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UNIDAD 3

TEMARIO
3.1 CORRIENTE DEL PENSAMIENTO SOBRE TOMA DE DECISIONES 3.2 NIVELES DE TOMA DE DECISIONES EN UNA ORGANIZACION 3.3 ESTILO DE TOMA DE DECISIONES 3.4 TOMA DE DECISIONES EN DIFERENTES CONDICIONES 3.5 PASOS EN EL PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES

3.1 CORRIENTE DEL PENSAMIENTO SOBRE TOMA DE DECISIONES


Cuando alguna vez una persona establece una ideologa respecto de determinado tema y otras comienzan a compartirlo, es decir, estn de acuerdo con el pensamiento de esa persona con el tiempo, muchas ms la comparten y entonces sabemos que se ha creado una corriente de ese pensamiento (filosfico, poltico, histrico, social, contable, psicolgico, etc. etc. etc.) a veces est determinado por pocas como cuando decimos que tal pensamiento era del siglo pasado. Las corrientes de pensamiento cambian con el transcurso del tiempo, o se modifican y algunas permanecen an. Ahora bien Qu es lo que precede a todas nuestras acciones? Qu determina las acciones qu tomamos? Por supuesto: el poder de decisin. La decisin que tomemos puede ser acertada o errnea, cualquiera de las dos genera un aprendizaje, lo que implica que, si nos equivocamos, debemos esforzarnos por aprender de nuestros errores, Nuestra capacidad de tomar decisiones, tiene que ver con asumir riesgos, ser creativo y buscar alternativas a problemas o retos an no existentes. Caractersticas: Actan inteligentemente en la preparacin de sus actividades .Piensan todo antes de actuar. Elevan al mximo sus conocimientos. Analizan cuidadosamente los factores que podran actuar en su contra. Programan su actuacin de conformidad con el riesgo. Imaginan como van a funcionar las cosas.

Y por ltimo lo hacen.

3.2 NIVELES DE TOMA DE DECISIONES EN UNA ORGANIZACION


Los distintos niveles organizacionales toman diversas clases de decisiones. Los altos ejecutivos sern los responsables de determinar las metas estratgicas de la empresa, mientras el nivel medio tomar decisiones tcticas o administrativas. El nivel ms bajo de administracin, el de supervisor, tomar decisiones operativas. En cada caso de toma de decisiones, el xito depender de las capacidades de anlisis del ejecutivo. Todas las decisiones no son iguales ni producen las mismas consecuencias, ni tampoco su adopcin es de idntica relevancia, es por ello que existen distintos tipos de decisiones. Existen varias propuestas para su clasificacin destacaremos las ms representativas. Decisiones estratgicas (o de planificacin).

Son decisiones adoptadas por decisores situados en el pice de la pirmide jerrquica o altos directivos. Estas decisiones se refieren principalmente a las relaciones entre la organizacin o empresa y su entorno. Son decisiones de una gran transcendencia puesto que definen los fines y objetivos generales que afectan a la totalidad de la organizacin; a su vez perfilan los planes a largo plazo para lograr esos objetivos. Son decisiones singulares a largo plazo y no repetitivas, por lo que la informacin es escasa y sus efectos son difcilmente reversibles; los errores en este tipo de decisiones pueden comprometer el desarrollo de la empresa y en determinados casos su supervivencia, por lo que requieren un alto grado de reflexin y juicio. Son decisiones estratgicas las relativas a dnde se deben localizar las plantas productivas, cules deben ser los recursos de capital y qu clase de productos se deben fabricar. Decisiones tcticas o de pilotaje.

Son decisiones tomadas por directivos intermedios. Tratan de asignar eficientemente los recursos disponibles para alcanzar los objetivos fijados a nivel estratgico. Estas decisiones pueden ser repetitivas y el

grado de repeticin es suficiente para confiar en precedentes. Sus consecuencias suelen producirse en un plazo no largo de tiempo y son generalmente reversibles. Los errores no implican sanciones muy fuertes a no ser que se vayan acumulando. Por ejemplo decisiones relacionadas con la disposicin de planta, la distribucin del presupuesto o la planificacin de la produccin. Decisiones operativas.

