trebalo uzeti u obzir je bio veoma velik, i nije postojao jednostavan, a dobar metod da se one izmjere. Nakon skoro godinu i po dana istraživanja, potpresjednik GE-a R. W .Lewis je odabrao osam ključnih područja kojima bi se mjerila snaga i uspješnost GE-a. Problemi kao npr. komplikovanost sistematskog mjerenja i balansiranja dugoročnih i kratkoročnih ciljeva, su još uvijek postojali. I danas, skoro trideset godina poslije, GE još uvijek unapređuje svoj sistem, ali većina posla koji je započeo u sedamdesetim je oslikan u pristupu sveobuhvatnom mjerenju nazvanom “procjenjeni rezultati”, koji je korišten od strane nekoliko organizacija. D r u g a t e o r i j a: I n t e g r i s a n i menadžment

Sistemi se ne usavršaji praćenjem recepata. Oni su usavršavani kroz konstantan proces ponavljanih eksperimenata, mjerenja i prilagođavanja koje zovemo integrisani menadžment. U ovoj knjizi [35] zagovara se da taj proces može biti prvenstveno naučni. Navedeni su realni primjeri i glavni principi koji pokazaju kako naučno-bazirani procesi integrisanog menadžmenta mogu funkcionisati. Jedan od najčešćih uzroka za izgubljene šanse u poslu je tendencija menadžera, akademika, konsultanata i društva uopšte da tretiraju metode menadžmenta na način da se one međusobno isključuju. Trebalo bi da dobre metode menadžmenta ne budu konkurencija jedna drugoj. Ali, poslovni konsultanti, možda iz marketinških razloga, žele da se njihove metode razlikuju od drugih umjesto da ih integrišu. To nije način na koji bi se pomoglo organizaciji da napreduje. Vrhunski menadžeri propadaju ako koriste jednu metodu upravljanja jedan mjesec, a drugi mjesec drugu metodu. Svijet je složen, a njegovi problemi su rezultat integrisanih i međusobno zavisnih uzroka. Prirodno je da i rješenja neće biti ništa manje komplikovana. Kod stvaranja menadžment sistema ne postoji jedan ispravan, sveobuhvatan menadžment metod. Kao i u svakoj nauci, cilj menadžmenta je da se poveća predvidivost – da konstantno pruža ono što zainteresovane strane (stakeholders) žele. Jedini način da se to uradi je primjeniti naučne metode. Svaki uspješan menadžment sistem koji je analiziran ima jednu upečatljivu komponentu: sve uspješne organizacije su razvile svoj vlastiti način implementiranja naučnih metoda. Svaki je imao svoj vlastiti integrisani skup tehnika koje su zaposleni u organizaciji stalno koristili da prikupe podatke o pitanjima koja su od vitalnog značaja za uspjeh, da unaprijede teorije, da ih testiraju i konačno dokumentuju i predstave rezultate. Ono što se pokaže kao validno, u cjelini ili djelimično, može biti integrisano u već prihvaćenu dokumentaciju. Ono što nije dokazano, može se odbaciti, ali ostaje korist od novog znaja nastalog istraživanjem. Skoro sva sredstva koja su organizacije koristile izgledaju jednostavno. Ali, integrisani sistemi koji mogu vrednovati stotine konkurentnih ideja prisutnih u organizaciji, funkcionišu na način koji bi teško bilo ko razumio. Analizirane organizacije pokazale su kako prave organizacije mogu biti laboratorije u kojima su razmišljanja menadžmenta konstantno testirana. Gotovo svaka uspješna 39

Upravljanje kvalitetom

grana nauke stvara svoje metode i primjenjuje ih na određene probleme, tako da organizacije stvoraju svoj set instrumenata koje svaki put koriste da bi riješile svaki put drugačije probleme priozašle iz njihovog posla. Nadalje, najuspješniji menadžeri izvlače neku ili sve dokazane tehnologije menadžmenta iznutra ili izvan organizacije u cilju kreiranja djelotvorne kombinacije taktika u datoj situaciji. Duga istorija Hewlett-Packard-a daje jedan sveobuhvatan primjer. Kompanija HP stvara integrisani menadžment sistem još od vremena kada su njegovi osnivači prvi put uveli termin “HP-način”. Tokom vremena, kompanija je u sistem uvela mnogo različitih poboljšanja kvlaliteta i metoda orijentisanih prema potrošaču, sa mogućnošću kreiranja HP Zrelosti Sistema Kvaliteta koji je okvir za njihovo integrisanje. Integrisani elementi HP-ovog menadžmenta su uključivali: − Hoshin kanri, sistem planiranja pozajmljen je od Japanaca i integriše strateške inicijative sa svakodnevnim operacijama fokusirajući svaki dio organizacije na nekoliko ključnih ciljeva svake godine i na specifična sredstva da bi se ti ciljevi postigli. − Procesni menadžment sistem zasnovan na najboljim iskustvima priznatih vođa projekata u preduzeću. − Metod planiranja u 10 koraka, koji je postao standardan u cijelom preduzeću. − Elihu Goldratt-ova Teorija ograničenja, koja fokusira analize procesa na ključne prepreke. − Peter Senge-ove ideje o razmišljanju sistema. − Nove ideje o timskom radu. − Tradicionalna statistička kontrola kvaliteta [33]. Glavni cilj je bio da se jednostavno stvori osjećaj o vrsti elemenata koji ulaze u jedan razvijen sistem integrisanog menadžmenta. Efektivni integrisani menadžment sistemi promovišu kreativnost. Ako postanu previše složeni, mogu je opstruisati. U nekim odjelima Hewlett-Packard-a to se i dogodilo, što je navelo generalnog direktora HP-a Lewis Platt-a da ponovo naglasi da većina dobro razvijenih metoda treba da bude stvar izbora za određene poslovne jedinice. To je takođe dio stvaranja sistema integrisanog menadžmenta. Neki elementi sistema menadžmenta su morali biti izbačeni ili su izgubili na važnosti jer nisu više bili korisni. Osnovna stvar je da se u dobro vođenim organizacijama stari načini rada ne izbacuju da bi se uveli novi, već se izbacuju jer njihovo izbacivanje doprinosi sveukupnom sistemu menadžmenta da bolje funkcioniše. Da bi efikasno mogli izvesti proces unapređenja tj. ponovljivost eksperimenata, mjerenja i usaglašavanja, koji bi doveo do efikasnog IMS-a, menadžeri moraju biti upoznati sa slijedećih pet pristupa: Pristup I: Težiti kontinualnim poboljšanjima u čitavoj organizaciji Usvojiti zajednički jezik i uspostaviti metode i standarde za prikupljanje informacija, kao i za mjerenje i ocjenjivanje poboljšanja. Pristup II: Preuzeti i integrisati korisne informacije koje dolaze izvan organizacije 40

Upravljanje kvalitetom

Prikupiti i iskoristiti značajne informacije od klijenata, sa tržišta, sa "svakog ćoška", o potrebama, najboljim primjerima i tehnologijama. Pristup III: Podsticati i koristiti ideje, znanje i posvećenost svih unutar poslovnog sistema

Saznati razloge zabrinutosti ljudi unutar sistema, raditi zajedno sa njima da se kreira željena budućnost i nađe način da se to dostignete. Pristup IV: Napraviti infrastrukturu koja podržava viziju organizacije Razviti podsisteme, strukture i procese koji oslikavaju način poslovanja koji organizacija želi i koji gradi njenu kulturu. Pristup V: Pridružiti se kolegama u zajedničkom učenju i građenju društvene mreže

Uključiti se u mrežu druge organizacije da bi se dijelile informacije i pogledi.

1.6 Neki praktični modeli integrisanog menadžmenta
PRIMJER A. Model na slici 12 daje koncept IMS-a zasnovan na postojećim konceptima QMS-a, EMS-a i OH&SMS-a u okviru relevantnih standarda. Pokazuje elemente IMS-a i šta organizacija treba da uzme u obzir pri implementaciji takvog sistema. Model čiju su vrijednost i opravdanost testirali Vilkinson i Dale u istraživanju koje su radili kao članovi Britanskog društva standarda (BSS) takođe govori da integracija dokumentacije i provjere čini samo dio potpuno integrisanog sistema menadžmenta i da je vrlo vjerovatno da će i drugi faktori uticati na uspješnost integracije. Može ga koristiti bilo koja organizacija koja želi da implementira integrisane menadžment sisteme orjentisane kvalitetu, zaštiti životnr sredine, zdravlju i bezbjednosti, a pogotovo one organizacije koje su shvatile i prihvatile razliku između poslovnika IMS koji je baziran na zahtjevima standarda i potrebe da se prevaziđu zahtjevi za punom integracijom. S obzirom na činjenicu da je model zasnovan na TQM-pristupu, iskustvo u uvođenju TQ će najvjerovatnije učiniti implementaciju IMS-a jednostavnijom. Model pokazuje kombinovane sisteme koji sadrže QMS, EMS i OH&SMS, gdje svaki od ova tri sistema/podsistema gubi svoju nezavisnost – njihovi rezultati doprinose krajnjem rezultatu, a njihove granice su iste. Sredstva, procesi i procedure vrše uticaj jedni na druge kroz strukturu i načine na koje organizacija izvodi razne aktivnosti kao što su planiranje, kontrola, implementacija, mjerenje, poboljšanje i provjere, kao i transformaciju ulaznih elemenata u rezultate. Rezultati se zatim porede sa ciljevima organizacije, koji su već određeni njenom politikom i interesima svih zainteresovanih strana. Rezultati ovog poređenja se zatim ugrađuju u ulazne elemente tako da se ciljevi i namjene mogu promjeniti i sredstva prilagoditi, ako je potrebno, na taj način da red izvođenja aktivnosti formira ciklus konstantnog poboljšanja. Pokretačka snaga sistema je rukovodstvo, a koriste se kombinovani resursi QMS-a, EMS-a i OH&SMS-a, kao što su ljudi, finansije, oprema, korišteni alati i tehnike, informacije, dokumentacija i obuka. Integracijom ovih resursa omogućavamo da sve uključene osobe i tehnike na najbolji mogući način doprinose kvalitetu, uticaju na okolinu, zdravlje i sigurnost procesa. 41

Upravljanje kvalitetom

Slika 12. Model integrisanog menažment sistema orjentisanog, kvalitetu, zaštiti životne sredine i zdravlju i bezbjednosti PRIMJER B. U literaturi su prisutni različiti aplikativni modeli integracije na konceptima standardizacije menadžmenta. Michael T. Noble u svojoj knjizi (IMS – Controlling the Dragon) predlaže procesno orjentisani model integracije prikazan na slici 13.

Slika 13. Model integracije vođen standardima menadžmenta 42

Upravljanje kvalitetom

Integrisan pristup u ispunjenju zahtjeva ISO 9000, ISO 14000 i OHSAS 18000, prema ovom modelu, moguće je postići uspostavljanjem predstavljenih procesa menadžmenta. Posvećenost menadžmenta: politika i planiranje. Organizacijama su potrebne jasno date smjernice od strane njihovih upravljačkih struktura. Ako želite odličan kvalitet, onda takav mora biti i sam proces. Stepen uspješnosti svakog preduzeća, bilo u poboljšanju kvaliteta (Q) ili u poboljšanju zaštite životne sredine i zaštite zdravlja i bezbjednosti zaposlenih (EH&S), biće direktno proporcionalan stepenu posvećenosti i uključenosti najviših upravljačkih struktura u proces. Samo kreiranje politike bez aktivne uključenosti i rukovođenja od strane menadžera će sigurno dovesti do razočaravajućih rezultata. Dizajn i implementacija sistema. Fokus se stavlja na implementaciju akcionog plana. U ovoj fazi vrši se revizija propusta (gap analysis) i ponovni pregled ili procjena primarnih faktora rizičnih za proces. Takođe, jasno kreirane politike treba da su uspostavljene i da se sa njima slažu učesnici u procesu. Instrukcije za kontrolu kritičnih faza procesa ili standardne operativne procedure (SOPs) su revidirane i dizajnirane tako da eliminiše ili svedu na najmanju moguću mjeru rizik procesa. U skladu sa tim, rukovodstvo i zaposleni moraju znati kako da koriste te procedure. Da bi bili što efikasniji, zaposleni i rukovodstvo moraju dobiti odgovarajuća sredstva, procedure i opremu da bi se posao od samog početka odrađivao kako treba. Procesom planiranja menadžment se premješta iz faze dobrih želja i namjera u veće izazove koje donosi stvarnost i poboljšava postojeći položaj organizacije uključujući kvalitet, životnu sredinu i bezbjednost na radu (QEOH&S). Proces procjene rizika. Ne možemo uvesti odjednom sve promjene koje bi dovele do poboljšanja. Organizacije imaju ograničena sredstva i mogu apsorbovati određen broj promjena istovremeno. Zbog toga je potrebno da se uspostave procesi pomoću kojih se identifikuju rizici za date uslove i metode, te da se postave prioriteti među tim rizicima i uspostave oblici njihove kontrole. Postoji niz načina na koje se može provesti procjena rizika. Ali u većini slučajeva sve što treba za rangiranje rizika kao i predloženih kontrola-sredstava je grupna kvalitativna procjena rizika [44]. Kontrola rizika i operacija. Operativna kontrola zavisi od slijedećih postupaka: − Razumijevanje radnih procesa; − Identifikacija rizika; − Dizajniranje procesa da bi se kontrolisao sistem/sredina i spriječile situacije koje uzrokuju da učinak bude ispod standarda; − Posjedovanje odgovarajućih mehanizama, opreme, vještina i načina održavanja ovih sredstava; − Timski rad i uključenost zaposlenih; − Komunikacije, koje obuhvataju procedure, treninge i rukovođenje; − Mjerenje, opažanje, revizija od strane menadžmenta. Organizacije moraju imati planove da implementiraju sisteme, procese i procedure pomoću kojih bi menadžment kontrolisao rad, proizvode i usluge koji mogu nositi rizik za kvalitet, zaštitu životne sredine i zaštitu zdravlja i bezbjednosti na radu (QEOH&S). Da bi se ovaj proces započeo preduzeće ili njihovi dijelovi moraju identifikovati svoje 43

Upravljanje kvalitetom

kritične procese i izvršiti procjenu rizika. Cilj procjene rizika je da se bolje razumiju procesi i dâ prioritet kontrolama procesa i zadataka koji nose rizik po QEOH&S. Mjerenje i procjenjivanje. Potrebno je razmotriti upotrebu nekoliko instrumenata mjerenja ili ocjenjivanja, uključujući provjere, inspekcije, analize poslovnih zadataka, performanse menadžmenta /bezbjednost izvođenja poslova i primjenu adekvatnih metoda statističke kontrole procesa (SPC). Menadžerima je potrebno proaktivno mjerenje performansi koristeći provjere i instrumente za definisanje kritičnih zadataka da bi se identifikovala sistemska neslaganja i rizik procesa prije nego što dođe do neuspjeha procesa. Razmatraju se instrumenti i načini kako da se koriste proaktivna prikupljanja informacija za periodične provjere od strane menadžmenta u stalno unapređivanje procesa. Takođe treba razmatrati životni ciklus analize rizika, provjere i kontrole koristeći definisane kriterije za provjere, kontrolu ili identifikovanje kritičnih poslova koristeći kontrolne liste. Istraživanje neusaglašenosti i incidenata. Potrebno je uspostaviti sistem da se procjene i odrede višestruki uzroci žalbi klijenata, incidenata, neusaglašenosti proizvoda ili procesa i zatim napraviti promjene u projektovanju procesa da bi se ispravila/spriječila ponavljanja takvih slučajeva. Preispitivanje od strane menadžmenta i proces kontinualnih unapređenja. Viši nivoi menadžmenta moraju periodično pregledati menadžment sistem za kvalitet, žaštitu životne sredine i bezbjednost na radu (QEOH&S) da bi bili sigurni da se održava proces kontinualnih unapređenja, da je efektivan i da zadovoljava operativne i kontrolne namjene. Revizija integrisane procjene bi takođe trebala uključivati izvještaje o napretku drugih menadžment sistema, uključujući i provjere svih objekata/postrojenja, izvještaje i preporuke kontrola provedenih od strane konsultanata, kao ISO i industrijske standarde. Provjera od strane menadžmenta trebala bi dokumentovati razmišljanja i zabrinutosti vezane za promjene u procesu, promjene ciljeva politike i sistema menadžmenta, kao i za promjene dugoročnih ciljeva. Kao dodatak tome, rezultati analize rizika, neusaglašenosti, provjera sistema, proizvoda i dizajna proizvodnje, izvještaji o praćenju kritičnih procesa, statistička kontrola procesa, garancija kvaliteta ili podaci o radu su potrebni za proces kontrole od strane menadžmenta. PRIMJER C. Grupa autora5 / / u radu, prikazuju ključne tačke integrisanog menadžment sistema, slika 14 na osnovu analize identičnih ili sličnih zahtjeva standarda ISO 9000, ISO 14000, OHSAS 18000 i ISO Guide 72 – Osnove i razvoj standarda za menadžment sisteme. Polazna osnova analize je razumijevanje osnovnih karakteristika menadžment sistema u organizacijama, njihovo pojašnjenje je kompetentno postavljeno u definiciji sistema menadžmenta date u ISO 9000:2000. U tom smislu se menadžment sistem može opisati kao konzistentan skup uvezanih i međusobno djelujućih aktivnosti i postojeće prakse orjentisane ka uspostavljanju

5

Dick Hortensius, Louise Bergenhenegouwen, Rene Gouwens and Annemarie de Jang – SPECIAL REPORT, ISO Management Systems, januar-februar, 2004.

44

Upravljanje kvalitetom

politike i ciljeva, te ka dostizanju uspostavljenih ciljeva. Aktivnosti treba da obezbijede sistematsku kontrolu i unapređenje operativnih i drugih procesa u organizaciji.

Slika 14. Ključne tačke integrisanog menadžmenta Osnovni koncepti integracije koje naglašavaju autori su: 1. Proces stalnih unapređenja koncipiran na Deming-Shewart-ovom PDCA ciklusu; 2. Identifikacija procesnog modela u organizaciji uz definisanje zahtjeva za pojedine procese, ulaznih i izlaznih komponenti, procjene rizika i te uspostavljanje kontrolnih mehanizama; 3. Uspostavljnje sistema upravljanja rizicima u organizaciji. Analizom pomenutih standarda menadžmenta moguće je identifikovati zajedničke koncepte (tabela 5), čija implementacija organizaciji omogućuje integraciju ovih aspekata menadžmenta. Tabela 5. Zajednički koncepti standarda ISO 9001, ISO 14001 i OHSAS 18001
KONCEPT Oblast menadžmenta Glavni ciljevi ISO 9001:2000 Kvalitet Postizanje zadovoljstva korisnika ISO 14001 Životna sredina Unapređenje parametara životne sredine OHSAS 18001 Profesionalno zdravlje i bezbjednost Unapređenje parametara zdravlja i bezbjednosti

45

Upravljanje kvalitetom

Glavne zainteresovane strane (stakeholders) Kritični aspekti

Kupci Zakoni Karakteristike kvaliteta (proizvoda i procesa)

Zakoni Zainteresovane strane za životnu sredinu Aspekti životne sredine (vezani za aktivnosti, proizvode i usluge) Zakonski zahtjevi Zahtjevi/potrebe zainteresovanih strana Zahtjevi proizašli iz analize rizika u aspektima životne sredine Operacije i aktivnosti od značaja za životnu sredinu

Zaposleni Zakoni

Opasnosti (vezani za aktivnosti i operacije u organizaciji) Zahtjevi/potrebe zainteresovanih strana (zaposleni) Zahtjevi proizašli iz procjene rizika u aspektima opasnosti Operacije i aktivnosti od značaja za rizike i opasnosti po zdravlje i bezbjednost

Zahtjevi vezani za kritične aspekte

Zahtjevi kkorisnika Zahtjevi vezani za namjeravanu upotrebu Zakonski zahtjevi Zahtjevi određeni u organizaciji Procesi koji su kritični za ispunjenje karakteristika kvaliteta proizvoda i generalnih performansi organizacije vezanih za kvalitet Loše performanse organizacije i proizvoda koje prouzrokuju nezadovoljstvo korisnika Organizacija ne može da ispuni zahtjeve korisnika i zakonske zahtjeve Posljedice: nezadovoljstvo korisnika, odgovornost prema građanima, zakonski prekršaji, smanjenje tržišta i finansijski gubici

Fokus aktivnosti menadžmenta

Posljedice nedostatka menadžmenta

Štetan uticaj na životnu sredinu

Šteta po zdravlje i blagostanje zaposlenih

Rizici za organizaciju

Performanse životne sredine (ili pojedini uticaji na životnu sredinu) koji su u suprotnosti sa zakonskim zahtjevima ili potrebama zainteresovanih strana Posljedice: zakonski prekršaji, odgovornost prema građanima, loš imidž i finansijski gubici

Performance zdravlja i bezbjednosti i nivo kontrole rizika koji ne zadovoljava zakonske zahtjeve i potrebe zaposlenih Posljedice: zakonski prekršaji, odgovornost prema građanima, gubici u radnoj snazi i finansijski gubici

1.7 IMS na putu ka poslovnoj izvrsnosti
Integracija postupaka koji omogućuju upravljanje različitim aspektima poslovanja putem implementacije integrisanog menadžment sistema omogućuje organizacijama 46

Upravljanje kvalitetom

da smanji rizike poslovanja, te da umanji negativne posljedice koje oni mogu prouzročiti (vidi posljednji red prethodne tabele). Dosljedna primjena principa kontinualnih unapređenja vodi organizaciju ka postizanju boljih performansi ne samo u pogledu efektivnosti sistema, nego i u parametrima efikasnosti, te opšteg rasta i razvoja organizacije. Drugim riječima, može se reći da integracija sistema menadžmenta vodi organizaciju ka izvrsnosti mjerljivom jednim od poznatih modela po principima TQM-a. Primjena pogodnih koncepata integacije sistema menadžmenta, kao i primjena specifičnih alata menadžmenta, doprinose kontinualnom unapređenju efektivnosti i efikasnosti poslovnih procesa u organizaciji. Ova unapređenja zajedno sa projektima reinženjeringa u krajnjem rezultatu imaju za posljedicu kontinualan rast organizacije kao cjeline u različitim aspektima. Za vrednovanje ovog rasta koriste se različiti sistemi mjerenja performansi u kojima se prepoznaju različiti koncepti integrisanog menadžmenta. Finansijska mjerenja u pravilu ne zadovoljavaju efektivn menadžment obzirom da su usmjerena na mjerenja posljedica, odnosno krajnjih efekata poslovanja. U savremenoj praksi menadžmenta se iz ovih razloga pojavljuju moderne tehnike mjerenja performansi kao što su Activity based costing (ABC) i Balanced scorecard (BSC). U području integralnih koncepata mjerenja efektivnosti i efikasnosti u svijetu su prepoznatljivi modeli mjerenja izvrsnosti organizacija u dostizanju odgovarajućeg nivoa primjene TQM-a. Najpoznatiji među njima su japanski model poznat kao Demingov model, američki - model Balbridža i evropski model, odnosno Model izvrsnosti Evropskog fonda za menadžment kvaliteom (EFQM). Korištenje ovih modela daje mogućnost sistematičnog i objektivnog ocjenjivanja nivoa izvrsnosti poslovnih subjekata sa ciljem uspostavljanja programa kontinualnih unapređenja, kao i isticanja primjera izvrsnih organizacija kroz godišnje nagrade za kvalitet, te afirmisati primjenu najbolje prakse. EFQM model se zasniva na idealnom nivou od 1000 bodova, koji se rapoređuju za ocjenu različitih aspekata i efekata menadžmenta u slijedećim odnosima: liderstvo – 10%, personal – 9%, politika i strategija – 8%, partnerstvo i resursi – 9%, procesi – 14%, rezultati vezani za zaposlene – 9%, rezultati vezani za kupce – 20%, rezultati vezani za društvenu zajednicu – 6% i osnovni parametri poslovanja – 15%. Već i letimičan pogled na strukturu EFQM modela vrednovanja efektivnosti i efikasnosti organizacija ukazuje da su u njemu integrisani svi standardni aspekti menadžmenta: ISO 9000 (liderstvo, politika i strategija, procesi, partnerstvo i resursi, kupci), ISO 14000 (procesi, društvena zajednica), ISO 18000 (procesi, zaposleni), SA 8000 (zaposleni, društvena zajednica). Model također integriše vrednovanje i drugih aspekata menadžmenta (parametri poslovanja) koji su bitni za organizaciju. Ovo jasno ukazuje da je za organizacije koje imaju ambicije da streme, a zatim i da se uključe u “društvo izvrsnih” treba da u svojoj strategiji menadžmenta usvoje integrativan koncept. To drugim riječima znači, da je neophodno već u uspostavljanju sistema menadžmenta kvalitetom (QMS) usvoje i programiraju koncept projekta Integrisanog menadžment sistema (IMS).

47

Upravljanje kvalitetom

1.7.1 Integracija UAQ i EFQM modela poslovne izvrsnosti Globalni koncepti vrednovanja organizacija (EFQM, Deming, Bulbridge), zbog visokih zahtjva o postizanju performansi poslovanja, nisu pogodni za primjenu u zemljama u kojima je u toku prestruktuiranje nacionalnih ekonomija, privrednih sistema i organizacija sa društveno – socijalnog na tržišni ekonomski koncept. U ovim privrednim sistmima globalni koncepti vrednovanja u pravilu predstavljaju nedostižne ciljeve. Iz ovih razloga neke nacionalnoe orgnizacije za kvalitet se odlučuju da uspostave svoj nacionalni model, koji će uključiti veći broj organizacija na put ka poslovnoj izvrsnosti. Nacionalni model, putem manje zahtjevnih ali za veći broj organizacija dostižnih ciljeva, predstavlja jednu vrstu “mosta”, odnosno “prelaznog rješenja” za nacionalne organizacije koje imaju ambiciju da stignu u društvo izvrsnih na evropskom, odnosno svjetskom nivou. Polazeći od ovog pristupa, Ukrajinska asocijacija za kvalitet Ukrainian assotiaton for quality je uspostavila model ilustrovan u tabeli 1./4/. U primjeni je i u drugim zemljama saveza nezavisnih država (bivši SSSR) i šire, čime poprima međunarodni karakter. Table 6.Kriteriji izvrsnosti Bodovi od 200 od 300 od 400 od 550 ≅ 700 1000 Olimp ukrajinskog biznisa Olimp evropskog biznisa Na putu Ukrajini UAQ ka izvrsnosti u EFQM

Priznanje izvrsnosti u Ukrajini Ukrajiniska nacionalna nagrada „Za vrhunski kvalitet“ Priznanje izvrsnosti u Evropi Evropska nagrada za kvalitet

Model po svojoj strukturi daje mogućnost i stimuliše izvrsne organizacije nacionalnog nivoa da streme ka dostizanju ukrajinske nacionalne nagrade za kvalitet (od 400 bodova), koja ih već uključuje u sistem vrednovanja EFQM modela. Na taj način integriše ova dva modela u jedinstven sistem, pri čemu organizacije mogu da postignu priznanja na slijedećim nivoima: • Evropski nivo: - Evropska nagrada za kvalitet - Priznanje izvrsnosti u Evropi - Na putu ka izvrsnosti u Evropi • Ukrajinski – nacionalni nivo: - Ukrajinska nacionalna nagrada “Za vrhunski kvalitet» - Priznanje izvrsnosti u Ukrajini - Na putu ka izvrsnosti u Ukrajini 48

Upravljanje kvalitetom

1.7.2 Model Evropske ekonomske komisije Evropska Ekonomska Komisija u Komitetu za trgovinu, industriju i privredni razvoj razmatrala je prijedlog projekta za dizajniranje integrisanog menadžment sistema na principima TQM-a / /. U nastavku se daje nekoliko interesantnih ocjena iznesenih u materijalu pripremljenom za rad ekspertskog TQM tima u novembru 2003. Kao što i sami eksperti naglašavaju, uprkos vijeku provedenom razmišljajući o menadžmentu kvalitetom i sticanja praktičnog iskustva, opšta (klasična) teorija menadžmenta kvalitetom se još uvijek nije razvila. Ta teorija bi trebala da opiše i, što je još važnije, objasni srž ovog fenomena i sve realne oblike koje podrazumijeva. Takva teorija je potrebna - kao prvo, zato što danas na menadžmentu kvalitetom rade desetine hiljada specijalista, konsultanata, auditora sistema kvaliteta, kompanija za konsalting i drugih ovlaštenih ustanova, kao i stotine hiljada kompanija koje su uvele sistem kvaliteta zasnovan na ISO 9000; kao drugo, potrebna je zbog postojanja koncepta totalnog menadžmenta kvalitetom (TQM) i samoevaluacija; i na kraju zbog formiranja Evropskog modela poslovne izvrsnosti (EFQM model poslovne izvrsnosti). Postojanje nekih veoma bitnih razlika između predloženih modela menadžmenta kvalitetom, kao i nedostatak jasnih objašnjenja za razlike između tih modela, kao i za određene načine na koji se svaki od modela primjenjuje, čini sadašnju situaciju prilično kritičnom za dalji razvoj menadžmenta kvalitetom. Ovu situaciju dalje komplikuje još jedna opasnost, koja se po našem mišljenju pojavila jer su preduzeća/organizacije izgubile interes za menadžment kvalitetom zbog poteškoća u ocjenjivanju efikasnosti i efektivnosti menadžmenta. Nova generacija standarda menadžment sistema - ISO 9000, ISO 14000, OHSAS 18001 i društvene odgovornosti (SA) 8000 - prošle su dug put u razjašnjavanju problema modernog menadžmenta, tj. TQM-a. Mogućnost integrisanja takvih standarda je zasnovana na njihovoj kompatibilnosti, koja zavisi od: • načina na koji se menadžment razvija (prelazni period od uvođenja pojedinačnih elemenata do implementacije sistemskog i situacionog pristupa); • preusmjerenja sa tehničkih na organizacione odluke; • potrebe da se osigura saradnja između različitih karika u tehnološkom lancu; • jačanja uticaja okoline na preduzeća; • potrebe da se razvije kultura proizvodnje; • Identifikacije strukture standarda (politika, organizacija, upravljanje procesima, korektivne akcije, interne provjere, preispitivanje od strane menadžmenta, ciklična priroda procesa menadžment, organizacione sposobnosti, zahtjevi za kontinualnim poboljšanjima). Različiti sektorski sistemi verifikacije koji se trenutno razvijaju, posebno u Međunarodnom menadžmentu bezbjednosti (ISM), Zakoni o bezbjednim operacijama brodova i prevenciji zagađenja su takođe u skladu sa gore pomenutim standardima. Model integrisanog menadžment sistema je sinteza standarda menadžmenta (ISO 9001:2000, ISO 14000, OHSAS 18001 i SA 8000) i TQM kriterija. Drugim riječima, model TQM intergisanog menadžment sistema (IMSM) je model integrisanog 49

Upravljanje kvalitetom

menadžment sistema kompanije koji implementira standarde kroz devet modificiranih TQM kriterija: • uloga menadžmenta u organizovanju rada, • planiranje kvaliteta i životne sredine od strane menadžmenta, • korištenje potencijala zaposlenih, • racionalno korištenje resursa, • upravljanje tehnološkim procesima i operacijama, • zadovoljstvo korisnika, • zadovoljstvo zaposlenih, • uticaj organizacije na okolinu i društvo i • rezultati rada organizacije. Prema predloženom modelu, standard sistema menadžmenta kvalitetom (ISO 9000) u setu standarda menadžmenta posmatra se kao osnovni za formiranje sistema (system-forming). Ovaj standard uspostavlja osnovne zahtjeve za sistem menadžmenta u oblasti kvaliteta; ovi zahtjevi mogu biti korišteni za postizanje internih ciljev kompanije, pripremu i provođenje certifikacije i uspostavljanje kooperacije u biznisu. Međutim, ovaj standard ne uključuje zahtjeve specifične za druge sisteme menadžmenta, kao menadžment životnom sredinom, okolinska ili javna bezbjednost ili upravljanje finansijama. Ovo čini neophodnim, pri kreiranju integrisanog (sveobuhvatnog) sistema menadžmenta, da se ISO 9000 standard koristi zajedno sa ostalim standardima. Po mišljenju specijalista, standard za društvenu odgovornost (SA 8000) uspješno dopunjuje postojeće ISO 9000 i ISO 14000 standarde i ima snažan potencijal u Internacionalnoj Organizaciji za Standardizaciju. Socijalni aspekti modernog menadžmenta određeni su faktorima kao nepoštovanje prava nacionalnih manjima i žena, eksploatacija rada djece, uključenost u formiranje politike lokalne zajednice, relacije sa trgovinskim udruženjima i pitanja naknada za rad i radnih uslova, zdravlja i bezbjednosti. SA 8000 standard, koji je uveden 1997, definiše različite etičke kriterije za procjenu aktivnosti kompanije u proizvodnji dobara i usluga. Ovakvi kriteriji mogu se koristiti u pripremi etičkih i moralnih normi u kompanijama. U zaključku pomenutog materijala daju se preporučeni strateški koraci za postizanje kompletnosti sistema menadžmenta kvalitetom korištenjem osnovnih standarda i modela.

50

Upravljanje kvalitetom

Br. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Faza – nivo SPC + ISO 9001:2000 + QS-9000/ISO/TS 16949 + ISO 14000 + QA (nagrade za kvalitet) (samoevaluacija) TQM

Kompletnost sistema kvaliteom (kumulativno) ISO 9004.9:2000

menadžmenta

ISO 9004.9:2000 + ISO 9001:2000 ISO 9004 + SPC + ISO 9001 ISO 9004 + QS-9000 + TS 16949 (uključujući zahtjeve ISO 9000) ISO 9000:2000 + QS-9000 + ISO 14000 ISO 9000:2000 + QS-9000/ISO/TS 16949 + ISO 14000 + QS Rezultat: POSLOVNA IZVRSNOST

1.7.3 Model Totalnog menadžment sistema (TMS) Istraživanja modela za projektovanje totalnog menadžment sistema na bazi TQM VM modela vršena su u Laboratoriji za proizvodnu metrologiju Mašinskog fakulteta u Beogradu. Naprijed se daju osnove ovog koncepta. POLAZNE OSNOVE TMS-a Iskustvo od jednog veka, svetske teorije i prakse menadžment koncepta organizacije je generisalo četiri menadžment stila [1,3, 8-13]: (i) rani menadžent stil se karakteriše sledećim modelima: menadžment pomoću ciljeva i menadžment delegiranjem. Oni su zasnovani na jednodimenzionalnim principima upravljanja. Uspeh u primeni je ostvarivan kombinacijom nekih elemenata liderstva i menadžment metoda, (ii)drugu generaciju čine tradiconalni menadžment modeli, koji su bili fokusirani na centralnoj poslovnoj funkciji. Najpoznatiji prilazi se odnose na modele proizvodnog menadžmenta, menadžmenta nabavkom, menadžmenta marketingom, menadžmenta zaposlenima, menadžmenta informacionim sistemom, menadžmenta istraživanjem i razvojem. Mogući problemi u primeni ovog koncepta proizilaze iz uspostavljanja veza (interface) izmedju različitih poslovnih funkcija (menadžment sistema). Možemo konstatovati da je ovaj koncept danas najviše zastupljen u našoj zemlji, (iii) menadžment modeli zasnovani na kroz funkcionalnim procesima. Ovde spadaju sledeći modeli: inovativni menadžment (IM), menadžment rizikom (RM), menadžment hazardnim procesima (HACPP), menadžment sistema kvaliteta (QMS), menadžment zaštitom životne sredine (EMS), menadžment zaštitom zdravlja i bezbednošću zaposlenih (OHSMS), menadžment totalnim kvalitetom (TQM). Osnovna karakteristika ovih modela je, da je većina od njih standardizovana (formalizovana), i (iv) menadžment modeli koji povezuju nivoe organizacije: operativni, strategijski i normativni menadžment. 51

Upravljanje kvalitetom

Navedeni menadžment nivoi su okrenuti različitim vremenskim horizontima planiranja, nivoima kompleksnosti i kompetentnosti odluka. Operativni menadžment se karakteriše odlukama koje važe u kraćem vremenskom intervalu a odnose se na deo organizacije. Odluke strategijskog menadžmenta važe za duži vremenski period i za celu organizaciju, dok su normativne odluke bez specificiranog vremenskog horizonta ali sa fundamentalnim značenjem za organizaciju. Kada se izvrši detaljna komparacija razvoja teorije menadžmenta i TQM prilaza iz ugla menadžmenta, kao osnove za projektovanje i tazvoj TMS-a, doćićemo do sledećih prilaza [8–13]: (i) F. Taylor – naučni menadžment / menadžment na osnovu činjenica, alati i tehnike TQM-a za rešavanje problema, (ii) H. Fayol – planiranje i organizacija / menadžment poslovnim procesom, (iii) M. Weber – teorija ekonomske i socijalne organizacije / liderstvo, uključivanje zaposlenih i performanse menadžmenta, (iv) A. Sloan - decentralizovana i multi-diviziona organizacija / menadžment i reinženjerstvo poslovnim procesima, (v) E. Mayo – Hawthorne eksperiment / motivacija i zadovoljstvo zaposlenih, (vi) D. McGregor – humana strana poslovanja / motivacija, uključivanje i participacija zaposlenih, (vii) P. Drucker – decentralizacija, liderski menadžment i okrenutost rezultatima / liderstvo, raspoređivanje cilja i usresređenost na proces, (viii) M. Belbin – karakteristike tima / dinamika tima i timski rad, (ix) C. Handy – interna kulture / kultura, vrednosti i komunikacija, (x) J. Adair – liderstvo / liderstvo i ovlašćenja, i (xi) H. Mintzberg – liderstvo, strateško planiranje i menadžment / liderstvo, vizija, misija i raspoređivanje politke. Možemo zaključiti da ova analiza pokazuje da postoji vrlo visoka korelacija između razvijenih i primenjenih menadžment koncepata i TQM infrastrukture i njenih elemenata. Ove činjenice govore da i pri projektovanju TMS-a, treba uzeti kao osnovu za to TQM model, što je i naš koncept koji se u ovom radu izlaže. Posmatrajući organizacije sa sertifikovanim QS / QMS-om, one takođe imaju i druge (neformalizovane) menadžment sisteme, koji su manje strukturisani, a mnoge od njih rade na njihovom povezivanju u jednu celinu / sistem. Dosadašnje analize u primeni su pokazale da parcijalni menadžment sistemi smanjuju internu kompleksnost ali povećavaju mogućnost konflikta i smanjuju efektivnost organizacije. Zbog toga, unapređenje i integracija menadžment sistema sa različitih aspekata menadžmenta u totalni menadžment sistem će biti jedna od ključnih karakteristika organizacija u novom milenijumu. Znači, možemo konstatovati da je današnji trend u svetu, razvoj formalizovanih modela za parcijalne menadžment sisteme, kao što su: ISO 9001 : 2000 (QMS), ISO 14001 (EMS), ISO 18001 (OHSAS), BS 6079 (RM), HACCP, GMP, GLP, GHP, GCP, GPP i GTP. Pored ovih u organizacijama egzistiraju i nerfolmalzovani (nestandardizovani) parcijalni menadžment sistemi, kao što su: finansije, kadrovi, kupci, informacioni sistem, računovodstvo, inovacije, logistika, marketing i drugi. Polazeći od svega navedenog, totalni menadžment sistem organizacije predstavlja jedinstveni menadžment model koji obuhvata: opšte menadžment modele (neformalizovane parcijalne menadžment sisteme) i formalizovane (standardizovane) parcijalne menadžment modele. U svetu se danas koriste tri načina projektovanja, razvoja i primene totalnog menadžment sistema u organizaciji, a to su: (i) dodavanje, (ii) nadgradnja, i (iii) integracija [1-5, 8-13]. Prvi prilaz (dodavanje), polazi od toga da organizacija za 52

