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GESTION ESTRATEGICA DE NEGOCIOS

RESUMEN

NOMBRE: MARCELA PREZ ALCANTAR ID: 94278 CLASE: 7:00 A.M. MAJU AULA: A-0324 MTRA. SARA PALAFOX

CD. OBREGN, SONORA A 08 DE NOVIEMBRE DEL 2012

EL ANLISIS ESTRATGICO: LA EMPRESA Y EL ENTORNO La actividad ms destacable que se realiza en una empresa es tomar decisiones. No es objeto de este tema comentar el concepto, fases y tipos de decisin, pero s es importante subrayar lo necesario para estudiar profundamente esta actividad. Tradicionalmente, se han elaborado dos grandes apartados o grupos de variables que, a su vez, tienen como consecuencia dos tipos de anlisis. El criterio de clasificacin ha sido el grado de control por parte de la empresa de la decisin. De este modo, si este grado de control, por parte del sujeto decisor perteneciente a una empresa, es escaso, surgir un conjunto de variables denominadas "Externas", y si ese mismo grado de control es alto, se denominarn "Internas". De sta se derivan los dos tipos de anlisis a los que haremos referencia en este tema. Por una parte, el anlisis externo o, tambin denominado del entorno, y el anlisis interno. El primero de ellos, se encargar de encontrar y clasificar las variables y de buscar influencias de variables sobre las que los sujetos decisores de una empresa poco pueden influir, es decir, le vienen dadas en la toma de decisiones. El segundo, el anlisis interno, tratar de encontrar, clasificar, buscar influencias y relaciones, entre variables sobre las que el sujeto decisor tiene un mayor control. A este respecto, debemos de indicar que existirn variables, que an perteneciendo al mbito Interno y, por lo tanto, tericamente ms manejables, sin embargo, no lo son tanto; estamos pensando, por ejemplo, en variaciones en la estructura organizativa de una gran empresa pblica que, aunque susceptible de cambiar por parte de la direccin de la empresa, sin embargo, puede ser ms complicada cambiar que otra que pertenezca al mbito externo, por el poder de los sindicatos. Tambin podemos clasificar el entorno siguiendo otros criterios que nos van a ayudar a tomar decisiones ms adecuadas, al comprender mejor el tipo de influencia que se produce.

ANLISIS EXTERNO: EL ENTORNO GENERAL. Existe un conjunto de variables que se caracterizan, por no ser controlables por los sujetos decisores de una empresa en concreto y por ser, tericamente, lejana su influencia en la rentabilidad*. Estas son las que pertenecern al entorno externo general y, por lo tanto, sern objeto del "Anlisis Estratgico Externo General". Se han realizado multitud de clasificaciones de variables del entorno general". En ella, observamos como existen cuatro tipos de factores o agrupacin de variables que son: 1) Factores sociales. 2) Factores econmicos. 3) Factores tecnolgicos. 4) Factores poltico-legales.

ANLISIS EXTERNO: EL ENTORNO ESPECFICO O DE LOS SECTORES INDUSTRIALES Existen un conjunto de variables que pueden caracterizarse, por no ser controlables por los sujetos decisores de una empresa en concreto y por ser cercana la influencia que pueden ejercer sobre su rentabilidad u objetivos de la empresa. stas, son variables que incluiremos en este anlisis. - En un sector dado pueden coexistir empresas especializadas y empresas diversificadas, por lo que estas ltimas "inflan" artificialmente el sector en que se clasifican. - Las empresas diversificadas no aparecen clasificadas en los sectores en los que se desarrollan actividades secundarias".