Adoptadas por ejecutivos que se sitan en el nivel ms inferior. Son las relacionadas con las actividades corrientes de la empresa. El grado de repetitividad es elevado: se traducen a menudo en rutinas y procedimientos automticos, por lo que la informacin necesaria es fcilmente disponible. Los errores se pueden corregir rpidamente ya que el plazo al que afecta es a corto y las sanciones son mnimas. Por ejemplo la asignacin de trabajos a trabajadores, determinar el inventario a mantener etc.

3.3 ESTILO DE TOMA DE DECISIONES


El trabajo de un ejecutivo es, ante todo, tomar decisiones. Sin embargo, aunque los ejecutivos en todos los niveles deben desempear el papel de tomadores de decisiones, la forma en que un ejecutivo aborda este proceso cambia a medida que escala posiciones en la organizacin. En los niveles ms bajos, el trabajo es sacar los productos al mercado o, en el caso de los servicios, solucionar fallas en el momento. La capacidad de accin cobra un alto valor. En los niveles superiores, el trabajo involucra tomar decisiones sobre qu productos o servicios ofrecer y cmo desarrollarlos. Para ascender por la escalera corporativa y desempearse con eficiencia en nuevas funciones, los ejecutivos deben aprender nuevas habilidades y comportamientos; es decir, deben cambiar la forma en que utilizan la informacin y la forma en que crean y evalan alternativas. Examinamos una base de datos de ms de 120.000 personas para identificar las cualidades y conductas de toma de decisiones asociadas al xito ejecutivo, y descubrimos que los estilos de decisin de los buenos ejecutivos evolucionan segn un patrn predecible. Definiendo los estilos de decisin Hemos observado que los estilos de decisin difieren de dos maneras fundamentales: cmo se utiliza la informacin y cmo se crean alternativas. Cuando se trata del uso de la informacin, algunas personas prefieren ponderar grandes cantidades de datos antes de tomar cualquier decisin. En la literatura de gestin, se denomina a estas personas "maximizado res". Los maximizadores no descansan hasta estar seguros de que han encontrado la mejor respuesta posible. El resultado es una decisin bien informada, pero podra tener un costo en trminos de tiempo y eficiencia. Otros ejecutivos slo buscan los datos clave; son capaces de formular hiptesis rpidamente y de ponerlas a prueba sobre la marcha. En este caso, la literatura toma prestado un trmino del economista del comportamiento Herbert Simon: los "satisfactores" estn listos para

actuar tan pronto como poseen la informacin suficiente para satisfacer sus requerimientos. En cuanto a la creacin de alternativas, quienes toman decisiones con un "foco nico" creen firmemente en seguir un solo curso de accin, mientras que sus contrapartes con un "foco mltiple" generan listas de alternativas posibles y podran emprender varios cursos de accin a la vez. Las personas con un foco nico concentran su energa en hacer que las cosas resulten como ellos creen que deberan ser; las con un foco mltiple, en adaptarse a las circunstancias. Resulta que las personas no necesariamente lideran de la misma forma en que piensan; deciden de manera distinta frente a una multitud que frente al espejo. Utilizando las dos dimensiones de uso de la informacin y foco, hemos creado una matriz que identifica cuatro estilos de toma de decisiones: el decisivo (poca informacin, un curso de accin), el flexible (poca informacin, muchas alternativas), el jerrquico (mucha informacin, un curso de accin) y el integrador (mucha informacin, muchas alternativas). Desde luego, las personas no caen tan ntidamente en una casilla u otra. Las circunstancias tambin influyen en el estilo de decisin apropiado, de modo que un ejecutivo debe ser capaz de recurrir a cada uno de los cuatro estilos. Por ejemplo, en un entorno de emprendimiento podran no existir una historia o tiempo suficientes para permitir anlisis y deliberaciones extensas. Y si bien en perodos de relativa incertidumbre podran requerirse estilos de foco mltiple, en entornos estables suelen prevalecer los estilos de foco nico. Ms an, nuestra investigacin revela que los ejecutivos tornan decisiones de manera diferente cuando estn en un entorno pblico, donde saben que estn siendo observados, que cuando estn en uno privado, donde no tienen necesidad de explicar ni de justificar su proceso. Al hablar de ejecutivos, llamamos a la modalidad pblica "estilo de liderazgo" y a la modalidad privada "estilo de pensamiento". Resulta que las personas no necesariamente lideran de la misma forma en que piensan. El proceso de toma de decisiones es distinto frente a una multitud que frente al espejo. Esta distincin vale para todos los