Upravljanje kvalitetom

formalizovane menadžment modele razvija posebnu dokumentaciju. Njihov sadržaj (elementi) i poređenje parcijalnih sistema (struktura) se daje preko jedinstvene referenc liste zahteva ovih standarda za koje je organizacija sertifikovana. Konflikti u funkcionisanju i sadržaju ovih sistema se ispravljaju, a svaki od njih se posebno održava. Drugi prilaz (nadgradnja) se zasniva na tome da organizacija uzme opšti menadžment model ili neki od parcijalnih menadžment sistema kao osnovu za izgradnju jedinstvenog modela totalnog menadžment sistema. Bazu ovog povezivanja čini dokumentacija, koja je jedinstvena (zajednička) na nivou radnih instrukcija, a na nivou procedura i poslovnika ima zajedničke elemente. Tako dobijamo model totalnog menadžment sistema u kome su parcijalni sistemi lako prepoznatljivi. Treći prilaz (integracija) se zasniva na tome, da organizacija razvija generički menadžment sistem kao sopstveni opšti menadžment sistem koji će obuhvatati neformalizovane i formalizovane menadžment modele. Sam proces integracije nije lak, a posebno zbog različite strukture formalizovanih menadžment modela i njihovog razvoja kao međunarodnih standarda (na primer QMS). Sledeći problem ovog prilaza je projektovanje, razvoj i primena generičkog menadžment modela za organizaciju. Može se konstatovati da se sada otvara problem razvoja standarda za integrisane menadžment sisteme. Svaka poslovna aktivnost ima ključni proces na osnovu koga se generiše, organizuje, planira, izvodi i kontroliše proizvod, odnosno stvara dodatna vrednost na izlazu. Kako se kvalitet generiše u ovim prilazima? Ključni proces u organizaciji najčešće mora biti podržan uslugama (funkcijama) planiranja, projektovanja, finansija, održavnja, nabavke, itd. Znači potrebno je stnandrdizovati menadžment procese u svim navedenim celinama. Svaki menadžment sistem zahteva predstavnika rukovodstva, preispitivanje menadžmenta, politiku, dokumentaciju, audit, korektivne i preventivne akcije, unapređenja. Ovo znači da u osnovi integrisanog menadžment modela treba da budu zajednički elementi ovih celina. Zato je potrebno definisati najvažniji generički / integrišući menadžment sistem koji će biti osnova za razvoj ovog standardizovanog koncepta. Na kraju ove analizu možemo izvesti sledeće zaključke: (i) svaka organizacija mora da definiše sopstveni strateški plan razvoja totalnog menadžment sistema, i (ii) da projektuje sopstveni generički menadžment model, koji će biti osnova za razvoj njenog totalnog menadžment modela. PROJEKTOVANJE IMS – a – JEDAN PRILAZ Rezultati istraživanja u ovoj oblast, do kojih se došlo na Mašinskom fakultetu u Beogradu u Laboratoriji za proizvodnu metrologiju i TQM [5-7], omogućuju da se definišu sledeće cinjenice. Prvo, pri projektovanju generičkog modela organizacije, treba definisati njegove ulazne zahteve, koji se mogu podeliti na dve grupe: (i) interni (smanjenje troškova razvoja, primene i održavanja, baza integracije, niži troškovi sertifikacije, smanjenje potrebne dokumentacije, veća transparentnost poslovnih procesa), i (ii) eksterni (sertifikacija, ispunjenje zahteva interesnih grupa, transparentnost poslovanja, veća kompetetivnost organizacije). Zato polazni element kao efektivan alat za uspostavljanje osnove i zadovoljenje zahteva za projektovanje, razvoj i primenu generičkog menadžment modela organizacije predstavlja više nivovski model (strateških) ciljeva vizije, misije i procesa 53

Upravljanje kvalitetom

organizacije [4,5]. Raspoređivanje (deployment) ciljeva u ovom modelu se vrši: (i) po horizontali (formalizovanih / neformalizovanh menadžment sistemima), i (ii) vertikali (od top-menadžnta do svakog zaposlenog. Možemo zaključiti da strukturisani višenivvski model ciljeva organizacije predstavlja baznu metriku za primenu totalnog menadžment sistema. Naša istraživanja pokazuju da okvirni model za projektovanje totalnog menadžment sistema, može da predstavlja TQM VM model [6], jer sadrži polazne zahteve i to: (i) strateške ciljeve, viziju i misiju organizacije, date preko paradigmi TQM VM modela (kvalitet proizvoda vođen zahtevima i očekivanjima kupca, liderstvo menadžera i menadžmenta, motivacija zaposlenih i njihovo zadovoljstvo, menadžment na osnovu činjenica, razvoj i unapređenje partnerskih odnosa, kontinualno unapređenje, inovacije i učenje, kvalitet projektovanja i projektovanje za kvalitet, javna odgovornost organizacije i njena okrenutost ka postizanju poslovne izvrsnosti i pogled u budućnost - razvoj), (ii) strukturu (glavne kriterijume, podkriterijume i zahteve), koja je okrenuta eksternim i internim zahtevima za totalni menadžment sistem. Zbog toga na primer, TQM VM model u svojoj strukturi, direktno i indirektno, obuhvata sve formalizovane menadžment sisteme (QMS, EMS, HACPP, OHSAS, RM,…), a sa druge strane je na nivou zahteva povezan sa elementima neformalizovanih menadžment sistema kao što su: informacioni sistemi, finansije, kupci, isporučioci, razvoj, marketing, održavanje i drugi. Posebno u ovom domenu on podržava procesni model u organizaciji, kao bazni model QMS - a i nov menadžment stil, koji na isti način posmatra procese u različitim menadžment sistemima [7-11], čime se oni stavljaju u poziciju da budu jezgro integracije u totalni menadžment sistem, (iii) ima razvijen model (samo)ocenjivanja, čime daje parametre za planiranje i realizaciju ovog projekta (totalnog menadžment sistema) u organizaciji, kao i dostignuti nivo primene i (iv) definisan je i kao model za poslovnu izvrsnost (TQM VM model), čime organizaciji, koja ga koristi kao bazu za generički menadžment model, daje osnovu za benchmarking analize (interni - ocenu u primeni i eksterni - za nagradu za poslovnu izvrsnost). Posmatrano iz navedenih uglova, a iz prizme TQM VM modela, kao polazne osnove za izgradnju generičkog menadžment modela organizacije [2,4], mogu se definisati sledeće faze projektovanja, razvoja i primene totalnog menadžment sistema, koje obuhvataju: (i) definisanje jedinstvene politike za totalni menadžment sistem, koja će obuhvatati strateške ciljeve za formalizovane / neformalizovane menadžment sisteme. Ona predstavlja okvir za primenu ovih sistema i bazu za definisanje ciljeva, koji se ostvaruju primenom totalnog menadžment sistema, (ii) planiranje za primenu generičkog modela menadžment sistema a zatim njegovih neformalizovanih / formalizovanih menadžment modela. Planiranje procesnog menadžment sistema je polazna osnova za primenu generičkog menadžment modela u praksi, (iii) projekat primene generičkog menadžment modela. Ovaj projekat se radi prema modelu ISO 10006 standarda, koji obuhvata: definisanje modela, dokumentovanje, međusobno povezivanje formalizovanih / neformalizovanih menadžment modela, upravljanje dokumentacijom, upravljanje procesima i obuka zaposlenih. Za ove namene preporučuje se standard ISO 10015, (iv) provera i korektivne akcije projektovanog generičkog menadžment modela, koja obuhvata: proveru projektovanih procesa i njihovih interface-a, proveru liste kroz - funkcionalnih zahteva i njihovog dokumentovanja na nivou formalizovanih menadžment sistema i razvoj modela 54

Upravljanje kvalitetom

totalnog audita, (v) model preispitivanja totalnog menadžment sistema treba razviti polazeći od ISO 19011, ali u ovom slučaju se preporučuje i korišćenje razvijenog modela (samo)ocenjivanja u TQM VM modelu [6]. Ove modele treba nadgraditi sa zahtevima za RM, HACCP, GMP, GLP, GHP, itd. Tako se na ovaj način se izgrađuje specifični, organizaciji definisan model preispitivanja totalnog menadžment sistema, okrenut pre svega ostvarivanju poslovne izvrsnosti, i (vi) kontinualno unapređenje uspostavljenog sistema totalnog menadžment sistema. Možemo konstatovati da ovaj model proističe iz TQM VM modela, gde je ugrađen kao njegov glavni kriterijum, čime se obezbeđuje da i ovaj model ima parametre za benchmarking analize organizacije. Na ovaj način, konsekventno primenjujući navedene etape, u organizaciji se projektuje, razvija i primenjuje generički menadžment model, iz koga se na bazi integracije procesa, formalizovanih / neformalizovanih menadžment sistema, vrši i informaciona integracija, iz koje proizilazi model totalnog menadžment sistema organizacije. Osnovu informacione integracije čini internet/intranet digitalni koncept organizacije. Važno je konstatovati da je izloženi koncept proveren u praksi [4–7]. Dobijeni rezultati su pokazali ispravnost navedenog prilaza. Ovo se posebno odnosi na poslovno-proizvodne sisteme iz farmaceutske industrije, koji kod nas predstavljaju liderske organizacije za primenu TMS-a. Tako se stvaraju osnove i za razvoj novih generacija poslovnih sistema u našoj zemlji. Bazna strategija za njihovo poslovanje je pre svega visok kvalitet njihovih proizvoda.

55

Upravljanje kvalitetom

2. PROJEKTANTSKI PRISTUP MENADŽMENTU
Polazeći od naprijed opisanog stanja nedovoljne konzistentnosti i određenosti teorije i prakse menadžmenta ovdje se želi afirmisati inženjerski i informatički pristup u projektovanju, implementaciji i održavanju sistema menadžmenta. Savremena literatura organizacije i menadžmenta sve više naglašava ulogu postupka projektovanja (dizajna) menadžment sistema, kao što je to uobičajeno za tehničke sisteme. Smatra se da je najbolji način da se nauči nešto o sistemu taj da se dizajnira, jer time dizajneri: a. nauče kako da iskoriste ono što već znaju, b. nauče kako da riješe ono što ne znaju i c. nauče kako da nauče ono što im je potrebno. Pored toga, provođenje procesa dizajniranja zahtijeva upoznavanje načina uticaja aktivnosti jednog dijela sistema na druge dijelove i obratno. Ovo upoznavanje zahtijeva razumijevanje interakcija među dijelovima. U okviru procesa dizajniranja, konačno, moguće je identifikovati parametre kao što su: elementi okoline sistema, vektore ulaza i izlaza, funkciju ciljeva, operator transformacije sistema (procesni model), karakteristike sistema i vektor stanja. Definisanje ovih parametara odgovarajućim dizajnerskim procesom obezbjeđuje dovoljnu količinu podataka o sistemu za njegovu fizičku realizaciju i funkcionisanje tokom životnog vijeka.

56

Upravljanje kvalitetom

2.1 Teoretske osnove za IMS DESIGN
Teorija sistema predstavlja konzistentnu teoretsku osnovu za primjenu projektantskog pristupa u dizajniranju menadžment sistema. U tom smislu opšti principi teorije sistema koji daju dovoljno prostora za afirmaciju projektantske metodologije uz primjenu adekvatnih inženjerskih metoda i uz podršku informacionih tehnologija. Pri tome ostaje činjenica da sistemski pristup nedovoljno uključuje bihejviorističke koncepte organizacije i menadžmenta u fazi projektovanja sistema. Međutim, pretpostavka je da će korektna i inženjerski konzistentna struktura menadžment sistema, biti dobra osnova za efektivan razvoj bihejviorističke teorije kroz efektivno upravljanje ljudskim resursima (human resource management), afirmaciju liderstva i izgradnju koherentne kulture u organizaciji. 2.1.1 Sistemski pristup i sistemsko mišljenje Osnovna znanja i alate dizajneri organizacionih sistema svakako mogu pronaći u principima opšte teorije sistema i kibernetike. Sistemski pristup je vremenom doživljavao promjene, saglasno promjenama teorije organizacije i menadžmenta. Danas je u centru pažnje teoretičara tzv. dizajnerski pristup interaktivnom menadžmentu, primjenljiv u istraživanju i projektovanju struktura društvenog modela menadžmenta. Ovim pristupom afirmiše se holistički jezik komuniciranja (jezik sistema), koji omogućuje pogled kroz haos i razumijevanje budućnosti. Savremena literatura sistemskog mišljenja postavlja pet osnovnih dimenzija strukture organizacionog sistema (slika 4.1) koji može da funkcioniše po društvenom modelu menadžmenta [3]1. Prema Accoff-u / /, čija istraživanja se smatraju suštinskim za integrisane menadžment sisteme, prepoznatljiva su tri aspekta posmatranja društvenog, odnosno sociokulturnog sistema. I. Tri tipa entiteta definišu bilo koji sistem: - Funkcija sistema u nekom većem sistemu, odnosno njegova uloga koju sistem ima u široj okolini, - Struktura sistema – njegovi elementi i način na koji su integrisani u cjelinu, - Procesi koji se dešavaju u sistemu – šta se dešava među elementima kad je sistem u funkciji.

Uočljiva je snažna korelacija ove strukture sa konceptom procesnog modela u standardima ISO 9000 u smislu jasnog lociranja transformacionih procesa koji realizuju proizvod i procesa organizacije i menadžmenta koji vode organizaciju prema balansiranim interesima zainteresovanih strana.

1

57

Upravljanje kvalitetom

Clanstvo (ljepota)

Odlucivanje u sistemu (snaga)

PROCESI ORGANIZACIJE I MENADŽMENTA

Upravljanje konfliktima (vrijednosti)

Mjerenja u sistemu (znanje)

TRANSFORMACIONI PROCESI

Slika 1: Osnovne dimenzije strukture organizacionog sistema II. Svaki sistem ima karakteristike koje ne posjeduju njegovi elementi. Karakteristike bilo kojeg sistema se mogu podijeliti u dva tipa. Prvi tip karakteristika je tip koji se može direktno identifikovati iz karakteristika elemenata. Na primjer težina automobila ili u restoranu veličina prostora koji zauzima. Prvi tip karakteristika se može mjeriti na direktan način. Drugi tip karakteristika je onaj koji se ne može direktono identifikovati iz elemenata sistema. Primjeri su dobra usluga u restoranu, inteligencija čovjeka, performance elektromotora, ljubav u ljudskim odnosima, ljepota u umjetnosti i sl. Mnoge karakteristike drugog tipa se ne mogu direktno mjeriti i niti jedna se ne može mjeriti jednostavnim posmatranjem elemenata sistema. Kako bi se mogla opisati dobra usluga restorana ili da je neki par zaljubljen? Svako jednostavno mjerenje može dovesti do pogrešnog stava. Da bismo izmjerili drugi tip karakteristike kao što je inteligencija ili funkcionalne karakteristike, često ispitujemo neke karakteristike prvog tipa koje utiču na drugi tip. Mi prosuđujemo performanse motora mjerenjem brzine, momenta i dr. Možemo čak vrednovati da li muž voli ženu primjećivanjem kako često je on pominje, kako često je izvodi na večeru, ili putem sličnih zapažanja. Vrlo bitno je primijetiti da je drugi tip karakteristika mnogo češće za ljude važniji nego prvi tip. III. Drugi tip karakteristika u svim sistemima nastaje interakcijom među elementima. Upravljanje interakcijama je uvijek centralni zadatak ljudi koji brinu o sistemu. Interakcije u bilo kom sistemu kreiraju nešto novo i važno, a ponekad nešto sasvim

58

Upravljanje kvalitetom

neočekivano. Dizajneri sistema, bez obzira da li se radi o tehničkom ili društvenom sistemu, će postići najbolje efekte ako posvećuju pažnju relacijama među elementima bar onoliko koliko samim elementima. Umjetnici i projektanti, koji kreiraju sisteme neživih objekata, jasno uočavaju važnost fokusiranja na interakcije elemenata. Umjetnk traži visoko kvalitetne materijale, a dizajner automobila bira izvrsne isporuočioce komponenti. Obojica prepoznaju da kvalitet njihovog finalnog proizvoda zavisi od dobro uspostavljenih relacija između komponenti isto toliko koliko od kvaliteta samih komponenti. Međutim, iz nekih razloga, većina teoretičara i praktičara u oblasti menadžmenta griješe u prepoznavanju značaja upravljanja interakcijama. Sve do nedavno, literatura menadžmenta, uključujući i onu namjenjenu školama menadžmenta, opisuje jednostavnu, hijerarhijsku strukturu za povezivanje elemenata u organizacijama. Kada se razmatraju unapređenja, predlaže se slanje zaposlenih na kurseve gdje oni uče nove tehnike, bez aktivnog uključivanja menadžmenta. Lideri se ne upućuju na kreiranje i upravljanje onim istim kompleksnim i za sistem korisnim interakcijama elemenata u organizaciji, kao što to u pravilu čine učitelji umjetnosti i dizajna u kreiranju umjetničkog djela ili dobro konstruisane mašine. Suština Acoff-ove teorije društvenog modela sistema je u naglašavanju i upravljanju interakcijama među ljudima u organizacijama. 2.1.2 Breakthrough Uspostavljeni društveni model menadžmenta stvara uslove za izvršavanje snažnih prodora ili revolucionarnih promjena u poboljšanju efekasnosti organizacije. Ova pojava se u novijoj teoriji menadžmenta naziva “breakthrough” i po mišljenju autora predstavlja najznačajniji pojam koji menadžeri novog doba treba da ispravno shvate, pogotovo u ekonomskim sistemima intenzivnih promjena (tranzicija), slika 2.

Slika 2. Breakthrough

59

Upravljanje kvalitetom

Za razliku od Demingovog koncepta kontinualnih unapređenja (PDCA), breakthrough predstavlja postupak rapidnog poboljšanja performansi organizacije. Početak procesa je saglasnost u cijeloj organizaciji o potrebama radikalnih promjena, koja obično proističe iz kriznih situacija. Postupak se dalje odvija u fazama: 1. 2. 3. 4. zaboravljanje postojeće naučene prakse, socijalizacija kreativnog haosa u cilju pritiska na mobilizaciju u organizaciji, kreiranje novog (vanjskog) mentalnog modela koji će povlačiti mobilizaciju i primjena naučnih metoda i alata menadžmenta u cilju provođenja promjena.

U realizaciji breakthrough procesa postoje različiti pristupi zavisno od situacije u kojoj se nalazi organizacija, tako da u suštini i ne postoji formula njegove primjene. Russel Ackoff npr. smatra da je nepotrebno istraživati egzaktne modele i pravila za uspostavljanje menadžment sistema, te da je pri tome korisnije prezentirati “uputstva”, nego “pravilnike”.

2.1.3 Naučni pristup menadžmentu Sistemi se ne mogu unapređivati prema receptima ili unaprijed datim tehnikama, nego procesima iterativnih istraživanja, mjerenja i regulatornih - korektivnih aktivnosti. Ovo su tipični procesi menadžmenta za koje je sve više autora saglasno o njihovoj naučnoj suštini. Razvijen je i dat na raspolaganje projektantima i menadžerima širok spektar alata koji se efikasno primijenjuju u ovim procesima. Na ovaj način ”menadžment kao vještina” gubi konkurentnu moć sa ”menadžmentom kao znanjem”. Međutim, neadekvatna primjena tehnika i alata manadžmenta redovno dovodi do smanjenih efekata, a često i do kontraproduktivnih rezultata. Naime, na sceni je tendencija da menadžeri, naučnici, konsultanti, projektanti i drugi posmatraju metode menadžmenta kao međusobno isključive, afirmišući one sa kojom su više familijarni. Tako se na primjer metode u istraživanju tržišta implementiraju nezavisno od metoda u razvoju proizvoda ili proizvodnji. Dobre metode menadžmenta ne bi smjele da međusobno konkurišu u funkcionisanju organizacije, nego da je integrišu. Nisu rijetki primjeri da novi menadžer zamijenjuje metode prethodnog samo da bi napravio svoj vlastiti utisak u organizaciji. Slična je situacija i u naučnoj javnosti kada neka “nova velika ideja” zamijenjuje “staru veliku ideju” (CIM, TQM, Lean Production, Holistički koncept itd.) [6]. Uvođenje reda u ovom području obezbjeđuje upravo naučni pristup menadžmentu koji se, analogno principima naučnog rada, može provesti u fazama: 1. 2. 3. 4. 5. u

Mjerenje i istraživanje postojećeg stanja bitnih karakteristika sistema. Analiza i identifikacija uticajnih faktora na negativne trendove. Uspostavljanje hipoteza i izbor metoda kojima se očekuju povoljniji trendovi. Provjera hipoteza kroz eksperimentalnu primjenu novih metoda. Validacija metoda, modifikovanje ili potvrđivanje hipoteza i implementacija novih metoda.

60

Upravljanje kvalitetom

Kao potpuno razumljivim proizilazi zaključak da primjena naučnog pristupa menadžmentu za svaki konkretan sistem opredjeljuje različit skup metoda i alata koji u datim uslovima pokazuju očekivane efekte. Kao krajnji rezultat pojavljuje se specifičan oblik menadžmenta koji karakteriše pojedinačni sistem iskazan u skupu primijenjenih običaja, metoda i tehnika menadžmenta koji organizacije često predstavljaju kao "MY WAY" u poslovanju i po njemu su prepoznatljive na tržištu. Kao i u svim oblastima života i u odabiru raspoloživih tehnika menadžmenta važi pravilo o učenju da se ulovi riba. Naučni pristup u menadžmentu iskazan u prethodnih pet faza je jedna od mogućnosti, ali je sigurno da ovaj pristup doživljava modifikacije pri primjeni u različitim organizacijama. Kao najbitnije se ipak mora naglasiti da sva priča počinje sa identifikacijom, klasifikacijom i mjerenjem karakteristika elemenata, procesa i sistema. 2.1.4 Sinergetski efekat2 kolektivnog rada i liderstvo Značaj sinergetskog efekta u kolektivnom radu je sam po sebi razumljiv i nema potrebe da se ovdje detaljnije obrazlaže. Konačno, i u ovoj oblasti razvijene su moćne informacione i komunikacione tehnologije , npr. oblasti project management-a, koje daju sasvim novu dimenziju. Sa ovim pristupom snažno korespondiraju principi i efekti timskog rada u procesu evaluacije grupnog mišljenja i koji predstavljaju nezaobilazan oblik u savremenoj teoriji menadžmenta. U postizanju sinergetskog efekta čini se da presudnu ulogu ima izbor i implementacija metoda menadžmenta imanentnih tzv. društvenom modelu. Društveni model menadžmenta pojavljuje se u osamdesetim godinama XX vijeka i sve je više u primjeni. Po ovom modelu menadžmenta organizacija se posmatra kao udružena grupa ljudi koja zajedno radi na postizanju individualnih i zajedničkih ciljeva, slika 3.7 [6].

2

Sinergija: Situacija u kojoj je cijelina veća od dijelova koji je sačinjavaju. U organizacijskom smislu sinergija znači da odjeljenja koja međusobno sarađuju imaju veću produktivnost nego kada bi radila zajedno.

61

Upravljanje projektima

62
Slika 3.7. Sinergija menadžmenta

Upravljanje kvalitetom

U tradicionalnom menadžmentu danas su na sceni alati kao: strategijsko planiranje, upravljanje troškovima, funkcionalna organizaciona struktura, detaljan opis radnih zadataka, standardne procedure rada, podjela rada između izvršilaca i onih koji unapređuju procese, upravljanje prema ciljevima, finansijsko mjerenje i drugi. Današnje informatičko doba brzih promjena, međutim, zahtijeva nivo organizacione inteligencije i oblike reagovanja koji se mogu naći samo u društvenom modelu menadžmenta. Prema društvenom modelu menadžmenta posao lidera je da upravlja ciljevima, strukturom i procesima u organizaciji tako da svi ljudi mogu koristiti njihovu nezavisnu inteligenciju u poboljšanju performansi organizacije prema željama svih zainteresovanih strana i društva u opšte. Lideri usaglašavaju ciljeve, te kreiraju strukturu i procese. Na žalost, kreiranje pravih ciljeva, strukture i procesa u organizaciji, te koordiniranje interakcijama tako da ljudi efikasno izvršavaju i rutine i kreativni rad, jeste intelektualno težak zadatak menadžmenta. Ovakva ocjena ponovo navodi na pitanje: “Da li je menadžment nauka ili vještina?” Čini se da rutinska primjena naučenih metoda menadžmenta ipak ne može zamijeniti integrativnu ulogu inteligentnog i vještog lidera u kreiranju društvenog modela menadžmenta u organizaciji.

2.2 Sistemsko mišljenje kao osnovni alat IMS dizajnera
Rastuća složenost i dinamika u prirodi, tehnici i društvu i nemogućnost njihovog efikasnog usmjeravanja, odnosno upravljanja, postavili su zahtjev za stvaranje i razvoj novih i adekvatnijih naučnih metoda i principa. Odgovor na te zahtjeve utemeljila je teorija sistema novim pristupom, odnosno sistemskim mišljenjem. Sistemski pristup kao nov naučni metod sve više se primjenjuje u izučavanju složenih dinamičkih sistema u prirodi i društvu, i to za sve nivoe njihove organizacije. Novim pristupom se zapravo naglašava analiza procesa u sistemima, a ne njihova elementarnost sadržaja. Težište istraživanja je cjelina pojave ili problema, dakle makro a ne mikro prilaz. U dizajnerskom pristupu posebno je interesantan pogled na postupke mjerenja, analize i unapređenja performansi sistema, što je vrlo bitno i za njegovo dobro poznavanje, te korektno projektovanje (dizajn ili redizajn). Performansa svake varijable može se unaprijediti nezavisno, ili u okviru uopštenije šeme međuzavisnosti seta varijabli. Kako sistem postaje sve složeniji i složenji, realnost međuzavisnosti postaje sve više i više izražena. Razumijevanje međuzavisnosti zahtijeva način razmišljanja koji se razlikuje od analize tj. zahtijeva sistemsko mišljenje. Analiza je proces razmišljanja koji se odvija u tri koraka. Prije svega, razdvaja ono što želi da razumije, zatim pokušava da objasni ponašanje dijelova koji su posmatrani odvojeno i na kraju pokušava da kombinuje razumijevanje o dijelovima u objašnjenju koje se tiče cjeline. Sistemsko mišljenje koristi sasvim drugi pristup. On stavlja sistem u konteks jedne veće, šire okoline čiji je dio i proučava ulogu koju on igra u većoj okolini. 63

Upravljanje kvalitetom

Analitički pristup je ostao nepromijenjen gotovo četiri stotine godina, ali sistemsko mišljenje je već prošlo kroz tri generacije promjena. Prva generacija sistemskog mišljenja, operativno istraživanje, radilo je na problemu međusobne povezanosti mehaničkih sistema. Druga generacija sistemskog mišljenja, kibernetika i otvoreni sistemi, radila je na dvojnom problemu međusobne zavisnosti i samoorganizacije u konteksu živih sistema. Treća generacija sistemskog mišljenja, dizajn, odgovara na trostruki izazov međuzavisnosti, samoorganizacije i izbora u konteksu društveno-kulturnih sistema. Dizajnom se stvara red iz haosa. 2.2.1 Arhitektura IMS Čini se da osnovna znanja i tehnike za uspostavljanje, uslovno rečeno, arhitektonske strukture IMS-a leže u ispravnom razumijevanju i potpunoj implementaciji opšte definicije sistema na planu organizacionih sistema: struktura elemenata, njihovih veza i procesa koji ostvaruju svrhu postojanja sistema Na bazi sistemskog pristupa, bez obzira na vrstu, tip i veličinu sistema, u fokusu njihovih dizajnera treba da budu dva glavna principa: 1. Najbitniji faktori uspjeha sistema nisu u tome da svaki element ispravno funkcioniše (izvršava svoju ulogu), nego leže u njihovoj dobroj interakciji. 2. Svako pojedinačno mjerenje uspjeha može dovesti do pogrešnog utiska. Ispravno razumijevanje i vođenje ka uspjehu sistema moguće je jedino praćenjem pažljivo odabranog skupa mjerenja i njihovih korelativnih odnosa [67]. Ovi principi proizilaze iz osnovnih karakteristika svih sistema. Naime, kao što je naprijed već pomenuto, sistemi mogu imati karakteristike koje ne posjeduje nijedan od elemenata, a upravo one mogu imati kapitalan uticaj na ukupne efekte1. Osnovni problem u kreiranju efektivnog i efikasnog sistema su nepredvidljivi trendovi proistekli iz međusobnog djelovanja elemenata sistema. Interakcije mogu biti kontraproduktivne i usmjerene u neprihvatljivim pravcima. To znači da je osnovni zadatak dizajnera sistema menadžmenta i njihovih menadžera da projektuju i vode interakcije elemenata sistema. Pri tome je korisno razlikovati metode mjerenja i istraživanja karakteristika koje direktno proizilaze iz elemenata sistema i onih koje obilježavaju sistem kao cjelinu. Posebna pažnja se pridaje razvoju skupa mjerenja, nadzora i korektivnih mjera za identifikovane karakteristike. Razmišljanje o tome šta mjeriti često dovodi do boljeg razumijevanja

1

Jedna od karakteristika restorana može da bude “izvrsna usluga”. To je integralna karakteristika po kojoj se raspoznaje sistem. Iako među zaposlenima postoje oni koji brinu i predano rade na kvalitetu usluge, ova karakteristika se postiže samo njihovim zajedničkim djelovnjem i interakcijom.

64

Upravljanje kvalitetom

kakvi bi ciljevi, struktura i procesi sistema trebali biti, što su ključne informacije za proces dizajniranja. Na osnovu prednjih razmatranja, kao i principa sistemskog mišlenja (tačka 2.1.1), prepoznaju se osnovna projektantska područja u procesu dizajna IMS-a: I. Entiteti arhitekture IMS-a: - Funkcija sistema u nekom većem sistemu, odnosno njegova uloga koju sistem ima u široj okolini, - Struktura sistema – njegovi elementi i način na koji su integrisani u cjelinu, - Procesi koji se dešavaju u sistemu – šta se dešava među elementima kad je sistem u funkciji. II. Pokazatelji relevantni za benchmarking sistema: - Karakteristike – indikatori klasifikacije sistema, pomoću kojih se svrstavaju u odgovarajuću klasu - Karakteristike – indikatori stanja sistema u smislu njegove sposobnosti izvršavanja funkcije i mjerenja efektivnosti i efikasnosti. Iz ovako definisanog projektantskog zadatka, nedvosmisleno se nameću opšta teorija sistema i kibernetika kao izvori fundamentalnih znanja i alata projektanata IMSa. Opšta teorija sistema predstavlja naučnu oblast koja se bavi proučavanjem cjeline odnosno sistemskih zakonitosti koje u njoj nastaju. Jedna od važnijih karakteristika teorije sistema jeste u pristupu kojim se svaka cjelina posmatra kao dio neke veće cjeline. Obzirom da se bavi odnosima između cjeline i dijelova, te vezama koje među njima vladaju, često koristi specijalne oblasti matematike kao što su: teorija skupova, teorija grafova, vektorska algebra, matrični račun i dr., a u tijesnoj je vezi sa teorijom informacija, kibernetikom, organizacijom i drugim naučnim disciplinama u kojima se proučavaju različite klase sistema i zakonitosti koje u njima vladaju. Kibernetika je nauka o upravljanju složenim dinamičkim sistemima usmjerenim ka optimalnom cilju čije je postavke dao Norbert Wiener četrdasetih godina XX vijeka. Bavi se proučavanjem dinamičkih sistema koji u sebi sadrže podsistem upravljanja. Za kibernetiku možemo slobodno da kažemo da je, poslije matematike, najopštija nauka. Ona vrši integraciju i predstavlja sintezu većeg broja naučnih disciplina. Kao nauka koja se bavi ponašanjem, kontrolom izvršavanja naredbi ili upravljačkih akcija ili prenosom informacija, kibernetika je usmjerena prije svega da traži analogiju između mehanizama upravljanja visoko organizovanih bioloških sistema i drugih složenih sistema kao što su društveni i ekonomski sistemi [11]. U okviru teorije sistema usvojena je konvencija o njihovom grafičkom modelu kojeg prikazuje slika 4.

65

Upravljanje kvalitetom

Slika 4. Grafički model sistema Za potpuno opisivanje arhitekture sistema, u skladu sa pokazanim grafičkim modelom potrebno je, dakle, definisati slijedeće veličine sistema: 1. FUNKCIJA CILJA SISTEMA određuje ciljeve zbog kojih sistem postoji i koje u određenom vremenskom trenutku sistem treba da postigne. Može se predstaviti VEKTOROM FUNKCIJE CILJA: F = (F1, F2, ... ,Fi, ... Fn)2 (1) gdje je "n" kardinalni broj vektora, a Fi predstavlja pojedinačni cilj sistema. Svaki cilj sistema posjeduje domen (područje definisanja) u kome se mogu kretati njegove vrijednosti, te granice dozvoljenih odstupanja. Funkcija cilja za industrijske sisteme /11/ zavisi od donosioca odluka u sistemu, uslova okoline i parametara procesa rada. Ovo ima za posljedicu i njenu stalnu promjenu u vremenu. Djelovanje elemenata i njihovih relacija u sistemu mora biti usmjereno ka ostvarivanju ciljeva iz funkcije kriterijuma. 2. KARAKTERISTIKE SISTEMA su one osobine sistema i njegovih elemenata pomoću kojih se oni identifikuju i međusobno razlikuju i upoređuju sa drugim sistemima iste klase. To znači da su karakteristike ujedno i pokazatelji KVALITETA SISTEMA. U posmatranju sistema obično se uzima samo određen broj karakteristika relevantnih za istraživanje. Pri tome se razlikuju stacionarne - konstantne karakteristike koje opisuju sam sistem i karakteristike promjenljive u vremenu i prostoru koje opisuju procese, odnosno promjene stanja sistema. Također se mogu predstaviti VEKTOROM KARAKTERISTIKA: K = (K1, K2, ... , Ki, ... , Kn) (2) U slučaju industrijskih sistema govori se o RADNIM KARAKTERISTIKAMA sistema kao što su: brzina toka, kapacitet, efektivnost, fleksibilnost i dr. 3. ULAZNE VELIČINE (ULAZI) su nezavisno promjenljive veličine koje određeni elementi sistema ili sistem prima na ulazu u cilju obezbeđenja procesa rada sistema. Mogu biti u obliku materijalnih, energetskih ili informativnih veličina iskazanih VEKTOROM ULAZA: Ovde će prikazana forma označavati vektorske veličine, iako postoji određena razlika u odnosu na matematičke konvencije.
2

66

Upravljanje kvalitetom

X = (X1, X2, ... Xi, ... , Xn)

(3)

Svakoj komponenti ulaznog vektora dodjeljuje se potreban broj KARAKTERISTIKA KVALITETA, od kojih zavisi kvalitet ulaza, a time i stepen zadovoljenja funkcije cilja. 4. IZLAZNE VELIČINE (IZLAZI) predstavljaju rezultat rada - transformacije u sistemu, te kao i ulazi, mogu biti materijalnog, energetskog i informacionog karaktera. Često su istovremeno i ulazi u neki drugi sistem (ugalj iz sistema "rudnik" je i ulaz u sistem "termoelektrana"). Obzirom da su rezultat transformacije u sistemu, bitna su dva aspekta njihovog posmatranja: - KVALITET izlaza u smislu stepena zadovoljenja funkcije cilja sistema (kvalitet proizvoda u slučaju industrijskih sistema), mjeren skupom KARAKTERISTIKA KVALITETA i - KARAKTER komponenti izlaza, pri čemu se razlikuju projektovane (željene) komponente u skladu sa funkcijom cilja i nepredviđene (neželjene) komponente čiji uticaj treba svoditi na minimum. Izlazi se predstavljaju VEKTOROM IZLAZA: Y = (Y1, Y2, ... ,Yi, ... Yn) (4) 5. OPERATOR TRANSFORMACIJE SISTEMA (T) predstavlja pravilo po kome se ulaz u sistem pretvara u izlaz. Operator transformacije se u pravilu predstavlja odgovarajućom matematičko - logičkom relacijom: Y = T(X) (5) Kod složenih sistema, gdje to nije moguće, operator predstavlja skup postupaka kojima se ulaz pretvara u izlaz, odnosno PROCES RADA sistema sastavljen od logičkog slijeda OPERACIJA RADA od kojih prva prihvata ulazni vektor, a posljednja za rezultat ima izlazni vektor. U slučaju proizvodnih sistema operator transformacije se definiše projektovanjem TEHNOLOŠKOG i PROIZVODNOG PROCESA opisanih odgovarajućom dokumentacijom. PROCES RADA je u pravilu moguće predstaviti dijagramom toka koji se prikazuje pomoću standardizovanih simbola i podržanih različitim softverskim alatima. Za opisivanje operatora transformacije u industrijskim sistemima najčešće se koriste slijedeći standardizovani simboli: simbol pravougaonika predstavlja funkciju obrade (process) podataka i dokumenata u procesu rada, npr. izračunavanje podataka u dokumentu, simbol trapeza predstavlja ručnu operaciju (manual operaton) u procesu rada, npr. popunjavanje podataka udokumentu, ovjera dokumenta, itd.,

67

Upravljanje kvalitetom

simbol obrnutog trougla predstavlja sjedinjavanje (merge) podataka i dokumenata u procesu rada, npr. sjedinjavanje podataka u arhivi ili u računaru, simbol trougla predstavlja razdvajavanje (extract) podataka i dokumenata u procesu rada, npr. razdvajanje dokumenata na dvije adrese, simbol romboida predstavlja operaciju ulaza ili izlaza (input/output) podataka i dokumenata u procesu rada, npr. ulaz informacije i izlaz podataka,

simbol lista predstavlja podatak ili dokument (document) koji ima tok kretanja u procesu rada, npr. tekst izvještaja, nalaza, dopisa, pisma, itd.,

simbol magnetnog diska (magnetic disc) predstavlja funkciju ulaza ili izlaza za koju je nosač magnetni disk, npr. magnetni disk PC računara, simbol strijelice predstavlja funkciju protoka (flow line) podataka ili dokumenta od jednog do drugog mjesta, npr. kretanje dokumenta od pošaljioca do primaoca, simbol kružića sa oznakom predstavlja izlaz ili ulaz (connector) u jedan drugi dio toka podataka i dokumenata uprocesu rada, npr. prelaz sa lijeve na desnu granu toka, simbol produžene uglaste zagrade predstavlja funkciju objašnjenja (comment annotation) toka podataka i dokumenata u procesu rada, npr. sadržaj radne dokumentacije. 6. STANJE SISTEMA se u literaturi različito tumači, a neki autori ga eksplicitno i ne navode. U najopštijem smislu pojam se može shvatiti kao sposobnost sistema da izvrši neki proces ili ne /12/ odnosno da izvrši ciljeve sistema definisane funkcijom cilja. Sigurno je da na ovu mogućnost utiče određeni broj faktora, pa se stanje sistema može predstaviti VEKTOROM STANJA:

68

Upravljanje kvalitetom

D = (D1, D2, ... ,Di, ... ,Dn)

(6)

Za pojam stanja se usko vežu pojmovi neodređenost, odnosno sređenost sa svojim sinonimima (često se kaže "sređeno stanje"). Upravo zbog ovoga u proučavanju industrijskih sistema STANJE SISTEMA ima izvanredan značaj. D. Zelenović ga ovako definiše /11/: "Stanje sistema predstavlja skup podataka koji daju potpunu informaciju o ponašanju sistema u datom presjeku, datom trenutku vremena i datim uslovima okoline potrebnu za podešavanje rada sistema odnosno projektovanje njegovog ponašanja u tim trenutkom započetom periodu (sl. 5)."

Slika 5. Stanje sistema Iz definicije slijedi da je stanje sistema funkcija vremena, što znači da je u sistemu stalno prisutna PROMJENA STANJA. U tom smislu se proces promjene vektora stanja sistema u vremenu naziva kretanje sistema. To znači da u strukturi vektora stanja (D) postoje dvije vrste promjenljivih elemenata: - promjenljive koje određuju STANJE SISTEMA, - promjenljive koje uslovljavaju PROMJENU STANJA SISTEMA. Struktura vektora stanja sistema u opštem slučaju je nosilac informacije o "količini haosa" odnosno "količini reda" u sistemu, te time može predstavljati dobar osnov za definisanje i mjerenje ORGANIZACIJE SISTEMA. 7. OKOLINA SISTEMA (-S) predstavlja skup objekata i njihovih karakteristika čije promjene utiču na sistem i koji se takođe mijenjaju pod uticajem ponašanja sistema. 69

Upravljanje kvalitetom

2.2.2 Kibernetski sistem - upravljanje Kibernetika se bavi proučavanjem posebne klase dinamičkih sistema koji služe za upravljanje određenim procesima, te sistema koji u sebi sadrže podsistem upravljanja (upravljački organ). Ovi sistemi, zahvaljujući upravljanju, u određenim vremenskim intervalima pokazuju predviđeno ponašanje i u stanju su da to ponašanje sačuvaju do izvjesne granice, pa i u slučaju izmjene vanjskih uticaja. Ulogu podsistema upravljanja u kibernetskom sistemu moguće je objasniti razmatranjem strukture osnovnih sprega u sistemu /13/. Osnovne sprege sistema su: paralelne, redne i povratne.

Slika 6. Paralelnu spregu sistema S1 i S2 ima sistem S prikazan na slici 6. koji ima funkciju:

Y = y1 ± y 2

(8)

Slika 7. Rednu spregu sistema S1 i S2 ima sistem S, prikazan na slici 7., koji ima funkciju: y1 = y2 (9)

70

Upravljanje kvalitetom

Slika 8. Konačno, povratnu spregu sistema S1 i S2 ima sistem S, prikazan na slici 8. koji ima funkciju:

x1 = x ± y2

(10)

Uz pojam "upravljanje sistemom" usko je vezan naprijed objašnjen pojam "vektora karakteristika sistema" i to onaj njegov dio koji definiše karakteristike promjenljive u vremenu i prostoru odnosno one koje opisuju procese (promjene stanja sistema). Putem prostora vrednosti ovih karakteristika moguće je opisati trenutno stanje sistema, kao i njegovo ciljno stanje sadržano u vektoru funkcije cilja. Proces promjene vektora stanja sistema u vremenu naziva se KRETANJE SISTEMA. Za ovako postavljene relacije između karkteristika, stanja, funkcije cilja i kretanja sistema, vezuje se pojam upravljanja sistemom koji predstavlja "zahtijevano ponašanje upravljanog sistema, postignuto upravljačkim dejstvima, tako da sistem dobija bolje stanje nego što bi imao pri nepostojanju upravljačkih dejstava" /13/.. Pmenuto "bolje stanje" definisano je u vektoru funkcije cilja skupom vrijednosti karakteristika koje sistem treba da postigne tokom kretanja u vremenu. Iz ovako definisanog pojma upravljanja proizilazi da, u cilju njegove faktičke realizacije, u kibernetskom sistemu mora postojati SISTEM UPRAVLJANJA, koji obuhvata podsisteme objekta i upravljačkog podsistema (slike 9. i 10.).