En definitiva, el problema es encontrar un criterio que nos indique el grado de desagregacin que vamos a utilizar. Si el grado de desagregacin es bajo, incluiremos en el sector empresa muy diversas y que su problemtica puede que no sea similar (esta definicin de sector no nos vale) y si la hacemos demasiado alto, nos podemos encontrar, en el lmite, con una sola empresa, convirtiendo este anlisis en importante para el resto de empresas. Tambin en este caso existen diferentes agrupaciones en funcin del autor que la realiza. As, Porter, indica que existen cinco fuerzas, a las que denomina: "Cinco Fuerzas Competitivas". Estas son: 1) Amenazas de Ingreso. 2) Competencia Actual. 3) Productos Sustitutivos. 4) Poder Negociador de los Compradores (Clientes). 5) Poder Negociador de los Proveedores. Amenazas de ingreso Cuantos ms competidores existan en un sector industrial, ms difcil ser obtener una parte de la "tarta". La rentabilidad de las empresas de un determinado sector tender a bajar con la entrada de nuevos competidores. La entrada de stos depender, fundamentalmente, de las llamadas "Barreras de Entrada" que un sector tenga. stas debern de ser fomentadas y aprovechadas -si son naturaleso crearlas de forma artificial, por las empresas que ya pertenecen al sector. ANLISIS INTERNO. Comentamos ciertos aspectos que influyen en el anlisis estratgico externo, llega el momento de estudiar aquel conjunto de variables que pertenecen al mbito

interno de la empresa, es decir, aquellas sobre las cuales el sujeto decisor puede ejercer cierto grado de control. Kast y Rosenzweig, definen la estructura como: "el patrn establecido de relaciones entre los componentes o partes de la organizacin" y estos mismos autores en una obra posterior, precisan ms esta definicin, y hablan de: 1) Patrn de relaciones y obligaciones formales; el organigrama de la organizacin ms la descripcin de puestos. 2) La forma en la que las diversas actividades o tareas son asignadas a diferentes departamentos y/o personas de la organizacin (Diferenciacin). 3) La forma en la que las actividades separadas son coordinadas (Integracin). 4) Las relaciones de poder, de status y jerarquas (Sistema de Autoridad). 5) Las polticas, procedimientos y controles formales que guan las actividades y relaciones de todos los elementos integrantes de la organizacin (Sistema Administrativo). Toda empresa tiene una cultura, sea explcita o informal, y siempre influir en el conjunto de la empresa y en sus distintos subsistemas. Para estudiar la cultura de la empresa hay que encontrar sus elementos bsicos, que se enmarcan en el entorno de la organizacin y en el grado de adhesin que sta logra de sus miembros. La adhesin interna es uno de los objetivos de la cultura. Para analizar la cultura de la empresa, hemos de distinguir: a) El entorno de la empresa, como continuo marco de referencia para sus miembros y respecto del cual desarrollan o no su sentido de identidad con la empresa a la que pertenecen.

b) Los componentes de la cultura desde el punto de vista de la empresa:

1) Una filosofa de gestin basada en valores y principios compartidos respecto a lo que la organizacin espera de sus miembros y lo que les ofrece a cambio. 2) Una existencia de lderes y smbolos en los que se personifican los valores y modelos de conducta de la empresa. 3) Unos rituales que ensalzan los valores de la empresa y que se aprovechan para valorar pblicamente a las personas que han destacado. 4) Unos flujos de comunicacin interna que son los transmisores de los valores de la organizacin.

c) La adhesin de las personas, pues stas son la pieza clave de la gestin empresarial, por ser quienes han de aplicar los principios de eficiencia, economa y eficacia que subyacen en la gestin de la empresa. Cules son las principales motivaciones para que las empresas realicen innovaciones? Bueno, Morcillo y $arboa* indican tres motivaciones: 1) "La necesidad imperativa para la empresa den dificultad cuya actividad est sujeta a su capacidad Innovadora, por lo que la nica alternativa que se le presenta a la empresa es innovar o desaparecer. 2) La necesidad relativa para la empresa que desea conservar su cuota de mercado y situarse en una buena posicin competitiva. 3) La posibilidad de aprovechar una oportunidad en el mercado que garantice a la empresa su despegue econmico. Comportamiento propio de empresas dinmicas y emprendedoras que anticipan los acontecimientos". Esta ser otra de las variables con las que la direccin ha de actuar. En relacin a la antigedad y I tamao, destacar que estas dos variables de una organizacin, influirn en su estructura organizativa. Recurdese las aportaciones de Mirrtzberg, las cuales indican como estos factores influyen en los parmetros de diseo de una estructura organizativa y, por lo tanto, en la competitividad. Hay que conocer estos factores para ayudarnos a conocer la parte Interna de la empresa.