aspectos de la torna de decisiones, ya sea que la persona est recopilando informacin, evaluando o presentando alternativas, o haciendo una eleccin final. 4 Estilos de toma de decisiones Cmo evoluciona el estilo de los ejecutivos Descubrimos que los perfiles de toma de decisiones dan un completo giro en el transcurso de una carrera: es decir, el estilo de toma de decisiones de un CEO exitoso es el opuesto al estilo de un exitoso supervisor de la primera lnea. En la modalidad de liderazgo (o pblica), observamos una progresin continua hacia la apertura, la diversidad de opinin y la toma de decisiones participativa a medida que los ejecutivos ascienden de rango, acompaada de una disminucin gradual de los estilos ms directivos y orientados al mando. En la modalidad de pensamiento (o privada), observamos una progresin hacia los estilos maximizadores -en los que un ejecutivo prefiere reunir una gran cantidad de informacin y analizar las cosas detenidamente- y, en los niveles ejecutivos ms altos, un incremento de los estilos que favorecen un solo curso de accin. En qu momento ocurre el gran cambio en los estilos de decisin? Nuestros datos muestran que, tanto en la modalidad pblica como en la privada, los estilos tienden a agruparse tempranamente en la jerarqua ejecutiva. En algn punto entre los niveles de gerente medio y de director, los ejecutivos descubren que los enfoques que solan funcionar ya no son tan eficaces. En este punto, observamos que los estilos de los ejecutivos caen en una "zona de convergencia", donde ninguno de ellos sobresale como ms o menos utilizado que los dems. A partir de ah, los estilos de decisin vuelven a bifurcarse, aunque en la direccin opuesta, siendo otros los estilos que prevalecen. Nuestra investigacin revela que los ejecutivos ms exitosos llegan a la zona de convergencia ms rpidamente que los menos exitosos, y continan ajustando sus estilos a medida que avanzan en sus carreras. Los menos exitosos parecen estancarse al alcanzar la zona de convergencia; sus estilos permanecen agrupados en lugar de

evolucionar en nuevas direcciones. Pareciera ser que los ejecutivos menos exitosos, aun cuando se dan cuenta -cerca del nivel de directorde que algo ha cambiado, no pueden identificar qu es lo que deberan hacer de manera diferente. As, intentan un poco de todo: sus estilos son directivos, pero a la vez participativos; orientados a la accin, pero abiertos a las alternativas. El 20% menos exitoso de los ejecutivos se queda estancado en esta "zona de incertidumbre", en la que suelen permanecer durante el resto de sus carreras. El segundo nivel gerencial es un punto de transicin clave en la carrera de los ejecutivos en ascenso. En los niveles inferiores, la prioridad es mantener a todo el mundo concentrado en las tareas inmediatas y en completar el trabajo. En los niveles superiores, esto ya no funciona. Los estilos de decisin comienzan a ser ms un asunto de escuchar que de decir, de comprender ms que de dirigir. Los ejecutivos deben abandonar su apego a los modos ms duros de liderazgo -el decisivo y el jerrquicoen favor de los estilos ms inclusivos, el flexible y el integrador. Se trata de un perodo peligroso, en el que muchos ejecutivos talentosos fracasan, ya que es natural seguir haciendo las cosas de la manera que ha funcionado bien en el pasado. A medida que un individuo asciende desde supervisor de primera lnea a gerente de otros ejecutivos, director, vicepresidente y, finalmente, mximo ejecutivo, su enfoque de toma de decisiones evoluciona segn un patrn predecible. Analizamos los perfiles de decisin de ms de 120.000 gerentes y ejecutivos y trazamos la preponderancia de cada estilo en cinco niveles ejecutivos (los grficos reflejan distintas personas en diferentes niveles, no las mismas personas a lo largo de sus carreras). Estilos de liderazgo Cuando se trata de tomar decisiones en pblico, los estilos de los altos ejecutivos son el opuesto exacto de los estilos de los ejecutivos en niveles inferiores. El estilo decisivo, que combina el us de mnima informacin con una nica alternativa, predomina entre los supervisores de primer nivel pero es casi inexistente entre los altos ejecutivos. De manera similar, el estilo flexible, dinmico de foco mltiple es adoptado por muchos altos ejecutivos, pero es el menos frecuente entre los supervisores.