Slika 9. Oni su međusobno povezani vektorom upravljanja na način koji obezbjeđuje rješavanje jednog od četiri osnovna tipa zadataka: stabilizacija, izvršenje programa, 71

Upravljanje kvalitetom

praćenje i optimizacija. Način njihovog vezivanja zavisi od tipa upravljačkog zadatka. Pri tome se razlikuju otvoreni, zatvoreni i kombinovani sistem upravljanja. Ovdje se podsistem objekta definiše sa vektorima: ulaza, odziva (izlaza) i poremećaja:

⎧ z1 ⎫ ⎧ x1 ⎫ ⎧ y1 ⎫ ⎪z ⎪ ⎪x ⎪ ⎪y ⎪ ⎪ 2⎪ ⎪ 2⎪ ⎪ 2⎪ ⎪ ⎪ ⎪ ⎪ ⎪ ⎪ x = ⎨ x3 ⎬, y = ⎨ y3 ⎬, z = ⎨ z 3 ⎬, ⎪M⎪ ⎪M⎪ ⎪M⎪ ⎪ ⎪ ⎪ ⎪ ⎪ ⎪ ⎪ ys ⎪ ⎪z p ⎪ ⎪ xq ⎪ ⎩ ⎭ ⎩ ⎭ ⎩ ⎭

(11)

Slika 10. Upravljački podsistem ima na izlazu vektor upravljanja:

⎧u 1 ⎫ ⎪u ⎪ 2 r ⎪ ⎪ ⎪ ⎪ u = ⎨u 3 ⎬, ⎪ M ⎪ ⎪ ⎪ ⎪u z ⎪ ⎩ ⎭

(12)

Slika 11. Slika 11. prikazuje šemu veze kombinovanog sistema upravljanja. /14/. Sistem struktuiran na ovaj način spada u klasu kibernetskih sistema.

72

Upravljanje kvalitetom

Obzirom da su uslovljeni posjedovanjem upravljačkog podsistema, klasa kibernetskih sistema se još naziva klasa samoupravljivih sistema, što podrazumjeva da je takav sistem istovremeno: dinamički, otvoren, upravljiv i da sam sobom upravlja. "Zahtjevane osobine jednog sistema, da bi on bio kibernetski, ujedno mogu poslužiti za formiranje kriterijuma identifikacije (prepoznavanja) kibernetskog sistema. Tako na primer, sistemi: mentalno i fizički normalno razvijen čovek, vozilo sa vozačem, preduzeće, opština, grad, pokrajina, republika i sl. su kibernetski sistemi, jer su istovremeno dinamički, otvoreni, upravljivi i samoupravljivi sistemi. Istovremeno, vozilo bez vozača, dio preduzeća, mjesna zajednica, regija i sl. su primeri nekibernetskih sistema, jer bar jedan od zahtjeva u kriterijumu identifikacije ostaje neispunjen. Na primjer, dio preduzeća ne upravlja svojim ponašanjem. Njemu se nameće jedan segment željenog procesa promjene stanja u okviru preduzeća. Slično je i sa mjesnom zajednicom. Najniži nivo društveno - ekonomskih sistema, koji još ima svojstva kibernetskog sistema, je opština. Zato se često i spominje, da je opština osnovna ćelija razvoja društva /11/. U cilju obezbjeđenja realizacije upravljačkog postupka, faktička veza između objekta upravljanja i upravljačkog podsistema u strukturi kibernetskog sistema moraju postojati najmanje još informacioni i izvršni podsistem, kako to prikazuje graf na slici 12. /11/

Slika 12. Kibernetski sistem Pod pojmom upravljanja sistemom u skladu sa prikazanim grafom se podrazumijevaju postupci koje sprovodi upravljački sistem posredstvom izvršnog sistema, a koji su vezani za održavanje odabranih elemenata funkcije cilja F u granicama dozvoljenih odstupanja. To znači da centralno mjesto u procesu upravljanja ima definisanje: 73

Upravljanje kvalitetom

• •

elemenata funkcije cilja na koje se u posmatranom momentu odnosi upravljački postupak i granica dozvoljenih odstupanja u okviru kojih je potrebno ostvarivati veličine odabranih elemenata.

Mehanizam upravljačkog postupka se odvija adekvatnim djelovanjem elemenata kibernetskog sistema: • • • OPERATOR (UPRAVLJANI OBJEKT) vrši transformaciju ulaznog u izlazni vektor u skladu sa funkcijom cilja; INFORMACIONI PODSISTEM ima zadatak prikupljanja relevantnih informacija o položaju funkcije cilja u odnosu na granice dozvoljenih odstupanja; UPRAVLJA^KI PODSISTEM na osnovu prihvaćenih informacija donosi odluku o korektivnom djelovanju na operator sistema kako bi se funkcija cilja dovela u granice dozvoljenih odstupanja. IZVR[NI PODSISTEM ostvaruje regulativnu akciju u skladu sa odlukom upravljačkog sistema, te se on često u kibernetskim sistemima (posebno tehničkog karaktera) sreće pod nazivom "regulator".

2.2.3

Kibernetski model IMS-a

Problem optimalnog organizovanja poslovnog - industrijskog sistema predstavlja samo preduslov i dobru osnovu za odvijanje transformacionih procesa i njihovo vođenje (upravljanje) prema utvrđenim ciljevima. Pretvaranje ove osnove u razvojni proces obezbjeđuju pomenuti upravljački procesi koji su u integralnom obliku predstavljeni u funkciji upravljanja - menadžmenta poslovnim sistemima. Procesi upravljanja u svojoj suštini imaju kibernetsku strukturu (vidi sliku 14.) i doživljavaju adekvatnu modifikaciju kod različitih tipova kibernetskih sistema. Specifičnosti se razlikuju zavisno od zadatka koji se ostvaruje upravljanjem, te od tehničkih i organizacionih mogućnosti projektovanja podsistema koji faktički realizuju proces upravljanja (informacioni, upravljački i izvršni podsistem). Po svojoj prirodi industrijski sistemi se u osnovi sastoje od različitih tipova tehničkih sistema s jedne i od ljudi koji imaju osnovnu ulogu upravljanja tehničkim sistemima. S druge strane industrijski sistemi takođe spadaju u složene i kompleksne sisteme struktuirane od različitih podsistema za obavljanje specifičnih zadataka u okviru funkcija cilja. Ovi podsistemi su u pravilu organizovani u adekvatnu hijerarhijsku strukturu koja predstavllja osnovni okvir za realizaciju procesa upravljanja. Realizaciju ove funkcije u industrijskim sistemima obavlja isključivo ljudski faktor - čovjek. Stoga je problem optimalnog projektovanja upravljačkog postupka u industrijskim sistemima vezan sa psiho - sociološkim metodama u istraživanju. U novije vrijeme ovim problemom se bavi posebna naučna disciplina - INDUSTRIJSKI MANAGEMENT. O kompleksnosti procesa upravljanja govori i činjenica da ga različiti autori postavljaju na

74

Upravljanje kvalitetom

različite načine a intenzitet razlika ide i do postavljanja pitanja da li je MANAGEMENT nauka ili vještina /28/? Bez namjera da se na ovo pitanje daje odgovor i vrši elaboracija istraživačkih pristupa, ovdje se žele naglasiti dva aspekta: • • kibernetska suština procesa upravljanja industrijskih sistema i različita područja poslovanja industrijsih sistema kao predmet upravljačkih postupaka. U skladu sa osnovnom strukturom kibernetskog sistema (slika 12.) proces upravljanja se odvija adekvatnim djelovanjem informacionog, upravljačkog i izvršnog podsistema na operator sistema. Ulogu operatora u industrijskim sistemima obavljaju oni podsistemi čiji procesi u sukcesivnom djelovanju vrše transformaciju ulaznog vektora u izlazni (transformacioni procesi - tačka 4.2). Njihova struktura i redoslijed djelovanja ima tipičan - standardizovani oblik prikazan "petljom kvaliteta". U različitim tipovima industrijskih sistema ova struktura doživljava izvjesnu modifikaciju zavisno od prirode tehnoloških i proizvodnih procesa. Stavljajući transformacione procese u ulogu operatora kibernetskog sistema, tipičnu kibernetsku strukturu industrijskog sistema moguće je prikazati slikom13.

Slika 13. Kibernetska struktura industrijskog sistema Uloga informacionog sistema je da obezbjedi podatke o kretanju vrijednosti karakteristika onih elemenata poslovanja industriskih sistema u odnosu na koje se 75

Upravljanje kvalitetom

postavljaju ciljevi upravljanja. Da bi upravljački postupak u opšte mogao funkcionisati, podaci moraju imati vremensku dimenziju u smislu: • • planskih vrijednosti za određeni vremenski period izraženih u vidu ciljeva upravljanja;

ostvarenih vrijednosti mjerenih u različitim etapama odnosnog perioda. Sistem upravljanja i izvršni sistem u kibernetskoj strukturi industrijskog sistema imaju relativno povezanu ulogu, iako se one principijelno razlikuju. Upravljački sistem donosi upravljačke odluke putem poređenja ostvarenih vrijednosti bitnih karakteristika elemenata poslovanja u odnosu na planske vrijednosti ciljeva upravljanja a izvršni sistem ima ulogu provođenja ovih odluka. Oba ova zadatka međutim, obavljaju ljudi menadžeri u svojstvu kolektivnih ili inokosnih organa upravljanja u industrijskim sistemima. Zavisno od vlasničke strukture i oblika organizovanja industrijskih sistema oni mogu biti: • • objedinjeni u jednom subjektu i formalno razdvojeni na upravljačke i izvršne organe sa većim ili manjim stepenom autonomije. Slika 14. prikazuje ovu situaciju za različite oblike organizovanja industrijskih sistema - preduzeća.

US IS OP

- Besklasno dru{tvo

US IS

OP

- Kapitalisti~ko preduze}e u privatnom vlasni{tvu

US

IS

OP

- Dioni~ko dru{tvo - Dr`avno preduze}e (kapitalisti~ko i socijalisti~ko) - Samoupravno preduze}e

US OP
Legenda: US - upravljački sistem IS - izvršni sistem OP - operator transformacije

IS

Slika 14.

76

Upravljanje kvalitetom

U slučajevima razdvajanja upravljačkih i izvršnih zadataka, industrijska praksa govori o, u većoj ili manjoj mjeri, delegiranju upravljačkih zadataka na izvršne organe.3 Ovo najčešće proizilazi iz razloga da se isti ljudi pojavljuju u više funkcija (vlasnici, članovi upravnih odbora, direktori), a također i iz prakse u funkcionisanju industrijskih sistema u kojoj upravljačke strukture (dioničari, skupštine osnivača, upravni odbori) rade (donose odluke) na povremenim sastancima, dok su za provođenje odluka zaduženi profesionalni menadžeri u kontinuitetu funkcionisanja. Potreba donošenja upravljačke odluke između zasjedanja upravljačkog organa delegira se izvršnom menadžeru. Ista situacija se pojavljuje i u odnosima među menadžerima višeg i nižeg nivoa hijerarhijske strukture. Iz ovih razloga se u grafu industrijskog sistema na slici 14. izvršnom sistemu dodaju delegirani aspekti upravljanja, što ima za posljedicu neophodno postojanje veze informacionog sistema sa izvršnim sistemom. Polazeći od kibernetskog modela poslovnog - industrijskog sistema, te identifikovanih transformacionih i upravljačkih procesa, na slici 15. je prikazan opšti model strukture INTEGRISANOG MENADŽMENT SISTEMA (INTEGRATED MANAGEMENT SYSTEM) koji zadovoljava sve zahtjeve standardnih modela menadžmenta iskazanih u standardima menadžmenta (ISO 9000, ISO 14000, OHSAS 18000, ISO 22000). Prepoznatljive su slijedeće karakteristike kibernetskog modela: 1. Model prije svega jasno definiše neophodne veze među svim procesima, čime realizuje zahtjeve horizontalne i vertikalne integracije Sistema menadžmenta kvalitetom. Pri tome su izvršena dva nivoa integracije: • na internom planu poslovnog sistema kroz integraciju svih neophodnih procesa rada čije se prepoznavanje i definisanje eksplicitno zahtijeva i u standardima kvaliteta (transformacija, mjerenje i kontrola, upravljanje, unapređenje);

na eksternom planu kroz integraciju svih zainteresovanih strana za nastali proizvod i/ili uslugu (proizvođač - organizacija, kupac, isporučilac, društvo i vlasnici). 2. Identifikuju se sva potrebna mjerenja koja obezbjeđuju potpunu kontrolu procesa transformacije u odnosu na iskazane ili podrazumijevane zahtjeve (verifikacija ulaznog proizvoda, mjerenje procesa, verifikacija izlaznog proizvoda, interne provjere Sistema menadžmenta kvalitetom i mjerenje zadovoljstva kupaca). Kontrola omogućuje pravovremeno provođenje korektivnih i preventivnih mjera sa ciljem održavanja izvedenih preformansi u granicama dozvoljeih odstupanja. 3. Proces stalnih unapređenja po Demingovom PDCA modelu identifikuje se kako na nivou transformacionog, tako i na planu upravljačkog kruga procesa. 4. Proces stalnih unapređenja kvaliteta realizuje se kroz pokretanje i realizaciju projekata unapređenja koji u vidu izvršnog podsistema djeluju na transformacione
3

Teoretičari neoklasične organizcione škole su se još sa početka industrijskog društva zalagali za odre|eni stepen participacije radnika u upravljanju preduzećima, kao što su i u savremenim industrijskim sistemima kapitalističkog društvenog odnosa prisutni su oblici participacije radnika u upravljanju.

77

Upravljanje kvalitetom

procese. Postupci mjerenja i analize omogućuju praćenje ostvarivanja ciljeva unapređenja kroz povećanje efekata u procesima transformacije i sužavanje granica dozvoljenih odstupanja ostvarenih karakteristika kvaliteta.

2.3 Projektantski pristup u standardima menadžmenta
Dizajnerski pristup u određenom smislu ohrabruju i standardi menadžmenta (ISO 9001:2000, tačka 5.4.2). Pri tome je posebno prepoznatljiv jedan od osnovnih principa menadžmenta kvalitetom, a to je:

PRINCIP 4 : Procesni prilaz Željeni rezultati se mnogo efikasnije ostvaruju ako se vezanim resursima i aktivnostima upravlja kao procesima. Primjena principa ostvaruje se slijedećim akcijama: • • • • • • • definisanje procesa kojima se postižu željeni rezultati, identifikacija i mjerenje ulaza i izlaza procesa, identifikacija veza procesa sa funkcijama u organizaciji, evaluacija mogućih rizika, posljedica i uticaja procesa na kupce, dobavljače i ostale interesne grupe u procesu uspostavljanje jasnih odgovornosti i prava u upravljanju procesom, identifikacija internih i eksternih kupaca, dobavljača i drugih interesnih grupa za proces i kod projektovanja procesa, razmatranje i dodjela procesu pojedinačnih koraka, aktivnosti, tokova, kontrolnih mjerenja, potreba za obukom, opreme, metoda, informacija, materijala i drugih resursa za postizanje željenih rezultata.

PRINCIP 5 : Sistemski pristup menadžmentu Identifikovanje, razumijevanje i upravljanje sistemom međusobno povezanih procesa radi ostvarenja zadatog cilja - veće efektivnosti i efikasnosti organizacije. Primjena ovog principa se realizuje kroz: • definisanje sistema za identifikovanje ili razvoj procesa, koji je orijentisan datim ciljevima, • strukturisanje sistema za obezbjeđenje najboljeg načina ostvarivanja ciljeva, • razumijevanje međusobnih veza između procesa i sistema, • kontinualno unapređenje sistema mjerenjem i ocjenom parametara, • uspostavljanje resursa za održavanje prethodnih aktivnosti.

78

Upravljanje kvalitetom

PRINCIP 6 : Kontinualna unapređenja Kontinualna unapređenja treba da budu stalni cilj organizacije Primjena principa ostvaruje se slijedećim akcijama: • rad na kontinualnim unapređenjima proizvoda, procesa i sistema je cilj svakog pojedinca u organizaciji, • primjena osnovnog kncepta unapređenja na postepena i na revolucionarna unapređenja, • korišćenje periodične procjene repera utvrđenim kriterijima izvrsnosti u cilju identifikacije oblasti za potencijalna unapređenja, • kontinualno unapređenje efikasnostei i efektivnosti svih procesa, • promocija preventivnih aktivnosti, • za svakog člana organizacije obezbjediti pogodnu edukaciju i trening o metodama i alatima kontinualnih unapređenja kao što su: • Plan-Do-Check-Act ciklus, • rješavanje problema, • reinženjering procesa i • inovacija procesa, • uspostavljanje mjerenja i ciljeva za vođenje i praćenje unapređenja i • priznavanje unapređenja.

Konkretni i jasni zahtjevi koji se odnose na proces projektovanja sistema menadžmenta dati su u ISO 9001:2000. U tački 5.4.2 ovaj standard kvaliteta uspostavlja zahtjeve za planiranje sistema: "Najviše rukovodstvo mora da obezbijedi da se: a) b) planira sistem menadžmenta kvalitetom, da bi se ispunili zahtjevi dati u 4.1, kao i ciljevi kvaliteta i održava cjelovitost sistema menadžmenta kvalitetom kada se planiraju i primjenjuju izmjene u sistemu menadžmenta kvalitetom".

Zahtjev standarda koji je takođe relevantan za proces projektovanja sistema menadžmenta je dat u tački 4.1: "Organizacija mora da uspostavi, dokumentuje, primjenjuje i održava sistem menadžmenta kvalitetom i da stalno poboljšava njegovu efektivnost, u skladu sa zahtjevima ovog Međunarodnog standarda. Organizacija mora da: a) b) c) identifikuje procese neophodne za sistem menadžmenta kvalitetom i da ih primjenjuje u cjeloj organizaciji (vidjeti tačku 1.2); odredi redoslijed i međusobno djelovanje ovih procesa; odredi kriterijume i metode potrebne da se obezbijedi izvođenje ovih procesa i da upravljanje njima bude efektivno;

79

Upravljanje kvalitetom

d) e) f)

osigura raspoloživost resursa i informacija neophodnih za podršku izvođenju i praćenju ovih procesa; prati procese, mjeri i analizira njihove performanse; primjenjuje mjere potrebne za ostvarivanje planiranih rezultata i stalno poboljšanje ovih procesa".

Tačka 4.2 daje detaljne zahtjeve za kreiranje dokumentacije QMS. Ovi zahtjevi također su eksplicitno formulisani i u drugim standardima menadžmenta, kao što je ISO 14000. Sa aspekta projektovanja, dokumentacija QMS-a se pojavljuje kao rezultat procesa projektovanja, analogno projektnoj dokumentaciji (elaboratu) proizvoda u procesu razvoja i projektovanja proizvoda (R&D). U ovom smislu projektanti (dizajneri) sistema menadžmenta imaju vrlo jasne i precizne zahtjeve. Standardi menadžmenta zaštite životne sredine (ISO 14000) i profesionalnim zdravljem i bezbjednošću (OHSAS 18000) također postavljaju zahtjeve u pogledu uspostavljanja sistema koji imaju projektantski karakter, posebno u afirmaciji sistemskog pristupa i procesnog modela. Eksplicitno su izraženi zahtjevi u pogledu projektovanja i održavanja odgovarajuće dokumentacije sistema menadžmenta na identičan način kao i u ISO 9000. Pri tome se naglašavaju koristi i ohrabruju projektanti sistema u primjeni integrisanog pristupa u dokumentavanju sistema menadžmenta, odnosno da se uspostavi jedinstvena dokumentacija za sve aspekte menadžmenta Standardi menadžmenta zaštite životne sredine (ISO 14000) i profesionalnim zdravljem i bezbjednošću (OHSAS 18000), kao i neki drugi koncepti bezbjednosti (CE znak za proizvod, HACCAP, ISO 22000) spadaju u tzv. rizikom orjentisane sisteme. U tom smislu oni pred projektante sistema postavljaju zahtjeve za projektovanje adekvatnih sistema identifikacije, vrednovanja, kontrole i upravljanja rizičnim situacijama za pojedine aspekte. Ovi zahtjevi u ISO 9000 nisu eksplicitnono naglašeni, tako da ih je u integrisanom pristupu projetovanju sistema menadžmenta potrebno uzeti u obzir. Ono što nije dovoljno naglašeno u standardima menadžmenta, a niti u teoriji i praksi menadžmenta je sam postupak odnosno proces projektovanja sistema menadžmenta. ISO 9001:2000 koristi termine kao "establish" – uspostaviti i "document" – dokumentovati za ovaj proces, ostavljajući menadžerima, konsultantima, ekspertima i njihovim timovima slobodu u njihovoj interpretaciji. Zbog toga autori [CIRP 2004] vjeruju da se ovdje nalazi prostor za preciznije definisanje procesa projektovanja menadžment i organizacionih sistema koristeći adekvatne naučne metode i praktično ekspertsko znanje. 2.3.1 Procesni model IMS-a Standardi ISO 9000:2000 donose eksplicitniju strukturu procesnog modela u smislu konkretnijeg lociranja pojedinih grupa poslovnih procesa u poslovnom sistemu (Slika 15).

80

Upravljanje kvalitetom

Slika 15: Procesni model menadžmenta kvalitetom Procesni model menadžmenta kvalitetom zasniva se prije svega na postojanju i funkcionisanju procesa koji transformišu želju kupca u njeno zadovoljenje (procesi realizacije proizvoda. Ovi procesi se identifikuju u okviru cjelokupnog poslovnog procesa i opisuju po modelu tzv. petlje kvaliteta. Pored ovih, transformacionih procesa, u okviru poslovnog sistema postoje i upravljački procesi koji omogućuju postupak vođenja organizacije prema utvrđenim ciljevima. U tom smislu se, u skladu sa prikazom na slici 15, raspoznaju: procesi mjerenja i analize svih relevantnih parametara pomoću kojih je moguće utvrditi efikasnost i efektivnost sistema i donositi odgovarajuće upravljačke odluke, procesi upravljanja transformacionim procesima: • u cjelini u toku životnog vijeka proizvoda - upravljanje konfiguracijom i • pojedinim procesima (upravljanje marketingom, razvojem, proizvodnjom itd.), menadžment resursima u cilju postizanja kompetentnosti realizacije transformacionih procesa (kadrovi, oprema, novac itd.), menadžment organizacijom odnosno njeno vođenje prema strateškim ciljevima (liderstvo) koje obavlja vrhunsko rukovodstvo, regulativni procesi i/ili procesi stalnog unapređenja koji imaju za cilj da drže pod kontrolom stalni napredak svih procesa u poslovnom sistemu. Transformacioni procesi u poslovnom - industrijskom sistemu odvijaju se sukcesivnim obavljanjem pojedinačnih transformacionih procesa koji zatvaraju krug od 81

Upravljanje kvalitetom

identifikacije želje kupca (glasa kupca) do njegovog zadovoljenja (satisfakcije) u smislu petlje kvaliteta prikazane na slici 23. Spojno mjesto na tom krugu su povratne informacije od kupca vezane za primjedbe, pohvale i iskustva u korišćenju proizvoda. Ove informacije se obezbjeđuju stalnim kontaktima sa kupcima primjenom pogodnih marketinških metoda i tehnika. One istovremeno predstavljaju ulazne zahtjeve za novi ciklus kruga, ali sa višim stepenom zadovoljstva kupca, a time i svih ostalih zainteresovanih strana za proces (učesnici u procesu, vlasnici, dobavljači i društvo). Na ovaj način svaki novi obrtaj kruga nosi sa sobom jedan korak u procesu razvoja poslovnog - industrijskog sistema. Drugim riječima iz obrtanja kruga se, analogno indukovanim strujama iz obrtanja magnetnog polja, "indukuje vektor razvoja" sa potpuno definisanim: • • • pravcem u obliku stalnih unapređenja procesa rada, smijerom orjentisanim ka cilju zadovoljenja (satisfakcije) kupca,

intenzitetom zavisnim od brzine obrtanja transformacionog kruga (magnetnog polja). Ovu situaciju ilustruje prikaz na slici 16. U clju stalnog održavanja procesa razvoja neophodno je, dakle, stalno održavati dovoljnu "brzinu obrtanja" transformacionog kruga i usmjeravati vektor razvoja prema utvrđenim ciljevima, što se postiže odvijanjem grupe upravljačkih procesa u poslovnim - industrijskim sistemima. Grafička ilustracija procesnog modela menadžmenta kvalitetom na slici 15) ukazuje na neophodnost horizontalne i vertikalne integracije identifikovanih procesa u poslovnom sistemu. Pri tome se proces integracije obavlja po principu zatvorenog kruga (pelje) i orjentisan je u dva pravca: • horizontalna integracija transformacionih procesa koja polazi od ulaza u vidu identifikacije potreba i zahtjeva kupaca, realizuje identifikovani proizvod/uslugu i zatvara krug izlazom koji valorizuje zadovoljenje kupčevih potreba; vertikalna integracia upravljačkih procesa čiji krug polazi od procesa mjerenja bitnih karakteristika proizvoda/procesa/sistema u procesima transformacije, njihovom analizom, pripremom i donošenjem upravljačkih odluka, te se zatvara regulativnim (korektivnim) procesom ili procesom unapređenja.

82

Upravljanje kvalitetom

Slika 16: Vektor razvoja Subordinacija pri horizontalnoj i vertikalnoj integraciji poslovnih procesa obavlja se tehnikama optimalnog organizovanja industrijskih sistema. Optimizacija organizacionih modela u savremenim uslovima poslovnja, međutim, objektivno predstavlja ograničavajući faktor u projektovanju i razvoju Sistema menadžmenta kvalitetom. Ova konstatacija polazi, s jedne strane, od potpune nekompatibilnosti klasičnih organizacionih modela hijerarhijskog tipa sa ciljevima integracije koji su još uvijek u prevashodnoj primjeni u industrijskim i poslovnim sistemima i, s druge strane, nepostojanju konzistentnih aplikativnih modela u savremenoj organizacionoj teoriji koji mogu kompetentno odgovoriti integrativnim potrebama. Na sceni su razne teoretske koncepcije povezivanja elemenata poslovnja i interesnih subjekata, koji u različitim 83

Upravljanje kvalitetom

situacijama (tipovima poslovnih sistema) daju veće ili manje rerzultate. Neki od savremenih koncepata organizacije i menadžmenta koji mogu biti od koristi menadžerima za efektivno i efikasno upravljanje organizacijama pomenuti su u poglavlju 1. Poseban doprinos ovog koncepta sa stanovišta projektantskog pristupa ogleda se u dva momenta: 1. Ukazuje se na potrebu eksplicitne identifikacije relacija između poslovnih procesa kako na generalnom nivou pojedinih grupa procesa (realizacija proizvoda, upravljački, unapređenje), tako i u njihovoj mikrostrukturi. Ovo je, kako je naproijed pojašnjeno, osnovna pretpostavka efektivnog i efikasnog funkcionisanja sistema menadžmenta kao cjeline. 2. Uočljiva je snažna korelacija procesnog modela sa naprijed pomenutim teoretskim konceptom strukture organizacionih sistema (Slika 17), što potvrđuje opravdanost korištenja sistemskog pristupa kao projektantskog alata. Pri tome se ne smije zaboravljati da je sistemski pristup efikasan alat samo za projektovanje strukture (arhitekture) sistema menadžmenta. Za njegovo efektivno i efikasno funkcionisanje presudna je adekvatna uloga menadžmenta kroz principe liderstva i obezbjeđenje učešća i posvećenosti osoblja (Članstvo – ljepota organizacije).

Slika 17: Teoretski osnov procesnog modela

84

Upravljanje kvalitetom

3. PROCES PROJEKTOVANJA I IMPLEMENTACIJE SISTEMA MENADŽMENTA KVALITETOM
U prethodnim poglavljima utvrđen je teoretski model Sistema menadžmenta kvalitetom koji treba da udovolji: • opštim i prirodnim principima projektovanja upravljačkih sistema uopšte, obezbjeđujući na taj način opštu konzistentnost cjeline i odgovarajuću ulogu dijelova - elemenata sistema u odnosu na integralnu funkciju cilja i

savremenim trendovima i stanju razvoja industrijskih sistema uopšte, te zahtjevima za Sistem menadžmenta kvalitetom kao jednog od njihovih elemenata. Aplikativni model Sistema menadžmenta kvalitetom u uslovima realnog poslovnog sistema - preduzeća, pored gore navedenih opštih zahtjeva, mora udovoljiti posebnim zahtjevima i stanju odnosnog poslovnog sistema, prije svega sa stanovišta: • • klase poslovnog sistema u odnosu na vrstu djelatnosti i strukturu proizvodnog programa, stepena složenosti tehnoloških struktura poslovnog sistema i njegove veličine u odnosu na utvrđene kriterijume (broj zaposlenih, poslovna sredstva, ukupan prihod ...), tipa i složenosti vlasničke i organizacione strukture, stanja i strukture već implementiranog Sistema kvaliteta i/ili njegovih elemenata,

• • •

ostalih relevantnih pokazatelja. Proces konačnog projektovanja za rezultat mora imati Sistem menadžmenta kvalitetom koji je uskladu sa zahtjevima aktuelnog izdanja međunarodnog standarda (ISO 9001:2000) i u odnosu na koji će biti ocjenjen i certifikovan. Obzirom da Sistem menadžmenata kvalitetom spada u klasu apstraktnih i organizacionih sistema, projekat aplikativnog modela se prezentira u vidu projektne dokumentacije (poslovnik, planovi, procedure, uputstva, zapisi ...), čija tehnička izrada također podliježe odgovarajućim zahtjevima standarda. Konačno, proces implementacije Sistema menadžmenta kvalitetom u uslove realnog poslovnog sistema treba da pokaže efikasnost i efektivnost projektovanog Sistema menadžmenta kvalitetom i mehanizmom povratnih veza obezbjedi stalne korektivne aktivnosti i unapređenja projektovanih rješenja. Za ove svrhe također postoje standardizovani postupci u vidu internih i eksternih provjera Sistema menadžmenta kvalitetom, te donošenja upravljačkih odluka na bazi rezultata iskazanih u provjerama. Integralan proces projektovanja i implementacije Sistema menadžmenta kvaltetom u uslovima realnog poslovnog sistma, dakle, prirodno prolazi kroz slijedeće etape:

85

Upravljanje kvalitetom

1. TEORETSKI MODEL - opšti principi menadžmenta kvalitetom; 2. APLIKATIVNI MODEL (IDEJNI PROJEKAT) - uobziruje stanje poslovnog sistema u koji se implementira; 3. PROJEKAT SISTEMA MENADŽMENTA KVALITETOM (IZVEDBENI PROJEKAT) - uobziruje zahtjeve odabranog međunarodnog standarda; 4. IMPLEMENTACIJA SISTEMA MENADŽMENTA KVALITETOM (REALIZACIJA PROJEKTA) - uvođenje projektovanih rješenja u poslovnu praksu i provođenje korektivnih aktivnosti. Obzirom da Sistem menadžmenta kvalitetom zahtjeva adekvatne korekcije u postupcima realizacije i upravljanja poslovnim procesima, u pojedinim fazama projektovanja i implementacije neophodno je obezbjediti podršku vrhunskog menadžmenta. Realizaciju navedenih etapa projektovanja uz pravovremeno obezbjeđenje kontrolne i upravljačke podrške menadžmenta, moguće je izvršiti u skladu sa tzv. sistemom životnog ciklusa.

Sistem životnog ciklusa
Pojam “sistem životnog ciklusa” se koristi za označavanje stepenaste evolucije novog sistema od koncepta preko razvoja i dalje do proizvodnje, upotrebe i završnog odlaganja. Kako vrsta rada evoluira od glavnih analiza u ranim konceptualnim fazama, do inženjerskog razvoja i testiranja i dalje prema podršci proizvodnji i radnoj upotrebi, uloga sistemskog inženjerstva se mjenja u skladu sa tim. Model životnog ciklusa dijeli životni sistem u nekoliko koraka koji razdvajaju ključne tačke kada je u pitanju odlučivanje. Koraci životnog ciklusa treba da odgovaraju postepenim pomacima u osnovnim aktivnostima sistemskog inženjerstva. Izvedeni model se može nazvati “životni ciklus sistemskog inženjerstva”.

Faze u projektovanju i implementaciji sistema menadžmenta kvalitetom
U tabeli 1 su date faze u projektovanju i implementaciji sistema menadžmenta kvalitetom i ove faze su postavljene po analogiji sa fazama životnog ciklusa sistemskog inženjerstva. • Prva faza jeste analiza i planiranje poslovnih ciljeva. U analizi se kao alat može koristiti tzv. SWOT analiza (analiza snaga-slabosti i šansi-prijetnji; Strength Weakness Opportunities Threats), a kod planiranja ciljeva tehnika sistema uravnoteženih mjerila poznatija kao BSC metoda (Balanced ScoreCard). U drugoj fazi se vrši identifikacija transformacionih procesa koje bi organizacija trebala da ima u svrhu ostvarivanja zacrtanih poslovnih ciljeva.

86

Upravljanje kvalitetom

U trećoj fazi se razmatra upravljanje transformacionim procesima, tako da se dolazi do modela u kom su obuhvaćeni upravljački i transformacioni procesi. U svrhu modeliranja procesa se može koristiti softverski alata BP WIN. Četvrta faza predstavlja razradu osnovnog procesnog modela sačinjenog od upravljačkih i transformacionih procesa, tako da se razvijaju sve specifične grupe procesa. U petoj fazi se izrađuje sva neophodna dokumentacija koja je potrebna za izvršavanje procesa. Tu dokumentaciju čine poslovnik, procedure, uputstva, zapisi i obrasci. Svaki ključni proces ima sopstvenu proceduru. U šestoj fazi dolazi do sprovođenja internih provjera koje predstavljaju unutrašnju kontrolu koja u početku predstavlja kontrolni mehanizam prije sertifikacije od strane akreditovane organizacije, a poslije postaje ustaljeni način u okviru cjelokupnog sistema nadzora i kontrole u organizaciji. U sedmoj fazi se pristupa sertifikaciji od strane akreditovanih organizacija. Osma faza predstavlja završetak ovih faza ali i početak funkcionisanja organizacije na takav način da menadžment neprekidno sagledava i preispituje stanje sistema upravljanja i na osnovu toga donosi odluke koje organizaciju vode putem kontinualnih unapređenja u poslovanju.

• •

87

Tabela 1. Faze projektovanja i implementacije sistema menadžmenta kvalitetom po analogiji sa fazama sistemskog inženjerstva

Nivoi sistemskog inženjerstva Faze sistemskog inženjerstva Faze projektovanja i implementacije sistema menadžmenta kvalitetom

Konceptualni razvoj Analiza potreba Analiza i planiranje poslovnih ciljeva uz korišćenje SWOT analize i BSC metoda Istraživanje koncepta Identifikacija transformacionih procesa Definicija koncepta Pravljenje osnovnog procesnog modela u kom su sjedinjeni transformacioni i upravljački procesi (BP WIN kao software-ski alat za modelovanje)

Inženjerski razvoj Napredni razvoj Razvoj specifičnih grupa procesa Inženjersko projektovanje Projektovanje dokumentacije, procedura i zapisa Integracija i evaluacija Provjera sistema kroz interne provjere

Poslije razvoja Proizvodnja Sertifikacija sistema upravljanja organizacije Rad i podrška Preispitivanje sistema od strane menadžmenta organizacije

Upravljanje kvalitetom

4. POSLOVNA IZVRSNOST Uvod
Stalno unapređenje na svim područjima poslovanja kao i stalno povećanje zadovoljstva kupaca i zaposlenih su danas veoma bitni za opstanak i dalji razvoj organizacije. Iskustva uspešnih organizacija dokazuju da samo stalno unapređenje kvaliteta i zaštita okoline omogućuju dugoročno stabilan položaj na tržištu. Razvijanje filozofije kvaliteta (kulture kvaliteta), sa novim pogledima na uspešnost i konkurentnost organizacija, kao i upotreba savremenih tehnika i metoda za upravljanje sistemima menadžmenta kvaliteta, su u zadnjih deset godina doprineli ka nastajanju novog pojma – poslovna izvrsnost.

Šta je poslovna izvrsnost?
Pojam poslovna izvrsnost (eng. Business Excellence - BE) možemo razumeti kao odraz vrhunskog kvaliteta i pouzdanosti. Za vrhunske organizacije je karakteristično da stalno unapređuju svoje poslovanje, prilagođavaju se promenama u vremenu i prostoru, a istovremeno i same prouzrokuju promene. Organizacije koje teže ka poslovnoj izvrsnosti odlikuju vrhunski poslovni rezultati – istovremeno u svoje poslovanje uključuju i širu društvenu odgovornost. Pojam poslovne izvrsnosti možemo smatrati i kao viši oblik razumevanja menedžmenta totalnim kvalitetom (TQM - Total Quality Management), koji je dobro prihvaćen u razvijenim evropskim zemljama a nadamo se da će sve više biti prisutan i na ovim prostorima. Osnovne paradigme poslovne izvrsnosti (slika 1) su: Usmerenost na rezultate Izvrsnost je postizanje rezultata, koji pričinjavaju zadovoljstvo svim interesnim stranama. Orjentacija na kupca Izvrsnost je ostvarenje trajne vrednosti za kupca. Voditeljstvo i stalnost namene Izvrsnost je jasnovidno i inspirativno rukovođenje, povezano sa stalnošću namene. Menadžment na osnovu procesa i činjenica Izvrsnost je menađment organizacije sa nizom međusobno zavisnih i povezanih sistema, procesa i činjenica.

89

Upravljanje kvalitetom

Razvoj i uključivanje zaposlenih Izvrsnost znači pomoću razvoja i uključivanja zaposlenih što više povećati njihov doprinos. Neprestano učenje, inovacije i unapređenja Izvrsnost je kritično proveravanje postojećeg stanja i uvođene promena kroz učenje, inovacije kao i stvaranje prilika za unapređenje. Razvoj partnerskih odnosa Izvrsnost je razvoj i održavanje takvih partnerskih odnosa koji dodaju vrednost. Društvena odgovornost Izvrsnost je prevazilaženje najužeg zakonskog okvira, u kojem deluje organizacija, i truditi se razumeti i odazvati se na očekivanja svojih interesnih grupa kao i društva.

usmerenost na rezultate društvena odgovornost usmerenost na kupce

razvoj partnerstva

voditeljstvo i stalnost namene

neprestanu učenje, inovacije i unapredjenja razvoj i uključivanje ljudi

upravljanje procesima

Slika 1. Osnovne paradigme poslovne izvrsnosti

Model izvrsnosti EFQM
Organizacija koja želi biti uspešna mora, bez obzira na sektor, veličinu, strukturu ili zrelost, uspostaviti odgovarajući sistem upravljanja. Model izvrsnosti EFQM (EFQM - The European Foundation for Quality Management), na temelju kojeg je organizovana evropska nagrada za poslovnu izvrsnost (kao i većina nacionalnih), je

90

Upravljanje kvalitetom

praktičan alat, koji pomaže organizacijama da uspostave takav sistem kroz merenja kako daleko su stigle na putu ka izvrsnosti; pomaže im da razumeju gde su problemi (neusaglašenosti)i usmerava ih prema mogućim rešenjima. EFQM stalno proverava svoj model i osavremenjuje ga na osnovu "dobrih poslovnih praksi" hiljade organizacija širom Evrope kao i izvan nje. Na taj način mu osigurava dinamičnost i usklađenost sa savremenim pogledima na upravljanje. Godine 2003 se, u okviru uvođenja novog modela izvrsnosti EFQM, uvodi i novost sistema evropske nagrade za kvalitet EQA (European Quality Award), a to su stepeni izvrsnosti (Levels of Excellence), slika 2.

Stepen

5.

