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Evaluacin de desempeo y estrategia en la carrera En ocasiones la evaluacin gerencial ha sido llamada como el taln de Aquiles de la integracin de personal gerencial,

pero es una clave de importante de la administracin misma. Es la base para determinar quin puede ser promovido a un puesto ms alto. Tambin es importante para el desarrollo administrativo. La evaluacin es, o debera ser, parte integral de un sistema de administracin. Si un negocio, una dependencia del gobierno, una universidad ha de llegar a sus metas con efectividad y eficiencia, deben encontrarse e implementarse formas para medir el desempeo administrativo. Hay otros motivos por los que la evaluacin gerencial es importante. Uno de los ms apremiantes en Estados Unidos surge de las disposiciones del Titulo VII de la ley de Derechos Civiles de 1964 (enmendada en 1972) y los reglamentos de la Comisin de Oportunidades Iguales en el Empleo y la Oficina de Cumplimientos Federales. Una evaluacin del desempeo efectiva tambin debe identificar el legtimo deseo de progreso de los empleados en sus profesiones. * Elegir criterios de evaluacin La evaluacin debe medir el desempeo para alcanzar metas y planes, as como el desempeo como administrador. Tampoco debemos estar satisfechos por tener a un ejecutante en una posicin gerencial que no puede operar con efectividad como gerente. Desempeo para alcanzar metas Al evaluar el desempeo, los sistemas de evaluacin contra metas verificables previamente seleccionadas tienen un valor extraordinario. Dada una planeacin consistente integrada y comprendida diseada para llegar a objetivos especficos, se relacionan con la habilidad de establecer metas con inteligencia planear programas que logren estas metas y tener xito al lograrlas. En demasiados casos, los administradores que logran resultados debido a la suerte, son promovidos y los que no alcanzan los resultados esperados debido a factores mas all de su control son culpados de los fracasos. As, la evaluacin contra objetivos verificables, es por s misma, insuficiente. Desempeo como administradores El sistema de medir el desempeo contra objetivos establecidos con anterioridad debe ser complementado con una evaluacin del administrador como gerente. Los administradores son contratados y contra el cual deben ser medidos, es su desempeo como gerentes, lo cual significa que deben ser evaluados sobre la base de que tan bien comprenden y emprenden las funciones gerenciales de planear, organizar, integrar personal, dirigir, y controlar. * Evaluar a los administradores contra los objetivos verificables Un enfoque de amplio uso en la evaluacin gerencial es el sistema de evaluar el desempeo gerencial contra el establecimiento y logro de objetivos verificables. Una red de objetivos significativos y alcanzables es bsica para la administracin efectiva no se puede esperar que las personas logren una tarea con efectividad o eficiencia a menos que sepan cules son los puntos finales de sus esfuerzos. Tampoco puede esperarse que lo haga una empresa organizada. Proceso de evaluacin Una vez que un programa de administracin por objetivos verificables esta en operacin, la evaluacin es un paso bastante fcil. Los superiores determinan que tan bien establecieron los administradores los objetivos y como se desempearon frente a ellos. En casos la evaluacin por resultados ha fracasado, el motivo principal es que la administracin por objetivos solo era vista como una tcnica de evaluacin. La administracin por

objetivos deber ser una forma de administrar, una forma de planear, as como la clave para organizar, integrar personal, dirigir y controlar. Hay tambin otros puntos a considera: Fueron adecuadas las metas? Requirieron un desempeo estirado (alto pero razonable)? Al evaluar el cumplimiento de metas, el evaluador debe tomar en cuenta consideraciones como si las metas eran razonablemente alcanzables en primer trmino, si factores mas all del control de una persona ayudaron o entorpecieron indebidamente al individuo para lograr las metas y cules fueron los motivos de los resultados. Diferentes puntos de vista sobre problemas de evaluacin Las personas tienen diferentes puntos de vista acerca de los problemas de evaluacin del desempeo. Nos enfocaremos en tres de ellos:

Evaluacin subjetiva frente a la objetiva Estn aquellos que aun sostienen que la calificacin subjetiva de los subordinados es suficiente. Despus de todo, se argumenta, el desempeo gerencial es difcil de evaluar. La evaluacin debe enfocarse en resultados, pero debemos de tener cuidado de evitar el juego de nmeros. Las cifras pueden ser manipuladas para adecuarse al individuo, derrotando as el propsito de la evaluacin. Por tanto, no solo es importante observar las cifras de desempeo, sino las causas de desviaciones positivas o negativas de los estndares. Juzgar o autoevaluar Existe el punto de vista de que los administradores tienen la autoridad investida en su posicin, y, por lo tanto, deben ser el nico juez para evaluar el desempeo de sus subordinados. Pero a muchos administradores les desagrada ser colocados en el rol de juez. El otro punto de vista sostiene que las personas debera pedrseles que se evalen ellas mismas. Se comprende que alguno subordinados pueden ser ms duros con ellos mismos, que los superiores serian, pero otros individuos pueden calificarse exageradamente alto. En general, entonces, los subordinados deben tener la oportunidad de ejercer autocontrol, pero el superior aun tiene el poder del veto en el caso de controversia acerca del objetivo, que es la base de la evaluacin de desempeo. Evaluar el desempeo anterior frente al desarrollo futuro La orientacin a la mejora en el ltimo caso es hacia el futuro. Es indudable, debemos aprender de errores pasados, pero deberamos utilizar estas percepciones para traducirlas en planes de desarrollo para el futuro.

Tres tipos de revisiones Existen tres tipos de evaluaciones: 1. Una revisin formal amplia (por ejemplo anual). 2. Revisin de avance o peridicas (para piedras angulares, trimestral, mensual). 3. Monitoreo continuo (diario con importancia en autocontrol). Existe un acuerdo general de que una evaluacin formal amplia debera realizarse al menos una vez al ao. Algunas empresas hacen todas las revisiones dentro un periodo corto cada ao. Podra presentarse un caso en contra de cualquier programacin rgida de las revisiones de desempeo anuales. No puede hacerse una recomendacin de aplicacin universal acerca del marco de tiempo para la revisin formal amplia. Lo importante es que la revisin formal amplia debera ser complementada por revisiones de progreso o peridicas frecuentes. Estas revisiones pueden ser cortas y relativamente informales, pero ayudan a identificar problemas o barreras que entorpecen el desempeo efectivo. Esta el monitoreo constante del desempeo. Con este sistema, cuando el desempeo se desva de los planes, no tendremos que esperar hasta la revisin peridica para corregirlo. Ventajas de la evaluacin en relacin con los objetivos verificables Las ventajas de evaluar contra el logro de objetivos son casi las mismas que las de administrar por objetivos. Ambos son parte del mismo proceso, ambas son bsicas para administracin efectiva y ambas son medios para mejorar la calidad de la administracin. Evaluar sobre la base del desempeo contra objetivos verificables tiene la gran ventaja de ser operacional. Las evaluaciones no estn separadas de la tarea que los gerentes realizan, sino que son una revisin de lo que en realidad hicieron como administradores. La evaluacin puede realizarse en una atmosfera en la que los superiores trabajan en cooperacin con los subordinados en lugar de juzgarlos. Debilidades de evaluar contra objetivos verificables Hay ciertas debilidades en la implementacin de administrar por objetivos. Estas se aplican con igual fuerza a la evaluacin.

Una de ellas es mu posible que las personas cumplan o dejen de cumplir metas sin ningn esfuerzo o fallas propias. La aceptacin de un nuevo producto puede resultar mucho ms all de las expectativas y su xito puede hacerse parecer al de marketing excepcionalmente bueno, aun cuando la calidad del programa de marketing y su implementacin pudieran ser en realidad pobres. La mayora de los evaluadores dirn que siempre toman en cuenta los factores incontrolados o inesperados al evaluar el desempeo de metas y en muy alto grado lo hacen. Con sus intereses por cumplir objetivos de operacin, el sistema de evaluacin contra esto