El estilo jerrquico (mucha informacin, una alternativa) es el segundo ms utilizado entre los supervisores de la primera lnea; su uso decae a lo largo de la carrera de un ejecutivo y reaparece ligeramente en los niveles ejecutivos ms altos. Y el estilo integrador, al que tanto recurren los altos ejecutivos, casi no existe entre los ejecutivos de rango ms bajo. En el segundo nivel ejecutivo, los estilos estn estrechamente agrupados, sin que ninguno de ellos domine al resto, antes de bifurcarse nuevamente en la direccin opuesta. Denominamos a esto zona de convergencia, el punto en el cual los ejecutivos comienzan a comprender que los enfoques de toma de decisiones que antes les funcionaron bien estn volvindose cada vez menos eficaces. Este patrn se vuelve an ms marcado al observar los estilos de los ejecutivos de ms alto desempeo (empleamos el salario como variable representativa del xito; un indicador imperfecto, pero las organizaciones s tienden a pagar ms a los mejores ejecutivos). Una vez ms observamos un momento de cruce, que los ejecutivos ms exitosos alcanzan un poco ms temprano que el promedio. Esto podra ser un indicador de que son ms rpidos en percibir la necesidad de nuevos comportamientos en sus nuevos puestos (grfico 2). Los ejecutivos menos exitosos,-el 20% inferior de nuestra base de datos en trminos de ingresos- comienzan de manera muy similar a los dems, pero no continan evolucionando y sus estilos de liderazgo permanecen agrupados en una "zona de incertidumbre" (vea el grfico 3). Los estilos de pensamiento Al analizar la faceta privada de la toma de decisiones, observamos que las caractersticas que prevalecen en cada nivel son muy diferentes de aquellas en la modalidad de liderazgo. Los dos estilos analticos y maximazadores el integrador y el jerrquicoaumentan progresivamente y luego se fusionan en el nivel de altos ejecutivos El estilo decisivo, orientado a la accin, comienza con un promedio bajo y bsicamente se mantiene ah con un ligero aumento en el nivel ejecutivo ms alto. Es estilo flexible, que en los grficos de liderazgo

exhibo

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Entre los ejecutivos de mejor desempeo, el patrn cambia. AI nivel de director, los opuestos polares, el estilo decisivo (poca informacin, una alternativa) y el estilo integrador (mucha informacin, muchas alternativas) alcanzan su mxima distancia entre s. Pareciera ser que los directores tienen la mayor necesidad de un pensamiento exploratorio y creativo y ponen el menor nfasis en el pensamiento enfocado y en la eleccin de un solo curso de accin Los estilos de pensamiento del 20% menos exitoso, expresados en el grfico 6, siguen la misma clase de patrn tipo embudo que se observa en los grficos de liderazgo. En los niveles de entrada los cuatro estilos se diferencian ampliamente entre s y luego se condensan en los niveles ejecutivos superiores. Una vez ms, pareciera que los gerentes y ejecutivos menos exitosos se percatan tardamente de la naturaleza distinta de los requerimientos de sus nuevos puestos y, al tomar conciencia de que sus mtodos antiguos ya no dan buenos resultados, caen en una cierta confusin. Una cultura ejecutiva global? Cuando comparamos a Europa, Asia y Amrica Latina, esperbamos observar algn impacto cultural en los estilos de liderazgo y pensamiento. Y s apreciamos diferencias en cuanto a qu estilos predominaban en los diferentes niveles ejecutivos (por ejemplo, los ejecutivos asiticos del nivel de entrada mostraron una mayor inclinacin por el estilo de liderazgo decisivo que sus colegas de otras regiones; los latinoamericanos se distinguieron por aplicar un estilo cada vez ms flexible a medida que avanzaban en sus carreras). Sin embargo, cuando analizamos cada regin por dentro, comparando slo entre personas de la misma regin, nos sorprendi encontrar la misma progresin bsica en los estilos tanto de liderazgo como de pensamiento. Observamos una vez ms el punto de transicin en que los perfiles de estilo dan un vuelco en torno a los niveles ejecutivos intermedios. A pesar de las diferencias de grado, los estilos en amplia medida siguieron la misma trayectoria en los cuatro continentes.