Pobednik i dobitnik EQA nagrade (EQA Winner) Dobitnik priznanja u okviru EQA nagrade (EQA Priz ewinner) Izabrani u uži krug za EQA nagradu (EQA Finalist) Poznati ili priznati u izvrsnosti (Recognised for Excellence) Predani izvrsnosti (Commited to Excellence)

4. Stepen

3. Stepen

2. Stepen

1. Stepen

Slika 2: Pet stepena izvrsnosti EFQM

1. stepen: Privrženi izvrsnosti (Committend to Excellence) Na tom stepenu prijavitelji (na konkursu) bi trebali da dokažu da su na početku svoga pota ka izvrsnosti (kao npr., da su: počeli sa aktivnostima uvođenja zahteva standarda po ISO 9000, izveli neke aktivnosti unapređenja ili uvedli sistem Kartice uravnoteženih pokazatelja uspeha - Balanced Scorecard). Na tom stepenu se predviđa da prijavitelji izvedu samoocenjivanje pomoću upitnika, koji bazira na kriterijumima modela izvrsnosti EFQM. 2. stepen: Prepoznati ili priznati u izvrsnosti (Recogniced for Excellence) Prijavitelji na tom stepenu bi trebali da dokažu da se njihovi najvažniji kriterijumi po modelu izvrsnosti EFQM unapređuju u periodu od najmanje tri godine i da se upoređuju sa drugima. Trebali bi da dokažu takođe i to da bar tri godine uvode

91

Upravljanje kvalitetom

sistematična unapređenja, koja zacrtavaju način poslovanja celokupne organizacije. Na tom stepenu bi morali da se samoocene više od jedanput i morali bi da postignu najmanje 350 bodova. 3. stepen: Izabrani u uži krug za evropsku nagradu za kvalitet (Finalist) To je već poznat i priznat stepen nagrade u okviru evropske nagrade za kvalitet – dobitnicima se priznavaju uspesi i najveća dostignuća na tom području po evropskim kriterijumima. Na tom stepenu prijavitelji poraju da osvoje najmanje 450 bodova. 4. stepen: Dobitnik priznanja u okviru evropske nagrade za kvalitet (EQA Prizewinner) 5. stepen: Pobednik i dobitnik evropske nagrade za kvalitet (EQA Winner)

Osnovnu strukturu važećeg modela izvrsnosti EFQM, kojeg su preuzele mnoge evropske države i ugradile ga u nacionalne nagrade izvrsnosti, prikazuje slika 3.

Slika 3: Osnovna struktura modela izvrsnosti EFQM

Model izvrsnosti EFQM je uopšten i neobavezan okvir, koji je zasnovan na devet kriterijuma. Pet od tih kriterijuma pretstavlja "mogućnosti" (činitelje) a ostala četiri kriterijuma "rezultate". Činitelji govore o tome šta organizacija radi a rezultati šta je organizacija postigla. Rezultati su posledica činitelja, koje unapređujemo pomoću povratnih informacija od strane rezultata.

92

Upravljanje kvalitetom

Model, koji priznaje da postoji puno mogućih pristupa za postizanje trajne izvrsnosti u svim pogledima delovanja, temelji na sledećoj pretpostavci: Odlični rezultati na nivou "delovanja", "kupaca", "zaposlenih" i "društva" se postižu "liderstvom", koje je pokretač "politike in strategije", "zaposlenih", "partnerstva i resursa" kao i "procesa". Strelice na slici naglašavaju dinamičnost modela. Pokazuju kako inovativnost i učenje pomažu u poboljšanju mogućnosti činitelja, a ovi opet vode ka boljim rezultatima. Model se može upotrebiti za ocenu poslovne izvrsnosti u tri kategorije: velika preduzeća (VP), mala i srednja preduzeća (MSP) i javna uprava (JU).

Zašto poslovna izvrsnost?
Na pitanje zašto poslovna izvrsnost postoji mnogo mogućih odgovora. Najčešći odgovori organizacija iz "kluba izvrsnih" su (zato jer): • • • • • • • • Poslovna izvrsnost nije program već način poslovanja. Poslovna izvrsnost je zbirka efikasnih alata i koncepata, koji su se dokazali u praksi. Poslovna izvrsnost je određena zadovoljstvom kupaca. Poslovna izvrsnost uključuje tako proces kontinualnog unapređenja kao i prelomne događaje, koji predstavljaju radikalna poboljšanja. Alati i tehnike poslovne izvrsnosti su upotrebljivi u svim vidicima poslovanja. Poslovna izvrsnost znači izvrsnost delovanja organizacije. Sve što je manje pretstavlja priliku za unapređenje. Poslovna izvrsnost povećava zadovoljstvo kupaca, skraćuje poslovni ciklus i smanjuje troškove, greške i popravke. Poslovna izvrsnost nije ograničena samo na privredne organizacije. Deluje takođe i u neprofitnim organizacijama npr. u školama, vladinim ustanovama, u sektoru socialne zaštite, zdravstvu, u uslužnim organizacijama... Rezultati (nefinansijski kao i finansijski) su posledica efektivnog upravljanja poslovne izvrsnosti.

Kako do poslovne izvrsnosti?
Put do izvrsnosti delovanja organizacije je popločan sa stalnim unapređenjem, samoocenjivanjem, dobrimi poslovnimi praksami i dobrim planiranjem. Na početku sami postavite pitanje: "Da li ima moja organizacija plan unapređenja?" Ako je odgovor ne, počnite sa sledećim aktivnostima:

93

Upravljanje kvalitetom

1. Ocenite postojeće stanje Potrebno je ustanoviti kakva je trenutna situacija. Jedan od mogućih načina je samoocenjivanje organizacije. Proces samoocenjivanja omogućava organizaciji "sliku u ogledalu". 2. Odredite poslovne prioritete Da bi organizacija delovala usklađeno sa svojom poslovnom strategijom potrebno je razumeti njene postojeće prednosti i mogućnosti za unapređenje. Osnovne paradigme izvrsnosti najbolje ilustruju suštinu izvrsnosti poslovanja. Sa tim konceptima možete uporediti opšti okvir i strategiju vaše organizacije. 3. Identifikujte gde su potrebna unapređenja Samoocena na bazi EFQM modela izvrsnosti omogućava zaposlenim detaljan prikaz organizacije. Samoocena pomaže odgovoriti na pitanje, koja područja je potrebno unaprediti. 4. Identifikujte kako se unaprediti Učite od drugih pomoću međusobnih poređenja (benchmarking) i stalnim istraživanjem. Identifikujte "dobre poslovne prakse" u drugim (srodnim) organizacijama. Možete upoređivati procese, organizaciju i/ili pokazatelje... međutim najpre postavite strategiju upoređivanja, koja će vam pomoći pri usmeravanju vaših napora.

Prvi koraci na putu do poslovne izvrsnosti
Svako putovanje počinje prvim korakom. Odlučili ste da sprovedete izvrsnost u praksu (u vašu organizaciju). To znači, da ste spremni za fazu uvođenja. Materijalizovati izvrsnost u praksi jednostavno znači planirati, odrediti prioritete i izvesti unapređenja. 1. Odredite prioritetna unapređenja Nije moguće uraditi sve i svakako nije moguće uraditi sve istovremeno. Od ključnog značaja je pregledati područja, koja je potrebno unaprediti i odrediti sa kojim aktivnostima otpočeti. Na primer, koja unapređenja će najviše uticati na poslovanje vaše organizacije. Područja za unapređenja možete odrediti npr. na bazi važnosti, nužnosti i potrebnih resursa. 2. Uključite unapređenja u vaše planove aktvnosti Neka važnija unapređenja zahtevaju detaljnija planiranja i više resursa. Kod upravljanja takvim aktivnostima može pomoći formalizovan projektni pristup. 3. Izvedite unapređenja To je jako važan deo procesa unapređenja a to su ... promene. Da bi se poboljšali, morate se promeniti. Najuspešnije organizacije su to ustanovile, kao i to, da mora biti unapređenje neprestano (kontinualno). U promene uključite zaposlene. Da bi uspeli, potrebno je kroz napore za postizanje izvrsnosti, privući sve zaposlene.

94

Upravljanje kvalitetom

4. Proverite rezultate Da li ste dostigli vaše ciljeve? Da li možete izmeriti unapređenja u vašoj organizaciji? Da bi mogli da pratite napredak potrebno je u organizaciji odrediti redovne intervale za samoocenjivanje.

Program obuke za poslovnu izvrsnost
Program obuke za poslovnu izvrsnost mora biti jasan, sistematičan, profesionalno organizovan i izveden – jednom rečju, kvalitetan. Postoje različite šeme i modeli obuke, u različitim okruženjima. U tekstu je dat program obuke, koji se provodi u Sloveniji, na nivou države, u organizaciji Privredne komore (GZS).

Vrsta Seminar Tecaj Tecaj Radionica Radionica Radionica

Naziv Upotreba EFQM modela izvrsnosti za unapređenje poslovanja organizacija – osnovni seminar Samoocenjivanje po EFQM modelu izvrsnosti Obuka (osposobljavanje) ocenjivača organizacija po EFQM modelu izvrsnosti Tehnologija pisanja prijave za Priznanje R Slovenije za poslovnu izvrsnost (PRSPO) Praktično izvođenje samoocenjivanja - metoda upitnika Praktična izvođenje samoocenjivanja - metoda radionice

Sadržaj seminara, tečajeva i radionica
• Upotreba EFQM modela izvrsnosti za unapređenje poslovanja organizacija – osnovni seminar Suština seminara je prikaz EFQM modela izvrsnosti i detaljnije upoznavanje sa samim modelom. Namena seminara je pomoći organizacijama na njihovom putu ka izvrsnosti i pomoći im kod prepoznavanja njihove predanosti ka unapređenju na svim područjima poslovanja. Cilj seminara je takođe povećati mogućnosti za upotrebu i ostvarenje metodologije ocenjivanja, koja temelji na EFQM modelu izvrsnosti i sa namenom stimulisanja unapređenja. Seminar nudi praktičan i korisniku prijtan put u fazi pridobijanja iskustava sa EFQM modelom izvrsnosti, kao sredstvom za identifikaciju i upravljanje pobudama za unapređenje. Model pomaže organizacijama kod prepoznavanja toka poslovanja i kako se njime upravlja u širem smislu, te pomaže pri fokusiranju na unapređenja na prioritetnim područjima.

95

Upravljanje kvalitetom

Samoocenjivanje po EFQM modelu izvrsnosti - tečaj Za sve zainteresovane stranke se redovno izvode tečajevi za samoocenjivanje. Obicno su to dvo- ili trodnevni tečajevi pod vođstvom licenciranog predavača (licenca EFQM), na domaćem (u tom slučaju slovenačkom) jeziku. Preporučuje se predhodno učešće na osnovnom seminaru. Obuka ocenjivača (procenjivača) organizacija po EFQM modelu izvrsnosti Za sve zainteresovane stranke se redovno izvode takođe i tečajevi za ocenjivače (procenjivače) po EFQM modelu izvrsnosti. I u ovom slučaju se radi o dvo- ili trodnevnim tečajevima pod vođstvom licenciranog predavača (licenca EFQM) takođe na domaćem jeziku. Preporučuje se predhodno učešće na osnovnom seminaru i tečaju za samoocenjivanje. Za oba tečaja sa licencom EFQM je pored domaćeg jezika, sa stanovišta učesnika veoma bitan takođe i finansijski efekat; troškovi učešća na jednakom tečaju pri EFQM u Briselu je mnogostruko veći. Tehnologija pisanja prijave za priznanje R Slovenije za poslovnu izvrsnost (PRSPO) Na seminaru se pokušava prikazati kako doći do potrebih podataka i na zgusnut način prikazati što više informacija, koje dokazuju izvrsnost organizacije u pojedinom slučaju. Predstavljeni su konkretni primeri, daju se takođe odgovori na postavljena pitanja, pored toga svoje stanovište prikaže i predstavnik organizacije, koja je već provela prijavu. Praktično izvođenje samoocenjivanja - metoda upitnika Najveća dobit od samoocenjivanja po EFQM modelu izvrsnosti nije broj bodova već prepoznati dokazi, koji su osnova za ocenjivanje izvrsnosti. Te spoznaje omogućavaju preduzimanje mera, kojima organizacija podupire ostvarivanje postavljenih strategija i ciljeva koji iz njih proizilaze. Praktično izvođenje samoocenjivanja - metoda radionice Najveća dobit od samoocenjivanja po EFQM modelu izvrsnosti nije broj bodova već prepoznati dokazi, koji su osnova za ocenjivanje izvrsnosti. Sa metodom radionice pomažemo organizaciji da pridobije, na relativno brz način, grubu ocenu stanja u postizanju izvrsnosti i prepoznavanju područja za unapređenje. Sam tok rada bazira na metodama zajedničkog (timskog) razmišljanja i argumentovanja zaključaka.

Pored navedenih seminara, tečejeva i radionica postoje još i određeni dodatni (napredni) seminari kao što su: • • samoocenjivanje pomoću računara upotrebom GOA – EFQM aplikacije, integrirani sistemi menadžmenta – upotreba modela izvrsnosti i kartice uravnoteženih pokazatelja uspeha, za unapređenje poslovanja (EFQM + BSC3gen.), integracija menadžerskih alata za povećanje konkurentnosti poslovanja (EFQM + BSC-3gen. + 20 ključeva + 6 Sigma).

96

Upravljanje kvalitetom

5. BALANCED SCORECARD ZA TRANSFORMACIJU VIZIJE U MJERLJIVE CILJEVE
Posljednja decenija, koju karakterišu sve veća globalizacija i stepen konkurentnosti, napredne tehnologije, složeni proizvodni procesi i visoki zahtjevi kupca, postavila je sasvim nove uslove poslovanja. U ovakvom promjenljivom okruženju preduzeća mogu da opstanu i ostvare svoje dugoročne ciljeve samo pravrovremenim definisanjem dobre strategije i njenom uspješnom implementacijom. Veliku pomoć u ovim procesima preduzeće može imati od poznavanja i primjene određenih metoda menadžmenta koje služe za mjerenje uspješnosti poslovanja. U prošlosti su menadžeri mjerili i ocjenjivali uspješnost poslovanja samo na osnovu finansijskih mjerila. Danas, kada preduzeća posluju u tzv. "informacijskom dobu" koje je sa sobom donijelo i nove uslove poslovanja, menadžeri su uvidjeli da im za praćenje uspješnosti i donošenje kvalitetnih odluka nisu dovoljna samo finansijska mjerila nego da ih moraju dopuniti mjerilima nefinansijske prirode. Zbog različitih pogleda na razvoj mjerenja i ocjenjivanja uspješnosti poslovanja razvilo se i više različitih metoda mjerenja uspješnosti poslovanja kao što su: Balance Scorecard (BSC), Sistem 20. ključeva, Model šest sigma, TQM itd. U zadnje vrijeme najviše se koristi Balanced Scorecard metoda zbog svoje racionalnosti i rentabilnosti jer prati optimalan broj ključnih karakteristika čiji je izbor proistekao iz vizije i strategije preduzeća, tj. ne gubi se vrijeme na mjerenje "svega što se kreće" što je karakteristično za neke druge metode. Međunarodna istraživanja su pokazala da je BSC u odnosu na druge metode najviše usmjeren ka rezultatima i najbliži korisniku, a pored toga lako se povezuje sa drugim alatima za mjerenje uspješnosti koji se koriste u preduzeću. U prilog njegovog izbora i kvaliteta ide i to što je on postao osnova za dizajn modula mjerenja performansi u integralnom softveru − SAP-u koji je vodeći softver u svom području.

Teorijski model izgradnje BSC
Termin "Balanced Scorecard" bi se mogao prevesti kao "Uravnotežena tabela mjerila uspješnosti preduzeća", stim da će se u radu zbog jednostavnosti koristiti izvorni oblik. Balanced Scorecard je razvijen od strane dvojice najpoznatijih autora u oblasti kontrole poslovanja Roberta Kaplana i Dejvida Nortona, a predstavlja sistem za sprovođenje i kontrolu strategije preduzeća. Balanced Scorecard obezbijeđuje da se vizija i strategija prevedu u sistem konkretnih ciljeva i mjerila čija se realizacija sistematski prati i mjeri. Takođe omogućava, preko jedinstvene liste ciljeva, kritičnih faktora uspjeha, strateških inicijativa i mjerila, da sve poslovne funkcije svoje djelovanje podrede realizaciji jedinstvene vizije i strategije /32/. Tako svaka poslovna funkcija ima perspektivu cjeline i jasnu predstavu šta ona treba da uradi da bi se realizovali identifikovani ciljevi u svim perspektivama. Time se onemogućuje da poslovne funkcije u preduzeću rade u interesu samo svojih funkcionalnih ciljeva i interesa zanemarujući pri tome ciljeve postavljene na nivou organizacije. Ona se može koristiti i kada je vizija i strategija već definisana, tj. kada nije potrebna nikakva promjena strategije. U tom slučaju se odmah može preći na izbor kritičnih faktora uspjeha i mjerila /66/. Treba napomenuti da BSC

97

Upravljanje kvalitetom

nije samo slučajna zbirka mjerila postavljenih u uravnotežene perspektive, nego je prije svega dio sistema strategijskog upravljanja koji omogućuje transformaciju vizije i strategije u mjerljive kvantitativne i kvalitativne ciljeve uz uključivanje finansijskih i nefinansijskih parametara. Balanced Scorekard je kao i svi savremeni sistemi mjerenja uspješnosti poslovanja nezamisliv bez informatičke podrške. Složenost kako poslovnog okruženja, tako i samog preduzeća danas je takva da preduzeće za mjerenje uspješnosti mora koristiti brojne informacije i preraditi ogromne količine podataka, što može ostvariti samo uz pomoć odgovarajućeg softvera. Dobro izgrađen informacioni sistem se pokazao kao jedan od značajnijih faktora uspješne izgradnje i implementacije BSC. Uglavnom se, u modelima izgradnje BSC većine autora (Kaplan, Norton, Olve i dr.) mogu prepoznati sljedeće faze (slika 3.1): a) analiza organizacije i njenog okruženja, b) utvrđivanje vizije i misije preduzeća, c) postavljanje perspektiva, d) definisanje startegije, e) identifikacija kritičnih faktora uspjeha, mjerila i ciljnih vrijednosti, f) implementacija Balance Scorecard.
ALIZA P RE A AN DU ŠK TE ZE A ] R T

A

S

VIZIJA MISIJA

STRATEGIJA

Finansijska perspektiva Ciljevi Mjerila

Perspektiva kupca Ciljevi Mjerila

Perspekt. unutrašnjih procesa Ciljevi Mjerila

Perspektiva razvoja i rasta Ciljevi Mjerila

IMPLEMENTACIJA BSC

Slika 1 Model izgradnje BSC

98

Upravljanje kvalitetom

Analiza organizacije i njenog okruženja
Svrha ovog koraka je da se jasno definiše trenutno stanje preduzeća, pozitivni i negativni faktori koji na njega djeluju, što će biti neophodna platforma za definisanje vizije i strategije tj. za sljedeće korake Balance Scorecard. Za vršenje strateške analize preduzeća postoji više metoda od kojih se u zadnje vrijeme najviše koristi SWOT analiza. Ona predstavlja skup analitičkih metoda koje omogućavaju prepoznavanje pozitivnih i negativnih faktora koji utiču na ostvarivanje strategijskih opredjeljenja preduzeća i daju mogućnost da se na njih blagovremeno utiče, odnosno da im se prilagodi način dostizanja strategijskih ciljeva. U Prvoj fazi SWOT analize sakupljaju se ključni parametri Zavoda i njegovog okruženja, dok se u drugoj fazi prikupljeni parametri razvrstavaju po grupama: opasnosti, šanse, snage i slabosti.

Utvrđivanje vizije i misije preduzeća
Vizija predstavlja najopštiji prikaz namjeravanih pravaca razvoja preduzeća, tj. dalekosežan pogled na njegovu budućnost. Svrha vizije je da vodi, kontroliše i motiviše čitavu organizaciju ka ostvarivanju zajedničkih ciljeva organizacije u budućnosti. Pri definisanju vizije treba voditi računa o institucionalnom i ekonomskom okviru, kako u sadašnjosti tako i u budućnosti. Promjene institucionalnog okvira su česte, posebno u zemljama u tranziciji, što direktno utiče na promjene u ekonomskom okviru. Stoga jednom utvrđena vizija ne mora biti trajno rješenje nego se treba preispitivati i po potrebi dorađivati kako bi u što većoj mjeri bila aktuelna i ostvariva. Postupak definisanja vizije preduzeća dat je na slici 3.2.

Institucionalni okvir - stanje u okruženju - zakonski okvir - zahtjevi i potrebe zainteresovanih strana

Definisanje vizije

Ekonomski okvir - raspoloživost resursa - investicije - planiranje - upravljanje

Preispitivanje vizije

NE

Kraj

DA

Vizija zadovoljava

Slika 2. Postupak definisanja vizije preduzeća

99

Upravljanje kvalitetom

Vizija preduzeća treba da ima sljedeće karakteristike: - da bude jasna, izvodljiva, izazovna, praktična i orijentisana na budućnost, da identifikuje kritične faktore uspjeha preduzeća, da uvažava prioritete svih onih koji su zainteresovani za sudbinu preduzeća, da bude trajna, a ipak fleksibilna. Nakon usvajanja vizije preduzeće treba da se usredsredi na preispitivanje i izbor poslovnog područja u kome će vršiti svoju poslovnu aktivnost tj. na izbor misije. Misija definiše i dalje određuje viziju preduzeća sa aspekta poslovnih područja u kojima preduzeće želi da konkuriše, ciljnih tržišta, geografskih područja poslovanja i proizvodnih uslova /15/. Ona predstavlja onu komponentu strategijskog menadžmenta kojom se daje identitet preduzeću i određuje njegova svrha i filozofija. U užem smislu definišemo je kao nalog ili zadatak, a u širem kao društvenu ulogu ili svrhu postojanja preduzeća. Svrha preduzeća treba da bude stvaranje proizvoda odnosno usluga koji će svojim kvalitetom predstavljati vrijednost za potrošače i pomoći u kreiranju novih kupaca. Za kreiranje, preispitivanje i aktuelnost vizije i misije odgovoran je vrhovni menadžment (top menadžment) preduzeća.

Postavljanje perspektiva
Nakon definisanja vizije potrebno je razmisliti o izboru perspektiva na kojima će se graditi uravnoteženi sistem pokazatelja uspješnosti preduzeća. Neophodno je da perspektive budu tako odabrane da se obezbijedi uravnoteženost kvantitativnih i kvalitativnih, subjektivnih i objektivnih, finansijskih i nefinansijskih, istorijskih i mjerila budućeg uspjeha. Najčešće se koristi "Koncept Kaplana i Nortona" koji preporučuje korištenje perspektive kupca, unutrašnjih procesa, učenja i razvoja i finansijske perspektive /43/. Ipak svako preduzeće mora poći od svoje specifične situacije u izboru potrebnih perspektiva što su preporučili i sami autori datog koncepta.

Definisanje strategije
Proces formulisanja strategije je veoma složen zbog postojanja bezbrojnih aspekata i varijabli koje se moraju uzeti u obzir. Pored toga moraju se pažljivo planirati i obezbijediti odgovarajući resursi za njeno provođenje. Kao i u mnogim drugim oblastim nema saglasnosti o odgovarajućoj proceduri za izradu strategije. Pa ipak uvijek postoji neko suštinsko pitanje, a to je kako da kompanija obezbijedi i održi dugoročnu konkurentnu prednost nad svojom konkurencijom. Pitanje leži u srži procesa razvoja i formulisanja strategije. Proces definisanja strategije se sastoji od definisanja strateških ciljeva i mjera za njihovo sprovođenje. Osnovna ideja vizije dobija svoj puni smisao tek operacionalizacijom na strategijske ciljeve koji trebaju biti realni jer ciljevi za koje nije moguće definisati adekvatne mjere kojima će oni biti ostvareni − nisu pravi ciljevi. Paketom mjera za sprovođenje strategije definišu se i obezbjeđuju svi potrebni uslovi i aktivnosti u ukupnom radu i ponašanju preduzeća u budućnosti /23/.

100

Upravljanje kvalitetom

Identifikacija kritičnih faktora uspjeha, mjerila i ciljnih vrijednosti
Samo definisanje strateških ciljeva nije dovoljno. Njihovo ostvarivanje ili neostvarivanje zavisi od određenih faktora koje nazivamo kritičnim faktorima uspjeha ili generatorima performansi. To su oni faktori, koji ako su ispunjeni omogućuju preduzeću da ostvari postavljene ciljeve. Preduzeće treba u svim postavljenim perspektivama da identifikuje kritične faktore uspjeha. Prepoznavanje ovih faktora je dosta osjetljivo i zahtjeva dobro poznavanje trenutne pozicije preduzeća, jer sve greške koje se ovdje naprave mogu imati velike posljedice po ostvarenje vizije i strategije preduzeća. Za sve faktore uspjeha unutar datih perspektiva organizacija treba definisati barem jednu mjernu karakteristiku (mjerilo) koja se može izraziti numeričkom vrijednošću − varijablom ili opisno − atributom. Za svaku mjernu karakteristiku daje se opis i frekvencija mjerenja, mjerno sredstvo, ciljne vrijednosti (granice) koje trebaju da posluže za upoređivanje sa izmjerenom vrijednošću. Faktor uspjeha je ostvaren kada se sve njegove karakteristike nalaze u postavljenim granicama. Ukoliko je cilj postavljen tako da se treba ostvariti za duži vremenski period npr. za pet godina, preduzeće ne smije čekati da prođe taj period da bi tek tada vidjelo rezultate, nego mora da postavi prolazne ciljeve koji će predstavljati "kontrolne tačke" na putu ostvarivanja glavnog cilja. Ove kontrolne tačke bi trebale da pomognu preduzeću u blagovremenom preduzimanju korektivnih akcija. Nakon izbora kritičnih faktora uspjeha i mjerila u svim perspektivama treba otkriti sve njihove međusobne veze unutar pojedinih perspektiva, a takođe i veze između faktora uspjeha i mjerila koji se nalaze u različitim perspektivama. Kaplan i Norton (2001.) su u cilju rješavanja ovog problema razvili novi alat koji su nazvali "Strateški dijagram" na kojemu je predstavljen sistem uzročno-posljedičnih veza koje pokazuju kako se nepredmetna sredstva pretvaraju u finansijske rezultate. Starteški dijagram je osnova za oblikovanje BSC kao sistema strateškog menadžmenta. Uspostavljeni uravnoteženi sistem mjerenja se sa viših nivoa dekomponuje na niže nivoe organizacionih jedinica. Svrha toga je da se omogući radnicima bolje razumijevanje ciljeva preduzeća i načina na koji oni svojim svakodnevnim djelovanjem mogu djelovati na njihovo ostvarivanje.

Implementacija Balance Scorecard
Da bi se očuvao i time ispunio svoju osnovnu funkciju dinamičnog oruđa upravljanja BSC mora da se konstantno primjenjuje vršeći uticaj na svakodnevne operacije u organizaciji. Preko identifikovanih mjerila se konstantno prati ostvarivanje postavljenih ciljeva, a time i uspješnost samog preduzeća, koje je uspješno samo ako ostvaruje svoje ciljeve u svim perspektivama istovremeno. Da bi implementacija bila što efikasnija neophodno je postojanje informacionog sistema koji će omogućiti lakše prikupljanje i arhiviranje podataka i blagovremeno izvještavanje o nivou dostignutih ciljeva. Izabrana mjerila i ciljne vrijednosti u okviru kritičnih faktora uspjeha periodično se preispituju i kada postoji potreba zamjenjuju se novim.

101

Upravljanje kvalitetom

6. PRIMJERI FAZA U PROJEKTOVANJU I IMPLEMENTACIJI SISTEMA MENADŽMENTA KVALITETOM Primjer izgradnje BSC Strategijska analiza
Za stratešku analizu, tj. za prvi korak izgradnje Balance Scorecard može se koristiti SWOT analiza. Ona predstavlja skup analitičkih metoda koje omogućavaju prepoznavanje pozitivnih i negativnih faktora koji utiču na ostvarivanje strategijskih opredjeljenja organizacije i daju mogućnost da se na njih blagovremeno utiče, odnosno da im se prilagodi način dostizanja strategijskih ciljeva. U prvoj fazi SWOT analize prikupljaju se ključni parametri organizacije i njegovog okruženja, koji se u drugoj fazi razvrstavaju po grupama: snage, slabosti, šanse i opasnosti. Tabela 1. Primjer SWOT analize
Snage (Strengths) Kvalitetni kadrovi Prepoznatljivost na tržištu (imidž) Vlastita tehnologija Konkurentske prednosti Sposobnost inovacije proizvoda Poslovni kontakti Profitna organizacija sistema i sopstveni kapital Dobro izgrađen informacioni sistem Šanse (Oportunities) Široka lepeza djelatnosti Visoka pozicija među preduzećima Ulazak na nova tržišta Slabosti (Weaknesses) Višak i neodgovarajuća kvalifikaciona struktura radnika Nedovoljna marketinška vještina Nedovoljno ulaganje u razvoj i stara tehnologija Neprilagođenost uslovima poslovanja na civilnom tržištu Kadrovsko "starenje" organizacije Odsustvo takmičarskog duha Otežana nabavka dijelova za remont radarskoraketnih sistema Opasnosti (Threats) Nepovoljan status RS i BiH u svijetu Nepovoljni ekonomski uslovi izazvani ratom i sankcijama Demografske promjene Zaostatak u tehnološkom razvoju Složeni modaliteti inoposlovanja Nepovoljna zakonska regulativa i politički odnosi u svijetu

konkurentskim

Definisanje vizije i misije organizacije
Poslije SWOT analize kojom se utvrđuje trenutna pozicija organizacije, vrhovni menadžment daje svoje viđenje organizacije u nekom budućem vremenu sa aspekta proizvodnog programa, geografskih područja poslovanja, ciljnih tržišta i tehnologija što će omogućiti pronalaženje adekvatne strategije zasnovane na razumijevanju tržišta i efikasnom korišćenju resursa (tabela 2).

102

Upravljanje kvalitetom

Tabela 2. Primjer Vizije i Misije preduzeća Fabrika metalnih proizvoda ''METAL'' će u naredne tri godine povećati proizvodnju za 30%,zbog proširenja na inotržište. Fabrika metalnih proizvoda ''METAL'' se bavi proizvodnjom:građevinskih podupirača,cijevi,kolica ,rasklopnih mehanizama,školskog MISIJA namještaja,vrtne i kamp opreme,uz povećanje efektivnosti i efikasnosti kompletnog poslovanja organizacije. Proizvodni program Geografska područja poslovanja VIZIJA • • • • • • Građevinski podupirač Kolica Rasklopni mehanizmi Šavno zavarene cevi Školski namještaj Vrtna i kamp oprema
• • •

• • • • •

Bosna i Hercegovina, Zemlje bivše Jugoslavije, neke zemlje Evrope Ciljna tržišta BH Inotržište Tehnološka oprema makaze za sječenje lima u tablama, mašine za kružno savijanje lima za dimne cijevi, poluautomatske prese za izradu koljena, aparati za šavno zavarivanje, aparati za kružno savijanje krajeva cijevi. CAD/CAM

• •

Izbor BSC perspektiva organizacije
Uspješnost poslovanja organizacije se u ovoj metodi treba mjeriti paralelno iz perspektive kupca, internih procesa, učenja i rasta i finansijske perspektive. Da bi se ostvarila vizija organizacije ove četiri perspektive moraju da daju odgovor na sljedeća pitanja: • • • • Kako nas vide kupci? − perpektiva kupca, U čemu moramo biti najbolji? − perpektiva internih procesa, Šta i kako moramo inovirati i učiti? − perpektiva učenja i razvoja, Kakve finansijske rezultate trebamo ostvariti iz ugla akcionara? − finansijska perpektiva.

103

PERSPEKTIVA

KRITIČNI FAKTORI USPJEHA F1/1 F1 Stabilan rast profita

MJERILA

JED. MJ

OPIS MJERILA

CILJNA VRIJED- PERIOD NOST 3200 mjesečno

Prihod po zaposlenom

KM

ukupan prihod / broj zaposlenih (troškovi od grupe proizvoda / ukupan prihod od grupe proizvoda) * 100

F1/2

Učešće troškova u jediničnoj cijeni proizvoda u grupi

%

80

kvartalno

FINANSIJSKA PERSPEKTIVA F2

Porast naplate potraživanja od kupca

F2/1

Naplata potraživanja

%

(naplaćena potraživanja iz tekuće godine / ukupna potraž. iz tekuće godine) * 100

90

godišnje

C1/1 C1 Zadovoljstvo kupca

Isporuka na vrijeme Broj opravdanih reklamacija na proizvode dostupnost proizvoda obzirom na platežnu moć kupaca

% %

(broj pravovremenih isporuka / ukupan broj isporuka) * 100 100 (broj opravdanih reklamacija na proizvode / ukupan broj proizvoda) * 100 (cijena proizvoda po komadu/kupovna moć)*100

mjesečno

C1/2

1

kvartalno

PERSPEKTIVA KUPCA C2 Povoljne cijene

C2/1

%

85

godišnje

PERSPEKTIVA INTERNIH PROCESA

P1/1 P1 Efikasnost na tenderu

Procenat dobijenih tendera Učešće direktnih troškova u ukupnim troškovima

%

(broj dobijenih tendera / broj učešća na tenderu) * 100

40

kvartalno

P1/2

%

(direktni troškovi / ukupni troškovi ) * 100

80

mjesečno

P2

Primjena novih tehnologija

P2/1 D1/1

Zastupljenost novih tehnologija pri izradi proizvoda Prosječni troškovi obrazovanja po radniku

% KM

(broj ukupnih operacija po predmetu/broj onih za koje se koriste NT)*100 investicije u obrazovanje / broj radnika godišnje izdvajanje za neto LD / broj radnika * 12 (izgubljeno radnih sati / ukupno radnih sati) * 100 (investicije u razvoj / ukupan prihod) * 100

70 40

godišnje godišnje

D1/2 PERSPEKTIVA UČENJA I RAZVOJA D1 Motivacija zaposlenih D1/3 D2 Osvajanje novih tehnologija D2/1

LD po zaposlenom

KM

700

mjesečno

Odsutnost s posla Investicije u razvoj proizvodnje

% %

3 2

mjesečno kvartalno

Upravljanje kvalitetom

Primjer transformacionih procesa
U drugoj fazi projektovanja IMS vrši se identifikacija transformacionih procesa koje bi organizacija trebala da ima u svrhu ostvarivanja zacrtanih poslovnih ciljeva. Na slici 1 je dat jedan primjer transformacionih procesa.

Slika 1. Primjer transformacionih procesa u “METAL” Gradiška

106

Upravljanje kvalitetom

Primjeri osnovnog procesnog modela u kom su sjedinjeni upravljački i transformacioni procesi
U trećoj fazi projektovanja IMS razmatra se upravljanje transformacionim procesima, tako da se dolazi do modela u kom su obuhvaćeni upravljački i transformacioni procesi. U svrhu modeliranja procesa se može koristiti softverski alata BP WIN i slike 2-5 predstavljaju primjere ovakvih procesa urađenih u BP WIN-u.

Slika 2. Osnovni dijagram procesnog modela

107

Upravljanje kvalitetom

Slika 3. Osnovni dijagram transformacionih procesa

Slika 4. Dekomponovani dijagram odvijanja procesa (“centralni” dio za transformacione procese)

108

Upravljanje kvalitetom

Slika 5. Osnovni dijagram upravljačkih procesa

Primjeri modela specifičnih grupa procesa
Četvrta faza projektovanja IMS predstavlja razradu osnovnog procesnog modela sačinjenog od upravljačkih i transformacionih procesa, tako da se razvijaju sve specifične grupe procesa. Na slikama 6-11 su prikazani primjeri nekih specifičnih grupa procesa.

Slika 6. Proces upravljanja neusaglašenostima

109

Upravljanje kvalitetom

Slika 7. Proces upravljanja dokumentacijom

Slika 8. Proces upravljanja zapisima

110

Upravljanje kvalitetom

Slika 9. Proces internih provjera

Slika 10. Proces korektivnih mjera

111

Upravljanje kvalitetom

Slika 11. Proces preventivnih mjera

Primjeri zapisa iz dokumentacije IMS
Svaki ključni proces ima odgovarajuće procedure u kojima su propisani načini odvijanja procesa, odgovornosti i potrebni zapisi. Zapisi procesa upravljanja neusaglašenostima jesu: • Izvještaj o neusaglašenostima • Registar neusaglašenosti Zapisi procesa upravljanja dokumentima: • Revizija dokumenata Zapisi procesa upravljanja zapisima: • Kontrola i distribucija zapisa Zapisi procesa internih provjera: • Zahtjev za provjeru • Godišnji plan redovnih internih provjera • Nalog timu za provjeru • Program provjere

112

Upravljanje kvalitetom

• Kontrolna lista • Izvještaj o neusaglašenosti iz interne provjere • Registar neusaglašenosti • Izvještaj o internim provjerama Zapisi procesa korektivnih mjera • Izvještaj o neusaglašenostima • Registar neusaglašenosti i korektivnih/preventivnih mjera Zapisi procesa preventivnih mjera • Izvještaj o preventivnoj mjeri

Primjer procesa za preispitivanje IMS od strane rukovodstva
Osma faza projektovanja i implementacije IMS predstavlja završetak svih faza ali i početak funkcionisanja organizacije na takav način da menadžment neprekidno sagledava i preispituje stanje sistema upravljanja i na osnovu toga donosi odluke koje organizaciju vode putem kontinualnih unapređenja u poslovanju. Na slici 12 je prikazan model za preispitivanje kvaliteta i ekologije od strane rukovodstva.

Slika 12. Proces preispitivanja kvaliteta i ekologije

113

Upravljanje kvalitetom

7. PRIMJER POSLOVNE IZVRSNOSTI
u slučaju preduzeća Trimo d.d. Trebnje, Slovenija

Uvod
Jasna vizija i njeno ostvarenje su uslovi za stalnu rast organizacije i opstanak na tržištu. Viziju moraju razumeti svi zaposleni da bi se poistovetili sa njom i strategijom za njeno ostvarenje. Organizacija takođe mora imati ciljeve, koji su jasni svakom pojedincu kao i kriterijume, koji će pokazati svakom zaposlenom njegov doprinos u ostvarenju jedinstvene vizije organizacije. Vizija preduzeća Trimo d.d. - postati vodeći evropski ponudnik integralnih rešenja za čelične montažne objekte – znači za preduzeće zahtev za totalnim upravljanjem poslovnim procesima, kvalitetom i troškovima kao i svim paralelnim činiocima, koji nastupaju u tim procesima. Priznanje Republike Slovenije za poslovnu izvrsnost (PRSPO) za 2002. godinu, koju je primilo preduzeće Trimo d.d., značilo je velik korak na putu ka totalnom upravljanju kvalitetom i ostvarenju vizije, i predstavljalo je rezultat niza projekata kvaliteta, koje je Trimo d.d. uspešno uvodio predhodnih 10 godina. Međutim, samo osvojeno priznaje za poslovnu izvrsnost (na nacionalnom novou) nije bilo dovoljno preduzeću Trimo d.d. za potpuno ostvarenje vizije, zato se rad na projektima kvaliteta nastavlja uvođenjem pre svega projekta efikasnog upravljanja (jedna od verzija TQM). Sledilo je uvođenje standarda HACCP i EN 729-2, dobijen je sertifikat OHSAS 18001, izveden prelaz na ISO 9001:2000, uvedeni ISO 17799/BS 7799-2 i SA 8000. Svi ti uspešno vođeni projekti i dostignuti rezultati omogućili su osvajanje Evropske nagrade za poslovnu izvrsnost (EQA) za 2004. godinu. Za uspešnu realizaciju svih projekata kvaliteta veoma je važno biti svestan da kvalitet stvaraju ljudi a ne sistem sam po sebi. To je takođe preduslov za uspešnost pojedinih projekata, zato je zajednička nit svih projekata bila kompetentnost zaposlenih, koja predstavlja pokretačku snagu i ostvaruje parcijalne projekte kvaliteta. Stoga će biti u daljem tekstu detaljnije prikazan put do osvajanja tako nacionalne kao i evropske nagrade za poslovnu izvrsnost, sa posebnim akcentom na upravljanju promenama i kompetencijama zaposenih.

Trimo d.d. u 2006. godini
Preduzeće Trimo d.d. je registrovano kao Inženjering i proizvodnja montažnih objekata. Proizvodni program obuhvata:

-

montažne čelične objekte, krovove i fasade:

114

Upravljanje kvalitetom

◊ ◊

vatrootporne panele – Trimoterm, profilisani lim – Trimoval,

-

panele za izolaciju zvuka, čelične konstrukcije, kontejnere.

Prisutnost na tržištu. Trimo Group obuhvata 14 preduzeća širom Evrope, 9 predstavništava i 8 agenata. Svoje proizvode prodaje i izvan Evrope: u Aziju, Severnu Ameriku i Afriku. U ličnoj karti za 2005. godinu su zapisani sledeći relevantni podaci: Trimo d.d. Ukupan prihod Indeks 2005/2004 Neto dobit Indeks 2005/2004 Broj zaposlenih Indeks 2005/2004 102,40 Mio € 106 3,46 Mio € 106 497 103 920 107 4,69 Mio € 115 Trimo Group 136,20 Mio € 105

Strateški ciljevi:
• • • • • • • poslovna izvrsnost, dugoročna rast, rast dobiti, rast dodane vrednosti po zaposlenom, kompetentni i zadovoljni zaposleni, zadovoljni i privrženi kupci, inovativnost, novi proizvodi, unapređenje procesa, organizacija koja uči.

To je Trimo d.d. danas i u buduće, evropski priznato i poznato preduzeće. A kako je počelo?

