fF1.0 CONTENT BASED 1.

1 Pengenalan Disertasi Kepemimpinan Pengetua dan Keberkesanan Sekolah: Satu Kajian Kes di Sekolah Menengah Teknik Keningau adalah hasil tulisan Saripah Ghul Hassan. Disertasi ini ditulis pada tahun 2004 dan bertujuan untuk mengetahui tentang kepemimpinan pengetua dalam membentuk keberkesanan sekolah. Kajian di jalankan di Sekolah Menengah Teknik Keningau (SMTK) yang telah memenangi pelbagai anugerah. Kaedah penyelidikan adalah secara kualitatif untuk mencungkil rahsia kejayaannya. Pengetua SMTK dijadikan sebagai subjek utama kajian. Pelbagai instrumen digunakan untuk mengumpul data seperti soal selidik, temubual, pemerhatian, dan semakan dokumen. Seramai 31 orang telah mengambil bahagian dalam temubual dan 87 responden dalam soal selidik. Dapatan menunjukkan kualiti pengetua adalah penting untuk mewujudkan sekolah berkesan. Kajian menunjukkan kompetensi seperti kepimpinan pendidikan, perancangan dan akauntabiliti sekolah, hubungan kemanusiaan dan keberkesanan peribadi pengetua sangat diperlukan untuk mewujudkan sekolah berkesan. Dapatan dari kajian SMTK telah menunjukkan bahawa kepimpinan pengetuanya telah menyumbang dalam menghasilkan pengurusan cemerlang kepada sekolah berkesan. 1.2 Sorotan Beberapa Teori dan Konsep Dalam bab dua ini penulis mengetengahkan sorotan bahan tentang kepimpinan pengetua dan keberkesanan sekolah dengan mengutarakan beberapa perkara merangkumi konsep dan teori yang dianggap relevan dengan kajian ini. Konsep yang dibincangkan ialah konsep gaya kepimpinan pengetua , teori-teori kepimpinan, konsep keberkesanan sekolah dan kajian-kajian lepas yang berkaitan. Teori kepimpinan yang diketengahkan oleh penulis terdiri daripada tiga teori yang tidak asing lagi iaitu teori sifat, teori kelakuan, dan teori kontigensi atau situasi. Teori sifat menyentuh tentang tret tertentu yang membolehkan

seseorang menjadi pemimpin dalam kalangan para pengikutnya(Mosley, 1996). Sifat atau 1

tret yang dirujuk adalah seperti ketinggian, berkuasa, tegas, bijaksana, berilmu, berkeyakinan, berfikiran terbuka, cekap, berdisiplin, emosi, pemikiran matang, dan jujur. Teori kelakuan merujuk kepada aspek kelakuan iaitu gaya kepimpinan yang terkenal termasuklah teori X dan Y melalui kajian McGregor di Universiti Iowa, Ohio State dan Universiti Michigan. Gaya kepimpinan pula merujuk kepada dua gaya iaitu gaya berorientasikan tugas dan berorientasikan hubungan. Pemimpin yang bercirikan orientasi tugas cenderung menetapkan piawai tugas dengan nyata dan terperinci dengan penyeliaan ketat serta mementingkan produktiviti organisasi daripada hubungan dan kebajikan pekerja manakala bagi pemimpin yang berorientasikan hubungan menggalakkan penyertaan pekerja dalam menetapkan matlamat dan membuat keputusan serta memanfaatkan aspek hubungan yang baik untuk meningkatkan produktiviti. Teori situasi yang muncul sekitar 1930-an mengandaikan bahawa situasi yang berbeza mengkehendaki corak personaliti dan gaya pemimpin yang berbeza agar pimpinannya berkesan. Terdapat beberapa teori yang terkandung dalam kategori situasi seperti teori situasi Fiedler yang merujuk pada hubungan di antara pemimpin dan keberkesanan pemimpin bergantung kepada padanan personaliti, gaya kepimpinan dan keperluan situasi. Sesuatu gaya kepimpinan akan menjadi lebih efektif apabila digunakan dalam situasi yang sesuai(Hellriegel, 1992). Teori kedua ialah teori situasi Hersey dan Blanchard yang menekankan kepimpinan yang elastik (flexible) dan dapat diubahsuaikan (adaptable) mengikut situasi. Teori ini mengambil kira tingkah laku tugas (task behaviour) dan tingkah laku hubungan (relationship behaviour). Dalam tingkah laku tugas, pemimpin menerangkan dengan jelas kepada pekerja aktiviti-aktiviti yang perlu dijalankan dan cara menyelesaikan tugas yang diberikan, manakala dalam tingkah laku hubungan, pemimpin mewujudkan hubungan peribadi melalui komunikasi , memberikan sokongan sosial, emosi dan psikologi kepada pekerja-pekerjanya. Secara simpulnya teori ini menyatakan bahawa kematangan ialah satu-satunya angkubah situasi . Ini merujuk kepada kematangan pekerja adalah kemampuan dan kesediaan untuk menerima tanggungjawab. Teori ketiga ialah teori „laluan matlamat house‟ yang mencuba untuk memahami dan meramalkan keberkesanan kepimpinan dalam situasi-situasi yang berlainan. Pendekatan 2

teori ini menyatakan bahawa dorongan sesuatu individu bergantung kepada jangkaannya terhadap ganjaran yang mana pemimpin dilihat sebagai punca ganjaran. Selain daripada itu pendekatan ini juga cuba meramalkan jenis-jenis ganjaran dan gaya kepimpinan yang berbeza mempengaruhi dorongan, kepuasan dan prestasi. Teori kepimpinan Transformasional dicirikan oleh kebolehan membawa perubahan yang signifikan dalam visi, strategi, budaya, inovasi dan teknologi ke arah peningkatan produktiviti dan kualiti. Kepimpinan ini dipelopori oleh Downton(1973) dan dipopularkan oleh Burns mulai tahun 1978 serta dikembangkan oleh Bass bermula dari tahun 1985. Kepimpinan ini menekankan empat aspek seperti kepimpinan transformasional memimpin pengikut menjadi pemimpin. Pemimpin transformasi memotivasikan pengikut mengambil inisiatif dan menyelesaikan masalah dan membuatkan mereka berada dalam perspektif baru. Kedua, kepimpinan transformasional meningkatkan keperluan fizikal pengikut daripada peringkat asas seperti keselamatan dan jaminan kepada keperluan psikologi tahap tinggi seperti kebanggaan kendiri dan penyempurnaan diri. Ketiga, kepimpinan transformasional mendorong pengikut menjangkau kepentingan diri untuk kebaikan kumpulan dan organisasi. Pemimpin transformasional ini memotivasikan mereka untuk melakukan lebih daripada yang diharapkan. Keempat, pemimpin transformasional mendukung visi masa depan dan berusaha mencapainya dengan berusaha sepenuhnya serta komited sehingga membawa perubahan. Secara rumusannya , kepimpinan transformasional membawa perubahan khususnya dalam organisasi yang terbuka kepada perkembangan dan perubahan seperti institusi pendidikan menuju era kegemilangan. Teori kepimpinan dari perspektif Islam percaya bahawa kepimpinan yang berkesan dapat dilihat dengan bertambahnya ma‟aruf(kebaikan dan berkurangnya mungkar(kejahatan) (Abdul Wahab Zakaria, 1992). Sifat kepimpinan guru terhadap murid seperti yang disebutkan oleh Imam Al-Ghazali ialah kasihan dan bertimbang rasa, membimbing ke jalan di redhai syarak, menasihat dan mengingatkan dengan baik, menyampaikan ilmu mengikut kadar kemampuan murid dan memberikan penjelasan yang sesuai, hendaklah guru beramal 3