3.4 TOMA DE DECISIONES EN DIFERENTES CONDICIONES


Condiciones de certidumbre En condiciones de certidumbre se conocen todas las variables y los resultados de cada accin potencial. Un ejecutivo puede tomar decisiones seguro de que no habr resultados no anticipados. En este sentido, las decisiones que toma en condiciones de certidumbre son decisiones programadas. Un ejemplo de estas condiciones es la relacin entre los productores de televisores y los niveles de inventario de partes. No existe incertidumbre: a mayores niveles en la fabricacin, menor el nivel de inventario de partes usadas en la fabricacin. Un ejecutivo que toma la decisin de incrementar la produccin conoce el efecto del inventario con exactitud. Como se conocen los resultados antes de tomar decisiones, muchos ejecutivos prefieren tomar decisiones en condiciones de certidumbre. Esto slo es posible en las situaciones ms simples. Es difcil que se conozcan todos los resultados posibles, y los ejecutivos generalmente se encuentran con un grado de riesgo. Condiciones de riesgo El riesgo se define como una condicin en la que los resultados de cualquier decisin o accin no se conocen en definitiva, pero probablemente caern dentro de un rango conocido. Se describe el riesgo desde el punto de vista de la probabilidad; esto es, la "probabilidad de un resultado especfico es una fraccin entre O y 1, Y si la probabilidad del resultado especfico es 1, se conoce por completo; si la probabilidad es O, se desconoce por completo". Como en las condiciones de riesgo la probabilidad no se conoce ni se desconoce por completo, se le describe como una fraccin entre dos extremos. Si la probabilidad de que un bateador en juego de beisbol de liga mayor haga un hit es 0.2 (note que este punto es dos, o dos dcimas), esto significa que este bateador generalmente colocar un hit en 20 de cada 100 bateadas. La probabilidad de e obtenga un hit cualquier momento al bat es 201100 o 1 de 5 020 %. Cada uno de stos se convierte en una expresin del riesgo involucrado en el evento. Las tcnicas que se

emplean para tomar decisiones en condiciones de probabilidad de riesgo se listan al final de este captulo y se analizan en los ejemplos del Captulo 20. Un ejemplo de toma de decisiones en condiciones de riesgo sera introducir el rediseo de un modelo de automvil en el mercado. Habr un .20 de probabilidad de ventas de 20 000 autos en el primer ao; un .50 de probabilidad de 30 000 automviles vendidos el primer ao, y .30 de probabilidad de 000 de ventas el primer ao. Como existen datos de ventas pasadas sobre cmo le fue en el mercado al diseo del automvil en el ltimo ao, existe una e para estimar la probabilidad de xito para el diseo nuevo. Sin embargo, hay dos aspectos de esta descripcin: 1) aunque los resultados actuales de la misin de introducir un automvil nuevo no se conocen, se saben los lmites generales de probabilidades posibles, y 2) todas las probabilidades suman l. Cuando se conocen las probabilidades, pero no los resultados, es posible usar varias tcnicas para estimar el resultado de la decisin ms favorable. Estas tcnicas de toma de decisiones en condiciones de riesgo se comentan ms adelante en este captulo. En este ejemplo se supone que tenemos datos pasados y podemos estimar probabilidades de resultados especficos, pero el automvil nuevo es algo nunca visto antes, un concepto totalmente innovador para el cual no existen tratos de venta previos. En este caso, no sera posible estimar probabilidades. En las situaciones en las cuales no hay estimados de probabilidades confiables los resultados de las decisiones potenciales no son claros o no se conocen, tienen condiciones de incertidumbre. Condiciones de incertidumbre Cuando un ejecutivo no puede predecir o no es predecible el resultado de una decisin, existe condicin de incertidumbre. La incapacidad de predecir resultados o asignar probabilidades puede deberse a los factores siguientes: 1) Existen muchas variables en la situacin, 2) hay pocas variables en la situacin pero es insuficiente el conocimiento de estas variables, y 3) o en ambos, existen muchas variables y el conocimiento de stas es insuficiente. La asignacin de probabilidades se imposibilita en estas