115

Upravljanje kvalitetom

Put do poslovne izvrsnosti
Na početku devedesetih godina prošlog veka, zbog poznatih događaja, došlo je do pada proizvodnje ili čak do zatvaranja pojedinih preduzeća (gubitak jugo tržišta, prekid komunikacija, odlazak radnika iz drugih republika). U veoma teškoj situaciji našlo se tada i preduzeće Trimo. Dolaskom nove uprave (menadžmenta) 1992. godine počele su aktivne promene u pogledu odnosa do kvaliteta. Započelo se sa novim projektima, koji su postali aktivatori svih aktivnosti za unapređenje kvaliteta poslovanja. Jedan od primarnih ciljeva tih projekata je bio da zaposleni shvate kvalitet kao izuzetnu vrednost – od pojedinca se očekuju i zahtevaju najbolji mogući rezultati pri sprovođenju radnih zadataka, sklonost ka svestranoj izvrsnosti, pri čemu su za preduzeće najbitniji sledeći elementi: Usmerenost na kupce. Preduzeće postoji zato da sliži svojim kupcima. Usmerenje na kupce znači prihvatanje izbora i konkurencije, što u suštini znači da preživljavanje preduzeća zavisi od njegovog učinka, kao što ga ocenjuju kupci. Kontinualna unapređenja. Ljudski napredak je u suštini neprestano menjanje, koje vodi u poboljšanje proizvoda, unapređenje usluga, procesa, postupaka, organizacije. Kontinualna unapređenja znači to da nisu niti ideje niti standardni postupci večni, već moraju biti podvrgnuti kontroli i izazovima, zasnovanim na posmatranju i razmišljanju. Uključenost zaposlenih u napore za kvalitet. Kvalitet postaje briga (opredeljenost) svih. Organizacije nisu «s vrha» (odozgo) kontrolirane mašine, već su živi organizmi. Smanjenje količine odpada. Materijali, energija, aktivnosti i potrošeno vreme, koji ne doprinose konačnoj vrednosti, neka se eliminišu. Upravljanje na osnovu činjenica. Kvalitet bazira na posmatranju, merenju i razumu, zato mora upravljanje kvalitetom temeljiti na činjenicama, analizi i eksperimentima. Organizacije su u suštini komunikacijske mreže, gde informacija predstavlja «lepilo», koje drži zajedno različite delove. Zbog toga upravljanje na osnovu činjenica podupire otvoren tok informacija. Kompetentnost zaposlenih. Obuhvata znanje, veštine, spretnosti, osobine i karakteristike ponašanja, ubeđenja, etičke kvalitete, itd. – sve ono što je zajedno mnogo veća garancija za uspeh pri radu od znanja samog po sebi. Originalnost pristupa preduzeća Trimo d.d. ka unapređenju kvaliteta ogleda se u organizaciji strateških konferencija kvaliteta svake godine sa određenim motom, koji je potom uslovljavao aktivnosti u toj godini.

116

Upravljanje kvalitetom

1992 – Trimo zadovoljan kupac donosi najveću dobit Početak sistematičnog pristupa ka integralnom kvalitetu – donesena odluka o uvođenju sistema kvaliteta po ISO 9001. 1993 – Trimo uređen poslovni sistem obezbeđuje ponovljiv kvalitet Širenje obuke na srednji manadžment. Dodela sertifikata po SIST ISO 9001. Analiza zadovoljstva zaposlenih. 1994 – Trimo uprošćena organizaciona struktura Postavljena nova organizacija, donet pravilnik o nagrađivanju i napredovanju zaposlenih. Preduzeće se transformiše u dioničko društvo. 1995 - Trimo proces kontinualnih unapređenja Početak uvođenja procesa kontinualnih unapređenja (PKI), koji je bio kasnije uključen kao deo sistematičnog razvoja u sistem obezbeđenja kvaliteta. Proces kontinualnih unapređenja (PKI) u verziji Trima d.d.: ◊ ◊ ◊ ◊ obuhvata sva područja delovanja preduzeća, obuhvata sve zaposlene, unapređuje poslovanje preduzeća (smanjenje troškova, poboljšanje kvaliteta, veća efikasnost), obezbeđuje stalno unapređenje zaposlenih, procesa, odnosa, usluga, preduzeća….

Dva karakteristična aksioma iz tog perioda: Postavimo sve do sada pod ? Nikakvih opravdanja. Sve je moguće. Na novo definisani misija i vizija preduzeća. Misija Delujemo integralno. Naša temeljna misija je obezbeđenje originalnih i integralnih rešenja na području čeličnih objekata-zgrada. Vizija: Postati jedan od tri vodeća evropska ponudnika integralnih rešenja za čelične montažne objekte.

117

Upravljanje kvalitetom

Trimo model ciljeva planiranja prikazuje slika 1.

ZADOVOLJNI VLASNICI

PONOSNI ZAPOSLENI

ODUŠEVLJENI KUPCI

BLAGOSTANJE DRUŠTVA

Šta hoćemo Uravnoteženje ciljeva

CILJEVI POJEDINACA URAVNOTEŽENI POGLED
Putevi do ciljeva

Najviši ciljevi

U šta verujem

STRATEŠKI CILJEVI VIZIJA KULTURA I VREDNOSTI MISIJA

Šta hoćemo

Zašto postojimo

Slika 1. Ciljevi planiranja

1996 – Trimo brine za svoju imovinu i uređenu fabriku Uvođenje projekta CSI ("totalna briga za imovinu") – Trimova varijanta projekta Total Productive Maintanance), koji je promenio pristup u održavanju mašina, naprava i radne okoline, uključio pristup totalnog preventivnog održavanja i bio kasnije integrisan u sistem efikasnog upravljanja okolinom po ISO 14001. 1997 – Trimo poslovna izvrsnost je naš zajednički cilj Prvo samoocenjivanje i prijava za pilotni projekat Poslovne izvrsnosti u R Sloveniji. Uvodi se obuka za sve zaposlene. Početak PRSPO (Priznanja R Slovenije za poslovnu izvrsnost) bio je dvogodišnji pilotni projekat u kojem je u 1996. godini učestvovalo sedam preduzeća i u 1997. godini – 12 preduzeća, među kojima je bio i Trimo d.d. Za vreme probnih projekata usvojena je metodologija ocenjivanja, obučeni su ocenjivači, a preduzeća, koja su učestvovala u projektu osposobljena su za samoocenjivanje i prezentaciju svog sistema kvaliteta. Skladno tome su u Trimu d.d. priredili osnovne paradigme poslovne izvrsnosti, koje glase:

118

Upravljanje kvalitetom

Usmerenost na rezultate Rezultati moraju omogućiti uravnoteženje i zadovoljstvo svih uključenih (kupci, isporučioci, zaposleni, društvo). Orjentacija na kupca Poslovni procesi moraju obezbediti zadovoljne stranke. Voditeljstvo i stalnost namene Vođe moraju postati voditelji, koji će biti inovativni, uvoditi izvorne načine, razvijati novosti, biti usmereni na ljude, koji će hteti nove izazove i raditi prave stvari.

VODITELJSTVO
VISOK NIVO PROCESA VODITELJ
INOVATIVAN UVODI IZVORNE NAČINE RAZVIJA NOVOSTI USMEREN NA LJUDE PITA ŠTA? ZAŠTO? TRAŽI NOVE IZAZOVE RADI PRAVE STVARI

VOĐA
ADMINISTRATIVAN KOPIRA OSTALE ODRŽAVA STANJE USMEREN NA SISTEM PITA KAKO? KADA? STANJE MU ODGOVARA RADI STVARI PRAVILNO

NIZAK NIVO PROCESA Slika 2. Temelji izvrsnosti – Voditeljstvo (liderstvo)

Upravljanje procesima Voditelji upravljaju procesima na osnovu činjenica, rezultata merenja sposobnosti procesa i zadovoljstva kupaca.

119

Upravljanje kvalitetom

UPRAVLJANJE PROCESIMA
MERENJE ZADOVOLJSTVA KUPACA PROIZVOD/ USLUGA

VODITELJSTVO

PROCES

MERENJE SPOSOBNOSTI PROCESA

Slika 3. Temelji izvrsnosti – Upravljanje procesima Razvoj i uključivanje zaposlenih Učenjem i obučavanjem, prodorom znanja, promenom razmišljanja, povećanjem kompetencija povećati doprinos zaposlenih.

RAZVOJ LJUDI

UČENJE, PROMENA SVESTI

PRODOR ZNANJA

PROMENA RAZMIŠLJANJA

Slika 4. Temelji izvrsnosti – Razvoj ljudi

120

Upravljanje kvalitetom

Neprestano učenje, inovacije i unapređenja Kompetentni zaposleni se neprestano obrazuju, predlažu nova rešenja i unapređuju procese.

NEPRESTANO UČENJE I STALNA UNAPREĐENJA

RAZVOJ, PROIZVODNJA, PROCESI, LOGISTIKA, PRODAJA

SINERGETSKI UČINCI

NABAVA, PROIZVODNJA, SPECIALIZACIJA, KVALITET, PRODAJA

ISPORUČILAC

KUPAC

Slika 5. Temelji izvrsnosti – Neprestano učenje i stalna unapređenja Razvoj partnerstva Partnerski odnosi sa isporučiocima i kupcima doprinose povećanju korisnih sinergičkih učinaka za sve uključene. Društvena odgovornost organizacije Poštovanje okoline u kojoj delujemo je uslov za uspešan suživot sa njom.

121

Upravljanje kvalitetom

DRUŠTVENA ODGOVORNOST

JAVNA OSVEŠTENOST SIGURNOST POVERENJE

VERODOSTOJNOST

MOGUĆNOSTI VREDNOSTI

Slika 6. Temelji izvrsnosti – Društvena odgovornost
1998 - Trimo vrednost su patenti i zaštićeni brendovi Nakon postavljena nove linije za proizvodnju protivpožarnih panela potrebno se pobrinuti za patentnu zaštitu i zaštitu brenda (npr. "Trimoval"). Svrstavanje u uži izbor za nagradu za Poslovnu izvrsnost R Slovenije. 1999 – Trimo briga za okolinu Uvođenje sistema efikasnog upravljanja okolinom. Dodela sertifikata po SIST ISO 14001. Svrstavanje u uži izbor za nagradu za Poslovnu izvrsnost R Slovenije. 2000 – Trimo promene postaju izazov Uvođenje projekta PPSN ("Projekat ubrzavanja kontinualnog unapređenja"), koji omogućava praćenje kvaliteta poslovanja preko većeg broja značajnih pokazatelja poslovanja, koji se prate sedmično. Početak projekta CRM (Customer Relation Management) - "upravljanje odnosima sa kupcima". Svrstavanje u uži izbor za nagradu za Poslovnu izvrsnost R Slovenije. CRM je integrisana strategija, koja postavlja kupca v centar interesa. Trimo d.d. to provodi po sledećim pravilima: ◊ od odelenja ka proizvodima ili uslugama, ◊ od mnoštva ka pojedinim kupcima, ◊ od proizvoda ka kupcima, ◊ od traženja novih kupaca ka očuvanju sadašnjih.

122

Upravljanje kvalitetom

2001 – Trimo pobuđivač promena Projekat PPSN prelazi u sledeću fazu – uvođenje projekta TQM (Total Quality Management), čija je prva faza bila obučavanje svih zaposlenih u pravcu promena pristupa na svim područjima poslovanja. Svrstavanje u uži izbor za nagradu za Poslovnu izvrsnost R Slovenije. Preduzeće Trimo d.d. dobija nagradu Privredne komore Slovenije (GZS) za izuzetna privredna i preduzetnička dostignuća (generalna direktorica – Menadžer godine 2001 u Sloveniji). Globalna trka traži promene. Pobednici sutrašnjeg dana biće ona preduzeća, koja će mobilisati najnovije tehnologije i pronaći inteligentan način pristupa do kupaca. Danas je pri ostvarenju vizije preduzeća veoma bitno upravljanje promenama. P. Drucker u jednoj od svojih zadnjih knjiga posvećenih suštini upravljanja promenama i izazovima, što ih te donose menadžerima u 21. veku, kaže: • • • • • • • Promene je nemoguće unapred prognozirati – moguće ih je jedino pretpostaviti. Zbog činjenice da su promene neizbežne pre desetak godina aktuelne tematike o savlađivanju otpora prema promenama ustupaju mesto novim temama. U razdoblju burnih promena, u kojem živimo, su promene postale pravilo. Izvođenje promena je bolan i riskantan zadatak, koji zahteva pre svega puno ozbiljnog rada. Ako preduzeće želi preživeti, mora čak pobuđivati promene. U vreme brzih strukturnih promena usmerivači promena će biti jedini, koji će preživeti. Jedan od glavnih izazova menadžmenta u 21. veku je da organizacije transformira u usmerivače promjena – u promenama moraju videti svoje šanse.

Pri postizanju rezultata izvrsnosti i njihovoj implementaciji u praksi, je bilo potrebno u Trimo d.d. upravljati stalnim promenama, pri čemu su bile upotrebljene kombinacije dvaju teorija upravljanja promenama: E (economic value-driven change) i O (organizational capability driven change). Teorija E ima osnovnu namenu ostvariti ekonomsku vrednost uz orjentaciju na interes dioničara. Usmerena je na strukture i sisteme, pokretana je sa vrha, uz obilnu pomoć savetnika i finansijskih pobuda, pa su promene programirane i stimulisane. Teorija O ima namenu razvijati organizacione sposobnosti sistema za realizaciju strategije i učenje iz aktivnog upravljanja promenama.

123

Upravljanje kvalitetom

Usmerena je na razvoj visoke povezanosti kulture i ovlaštenja. Savetnici pomažu svim saradnicima, promene nisu unapred najavljene, planirane i programirane. Promene imaju svoj početak i svoj kraj u okolini. Trend promena je danas dosta brži od mogućnosti menjanja pojedinih organizacija. Ključna karakteristika ograničenja postaje proces učenja. Tako kao što se promene i menjanje odvijaju na ličnom, grupnom te sistemskom nivou je jako važno uvideti, da proces učenja isto tako teče na ličnom, grupnom i sistemskom nivou. Na ličnom nivou potrebno je pri upravljanju promenama usmeriti pozornost na: kvalitetan izbor kadrova, obrazovanje i razvoj saradnika,

pri čemu moramo razvijati pristup trenerstva i savetovanja. Grupni nivo zahteva oblikovanje različitih timova i samoupravnih grupa. Na organizacionom nivou moramo paziti na: vrstu i usmerenost promena i izbor odgovarajućeg procesa menjanja.

2002 – Trimo pobuđivač talenata Intenzivnija saradnja sa visokoškolskim institucijama i institutima. Podela nagrada za uspešne diplomske, magistarske i doktorske radove (na području mašinstva, građevinarstva, arhitekture, ekonomije i organizacije), slika 7.

Slika 7. Generalna direktorica Trimo d.d. dodjeljuje Trimo nagradu za uspešan diplomski rad Dodeljena nagrada za Poslovnu izvrsnost Republike Slovenije. Uvedeni standardi HACCP i EN 729-2.

124

Upravljanje kvalitetom

Nagrada Republike Slovenije za poslovnu izvrsnost značila je za preduzeće TRIMO d.d. nove izazove i obavezu da rezultate, koji su doveli do nagrade, nadograđuje i u buduće –donesena odluka o pripremama za prijavu za Evropsko priznanje za poslovnu izvrsnost. 2003 – Trimo inovativno preduzeće Novi pristup u razvojnim projektima i procesu kontinualnih unapređenja. Izveden prelaz na na standard ISO 9001:2000 i uveden standard OHSAS 18001. Postavljena strategija inovacija. Izrađena strategija za prijavu za Evropsku nagradu za poslovnu izvrsnost EQA. 2004 – Trimo kompetentni zaposleni Trimo osvaja Evropsko priznanje za poslovnu izvrsnost. Izuzetno važan elemenat bez kojeg bi težko postigli sadašnji nivo poslovne izvrsnosti je kompetentnost svih zaposlenih i to kompetentnost u pravom obliku. Moto 47th EOQ (Evropska godišnja konferencija o kvalitetu) je bio: “Kompetentnošću do ličnog kvaliteta” Pojam kompetencije je u laičkoj javnosti, u dnevnim razgovorima ili žargonu, obično izjednačen ili prevođen kao nadležnost-pristojnost (nekoga do nečega). „Kompetencije su naime sve sposobnosti upotrebe znanja i druge mogućnosti, koje su potrebne, da neko uspešno i efikasno, a u skladu sa standardima radne uspešnosti, izvrši određeni zadatak, izvrši rad ili odigra ulogu v poslovnom procesu. Sadrže znanja, veštine, spretnosti, lične i karakteristike ponašanja, ubeđenja, etičke vrednosti, itd.... sve ono, što je zajedno prilično veće jamstvo za radni uspeh od znanja samog po sebi“. Osvojeno Evropsko priznanje za poslovnu izvrsnost nikako ne sme da znači i kraj puta. Ono treba da motiviše sve zaposlene i aktere, koji su prošli taj dug i naporan put, za postizanje novih dostignuća, unapređenja – naime uvek se može bolje, više, brže. Toga su svesni u Trimu d.d. zato su nastavili sa svojim aktivnostima u pravcu daljih unapređenja. 2005 – Trimo kompetentni i zadovoljni zaposleni stvaraju oduševljene kupce Samoocenivanje poslovne izvrsnosti 2005. Prvo samoocenjivanje poslovne izvrsnosti u Trimo d.d. su obavili u 2005. godini. Rezultati samoocenjivanja su pokazali visok nivo napredka organizacije na različitim područjima poslovanja. Unapređenja su bila predstavljena na godišnjoj strateškoj konferenciji - ujedno su bili dati odgovori na pitanje gde se još mogu postići određena poboljšanja (unapređenja).

125

Upravljanje kvalitetom

U realizaciji vizije kvaliteta ne možemo izbeći zakonitosti poznatog Demingovog PDCA-kruga (Plan, Do, Check, Act – planiraj, uradi, proveri, unapredi), koji pokreće proces kontinualnih unapređenja i upozorava nas da se uvek može još više, još bolje, slika 8.

A C
ISO 9001

P D

a Staln r edjenja unap

Q Level

Slika 8. Demingov PDCA-krug kontinualnih unapređenja U 2006. godini su u Trimu d.d., posle višemesečnih priprema i veoma široke obuke svih zaposlenih, uveli SAP sistem poslovanja.

Umesto zaključka
Iz preduzeća Trimo d.d. poručuju: kvalitet je izuzetno jak koncept, koji u borbi za izvrsnost u svim oblicima rada povezuje neumoran inženjering sa konceptima etičkih kvaliteta, vrednosti i ljudskog zadovoljstva. Kvalitet pomaže da razlikujemo: dobro od slabog, prihvatljivo od neprihvatljivog, radno neefikasno od efikasnog.

126

Upravljanje kvalitetom

8. STATISTIČKE METODE UPRAVLJANJA KVALITETOM 8.1. UVOD U STATISTIČKE METODE
Matematička statistika našla je veliku primjenu u industrijskoj praksi, a naročito u kontroli kavaliteta. Prvi teorijski radovi i praktični pokušaji primjene matematičke stastistike u kontroli kvaliteta datiraju još 1923 godine SAD, kada je uveden pojam rizika kupca i rizika potrošača što je obradio HARI DODGE. Do 1931. godine u SAD su metode statističke metode kontrole kvaliteta potpuno razrađene. Tu je naročito poznat Walter Shewhart, koji istovremeno i tvorac kontrolnih karata. Međutim praktična primjena ovih metoda u američkoj industriji je gotovo neznatan sve do Drugog svjetskog rata. U Engleskoj je situacija vrlo slična. U Evropi u Čehoslovačkoj je prvi put donijet standard o metodama statističke kontrole kvaliteta 1936 godine, ali je on za industriju prošao gotovo nezapažen. Ruski matematičari su takođe pokušali da matematičku statistiku primjene u kontroli kvaliteta i tu se naročito istakao Kantarov. Ruski matematičari su pokazali da odlično vladaju komplikovanim zakonima vjerovatnoće ali praktično, u ono vrijeme za industriju ništa nije urađeno. Značajnija primjena statističkih metoda unapređenja kvaliteta u industriji počinje u SAD za vrijeme Drugog svjetskog rata. Tada je postavljen problem kontrole kvaliteta u masovnoj proizvodnji ratnog materijala. Problem je bio kako obezbijediti visoke zahtjeve kvaliteta za potrebe rata kada je pored nestašice radne snage bilo i drugih otežavajućih okolnosti. Rješenje ovog problema je nađeno u primjeni stastističkih metoda. Da bi stastističke metode i tehnike bile što bolje prihvaćene, bilo je potrebno riješiti sledeće: prilagoditi matematičku statistiku i metode unapređenja kvaliteta nivou direktnih učesnika u proizvodnom procedsu, tako da ne prelaze znanja elementarne matematiake, - objasniti nov pristup u gledanju na kvalitet i učiniti ovo shvatanje prihvatljivim za radnike i organe odgovorne za kvalitet i - sprovesti ozbiljan program obrazovanja učesnika, da bi se upoznali sa metodama i tehnikama koje će se primjenjivati. Statističke metode upravljanja kvalitetom doživljavaju punu afirmaciju pedesetih godina u Japanu, a u seriji standarda ISO 9000 one su obavezan zahtjev. Praćenje svakog faktora koji utiče na kvalitet i uočavanje pojedinačnih slučajeva nije cilj statističkih metoda unapređenja kvaliteta. Ovim načinom praćenja zahvata se ukupno stanje i kretanje kvaliteta proizvoda u cjelini, i u slučaju potrebe, može se intervenisati na neke posebne pojave, sa posebnim naglaskom na analizu procesa i sprovođenju korektivnih mjera. Zahvaljujući statističkom gledanju na kvalitet, i pored utvrđenih granica (tolerancija) za neku karakteristiku kvaliteta, postoji i dozvoljeni procenat jednica proizvoda, koje mogu prekoračiti ove granice. Isto tako se određuje i utvrđuje vjerovatnoća tačnosti ispitanih karakteristika kvaliteta.

127

Upravljanje kvalitetom

Statističke metode i tehnike unapređenja kvaliteta podrazumevaju prikupljene podatke, pri čemu se stvara dokumentovana tradicija. Registrovanjem podataka objektivniji je i odgovorniji odnos izvršilaca prema svom poslu. Koristi od statističkih metoda i tehnika unapređenja kvaliteta su u mogućnostima predviđenja, na bazi metoda, u objektivnom ocjenjivanju sposobnosti procesa, u analizi procesa i donošenja mjera za poboljšanje kvaliteta. Statističke metode i tehnike unapređenja kvaliteta u ovom materijalu su struktuisane na sljedeći način: izdavanje i načini prikazivanja podataka, dijagram rasipanja i kontrolne karte.

Teorija uzorkovanja i planovi prijema, iako važan i nezaobilazan segment u primjeni statističkih metoda i tehnika, zbog svojih specifičnosti i obima nisu obuhvaćeni u ovom materijalu. Ubjeđeni smo da će izložene metode i tehnike naći uspešnu primjenu u svakodnevnom naporu koji se ulaže u upravljanju procesima i unapređenju kvaliteta.

Područje primjene
Naziv STATISTICKE KONTROLE PROCESA (SPC – Statistical Process Control) sugeriše upotrebu statistike. Uobičajeno je razmatranje tri elementa: STATISTIKE, PROCESA I KONTROLE. Statistika podrazumijeva prikupljanje, predstavljanje i interpretiranje podataka. Statističke metode obezbjeđuju načine pristupanja neizvjesnim događajima i predviđanje rezultata. Riječ *statistika* obično stvara utisak o zastrašujućoj tematici, koju mogu da proučavaju samo osobe sa dobro stečenim analitičkim predznanjem. Statistički elementi SPC programa uključuju prosto rukovanje podacima a podrazumijeva tehničko razumijevanje problema . Dakle, struktuirani podaci predstavljaju osnovu za interpretaciju posmatrane pojave odnosno problema. Proces praktično predstavlja svaku aktivnost. Na nivou radnog mjesta proces je kombinacija mašina, ljudi, materijala, sredstava rada i okruženja. Postoji tendencija da SPC asocira procese samo na nivo radnog mjesta, što zanemaruje njegov širi kontekst, budući da se odnosi na bilo koje odijeljenje ili dio organizacije, bili oni proizvodnog, uslužnog, obrazovnog ili bilo kog drugog karaktera. Kontrola - SPC poogram uključuje kontrolu iza koje slijedi poboljšanje. Procesi se prvo dovode pod kontrolu, a zatim poboljšavaju smanjenjem varijabilnosti na nominalnu vrijednost ili u pogodnim slučajevima na smanjenje nivoa odbacivanja neispravnih jedinica do nule. Kako se zahtjeva stalno poboljšanje kvaliteta to kontrola sama za sebe nije dovoljna nego predstavlja samo dio ciklusa kontinualnog procesa poboljšanja. U praksi postoje praktična i finansijska ograničenja od kojih je moguće ići sa poboljšanjem, ali konačni cilj je perfekcija odnosno bez greške. Postoje četiri glavna razloga koja opredjeljuju organizaciju prilikom donošenja odluke o uvođenju SPC programa, a to su

128

Upravljanje kvalitetom

- spoljašnji pritisak - često puta kupci zahtjevaju uvođenje SPC programa kao preduslov saradnje, - interna korist – koristi od uvođenja SPC programa su različite, mnogobrojne i u većini slučajava očigledne, - opstanak – tržišta konkurencija zahteva stalne promjene unutar preduzeća a prvi preduslov opstanka je prepoznavanje potreba za promjenom što SPC programi omogućavaju i - troškovi kvaliteta – uvođenje i uvedeni SPC programi pretpostavljaju povećane preventivne troškove (troškovi vezani za planiranje kvaliteta, projektovanje i obuku) koji u krajnjoj instanci imaju za posljedicu smanjenje ukupnih troškova kvaliteta. Umjesto “gašenja požara” ili “izdvajanja živih od mrtvih” aktivnosti treba da su usmjerene na preventivu, odnosno na sistem koji, koliko je to moguće, omogućava pojavljivanja grešaka (težiti otklanjanjju problema na samom izvoru njegovog nastanka). Naime, određene procjene ukazuju da oko 30% dnevnih aktivnosti su beskorisne. Gubi se vrijeme na provjeru tuđega rada, pronalaženju dijelova koji nisu na svom pravom mestu unutar sistema, popravljanju karakteristika koje nisu u granicama dozvoljenih odstupanja, izvinjavaju učesnicima u daljem procesu rada, itd. Ova lista je duga i predstavlja gubitak vremena, sredstava i napora. U tom smislu smanjenje entropije procesa u direktnoj je proporciji sa smanjenjem predmetnih gubitaka. SPC programi podrazumijevaju kontrolu i poboljšanje procesa a time i težnju ka manjoj entropiji procesa u cjelini. Iz izloženog se da zaključiti da SPC, isto kao i TOC (Totalna kontrola kvaliteta), se odnosi na sve procese sistema za razliku od SOC (Statistička kontrola kvaliteta) koja je predmet pažnje samo jednog segmenta preduzeća (odijelenja za kvalitet). To nikako ne znači da i SPC i SOC ne mogu da koriste iste metode i tehnike.

Opis
Uvođenje SPC programa podrazumijeva poznavanje i korišćenje niza postupaka, metoda i tehnika. U tom smislu u nastavku je dat jedan kraći pregled. Prikupljanje i prikazivanje podataka (vrsta podataka, način prikupljanja oblici obrazaca, oblikovanje histograma i poligona), Posebne metode rješavanja problema (ABC analiza, dijagram uzrok posljedica, Brainstorming, FMEA, FMECA, ….), Određivanje mjera centralne tendencije i rasipanja (srednja vrijednost, mod, medijana, raspon, devijacija), Kontrolne karte za atributivne karakteristike kvaliteta, Kontrolne karte za numeričke karakteristike kvaliteta, Analiza sposobnosti procesa, itd.

Neke od metoda i tehnika, uz podršku računarske opreme i odgovarajućeg softvera, mogu se znatno efikasnije primjenjivati. U tom pogledu potrebno je prihvatiti sljedeće pretpostavke:

129

Upravljanje kvalitetom

-

sa računarom radite brže, sa računarom radite lakše, sa računarom učesnik ostvaruje više, vremena odgovora računara su prihvatljiva, vjerovatnoća rješenja zadataka računarom bliska je jedinici, programske tehnike se izrađuju modularno i dobro su dokumentovane i rad sa računarom ne zahvata puteve ljudske komunikacije u radnim procesima

Ključni aspekt SPC programa je da se dobije predvidiv proces a time predvidiv rezultat. Polaznu osnovu za donošenje suda o predvidljivosti procesa predstavljaju podaci, izdvojeni i obrađeni na način koji omogućava donošenje relevantnih zaključaka. Mogućnost bližeg upoznavanja načina rukovanja podacima i tumačenja prepoznatljivih struktura podataka preduslov su uspješnog uvođenja SPC programa u procese i sisteme.

Postupak
Bez obzira o kojoj metodi ili tehnici je riječ postupak obuhvata sljedeće korake: - izbor problema i/ili procesa koji se želi analizirati, - izbor metode ili tehnike primjerene predmetnoj potrebi, - izdvajanje podataka, - primjena metode ili tehnike, - analiza dobijenih rezultata, - predlaganje korektivnih mjera - sprovođenje korektivnih mjera.

130

Upravljanje kvalitetom

8.2. IZDVAJANJE I NAČINI PRIKAZIVANJA PODATAKA
Raspoloživost informacije, koja direktno ili indirektno označava stanje procesa je preduslov za pokretanje akcija na poboljšanju i unapređenju sistema kvaliteta. U prošlosti, a i u mnogim slučajevima i danas, podaci se prikupljaju u cilju »gašenja požara«.

Više nije primjereno govorit uopšteno, davati iskaze koji su na mišljenju, već je u cilju rješavanja problema potrebno izdvojiti (prikupiti) relevantne, stvarne i tačne podatake. Nakon izdvajanja podataka, može se desiti da ono što je izgledalo da predstavlja problem to uopšte i nije. Posmatramo sa drugog aspekta, podaci su potrebni u cilju mjerenja različitosti i rasipanja. Naprimjer, ne postoje dvije indentične osobe.One se razlikuju u većoj ili manjoj mjeri po težini, visini, boji, ponašanju i slično. Razlika može biti mala, ali ona postoji i mjerljiva je. Isto važi i u poslovnom ili industzrijskom svijetu. Pretjerano rasipanje (variranje) predstavlja glavni uzrok mnogih problema u procesima rada, koji se prevazilaze tek nakon upoznavanja prirode rasipanja i načina njegovog mjerenja . Pošto je ustanovljena neophodnost podataka iz procesa, treba naglasiti da u mnogim organizacijama ti podaci već postoje. Oni se mogu pojaviti u vidu listinga (računarom štampanih lista) koji su često u obliku neupotrebljivom za brzo rješavanje problema. Na drugoj strani, mogu predstavljati parametre (karakteristike) unijete

131

Upravljanje kvalitetom

gotovo slučajnim redoslijedom u za to pripremljene obrasce. Često ovi parametri (karakteristike), zbog pogrešnog pristupa načinu izdvajanja podataka, mogu dati pogrešne analize. Namjera je bila dobro zamišljena, ali su analize bile beskorisne. Prema tome, podaci koje je potrebno izdvojiti zavise od konkretnog tipa problema. U realizaciji bilo kog procesa, preporučuje se pridržavanje sljedećih pravila: • • • nikako proces bez izdvajanja podataka, nikako izdvajanje podataka bez analize, nikako analize bez odluka i

• nikako odluke bez akcija koje podrazumijevaju određena unapređenja. U osnovi u svim procesima postoje razni oblici izdvajanja podataka uključujući: -veličine direktnog izlaza ili ulaza, -troškove neusaglašenog kvaliteta, -podatke ekonomske prirode, -komentare i žalbe korisnika, -informacije od dobavljača, -preglede i izvještaje zaposlenih itd. Niko ne može formirati generičku listu veličina koje treba pratiti, ali jednom, kada se odrede objekti praćenja, moraju se pretvoriti u indikatore za posmatrane procese. Ovo uključuje odnose, skale, rangiranja i finansijske ili vremenske indikatore. Nezavisno od vrste insikatora, oni moraju tačno odražavati karakteristike procesa prema razumljivoj terminologiji korisnika. Proces izdvajanja podataka podrazumijeva da će ljudska, tehnička i poslovna komponenta ovog procesa imati adekvatan tretman. Ljudska komponenta je, jasno, od najveće važnosti, a ključna područja provjere (gdje se izdvajanje podataka vrši) su da li su: -postupci izdvajanja podataka razumljivi za sve zaposlene u posmatranom procesu, -prihvaćeni sa njihove strane, -kompatibilni sa sistemema nagrađivanja i -projektovani da pružaju minimum mogućnosti za manipulaciju. Tehnička komponenta mora realno reprezentovati aspekte procesa iz koga se izdvajaju podaci. Ona takođe mora biti tačna, precizna i ažurna. Poslovna komponenta treba da zahtijeva objektivne, ažurne, rezultatima orijentisane podatke i iznad svega podatke koji imaju jasno značenje onima koji rade u okviru ili oko procesa. Izdvajanje podataka, kao i bilo koji drugi podsistem u okviru upravljanja, zahtijeva faze projektovanja, analize, razvoja, procjene i preispitivanja . Sistem mora biti projektovan tako da daje mogućnost ocjene promjena i progresa, inače neće inicirati ciklus poboljšanja i unapređenja.

132

Upravljanje kvalitetom

VRSTE PODATAKA
Podaci se u opštem slučaju javljaju u dva oblika, kao atributivni i numerički (slika 1.1).

Slika 1.1: Vrste podataka Kontinualni ili numerički podaci se odnose na veličine koje se mjere, dok se diskretni ili atributivni podaci odnose na prebrojive jedinice. Nisu baš svi podaci u jednom od ovih oblika. Ključna osobina svih programa poboljšanja i unapređenja sistema kvaliteta je da se svaka mjerljiva karakteristika (nasuprot karakteristikama tipa “ide- ne ide” ili “dobro-loše”) u suštini treba izmjeriti. To znači da ocjene tipa “ide-ne ide” ili “dobrološe”, kao integralni dio procesa rada, treba da postane prošlost [3]. Kratak osvrt na racionalnost ocjena tipa “ide- ne ide” ili “dobro-loše” omogućiće da to postane očiglednije. Naime, opasnosti zbog korišćenja ovog tipa ocjenjivanja karakteristika mogu se vidjeti iz datog priloga na slici 1.2. Nepostojanje mjerljivih i izdvojenih podataka uskraćuju nam mogućnost odgovora i na slijedeće pitanja:

133

Upravljanje kvalitetom

-Da li su granice kontrole postavljene korektno? -Da li je varijabilitet smanjen? -Da li je proces sposoban? -Da li je u funkciji osobine koja se provjerava? -Da li se radi o tehnološkom sistemu sa jednim ili više vretena? -Da li su proizvodi dva dobavljača izmješani? -Da li su prisutne nelogične vrijednosti? -Da li …… Prema tome jedini pravi način da se dođe do korisnih informacija, koja inače pruža proces, je da se izdvajaju mjerljive vrijednosti, a potom u postupku poboljšanja procesa smanji njihovo variranje oko nominalne vrijednosti.

Slika 1.2 Mogući oblici rasipanja unutar kontrolnih granica

134

Upravljanje kvalitetom

Slika 1.3. Proces smanjenja variranja karakteristika oko nominalne vrijednosti Stoga je potrebno izmjeriti određenu karakteristiku u cilju određivanja karakteristika procesa. No i pored toga, ostaje još dosta karakteristika koje treba mjeriti i analizirati kao atributne veličine.

IZDVAJANJE PODATAKA
Kao prvi korak pri izdvajanju podataka treba razriješit slijedeća pitanja: -Da li postoje podaci? -Ako postoje, da li su raspoloživi u korektnom obliku? -Odakle i na koji način izdvojiti podatke? -Koliko osoblja je raspoloživo za izdvajanje podataka i ko će to da učini? -Kada će se i kako obaviti izdvajanje podataka? Pitanja poput navedenih zahtijevaju što hitnije razrješenje. Odluke bazirane na nekim od prethodno navedenih pitanja će imati uticaja na dužinu vremenskog perioda izdvajanja podataka. Ekstremne vremenske skale označavaju da je potrebno obratiti pažnju na način izdvajanja podataka. Projektovanje odgovarajućeg obrasca za izdvajanje podataka, otuda postaje značajan faktor. Oblik obrasca za izdvajanje podataka u suštini zavisi od tipa podataka: da li su oni numerički ili atributivni. Za atributivne podatke obrazac mora da obuhvati različite tipove mogućih pojava (kvarova). Kao primjer, sa određenim sugestijama za oblikovanje obrasca, na slici 1.4 dat je primjer obrasca-tabele za evidentiranje problema pri fotokopiranju. Obrasci za prikupljanje podataka treba da omoguće: -da se već prilikom unošenja podataka oni grupišu na način koji olakšava dalju analizu, -eliminaciju potrebe za prepisivanjem podataka, -uočavanje trendova, -dobijanje odgovora”koliko često se dešava određena pojava?” itd.

135

Upravljanje kvalitetom

Slika 1.4 Primjer popunjenog obrasca – tabele za izdvajanje podataka U tom smislu potrebno je pridržavati se sljedećih koraka: Korak 1: Definisati problem Potrebno je, na osnovu pojavnih oblika, definisati problem koji će se proučavati. Korak 2: Utvrditi vrstu i strukturu podataka koji će se izdvajati Na osnovama svrhe izdvajanja podataka i predviđene dalje obrade podataka utvrditi vrstu i strukturu podataka koji će se izdvajati. Korak 3: Odrediti period izdvajanja podataka Korak 4: Oblikovati obrazac za izdvajanje podataka Pri oblikovanju obrasca za izdvajanje podataka uvažavati principe preglednosti, redoslijednosti, sveobuhvatnosti, komfornosti, jednostavnosti i određenog stepena standardizovanosti. Korak 5: Odrediti gdje će se izdvajati podaci Korak 6: Odrediti ko će izdvajati podatke

136

Upravljanje kvalitetom

Korak 7: Odrediti kako će se izdvajati podaci Za numeričke podatke, obrazac treba da omogući unošenje vrijednosti odgovarajućih veličina, težina, dužina, visina i sl., koje se javljaju na izabranom uzorku. PRIMJER 1: ANALIZA IZDVOJENIH PODATAKA Uobičajeno je da prvi korak treba da predstavlja prosto bilježenje podataka kako oni postaju raspoloživi. Na slici 1.5 je prikazan tipičan skup podataka.
120,36 120,48 120,62 120,52 120,60 120,32 120,48 120,64 120,42 120,64 120,54 120,60 120,48 120,56 120,48 120,56 120,34 120,56 120,58 120,44 120,44 120,52 120,26 120,66 120,36 120,62 120, 40 120,66 120,48 120,56 120,52 120,54 120,66 120,46 120,60 120,38 120,56 120,42 120,62 120,40 120,66 120,42 120,52 120,38 120,38 120,56 120,48 120,62 120,44 120,58 120,54 120,50 120,66 120,56 120,52 120,68 120,36 120,60 120,42 120,68 120,42 120,68 120,38 120,68 120,30 120,56 120,52 120,48 120,58 120,50 120,56 120,72 120,54 120,52 120,72 120,46 120,32 120,72 120,44 120,60 120,36 120,74 120,56 120,38 120,54 120,42 120,60 120,52 120,76 120,32 120,52 120,46 120,76 120,46 120,56 120,44 120,44 120,78 120,48 120,50

Slika 1.5 Skup numeričkih podataka Podaci sa slike 1.5 predstavljaju realna očitavanja 100 jedinica koje su bile proučavane. Oni mogu predstavljati direktna očitanja sa instrumanata za mjerenje, zabilježeno ručno, ili rezultat očitavanja odštampan na računaru, čemu je prethodilo njihovo unošenje u računar. Alternativno (što je sve češći slučaj), oni mogu biti vrijednosti prikazane na ekranu, kao rezultat postavljenog interfejsa (sprege računara sa tehnološkim sistemom) . Raspoloživ je skup od 100 očitavamja što ne znači da veličina uzorka mora biti uvijek 100. Na primjer, studije o sposobnosti mašine ili procesa se obično izvode na uzorcima veličine 50, jer uzorci manjih veličina ne bi pružili dovoljno informacija. utorci veličine 100 su dovoljno veliki da daju potrebnu sliku. Međutim neće uvijek biti mogućedobiti broj izdvojenih podataka, poput 50 ili 100, pa se u okviru tih granica treba isključivo usredsreditina suštinu informacijedobijene na bazi podataka, a ne voditi brigu što nema ukupno 100 izdvojenih podataka. Izdvojeni podaci sa slike 1.5, sami za sebe, ne daju mogućnost lakog zaključivanja o posmatranoj pojavi. Međutim, ukoliko se posmatrani podaci poredaju po rastućem nizu (slika1.6) određeni zaključci se mogu sa lakoćom donijeti.