puede ignorar las necesidades de desarrollo individual. Por otra parte dado que administrar por objetivos da una mejor visin a las necesidades gerenciales, los programas de desarrollo pueden ser identificados con mayor precisin. Desde el punto de vista de evaluacin y uno de administracin de operacin, quizs la mayor deficiencia de la administracin por objetivos es que solo evala el desempeo de operacin. Evaluar a los administradores como gerentes: un programa sugerido Los estndares ms apropiados a utilizar para evaluar a los administradores como gerentes son los fundamentos de la administracin. El mejo enfoque es utilizar las tcnicas y principios bsicos de la administracin como estndares. Si son bsicos, como han demostrado ser una amplia variedad de ambientes y posiciones gerenciales, deben servir como estndares razonablemente buenos. En suma, el programa de evaluacin que sugerimos incluye clasificar las funciones del gerente como se hacen en el libro y luego trata cada funcin mediante una serie de preguntas. Ventajas del programa La experiencia con este programa en una compaa multinacional mostro ciertas ventajas. Al enfocarse en los elementos esenciales de la administracin, este mtodo de evaluacin da un significado operacional a lo que la administracin en verdad es. Ms aun el sistema ha demostrado ser una herramienta para el desarrollo administrativo. En muchos casos, ha llamado la atencin de los gerentes a ciertos conceptos bsicos que desde hacia tiempo haban descartado o no comprendan. Por ltimo, como se propona, el programa acta como complemento y punto de verificacin de la evaluacin de la efectividad de los gerentes para establecer y alcanzar metas. Desventajas del programa Sin embargo, hay varias debilidades o deficiencias en el enfoque. Solo aplica a aspectos gerenciales de una posicin determinada y no a calificaciones tcnicas como capacidades de marketing o ingeniera que tambin podran ser importantes. No obstante, estas sern sospechas sobre la base de metas seleccionadas y alcanzadas. Quizs la mayor deficiencia de evaluar a los administradores como gerentes es la subjetividad involucrada. Cierta subjetividad al calificar cada punto de verificacin es inevitable. Al menos los puntos de verificacin son especficos y se refieren a los elementos esenciales de la administracin. Un mtodo de la evaluacin de equipos Los criterios seleccionados para la evaluacin son en parte similares a los antes mencionados e incluyen planear, tomar decisiones, organizar, coordinar, integrar personal, motivar y controlar. El proceso de evaluacin incluye a la persona evaluada y consiste en los siguientes pasos: 1 seleccin de criterios relacionados con el puesto 2 desarrollo de ejemplos de comportamiento observable.

3 seleccin de 4 u 8 calificadores 4 preparacin de las formas de calificacin aplicables al puesto 5 llenado de las formas por los calificadores 6 integracin de las diversas calificaciones

Aplicacin del software en la revisin del desempeo La revisin anual de desempeo a menudo es recibida con desagrado por el superior y el subordinado. La evaluacin en papel puede ser remplazada o complementada con una evaluacin de la red. Sin embargo el software puede incluir varias caractersticas valiosas. * Software de gestin de recursos humanos Conforme el entorno de los recursos humanos se ha vuelto ms complejo y especializado, su administracin se complica, en partculas para las grandes empresas, y muchas medias y pequeas. Pueden ser tan complejas como se los quiere y pueden abarcar todas las funciones del rea o solo algunas. Las reas que contemplan son: 1 administracin del persona, que tiene que ver con asistencia y puntualidad, incapacidades etc. 2 gestin de recursos humano, que se encarga de la evaluacin del personal, desarrollo de carrera, bsqueda y seleccin de candidatos. 3 pago sueldos y prestaciones Los gerentes que no someten las evaluaciones de sus empleados a tiempo, pueden recibir un recordatorio automticos a travs del programa de software. Recompensas y estrs Todos los gerentes son diferentes: tienen diferentes necesidades, deseos y motivos. * Recompensas de administrar: Aspectos generales Ya que los candidatos gerenciales difieren mucho de edad, posicin econmica y nivel de madurez, sus necesidades y deseos varan. La mayora de los candidatos gerenciales desean la oportunidad de una carrera progresiva que proporcione profundidad y amplitud de experiencia gerencial. * Pago por desempeo Los trabajadores son pagados por su desempeo: se les paga bonos cuando logran metas desafiantes en lugar de que sea de acuerdo al ttulo de la persona o la antigedad en el servicio. Tal enfoque requiere que las metas sean claras y que las personas sepan que se espera de ellas. Estrs de la administracin El estrs es un fenmeno muy complejo. Una definicin de amplio uso es una respuesta de adaptacin, mediada por diferencias individuales y/o procesos psicolgicos, que es la consecuencia de cualquier accin externa, situacin o suceso que colocan demandas psicolgicas y/o fsicas excesivas en una persona.

El estrs puede tener diversos efectos en el individuo y en la organizacin. Estn los efectos fisiolgicos que pueden ser enlazados a una variedad de enfermedades. Luego estas los efectos psicolgicos como el agotamiento o como el aburrimiento. Varios tipos de comportamiento, como el abuso de drogas o el alcohol, consumo desordenado de alimentos, accidentes, o retiro de la situacin estresante. Individuos y organizaciones han intentado hacer frente al estrs de diversas maneras. Los individuos pueden tratar de reducir el estrs mediante mejor administracin del tiempo, nutricin saludable, ejercicio, planeacin de la carrera, cambio de empleo, promocin de la salud psicolgica, relajacin, meditacin y oracin. Ajustar las necesidades del individuo a las demandas del puesto

Se dice que administrar ofrece recompensas, pero tambin estrs. Aqul que aspire a gerente debe evaluar ventajas y desventajas de administrar. Podra beneficiarle a la empresa y al aspirante que se ajusten las necesidades personales y sus tareas como trabajador.