condiciones. Es el caso, expuesto al final de la seccin anterior, del automvil totalmente nuevo que reintrodujo al mercado. Aunque se conozcan los resultados potenciales de la introduccin de un producto (de fracaso o de xito), se desconocen las probabilidades de cada resultado. No existen datos pasados con los cuales se puedan hacer predicciones. sta es la razn por la cual la introduccin de productos es un evento muy incierto y se pierden vastas sumas de dinero cada ao si dicha introduccin no tiene xito. El fracaso en el lanzamiento de un producto no trunca automticamente la carrera de un ejecutivo (aunque muchos de esos fracasos pueden destruir una carrera). Por la gran incertidumbre en estos procesos de toma de decisiones, se comprende que algunos productos nuevos fracasarn, no obstante que fueron bien concebidos, diseados y producidos.

3.5 PASOS EN EL PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES


El proceso de decisiones se considera como una serie de etapas que forman una decisin. La toma de decisiones es un proceso que lleva a cabo todo administrador y es considerado como una tarea central de la administracin. A la toma de decisiones se le define como la seleccin basada en cierto criterio de la conducta alternativa decisiones entre dos o ms caminos, cursos de accin o alternativas. Tipos de. En la empresa existen dos: 1) Las programadas, en las que los datos son adecuados y repetitivos, hay certeza y las condiciones en muchas ocasiones son estticas. 2) Las no programadas, en las que los datos son inadecuados, hay incertidumbre y las condiciones son dinmicas y se utilizan tcnicas de planteamiento y control. PASOS EN EL PROCESO DE LA TOMA DE DISICIONES 1. Diagnstico del problema: Es la determinacin del rea problema; es decir, detectar la desviacin entre lo que se haba planeado y lo realizado; es el punto de partida y de l dependen los pasos siguientes. 2. Investigacin u obtencin de toda la informacin necesaria para dicha informacin, el rea de riesgo equivocarnos es mayor debido al esenciales. informacin: Es la recopilacin de la adecuada toma de decisin; sin aumenta, porque la probabilidad de desconocimiento de los elementos

3. Desarrollo de alternativas: La solucin de problemas puede lograrse por varios caminos; o alternativas de solucin; algunos autores consideran que este paso del proceso es la etapa de formulacin de hiptesis; porque una alternativa de solucin no es cientfica si se basa en la incertidumbre. 4. Experimentacin: El administrador deber acercarse al ideal cientfico y poner a prueba sus decisiones cada vez que pueda, sobre

todo cuando stas involucran un cambio profundo en la operacin. En muchos casos se recomienda experimentar con solo algunos grupos de la organizacin para no comprometer a la totalidad. 5. Anlisis de restricciones: Muchas veces las restricciones son tantas que paralizan a quienes tienen que tomar las decisiones; el administrador tiene que tener pues una mente despierta y creativa; siempre tendr que esforzarse por encontrar soluciones congruentes con la realidad. 6. Evaluacin de alternativas: Consiste en evaluar y ver cul de las alternativas en la mejor; consiste en determinar el mayor nmero posible de alternativas de solucin, estudiar las ventajas y desventajas que implican, as como la factibilidad de su implementacin, y los recursos necesarios para llevarlas a cabo de acuerdo con el marco especfico de la organizacin. 7. Toma de decisiones: Una vez que se han evaluado las alternativas el administrador se encuentra en el punto en que puede decidir. 8.-Formulacin del plan: Segn el problema que se presente, se debe elaborar el plan correspondiente. Puede ser una simple orden, una poltica, un procedimiento o un programa complejo, incluso una estrategia global. 9.-Ejecucin y Control: Este paso es el de la accin, en donde se debe garantizar que el plan se lleve a cabo a tiempo, aplicando los controles adecuados para asegurar que este dentro de los lmites deseados.

PREGUNTAS
1.- Que es corriente del pensamiento?
R=Cuando alguna vez una persona establece una ideologa respecto de determinado tema y otras comienzan a compartirlo, es decir, estn de acuerdo con el pensamiento de esa persona con el tiempo, muchas ms la comparten y entonces sabemos que se ha creado una corriente de ese pensamiento.

2.- Las corrientes de pensamiento pueden cambiar?


R=si pueden cambiar con el transcurso del tiempo, o se modifican y algunas permanecen an.

3.- Como pueden ser nuestras decisiones?


R=La decisin que tomemos puede ser acertada o errnea, cualquiera de las dos genera un aprendizaje, lo que implica que, si nos equivocamos, debemos esforzarnos por aprender de nuestros errores. Nuestra capacidad de tomar decisiones, tiene que ver con asumir riesgos, ser creativo y buscar alternativas a problemas o retos an no existentes.

4.- Mencione 3 caractersticas importantes de la toma de decisin


R= Piensan todo antes de actuar, Programan su actuacin de conformidad con el riesgo e Imaginan como van a funcionar las cosas

5.- Por qu existen los distintos niveles de decisiones dentro de una organizacin?
R= Existen debidos a que Todas las decisiones no son iguales ni producen las mismas consecuencias, ni tampoco su adopcin es de idntica relevancia, es por ello que existen distintos tipos de decisiones.

6.- Qu niveles en la empresa se encarga de cada uno de los tipos de decisin?


R= altos ejecutivos sern los responsables de determinar las decisiones estratgicas de la empresa, mientras el nivel medio tomar decisiones tcticas o administrativas y el nivel ms bajo de administracin tomar decisiones operativas.

7.- De qu tratan las decisiones tcticas y quien las toma?


Se trata de asignar eficientemente los recursos disponibles para alcanzar los objetivos fijados a nivel estratgico. Son decisiones tomadas por directivos intermedios.

8.- Cules son los estilos de la tima de decisiones?


R= sereno, resuelve problemas, busca los problemas

9.-Menciona una de las caractersticas de la toma de decisiones.


R= sereno: plan definido, resuelve problemas: Le gustan los cambios, busca problemas: Previene y analiza los problemas

10.- Qu tipo de condiciones existen en la toma de decisiones?


R= Condicin de Certidumbre, Incertidumbre y riesgo

11.- Como se conoce una condicin de certidumbre?


R= se conocen todas las variables y los resultados de cada accin potencial.

12.- Como se conoce una condicin de incertidumbre?


R= Es cuando un ejecutivo no puede predecir o no es predecible el resultado de una decisin

13.- Como se conoce una condicin de riesgo?

R= se define como una condicin en la que los resultados de cualquier decisin o accin no se conocen en definitiva, pero probablemente caern dentro de un rango conocido

14.- Qu es el proceso de decisiones?


R= Se considera como una serie de etapas que forman una decisin.

15.-Menciona algunos de los pasos para tomar una decisin


R= Diagnosticar el problema, obtener informacin, desarrollar alternativas, tomar decisiones. . .

16.- En qu consiste la ejecucin y control?


R= Este paso es el de la accin, en donde se debe garantizar que el plan se lleve a cabo a tiempo, aplicando los controles adecuados para asegurar que este dentro de los lmites deseados