137

Upravljanje kvalitetom

120,26

120,30

120,32 120,38 120,42 120,46 120,50 120,52 120,56 120,60 120,64 120,68

120,32 120,38 120,44 120,48 120,50 120,54 120,56 120,60 120,64 120,72

120,32 120,38 120,44 120,48 120,52 120,54 120,56 120,60 120,66 120,72

120,34 120,40 120,44 120,48 120,52 120,54 120,56 120,60 120,66 120,72

120,36 120,40 120,44 120,48 120,52 120,54 120,56 120,60 120,66 120,74

120,36 120,42 120,44 120,48 120,52 120,54 120,56 120,60 120,66 120,76

120,36 120,42 120,44 120,48 120,52 120,56 120,56 120,62 120,66 120,76

120,36 120,42 120,46 120,48 120,52 120,56 120,58 120,62 120,68 120,78

120, 38 120,38 120,42 120,46 120,48 120,52 120,56 120,58 120,62 120,68 120,42 120,46 120,50 120,52 120,56 120,58 120,62 120,68

Slika 1.6 Skup numeričkih podataka poređan po rastućem nizu Tako naprimjer mogu se odrediti: -Interval statističkog skupa “I”, kao razlika maksimalne “xmax” i minimalne “xmin” vrijednosti:

I = xmax − xmin = 120,78 − 120,26 = 0,52mm
-Vrijednost sa najvećom učestalošću “moda” koja u konkretnom slučaju iznosi 120,56 mm za učestalost I=11 i -Medijanu-vrijednost oko koje postojipodjednak broj podataka sa manjom i većom vrijednošću. Za konkretan slučaj, gdje postoji paran broj podataka, medijana predstavlja aritmetičku sredinu dva srednja podataka-120,52 mm. Ako je broj podataka “n” veliki, kao i broj podataka koje uzima obilježje xi, tada prosta distribucija frekvencija (slika 1.7) daje nepreglednu sliku statističkog skupa. U tom slučaju interval “I” statističkog skupa se dijeli na “r” podintervala jednake širine tako da je

I = i⋅r

Potpuno određena pravila za izbor broja podintervala “r” ne postoje, ali iskustva istraživača preporučuju da se broj “r” izračunava preko nekog od, u nastavku datih obrazaca

r r r r

= n = 23 n = 1 + 3,32 log n = 5 log n

138

Upravljanje kvalitetom

Slika 1.7 Prikaz izdvojenih podataka Pri izboru broja podintervala “r” treba se pridržavati osnovnog principa: što je veći broj izdvojenih podataka, to treba da bude više podintervala. Treba izbjegavati prazne podintervale a za slučaj pretpostavljene simetrične raspodjele preporučuje se usvajanje neparnog broja podintervala. Na primjer:

r = 23 n = 23 100 = 9,28
usvaja se broj podintervala r = 9 . Širina podintervala u tom slučaju iznosi:

I 0,52 = = 0,057 r 9 odnosno usvaja se i i = 0,06mm . i=
Na osnovu tako određenih vrijednosti za “r” i “i” može se oblikovati tabela (Slika 1.8) a na sličnim osnovama i obrazac za izdvajanje podataka (Slika 1.9). Prilikom generisanja izdvojenih podataka treba obratiti pažnju na otkrivanje prisustva “divljih” (nelogičnih) podataka. Na primjer, izdvojeni podatak od 120,94, ukoliko postoji, dovoljno se razlikuje od ostalih izdvojenih podataka, da sugeriše da on ne pripada uzorku. Možda je on posljedica: -greške mjerenja, -greške u očitavanju, -greške u prepisivanju, itd. Međutim, korisno je isključiti pomenute nelogične podatke prilikom crtanja dijagrama, istražiti uzorke njihovog prisustva i eliminisati ih.

139

Upravljanje kvalitetom

Slika 1.8 Tabelarni prikaz izdvojenih i grupisanih podataka Grupisani podaci, pored prethodno navedenog, grafički se kogu prikazati i preko histograma, poligona ili dijagrama sa stupcima (slika 1.9). U mnogim slučajevima moguće je sačiniti histogram od fizičkih karakzeristika posmatrane pojave. Na primjer, moguće je dobiti histogram tvrdoće nakon se teniske ili golf loptice odbiju od ploče i upadnu u odgovarajuću pregradu, kao na slici 1.10. Slično, kuglice ili valjčići za ležajeve se mogu kategorisati po težini ili prečniku.

140

Upravljanje kvalitetom

PRIKAZIVANJE PODATAKA
Na osnovama objektivnih, ažurnih i rezultatima orjentisanih podataka, moguće je sistemski i sistematski uloženim naporom predmetne podatke učiniti razumljivim i širem krugu zainteresovanih primjenjujći advekatan način prikazivanja podataka i to, • • • • • Histogram Dijagram sa stupcima, Kružni dijagram, Polarni dijagram, Linijski dijagram.

Slika 1.9 Grafičko prikazivanje grupisanih podataka

Slika 1.10 Vizuelno generisanje varijabilnosti

141

Upravljanje kvalitetom

Histogram
Histogram se koristi za prikazivanje rasipanja i raspodjele izdvojenih, uglavnom numeričkih, karakteristika procesa. Ukazuje na postojanje i značaj variranja u procesima, daje mogućnost poređenja rasipanja sa zadatim specifikacijama (podloga za analizu sposobnosti procesa), odnosno daje odgovor na pitanje kako su podaci grupisani u odnosu na nominalnu mjeru. Postupak oblikovanja histograma se sastoji iz šest koraka, i to: Korak 1:Označavanje horizontalne skale Na papiru označite skalu horizontalne ose. Skala ne treba da bude bazirana na intervalu u kojem se nalaze klase podataka, ali preporučuje se da se skala na mjernim jedinicama u kojima se izražavaju podaci. Na ovaj način je olakšano upoređivanje sa mnogim histogramima koji opisuju slične karakteristike kao i poređenje sa specifikacijama (standardima). Ostavite prazninu, približno jednaku veličini intervala podataka, na horizontalnoj osi ispred prvog intervala i posle poslednjeg intervala. Korak 2: Označavanje vertikalnih osa Označite lijevu vertikalnu osu sa skalom učestanosti, i ukoliko je potrebno, nacrtajte desnu vertikalnu osu sa skalom relativnih učestanosti. Visina intervala sa maksimalnom učestanošću treba da bude od 0.5 do 2 puta veća od raspona. Korak 3: Označavanje intervala Označite horizontalnu osu sa skalom koja sadrži granične vrijednosti intervala. Korak 4: Crtanje stubova Koristeći veličinu intervala podatka kao osnovu, nacrtajte pravougaonike čija visina odgovara učestanosti odgovarajućeg intervala. Korak 5: Unošenje srednje i graničnih vrijednosti Na histogramu ucrtajte liniju koja označava srednju vrijednost kao i linije koje prestavljaju specifične granice(ukoliko ih ima). Korak 6: Navođenje legende U praznom dijelu histograma navedite legendu podataka (period,…),veličinu uzorka , srednju vrijednost i standardnu devijaciju.

142

Upravljanje kvalitetom

Tabela 1.11 Mogući načini tumačenja histograma

143

Upravljanje kvalitetom

Slika 1.12 Primjer za histogram

Dijagram sa stupcima
Dijagram sa stupcima se koristi za poređenje podataka različitih entiteta. Postupak oblikovanja dijagrama se sastoji iz sledeća 3 koraka: Korak 1: Određivanje predmeta analize Donijeti odluku koji su entiteti predmet analize i poređenja. Korak 2: Crtanje osnove linijskog dijagrama Zavisno od prirode, vrste i vrijednosti posmatranih entiteta, oblikovati ose i njima pripadajuće skale. Korak 3: Unošenje vrijednosti za entitet U dijagram, jasno, po opadajućem redoslijedu, u vidu odvojenih stubova unijeti pripadajuće vrijednosti analiziranih entiteta. Na slici 1.13, sa određenim sugestijama za oblikovanje, dat je primjer dijagrama sa stupcima.

144

Upravljanje kvalitetom

Slika 1.13 Primjer za dijagram sa stupcima

Kružni dijagram
Kružni dijagram se koristi za vizuelne prikaze procentualnog učešća vrste podataka u ukupnoj masi podataka. Udio svake vrste podataka prikazuje se isječkom odgovarajuće, srazmjerne veličine. Postupak oblikovanja kružnog dijagrama se sastoji iz četiti koraka: Korak 1: Izvođenje i razvrstavanje podataka po vrstama Korak 2: Izračunavanje procentualnog učešća u odnosu na ukupnu masu Korak 3: Izračunavanje pripadajućih uglova Prema obrascu α 1 =(broj podataka i-te vrste / ukupan broj podataka ) 360 . Korak 4: Crtanje kruga i odgovarajućih kružnih isječaka
0
0

[]

Na slici 1.14, sa određenim sugestijama za oblikovanje, dat je primjer kružnog dijagrama.

145

Upravljanje kvalitetom

Slika 1.14 Primjer kružnog dijagrama

Polarni dijagram
Polarni dijagram se koristi za vizuelne prikaze intenziteta promjena posmatranih entiteta (proces, pojava, karaktewristika,...) u vremenu. Postupak oblikovanja polarnog dijagrama se sastoji iz četiri koraka i to: Korak 1: Određivanje predmeta prikaza Korak 2: Crtanje osnove polarnog dijagrama Zavisi od vrste i broja izabranih entiteta, unijeti nazivne entitete i nacrtati skalu. Korak 3: Unošenje vrijednosti na entitet na skalu Za svaki entitet unijeti pripadajuće vrijednosti. Korak 4: Crtanje dijagrama Spajanje tačaka koje pripadaju istom vremenskom trenutku oblikovati konačan oblik polarnog dijagrama.

Linijski dijagram
Linijski dijagram se koristi za vizuelni prikaz promjene posmatranog entiteta (obiležja, karakteristike, parametara) u vremenu. Vrijednost posmatranog entiteta, izvorno dobijeneili sračunate, unose se u

146

Upravljanje kvalitetom

koordinatni sistem (dijagram) čije ose predstavljaju: Apscisa-vremenska skala (minuti,sati, dana, mjeseci, kvartali, godine) i Ordinata-vrijednost posmatranog entiteta. Poređenje unijetih vrijednosti se vrši sa: • • • Vrijednostima iz prethodnog perioda, Srednjom vrijednošću ili željenom (ciljnom) vrijednošću,

• moguće je izvesti određeno zaključke o promjenama, odnosno trendovima. Postupak oblikovanja linijskog dijagrama se sastoji iz 4 koraka, i to: Korak 1: Odrđivanje predmeta prikaza Donijeti odluku koji je entitet predmet analize i praćenja u određenom vremenskom periodu. Korak 2: Crtanje osnove linijskog dijagrama Zavisno od perioda praćenja , vrste i vrijednosti posmatranog entiteta, oblikovati ose i njima pripadajuće skale. Korak 3: Unošenje vrijednosti za entitet U dijagram, jasno, putem tačaka, unijeti pripadajuće vrijednosti za entitet. Korak 4: Crtanje dijagrama Spajanje tačaka dati konačan oblik linijskom dijagramu. Na slici 1.15, sa određenim sugestijama za oblikovanje, dat je primjer linijskog dijagrama.

147

Upravljanje kvalitetom

Slika 1.16. Primjer linijskog dijagrama

Zaključak
Svaka od metoda ili tehnika zahtijevaju: • • • • specifične načine izdvajanja podataka, posebno oblikovanje obrasca za tu namjenu, poznavanje statistike i niz drugih relativnih činilaca.

U tom smislu do izdvojenih podataka, xavisno od metoda i tehnika koje se koriste, možemo doćI putem: • • • • • • vremenske slike stanja, intervjua, upitnika, mjerenja, karte toka procesa (za numeričke antributivne podatke), karte od kuda, itd.

Dobro postavljen sistem izdvajanja i obrade podataka podazumijeva da će on

148

Upravljanje kvalitetom

oguhvatiti kupce /korisnike, istraživanje tržišta, razvoj, pripremu pa sve do praćenja proizvoda i/ili usluge u ekspoatacionim uslovima. Ako su svi zaposleni i učesnici procesa izdvajanja podataka, postoji manji otpor sistemu i ostvaruje se pozitivan uticaj na promjene koje će natati. Učešće u procesima izdvajanja podataka jača vezu u lancu korisnik-snadbjevač i daje timovima za unapređivanje kvaliteta jasnije ciljeve. Postoje više mogućih razloga lošem funkcionisanju sistema izdvajanja podataka: • • • • • • ne dovodi u vezu karakteristike i procese, granice procesa nisu dobro definisane, podaci se pogrešno prihvataju ili se zloupotrebljavaju, nema komplementarnosti između izdvajanja podataka i unapređenja, postoji strah od prezentacije loših i suviše dobrih podataka o karakteristikama procesa, na njega se gleda kao na teret u pogledu vremena i obima izvještavanja, itd.

Ovi i ostali problemi često nastaju usljed lošeg planiranja u fazi implementacije ili greške pri ocjenjivanju postojećeg sistema izdvajanja podataka.

149

Upravljanje kvalitetom

8.3. DIJAGRAM RASIPANJA Područje primjene
DIJAGRAM RASIPANJA predstavlja grafički prikaz rezultata regresione i korelacione analize, dakle statističkih metoda u analizi veza između promjenljivih. Područje primjene predmetne metode svodi se na analizu međuzavisnosti dva skupa podataka za koje nije utvrđena eksplicitna matematička – funkcionalna zavisnost, nego je data međuzavisnost statistička ili korelaciona. Kako su u empirijskim istraživanjima, kao što je slučaj većeg dijela istraživanja u području kvaliteta proizvoda/usluga i procesa rada, veze skupova podataka po prirodi stohastičkog karaktera, metode korelacione analize, čija je jedna grafička interpretacija DIJAGRAM RASIPANJA, nalaze primjenu svuda gdje je potrebno: - utvrditi postojanje međuzavisnosti dva skupa podataka koji imaju određeno zajedničko obilježje (npr. da su iz istog vremenskog intervala), - ocjeniti intenzitet međuzavisnosti data dva skupa podataka.

OPIS Osnovni pojmovi
U primjeni dijagrama rasipanja postoje dva vida problema, zavisno od toga da li se istražuje: -ZAVISNOST između dvije promjenljive(dva skupa podataka),kada nezavisna promjenljiva(X) utiče i uslovljava veličinu zavisne promjenljive(Y). Tada je riječ o regresiji. Pri datom nezavisna promjenljiva je uzrok, a zavisna promjenljiva posljedica i cilj regresione analize je sagledavanje očekivane vrijednosti promjenljive na osnovu date nezavisne promjenljive-na osnovu jednačine regresije, ili -MEĐUZAVISNOST ili veza između dvije promjenljive (dva skupa podataka), promjenjljive(X) i promjenjljive(Y). Tada je riječ o korelaciji. Cilj korelacione analize je sagledavanje jačine veze između promjenljivih na osnovu koeficijenata korelacije i koeficijenata determinacije. Predmet daljih razmatranja će biti korelaciona analiza i primjena dijagrama rasipanja u analizi međuzavisnosti skupova podataka za koje se ne može utvrditi funkcionalna zavisnost, niti se može iskazati precizno određenje koji od data dva skupa podataka predstavlja nezavisnu, a koji zavisnu promjenljivu.

Korelacija
Kako je naglašeno, korelacionom analizom može se odrediti pokazatelj koji samo ukazuje na jačinu kvantitativnog slaganja dvije promjenljive-dva skupa podataka za koje je prethodnom kvalitativnom analizom utvrđen smisao datog istraživanja.

150

Upravljanje kvalitetom

Korelacionu analizu korisno je početi crtanjem DIJAGRAMA RASIPANJA koji prikazuje parove podataka(veličina)dva skupa za koje se korelacija utvrđuje kao “oblak tačaka” u pravougaonom koordinatnom sistemu. Karakter korelacije utvrđuje se na osnovu izgleda dijagrama, kako je dato na slici 2.1.

a) Pozitivna korelacija

b) Negativna korelacija

c) Krivolinijska korelacija

d) Korelacija ne postoji

Slika 2.1:Karakteristični osnovni oblici dijagrama rasipanja

151

Upravljanje kvalitetom

Kako pokazuje slika 2.1, korelacija-međuzavisnost dva skupa veličina, ako postoji, može biti linearna (pravolinijski oblik dijagrama rasipanja) ili nelinearna (krivolinijska). Intenzitet veze se ocjenjuje na osnovu položaja oblaka tačaka u dijagramu. Za sagledavanje intenziteta veze međuzavisne promjenljive X i Y (skupa podataka) najčešće se upotrebljava koeficijent korelacije, koji se izračunava prema obrascu:

r=

( Σ(X

Σ X i − X Yi − Y
2 i i

)( ) = − X ) Σ(Y − Y )

ΣX iYi −

(ΣX i )(ΣYi )
n
2 i

⎛ (ΣX i ) ⎜ ΣX 2 i − ⎜ n ⎝

⎞⎛ 2 (ΣYi )2 ⎞ ⎟ ⎟⎜ ΣY i − ⎟⎜ n ⎟ ⎠ ⎠⎝

gdje su Xi i Yi parovi tačaka skupova veličina (podataka) X i Y čija se međuzavisnost ocjenjuje, a n broj parova predmetnih tačaka. Koeficijent korelacije je relativan pokazatelj koji se kreće u granicama:

(0 < r < +1)ili (0 > r > −1)

zavisno od oblika korelacione veze, pri čemu: -pozitivan koeficijent korelacije označava upravo proporcionalnu vezu između promjenljivih (porast jedinica jedne promjenljive daje istovremeno porast jedinica druge promjenljive-slika 2.1,a), -negativan koeficijent korelacije pokazuje da je međuzavisnost promjenljivih obrnuto proporcionalna (slika 2.1,b). Ako postoji potporna međuzavisnost između promjenljivih ,onda se njihova veza izjednačava sa funkcionalnom-tada je koeficijent korelacije 1 ili –1, što je teorijska mogućnost koja znači da je prethodnom kvalitativnom analizom pogrešno utvrđeno da promjenljive stoje u korelacionoj, a ne u funkcionalnoj vezi. U potpunom odsustvu međuzavisnosti koeficijent korelacije je jednak 0 (nuli) i da to stanje označava nezavisnost jedna promjenljiveod druge.Mjera međuzavisnosti se, dakle, određuje na osnovu veličine koeficijenta korelacije i što je on bliži jedinici utoliko je jača veza između promjenljivih. Za izvođenje detaljnijih zaključaka o karakteru korelacione veze određuje se koeficijent determinacije, koji predstavlja kvadrat koeficijenta korelacije, r2. Ako je, na primjer, koeficijent korelacije r = 0,8 ; tada je r = 0,64 , odnosno 64 0 0 promjenljivosti veličine Yobjašnjava se njenom vezom sa promjenljivom X. Ispitivanje međuzavisnosti ili veze promjenljivih ne mora da se ograniči na samo dvije promjenljive kada se primjenjuju metode višestruke regresije i korelacije, odnosno multivarijacione analize. Kada se radi o linearnoj korelaciji i normalnoj raspodjeli , u slučaju tri promjenljive, metodom proste linearne korelacije moguće je odrediti koeficijente korelacije r12 , r13, r23 odnosno koeficijente korelacije između prve i druge, prve i treće i druge i treće promjenljive. Veza prve i druge promjenljive u uslovima da sve jedinice treće promjenljive imaju nepromijenjenu veličenu(i u slučaju ostalih kombinacija) izražava se parcijalnim
2

152

Upravljanje kvalitetom

koeficijentima korelacije, prema obrascima:

r12,3 =

r12 − r13r23

1 − r13

2

1 − r23

2

; r13, 2 =

r13 − r12 r23

1 − r12

2

1 − r23

2

; r23,1 =

r23 − r12 r13

1 − r12

2

1 − r13

2

;

Kada je jedna promjenljiva uzeta kao konstantna veličina onda se radi o parcijalnom koeficijentu korelacije prvog reda. Kod dvije promjenljive kao konstantne veličine riječ je o parcijalnom koeficijentu drugog reda itd. Tako se na primjer, parcijalni koeficijent korelacije drugog reda između prve i druge promjenljive, uz konstantan uticaj treće i četvrte promjenljive, izračunava pomoću parcijalnih koeficijenata korelacije prvog reda prema obrascu:

r12,34 =

r12,3 − r14,3r24,3 1 − r14,3
2

1 − r24,3

2

Linearni model, na koji su se odnosila prethodna razmatranja vezana za utvrđivanje međuzavisnosti i jačine veze između skupova veličina ne izražava uvijek stvarnu prirodu datih veza, kako je prikazano na slici 2.1,c. Tad se radi o krivolinijskoj regresiji za čiju analizu se koriste metode transformacije jedne ili obe promjenljive kako bi se uspostavila linearna veza. Najčešće se primjenjuje logaritamska transformacija kada se podaci skupova promjenljivih zamjenjuju njihovim logaritmima. Primjenom, dalje, metode linearne korelacije izražava se karakter i jačina međuzavisnosti, ali koeficijent linearne korelacije (r) u datom slučaju nije sasvim podesan pokazatelj, nego se izračunava indeks krivolinijske korelacije, prema obrascu:

σY,X 2 ρ = 1− σY 2
gdje je

σY,X 2

varijansa regresije izračunata na osnovu empirijskih podataka, a

varijansa promjenljive Y. Kao što se vidi, za razliku od linearne regresije i korelacije, u datom slučajno je značajno koja je od promjenljivih uzeta za X, a koja za Y. Kao metoda za povišenje kvaliteta proizvoda i procesa rada preduzeće i uslužnih organizacija, korelaciona analiza se vrlo često svodi samo na utvrđivanje postojanja međuzavisnosti dva skupa podataka za koje je prethodnom kvalitativnom analizom utvrđen smisao vaze. U datim slučajevima je dovoljno, posjedovanjem relevantnog uzorka sa veličinama – podacima za predmetne skupove , nacrtati DIJAGRAM RASIPANJA i na osnovu njegovog oblika ocijeniti karakter međuzavisnosti.

σY 2

153

Upravljanje kvalitetom

Preporuke za broj parova tačaka u dijagramu rasipanja se obično svode na broj ne manji od 30 tačaka.

POSTUPAK Način primjene metode
Primjena metode DIJAGRAMA RASIPANJA sastoji se u izvođenju sljedećih koraka: Korak 1: Prikupljanje podataka Potrebno je, za dva skupa veličina (X,Y) za koje postoje pokazatelji da su u međusobnoj vezi i koje su predmet analize, prikupiti podatke za parove podataka-tačke (x,y) u dijagramu rasipanja. Preporučuje se da bude oko 30 parova podataka, a podaci se moraju zasnivati na određenom zajedničkom obilježju- isti uzorak, isti dio procesa rada, isti vremenski period i slična obilježja. Korak 2: Crtanje dijagrama rasipanja Postupak crtanja dijagrama rasipanja obuhvata zahtjave: -Nacrtati koordinatni sistem (x-y), uzimajući u obzir preporuke o razmjeri datih osa, -Pronaći maksimalnu i minimalnu veličinu podataka x i y i upotrijebiti ih za podjelu odgovarajućih osa koordinatnog sistema;obe ose bi trebalo da budu iste dužine, -Ucrtati parove podataka u koordinatni sistem (x-y) u obliku, na pregledan način označenih tačaka. Korak 3: Analiza oblika dijagrama Koristeći karakteristične oblike dijagrama rasipanja, date na slici 2.1, utvrditi postojanje i karakter međuzavisnosti dva analizirana skupa podataka. Korak 4: Određivanje intenziteta međuzavisnosti Za korektno utvrđivanje postojanja međuzavisnosti i određivanje intenziteta veze potrebno je odrediti, u funkciji karaktera utvrđene međuzavisnosti, sljedeće parametre: -koeficijent korelacije, -koeficijent determinacije, -indeks krivolinijske korelacije u slučaju da je utvrđen krivolinijski oblik korelacije Nakon oblikovanja DIJAGRAMA RASIPANJA i određivanja intenziteta vezemeđuzavisnosti analiziranih skupova veličina potrebno je izvesti potrebne zaključke u smislu preporuka za uvažavanje istraženih odnosa u odgovarajućem dijelu procesa rada preduzeća ili uslužne organizacije.

154

Upravljanje kvalitetom

Praktične preporuke
U cilju obezbjeđenja preglednosti i mogućnosti donošenja pouzdanih ocena o postojanju i karakteru međuzavisnosti skupova podataka, u primeni metode DIJAGRAM RASIPANJA potrebno je voditi računa o određenim praktičnim elementima , datim u nastavku. Veličina uzorka, izbor osa, razmjera dijagrama,označavanje -Uzorak (broj parova podataka – tačaka) koji je uzet za osnovu crtanja dijagrama rasipanja mora da odslikava karakteristike osnovnih skupova veličina čija se analiza vrši. Preporučuje se da bude ne manje od 30 slučajno uzetih parova podataka, -Podaci se moraju zasnivati na određenom zajedničkom obilježju-isti uzorak, isti dio procesa rada, isti vremenski period i slična obilježja.Ako dato zajedničko obilježje određuje i međusobnu uslovljevnost promjenljivih onda je za promjenljivu X (horizontalna osa) potrebno izabrati uzorke, a za promjenljivu Y (vertikalna osa ) posljedice, -Pri izboru razmjere dijagrama rasipanja (dimenzionisanja promjenljivih) potrebno je zadovoljiti princip jednakosti osa . Na osama dijagrama treba da budu,u određenoj razmeri i podjeli , predstavljeni rasponi između minimalne i maksimalne veličine promjenljivih, -Naglasiti razliku, ukoliko ona postoji, između tačaka u * oblaku tačaka * na pogodan način. Na primjer: - slučaj jednostruke pojave para tačaka – oznaka ●,a - slučaj višestruke pojave para tačka – oznaka

Slika 2.2. Gruba greška u podacima Pouzdanost podataka i ocjene međuzavisnosti U prikupljanju podataka moguća je pojava greške u podacima koja se ne može

155

Upravljanje kvalitetom

utvrditi prije nego što se nacrta oblak tačaka. Ako se u dijagramu rasipanja pojave tačke koje znatno odstupaju od ostalih parova podataka (slika 2.2) njih treba isključiti iz razmatranja kao grube greške jer će deformisati sliku o karakteru međuzavisnosti i umanjiti pouzdanost ocjene. Ako se ocena o intenzitetu međuzavisnosti ne može donijeti samo na osnovu izgleda dijagrama rasipanja prići određivanju koeficijenta korelacije, determinacije ili indeksa krivolinijske korelacije. Razlaganje podataka (stratification) Ako se ne vodi dovoljno računa o karakteru veličina u skupovima moguća je pojava iskrivljene slike o karakteru međuzavisnosti i pogrešnih zaključaka. Primer na slici 2.3 pokazuje da se razlaganjem podataka po karakteru promjenljive X (na posebne uzorke A i B) ocjena o nepostojanju međuzavisnosti mjenja u ocenu postojanju pozitivne linearne korelacione veze za pojedinačne uzorke.

Slika 2.3: Razlaganje podataka u primjeni metode DIJAGRAM RASIPANJA

156

Upravljanje kvalitetom

Rangiranje promjenljivih U određenim slučajevima potrebno je detaljno analizirati oblik “oblaka tačaka “ u DIJAGRAM RASIPANJA i podataka na kojima je zasnovano njegovo crtanje u pogledu mogućnosti podjele (rangiranja) promjenljivih na više područja. Primjer na slici 2.4 pokazuje da se podjelom promjenljive X na dva područja A i B ocjena o utvrđenoj međuzavisosti mijenja na sljedeći način: -U slučaju analize bez rangiranja promjenljive X ocjena je da postoji krivolinijska korelacija čiji intenzitet bi trebalo posebno istražiti; -U slučaju rangiranja promjenljive X na dva područja A i B ocjena se mijenja tako da u oba slučaja postoji pravolinijska korelacija. Potrebno je naglasiti da je rangiranje moguće samo ako područja A i B imaju određeni fizički smisao.

Slika 2.4 Rangiranje promjenljivih u primjeni metode DIJAGRAMA RASIPANJA

157

Upravljanje kvalitetom

Primjer dijagrama rasipanja
U cilju praktične ilustracije mogućnosti analize veličina predmetnom metodom, u nastavku je dat primjer oblikovanja DIJAGRAMA RASIPANJA za slučaj analize međuzavisnosti parametara kvaliteta. Utvrđivanje problema Kvalitet tolerancijskog polja i hrapavost obrađene površine kod predmeta rada koji podliježu obradi skidanjem strugotine u industriji prerade metala su veličine čija međuzavisnost nije jednoznačno utvrđena. Poznato je, u praksi razrade konstrukciono-tehnološke dokumentacije za proizvode iz predmetnog područja, da date dvije grupe (skupa) veličina stoje u određenoj međuzavisnosti koja ne može biti iskazana kao strogo funkcionalna. Postoje i standardima (JUS M.A1.025) određene preporuke u datom smislu, prema tabeli 2.1. Tabela 2.1. Zavisnosti kvaliteta površinske obrade I kvaliteta tolerancijskog polja Oznaka klase ISO tolerancije Oznaka klase kvaliteta obrade i pripadujuća vrijednost srednjeg odstupanja profila Ra za područje nazivnih mjera do 3 Klasa Ra 4 0,10 5 0,20 6 0,40 6 0,40 7 0,80 8 1,60 8 1,60 9 3,20 106,30 1112,5 1112,5 1225,0 iznad 3 do 18 Klasa Ra 5 0,20 6 0,40 6 0,40 7 0,80 7 0,80 8 1,60 9 3,20 9 3,20 106,30 1112,5 1112,5 1225,0 iznad 18 do 80 Klasa Ra 6 0,40 6 0,40 7 0,80 8 1,60 8 1,60 9 3,20 106,30 106,30 1112,5 1225,0 1225,0 1350,0 iznad 80 do 250 Klasa Ra 6 0,40 7 0,80 8 1,60 8 1,60 9 3,20 106,30 106,30 1112,5 1225,0 1225,0 1350,0 14 100 iznad 250 Klasa Ra 7 0,80 7 0,80 8 1,60 9 3,20 106,30 106,30 1112,5 1225,0 1225,0 1350,0 14 100 14 100

IT5 IT6 IT7 IT8 IT9 IT10 IT11 IT12 IT13 IT14 IT15 IT16

Nazivne mjere u vrijednostima za Ra su date u mikrometrima

158

Upravljanje kvalitetom

Primjer je odabran u cilju dobijanja saznanja da li se predmetna međuzavisnost, za koju je iskustveno utvrđeno da neosporno postoji ,primjenjuje u postupcima konstruisanja predmeta rada u mašinstvu. Podaci Za izvođenje analize odabran je uzorak - određeni broj slučajno uzetih crteža predmeta rada koji sadrže podatke o 300 mjera predmeta rada za koji je u postupku konstruisanja utvrđen: X - kvalitet tolerancije i Y - kvalitet površinske obrade, odnosno dva skupa podataka, kako je dato u tabeli 2.2, na osnovu kojih je moguće izvesti analizu prema naprijed datom postupku. Potrebno je naglasiti da je u datom primjeru, veličina mjere predmeta rada isključena iz razmatranja kao treći skup veličina koji, i onako utiče na veličine parametara datih skupova podataka, ne utiče na karakter njihove medjuzavisnosti Tabela 2.2 Podaci iz uzorka

Redni broj Redni broj Kvalitet Kvalitet Kvalitet Kvalitet para para tolerancijskog površinske tolerancijskog površinske elemenata elemenata u polja IT obrade N polja IT obrade N u uzorku uzorku
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 8 8 8 8 8 9 4 5 6 6 7 5 6 6 7 7 6 6 7 8 8 6 7 8 8 9 7 159 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 11 11 11 11 11 12 12 12 12 12 13 13 13 13 13 14 14 14 14 14 15 8 9 10 10 11 9 9 10 11 12 10 10 11 12 12 11 11 12 12 13 11

Upravljanje kvalitetom

22 23 24 25 26 27 28 29 30

9 9 9 9 10 10 10 10 10

7 8 9 10 8 8 9 10 10

52 53 54 55 56 57 58 59 60

15 15 15 15 16 16 16 16 16

11 12 13 14 12 12 13 14 14

Oblikovanje dijagrama rasipanja Podaci iz tabele 2.2 omogućili su crtanje dijagrama rasipanja prema naprijed opisanom postupku, čiji je oblik prikazan na slici 2.5 Radi sticanja potpune informacije o karakteru među zavisnosti, označavanje parova tačaka izvedeno je na sledeći način,

Slika2.5 Oblik dijagrama rasipanja Podaci i na osnovu njih nacrtani dijagrami rasipanja za dati primjer pokazuje da se u postupcima konstruisanja predmeta rada u mašinstvu koristi veoma jaka pozitivna korelaciona veza posmatranih skupova veličina.

Zaključak
Dijagram rasipanja, kako je naprijed iznijeto,ima široku primjenu kao poseban vid matematičko-statistčkih metoda u istraživanju međuzavisnosti skupova veličina za

160

Upravljanje kvalitetom

koje, u skladu sa prirodom procesa rada preduzeća i uslužnih organizacija, ne postoje pouzdani dokazi da stoje u direktnoj funkcionalnoj vezi. Bezbroj je primjera procesa rada različitih funkcija preduzeća ili uslužne organizacije u kojima učesnici imaju potrebu da ocjene međuzavisnost veličina koje su predmet njihovog rada i za koje poseduju relevantne podatke. U najvećem broju slučajeva dovoljno je saznanje da veza o kojoj je riječ postoji i saznanje o opštem karakteru veze, odnosno dovoljno je nacrtati "oblak tačaka", što je zahvat za čije izvršenje je potrebno utrošiti, kako pokazuju slika 2.6 nesrazmjerno malo vremena u odnosu na efekte koji mogu da se ostvare.

Slika2.6 Dijagram rasipanja-vodič za primjenu Posebno je značajna primjena dijagrama rasipanja u kombinaciji sa drugim, prije svega kvalitativnim metodama i tehnikama za povišenje kvaliteta proizvoda i usluga procesa rada.

161

Upravljanje kvalitetom

8.4. KONTROLNE KARTE UVOD
Kontrolne karte spadaju u statističke metode kontrole kvaliteta. U suštini to je grafikon na kome apscisa predstavlja redoslijed kontrolisanja, a na ordinatu se ubilježavaju vrijednosti parametara, koje kontrolišemo preko uzoraka određene veličine. Pomoću kontrolne karte utvrđujemo variranje kvaliteta, a s tim u vezi stabilnost i sposobnost procesa proizvodnje u odnosu na utvrđene kontrolne granice. Dr Šjuhart, koji se može smatrati tvorcem kontrolnih karata, kaže da je njihov zadatak: 1. da održavaju proces proizvodnje u stanju kontrole 2. da dovedu proces proizvodnje u stanje kontrole 3. da pokaže da li je postignuto stanje kontrole. Po Dr Šjuhartu ''za neku pojavu se kaže da je pod kontrolom ako na osnovu dosadašnjih podataka možemo predvidjeti, bar u izvjesnim granicama, kako će se pojava mjenjati u budućnosti. Ovdje se pod predviđanjem unutar izvjesnih granica podrazumjeva da možemo utvrditi, bar približno, vjerovatnoću da će se pojava naći unutar datih granica''. Kontrolna karta je dijagram gdje na vertikalnoj osi unosimo vrijednosti karakteristike kvaliteta čije variranje proučavamo. Svaku kontrolnu kartu karakterišu centralne linije (prosjeci) i kontrolne granice. Kada se variranje procesa odvija u okviru kontrolnih granica, onda se za proces kaže da je pod kontrolom. U suprotnom nije pod kontrolom. Kada je proces pod kontrolom to znači da je variranje kvaliteta normalno i da je proces proizvodnje stabilan. Kad proces nije pod kontrolom imamo nenormalno variranje kvaliteta, čija je posledica nestabilnost procesa proizvodnje. Kod novog proizvoda najznačajnije je ustanovljavanje tolerancija. Konstruktor određuje tolerancije koje često proces proizvodnje nije u stanju da zadovolji. Konstruktor je preko kontrolnih karata upoznat sa stvarnom sposobnošću procesa i tako može da ''optimizira'' međusobni odnos tolerancija i sposobnost raspoloživih sredstava za proces izrade. Uloga kontrolne karte u ovom slučaju je koordinatorska između radnika, kontrolora, tehnologa i konstruktora, što je veoma značajno u sistemu upravljanja kvalitetom. Pored svega toga, kontrolne karte pružaju objektivnu informaciju o stanju kvaliteta rukovodećem osoblju u proizvodnji. One imaju i psihološko dejstvo, jer proizvodni radnik, podešivač, kontrolor, poslovođa i tehnolog dobijaju vizuelnu predstavu o valjanosti i sposobnosti procesa proizvodnje pa doživljavaju ličnu satisfakciju za

162

Upravljanje kvalitetom

uspješno obavljene poslove, ili osjećaju potrebu da preduzmu ili pokrenu korektivnu aktivnost za otklanjanje uzroka lošeg kvaliteta. Karakteristike kvaliteta se prema načinu ocjenjivanja djele na: • numeričke i • atributivne. Numeričke karakteristike kvaliteta su takva svojstva koja se ocjenjuju brojnim vrijednostima kao na primjer: temperatura, pritisak, dužina, gustina, snaga itd. Obično se pri tome koristi odgovarajuća mjerno-kontrolna i ispitna oprema. Atributivne karakteristike kvaliteta su takva svojstva koja se ocjenjuju opisno pa se kaže da je nešto dobro ili loše, da odgovara ili ne, da ide ili ne ide itd. Vizuelna kontrola kvaliteta je tipično atributivno ocjenjivanje. Međutim i kod atributivnih svojstava kvaliteta postoje mogućnosti ocjenjivanja putem odgovarajuće mjerno-kontrolne i ispitne opreme. Materija kontrolnih karata obuhvata slijedeće: • • • • • • područje primjene, osnovne matematičko – statističke relacije, kontrolne karte za numeričke karakteristike kvaliteta, kontrolne karte za atributivne karakteristike kvaliteta, analizu sposobnosti procesa i obradu kontrolnih karat pomoću računara.

PODRUČJE PRIMJENE
Kontrolne karte imaju primjenu u ulaznoj kontroli kvaliteta, u toku tehnološkog procesa, u kontroli kvaliteta gotovog proizvoda, u labaratorijama, na probnim stolovima, kod osvajanja novih proizvoda, u ocjeni sposobnosti procesa i kod istraživačko – razvojnih poslova. Sve ove aktivnosti su sastavni dio procesa koji se odvija u raznim segmentima i na raznim nivoima. Kontrolne karte podrazumjevaju izvjesno predznanje iz statistike što obuhvata prikupljanje, predstavljanje i interpretiranje podataka. Statističke metode obezbjeđuju načine pristupanja neizvjesnim događajima i predviđanje rezultata. Riječ ''statistika'' obično stvara utisak o zastrašujućoj tematici, koju mogu da proučavaju samo osobe sa dobro stečenim analitičkim predznanjem. Statistički elementi SPC programa uključuje prosto rukovanje podacima, a podrazumjeva tehničko razumjevanje problema. Dakle, strukturisani podaci predstavljaju osnovu za interpretaciju posmatrane pojave, odnosno problema. Procesi se najprije dovode pod kontrolu, a zatim poboljšavaju smanjenjem varijabilnosti na normalnu vrijednost ili u pogodnim slučajevima na smanjenje nivoa odbacivanja neispravnih jedinica do nule. Kako se zahtjeva stalno poboljšanje kvaliteta

163

Upravljanje kvalitetom

to kontrola sama za sebe nije dovoljna nego predstavlja samo dio ciklusa kontinualnog procesa poboljšavanja. U praksi postoje praktična i finansijska ograničenja do kojih je moguće ići sa poboljšanjima, ali konačni cilj je perfekcija, odnosno rad bez greške. Postoje četiri glavna razloga koja opredjeljuju organizaciju prilikom donošenja odluke o uvođenju kontrolnih karata, a to su: • • • • spoljašnji pritisak – kupci zahtjevaju uvođenje programa kao preduslov saradnje, interna korist – korisne implikacije su različite, mnogobrojne i u većini slučajeva očigledne, opstanak – tržišna konkurencija zahtjeva stalne promjene unutar preduzeća, a prvi preduslov opstanka je prepoznavanje potrebe za primjenom kontrolnih karata i troškovi kvaliteta – uvođenje kontrolnih karata pretpostavlja povećane preventivne troškove (troškovi vezani za planiranje kvaliteta, projektovanje i obuku) koji u krajnjoj instanci imaju za posledicu smanjenje ukupnih troškova kvaliteta.

Umjesto ''gašenja požara'' ili ''izdvajanja živih od mrtvih'' aktivnosti treba da su usmjerene na preventivu, odnosno na sistem, koji onemogućava pojavljivanja grešaka (težiti otklanjanju problema na samom izvoru njegovog nastanka). Naime, određene procjene ukazuju da oko 30 % dnevnih aktivnosti su beskorisne. Gubi se vrijeme na provjeru tuđeg rada, pronalaženju djelova koji nisu na svom pravom mjestu unutar sistema, popravljanju karakteristika koje nisu u granicama dozvoljenih odstupanja, izvinjavanju učesnicima u daljem procesu rada, itd. Ova lista je duga i predstavlja gubitak vremena, sredstava i napora. U tom smislu smanjuje entropije procesa u direktnoj je proporciji sa smanjenjem predmetnih gubitaka. SPC programi podrazumjevaju kontrolu i poboljšanje procesa, a time i težnju ka manjoj entropiji procesa i sistema u cjelini. Iz izloženog se da zaključiti da se kontrolne karte odnose na sve procese sistema. Kontrolne karte, uz podršku računarske opreme i odgovarajućeg softvera, mogu se znatno efikasnije primjenjivati. U tom pogledu potrebno je prihvatiti sledeće pretpostavke: • • • • • • • sa računarom radite brže, sa računarom radite lakše, sa računarom učesnik ostvaruje više, vremena odgovora računara su prihvatljiva, vjerovatnoća rješenja zadatka računarom bliska je jedinici, programske tehnike se izrađuju modularno i dobro su dokumentovane i rad sa računarom ne zatvara puteve ljudske komunikacije u radnim procesima.