Un aspecto importante que nos ayuda a completar el anlisis interno de una empresa, es el conocimiento de la estructura de propiedad y poder de las empresas, es decir, quin ostenta su propiedad y quin o quines la controlan.

TOMA DE DECISIONES Tomar decisiones acertadas y basarse en la objetividad de los datos ms que en los deseos y esperanzas para darles una interpretacin adecuada. El sistema de gestin de calidad mejora la informacin que se obtiene y mejora los origines para su obtencin, se pueden hacer estudios y anlisis de futuro, mejorando la informacin a corto plazo. La informacin es la materia prima y fundamental en la toma de decisiones de los analistas en una organizacin ya que a mayor calidad de informacin, mejor es la calidad en la toma de decisiones El analista debe tener conocimiento de la organizacin y sobre todo tener clave la opinin del consumidor, estableciendo comunicacin para que la informacin pueda ser recogida, analizada, resumida y estructurada. La toma de decisiones estratgicas se presenta a nivel corporativo, a nivel de unidad de negocio y a nivel funcional. Al termino de esta regresin se

encuentran los planes operativos para poner en practicas la estrategia. Esto hace que la administracin estratgica sea ms especializada. La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga algo de control sobre nuestras vidas. De hecho, muchas de las frustraciones que sufrimos con nosotros mismos se deben a no poder usar la propia mente para entender el problema de decisin, y el coraje para actuar en

consecuencia. Una mala decisin puede obligarnos a tomar otra mala decisin, como dijo Harry Truman: "Toda mala decisin que tomo va seguida de otra mala decisin".

Las cinco caractersticas ms importantes en la toma de decisiones son 1. Efectos futuros:

Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisin afectarn el futuro. 1. Reversibilidad:

Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. 1. Impacto:

Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades se ven afectadas. 1. Este Calidad: factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos,

consideraciones legales, principios bsicos de conducta, imagen de la compaa, etc. 1. Periodicidad:

Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma frecuente o excepcionalmente. Pasos en el proceso de la toma de decisiones 1. Determinar la necesidad de una decisin:

El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de la necesidad de tomar una decisin, el mismo lo genera un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del momento. 1. Identificar los criterios de decisin:

Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. 1. Asignar peso a los criterios:

Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin. Desarrollar todas las alternativas: 1. Evaluar las alternativas:

Una vez identificadas las alternativas, el analista de las decisiones tiene que evaluar de manera crtica cada una de ellas. 1. Seleccionar la mejor alternativa ( Toma de decisiones):

Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final del proceso de la toma de decisiones, en el proceso racional. Esta seleccin es bastante simple. El tomador de decisiones tiene que escoger la alternativa que tuvo la

calificacin ms alta en el paso nmero cinco. Tipos De Decisiones 1. Decisin Programada:

Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, as mismo en la medida que se ha desarrollado un mtodo definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisin. 1. Decisin no Programada:

"La reestructuracin de una organizacin" o "cerrar una divisin no rentable", son ejemplos de decisiones no programadas, Tambin "la creacin de una estrategia de mercado para un nuevo producto".

Para muchas de las decisiones que se toman se dedica poco tiempo olvidando aspectos como la planeacin y el proceso, al tomar una decisin se tiene en cuenta solamente lo que se siente en ese momento y se pasan por alto aspectos que de ser analizados llevarn la decisin a un resultado positivo.