dengan ilmunya serta usahanya digerakkan oleh iman dan ketakwaan. Pemimpin sebuah organisasi dan pengurusan mempunyai tugas, fungsi, tanggungjawab dan kewajipan sebagaimana maksud firman Allah: “....Sesungguhnya kami menjadikan kamu (penguasa/khalifah) di muka bumi , maka berilah keputusan di antara manusia dengan adil.....................” (Surah Sad: 38:26) Menurut Mustafa Daud(1994), pemimpin diberikan kuasa dan tanggungjawab serta gaji kemudahan yang setimpal. Justeru itu ia mesti menjalankan amanah yang diberikan dengan ikhlas, jujur, dedikasi dan sempurna. Pemimpin juga berhak mendapat ketaatan daripada orang bawahannya. Pemimpin yang cemerlang mempunyai ciri-ciri berikut: Kemahiran konsepsi, kemahiran komunikasi dan kemahiran teknikal. Kemahiran konsepsi bermaksud pemimpin yang memahami pandangan umum terhadap kepimpinannya. Ia mempunyai kaliber kepimpinan yang tersendiri dan arif dalam mengendalikan kuasa yang ada pada dirinya serta keupayaannya menarik orang bawahannya untuk mencapai matlamat organisasi dan kemahiran menyelesaikan pelbagai masalah secara bijaksana, kemahiran dalam merancang dan menyediakan strategi pembangunan, mengawal dengan teliti dan cermat setiap perancangan untuk menjayakan sesuatu program. Kemahiran kedua ialah komunikasi iaitu pemimpin berkemampuan untuk berhubung dengan berkesan setiap individu dalam dan luar organisasinya seperti berhubung mesra dan memiliki kefahaman tentang tingkah laku setiap individu dalam persekitarannya bagi membolehkan beliau mengenalpasti bentuk komunikasi yang sesuai terhadap individu tersebut. Kemahiran terakhir adalah kemahiran teknikal iaitu keupayaan pemimpin mempunyai ilmu yang mendalam berkaitan dengan semua tugas-tugas termasuklah pengurusan alat-alat teknikal sama ada secara manual atau sebaliknya yang diperlukannya dalam menyempurnakan tugas pengurusan tersebut. Di samping dapat menyampaikan dengan jelas kepada orang bawahannya serta keupayaan untuk merancang dan menyusun kerja dengan sebaiknya.

4

1.3

Pemilihan Model Kepimpinan Pengetua Sergiovanni sebagai model kajian Pengkaji juga memasukkan model kepimpinan pengetua Sergiovanni (1995) yang

menkonsepsikan keberkesanan kepimpinan pengetua ini dari segi kuasa(forces) dan kemudahan yang ada padanya bagi menjalankan sesuatu perubahan. Dia menegaskan, sekiranya kecemerlangan sekolah hendak dicapai, seseorang pengetua itu mestilah memainkan peranan pemimpin yang berketrampilan (competent leader). Terdapat lima kelompok peranan yang perlu di mainkan oleh pengetua sebagai syarat untuk mencapai kecemerlangan sekolah iaitu pengetua sebagai pemimpin teknikal, pemimpin manusia, pemimpin pendidikan, pemimpin simbolik, dan pemimpin budaya. Budaya Simbolik Pendidikan Manusia Teknikal Rajah 1 : Model Peranan Pengetua Sebagai Pemimpin (Sergiovanni) Pengetua sebagai pemimpin teknikal iaitu tumpuan diberikan kepada teknik pengurusan yang cekap dan mahir. Ia termasuklah kemahiran dari segi perancangan, pengelolaan, penjadualan dan penyelarasan. Pemimpin manusia merujuk kepada kemahiran dan aspek perhubungan manusia, perhubungan individu serta mampu

menggerakkan(motivate) stafnya. Ini termasuklah membina dan mengekalkan moral yang tinggi di kalangan staf serta menggalakkan inovasi dan kreativiti di samping sokongan kepada staff. Pemimpin pendidikan iaitu dapat menyumbang kepakaran dalam bidang pendidikan dan persekolahan. Pengetua perlu mahir dalam bidang kurikulum, diagnosis keperluan pelajar, penilaian dan penyeliaan atau pencerapan yang berkesan termasuklah sebagai pemimpin pengajaran. Pemimpin simbolik iaitu sebagai ketua yang memberi isyarat 5

tentang nilai dan kepentingan atau tujuan sesuatu perkara yang hendak dicapai. Kepimpinan seumpama ini termasuklah aktiviti seperti melawat ke bilik darjah dan kawasan sekolah, mengetuai upacara rasmi sekolah. Pemimpin budaya atau high priest iaitu kepimipinan menerusi usaha-usaha mencari, mentafsir dan memperkukuhkan nilai, kepercayaan(beliefs) dan unsur budaya yang dapat menjadikan sekolah itu sebagai sebuah sekolah yang unik. Peranan ini termasuklah mengadakan aktiviti sosial guru dan pelajar dengan budaya sekolah seperti acara anugerah kecemerlangan sekolah bagi memberikan hadiah atau penghargaan kepada sesuatu kejayaan yang dicapai. 1.4 Pemilihan Model Kepengetuaan Berkesan sebagai Model Kajian Model Kepengetuaan Berkesan (2011) pula merujuk kepada enam kumpulan kompetensi yang perlu diamalkan oleh pengetua ke arah keberkesanan sekolah iaitu kapimpinan pendidikan, perancangan dan akauntabiliti, hubungan manusia, kepimpinan politik, keberkesanan peribadi dan kepimpinan budaya dan etika (Zaidatol Akmaliah, 2001).

Kepimpinan Budaya dan Etika Kepimpinan Pendidikan Perancangan Dan Akauntabiliti

Hubungan Manusia Keberkesanan Peribadi

Kepimpinan Politik

Kepengetuaan dan Pengetua Berkesan Rajah 2: Model Kepengetuaan Berkesan 6

Kepimpinan pendidikan mengetengahkan elemen penting dalam model ini iaitu meliputi kepimpinan pengajaran, pembentukan visi, kepimpinan secara bersama, proses perubahan dan hubungan dengan komuniti. Perancangan akauntabiliti iaitu anatar kompetensi yang perlua ada pada pengetua untuk melaksanakan aspek perancangan dan pada masa yang sama memelihara akautabiliti secara profesional ialah pengumpulan data, proses perancangan itu sendiri, pengagihan sumber dan proses akauntabiliti. Kompetensi pengetua dalam hubungan manusia antara lain adalah dapat berkomunikasi secara berkesan dengan guru, pelajar, ibu bapa dan ahli komuniti. Kepimpinan politik pula adalah kompetensi pengetua dalam pembinaan pakatan, keseimbangan tuntutan sistem sekolah dengan keutamaan komuniti dan hubungan komuniti. Beberapa amalan perlu diwujudkan seperi penggabungan dengan individu dan kumpulan yang berpengaruh untuk mendapatkan sokongan terhadap pencapaian dan matlamat sekolah. Keberkesanan peribadi menekankan pada keberkesanan diri termasuklah pengetahuan tentang diri dan akitannya dengan teori kepimpinan, refleksi, komitmen terhadap pembelajaran secara berterusan, literasi teknologi maklumat, dan kebolehan untuk membuat penilaian. Akhir sekali adalah kepimpinan budaya dan etika didapati merentasi semua komponen yang lain. Ini bermakna kepimpinan ini bersifat transformational dan bukannya transactional yang lebih dicirikan oleh unsur jual beli. Menurut Zaidatol Akmaliah (2001), ia dapat dipupuk melalui kompetensi seperti pemupukan iklim yang positif, kepimpinan budaya dan kepimpinan etika. Kesimpulan daripada perbincangan mengenai teori-teori dan model-model

kepimpinan menunjukkan bahawa kepimpinan adalah suatu bidang yang mencabar kerana begitu banyak teori untuk cuba menjawab persoalan kepimpinan. Namun sehingga kini belum ada suatu teori yang dapat menangani persoalan dan permasalahan kepimpinan keseluruhannya. Apa yang berlaku ialah teori-teori tertentu boleh disesuaikan untuk membantu realiti kepimpinan masing-masing. Dalam konteks ini, pengetua sebagai pemimpin sekolah adalah bertanggungjawab membina kepimpinan yang dapat membawa kemajuan di sekolah. Sebagai pemimpin sekolah pengetua harus menerima hakikat bahawa

7

sekolah hari ini bukan sahaja menerima perubahan dengan pantas tetapi juga wujud situasi yang kompleks. Perkembangan ilmu serta ledakan maklumat telah menjadikan sekolah begitu mencabar. Oleh itu, konsep dan teori mengenai kepimpinan dan pengurusan perlulah difahami. Dalam konteks kajian ini, „Model Kepengetuaan Berkesan‟ digunakan kerana model ini mempunyai aspek kepimpinan yang agak mendalam terdiri daripada enam kumpulan kompetensi iaitu kepimpinan pendidikan, perancangan dan akauntabiliti, hubungan manusia, kepimpinan politik, keberkesanan peribadi dan kepimpinan budaya dan etika. Model ini dapat membina satu pendekatan positif terhadap kepimpinan dan pengurusan. Ia juga dapat menyediakan satu kerangka teori untuk memahami beberapa gaya kepimpinan yang memberi kesan kepada kepuasan dan matlamat. Model ini merupakan teori yang menekankan kepentingan tugas dan kriteria pekerja dalam pencapaian matlamat. Model ini tidak bersifat hierarki tetapi keenam-enam komponen itu saling mempengaruhi antara satu sama lain. Model ini ada persamaan dengan dengan model desakan (forces)

Sergiovanni(1995) melalui aspek desakan teknikal, desakan kemanusiaan, pendidikan, simbolik dan budaya. Namun model Sergiovanni didapati lebih bersifat hierarki dengan meletakkan desakan teknikal sebagai desakan asas dandesakan pendidikan sebagai yang paling menonjol. Manakala bagi model Kepengetuaan berkesan, kaunikannya adalah komponen kompetensi kepimpinan budaya dan etika yang dianggap merentasi semua komponen kompetensi yang lain. Selain itu, model ini agak baru dan merupakan rumusan intipati idea teori-teori sebelum ini dan relevan digunakan, diaplikasikan terhadap kepimpinan sekolah. Pengkaji juga menyenaraikan beberapa konsep sekolah berkesan antaranya, (Bossert, 1988), menyenaraikan empat ciri utama sesebuah sekolah yang dianggap berkesan iaitu menekankan kepada pencapaian matlamat, kuasa serta membuat keputusan jitu di sekolah, pengurusan yang cekap serta pengetua yang mempunyai hubungan kemanusiaan yang baik. Menurut Hoy & Miskel(2001), menjelaskan bahawa sekolah yang 8

berkesan bukan sahaja mementingkan kepada pencapaian akademik pelajar yang cemerlang iaitu matlamat jangka pendek tetapi juga matlamat jangka panjang yang memfokuskan kepada kepuasan bekerja di kalangan guru, moral kakitangan dan perkembangan staf di dalam proses penghasilan output. Bagi (Stedman , 1987) pula menyenaraikan beberapa elemen yang menjurus ke arah sekolah berkesan antaranya ialah kepelbagaian program tentang akademik, perhatian terhadap pelajar, akauntabiliti pelajar, iklim yang menyokong serta positif, kepakaran yang digunakan untuk melatih guru-guru, pengajaran yang mengurangkan masalah akademik dan penglibatan ibu bapa sebagai partnership dalam pendidikan. 1.5 Sorotan Kajian-kajian Lepas Beberapa kajian lepas tentang gaya kepimpinan dan keberkesanan sekolah iaitu terdapat empat rujukan mengenai kajian lepas luar negeri dan sembilan sorotan kajian dalam negeri. Kajian lepas luar negeri menyorot tentang perbezaan gaya kepimpinan yang berorientasikan pengeluaran dan berorientasikan pekerja, kesan gaya kepimpinan seperti demokratik, autokratik dan leissez-fairez, gaya kepimpinan pengetua dalam mempengaruhi iklim sekolah serta amalan pengajaran dan beberapa kajian mengenai beberapa model kepimpinan berkesan berdasarkan metodologi perspektif dalam kalangan warga sekolah. Kesemua kajian ini kebanyakannya dijalankan di Amerika Syarikat dan berkisar antara tahun 1984 hingga tahun 2001. Manakala bagi kajian lepas dalam negeri, sorotan kajian berkisar tentang domain tingkah laku yang diingini pengetua; hubungan antara gaya kepimpinan guru besar, sekolah dan pencapaian pelajar dalam peperiksaan; melihat gaya kepimpinan pengetua dalam mempengaruhi iklim sekolah serta amalan pengajaran; tingkah laku kepimpinan; ciri-ciri pengetua berkesan; tiga jenis tingkah laku pemimpin(mengarah, partisipatif, dan menyokong) serta kesannya terhadap keberkesanan kepimpinan berdasarkan Teori PathGoal House(1971); gaya domain tentang kepimpinan pengetua sekolah menengah; kesan

9

gaya kepimpinan transformasional ke atas responsif pengikut; kajian mengenai tujuh dimensi keberkesanan pengetua; dan akhir sekali kajian tentang stail kepimpinan yang diguna pakai oleh ketua bidang Teknik dan Vokasional di daerah Kuala Langat, Sepang. Kesemua kajian ini berlangsung sekitar tahun antara 1988 hingga 1999 dengan hampir kesemuanya dijalankan di Semenanjung Malaysia.

2.0

APPLIED KNOWLEDGE Dalam tesis yang ditulis oleh Pn Saripah Ghul Hassan bertajuk “kepemimpinan

pengetua dan keberkesanan sekolah; satu kajian kes di Sekolah Menengah Teknik Keningau”, tujuan utama penyelidik membuat kajian adalah untuk mengenalpasti faktorfaktor yang mendorong kepemimpinan pengetua dan keberkesanan sekolah dengan mengutarakan berberapa perkara merangkumi konsep dan teori yang dianggap relevan dengan kajian ini. Konsep yang dibincangkan ialah konsep kepemimpinan pengetua, teori kepimpinan, konsep keberkesanan sekolah dan kajian-kajian berkaitan. Penyelidik telah memberikan penekanan bahawa kepemimpinan pengetua akan membentuk peranan guru ke arah kecemerlangan. Ini menyokong teori Stogdill di mana kepimpinan didefinisikan sebagai seni atau proses mempengaruhi kegiatan manusia yang berkaitan dengan tugas mereka, supaya mereka rela bergait dan berusaha ke arah pencapaian gol organisasi (Stogdill, 1974) dan boleh dijadikan sebagai kerangka kepada konsep kajian yang telah dibuat. Kepemimpinan merupakan suatu konsep yang terus mengalami pengembangan dari waktu ke waktu dan telah didefinisikan dengan berbagai cara berbeza oleh berbagai ahli bergantung pada perspektif analisis masing-masing. Terdapat berbagai teori kepemimpinan yang dikembangkan dalam berbagai literatur. Secara umum, teori-teori tersebut dapat diklasifikasikan dalam tiga pendekatan. Yang pertama adalah pendekatan kesifatan (traits), kepemimpinan dipandang sebagai suatu kombinasi sifat sifat yang tampak. Pendekatan kedua bermaksud mengenal pasti sifat-sifat 10

(behaviour) peribadi yang berhubungan dengan kepemimpinan berkesan. Pandangan ketiga menganggap bahawa keadaan yang menentukan keberkesanan kepemimpinan bervariasi dengan situasi (contingency), seperti tugas-tugas yang dilakukan keterampilan, dan ekspektasi bawahan, lingkungan organisasi, pengalaman masa lalu pemimpin dan bawahan, dan sebagainya. Menurut penyelidik dalam tesis mereka yang bertajuk “kepemimpinan pengetua dan keberkesanan sekolah; satu kajian kes di Sekolah Menengah Teknik Keningau”, terdapat beberapa aspek yang dapat dilihat yang bolehlah diambil sebagai kekuatan tesis ini untuk dijadikan sebagai bahan rujukan untuk mendapatkan informasi tentang keberkesanan kepemimpinan pengetua ke arah kecemerlangan yang padu. Kekuatan dalam tesis ini adalah dari sudut latar belakang penulis itu sendiri. Penulis ini merupakan seorang guru cermerlang DG48 yang berkhidmat di Sekolah Menengah Maktab Sabah, Kota Kinabalu. Dalam kajian ini, penulis menggunakan banyak sampel yang agak banyak. Ini

menjadikan hasil kajian penulis mempunyai sumber sampel yang mencukupi untuk dijadikan bahan rujukan kajian yang sesuai. Dalam tesis ini penulis telah menggunakan rujukan daripada Stoner, Lunenburg di mana kedua-dua tokoh ini mengatakan bahawa kepemimpinan terdiri daripada tiga gaya kepimpinan iaitu autokratik, demokratik dan laissezfaire. Mengikut kajian mereka mendapati bahawa pekerja-pekerja lebih bersedia dan menyatakan pimpinan gaya demokratik yang terbaik yang boleh menggerakkan hati pekerja. Manakala pemimpin gaya autoritatian, menimbulkan penentangan bersifat agresif atau tidak menghiraukan kerja serta ketidakpuasan kerja. Gaya ini dapat juga meningkatan produktiviti tetapi menurun dengan segara dalam sesuatu jangka masa. Kajian mereka juga mendapati bahawa kepimpinan gaya laissez-faire menghasikan keadaan penentangan pekerja dalam menjalankan tugas dengan paling serius. Pemilihan pelbagai rujukan amatlah sesuai dengan tesis ini kerana ia dianggap sudah mencukupi untuk memberi gambaran yang tepat dan mendalam tentang pengaruh

11

kepemimpinan terhadap keberkesanan sesebuah sekolah atau organisasi. Kesesuaian ini telah diperakui oleh Hanafi Mohd Kamal (1980) yang menyatakan bahawa; “hierarki penting iaitu kepimpinan, kebajikan dan disiplin pelajar, staf sekolah, perancangan, pembuat keputusan, pengelolaan, kurikulum dan pengajaran, kualiti diri, pengurusan pejabat, kemudahan fizikal dan kewangan, dan hubungan masyarakat dengan sekolah” . Kesimpulannya, pengaruh kepemimpinan pengetua dan keberkesanan sekolah; satu kajian kes di Sekolah Menengah Teknik Keningau dapat dirumuskan kepada tiga faktor utama iaitu gaya kepemimpinan, persekitaran sekolah, dan guru-guru. Perkara utama dalam gaya kepemimpinan adalah peraturan dalam sesebuah sekolah yang dibuat untuk tujuan menggerakkan guru untuk melakukan kerja secara berkesan dan pada waktu yang sama menggerakkan murid untuk mencapai objektif sesebuah sekolah, proses menyediakan suasana yang kondusif, memupuk sikap positif dalam pekerjaan, pembentukan budaya ilmu dan falsafah hidup yang mementingkan kemajuan. Selain daripada itu, jika kepimpinan seorang pengetua itu sememangnya baik dan sentiasa menanamkan nilai, moral, agama, dan semangat berjuang sepanjang karier sebagai pengurus maka secara tidak langsung ia akan memberikan impak kepada persekitaran sekolah dan menggalakkan kecemerlangan individu. Mereka akan memberi tunjuk ajar tanpa jemu, sepenuh perhatian, membentuk persepsi kendiri, tabiat dan sikap positif terhadap profesion guru, komunikasi dua hala secara berkesan, kewujudan budaya kerja yang cemerlang, dan sifat-sifat peribadi yang mulia. Dalam konteks persekitaran orang lain pula, aspek-aspek yang penting ialah mewujudkan sifat-sifat penyayang, prihatin, dan komited dalam usaha prestasi guru dan kualiti pendidikan. meningkatkan

12

3.0

PRACTICE OBSERVATION Dalam tesis yang ditulis oleh Pn Saripah Ghul Hassan bertajuk “kepemimpinan

pengetua dan keberkesanan sekolah; satu kajian kes di Sekolah Menengah Teknik Keningau”, tujuan utama penyelidik membuat kajian adalah untuk mengenalpasti faktorfaktor yang mendorong kepemimpinan pengetua dan keberkesanan sekolah dengan mengutarakan berberapa perkara merangkumi konsep dan teori yang dianggap relevan dengan kajian ini. Konsep yang dibincangkan ialah konsep kepemimpinan pengetua, teori kepimpinan, konsep keberkesanan sekolah dan kajian-kajian berkaitan. Penyelidik telah memberikan penekanan bahawa kepemimpinan pengetua akan membentuk peranan guru ke arah kecemerlangan. Ini menyokong teori Stogdill di mana kepimpinan didefinisikan sebagai seni atau proses mempengaruhi kegiatan manusia yang berkaitan dengan tugas mereka, supaya mereka rela bergait dan berusaha ke arah pencapaian gol organisasi (Stogdill, 1974) dan boleh dijadikan sebagai kerangka kepada konsep kajian yang telah dibuat. Kepemimpinan merupakan suatu konsep yang terus mengalami pengembangan dari waktu ke waktu dan telah didefinisikan dengan berbagai cara berbeza oleh berbagai ahli bergantung pada perspektif analisis masing-masing. Pernyataan “Kepemimpinan Pengetua dan Keberkesanan Sekolah” sebenarnya telah disokong oleh beberapa penyelidik lain dan juga melalui artikel-artikel yang ada pada masa kini. Antara jurnal yang menyokong secara keseluruhannya terhadap kepimpinan pengetua dan keberkesanan sekolah adalah Dr. Ishak b. Sin dan Dr. Abdul Malek b. Abdul Karim di dalam jurnal Penyelidikan Pendidikan, volume 18-31 yang bertajuk “Mengurus dan Memimpin Sekolah: Keperluan Latihan Profesional sebelum memegang Jawatan Pengetua/ Guru Besar”. Jurnal ini menyatakan bahawa pengetua merupakan orang yang paling penting dalam menentukan kejayaan sesebuah sekolah.

13

Terdapat berbagai teori kepemimpinan yang dikembangkan dalam berbagai literatur. Secara umum, teori-teori tersebut dapat diklasifikasikan dalam tiga pendekatan. Yang pertama adalah pendekatan kesifatan (traits), kepemimpinan dipandang sebagai suatu kombinasi sifat sifat yang tampak. Pendekatan kedua bermaksud mengenal pasti sifat-sifat (behaviour) peribadi yang berhubungan dengan kepemimpinan berkesan. Pandangan ketiga menganggap bahawa keadaan yang menentukan keberkesanan kepemimpinan bervariasi dengan situasi (contingency), seperti tugas-tugas yang dilakukan keterampilan, dan ekspektasi bawahan, lingkungan organisasi, pengalaman masa lalu pemimpin dan bawahan, dan sebagainya. Menurut penyelidik dalam tesis mereka yang bertajuk “kepemimpinan pengetua dan keberkesanan sekolah; satu kajian kes di Sekolah Menengah Teknik Keningau”, terdapat beberapa aspek yang dapat dilihat yang bolehlah diambil sebagai kekuatan tesis ini untuk dijadikan sebagai bahan rujukan untuk mendapatkan informasi tentang keberkesanan kepemimpinan pengetua ke arah kecemerlangan yang padu. Kekuatan dalam tesis ini adalah dari sudut latar belakang penulis itu sendiri. Penulis ini merupakan seorang guru cermerlang DG48 yang berkhidmat di Sekolah Menengah Maktab Sabah, Kota Kinabalu. Dalam kajian ini, penulis menggunakan banyak sampel yang agak banyak. Ini

menjadikan hasil kajian penulis mempunyai sumber sampel yang mencukupi untuk dijadikan bahan rujukan kajian yang sesuai. Dalam tesis ini penulis telah menggunakan rujukan daripada Stoner, Lunenburg di mana kedua-dua tokoh ini mengatakan bahawa kepemimpinan terdiri daripada tiga gaya kepimpinan iaitu autokratik, demokratik dan laissezfaire. Mengikut kajian mereka mendapati bahawa pekerja-pekerja lebih bersedia dan menyatakan pimpinan gaya demokratik yang terbaik yang boleh menggerakkan hati pekerja. Manakala pemimpin gaya autoritatian, menimbulkan penentangan bersifat agresif atau tidak menghiraukan kerja serta ketidakpuasan kerja. Gaya ini dapat juga meningkatan produktiviti tetapi menurun dengan segara dalam sesuatu jangka masa. Kajian mereka juga mendapati

14

bahawa kepimpinan gaya laissez-faire menghasikan keadaan penentangan pekerja dalam menjalankan tugas dengan paling serius. Dalam kajian ini, penulis menggunakan banyak sampel yang agak banyak. Ini menjadikan hasil kajian penulis mempunyai sumber sampel yang mencukupi untuk dijadikan bahan rujukan kajian yang sesuai. Dalam tesis ini penulis telah menggunakan rujukan daripada Stoner, Lunenburg di mana kedua-dua tokoh ini mengatakan bahawa kepemimpinan terdiri daripada tiga gaya kepimpinan iaitu autokratik, demokratik dan laissezfaire. Mengikut kajian mereka mendapati bahawa pekerja-pekerja lebih bersedia dan menyatakan pimpinan gaya demokratik yang terbaik yang boleh menggerakkan hati pekerja. Manakala pemimpin gaya autoritatian, menimbulkan penentangan bersifat agresif atau tidak menghiraukan kerja serta ketidakpuasan kerja. Gaya ini dapat juga meningkatan produktiviti tetapi menurun dengan segara dalam sesuatu jangka masa. Kajian mereka juga mendapati bahawa kepimpinan gaya laissez-faire menghasikan keadaan penentangan pekerja dalam menjalankan tugas dengan paling serius. Pemilihan pelbagai rujukan amatlah sesuai dengan tesis ini kerana ia dianggap sudah mencukupi untuk memberi gambaran yang tepat dan mendalam tentang pengaruh kepemimpinan terhadap keberkesanan sesebuah sekolah atau organisasi. Kesesuaian ini telah diperakui oleh Hanafi Mohd Kamal (1980) yang menyatakan bahawa; “hierarki penting iaitu kepimpinan, kebajikan dan disiplin pelajar, staf sekolah, perancangan, pembuat keputusan, pengelolaan, kurikulum dan pengajaran, kualiti diri, pengurusan pejabat, kemudahan fizikal dan kewangan, dan hubungan masyarakat dengan sekolah”. Antara fungsi pengetua hari ini adalah meliputi aspek perkembangan kurikulum, memajukan pengajaran, perkhidmatan pelajar, pengurusan kewangan dan kemudahan, dan hubungan dengan komuniti. Untuk memperolehi kemahiran yang tinggi dalam bidang yang diperlukan, seseorang itu sepatutnya mendapat latihan yang secukupnya. Dengan itu penulis mencadangkan supaya pihak berkuasa menyemak semula amalan semasa dalam latihan

15

kepengetuaan supaya masalah-masalah pengurusan dan kepimpinan sekolah tidak lagi menjadi punca kepada kemerosotan prestasi sekolah. Untuk itu dicadangkan supaya pihak yang dipertanggungjawabkan perlu mewujudkan satu peruntukan dalam undang-undang pendidikan dengan menetapkan bahawa sesiapa yang ingin menjadi pengetua hendaklah memiliki sijil khas kepengetuaan seperti sijil NPQH atau Ijazah dalam bidang pengurusan dan kepimpinan pendidikan. Dengan cara ini akan lebih menjamin tahap profesionalisme pengetua dan guru besar dan sekali gus akan dapat memartabatkan profesion keguruan serta dapat melonjakkan kecemerlangan institusi pendidikan Malaysia. Di Sweden, latihan persediaan kepada pengetua telah berlangsung lebih daripada dua puluh tahun yang lalu untuk memenuhi standard kepengetuaan kebangsaan Sweden, dan Sweden adalah yang merupakan negeri yang terawal dan termaju menjalankan latihan kepada pengetua (Thody, et al., 2007). Dalam dimensi yang lain, menerusi Dr. Azlin Norhaini Mansor di dalam Jurnal yang bertajuk „Peranan Pengurusan Pegetua Sekolah‟ di dalam Jurnal Penyelidikan Pendidikan, Volume 120 - 136. Menurut beliau kajian ini dijalankan untuk meneliti dan menghuraikan amalan pengurusan pengetua di sekolah menengah Malaysia berdasarkan aktiviti dan peranan yang dimainkan. Kerangka kajian dibina berdasarkan Model Peranan Pengurusan Mintzberg (1980) yang menyatakan bahawa mana-mana organisasi melakukan tiga kategori aktiviti iaitu interpersonal, maklumat dan membuat keputusan dengan melibatkan sepuluh peranan; sebagai ketua, pemimpin, penghubung, pemantau, penyebar, jurucakap, usahawan, pengagih sumber, penyelesai masalah dan perunding. Dapatan kajian menunjukkan pengetua di sekolah menengah di Malaysia memainkan sepuluh peranan yang dinyatakan oleh Mintzberg, dan satu peranan baru iaitu sebagai penjaga untuk menentukan keselamatan dan kesejahteraan pelajar (in-loco-parentis). Secara umum, ciri-ciri peribadi pengetua dan situasi sekolah turut mempengaruhi keberkesanan pengurusannya, manakala kualiti pengurusan pengetua boleh ditingkatkan dengan menyediakan pendidikan dan latihan yang terancang dan berterrusan. Pengurus 16

kumpulan atasan berfungsi untuk melihat pengurusan secara keseluruhan dan banyak terlibat dengan tugas-tugas merancang, manakala pengurus kumpulan pertengahan pula berfungsi Kajian telah menghuraikan apa yang dilakukan oleh pengetua semasa mengurus sebagai pemantau bagi memastikan setiap program yang dirancang dilaksanakan dengan berkesan, oleh itu kajian mencadangkan agar diwujudkan satu jawatan Timbalan Pengetua yang berfungsi sebagai pengurus pertengahan. Kajian ini juga ingin mencadangkan supaya diwujudkan satu Sistem Kepengetuaan bertujuan untuk menguruskan hal-hal berkaitan latihan dan lantikan pengetua. Satu Jawatankuasa dalam Sistem berkenaan akan berfungsi untuk mengenal pasti pengetua-pengetua yang berkebolehan dan berminat menjadi pengetua untuk diberi latihan dari semasa ke semasa sehinggalah mereka layak untuk menjawat jawatan pengetua. Latihan yang diberi secara sistematik dan berterusan dapat meningkatkan kesediaan pengetua dalam mengamalkan pengurusan yang berkualiti. Seterusnya dalam konteks yang lain juga, pendapat penyelidik seiring dengan Norashimah Ismail, Jamaliah Abdul Hamid, Foo Say Fooi dan Suhaida Abdul Kadir dalam Jurnal Pendidikan Malaysia 34(2)(2009): 93 -109 bertajuk „Amalan Taktik Sosialisasi Pengetua Baru: Satu Kajian Kes di Pulau Pinang (Socialisation Tactics of New Principals in Penang: A Case Study)‟. Kajian Kualitatif ini menggunakan reka bentuk kajian kes. Kajian ini mengkaji taktik-taktik sosialisasi yang dijalankan dalam proses sosialisasi pengetua baru (PB) di sekolah menengah kebangsaan Pulau Pinang yang telah memenang peranan pengetua selama lebih kurang tiga tahun. Kesemua pengetua yang pertama kali dilantik atau dinaikkan pangkat menjadi pengetua sewaktu kajian mula dijalankan. Dapatan kajian menunjukkan tidak banyak taktik sosialisasi yang dijalankan oleh pihak atasan bagi membantu sosialisasi PB di Malaysia. Malah PB terpaksa menjalankan taktik sosialisasi mereka sendiri untuk bersuai kenal dengan budaya dan norma warga dan sistem organisasi sekolah. Dalam konteks sini, cadangan utama pihak penyelidik ialah pihak atasan atau pihak organisasi sekolah perlu menjalankan program-program untuk membantu sosialisasi PB dianggap masih belum menyeluruh dan belum mantap. Organisasi di luar negara didapati

17

melaksanakan pelbagai strategi bagi mengintegrasikan PB dengan budaya dan norma sekolah (Hart 1994) seperti sesi suai kenal secara formal atau informal, program induksi, program mentoring, program Kepengetuaan Meadows(Vornberg 1992) dan seumpamanya. Program Meadows ini terdiri daripada dua komponen praperkhidmatan yang bertujuan menyediakan PB dengan kepimpinan pengajaran dan komponen dalam perkhidmatan yang membantu PB yang sedang berkhidmat untuk meningkatkan ilmu pengetahuan dan kemahiran mereka dari semasa ke semasa (Vornberg 1992). Cadangan seterusnya ialah memberikan latihan dan mentoring yang secukupnya kepada PB. Menurut Van Maanen & Schein (dalam Cochran 2001) dan Hart (1994), taktik sosialisasi, melalui latihan dan mentoring ini memberi kesan kepada proses sosialisasi PB dan membantu mengurangkan tahap kekaburan peranan dan konflik peranan PB. Harapan peserta terhadap taktik sosialisasi daripada pihak organisasi menjelaskan bahawa masih banyak penambahbaikan yang boleh dijalankan di Malaysia bagi membantu PB ini benarbenar jelas dengan peranan mereka. Pengkaji-pengkaji luar negara memandang penting untuk membantu PB mensosialisasikan diri mereka di sekolah dengan cepat dan mantap. Bagi pengkaji – pengkaji tersebut kejayaan PB pada awal perkhidmatan mereka di sekolah akan membawa kejayaan sekolah dan pelajar pada masa depan (Parkay & Hall 1992; Hart 1994; Sorenson 2005). Selain itu, program induksi yang dijalankan juga tidak mencukupi tiga sumber informasi penting yang dibentangkan oleh Castetter (1996), iaitu informasi tentang peranan, tugas, tanggungjawab dan bimbingan, informasi tentang sistem sekolah, jawatan, faedahfaedah sampingan, perkhidmatan sokongan dan hubungan jawatan kepada organisasi dan keseluruhan, informasi tentang budaya kerja, budaya, norma sekolah dan warga sekolah mengikut konteks sekolah masing-masing (Rosli et al,2004). Informasi tentang budaya sekolah serta kemahiran mengenal pasti dan menengani mikropolitik yang biasa terjadi dalam kalangan guru, ibu bapa dan pihak yang berkepentingan di sekolah juga amat perlu didedahkan kepada PB (Blase 1991; Hargreaves 1994; Blase & Anderson 1995; Eric , 1999; 18

& James 2000) kerana dengan kemahiran tersebut, PB dapat mengimbangi pengaruh kumpulan-kumpulan yang wujud sewaktu membuat sebarang keputusan di sekolah. Dalam pada itu, pendapat penyelidik seiring dengan Norhannah Ramli dan Jamaliah Abdul Hamid dalam Jurnal Pendidikan 31(2006) 53-69 bertajuk “Gaya Kepimpinan Pengetua Wanita dan Hubungannya dengan Tahap Motivasi Guru Sekolah Menengah”

mencadangkan bahawa untuk menjadi pengetua sekolah yang mempunyai ciri-ciri kepimpinan yang berwibawa, cemerlang dan berkesan, pemimpin wanita seharusnya mempunyai pengetahuan dan kemahiran gaya kepimpinan yang mantap dari segi struktur tugas dan juga hubungan interpersonal. Pengetua juga perlu mempunyai kemahiran melibatkan semua guru dalam pelbagai proses membuat keputusan supaya matlamat sekolah tercapai. Selain itu, perlu juga menyediakan jaringan komunikasi yang lengkap dan mahir serta bijak berkomunikasi. Komunikasi seharusnya berlaku dalam pelbagai hala, dari atas ke bawah dan sebaliknya. Komunikasi yang baik dan berkesan akan meningkatkan tahap kefahaman, mengelakkan salah faham, menyebarkan maklumat dengan cepat dan tepat serta memberi manfaat sebanyak mungkin maklumat yang ada. Dalam pada itu, pengetua sekolah perlu prihatin tentang keperluan dan kebajikan guru-guru serta sentiasa memberi sokongan supaya mereka dimotivasikan. Guru yang bermotivasi tinggi akan merasa kepuasan dan keseronokan bekerja dan secara tidak langsung akan meletakkan kepentingan tugas pada tahap yang paling utama. Pengetua wanita juga harus cekap mewujudkan iklim sekolah yang kondusif dan harmonis supaya guru-guru dapat bekerja dalam satu pasukan dan saling membantu antara satu sama lain dan pelajar-pelajarnya pula dapat melalui proses pembelajaran yang berkesan dan menyoronokkan. Ini secara tidak langsung mengimbangkan kekurangan kepimpinan pengajaran yang mungkin wujud di sesetengah pengetua wanita. Cadangan penyelidik seterusnya ialah seseorang pengetua yang berkepimpinan baik perlulah mempunyai amalan dalam menentukan hala tuju sekolah. Semua pengetua dengan bantuan jawatan kuasa pengurusan menggunakan visi dan misi untuk memastikan hala tuju 19

yang sama dalam kelangan seluruh warga sekolah. Visi dan misi disebarkan dengan menyebutnya dalam perhimpunan atau mesyuarat, mempamerkannya di tempat-tempat yang mudah dilihat, dan dengan mencatatkannya dalam dokumen-dokumen sekolah. Kerjasama dan penglibatan semua warga sekolah ditekankan oleh pengetua bagi merealisasikan visi dan misi. Inovasi dalam pendidikan pula dipandang sebagai suatu

penambahbaikan sesuai dengan kemajuan semasa walaupun pada awalnya pengetua harus berhadapan dengan sikap guru yang sukar menerima perubahan. Kebanyakan pengetua menyatakan inovasi atau perubahan dapat diterima setelah dijelaskan mengapa mereka perlu melaksanakn inovasi atau perubahan tersebut. Oleh kerana tidak mampu melakukan semua kerja seorang diri, semua pengetua mengakui terpaksa berkongsi tanggungjawab kepimpinan dengan mengupayakan masih sebahagian tugas mereka kepada masih orang bawahan.

Bagaimanapun,

pengetua

beranggapan

bertanggungjawab

sepenuhnya terhadap tugas yang diupayakan, dengan itu pemantauan pelaksanaan tugas dibuat dari semasa ke semasa. Terhadap pengetua yang telah berjaya mewujudkan budaya ilmu, namun ada juga yang sebaliknya. Antara halangan yang disebut pengetua adalah sikap murid dan guru yang tidak memiliki minat membaca yang tinggi. Cadangan ini sejajar dengan pendapat Bity Salwana Alias, Ahmad Basri Md. Yussof, Ramlee Mustapha & Mohamad Sani Ibrahim di dalam Jurnal Pendidikan Malaysia 35(2)(2010): 31-41 yang bertajuk “Analisis Kompetensi Pengetua Berdasarkan Kualiti Peribadi, Pengetahuan, Kemahiran dan Amalan dalam Bidang Pengurusan Sekolah Menengah Malaysia”. Seterusnya, perihal yang menyokong cara untuk mengukur keberkesanan sekolah pula boleh dilihat dalam jurnal yang bertajuk “Mengukur Keberkesanan Sekolah: Satu perspektif daripada kerangka konsep ‟ The Balanced Scorecard‟ ” yang ditulis oleh Dr Rusmini bt Ku Ahmad dari Institut Aminuddin Baki Cawangan Utara. Beliau menyatakan bahawa perubahan persekitaran yang dinamik serta tuntutan masyarakat yang pelbagai terhadap sekolah menjadikan pengurusan di sekolah semakin mencabar. Bagi meningkatkan dan mengekalkan keberkesanan, sekolah harus mempunyai strategi dalam amalan-amalan

20

pengurusan seharian. “The Balanced Scorecard” merupakan satu daripada kerangka pengurusan yang begitu meluas digunakan dalam syarikat-syarikat perniagaan dan boleh juga diaplikasikan dalam sektor awam dan sekolah, oleh itu artikel ini mencadangkan penggunaan “Balanced Scorecard” sebagai alat pengukuran prestasi keberkesanan sekolah yang lebih pratikal dan seimbang bagi menengani perubahan yang tidak menentu serta tuntutan masyarakat yang pelbagai. Konsep ini telah diperkenalkan oleh Robert Kapen dan David Nortoa dalam Harvard Business Review pada tahun 1992. „The Balanced Scorecard merupakan kerangka pengurusan yang telah diperkenalkan oleh organisasi-organisasi perniagaan sebagai satu pendekatan untuk mengukur prestasi organisasi. Kerangka

“Balanced Scorecard” ini memberikan fokus kepada empat persfektif utama iaitu persfektif kewangan, persfektif pelanggan, persfektif dalaman dan persfektif pembelajaran dan pertumbuhan. Kerangka konsep „The Balanced Scorecard‟ boleh digunakan dalam aspek pengurusan dan pentadbiran di sekolah. Apa yang penting ialah pihak sekolah harus memahami bahawa kerangka ini merupakan kerangka yang menjadi pelengkap kepada amalan-amalan pengurusan di sekolah. Oleh kerana fokus utama kerangka „The Balanced Scorecard‟ ini ialah menukarkan strategi kepada tindakan melalui pengukuran, maka langkah yang perlu dilakukan oleh pihak sekolah ini ialah mengenalpasti kehendak stake holder, ibubapa dan komuniti. Ini kerana strategi, misi dan visi sekolah harus selaras dengan kehendak pelanggan. Lakukan analisis mengenai kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman sekolah. Analisis ini merupakan langkah yang penting untuk menghasilkan strategi yang sesuai dengan kehendak misi dan visi sekolah. Seterusnya menjana strategi. Daripada analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman, strategi organisasi dapat dihasilkan daripada keempat kerangka „The Balanced Scorecard‟ iaitu persfektif pelanggan, proses dalaman, kewangan dan pembelajaran dan pembangunan staf. Strategi dijalinkan melalui keempat-empat dimensi ini bagi mencapai misi sekolah. Kemudian, membina peta strategic melalui pendekatan hubungkait “cause and effect”. Hubungkait antara komponen strategi

21

digunakan untuk mengenal pasti pemacu prestasi bagi strategi yang menghasilkan kejayaan. Dan yang terakhir, sokongan dan komitmen warga sekolah. Pembinaan strategi sekolah serta penggunaan kerangka „The Balanced Scorecard‟ memerlukan sokongan daripada pihak pentadbir dan komitmen keseluruhan warga sekolah. Bagi merealisasikan misi dan visi sekolah, semua staff harus faham kerangka konsep „The Balanced Scorecard‟ dan hubungkait antara tindakan guru dalam proses pengajaran dan pembelajaran, disiplin sekolah, amalan-amalan pengurusan dengan kerangka konsep ini. Oleh itu kerjasama yang erat dan komitmen yang bersungguh-sungguh adalah perlu untuk menjayakan penggunaan kerangka ini.

22

BIBLIOGRAFI Amalan Taktik Sosialisasi Pengetua Baru: Satu Kajian Kes di Pulau Pinang. Pengetua: Jurnal Pendidikan Malaysia 34(2)(2009): 93-109 Ariff Kassim. 2001. Persepsi Pengetua Berkesan Di Kalangan Guru Sekolah Menengah: Satu Panduan Untuk Pemimpin Sekolah. Seminar Nasional Pengurusan dan Kepimpinan Pendidikan. Kuala Lumpur: institut Aminuddin Baki. Azmi Zakaria. 1996. Indikator Pemimpin Cemerlang: Satu Analisis Pengurusan. Jurnal Pendidikan. Genting Highland: Institut Aminuddin Baki. Bass, B.M & Avolio, BJ. 1994. Improving Organizational Effectiveness, Through Transformational Leadership. California: sage Publications, Inc. Bennis, W.G. 1983. The Chief. New York: Morrow. Bity Salwana Alias, Ahmad Basri Md. Yussof, Ramlee Mustapha & Mohammed Sani Ibrahim. 2010: Analisis Kompentensi Pengetua Berdasarkan Kualiti Peribadi, Pengetahuan, Kemahiran dan Amalan dalam Bidang Pengurusan Sekolah Menangah Malaysia. Jurnal Pendidikan Malaysia 35(2)(2010): 31-41 Bossert, S.T. 1988. School Effects. Dalam N.J. Boyan(ed) Handbook Of Research In Educational Administration. New York: Longman. Burns, J.M. 1978. Leadership. New York: Harper and Row. Caldwell, B.J. & Spinks, J.M. 1993. The Self-managing School. London: The Falmer Press. Daft, R.L. 1999. Leadership, Theory And Practice. San Diego: The Dryden Press. Dr. Azlin Norhaini Mansor. 2006: Peranan Pengurusan Pengetua Sekolah. Jurnal Penyelidikan Pendidikan, muka surat 119-136

23

Dr. Ishak b. Sin, Dr. Abdul Malek b. Abdul Karim. 2008: Mengurus dan Memimpin Sekolah: Keperluan Latihan Profesional Sebelum Memegang Jawatan Pengetua / Guru Besar. Jurnal Penyelidikan Pendidikan, muka surat 18-31 Dr. Rusmini bt Ku Ahmad. Mengukur Keberkesanan Sekolah : Satu persfektif daripada kerangka konsep ”The Balanced Scorecard.” House, R.J. & Mitchell, R. 1974. Path-Goal Theory of Leadership. Journal of Contemporary Business. 3(4): 81-98. Hussein Ahmad. 1993. Gaya Dominan Tentang Kepimimpinan Pengetua Sekolah Menengah. Pendidikan Profesional. Jurnal Persatuan Pegawai-pegawai Kanan Perkhidmatan Pendidikan Malaysia. 1: 52-65. Hussein Mahmod. 1993. Kepimpinan Dan Keberkesanan Sekolah. Kuala Lumpur: DBP. Ibrahim Mamat. 2001. Pengetua Sekolah Menangani Isu dan cabaran Kepemimpinan. Kuala Lumpur: Kumpulan Budiman Sdn. Bhd. Locke, E.A. 1991. The Essence of Leadership: The Four Keys To Leading Successfully. New York: Lexington Books. Mustafa Daud. 1994. Pengurusan Islam. Kuala Lumpur: Utusan Publications & Distributor Sdn. Bhd. Norashimah Ismail, Jamaliah Abdul Hamid, Foo Say Fooi dan Suhaida Abdul Kadir. 2009: Norhannan Ramli dan Jamaliah Abdul Hamid. 2006: Gaya Kepimpinan Wanita dan Hubungannya dengan Tahap Motivasi Guru Sekolah Menegah. Jurnal Pendidikan 31(2006) muka surat 53-69 Ramaiah Al. 1999. Kepimpinan Pendidikan: Cabaran Masa Kini. Kuala Lumpur: IBS Buku Sdn. Bhd. Razali Mat Zin. 1996. Kepimpinan dalam Pengurusan. Kuala lumpur: Utusan Publications & Distributors Sdn. Bhd. 24

Rosli Din & Syed Yusof. 2004. Induksi: Amalan, Fokus, Isi dan Implikasi di Sekolah Menengah di Malaysia. Pemimpin: Jurnal Institut Pengetua. 04 Sharifah Md. Nor. 2000. Keberkesanan Sekolah Satu Perspektif Sosiologi. Selangor: UPM.

25

Master your semester with Scribd & The New York Times

Special offer for students: Only $4.99/month.

Master your semester with Scribd & The New York Times

Cancel anytime.