164

Upravljanje kvalitetom

Ključni aspekt kontrolnih karata je da se dobije predvidiv proces,a time predvidiv rezultat. Pokaznu osnovu za donošenje suda o predvidljivosti procesa predstavljaju podaci, izdvojeni i obrađeni na način koji omogućava donošenje relevantnih zaključaka. Mogućnost bližeg upoznavanja načina rukovanja podacima i tumačenja prepoznatljivih struktura podataka preduslov su uspješnog uvođenja kontrolnih karata u procese i sisteme. Cilj istraživanja sposobnosti procesa je ocjena saglasnosti procesa sa zadatim zahtjevima kvaliteta (na crtežima, specifikacijama, procesnim parametrima, probanjem proizvoda itd.) i to primjenom matematičko – statističkog instrumentarija. Ispitivanje sposobnosti procesa obično se obavlja prije početka serijske proizvodnje. Ako su kod određenog procesa u potrebnoj mjeri eliminišu sistematski uticaji (posebni uticaji ili uzorci) na rasipanje i ako u tom procesu djeluju još samo slučajni uticaji na rasipanje onda se taj proces u matematičko – statističkom smislu može označiti kao stabilan ili ovladan. Za ocjenu stanja ''ovladan proces'' koriste se odgovarajuće kontrolne karte.

OSNOVNE MATEMATIČKO – STATISTIČKE RELACIJE
Kod praćenja bilo koje karakteristike kvaliteta dobijaju se razne vrijednosti koje imaju svoju distribuciju (raspodjelu). Neke vrijednosti imaju veću, a neke manju učestalost.

Osnovne karakteristike rasporeda frekvencija
Raspored frekvencija definiše se sa dvije osnovne karakteristike: • • vrijednost oko koje se frekvencija nagomilava, rasipanje ili disperzija izmjerenih rezultata.

Ove dvije osnovne karakteristike rasporeda frekvencija određene su sa nekoliko veličina. Karakteristika srednje vrijednosti Postoje više načina za izražavanje srednje vrijednosti. Mod je vrijednost sa najvećom frekvencijom. Medijan je vrijednost od koje je jednak broj i manjih i većih rezultata. U slučaju da je paran broj rezultata, medijan je aritmetička sredina dve vrijednosti od kojih ima jednak broj i manjih i većih rezultata.

165

Upravljanje kvalitetom

Primjer: 6, 6, 7, 7, 7, 8, 8, 9, 9, 9 Medijan: =

7+8 =5 2

Medijan je prikladan podatak za srednju vrijednost kada podataka nema mnogo. U slučaju gdje postoji mogućnost subjektivnog ocjenjivanja takođe je podesan medijan, jer je neosjetljiv na ekstremne vrijednosti. Prosjek ili srednja vrijednost je aritmetička sredina svih izmjerenih rezultata i izračunava se po obrascu :

x x1 + x2 + ... + xn ∑ i i =1 x= = n n
gdje su x1 do xn pojedinačni rezultati mjerenja. Prosjek kao karakteristika srednje vrijednosti najčešće se upotrebljava u kontroli kvaliteta. Karakteristike za rasipanje Raspon je razlika između najmanjeg i najvećeg izmjerenog rezultata. Kod velikog broja podataka ova karakteristika nije značajna jer mogući pojedinačni ekstremi daju pogrešnu predodžbu stvarnog stanja, zato značaj ove karakteristike opada ako je više od deset podataka. Standardna devijacija je takođe karakteristika rasipanja i data je sledećim izrazom:

n

σ=

(x1 − x ) + (x2 − x )
2

2

+ ... + ( x n − x )

2

n

=

∑ (x
i =1

n

i

− x)

2

n

Standardna devijacija ima istu dimenziju kao i izmjereni rezultat. Ona je podesna kao karakteristika rasipanja kod većeg broja rezultata. Koeficijent varijacije je odnos standardne devijacije prema srednjoj vrijednosti i dat je izrazom:

v=

σ
x

⋅100(%)

166

Upravljanje kvalitetom

i obično se izražava procentima. Varijansa je kvadrat standardne devijacije.

(x − x ) (x1 − x )2 + (x2 − x )2 + ... + (xn − x )2 = ∑ i 2 i =1 σ =
n n
Varijansa se često koristi u statističkim analizama. Karakteristika za kosost

n

2

Teorijski i idealni raspored frekvencija je simetričan, međutim, praktično lijeva strana može imati duže prostiranje od desne u odnosu na srednju vrijednost i obratno. Ova karakteristika rasipanja frekvencija se definiše koeficijentom kososti, koji je dat izrazom:

k=

∑ (x
i =1

n

i

− x)

3

n ⋅σ 3

Vrijednost za k može biti >0 ili <0. Kod simetričnog rasporeda je k = 0. Ako vrijednost za koeficijente kososti nisu veće od 0,5, onda je uticaj takve kososti zanemarljiv. Kod većeg broja podataka ova karakteristika nema značaja i rjeđe se koristi. Na slici 3.1 prikazani su nesimetrični rasporedi frekvencija sa pozitivnom i negativnom vrijednošću koeficijenta kososti.

Slika 3.1: Pozitivna i negativna vrijednost koeficijenta kososti

167

Upravljanje kvalitetom

Rasporedi frekvencija
Kontrolom kvaliteta utvrđuju se numeričke karakteristike kvaliteta koje su u opštem slučaju promjenljive i vrijednosti njihovih relativnih frekvencija mogu se prikazati funkcijom. Ova kriva daje vjerovatnoću pojavljivanja pojedinih promjenljivih i uglavnom se koriste četiri teorijska rasporeda frekvencija: hipergeometrijski, binomni, poasonov (Poisson) i normalni (Gauss) raspored. Kao najosnovniji raspored sa najvećom primjenom u kontroli kvaliteta je Gaussov ili normalni raspored.

GAUSSOV NORMALNI RASPORED
Ako se posmatra neka pojava i registruje numeričke vrijednosti promatrane karakteristike, onda se uočava zakonitost javljanja ovih vrijednosti. Učestalost javljanja pojedinih promjenljivih je veća, a drugih je manja. Vjerovatnoća javljanja promjenljive x kod normalne distribucije može se izraziti sledećom funkcijom:
1 ⎛ x − x0 − ⎜ 2⎜ σ 0 ⎝ ⎞ ⎟ ⎟ ⎠
2

y=
gdje je: yxσ0 x0 -

1

σ 0 2π

⋅e

vjerovatnoća promjenljiva parametar koji predstavlja standardnu devijaciju za n→∞ parametar koji predstavlja prosjek za n→∞

Znači da je normalni raspored potpuno određen ako nam je poznata standardna devijacija i prosjek. Grafik ove funkcije dat je na slici 3.2. Iz grafičkog prikaza krive možemo konstatovati da je ona simetrična, da je jednotjemena i da se asimprotski približava x-osi. Kriva ima prevojne tačke za vrijednosti promjenljive x = x0 ± σ0 Za vrijednost x = x0 ± 3σ0 kriva se sasvim približava x-osi i y ima vrijednost y = 0,0044.Ako želimo da tražimo integral ove funkcije u granicama ±∞ onda dobijamo površinu F = 1, jer suma svih vjerovatnoća, odnosno relativnih frekvencija je ravna jedinici, odnosno 100%.

168

Upravljanje kvalitetom

Sika 3 .2. Normalni raspored Vrijednosti integrala ispod krive normalne distribucije u određenim granicama su slijedeće: x0 ± σ0 → 0,6826 → 68,26% x0 ± 2σ0 → 0,9544 → 95,44% x0 ± 3σ0 → 0,9973 → 99,73% Grafički prikaz ovih površina ispod Gauss-ove krive linije, a za navedene granice ± σ0; ± 2σ0; ± 3σ0 dat je na slici 3.3 . S obzirom na ovakvu osobinu normalne distribucije praktično proizilazi da su u granicama ± 3σ0 nalaze sve izmjerene vrijednosti. Moguće vrijednosti van ovih granica su rijetke i usamljene, pa prema tome ne karakterišu promatranu pojavu. Moguće je izračunati površinu ispod krivulje normalne distribucije za bilo koje granice, odnosno vrijednosti promjenljive x. Ako se koordinantni sistem postavi tako da ordinata predstavlja osu simetrije krivulje normalne distribucije, onda se udaljenost promjenljive može izraziti pomoću standardne devijacije umnožene parametrom koji se obilježava sa t. x ⋅ x0 = t ⋅ σ 0 a odavde je

t=

x − x0

σ0

169

Upravljanje kvalitetom

Slika 3.3. Površine ispod Gauss-ove krive Za razne vrijednosti parametra t može se iz tabele (u prilogu) očitati vrijednost površine ograničene Gauss-ovom krivom linijom i x-osom, a u granicama od x0 do veličine parametra t, koji predstavlja relativno udaljenje u standardnim devijacijama.

170

Upravljanje kvalitetom

KONTROLNE KARTE ZA NUMERIČKE KARAKTERISTIKE KVALITETA
Od kontrolnih karata za numeričke karakteristike kvaliteta razmotriće se sledeće: - x - R kontrolna karta - x - σ kontrolna karta - kontrolna karta za individualno praćenje kvaliteta (kontrolna karta sa pomičnim rasponom)

x R - KONTROLNA KARTA
Pomoću ove kontrolne karte prate se procesi x i rasponi - R za izmjerene vrijednosti u uzorku. Uzorak za ove kontrolne karte je mali, što znači n<25 a u praksi se najčešće uzima n=5, n=10 ili izme|u 5 i 10. Ona je naročito pogodna u procesima gdje je komadna proizvodnja i gdje su proizvodi na posmatranoj operaciji pojedinačno tretiraju, ali se tako|e uspješno primjenjuju i u procesnoj indutriji. Kontrolnom tehnologijom se definiše veličina uzorka i učestalost kontrolisanja. Kontrolor vrši obilaske kako je to propisano i mjeri karakteristiku kvaliteta čije se variranje posmatra. Rezultat mjerenja bilježi se u formular x R-kontrolne karte Izgled ove kontrolne karte dat je u prilogu Da bi ovu kontrolnu kartu mogli podvrći statističkoj analizi potrebno je da broj posmatranja bude bar 20 ( k≥20). Kontrolor u svakom posmatranju evidentira pojedinačne vrijednosti - x za posmatranu karakteristiku kvaliteta na uzorku n koga ispituje. Iz ovih vrijednosti se za svako posmatranje izračunava prosjek x i raspon R, kako je to prekazano u tabeli 4.1 Tabela 4.1 Rezultati mjerenja i(1+k) j(1+n) Vrijednost mjerenja uzorka n Srednja vrijednost Raspon Broj posmatranja 1………2………3……... ……k x1 x2 ... ... xn x1 x2 ... ... xn x1 x2 ... ... xn … ... ... ... ….. x1 x2 ... ... xn

x1
R1

x2
R2

x3
R3 …

xk
Rk

171

Upravljanje kvalitetom

xi =

x1 + x 2 + x3 + ....... + x n ; n

R i = x j max − x j min

Na osnovu tako dobijenih podataka vrši se proračun za ovu kontrolnu kartu, prema postupku koji slijedi: 1.Izračunavanje centralnih linija

x=

x 1 + x 2 + x3 + .... + x k = k

∑x
i =1

k

i

k

,

za n = const.

x − predstavlja srednju vrijednost svih srednjih vrijednosti ili prosjek svih prosjeka R=
i R1 + R2 + R3 + ....RK = i =1 k k R − predstavlja srednju vrijednost raspona,

∑R

k

2.Proračun kontrolnih granica procesa Kontrolne granice procesa pokazuju kvalitativno kretanje procesa, njegovu stabilnost i sposobnost. To su granice mogućnosti jednog procesa i predstavljaju normalne varijacije koje se mogu očekivati. Vrijednosti sa kojima se raspolaže su dobijene mjerenjem uzoraka pa korišćenjem sledećih relacija izračunavaju se kontrolne granice procesa: Prvo za srednje vrijednosti
G D

x.

KG X = x ± A2 R DKG R = D3 R

a zatim na raspon GKG R = D4 R;
gdje su A2 ,D3, i D4 faktori za izračunavanje kontrolnih granica, zavise samo od n i njihove vrijednosti se mogu očitati u tabeli datoj u prilogu. 3.Proračun kontrolnih granica iz zadane tolerancije (dat standard) Poznato je x0 i σ0. Može biti poznata i tolerancija T iz koje se izračunava σ0.

T = 6σ 0 , odnosno σ 0 =

T 6
172

Upravljanje kvalitetom

Kontrolne granice za srednju vrijednost se dobijaju
G D

KG X ( ST ) = X 0 ± Aσ 0

za raspon GKG R(ST) = D2σ 0 ;

DKG R(ST) = D1σ 0

gdje su A, D1 i D2 faktori za izračunavanje kontrolnih granica, zavise samo od n i njihove vrijednosti se mogu očitati u tabeli datoj u prilogu. PRIMJER BROJ 1 Proizvođač je u toku procesa proizvodnje kontrolisao električni otpor u mΩ. Kontrolor u jednakim vremenskim razmacima uzima uzorak od 6 jedinica pri čemu je 19 posmatranja registrovao stanje prikazano u tabeli 4.2. Dokumentacijom je postavljen zahtjev X0=56.5 i σ0=5.5 Tabela 4.2

Broj posmatranja Rezultati mjerenja uzorka n=6

1 62 56 58 64 61 59

2 53 45 47 59 67 65 56 22

3 51 60 61 53 63 54 57 12

4 53 65 43 50 63 62 56 22

5 57 66 62 42 64 45 56 24

6 55 45 58 62 60 56 56 17

7 50 44 51 62 58 53 53 18

8 56 40 52 61 63 58 55 23

9 62 67 56 47 64 58 59 20

Srednja vrijednost Raspon

60 8

Broj posmatranja Rezultati mjerenja uzorka n=6

10 51 40 62 67 59

11 50 52 64 60 62

12 64 62 68 50 46

13 52 45 53 57 49

14 70 60 52 43 65

15 66 50 47 52 67

16 68 65 70 62 65

17 55 44 60 65 56

18 55 51 65 58 69

19 50 44 68 57 70

173

Upravljanje kvalitetom

63 Srednja vrijednost Raspon Proračun: 57 27

48 56 16

58 58 24

50 51 12

58 58 27

60 57 20

42 62 28

50 55 21

62 60 18

59 58 26

1.Proračun centralnih linija

xi =

x1 + x2 + x3 + ....... + xn 60 + 56 + ... + 58 = = 56.84 n 19 R1 + R2 + R3 + ....RK 8 + 22 + 12 + ...26 = = 20.157 k 19

R=

2.Proračun kontrolnih granica procesa
G D

KG X = x ± A2 R = 56.84 ± 0.483 ⋅ 20.157 DKG x = 47.105

GKG x = 66.578

GKGR = D4 R = 2.004 ⋅ 20.157 = 40.395 DGK R = D3 R = 0 ⋅ 20.157 = 0
3.Proračun kontrolnih granica iz datog standarda

X 0 = 56.5
G D

σ 0 = 5.5
DKG X ( ST ) = 49.76

KG X ( ST ) = X 0 ± Aσ 0 = 56.6 ± 1.255 ⋅ 5.5

GKGX ( ST ) = 63.24

GKGR ( ST ) = D2σ 0 = 5.078 ⋅ 5.5 = 27.93 DKGR ( ST ) = D1σ 0 = 0 ⋅ 5.5 = 0

174

Upravljanje kvalitetom

4.Grafički prikaz

175

Upravljanje kvalitetom

Slika. 4.1 Normalna distribucija u odnosu na zahtjev za primer br. 1 Izračunava se veličina:

t1 =

X−X

Iz tabele(data u prilogu) se očitava vrijednost površine ispod Gaussove krive za t1=2.212 kojoj odgovara F(t1)=0.4865

σ

=

40 − 56.84 = −2.212 7.95 73 − 56.84 = 2.032 7.95

t2 =

X−X

Iz tabele 4.1 se očitava vrijednost pozršine ispod Gaussove krive linije za t2=2.03 kojoj odgovara F(t2)=0.4795

σ

=

176

Upravljanje kvalitetom

Sabiranjem F(t1) i F(t2) i oduzimanjem od 1 dobija se: F=1-( F(t1)+F(t2))=1-(0.4865+0.4795)=0.0345 Procenat proizvoda koji ne zadovoljava zahtjev dokumentacije je 3.45%

x σ - KONTROLNA KARTA
Pomoću ove kontrolne karte se prati variranje karakteristike kvaliteta preko srednje vrijednosti uzorka i njegove standardne devijacije. U principu nema razlike izme|u ove karte i predhodne i interpretacija je analogna . Ova karta se koristi kada su uzorci veći, po pravilu više od 15, a to znači da se koristi za male n<25 i velike uzorke n>25. naročito se koristi u tehnološkim procesima, gdje se na posmatranoj operaciji istovremeno tretira veći broj jedinica proizvoda. Ovo je slučaj u procesima termičke obrade, površinske zaštite i sl. Tamo gdje se na opremi radi jedan po jedan proizvod, ova kontrolna karta se ne koristi, izuzev kod automatskih brzih procesa. Tako|e se koristi ina kontroli kvaliteta gotovih proizvoda. Kontrolnom tehnologijom se definiše veličina uzorka i učestalost kontrolisanja. Kontrolor vrši obilaske kako je to za taj proces propisano i mjeri karakteristiku kvaliteta čije se variranje posmatra. Rezultati mjerenja bilježe se u izvještaj mjera u kome se za svako posmatranje izračunava srednja vrijednost x i standardna devijacija uzorka

x + x 2 + x3 + ... + x n x= 1 = n

∑x
i =1

n

i

n

σ =

(x

1

− x + x 2 − x + ... + x n − x n

) (
2

)

2

(

)

2

=

∑ (x
n i =1

i

−x

)

2

n

Izračunate vrijednosti x i σ za svako posmatranje unose se u x σ-kontrolnu kartu da bi se kontrolna karta mogla podvrći statističkoj analizi potrebno je izvršiti najmanje 15 posmatranja (k>15) . kod ove kontrolne karte često puta je uzorak promjenjljiv, odnodno n≠const. U kontrolnoj karti je evidentno n, x i σ u svakom posmatranju i iz ovih podataka slijedi postupak proračuna. Tabela 4.3 Broj posmatranja Veličina koraka

1 n1

2 n2

... ...

k nk

177

Upravljanje kvalitetom

Srednja vrijednost x Standardna devijacija σ Proračun se sastoji u sledećem: 1.Izračunavanje centralnih linija

x1
σ

x2
σ

... ...

xk
σ

n x 1 + n 2 x 2 + n3 x 3 + ... + n n x n x= 1 = n1 + n2 + ... + nn

∑n x
i =1 n i

n

i


i =1

n

σ =

n σ 1 + n 2σ 2 + ... + n nσ n n1 + n 2 + ... + n n

=

∑n σ
i =1 n i

n

i

∑n
i =1

i

x − predstavlja srednju vrijednost svih srednjih vrijednosti

σ − Pr edstavlja srednju vrijednost svih devijacija
Za slučaj da je n=const. gornji obrasci postaju njednostavniji.

x 1 + x 2 + x 3 + ... + x n x= = n
n

∑x
i =1

n

i

n
i

σ =

σ 1 + σ 2 + ... + σ n
k

=

∑σ
i =1

k

2.Proračun kontrolnih granica procesa Kontrolne granice procesa pokazuju kvalitativno kretanje procesa, njegovu stabilnost i sposobnost. To su granice mogućnosti jednog procesa i predstavljaju normalne varijacije, koje se mogu očekivati. Korišćenjem relacija izme|u ukupne populacije i uzorka, izračunavaju se kontrolne granice procesa. Kontrolne granice za srednje vrijednosti x .

178

Upravljanje kvalitetom

Mali uzorci n ≤ 25
G D

Veliki uzorci n > 25
G D

KG X = X ± A1 σ

KG X = X ± 3

σ
N

Kontrolne granice za standardnu devijaciju σ

Mali uzorci n ≤ 25 GKG σ = B4 σ DKGσ = B3 σ

Veliki uzorci n > 25
G D

KG σ = σ ± 3

σ
2n

A1;B3 i B4 su faktori za izračunavanje kontrolnih granica, zavise samo od n i njihove vrednosti se mogu očitati u tabeli datoj u prilogu. 3. Proračun kontrolnih granica iz zadane tolerancije (dat standard) Poznato je X0 i σ0, odnosno može biti poznata tolerancija korišćenjem relacije T=6σ0 izračunava σ0. Kontrolne granice za srednje vrijednosti x se dobijaju iz relacije: T iz koje se

Mali uzorci n ≤ 25
G D

Veliki uzorci n > 25
G D

KG X ( ST ) = X 0 ± Aσ

KG X ( ST ) = X 0 ± 3

σ
n

Kontrolne granice za standardne devijacije σ se dobijaju iz relacije:

Maliuzorci uzorci n ≤ 25 GKG σ ( ST ) = B2σ 0 DKGσ (( ST ) = B1σ 0

Veliki uzorci n > 25
g d

KGσ ( ST ) = σ 0 ± 3

σ0
2n

A1 B1 i B2 su faktori za izračunavanje kontrolnih granica, zavise samo od n i njihove vrijednosti se mogu očitati u tabeli datoj u prilogu. PRIMJER BROJ 2 Proces termičke obrade kontroliše se mjerenjem tvrdoće na uzorku od n=25 komada. U toku 22 posmatranja registrovano je stanje u x σ-kontrolnoj karti prikazanoj na slici 4.8. dokumentacijom je postavljen zahtjev za tvrdoću HB=200-255 N/mm2 Analizirati kvalitet ovog procesa proizvodnje.

179

Upravljanje kvalitetom

Proračun: 1.Proračun centralnih linija
n

x1 + x 2 + x 3 + ... + x n x= = n
n

∑x
i =1

i

n
i

=

222.5 + 224.1 + ... + 6.44 = 226.5 N mm2 22

σ =

σ 1 + σ 2 + ... + σ n
k

=

∑σ
i =1

k

=

8.81 + 7.81 + ... + 6.44 = 7.58 N mm 2 22

2.Proračun kontrolnih granica procesa Kontrolne granice za σ

GGKσ = B4 σ = 1.435 ⋅ 7.58 = 10.90 N DGKσ = B3σ = 0.564 ⋅ 7.58 = 4.30 N
Kontrolna granica za x
G D

mm 2

mm 2

GK X = X ± Aσ = 226.50 ± 0.619 ⋅ 7.58 mm 2 DGK X = 221.8 N mm 2

GGK X = 231.2 N

A1;B3 i B4 su faktori za izračunavanje kontrolnih granica, i za n=25 očitamo njihove vrijednosti u tabeli 4.2. 3.Proračun kontrolnih granica iz zadatog standarda

200 + 255 = 227.5 N mm 2 2 T 55 σ0 = = = 9.2 N mm 2 6 6 x0 =
Kontrolne granice za σ

GKG

σ ( ST )

= B 2 σ 0 = 1 .392 ⋅ 9 .2 = 12 .7 N

mm 2

DKG σ (( ST ) = B1σ 0 = 0 .548 ⋅ 9 .2 = 5 .0 N
Kontrolne granice za x
G D

mm 2

GK X ( ST ) = 227.5 ± 0.60 ⋅ 9.2 mm 2 DKG X ( ST ) = 222 N mm 2

GKG X ( ST ) = 233 N

180

Upravljanje kvalitetom

4.Grafički prikaz Grafička interpretacija ove kontrolne karte data je na slici 4.2.

Zaključak za dati proces proizvodnje
Da bi se izračunala maksimalna, odnosno minimalna tvrdoća koja se može očekivati u ukupno proizvedenoj populaciji, potrebno je izračunati standardnu devijaciju ukupno proizvedene mase. Ona se obilježava sa σ′0

′ σ = C 2σ 0
Dobija se:

′ σ0 =

σ
C2

C2-je faktor koji zavisi od n i za n=25 očitavamo ga iz tabela koje sadrže vrijednosti faktora u zavisnosti od n. Kada nam je poznata standardna devijacija proizvedene populacije onda se izračunava očekivana maksimalna i minimalna vrijednost.

′ xmax = x ± 3σ 0 = 226.5 + 3 ⋅ 7.81 = 249.9 N ′ xmin = x ± 3σ 0 = 226.5 − 3 ⋅ 7.81 = 203 N
• • • • •

mm 2

mm 2

Na osnovu grafičkog prikaza nasl. 4.2 i proračuna, može se zaključiti sledeće: Ovaj proces proizvodnje je stabilan i pod kontrolom tako da se i u budućnosti mogu očekivati vrijednosti u kontrolnim granicama procesa, Rasipanje ovog procesa proizvodnje je manje od zahtijevanog, Proces je neznatno ekscentričan na niže, U ukupno proizvedenoj populaciji može se očekivati variranje tvrdoće od 203 do 249.9 N/mm2, što se u potpunosti uklapa u predhodno postavljeni zahtjev, Prema svemu navedenom ovaj proces proizvodnje u potpunosti zadovoljava.

KONTROLNA KARTA ZA INDIVIDUALNO PRAĆENJE KVALITETA
Ova kontrolna karta se još i naziva kontrolna karta sa pomičnim rasponom. Kod sprovo|enja 100% kontrole kvaliteta, npr. Kod složenih proizvoda, skupih agregata (turbine, generatori, pumpe) koje se rade u malim količinama, onda se registruju parametri kvaliteta i prate se putem ove kontrolne karte . Pored toga, ima i takvih tehnoloških procesa gdje je dovoljno izvršiti jedno ispitivanje da bi se ocijenila čitava proizvedena masa. Ovaj slučaj u procesnoj i hemijskoj industriji, npr. U proizvodnji piva, alkoholnih pića i hemikalija. Da bi se izvršila statistička obrada, potrebno je imati bar 20 posmatranja ( k>20) (82).

181

Upravljanje kvalitetom

Naziv karta sa pomičnim rasponom dat je otuda što se raspon izračunava izme|u dva uzastopna ispitivanja, tako da je raspona za jedan manje od broja izmjerenih veličina. Proračun se sastoji: 1. Izračunavanje centralnih linija

x1 + x 2 + ... + x n k R + R2 + ... + Rn R= 1 k −1 x=
2. Proračun kontrolnih granica procesa
G D

KG X = X ± 2.66 R DKG R = D3 R

GKG R = D4 R

D3 i D4 su faktori za izračunavanje kontrolnih granica i za n=2 očitava se iz tabele Ukoliko je dat standard, onda tolerancija koja je propisana, odnosno Xmax i Xmin, istovremeno predstavlja granice dozvoljenih varijacija. Primjer broj 3 Kontroliše se sadržaj silikona u manganovom čeliku. U toku 15 ispitivanja dobijeni su sledećI rezultati procenata silikona: 0.70;0.75; 0.79; 0.74; 0.72; 0.70; 0.70; 0.73; 0.72; 0.76; 0.72; 0.71; 0.74; 0.78 I 0.84 (108). Standardom je propisano za ovaj čelik, procenat silikona od 0.7-1.0%. Analizirati kvalitet proizvedenog čelika u ovih 15 šarži. Proračun 1.Proračun centralnih linija Najprije je potrebno odrediti pomični raspon

x1 + x2 + ... + xn 0.70 + 0.75 + ... + 0.84 11.10 = = = 0.74 k 15 15 R + R2 + ... + Rn 0.50 + 0.04 + ... + 0.06 R= 1 = = 0.0314 k −1 14 x=

182

Upravljanje kvalitetom

2.Proračun kontrolnih granica procesa
G D

KG X = X ± 2.66 R = 0.74 ± 2.66 ⋅ 0.0314 DKGx = 0.6565

GKGx = 0.8235 DKGR = D3 R = 0 ⋅ 0.0314 = 0
D3 i D4 očitavaju se iz tabele za n=2

GKGr = D 4 R = 3.269 ⋅ 0.0314 = 0.1026

Iz dijagrma na slici vidljivo je da 15 posmatranja izlazi van kontrolnih granica procesa, zato se proračunate granice ne neucrtavaju u dijagram, nego se vrši ponovan proračun srednjih vrijednosti ikontrolnih granica ali bez 15-og posmatranja.Ponavljanje proračuna bez 15-og posmatranja: 1.Centralne linije

x1 + x2 + ... + x14 11.10 − 0.84 = = 0.733 15 k 0.44 − 0.06 = 0.0292 R= 13 x=
2.Kontrolne granice procesa
G D

KG X = X ± 2.66 R = 0.733 ± 2.66 ⋅ 0.0292 DKGx = 0.6555

GKGx = 0.810 DKGR = D3 R = 0 ⋅ 0.0292 = 0

GKGr = D 4 R = 3.269 ⋅ 0.0292 = 0.0954

3.kontrolne granice iz zadatog standarda

xmin = 0.70;

xmax = 1.00

σ0 =

T 1.00 − 0.70 = = 0.05 6 6 R0 = σ 0 d 2 = 0.05 ⋅ 1.128 = 0.0564 DKGR ( ST ) = D3 R0 = 0 ⋅ 0.0564 = 0
183

GKGR ( ST ) = D4 R0 = 3.29 ⋅ 0.0564 = 0.1834

Upravljanje kvalitetom

d2 je faktor za izračunavanje kontrolnih granica i za n=2 očitava se iz tabela. Dobijena GKGR je daleko iznad kontrolne granice procesa za raspon i nije ni prikazana na slici 4.3.

Slika 4.3 distribucija za primjer broj 3 Iz tabele za t=1.28 očitava se vrijednost površine F(t)=0.3997 a odavde se dobija:F=0.5-F(t)=0.5-0.3997=0.1003 Zaključak je da se u ovom procesu proizvodnje može očekivati 10.03% nezadovoljavajućeg čelika sa manjm procentima silikona od propisanog.

184

Upravljanje kvalitetom

4.Grafički prikaz ovog procesa proizvodnje

Slika 4.4. Kontrolna karta za individualno praćenje kvaliteta-primjer broj 3

185

Upravljanje kvalitetom

Zaključak za dati proces proizvodnje Na osnovu proračuna i grafičkog prikaza za ovaj proces proizvodnje, može se zaključiti sledeće: • Ovaj proces proizvodnje je stabilan i pod kontrolom, jer se sve tačke nalaze unutar kontrolnih granica procesa. Posmatranje broja 15 je odbačeno, jer bi ono deformisalo rezultate. • Rasipanje ovog procesa je manje od dozvoljenog. Dozvoljava se od 0.7-1.0% a ostvaruje se 0.65-0.810%. • Proces je ekscentričan na niže i zbog toga je DKGX ispod dozvoljenog minimuma od 0.7%. • Na osnovu izloženog u ovom procesu proizvodnje može se očekivati izvjesna količina čelika koji ne zadovoljava zahtjeve standarda. Postavlja se pitanje kolika je količina čelika van postavljenog zahtjeva. Koristeći normalnu (Gauss-ovu) distribuciju izračunava se % nezadovoljavajućeg čelika. Grafička interpretacija data je na slici 4.4.

σ =

0.81 − 0.655 = 0.0258 6 x − x 0.7 − 0.733 = = −1.28 t= 0.0258 σ

186

Upravljanje kvalitetom

KONTROLNE KARTE ZA ATRIBUTIVNE KARAKTERISTIKE KVALITETA
Od kontrolnih karata za atributivne karakteristike kvaliteta obradiće se sledeće: • p-kontrolna karta • m-kontrolna karta • u-kontrolna karta • c-kontrolna karta

p-kontrolna karta
Ova kontrolna karta se koristi za praćenje proporcije loših. Kod ocjenjivanja kvaliteta proizvodi se razvrstavaju na dobre i loše, bez obzira na razlike koje postoje na njihovim kvalitativnim karakteristikama. Proporcija loših se obilježava sa p i predstavlja : broj loših m p = ---------------------------- = ---pregledana količina n

Broj loših se označava sa m a pregledana količina nije ništa drugo nego uzorak n. Kod ove kontrolne karte polazi se od toga da je najadekvatniji binomni raspored, jer je nesimetričan, što defakto u praksi i odgovara, pod uslovom da je uzorak tako veliki da se u prosjeku nalazi iznad 4 loša proizvoda. Broj posmatranja k treba da iznosi najmanje 15 (k f 15) da bi se izvršila statistička analiza. Uzorak u opštem slučaju ne mora biti konstantan n ≠ const . Kontrolor u svakom posmatranju iz uzorka izdvaja loše proizvode i to evidentira u kontrolnu kartu. Na osnovu podataka evidentiranih u kontrolnoj karti (vidi tabelu 5.1), vrši se proračun: Tabela 5.1 Broj posmatranja Pregledana količina Broj loših Proporcija k n m p 1 n1 m1 p1 2 n2
m2

p2

.... .... .... ....

k nk mk pk

187

Upravljanje kvalitetom

1. Izračunavanje centralne linije

m + m2 + ........ + mk p= 1 = n1 + n2 + ...... + nk

∑m ∑n
i =1 i =1 n

n

i

i

n ⋅ p + n2 ⋅ p 2 + .............. + nk ⋅ p k p= 1 1 = n1 + n2 + ............. + nk
Za slučaj da je n = const koristi se relacija:


i =1

n

ni ⋅ p i
n i

∑n
i =1

p + p 2 + ........ + p k = p= 1 k

∑p
i =1

n

i

k

2. Proračun kontrolnih granica procesa Kontrolne granice procesa pokazuju normalne varijacije kvaliteta koje se u jednom procesu proizvodnje mogu očekivati. Standardna devijacija kod proporcije loših dobija se pomoću izraza:

σp =

( p ⋅ (1 − p )) n

pa su kontrolne granice:
G D

KG = p ± 3 ⋅

( p ⋅ (1 − p )) n

U slučaju da je

(1 − p ) ≈ 1 pa izraz za kontrolu granica postaje:
G D

p p 0,1

onda se za praktične proračune može smatrati da je

KG = p ± 3 ⋅

p n
188

Upravljanje kvalitetom

3. Proračun kontrolnih granica iz zadatog standarda Neka je za neki proces proizvodnje propisana dozvoljena proporcija loših se kontrolne granice izračunavaju:
G D

p o , onda

KG( ST ) = p o ± 3 ⋅

( p o ⋅ (1 − p o ) n

odnosno za p o p 0,1 , može se koristiti relacija:
G D

KG ( ST ) = p o ± 3 ⋅

po n

Na osnovu izvršenog proračuna i grafičkog prikaza analizira se proces.

Primjer 1
U toku procesa proizvodnje kontroliše se kvalitet pri čemu je u deset posmatranja registrovano stanje prikazano u tabeli 5.2. Tabela 5.2. Rezultati kontrole kvaliteta Br.posmatranja 1 Pregledana 200 količina n Broj loših m 8 Proporcija 0,040 loših p 2 200 3 200 4 400 5 400 6 400 7 400 8 400 9 200 10 200

5 8 9 10 6 11 10 5 5 0,025 0,040 0,022 0,025 0,015 0,027 0,025 0,025 0,025

Analizirati kvalitet ovog procesa proizvodnje ako se za ovaj proizvod u prosjeku dozvoljava 2% loših. Proračun: 1.Proračun centralne linije

p=

m1 + m2 + ........ + mk 8 + 5 + ....... + 5 = = 0.0256 200 + 200 + ....... + 200 n1 + n2 + ......... + n k

189

Upravljanje kvalitetom

2.Proračun kontrolnih granica procesa
G D

KG = p ± 3 ⋅

( p (1 − p ) , n

za n=200
G D

KG = 0.0256 ± 3 ⋅

0.0256 ⋅ (1 − 0.0256) = 0.0256 ± 0.0335 200

GKG = 0.059 DKG = 0
za n=400
G D

KG = 0.0256 ± 3 ⋅

0.0256(1 − 0.0256) = 0.0256 ± 0.0236 400

GKG = 0.049 DKG = 0.002
4. Proračun kontrolnih granica iz datog standarda Poznato je 100 ⋅ p 0 = 2%
G D

pa je p 0 = 0,02.

KG( ST ) = p o ± 3 ⋅

( p o ⋅ (1 − p o )) n

Za date podatke izračunate su vrijednosti kontrolnih granica za n=200

GKG( ST ) = 0.0497 DKG( ST ) = 0

za n=400

GKG( ST ) = 0.041 DKG( ST ) = 0

190

Upravljanje kvalitetom

4.Grafički prikaz Grafički prikaz ovog procesa proizvodnje dat je na slici 5.1. 5. Zaključak Na osnovu izvršenog proračuna i grafičkog prikaza za ovaj proces proizvodnje može se konstatovati slijedeće: • Da je pod kontrolom i da je stabilan . U prosjeku možemo očekivati 2,56% loših proizvoda a taj procenat varira u granicama 0-5,9%. • U odnosu na postavljen zahtjev proces proizvodnje je ekscentričan na više u smislu pogoršanja kvaliteta. U prosjeku se dozvoljava 2% loših , a ostvaruje se 2,56. • Ostvareno rasipanje rezultata je u širim granicama od propisanih.

Slika 5.1

p-kontrolna karta za primjer broj 1.

Na osnovu izloženog, ovaj proces ne zadovoljava postavljeni zahtjev i da bi se stanje poboljšalo potrebno je izvršiti radikalne promjene sprovođenjem programa koji bi doveo do poboljšanja kvaliteta.

191

Upravljanje kvalitetom

u-Kontrolna karta
Ova kontrolna karta je slična p-kontrolnoj karti, jedino što se umjesto loših proizvoda ovdje registruje broj grešaka, odnosno neispravnosti (defekata). Na jednom proizvodu može biti više neispravnosti naročito ako je on složeniji. Ova karta se naročito primjenjuje na proizvodima koji nemaju za jedinicu komad , već dužinu , površinu težinu ili satnu proizvodnju (štof, pređa, kablovi,žica, limovi). Jedinica mjerenja može biti dogovorena: 10m, 1m , 100l , 100N i slično. Karta se koristi za praćenje defekata na : • tkaninama, papiru, pločama od stakla, plastike, limova itd., • galvaniziranim, obojenim i lakiranim porvšinama, • električnim vodovima, žici i profilima, • spojevima na elektronskim aparatima, • zavarenim i zakovanim konstrukcijama i drugo. Kontrolor utvrđuje broj grešaka, pri čemu je poznata pregledana količina u nekim jedinicama mjerenja (m, kom,l, i dr.). U stvari "u"-predstavlja broj grešaka po jedinici proizvoda. Broj grešaka se obilježava sa "c". broj grešaka (defekata) c u = ----------------------------------- = ---pregledana količina n U svakom posmatranju kontrolor na pregledanom uzorku utvrđuje broj grešaka, tako da se može izračunati u . Da bi se jedan proces podvrgao statističkoj analizi, potrebno je najmanje 15 posmatranja (k f 15). Tabela 5.3 Broj posmatranja Pregledana količina Broj grešaka (mana) Broj grešaka po jedinici k n c u 1 2 3
2

n1 c1 u1

n2 c2 u2

n3 c3 u3

... ... ... ...

k

nk ck uk

Postupak proračuna se sastoji iz slijedećeg: 1. Proračun centralne linije

c + c 2 + ... + c k u= 1 = n1 + n2 + .... + nk

∑c
i =1 n i =1

n

i

∑n

i

192

Upravljanje kvalitetom

n ⋅ u + n2 ⋅ u 2 + ... + nk ⋅ u k u= 1 1 = n1 + n2 + ... + nk
Za slučaj da je n=const.

∑n
i =1 n i =1

n

i

⋅ ui
i

∑n

u + u 2 + ... + u k u= 1 = n1 + n2 + ... + nk

∑u ∑n
i =1 n i =1 n

n

i

i

c c1 + c 2 + ... + c k ∑ i i =1 u= = kn kn
2,Proračun kontrolnih granica procesa
G D

KG = u ± 3 ⋅

u n

3,Proračun kontrolnih granica iz zadatog standarda Neka je za neki proizvod propisan prosječan broj grešaka (mana) po jedinici proizvoda " u o ". Tada se kontrolne granice izračunavaju po obrascu:

G D

KG = u o ± 3 ⋅

uo n

Primjer
Ritam proizvodnje varira, pa i veličina uzorka varira.Kontrolom instalacije na proizvodnim uređajima otkriveni su defekti čiji je broj prikazan u tabeli 5.4. Analizirati kvalitet ovoga procesa proizvodnje.