* Formular la estrategia de carrera La evaluacin debe identificar las fortalezas y debilidades de un individuo. La estrategia debe ser utilizada para usar fortalezas y superar debilidades. Aqu se considera organizar y desarrollar la estrategia personal similar a una organizacional.

1. Preparacin de un perfil personal El primer paso para desarrollar una estrategia en la carrera es obtener una percepcin propia. Las preguntas que deben hacerse son: -Soy introvertido o extrovertido? -Cules son mis actitudes hacia el tiempo, el logro, el trabajo, las cosas materiales y el cambio? Esto ayudar a determinar la direccin de la carrera profesional.

2. Desarrollo de metas personales y profesionales a largo plazo Los gerentes suelen resistirse a establecer metas por incertidumbres que provocan preocupacin acerca de hacer compromisos. Pero al comprender los factores que inhiben el establecimiento de metas, podemos dar los pasos necesarios para incrementar el compromiso. Un factor que reduce la resistencia al establecimiento de metas es la integracin de metas a largo plazo con el requisito de accin ms inmediato.

3. Anlisis del ambiente: amenazas y oportunidades En el anlisis del ambiente, muchos factores deben ser tomados en cuenta. stos pueden ser: econmicos,

sociales, polticos, tecnolgicos y demogrficos; tambin el mercado laboral, la competencia, entre otros. La planeacin exitosa de la carrera requiere de un examen sistemtico del ambiente en busca de oportunidades y amenazas.

4. Anlisis de fortalezas y debilidades personales Las capacidades se pueden clasificar como tcnicas, humanas, conceptuales o de diseo. La importancia relativa de estas habilidades difiere para las diversas posiciones jerrquicas, siendo las habilidades tcnicas muy importantes a nivel supervisor, las habilidades conceptuales y de diseo cruciales para la alta gerencia y las habilidades humanas para todos los niveles. 5. Desarrollo de alternativas estratgicas en la carrera Al desarrollar una estrategia en la carrera, normalmente tenemos varias alternativas. La estrategia ms exitosa sera la de construir nuestras fortalezas para aprovechar las oportunidades. Tambin puede ser importante identificar las amenazas ambientales y desarrollar una estrategia para hacerles frente. 6. Pruebas de consistencia y elecciones de estrategias Al desarrollar una estrategia personal, debemos comprender que la eleccin racional basada en fortalezas y oportunidades no siempre es la alternativa ms satisfactoria. Aunque pudiramos tener ciertas habilidades demandadas en el mercado de trabajo, una carrera en ese campo puede no ser congruente con nuestros valores o intereses personales. Las elecciones estratgicas requieren intercambios. Algunas alternativas incluyen altos riesgos; otras, bajos. Ciertas elecciones exigen decisin ahora, otras pueden esperar.

7. Desarrollo de objetivos y planes de accin en la carrera de corto plazo La estrategia tiene que ser apoyada por objetivos y planes de accin a corto plazo, que pueden ser parte del proceso de evaluacin de desempeo. Los objetivos a menudo sern apoyados por planes de accin.

8. Desarrollo de planes de contingencia Los planes para la carrera son desarrollados en un ambiente de incertidumbre, por tanto deben prepararse planes de contingencia basados en suposiciones de alternativa.

9. Implementacin del plan de la carrera La planeacin de la carrera puede empezar durante la evaluacin de desempeo. En ese momento, deben discutirse el crecimiento y desarrollo de la persona. Las metas de la carrera y ambiciones personales pueden

ser consideradas al seleccionar y promover y al disear programas de capacitacin y desarrollo.

10. Monitorear el progreso Es el proceso de evaluar el progreso hacia las metas de la carrera y hacer las correcciones necesarias en las metas o planes. Los momentos oportunos pueden ser durante la evaluacin de desempeo entre otras ocasiones, como el trmino de una tarea o proyecto importantes.

Estrategia para parejas de carreras duales Una estrategia en la carrera efectiva requiere que se preste atencin a la carrera del o de la cnyuge. Las parejas de carreras duales en las que dos partes trabajan en ocasiones deben ser elecciones muy estresantes. Con el elevado nmero de mujeres casados en la fuerza de trabajo, un creciente nmero de compaas han reconocido la situacin estresante de las parejas con dos carreras e incorporado ms flexibilidad en sus polticas, en la planeacin de la carrera y en la seleccin, colaboracin y promocin del persona

Capitulo 12 Materia: Administracin Profesor: Lic. Vctor Hugo Muoz Reveles Vctor Hugo Cervantes Hernndez Priscila Martnez Fraire Daro Martnez Reyes Fecha: 08 de noviembre de 2011

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