193

Upravljanje kvalitetom

Tabela 5.4 Rezultati kontrole mjerenja k 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Proračun: 1. Proračun centralne linije n 20 20 40 25 25 25 40 40 40 40 25 25 25 25 25 20 20 20 40 40 580 c 72 38 76 35 62 81 97 78 103 56 47 55 49 62 71 47 41 52 128 84 1334 u 3,60 1,90 1,90 1,40 2,48 3,24 2,42 1,95 2,58 1,40 1,88 2,20 1,96 2,48 2,84 2,35 2,05 2,60 3,20 2,10

u=

∑u ∑n
i =1 i =1 n

n

i

=

72 + 38 + ........ + 84 = 2.30 20 + 20 + ...... + 40

i

2,Proračun kontrolnih granica procesa Kontrolne granice se proračunavaju za svaku vrijednost n-a; n=20 ,n=25, n=40. Za n=20
G D

KG = u ± 3 ⋅

u = 2,30 ± 1,0 n

GKG = 3,32 DKG = 1,28
194

Upravljanje kvalitetom

Za n=25
G D

KG = u ± 3 ⋅

2,30 u = 2,30 ± 3 ⋅ = 2,30 ± 0,91 25 n

GKG = 3,21 DKG = 1,39
Za n=40
G D

KG = u ± 3 ⋅

u = 2,30 ± 0,72 n

GKG = 3,02 DKG = 1,58
3.Grafički prikaz ovog procesa proizvodnje dat je na slici 5.2. 4. Zaključak Ovaj proces proizvodnje nije pod kontrolom, jer mu četiri tačke dijagrama u prvom četvrtom desetom i devetnaestom posmatranju izlaze van kontrolnih granica procesa. Proces je nestabilan, a kvalitet nepouzdan, tako da se moraju sproveti korektivne akcije da bi se poboljšalo stanje.

Slika.5.2. u-kontrolna karta

195

Upravljanje kvalitetom

c-Kontrolna karta
Ova kontrolna karta je u stvari ista kao i prethodna . Pomoću nje se prati broj grešaka i uslov za njenu primjenu je da uzorak bude konstantan (n = const). Koristi se u svim slučajevima gdje i "u"-kontolna karta. Kontrolor registruje u svakom posmatranju broj grešaka na uzorku kostantne veličine.Iz evidentiranih podataka vrši se proračun : 1. Proračun centralne linije

c + c 2 + ..... + c k c= 1 = k

∑c
i =1

n

i

k

2. Proračun kontrolnih granica procesa
G D

KG = c ± 3 ⋅ c

3.Proračun kontrolnih granica iz zadatog standarda Propisana je vrijednost prosječnog broja grešaka (mana) po jedinici proizvoda " u o ". Iz " u o " se izračunava c o = n ⋅ u o , pa se onda izračunavaju kontrolne granice po obrascu:
G D

KG( sr ) = co + 3 ⋅ c o

196

Upravljanje kvalitetom

8.5. ANALIZA SPOSOBNOSTI PROCESA
Ako se sve tačke dijagrama nalaze u okviru granica procesa, a sve to u granicama izračunatih zadatim standardom, onda kažemo da je takav proces pod kontrolom. Analizom kontrolonih karata moguće je: - otkriti sistemske uticaje - ocijeniti sposobnost procesa (preciznost i tačnost)

Otkrivanje sistemskih uticaja
Postupak otkrivanja sistemskih uticaja primjenom kontrolnih karata podrazumjeva korišćenje određenih pravila i to najčešće četiri. Pravila se koriste za prvih 20 do 25 uzoraka kako bi se izvelo početno ispitivanje procesa. Pravilo I: Bilo koja tačka izvan kontrolnih granica Pozicija kontrolnih granica se određuje tako da se vodi računa o nivou vjerovatnoće od približno 1/1000. ako razlog za ovaj uticaj nije pronađen onda kažemo da je ta vrijednost dio skupa vrijednosti na osnovu koga se formiraju granice. Ako se razlog pak pronađe onda se tačka uklanja iz skupa od 20 odnosno 25 uzoraka, a kontrolne granice se ponovo određuju na osnovu preostalih 19(24) uzoraka. Ukoliko postoji tačka ispod DKGR onda je to poboljšanje, a ne pogoršanje. Ona najavljuje potencijalnu promjenu na bolje koja se ogleda u smanjenju varijabilnosti.

197

Upravljanje kvalitetom

Pravilo II: Pravilo sedam tačaka Ovo pravilo se primjenjuje kad imamo sedam uzastopnih tačaka, bilo da su sve sa jedne strane centralne linije ili su u rastućem ili opadajućem trendu. Broj sedam je usvojen zato što je vjerovatnoća realizacije takvog događaja mala. Isto kao i za prvo pravilo razlog uticaja treba otkriti, eliminisati ili prisajediniti sistemu.

198

Upravljanje kvalitetom

Pravilo III: Neobični primjeri u okviru kontrolnih granica Mogući su primjeri kontrolnih karata na koje se ne mogu primjeniti ni prvo niti drugo pravilo. Na prvoj slici je pokazana pojava periodičnosti, a na sledećoj se mnoštvo tačaka nalazi blizu jedne od granica (najčešći uzrok ove pojave je pomješanost materijala različitih dobavljača).

Pravilo IV: Pravilo srednje trećine Ukoliko je broj tačaka u srednjoj trećini, po cjeloj dužini između kontrolnih granica, bilo mnogo veći ili mnogo manji od svih prisutnih tačaka u preostale dvije trećine, tada se primjenjuje pravilo srednje trećine. Ovo pravilo je zasnovano na svojstvima normalne raspodjele. Kao prvi korak, rastojanje između kontrolnih granica dijeli se na šest područja jednake širine, a linije povučene na karti odgovaraju po jednom području sa obe strane centralne linije. Budući da su kontrolne granice postavljene na udaljenosti od tri standardne devijacije, sa obe strane u odnosu na centralnu liniju, tada ove linije odgovaraju po jednoj standardnoj devijaciji sa obe strane centralne linije.

199

Upravljanje kvalitetom

Ocjena sposobnosti procesa
Ocjenu sposobnosti procesa vršimo na osnovu: -relativne širine procesa -indeksa preciznosti i -indeksa tačnosti. Relatina širina procesa U normalnim prilikama ona iznosi manje od 75% od tolerancije. Računa se:

fp =

6⋅S ⋅ 100(%) GGT − DGT

s-standardna devijacija uzorka GGT/DGT-gornja/donja granica tolerancije. Indeks preciznosti Uzima u obzir rasipanje jednog obradnog sistema i/ili procesa. Računa se:

cp =

GGT − DGT 6⋅S

Indeks preciznosti definiše sistem i/ili proces prema sledećim kriterijumima: -neprecizan............cp<1 -kritično precizan..1<cp<1,33 -precizan...............cp>1,33 Indeks tačnosti On uzima u obzir pored rasipanja obradnog procesa i položaj srednje vrijednosti uzorka u odnosu na granicu tolerancije. Računa se:

c pk =

Δ krit 3S

Δ krit – kritičko rastojanje srednje vrijednosti u odnosu na granice tolerancije (GGT- x ili x -DGT saglasno slici 6.1)
Indeks tačnosti definiše sistem i/ili proces prema sledećim kriterijumima: - netačan............cp<1 - kritično tačan..1<cp<1,33 - tačan...............cp>1,33 Sistem i/ili proces se označava kao sposoban ako su ispunjeni sledeći uslovi: fp ≤ 75% ili Cp ≥ 1,33

200

Upravljanje kvalitetom

Slika 6.1. Određivanje indeksa tačnosti Cpk Možemo dobiti i sledeće odluke o procesu: -prekid procesa zbog velikog procenta nepopravljivih predmeta -potrebno je regulisanje za veličinu Δ, jer proces nije tačan -potrebna je naknadna dorada zbog velikog procenta popravljivih predmeta ili -proces treba nastaviti.

201

Upravljanje kvalitetom

Slika 6.2. Karakteristični slučajevi odnosa cp i cpk

Zaključak
Primjena kontrolnih karata predstavlja zahvat koji traži stručnije osoblje i vremensko angažovanje, pa povećava troškove i zato kod postavljanja kontrolnih karata treba biti racionalan. To su grafički prikazi variranja kvaliteta posmatrane karakteristike, gdje je ordinata ocjenjivanje svojstava kvaliteta, a apscisa redosljed kontrolisanja. Neadekvatna primjena kontrolnih karata u procesu: -ne predstavlja rješenje za obezbjeđenje kvaliteta i -dovodi do neekonomičnog odnosa uloženog rada prema rezultatima koji iz njega proističu. U koncepciji upravljanja kvalitetom kontrolne karte nailaze na korisnu primjenu, naročito u oblasti kontrole kvaliteta i u djelatnostima poslovanja uopšte. Koriste se i u

202

Upravljanje kvalitetom

slučajevima loših procesa da bi se iz njih mogle sprovesti korektivne akcije. Ali ako se podaci iz kontrolnih karata ne koriste za korektivne akcije onda su one nepotrebne. Kontrolne karte treba postavljati na mjestima gdje se mogu pratiti ona svojstva kvaliteta koja su od presudnog uticaja na upotrebnu vrijednost proizvoda. Korišćenjem kontrolnih karata omogućeno je: -objektivno ocjenivanje ostvarenog kvaliteta u procesu -utvrđivanje tehnoloških sistema koji mogu da osvare zahtjevane karakteristike kvaliteta u propisanim granicama -utvrđivanje karakteristika kvaliteta kod kojih se pojavljuju odstupanja u odnosu na date zahtjeve -analizu uzroka variranja kvaliteta -objektivno procjenjivanje uvođenja novih tehnologija i novih proizvoda -ocjenjivanje tačnosti, stabilnosti i sposobnosti procesa. Na sledećoj slici je prikazan primjer opšteg modela kontrolne karte:

Nazna~iti o kom tipu kontrolne karte se radi

Jasno obilje`iti ta~ke koje predstavljaju o~itane, izmjerene i sli~ne veli~ine

GKG

GKG(ST) X;R;p;u;m;c Xo;Ro;po;uo;mo;co

DKG(ST) DKG
Redosljed Pri crtanju napraviti razliku izme|u karakteristi~nih sredinjih i grani~nih linija

Voditi ra~una o razmjeri i odnosima izme|u elemenata karte

203

Upravljanje kvalitetom

9. ERP SISTEMI I ZAHTJEVI MENADŽMENTA Nastanak ERP sistema
ERP je proizvod 40 godina pokušaja i grešaka. Razvio se kao strateški alat usljed stalnog poboljšanja raspoloživih tehnika za menadžment u poslovanjui brzog razvoja informacione tehnologije. Do 1960–ih godina, poslovanje se zasnivalo na tradicionalnim metodama inventarskog menadžmenta koji je osiguravao glatko funkcionisanje organizacije. Najpopularniji među tim metodima jeste EOQ (Economic Order Quantity), gdje se svaka stavka iz zaliha analizira po pitanju troškova narudžbe i inventarskih nosećih troškova. Ova tehnika je u osnovi reaktivni način upravljanja inventarom. U 1960-im se razvila nova tehnika - planiranja proizvodnih resursa MRP (Material Requirements Planning). MRP ima jednostavnu logiku ali je količina podataka uključenih u realnu situaciju čini prilično zahtjevnom. Zbog toga, ovdje upotreba kompjutera postaje suštinski zahtjev. MRP se pokazala vrlo dobrom tehnikom po pitanju inventarskom menadžmenta, ali ona nije uzimala u obzir ostale resurse organizacije. Sa pojavljivanjem potrebe da se uzmu u obzir i ostali resursi proizvodne organizacije 1980-ih se došlo do integrisanog proizvodnog menadžment sistema poznatog kao planiranje proizvodnih resursa MRPII (Manufacturing Resources Planning). MRPII je poslužila za razvoj novog integrisanog rješenja koje je uključilo u MRPII koncept nove tehnike. To rješenje jeste ERP (Enterprise Resources Planning) koji nastoji da integriše snadbjevače i klijente sa proizvodnim okruženjem organizacije. Ono što je suština ERP-a jeste osnovna pretpostavka da je cjelina veća od sume njenih pojedinačnih dijelova. Skoro svi tipični aplikacioni sistemi nisu ništa više od alata za manipulaciju podacima - skladište podatke, obrađuju ih i prikazuju ih u odgovarajućem obliku na zahtjev korisnika. U tome je jedino problem što tako ne postoji veza između aplikacionih sistema koje koriste različita odjeljenja. Jedan ERP sistem radi iste stvari ali na drugačiji način, tako da njegovi podsistemi nisu vezani za neko odjeljenje ili funkciju, već su integrisani tako da ih koristi više korisnika, za različitu svrhu i na različitim mjestima.

ERP sistemi u ispunjavanju zahtjeva integrisanih menadžment sistema
ERP sistemi su relativno novi, tehnološki i konceptualno superiorni u odnosu na stare sisteme, pa su tako i mnogo efikasniji od starih sistema. Gledano iz perspektive brzog razvoja tržišta te porasta broja proizvoda i različitih sirovinskih materijala, novi ERP sistemi pokazuju istrajnost u suočavanju sa značajnim povećanjem stepena aktivnosti u kompaniji. Stoga, prva prednost ERP sistema leži u komforu, brzini i u mogućnosti da se obrađuje velika količina podataka. Međutim, ERP sistemi pružaju mnogo više od tehničkih poboljšanja, jer je s njima moguće ostvariti

204

Upravljanje kvalitetom

veliku korist u načinu rukovođenja organizacijom. Budući sveobuhvatan sistem, on pruža mogućnosti za kontrolu i izmjenu centralnih procesa u organizaciji, a zbog svoje integracije , ERP takođe prezentuje svakom menadžeru informacije o vezama između različitih funkcija, na koje mogu uticati njegove odluke. Na ovaj način je moguće ostvariti bolje poslovne odluke. Jedna od prepreka za put jedne organizacije ka uspješnom ispunjenju sopstvenih ciljeva je nedostatak sistemskog pogleda od strane većine srednjeg menadžmenta, a ponekad čak i od seniorskih menadžera. Svi moderni menadžerski pristupi su uočili veliki broj problema u vezama među organizacionim funkcijama. Činjenica da se svaka organizaciona funkcija usmjerava na sopstvenu ulogu, dovodi cijelu organizaciju u situaciju u kojoj ona ne ostvaruje sopstveni potencijal. Npr. jedna od najproblematičnijih veza u industrijskim organizacijama jeste veza između marketinga, prodaje i proizvodnje. Marketing se često žali na sporost odgovora proizvodnje na zahtjeve marketinga, dok proizvodnja kritikuje kredibilitet prognoza marketinga, nerealne zahtjeve isporuke, i nedostatak planiranja mogućnosti iskorištenja resursa proizvodnje u vremenu. Integrisano znanje može pomoći za bolje funkcionisanje organizacije kao jednog sistema, pod uslovom da menadžer ima znanje i razumjevanje novih informacija. U neinteligentnoj primjeni ERP sistema, sve se zna ali se ništa ne razumije a tek sa menadžmentom koji ima visok stepen razumijevanja, jedan ERP sistem može da organizaciji pruži mnogo više od osnaženja postojećih procesa kroz bolju pristupačnost informacija. Drugim riječima, inteligentna primjena ERP sistema, kao jednog moćnog oruđa u rukama menadžmenta, biće veća što se više vodi računa o ispunjavanju svih zahtjeva IMS. Uvjek je nezaobilazan značaj da menadžment shvati i usvoji principe integrisanih menadžment sistema ali kao podrška za ovakvo inteligentno, IMS-u usmjereno, primjenjivanje ERP sistema, u same ERP sisteme se ugrađuje, kao njihov poseban modul ili podsistem, podsistem IMS-a. Takav podsistem treba da u sebi sadrži sledeće funkcionalnosti ili podmodule, koji su zapravo odgovori na zahtjeve IMS-a (Slika 1) : • upravljanje dokumentacijom IMS • obuka kadrova • upravljanje projektima • praćenje faktora uspjeha • reagovanja • ocjena isporučilaca • upravljanje mjernom opremom • upravljanjeneusaglašenostima • provjere • preispitivanja

205

Upravljanje kvalitetom

1. Praćenje faktora uspjeha

10. Upravljanje projektima

2. Upravljanje dokumentacijom IMS-a

9. Preispitivanja

3. Obuka kadrova
INFORMACIONI PODSISTEM IMS-a

8. Upravljanje neusaglašenostima

4. Ocjena isporučilaca

7. Provjere

5. Reagovanja

6. Upravljanje mjernom opremom

Slika 1. Struktura informacionog podsistema IMS-a

Aktuelna kretanja ERP sistema ka ispunjenju zahtjeva IMS-a
Poboljšanja tehnologije ERP sistemi se mogu odrediti kao najfiniji izraz neraskidivosti poslovanja i informacione tehnologije. Stalna unapređenja informacione tehnologije i drastična redukcija u cijenama računara doveli su do toga da čak i manje organizacije razmišljaju o uvođenju ERP sistema. Nova era upotrebe PC računara, dolazak klijent server tehnologije i skalabilnih sistema za upravljanje relacionim bazama podataka (RDBMS) su zajedno doprinjeli ka lakšem uvođenju ERP sistema. Većina ERP sistema koristi mogućnosti troslojne klijent-server arhitekture. U klijent-serverskom okruženju , server skladišti podatke, održava njihov integritet i konzistenciju i obrađuje zahtjeve korisnika upićene sa klijentskih desktop računara. Opterećenja obrade podataka i aplikacione logike su podijeljena između klijenta i servera. Troslojna arhitektura dodaje i srednji

206

Upravljanje kvalitetom

sloj, koji obuhvata svu aplikacionu logiku i poslovna pravila koji nisu dio aplikacije, i koji vrši odgovarajuće validacione provjere. Važno je napomenuti i značajnu ulogu tehnologija koje su omogućile realizaciju online prenosa podataka između više udaljenih lokacija (npr. Internet, Intranet, Electronic Data Interchange (EDI) i Data warehousing.). Može se zaključiti da dalja poboljšanja u tim tehnologijama omogućuju i poboljšanje ERP sistema u smjeru bolje podrške za povezivanje i integraciju poslovnih podsistema, tj. za ispunjenje zahtjeva IMS-a. Svjetsko tržište ERP sistema U predstavljanju najnovijih funkcionalnosti uključenih u aktuelne ERP sisteme sve više se upotrebljavaju pojam Business Performance Managment (BPM Menadžment poslovnim učinkom) ili Corporate/Enterprise Performance Managment. Pojam BPM zapravo označava sve procese, metodologije, mjere i sisteme neophodne za mjerenje i menadžment poslovanjem organizacije. To uključuje strateško planiranje, scorecarding, budžetiranje, predviđanje, konsolidaciju i poslovnu inteligenciju (BI Business Intelligence). Poslovna inteligencija jednostavno predstavlja pretvaranje podataka u informaciju korisnu za donošenje odluka, i kao takva realizuje se u različitim formama: od tradicionalnog izvještaja svakog ponedeljka pa do rasklapanja i struktuiranja informacija uz pomoć online analitičkog procesiranja. Međutim, i ovdje se uočava od strane mnogih nezavisnih analiza koje se izvode, da iako BPM može mnogo da pomogne on ne može da kompenzuje nedostatke u procesima i probleme ignorisanja procedura od strane osoblja. Npr. vrlo je izražena potreba da se osoblje što više edukuje u smjeru strategije kompanije ili kritičnih faktora uspjeha, jer u suprotnom softverska realizacija BSC (Balanced ScoreCard) metoda kroz BPM module aktuelnih ERP sistema, ostaje neiskorištena bez obzira koliko moćan alat predstavlja. U svakom slučaju, sve veći razvoj i značaj BPM modula u aktuelnim ERP sistemima na svjetskom tržištu vodećih proizvođača, govori o tome kako se zahtjevi integrisanih menadžment sistema sasvim ozbiljno shvataju i sve više ispunjavaju prilikom lansiranja novih verzija ovih softverskih sistema.

Slika 2. Rezultati istraživanje stepena despecijalizacije vodećih ERP sistema u svijetu iz 2003. godine

207

Upravljanje kvalitetom

Za kraj razmatranja trendova na svjetskom tržištu ERP softvera, zanimljivo je prikazati jedan primjer koji slikovito prikazuje kretanje tri najpoznatija ERP sistema u poslednjih deset godina u smjeru integracije poslovnih podsistema, tj. većem uključivanju zahtjeva integrisanih menadžment sistema. Naime, od vremena svog nastanka SAP, People Soft i Oracle su svaki za sebe ipak imali naglasak na određenu specijalizaciju svojih softverskih proizvoda. Tako je kod SAP-ovog sistema bila naglašena podrška za lanac snadbjevanja/zahtjeva, kod Oracle-ovog sistema naglasak je bio na Finansijskom modulu a kod People Soft-a ljudski resursi. Po istraživanju koje je sproveo Forrester Research takvo stanje je bilo vrlo uočljivo 1995. godine da bi 2003. godine došlo do izrazite despecijalizacije sistema ovih renomiranih proizvođača. (Slika 2) Regionalno tržište ERP sistema Kao što je pomenuto prilikom razmatranja tehnologije ERP sistema, napredak tehnologije čini ERP sisteme sve jeftinijim i postoje nastojanja da se naprave sistemi koji ce biti dostupni čak i manjim kompanijama. U stvari, tu ima i dobrih rezultata ali kada je riječ o manjim kompanijama u najrazvijenijm zemljama svijeta. Hvale je vrijedan potez SAP-a koji je preko svog zastupništva u Srbiji ponudio najjeftiniju verziju svog sistema, čija cijena ne prelazi 15. 000 EUR -a, ali kada se uzmu u obzir i troškovi uvođenja sistema to je još uvjek krupan zalogaj za mnoga srednja preduzeća našeg regiona, a pogotovo mala preduzeća. Što se tiče rješenja koja dolaze iz regiona i bliže okoline, postoje neki vrlo dobri ERP sistemi, međutim, iako se kod njih vodi računa da budu i finansijski dostupni, mogu se uočiti dva glavna nedostatka. Prvi nedostatak je da se još uvjek vrlo malo ili najčešće da se uopšte ne vodi računa o tome da se u sisteme uključi podsistem IMS, a drugi jeste neiskorištavanje tzv. "open source" tehnologija (besplatne tehnologije otvorenog koda) kojih ima vrlo kvalitetnih (npr. MySQL ili Postgres sistemi za upravljanje bazama podataka) čime se značajno mogu umanjiti troškovi cijelog ERP sistema. Aplikacija IMS Designer Struktura IMS Designera razvijena je na osnovu procesnog modela poslovnog sistema, analize nekih postojećih softverskih rješenja i uz primjenu ERP koncepta razvoja informacionog sistema u čijoj osnovi se nalazi jedna jedinstvena baza podataka. IMS Designer formiraju sljedeći informacioni podsistemi: Podsistem zajedničkih podataka, Podsistem IMS-a, Marketing istraživanje, Konstrukcija i tehnologija, Nabavka i skladištenje, Upravljanje proizvodnjom, Prodaja i distribucija, Održavanje, Kadrovi, Računovodstvo i finansije. Informacioni podsistemi obuhvataju kolekcije aplikacija kojima su pokrivene primarne funkcionalne oblasti poslovnog sistema. Podsistem IMS-a predstavlja jedan od najznačajnijih segmenata softverske podrške poslovnog sistema jer prikuplja određene podatke i informacije na osnovu kojih menadžment vrši preispitivanje ostvarenja postavljenih ciljeva i pokretanje potrebnih projekata unapređenja. U Podsistemu IMS-a nalaze se sljedeći moduli: Praćenje faktora uspjeha, Upravljanje dokumentacijom IMS-a, Obuka kadrova, Ocjenjivanje isporučilaca, Mjerna oprema, Reagovanja, Upravljanje

208

Upravljanje kvalitetom

neusaglašenostima, Provjere, Preispitivanja, Upravljanje projektima. Aplikacija Support Support je aplikacija koja ima mogucnost da u sebi konfiguriše registar neusaglašenosti i korektivnih mjera, registar preventivnih mjera i registar sugestija, reklamacija i zahtjeva kupca. Na taj način interni provjerivači i viši menadžment na osnovu praćenja i mjerenja poslovnih procesa imaju podršku za vođenje i praćenje neusaglašenosti, korektivnih i preventivnih mjera nastalih na osnovu praćenja i mjerenja poslovnih procesa kao i glasa kupca. Navedene opcije, osim glasa kupca, su realizovane i u IMS Designer-u ali su ovdje realizovane u naprednijoj tehnologiji, sa punim korištenjem mogućnosti interneta i intraneta. Aplikacija je razvijena u PHP jeziku, radi na Apach web serveru a podaci se smestaju u MySQL bazu. Moze se instalisati na sve poznatije operativne sistema Windows, MacOS, OS/2, Unix i Linux. Na klijentskoj strani koristi se bilo koji web browser. Aplikacija za upravljanje dokumentima - 4DMS Osim što omogućuje da se sistematski vodi (sa sopstvenom istorijom) sva neophodna operativna dokumentacija, poslovnik kvaliteta i prateći dokumenti, ova aplikacija omogućuje i to da se sistematski vodi dokumentacija kojom su zapisane preispitivanja od strane rukovodstva, odluke rukovodstva vezane za korektivne i preventivne mjere, kao i planovi, ciljevi i smjernice koje donosi rukovodstvo. Oslanja se na Windows sistem autentifikacije korisnika i korisnici mogu imati sledeće korisničke uloge: • • • • Reader (može samo da preuzima dokumente ali ne moze da ih menja) Contributor (može da dodaje dokumente i menja samo svoje dokumente) Content Manager (može da dodaje i menja dokumente) Administrator

Aplikacija je razvijena u ASP tehnologiji i moguće je koristiti MySql i Postgres bazu podataka. Na klijentskoj strani koristi se bilo koji web browser. Aplikacija za praćenje sposobnosti procesa – QPM • • • • Proces pracenja kvaliteta podeljen je u cetiri nivoa : Pogoni/Odeljenja Materijali , Operacije i Proizvodi Karakteristike Vrednosti

Iz unetih podataka vrsi se analiza sposobnosti procesa - kvantitativna i kvalitativna - i to na osnovu zadatih parametara, vremenskog intervala, intervala vrednosti Cpk, za jedan Pogon/Odeljenje, ili sve Pogone/Odeljenja, ili za tacno jednu

209

Upravljanje kvalitetom

karakteristiku. Kao izlazne vrednosti dobija se lista odgovarajućih karakteristika koje zadovoljavaju upit, sa pratećom vrednosti Cpk faktora koji pretstavlja kvantitativnu meru. Lista se moze oštampati kao lista sa korektivnim mjerama koje se trebaju preduzeti u cilju korekcije procesa. Program nudi i dvije vrste grafika kao kvalitativni rezultat. Grafik raspodele frekvencija iz koga se vidi frekvencija pojavljivanja nekih vrednosti u posmatranim okvirima, kao i njihov položaj u odnosu na tolerantno polje, i trend karakteristike iz koga se vide merene vrednosti i linija koja ih povezuje (kao skup očekivanih među vrednosti) i njihov polozaj u odnosu na granice tolerancije, minimalnu i maksimalnu izmerenu vrednost, srednju vrednost i trend.

Zaključak
Postojanje mnogih menadžment sistema u kompanijama je neracionalno i neefektivno Prepoznavanje odnosa između različitih menadžment sistema i prepoznavanje njihovog značaja vodi ka daljoj integraciji različitih sistema u jedan jedinstven menadžment sistem – Integrisani Menadžment Sistem (IMS). Za takvu integraciju, u današnjem dinamičnom i turbulentnom poslovnom okruženju, postoji apsolutna potreba za podršku poslovnog softvera. Softverski sistemi realizovani po konceptu Enterprise Resource Planning (ERP) su posljednje dostignuće u oblasti poslovnih softverskih sistema i mogu dati suštinski doprinos za ispunjenje zahtjeva Integrisanog Menadžment Sistema. Širom svijeta postoje stalna poboljšanja ERP softverskih sistema u smjeru bolje podrške za IMS, i ova rješenja su skoro uvjek dostupna samo za velike kompanije, ali moguće je uočiti i značajne napore za pravljenje ERP softvera dostupnog i za srednje i male kompanije.

210

LITERATURA

[1] [2] [3]

Ackoff, R. L., The art of problem solving, New York, John Wiley & Sons, 1978. Basu, Ron, Implementing Quality: A practical guide to tools and techniques, Thomson Learning, 2004. Bley, H., Zenner, C.: New Approaches for Data Collection within Life Cycle Management, 11th International CIRP Life Cycle Engineering Seminar "Product Life Cycle-Quality Management Issues", Belgrade, 2004., str. 173–178 Bobrek, M., Kibernetski model projektovanja sistema kvaliteta, Menad`ment totalnim kvalitetom, br. 2, vol. 26, 1998., str. 56-58. Bobrek, M., Sistem kvaliteta u proizvodnom sistemu - kibernetski pristup, Mašinski fakultet i IIS - ITC, Banjaluka, 1996. Bobrek, M., Soković M., Čudić S.: Integrisani menadžment sistem (IMS) i ključne metode, Zbornik radova XII Naučne konferencije Industrijski sistemi IS 2002, Novi Sad, 2002. Bobrek, M., Sokovic, M.: Is it possible to implement APQP concept in QMS design?, 11th International CIRP Life Cycle Engineering Seminar "Product Life Cycle-Quality Menagement Issues", Belgrade, 2004., str. 187-193. Bobrek, M.: QMS Design: projektovanje sistema menadžmenta kvalitetom, Mašinski fakultet Industrijsko inženjerstvo, Banja Luka, 2000. Bobrek, M., Where is the Integrated Management System Theory, IWC – TQM, Kragujevac, 2003. BOBREK, Miroslav, SOKOVIĆ, Mirko. V katero smer gre teorija integriranega sistema managementa. Organizacija (Kranj), dec. 2004, letn. 37, št. 10, str. 606-613. Bobrek, M., Janjić, G., Sovilj, P., Uticaj projektovanja IMS na njegovu efektivnost, IWC – TQM, Beograd, 2005. Bobrek, M., Majstorović, V., Integrated management systems on the road to Business excellence, th The 5 International Conference of the Central and Eastern European Countries, Kijev, 2005. Bobrek, M., Radovanović, Lj., One-stop-shops as a means of quality improvement in local th administrations, The 5 International Conference of the Central and Eastern European Countries, Kijev, 2005. Bobrek, M., Radovanović, Lj., Quality management system in local administration, IWC – TQM, Beograd, 2005. BOBREK, Miroslav, SOKOVIĆ, Mirko. Implementation of APQP-concept in design of QMS. J. mater. process. technol.. [Print ed.], 2005, vol. 162/163, str. 718-724. Bobrek, M., Tanasić, Z., Sovilj, P., Model za mjerenje efikasnosti IMS. YUSQ ICQ 2006 – International Journal ’’Total Quality Management & Excellence’’, Vol.34, No. 1-2, 2006. BOBREK, Miroslav, SOKOVIĆ, Mirko. Integration concept and synergetic effect in modern management. J. mater. process. technol.. [Print ed.], 2006, vol. 175, str. 33-39. BOBREK, Miroslav, SOKOVIĆ, Mirko. New tool for integrated management system design. Proceedings of the 12th International Scientific Conference Achievements in Mechanical & Materials Engineering AMME'2003, Gliwice-Cracow-Zakopane, Poland, 2003. Bobrek, M., Bobrek – Macanović, K., IMS design for excellent performances, Экономический вестник НТУУ “КПИ”, Kijev, 2007. Bulat, V.: Industrijski menadžment, Viša tehnička škola za industrijski menadžment, ICIM, Kruševac, 1996.

[4] [5] [6] [7]

[8] [9] [10] [11] [12] [13]

[14] [15] [16] [17] [18]

[19] [20]

[21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44]

Bulat, V.: Teorija organizacije, Viša tehnička škola za industrijski menadžment; ICIM - Izdavački centar za industrijski menadžment, Kruševac, 1999. Cobb, G., Charles, From Quality to Business Excellence, ASQ Quality Press, 2003. Černiček, I.: Teorija sistema, Tehnički fakultet "Mihajlo Pupin", Zrenjanin; MP "Stylos", Novi Sad, 1996. Dale G., Barrie, Managing Quality, Blackwell, 2003. David Hoyle, Integrated management systems, Butterworth Heinemann, London, 1999. Deming, W. E., Kako izaći iz krize, PS "Grmeč", Beograd, 1996. Deming, W., E., Nova ekonomska nauka, PS "Grmeč", Beograd, 1996. Dracker, F., Peter: Menadžment za budućnost, Beograd, 1995. Gharajedaghi, J.: Systems thinking: Managing Chaos and Complexity, Butterwotth-Heinemann, Boston, Oxford, 1999. Hanić, Mitrović, Ćosić: Uvod u teoriju sistema, Viša poslovna škola, Beograd, 1999. Harrison, K., D., Petty, J. D., Systems for Planning and Control in Manufacturing, Newnes, 2002. ISO 10007:1995, Quality management - Guidelines for configuration management. ISO 10014:1996 - Guidelines for managing the economics of quality. ISO 9000:2005 - Quality Management Systems - Fundamentals and vocabulary. ISO 9001:2000 - Quality Management Systems – Requirements ISO 9004:2000 - Quality Management Systems – Guidelines for performance improvement ISO 14001:2004, Environmental management systems – Requirements with guidance for use. Ivanović, M., Efikasnost i efektivnost Sistema kvaliteta, Zbornik radova naučnog skupa DEMI 99, Mašinski fakultet Banjaluka, 1999. Ivanović, M., Majstorović V., Istraživanje nivoa menadžmenta kvalitetom u certifikovanim organizacijama naše zemlje, IQC – Balkanska konferencija o kvalitetu, Beograd, 2005. Ivanović, M., Majstorović V., Quality management maturiry and management attitude to quality, IWC TQM, Belgrade, 2005. Ivanović, M., Teoretske podloge integrisanih sistema menadžmenta, Nedelja kvaliteta, Poslovna politika, Beograd, 2003. Ivanović, M., Majstorović V., Model development for the assessment of quality management level in manufacturing systems, The TQM magazine, Vol. 18, No. 4, 2006. Iwao Kobayashi, 20 keys to workplace improvement, Productivity Press, Portland, Oregon, 1995. Jovišević, V., Bobrek, M., Korelacija između modula globalnog pristupa i sistema menadžmenta kvalitetom. YUSQ ICQ 2006 – International Journal ’’Total Quality Management & Excellence’’, Vol.34, No. 1-2, 2006. Jovišević, V., Bobrek, M., Grajić, R.,: Tehnički vodič za izvoznike, Standardi Evropske unije za izvozno orjentisana preduzeća, EDA, Banjaluka, 2005. Juran, J. M., Gryna, M.: Planiranje i analiza kvalitete, "MATE", Zagreb, 1999. Juran, J., M., Gryna, M., Quality planning and analysis, McGraw Hill, Inc., 1993. Juran, J., M., Oblikovanjem do kvaliteta, PS "Grmeč", Beograd, 1997.

[45] [46] [47] [48]

[49]

Калита, П.: Комплексна система оцiнювання та визнання рівнів досконалості підприємств і організацій України, Міжнародна Конференція «ПРАКТИЧНІ ПІДХОДИ І МЕТОДИ УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ», Київ, березня, 2004. Калита, П.: СОЦИАЛЬНО НАПРАВЛЕННЫЙ БИЗНЕС, или Бизнес с заботой о Людях, Світ якості України, Київ, 2006. Kaplan, R., Norton, D.: Uravnoteženi sistem kazalnikov: The Balanced Scorecard, Gospodarski Vestnik, Ljubljana, 2000. Klarin, M.: Organizacija i planiranje proizvodnih sistema, Mašinski fakultet, Beograd, 1996. Kossiakoff, A., Sweet, N. W., Systems engineering – Principles and practice, John Wiley & Sons, 2003. Лапидус, В., Лидерство как система, Світ якості України, Київ, 2005, No 4(8), стр. 16-21. Lee, T., H., Shiba, S., Wood, R., C.: Integrated management systems – A Practical Approach to Transforming Organizations, John Wiley & Sons, Inc., New York, 1999. Lindbeck, R., John, Product design and manufacture, Prentice Haal, New Jersey, 1994. LRQA, Continual improvement in business performance, Rewiew archive 2006. Maier, W., M., Rechtin, E., The art of systems architecting, CRC press LLC, 2002. Majdandžić, N.: Izgradnja informacijskih sustava proizvodnih preduzeća, Strojarski fakultet, Slavonski Brod, 2004. Majstorović, V., Stanje i trendovi u oblasti unapređenja kvaliteta, Kvalitet, Beograd, br. 1-2 1999, str. 10-14. Majstorović, V., Sistem kvaliteta - strategija menadžmenta, Ministarstvo za nauku i tehnologiju Republike Srbije, Beograd, 1994. Majstorović, V.: Model obrazovanja manadžera kvaliteta, Kvalitet, Beograd, God. XII, br. 9-10, 2001., str. 33-36. Majstorović, V.: Projektovanje totalnog menadžment sistema, XII YUQS-a "Kvalitetom ka svetskoj integraciji", Herceg Novi, 2002. Savetovanje Jugoinspekt-a i

[50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73]

Majstorović, V.: Razvoj standarda za integrisane menadžment sisteme, Nedelja kvaliteta, Poslovna politika, Beograd, 2003. Majstorović, V.: Strategije za integraciju standardizovanih menadžment sistema, Nedelja kvaliteta, Poslovna politika, Beograd, 2004. Majstorović, V.: Osnove projektovanja i razvoja totalnih menadžment sistema, XXIX JUPITER Konferencija, Beograd, 2003. Materijal za obuku provjerivača/vodećih provjerivača sistema kvaliteta prema ISO 9001:2000, Lloyds register, London. Noble, Michael: Organizational Mastery with Integrated Management Systems: Controling the Dragon, John Wiley & Sons, New York, 2000. Otašević, V., i dr.: Organizacija i ekonomika proizvodnje, Informator, Zagreb, 1989. Peace, G. S., Taguchi Methods, Addison-Wesley publishing company, 1993. Russ Russo, C.W.: 12 pravila da učinite vašu dokumentaciju za ISO 9000 jednostavnom i lakom za upotrebu, Quality progress, March 1997, Volume 30 Number 3. Scheibeler, A.: Balanced Scorecard fÜr KMU: Kennzahlenermittlung mit ISO 9001:2000 leicht gemacht, Springer, Berlin, 2002. Shigeo Shingo, Nova japanska proizvodna filozofija, Jugoslovenski zavod za produktivnost, Beograd, 1987.

[74]

SOKOVIĆ, Mirko, BOBREK, Miroslav, KRECA, Ivo. Integrated management systems (IMS) on the way to business exellence. Business systems management : proceedings of the 3rd international conference UPS 2004, str. 215-218 Mostar, 2004 SOKOVIĆ, Mirko, BOBREK, Miroslav, ZORC, Dušan. Management of standards : international MBA program 2003-2004 : total quality management. Ljubljana: International Centre for Promotion of Enterprises, 2004. [208] str. [COBISS.SI-ID 7247899] Soković, M., Pavletić, D., PDCA cicle vs. DMAIC and DFSS, ICQME, Budva, 2006. Soković, M., Pavletić, D., Krulčić, E., Implementation of Six sigma process improvements in automotive parts production, Zbornik radova 12. međunarodne konferencija Industrijski sistemi, Vrnjačka Banja, 2002. Sorak, M.: Industrijski menadžment, Tehnološki fakultet, Banja Luka 1999. Sorak, M.: Organizacija i upravljanje preduzećem, Tehnološki fakultet, Banja Luka 1997. Stojiljković, V. i ostali, Promentama do svetske klase - poboljšanje i reinženjering procesa, CIM College i Mašinski fakultet Niš, 1998. Шаповал, М. І., Менеджмент якости, Знання, Київ, 2003. Šoti, F. Uvod u kibernetiku, RU "Radivoj Ćirpanov", Novi Sad, 1973. TANASIĆ, Z., BOBREK, M., SOKOVIĆ,. Projektovanje integrisanog menadžment sistema - IMS-A : Menadžment totalnim kvalitetom, 2005, br. 33, str. 75-78. Todić, R., Veljković, S., Osnovi opšte teorije sistema, Savremena administracija, Beograd,1971. Turner, C. Wayne, Energy management handbook, The Fairmont press, 2005. Uzunović, R., Majstorović, V., Orlić, S., Menad`ment poslovnim procesima ISO 9000:2000 i ISO 14000:1996, JUSK, Beograd, 2000. Veljović, A., Integracija zahteva sistema kvaliteta u poslovanju preduzeća, Savez inženjera i tehničara Jugoslavije, Beograd, 1996. Veljović, A.: Kompjuter u sistemu kvaliteta, Savez inženjera i tehničara Jugoslavije, Beograd, 2001. Veljović, A.: Menadžment informacioni sistemi: u praksi, Kompjuter biblioteka, Čačak, 2002. Veljović, A.: Modeliranje informacionih sistema, Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2002. Viner, N. Kibernetika, ICS, Beograd, 1972. Vulanović V. i drugi: Metode i tehnike unapređenja kvaliteta, Tom 1-3, FTN- IIS, Novi Sad, 1998. Vulanović, V. i drugi: Sistem kvaliteta, ISO 9000:2000, FTN- IIS, Novi Sad, 2001 Weihrich, H., Koontz, H.: Menadžment, "MATE", Zagreb 1998. Wilkinson, G., Dale, B., D.: Integrated Management Systems, 1999. Zelenović, D., Osnove teorije industrijskih sistema, FTN - IIS, Novi Sad, 1989. Zelenović, D., Projektovanje proizvodnih sistema, Naučna knjiga, Beograd, 1987. Zelenović, D., Tehnologija organizacije industrijskih sistema - preduzeća, Naučna knjiga, Beograd, 1995. www.iso.org: Hortensius, D., Bergenhenegouwen, L., Gouwens, R., De Jang, A., SPECIAL REPORT, ISO Management Systems, januar-februar, 2004.

[75]

[76] [77]

[78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99]

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful