You are on page 1of 105

PREDGOVOR "Onaj tko voli praksu bez teorije je kao mornar koji se ukrca na brod bez kormila i kompasa

pa nikada ne zna kuda plovi." Leonardo da Vini Savremeno poslovanje zahtijeva sniavanje trokova, a upravo trokovi odravanja znaajno uestvuju u ukupnim trokovima organizacija tako da menadment u svim dobro voenim organizacijama nastoji da smanji trokove odravanja, a da istovremeno raspoloivost sredstava bude u zadanim granicama. U mnogim oblastima poslovanja trokovi odravanja su jedini trokovi na ijem sniavanju se moe raditi, a svakodnevni rad na poboljanju funkcije odravanja je danas preduvjet za opstanak mnogih organizacija, jer u trinoj utakmici pobjeuju oni koji uspiju realizovati vie poboljanja u odnosu na druge. U tom smislu interesovanje za savremena rjeenja u teoriji i praksi odravanja postaje sve vee. Ova studija je napisana sa namjerom da bude pouzdan vodi za rjeavanje problema organizacije odravanja i unapreenje procesa odravanja. Fokus je stavljen na nova rjeenja u teoriji i praksi odravanja te problematiku koja nije dovoljno dobro obraena u drugim publikacijama iz oblasti odravanja. Obraena je problematika organizacije odravanja prvenstveno industrijskih i energetskih postrojenja, ali veina navoda je primjenjiva na organizaciju odravanja uopte tako de se studija odnosi i na odravanje npr. hotelskih kompleksa, naselja, voznih parkova, kola, bolnica itd. Kao referenca za pisanje ove studije je iskoritena relevantna domaa i strana struna literatura te vlastito iskustvo i iskustvo drugih odravalaca. Reference su navedene u svakom poglavlju kao literatura za dalje prouavanje predmetne problematike. Studija je primarno upuena odravaocima praktiarima, a tek sekundarno akademskoj zajednici tako da su teoretska izlaganja svedena na minimum i data u tek u onom obimu koliko je potrebno i korisno. Meutim studija moe posluiti i kao akademski udbenik studentima kako dodiplomskog tako i postdiplomskog studija koji sluaju kolegije odravanja. Materija je izloena u saetoj formi bez suvine naracije sukladno staroj latinskoj izreci Sapienti sat. U studiji je dat fokus na organizaciju odravanja tako da tehnoloki postupci odravanja nisu obraeni ve su tek spomenuti. I pored najveih nastojanja autora mogue je da su se potkrali propusti te su sve dobronamjerme primjedbe dobrodole i biti e uvaene sa zahvalnou. Na kraju imam ugodnu dunost da se zahvalim svima koji su na bilo koji nain pomogli u pisanju ove studije. Autor

Nijedan dio ovog dokumenta ne smije se umnoavati bez prethodne saglasnosti autora. Sva prava pridrana. 2012 Amir Halep

SADRAJ 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Uvod u odravanje ..................................................................................................................... Pojam i zadaci odravanja .......................................................................................................... Strategija odravanja ................................................................................................................. Klasifikacija i kategorizacija opreme .......................................................................................... Organizacija odravanja ............................................................................................................. Teorija odravanja ..................................................................................................................... Tehnika dijagnostika ................................................................................................................ Planiranje i programiranje odravanja ...................................................................................... Upravljanje rezervnim dijelovima i materijalima odravanja .................................................... Mjerenje uspjenosti odravanja ............................................................................................... Ljudski resursi odravanja .......................................................................................................... Audit odravanja ........................................................................................................................ Poboljanje odravanja .............................................................................................................. Index pojmova ........................................................................................................................... 04 20 24 30 37 55 59 63 78 84 90 94 96 99

0. UVOD U ODRAVANJE 0.1. Osnovni pojmovi Pojednostavljeno reeno zadatak funkcije odravanja u nekoj organizaciji jeste organizovanje i sprovoenje poslova popravki i njegovanja opreme odnosno sredstava. Pod pojmom organizacija se podrazumijeva grupa ljudi i objekata s ustrojenim odgovornostima, ovlatenjima i meusobnim odnosima. Dakle fabrika, preduzee, ustanova, dobrotvorna organizacija, samostalni trgovac, udruenje ili njihovi dijelovi ili kombinacija su primjeri organizacije. U literaturi se navode razne definicije odravanja, a za najrelevantniju se moe smatrati definicija data meunarodnim standardom, a koja kae da je odravanje "kombinacija svih tehnikih, administrativnih i menaderskih postupaka tokom vijeka trajanja nekog elementa s ciljem zadravanja ili vraanja elementa u stanje u kojem moe izvoditi zahtijevanu funkciju". Meutim u naoj praksi, slube odravanja obino imaju u svom domenu sve aktivnosti koje se vre u cilju podupiranja osnovne funkcije tehnikih i drugih sistema. Bitno je navesti da ne treba poistovjeivati proces odravanja sa nadlenostima slube odravanja. Naime niz aktivnosti odravanja obavljaju i drugi organizacioni odjeli unutar organizacije. Srodan pojam uz odravanje jeste servisiranje te se postavlja pitanje koja je razlika izmeu servisiranja i odravanja. U naelu pojam odravanje se vie odnosi na popravke, a pojam servisiranje na aktivnosti koje se poduzimaju kako bi se dostigao predvieni ivotni vijek opreme. Npr. kada su automobili u pitanju tada se pod pojmom servisiranje podrazumijeva zamjena ulja i filtera, zamjena tenosti za hlaenje, zamjena svjeica i slino, a sloeniji radovi kao to je npr. popravak konica i slino spadaju pod odravanje. Vezano za pojam odravanja definie se i pojam terotehnologije. Terotehnologija je nauka o organizaciji odravanja sredstava poev od dizajniranja, preko proizvodnje i upotrebe pa sve do otpisivanja i unitenja sredstava. Sam pojam terotehnologija ima korijen u tri starogrke rijei: terein () staranje, tehne () vjetina i logos () nauka (znanost). Dakle prema korijenskom znaenju terotehnologija je nauka o vjetini staranja pri emu se misli na staranje nad sredstvima (maine, alati, ureaji, graevine itd.). Terotehnoloki pristup odravanju zahtijeva da se ve tokom dizajniranja (projektovanja) nekog ureaja treba voditi rauna o njegovom kasnijem odravanju. Tako se ve u projektu mora predvidjeti mogunost demontae svake komponente koja je podlona troenju, radi pregleda ili popravka. Zatim treba omoguiti to laki pristup do nje, dakle sa to manjom potrebom demontae ostalih, njoj susjednih komponenti i potom predvidjeti mogunost provjere (dijagnostike) pojedinih komponenti bez rasklapanja. Nakon to je ureaj tako dizajniran i konstruisan (sastavljen), treba ga na odgovarajui nain pripremiti za upotrebu. Potrebno je, dakle, odrediti period uhodavanja, reime rada tokom uhodavanja pod odgovarajuim uvjetima, eventualni eksperiment preoptereenja vodei rauna da se ne nanese teta, te konano preporuiti planove odravanja tokom upotrebe za cijeli predvieni vijek trajanja. Kad je ureaj s uspjehom proao period uhodavanja, spreman je za upotrebu. Takoer treba osigurati dijelove i ostale materijale za odravanje, nabaviti alate i instrumente, uspostaviti kontakte sa servisima te planirati odgovarajue osoblje za odravanje. Cijelo ovo iroko podruje sadrano je u pojmu terotehnologija. Danas je u irokoj primjeni pojam odravanje svjetske klase (engleski: WCM - World Class Maintenance), a pod ovim pojmom se podrazumijeva odravanje koje je ustrojeno tako da omoguava organizaciji postizanje prednosti nad konkurencijom. Pod pojmom kvar se podrazumijeva promjena stanja opreme koja onemoguava funkciju opreme ili dovodi u opasnost zdravlje ljudi koji koriste opremu, okoli ili drugu opremu, a pod pojmom oteenje se podrazumijeva promjena stanja opreme koja jo ne smeta funkciji, ali se moe razviti u kvar ili dovodi u opasnost zdravlje ljudi koji koriste opremu, okoli ili drugu opremu. Kvarovi se dijele na: kritine i nekritine.

Kritini kvar potpuno onemoguava funkciju, a nekritian kvar djelimino umanuje funkciju opreme. Druga podjela kvarova je na: inherentne (svojstvene) i neinherentne (nesvojstvene).

Inherentni kvarovi su kvarovi koji su inherentni (svojstveni) opremi na kojoj se dese. Npr. istroenost leaja je primjer inherentnog kvara. Kvarovi koji nisu inherentni opremi uzrokovani su nekom akcijom koja je sasvim izvan opreme i njezine funkcije (npr. nepravilnim rukovanjem osoblja ili grekom tokom zahvata odravanja, fizikim oteenjem, poarom itd.). Vezano za kvar se definie i pojam ispravnosti odnosno za opremu kaemo da je ispravna ako na njoj nema kvarova i oteenja. Da bi se pratilo stanje ispravnosti opreme i/ili dijelova opreme definisani su tehniki indikatori ispravnosti koji su specifini za svaku opremu odnosno dio. Tehniki indikatori ispravnosti mogu biti: oblik, poloaj, dimenzija, kvalitet povrine, hemijski sastav itd. Npr. kada su u pitanju kotrljajui (valjni) leaji njihova zranost (zazor) su jedan od tehnikih indikatora ispravnosti istih. Pod pojmom radna sposobnost opreme se podrazumijeva njezina sposobnost da obavlja projektovanu funkciju, a za svaku opremu se definie indikator radne sposobnosti. Npr. kada je u pitanju akumulator elektrine energije vremenom njegov kapacitet mjeren u Ah (amperasovi) opada te je kapacitet akumulatora tehniki indikator njegove radne sposobnosti. Intenzitet (stopa, indeks, brzina pojave) kvarova (engleski: failure rate) je vjerovatnoa da e se kvar na opremi pojaviti u odreenom vremenskom intervalu. Jedinica za intenzitet kvarova je [kvarova/h]. Srednje vrijeme izmeu kvarova (engleski: MTBF - Mean Time Between Failure) pokazuje koliko je prosjeno vrijeme izmeu kvarova opreme i mjeri se u satima [h]. Vrijedi relacija:

1 MTBF

Npr. ako je u toku godinu dana koja ima 8760 sati nastupilo 7 kvarova na opremi tada je MTBF=8760/7=1251[h], a intenzitet kvarova je =1/1251=0,0008[kvarova/h]. Pouzdanost (engleski: Reliability) R je vjerovatnoa da e oprema raditi na predvieni nain u odreenom vremenu i u predvienim radnim uvjetima, uz minimalne prekide uzrokovane grekama u dizajnu ili radu. Raspoloivost (engleski: Availability) A je odnos ukupnog vremena rada opreme i sume ukupnog vremena rada opreme i ukupnog vremena zastoja usljed odravanja, u datom periodu. Drugim rijeima reeno, raspoloivost (dostupnost, gotovost) je karakteristika opreme da je dostupna i upotrebljiva onda kada je to potrebno. Raspoloivost je najvaniji indikator stanja opreme, a rauna se po formuli:

A=
gdje je: ti vrijeme ispravnog rada opreme tz vrijeme zastoja t=ti+tz ukupno vrijeme posmatranja.

ti ti = 100% t (ti + tz )

Npr. ako je tokom godinu dana posmatrana oprema bila ispravna 334 dana, a bila je u zastoju usljed odravanja 31 dan tada je raspoloivost date opreme u toj godini bila:

A=

334 334 100% = 100% = 91,5% 334 + 31 365

Raspoloivost se obino rauna na sedminoj i godinjoj bazi, ali moe se raunati i tokom zadanog perioda. Npr. pouzdanost rada gradske toplane se rauna za period sezone grijanja. Svojevremeno je Kelvin dao uvenu izjavu Ono to se ne moe mjeriti, ne moe se ni unaprijediti. To praktino znai da ako ne moemo mjeriti uspjenost odravanja tada ne moemo ni unaprijediti nae odravanje. I odista kada trebamo upravljati nekim procesom, ako nemamo validne podatke o tom procesu dobivene nekom metodom mjerenja tada smo u slinoj situaciji kao i slijep ovjek koji baulja u prostoru bez da ima predstavu o svom kretanju. Prvi pokuaji da se uspostavi sistem mjerenja uspjenosti odravanja su uinjeni 1960.-tih godina. Temelje praenju pokazatelja (indikatora) uinkovitosti (uspjenosti) postavio je britanski inenjer Victor Zvi Priel u svom radu Dvadeset postupaka za praenje uinkovitosti odravanja (Twenty ways to track

maintenance performance), objavljenom 1962. Evropska komisija za standarde je 2007. godine izdala standard EN 15341. U tom standardu je obraen ukupno 71 indikator za mjerenje uspjenosti odravanja (engleski: MKPI - Maintenance Key Performance Indicators), a indikatori su podijeljeni u tri grupe: ekonomski, tehniki i organizacijski (E - ekonomski, T - tehniki i O - organizacijski). Detaljan opis svih indikatora dat je u navedenom standardu i u publikaciji "Global Maintenance and Reliability Indicators", iji izdava je EFNMS (Evropski savez nacionalnih udruenja odravatelja). Nije neophodno pratiti sve MKPI indikatore ve svaka organizacija prema svojim potrebama bira koje indikatore e pratiti. Dva kljuna indikatora na temelju kojih se vri evaluacija uspjenosti odravanja su: raspoloivost opreme i trokovi odravanja.

Niska raspoloivost opreme dovodi do smanjenja proizvodnog kapaciteta i sukladno tome smanjenja dobiti, a visoki trokovi odravanja opet smanjuju dobit organizacije. Postoji ubjeenje da visoka raspoloivost trai visoke trokove odravanja, ali to je samo djelimino tano. Naime primjenom savremenih postupaka prediktivnog odravanja esto se moe postii poveanje raspoloivosti bez da se poveavaju trokovi odravanja. Detorijacija opreme je definisana krivom habanja (engleski: wear curve). Kriva habanja pokazuje ovisnost intenziteta kvarova o vremenu. Kriva habanja se u literaturi jo zove krivulja mortaliteta. Postoje ukupno etiri tipine krive habanja (slika 0.1.), a najpoznatija kriva habanja je kriva kade.

Sl. 0.1. Krive habanja Kriva kade je karakteristina za opremu kod koje dolazi do izraaja proces habanja. To su npr. vozila. U fazi uhodavanja dolaze do izraaja greke u proizvodnji prvenstveno greke na dijelovima, a nakon ega nastupa faza normalnog rada tokom koje je broj kvarova mali. Korisni vijek trajanja (faza normalnog rada) opreme je onaj vremenski period koji protee od zavretka uhodavanja opreme do zakazivanja (zbog dotrajalosti) prve komponente. Na kraju dolazi faza istroenosti kada broj kvarova raste. Krive habanja se matematiki mogu iskazati pomou Weibullove troparametarske distrubucije:

Parametri su: parametar oblika, parametar razmjere i t - vrijeme. Weibullova analiza je svjetski najpopularnija metoda analize i predvianje kvarova i nepravilnosti u radu svih vrsta.

Na slici 0.2. je pojednostavljeno prikazan proces odravanja. Proces aktivnosti odravanja poinje identifikacijom potrebe za odravanjem npr. otkrivanjem kvara na nekoj opremi. Aktivnost odravanja moe zapoeti i na temelju plana odravanja. Razlika izmeu planiranja i programiranja odravanja se ogleda u tome to je plan odravanja odgovor na pitanje ta i kako raditi, a program (raspored) je odgovor na pitanje kada i tko e raditi. Planom odravanja se definiu (dizajniraju) aktivnosti odravanja, a programom se odreuje kada e se te aktivnosti realizovati. Moemo primjetiti da se programiranje odravanja vri na temelju planova i identificiranih aktivnosti odravanja, ali i da se planovi odravanja poboljavaju na temelju kontrole i analize realizacije aktivnosti odravanja u smislu da se planovi odravanja stalno dorauju i poboljavaju na temelju iskustava steenih kroz njihovu realizaciju.

Sl. 0.2. Proces odravanja Osim toga na temelju analize se moe pokrenuti i nova aktivnost odravanja, ako analiza pokae da je to potrebno. Prema svome obimu aktivnosti odravanja se dijele na: male (sitne) aktivnosti, srednje aktivnosti i velike aktivnosti.

Kriteriji za razgranienje vrste aktivnosti se razlikuju od organizacije do organizacije. Npr. moe se uzeti kriterij da se u male aktivnosti broje aktivnosti za iju realizaciju treba najvie 2 sata rada i iji trokovi materijala su do 50, a u velike aktivnosti se broje aktivnosti odravanja za iju realizaciju trebaju sredstva iznad 50.000. U ovom smislu, sa aspekta raunovodstva postoje: tekue odravanje i investiciono odravanje.

Razlika izmeu tekueg i investicionog odravanja je u nainu raunovodstvenog knjienja trokova odravanja. Tekue odravanje odmah i u cjelosti tereti trokove obraunskog perioda u kome je izvreno. Za razliku od tekueg odravanja, investiciono odravanje zahtijeva znaajnije izdatke, koji se poduzimaju u odreenim vremenskim periodima (npr. jednom u sedam godina). Zbog toga je trokove investicionog odravanja najee potrebno vremenski razgraniiti, kako bi se srazmjerno rasporedili na vie obraunskih perioda. Npr. kada je u pitanju odravanje zgrada manji radovi, kao to je ienje prostorija, spadaju u tekue odravanje, a vei, kao to je zamjena lifta, u investiciono odravanje. Trokove investicionog odravanja treba razlikovati od ulaganja u adaptaciju, rekonstrukciju, modernizaciju ili druge dogradnje na opremi. Takva ulaganja nisu trokovi odravanja ve investicije koje poveavaju vrijednost opreme na kojoj su izvrena. Ta ulaganja se prenose na trokove postepeno, kroz buduu amortizaciju stalnih sredstava ija je vrijednost uveana tim ulaganjima. U savremenom odravanju se sve aktivnosti provode uz izdat radni nalog odravanja. Ako su u pitanju male (sitne) aktivnosti odravanja kao to je npr. zamjena sijalice, dotezanje jednog vijka i slino za njih se otvara trajni radni nalog tj. radni nalog za sitne aktivnosti. Meutim za svaku znaajniju aktivnost odravanja kao to je npr. zamjena leaja, zamjena elektromotora itd. se obavezno kreira poseban radni nalog odravanja upravo za tu aktivnost. Kreiranje radnih naloga se moe vriti runo tj. na papiru, ali danas se uglavnom vri pomou

raunara primjenom ERP softvera. ERP je skraenica od Enterprise Resource Planning tj. planiranje resursa preduzea. ERP softverski sistem omoguava osim samog voenja dokumentacije odravanja i njezinu povezanost sa dokumentacijom drugih odjela kao to su finansijski odjel, odjel nabave itd. Osim ERP u upotrebi je i CMMS - Computerized Maintenance Management Software (softver za kompjuterizovano upravljanje odravanjem), ali u naelu je bolje koristiti ERP zbog bolje povezanosti sa drugim aplikacijama u organizaciji. Pojedini ERP softveri imaju mogunost izdvajanja modula za odravanje koji na taj nain djeluje kao samostalni CMMS softver, a kasnije se isti po potrebi moe integrisati u ERP. 0.2. Strategija odravanja Pod pojmom strategija (politika) odravanja se podrazumijeva metoda upravljanja, koja se primjenjuje u svrhu realizacije ciljeva odravanja. U savremenom odravanju se najee primjenjuju sljedee dvije strategije (politike, koncepta, vrste, pristupa) odravanja: korektivno odravanje preventivno i prediktivno odravanje.

Korektivno odravanje podrazumijeva da odravalac eka da se desi kvar, a onda da poduzima mjere na sanaciji istog tj. aktivnosti odravanja se realizuje NAKON pojave kvara. Prema konceptu preventivnog odravanja propisane aktivnosti odravanja se realizuju u zadanim vremenskim intervalima u cilju prevencije kvarova. Prediktivno odravanje (odravanje po stanju) podrazumijeva da se vri nadzor nad stanjem odravanih sredstava te se aktivnosti odravanja sprovode na osnovu sprovedenih inspekcija. Preventivno i prediktivno odravanje su u biti srodne strategije odravanja u smislu da se aktivnosti preventivnog i prediktivnog odravanja sprovode planski PRIJE pojave kvara te se esto za njih koristi zajedniki naziv plansko odravanje. Postoji i koncept proaktivnog odravanja koji podrazumijeva djelovanje na uzrok problema. Npr. ukoliko se uoi da neki dio esto otkazuje potrebno je otkriti uzrok otkaza i eliminisati ga. Metoda proaktivnog odravanja se uglavnom koristi pri kreiranju planova odravanja. Trokovi odravanja se dijele na: direktne i indirektne.

Direktne trokove odravanja ine cijena ljudskog rada utroenoga za odravanje i troak za upotrijebljene materijale, kao to su rezervni dijelovi dijelovi, materijali za ienje, bruenje, konzerviranje, zatim dopuna raznih ispranjenih ili zbog radova izgubljenih medija, te troenje alata i sl. Sve ono, dakle, to je izravno povezano sa fizikim izvrenjem radova odravanja. Pojednostavljeno reeno u direktne trokove odravanja ulazi: rad alat i materijal.

Indirektne trokove odravanja ine trokovi zastoja. Taj zastoj moe uzrokovati ili neki kvar ili neka planirana akcija na odravanju. U svakom sluaju, da bi takav zastoj bio svrstan u indirektne trokove odravanja, bitno je da bude iskljuivo povezan sa odravanjem. Bitno je napomenuti da ima mnogo situacija u praksi kada trokovi zastoja nisu jedini indirektni trokovi. Npr. kada su u pitanju medicinski ureaji usljed njihovog zastoja moe doi do ugroavanja ljudskog zdravlja pa i ivota to konsekventno opet izaziva visoke trokove. U indirektne trokove dakle ulaze svi gubici uzrokovani kvarovima kao to je npr. smanjenje prodaje, smanjenje kvaliteta proizvoda i gubici koji konsekventno nastaju, gubici trita itd. Na slici 3. je prikazana ovisnost direktnih i indirektnih trokova o kolini aktivnosti preventivnog i prediktivnog odravanja te optimalan nivo aktivnosti planskog (preventivnog i prediktivnog odravanja). U naelu, to je vie zastupljeno plansko odravanje manji su indirektni, a vei direktni trokovi odravanja premda ima situacija kada je mogue realizovati aktivnosti planskog odravanja bez uveanja trokova. Dakle potrebno je odrediti optimalan nivo planskog odravanja u organizaciji to je strateka odluka koju donosi menadment organizacije kroz planiranje budeta odravanja. Menadment organizacije odluuje koliki dio budeta odravanja e usmjeriti u plansko, a koji u korektivno odravanje. Takoer je potrebno ustrojiti valjano praenje realizacije to se vri kroz sistem radnih naloga odravanja i kasnije praenje indikatora uspjenosti

odravanja. Alternativan metod praenja realizacije jeste ustrojavanje dvije odvojene radionice odravanja i to jedna za poslove korektivnog odravanja, a druga za poslove planskog odravanja pri emu se budet sukladno odabranoj strategiji rasporeuje na ove dvije radionice. Nigdje nije propisano, ali u veini organizacija se danas primjenjuje sljedei sistem za oznaavanje tipova radnih naloga: PM01 radni nalozi za aktivnosti korektivnog odravanja PM03 radni nalozi za aktivnosti planskog (preventivnog i prediktivnog) odravanja PM05 stalni radni nalozi koji se koriste za male (sitne) aktivnosti. Svrha ovakvog sistema radnih naloga jeste valjano praenje realizacije budeta odravanja. Stalni radni nalozi (tip naloga PM05) smiju uestvovati u budetu sa najvie 5%, a odnos uea naloga PM01 i PM03 definie menadment kroz izbor strategije (politike) odravanja. Naime stalni radni nalog se jednom otvori i trajno kupi sve sitne trokove odravanja date opreme za koju je otvoren. U tom smislu potrebno je stalno pratiti kolike trokove su pokupili ovi trajni nalozi sa ciljem da se provjeri jesu li odista u pitanju sitni trokovi.

Sl. 0.3. Optimalan nivo planskog odravanja Prednosti primjene strategije planskog (preventivnog i prediktivnog) odravanja su: manji indirektni trokovi odravanja, dui radni vijek opreme, bolje upravljanje proizvodnjom usljed manjeg broja iznenadnih otkaza, vei kvalitet proizvoda usljed boljeg stanja opreme, vea radna sposobnost opreme i bolje planiranje aktivnosti odravanja i rezervnih dijelova i materijala odravanja.

Nedostaci primjene strategije planskog (preventivnog i prediktivnog) odravanja su: vei direktni trokovi odravanja, mogunost oteenja opreme tokom radova preventivnog odravanja, visoki trokovi uvoenja strategije u primjenu i aktivnosti planskog odravanja zahtijevaju zastoje opreme radi realizacije.

Sveukupno gledajui prednosti primjene su mnogostruko vee nego li nedostaci. Posebno pogodna za primjenu strategije planskog (preventivnog i prediktivnog) odravanja su postrojenja procesne industrije, energetska postrojenja, rudarska i metalurka postrojenja, postrojenja vodosnabdijevanja i slina. Kao orjentir za odreivanje odnosa trokova planskog (preventivnog i prediktivnog) spram trokova korektivnog odravanja se koristi Paretovo pravilo. Vilfredo Pareto bio je italijanski inenjer, ekonomista i sociolog. Izmeu ostalog ustanovio je poznato pravilo 80-20. Npr., 1906. godine kada je Pareto obavljao svoja istraivanja 80% zemljita u Italiji je bilo u vlasnitvu 20% stanovnitva. Takoer vrijedi pravilo u prodaji da 80% prodaje dolazi od 20% kupaca itd. Kasnije istraivai su Paretovo pravilo 80-20 korigovali u pravilo 70-30. Osim toga pri Gaussovoj normalnoj raspodjeli (distribuciji) 68% podataka je u rasponu standardne devijacije, a 32% izvan raspona to je dodatna potvrda vee opravdanosti primjene pravila 70-30 umjesto 80-20. U smislu prethodno

datih razmatranja u savremenoj praksi odravanja se esto uzima da plansko odravanje treba biti zastupljeno u rasponu od minimalno 30% pa do maksimalno 70%, posmatrano kroz trokove odravanja. Ovo znai da treba nastojati da u ukupnim trokovima odravanja korektivno odravanje uestvuje sa najvie 30%. U procesnoj proizvodnji se nastoji sniziti nivo korektivnog odravanja na svega 10-15%, a u komadnoj proizvodnji kao to je npr. proizvodnja autodijelova nastoji se korektivno odravanje svesti na nivo od 30-40%. Nije mogue u potpunosti eliminisati nepredviene otkaze te je i u najboljem sluaju korektivno odravanje u izvjesnoj mjeri zastupljeno. Takoer nije nikako prihvatljivo potpuno se orjentisati na strategiju korektivnog odravanja, jer su pojedine aktivnosti preventivnog odravanja od kojih ovise ljudski ivoti i zdravlje zakonski propisani, a osim toga indirektni trokovi odravanja bi bili enormno veliki. U smislu navedenog moemo smatrati za prihvatljivo da su u jednoj fabrici procesne proizvodnje na naloge knjieni trokovi: PM01 15%, PM03 - 80% i PM05 5%, a u jednoj fabrici komadne proizvodnje: PM01 35%, PM03 - 60% i PM05 5%. 0.3. Organizacija odravanja Premda dio poslova odravanja u organizaciji obavljaju i drugi odjeli unutar organizacije u veini organizacija najvei dio poslova odravanja obavlja i/ili koordinira sluba odravanja koja je sastavni dio tehnikog odjela. Na slici 0.4. je ilustrovana tipina struktura jedne slube odravanja.

Sl. 0.4. Struktura slube odravanja Kao to vidimo slubu odravanja ine: ured odravanja, radionica odravanja i magacin odravanja. Ustroj organizacije odravanja je strateka odluka koju donosi menadment organizacije i propisuje odgovarajuim normativnim aktima (pravilnicima, procedurama i slino). Takoer strateka odluka menadmenta organizacije je u kojoj mjeri e imati vlastito odravanje, a u kojoj mjeri e angaovati eksterne izvrioce. Praksa angaovanja eksternih odravalaca se u literaturi na engleskom jeziku zove maintenance outsourcing te je ovaj pojam outsourcing uao u upotrebu i kod naih ljudi. Ponegdje se outsourcing prevodi kao eksternaliziranje. Odravanje provedeno vlastitim personalom se na engleskom jeziku zove in-house maintenance. Kljuni faktor na temelju koga se donosi odluka o tome u kojoj mjeri e se angaovati eksterni strunjaci jeste uee trokova odravanja u ukupnim trokovima. Tamo gdje trokovi odravanja znaajnije uestvuju u ukupnim trokovima manje se angauju eksterni odravaoci. Obrnuto, ako trokovi odravanja ne ine znaajnu stavku u ukupnim trokovima tada se vie angauju eksterni odravaoci. Drugi bitan faktor jeste dostupnost kooperanata za eksterno odravanje. Mnoge organizacije nisu u situaciji da koriste usluge eksternog odravanja, jer u njihovom okruenju nema preduzea koju nude takve usluge pod prihvatljivim tehnikim i ekonomskim uvjetima. Istina moe se raditi na animiranju preduzea da nude takve usluge, ali i animiranje ima ograniene domete. Nivo angaovanja eksternih odravalaca se moe gradirati u tri nivoa (opcije): 1. 2. 3. angaovanje eksternih odravalaca prema vlastitom planu i programu odravanja, angaovanje eksternih odravalaca prema planu i programu odravanja kojeg oni kreiraju i puno eksterno odravanje.

U prvoj opciji se eksterni odravaoci angauju za potrebe specijalistikih poslova, tokom remonta, tokom veih poslova i slino uz puni nadzor vlastitog odravanja. Planove i program (raspored) njihovog rada kreira vlastiti personal. Prva opcija je minimalistika opcija gdje se minimalno angauju eksterni odravaoci. U drugoj opciji se eksterni odravaoci angauju na nain da sami kreiraju planove i programe odravanja, a vlastita sluba odravanja zadrava samo funkciju nadzora. Trea (maksimalistika) opcija je opcija pri kojoj organizacija uopte nema vlastitu slubu odravanja ve sve poslove odravanja osim autonomnog odravanja kojeg

10

sprovodi sektor proizvodnje realizuje eksterna organizacija sa svojim kooperantima. Ovdje su navedena tri nivoa (opcije) angaovanja, ali mogua su i prijelazna rjeenja gdje se npr. funkcija planiranja odravanja zadrava u vlastitoj reiji, a funkcija programiranja je u nadlenostih eksternih izvrilaca. Odravanje vozila je primjer odravanja koje se najee uspjeno povjerava eksternim organizacijama. Autonomno odravanje ine aktivnosti odravanja koje sprovodi sektor proizvodnje i ono je temelj tzv. TPM Total Productive Maintenance (totalno proizvodno odravanje) koje je razradio Seiichi Nakajima u Japanskom institutu za odravanje JIPM 1971. godine sa namjerom da se unaprijedi odravanje u industrijskim pogonima visokoautomatizirane masovne proizvodnje. Bit TPM odravanje jeste da se odgovornost za odravanje prenosi na sektor proizvodnje, a sluba odravanja postaje savjetodavno tijelo zadueno za edukaciju, konsultacije, provoenje generalnih remonta i slino. Jedan od najcjenjenijih strunjaka za TPM dr. Tokutaro Suzuki je svojevremeno izjavio: Koncept TPM je da radnik mora odravati svoju mainu. Danas mnoge organizacije u potpunosti ili barem djelimino primjenjuju TPM organizaciju odravanja to znai da je danas u svim organizacijama manje ili vie zastupljeno autonomno odravanje. Ured (kancelarija) odravanja je organizacioni odjel unutar slube odravanja iji zadatak je, ukratko reeno, baratanje sa dokumentacijom odravanja. U naoj literaturi se za ured odravanja koristi naziv priprema odravanja, a engleski izraz je Maintenance Office ili Plant Maintenance Office (skraeno PM Office). U manjim organizacijama sve poslove ureda odravanja obavlja rukovodilac slube odravanja koji eventualno moe imati jednog ili dva saradnika. Meutim ve u srednjim organizacijama ured odravanja se organizuje kao zasebni organizacioni odjel sa svojim rukovodiocem koji je inenjer ili tehniar. Radionica odravanja realizuje aktivnosti odravanja. Radionicom odravanja rukovodi poslovoa radionice. Postoje dva principa organizacije radionice odravanja: strukovni i strategijski.

Strategijski princip organizovanja radionice je ve opisan i predvia da se organizuje dvije radionice odravanja i to radionica korektivnog odravanja i radionica planskog odravanja. Pri strukovnom principu organizovanja radionica odravanja ima odjele prema strukama: graevinsko odravanje, mainsko odravanje, odravanje vozila, odjel podmazivanja, odravanje opreme i instalacija komprimiranog zraka, odravanje vodoinstalacija, elektro odravanje, instrumentaciono odravanje, odravanje VN postrojenja itd.

Dakako postoje i kombinovana rjeenja. Sluba odravanja u organizaciji moe biti organizovana: centralizovano i decentralizovano.

Decentralizovani koncept odravanja podrazumijeva da svaki dio organizacije ima svoju slubu odravanja. Npr. u jednoj termoelektrani koja se sastoji od pogona: priprema goriva, kotao, turbina, generator, trafo stanica i obrada vode svaki od ovih pogona bi imao svoju vlastitu slubu odravanja. Naprotiv pri centralizovanom konceptu odravanja organizuje se jedna zajednika centralna sluba odravanja za cijelu termoelektranu. Generalizovano gledajui decentralizovano odravanje je bolje i skuplje rjeenje odravanja, jer se pri decentralizovanom konceptu postie vea raspoloivost opreme. Naime pri decentralizovanom odravanju, odravaoci su u situaciji da u potpunosti upoznaju opremu koju odravaju i tavie ak se i razvija pozitivna emotivna povezanost odravalaca sa opremom koju odravaju. Pri decentralizovanom konceptu je potrebno

11

vie ljudi i drugih resursa prvenstveno alata te je decentralizovani koncept skuplji. Ako je to izvedivo vezano za tehnologiju procesa znaajne utede se mogu postii primjenom centralizovanog koncepta odravanja, ali uz pad raspoloivosti opreme. Mnoge organizacije primjenjuju kombinovani koncept odravanja gdje su odreene funkcije odravanja rijeene decentralizovano, a dio poslova se organizuje centralizovano. Npr. esto se organizuje centralna radionica mehanike obrade, centralni dijagnostiki tim, centralna elektronska radionica, radionica za popravak elektromotora i slino. Ovdje je bitno spomenuti i odgovornost za trokove odnosno za budet odravanja i uopte za uspjenost odravanja. Ako je odravanje decentralizovano ili kombinovano onda odgovornost za uspjenost odravanja svakog pojedinog pogona snosi nadleni rukovodilac u tom pogonu koji je nadlean za odravanje datog pogona. Meutim, ako se primjenjuje centralizovani koncept odravanja tada se moe centralizovati i odgovornost za uspjenost odravanja. Svaku aktivnost odravanja treba odobravati i kontrolisati rukovodilac koji je odgovoran za uspjenost odravanja. 0.4. Planiranje i programiranje odravanja Kao to je ve reeno, plan odravanja je odgovor na pitanje ta i kako raditi odnosno planom odravanja se definiu (dizajniraju) budue aktivnosti odravanja. Program (raspored) odravanja je odgovor na pitanje kada raditi aktivnosti odravanja i tko e ih raditi (kada i tko). Osim pojma program odravanja koriste se pojmovi dinamiki plan odravanja, operativni plan odravanja, vremenski plan odravanja i terminski plan odravanja, ali svi ovi pojmovi se u biti odnose na isto. Prije kreiranja plana odravanja potrebno je izvriti klasifikaciju i kategorizaciju opreme u organizaciji (formirati registar opreme). Postavljaju se pitanja ta se podrazumijeva pod pojmom oprema i kako istu klasificirati. Odgovor na pitanje ta je oprema ovisi o tome ta se odrava. Npr. ako se odravaju alatne maine tada je jedna alatna maina (strug, glodalica, builica itd.) jedna oprema, a ako se odravaju motorna vozila tada je jedno vozilo (automobil, kamion, autobus itd.) jedna oprema. Primjeri opreme u procesnoj industriji su: transporter, mlin, dozirna vaga, pumpa, ventilator, silos i slino. Ako je u pitanju odravanje mjerila tada je jedno mjerilo (asovnik, voltmetar, transmiter, termometar, pomino mjerilo itd.) jedna oprema, ali ovo ne treba doslovno shvatiti tako da neko manje znaajno mjerilo koje se moe smatrati za dio veeg sistema ne treba brojati u opremu. Npr. ako je na lokalni komandni ormari elektromotora postavljen ampermetar isti se ne broji u opremu, a njegova kalibracija se obavlja planski kao dio odravanja elektromotornog pogona. Meutim svaki transmiter koji je spojen na SCADA sistem automatskog upravljanja se broji kao oprema. Konkretnije, transmiter sa svojim ureajima i kablom do elektroormara ini jednu cjelinu koja se vodi kao jedna oprema. Takoer jedan izvrni organ SCADA sistema (npr. jedan elektroventil) sa svojim pripadajuim ureajima i kablovima do elektroormara ini jednu opremu. Pri odravanju naoruanja primjeri opreme su: puka, minobaca, top, lanser raketa, tenk itd. Ako je je u pitanju odravanje zelenih povrina tada se jedno stablo ili jedna livada broje kao jedna oprema. Istina nelogino je stablo ili livadu smatrati za opremu, ali terminologija odravanja neto odstupa od uobiajene terminologije. Uostalom i u vojnoj terminologiji se npr. brdo smatra za objekat, jer je i vojna terminologija specifina. Sukladno prethodno reenome npr. svaki lonac (saksija) sa cvijeem se takoer vodi kao oprema. Ako su u pitanju alati tada se npr. jedan set izvijaa vodi kao jedna oprema, ali u naelu svaki alat je jedna oprema. ak i naizgled trivijalne stavke kao to su jedne ljestve ili visokonaponske rukavice za elektriare se moraju voditi kao oprema, jer se za njih mora voditi evidencija pregleda sa aspekta zatite na radu. Ista stvar je sa zidarskom skelom koja se takoer vodi kao oprema. Aparat za zavarivanje sa priborom, ekrk, hidraulini klju, grija leaja su takoer primjeri opreme. U literaturi na engleskom jeziku se najee koristi termin item (stavka) za opremu premda su u upotrebi i pojmovi equipment (oprema) i asset (sredstvo). Za popis opreme se koriste pojmovi item register (registar stavki) i equipment list (spisak opreme). U naem jeziku pojmovi sistem (sustav) i sredstvo su srodni pojmu oprema. Oprema se moe sastojati od sklopova i podsklopova, a sklopovi i podsklopovi se sastoje od dijelova (komponenti). Jako je bitno da lista opreme bude koordinirana i uvezana sa knjigovodstvom stalnih sredstava u organizaciji. Oprema se klasificira na funkcionalne lokacije odnosno funkcionalne cjeline (engleski: functional location, area). Osim pojma funkcionalna lokacija ponekada se koristi pojam fizika lokacija. Ovo praktino znai da svaka oprema pripada nekoj funkcionalnoj lokaciji odnosno da jedna oprema moe u datom momentu pripadati samo jednoj lokaciji. Oprema se moe prenositi sa lokacije na lokaciju. Funkcionalne lokacije su

12

funkcionalne cjeline koje se opet definiu specifino za svaku organizaciju. Npr. ako je u pitanju tvornica zupastih pumpi tada se ona sastoji od sljedeih funkcionalnih lokacija: 10 - Ljevaonica, 20 - Linija tokarenja 30 - Linija ozubljenja, 40 - Termika obrada, 50 - Linija obrade kuita, 60 - Montaa, 91 - Kompresorska stanica, 92 - Alatnica, 93 - Sluba odravanja i 94 - Graevinski objekti.

Ovo je uzrokovano tehnolokim procesom proizvodnje zupastih pumpi. Kao to je ve reeno oprema se moe prenositi sa lokacije na lokaciju, ali i dalje zadrava svoj jedinstveni identifikacioni broj. Jedinstveni identifikacioni broj opreme (engleski: equipment number) nije isto to i inventurni broj (engleski: account number). Inventurni broj odreuje sluba knjigovodstva sukladno svojim uzusima, a broj opreme odreuje sluba odravanja. Funkcionalna lokacija se moe uporediti sa adresom stanovanja i jednako kao to ovjek moe mijenjati adrese stanovanja, ali i dalje zadrava svoje ime i JMBG tako i oprema mijenja funkcionalne lokacije, ali zadrava svoj opis i broj. Pri podjeli na funkcionalne lokacije se obavezno vri koordinacija sa odjelom plana i analize (engleski: controlling) kako bi svakoj funkcionalnoj lokaciji bilo pridrueno odgovarajue mjesto troka (engleski: cost centers). Sama podjela mora biti logina i svima lahko razumljiva odnosno nazivi funkcionalnih lokacija moraju biti kratki i jasni tako da ak i ljudi koji prvi puta dolaze u organizaciju mogu bez problema razumjeti sistem. Ovo je bitno, jer se svuda esto angauju eksterni izvoai radova odravanja. Brojem 99 se obino oznaava funkcionalna lokacija na kojoj se vodi oprema koja vie nije u upotrebi (inaktivna oprema). Inaktivna oprema je sva oprema koja iz bilo kojih razloga vie nije u upotrebi bilo da je rashodovana, prodata, rastavljena u dijelove ili slino. Voenje liste opreme i klasifikacija se moe vriti runo tj. na papiru, ali danas se uglavnom vri pomou raunara primjenom ERP softvera. Nikako se ne smije dozvoliti da dvije razliite opreme imaju isti broj. Koliko cifara e imati jedinstveni identifikacioni broj opreme ovisi o veliini organizacije, a treba biti u rasponu od etiri do osam cifara tj. ak i najmanje organizacije trebaju uzeti minimalno etverocifreni sistem, a najvee organizacije uzimaju najvie osam cifara. Broj opreme se postavlja na vidno mjesto na opremi esto i sa odgovarajuim barcode kao to je prikazano na slici 0.5. Oznaka opreme treba biti od kvalitetnog materijala npr. metalna ploica preko koje je kvalitetnom bojom izvreno upisivanje ili se moe izvriti ukucavanje slova i brojeva na metalnu ploicu. Oznaku treba vrsto postaviti na neki dio opreme koji se nee mijenjati kao to je npr. stopa ili ram.

Sl. 0.5. Oznaka opreme Faktori koji se uzimaju u obzir pri kategorizaciji opreme su: 1. znaaj opreme za proces proizvodnje, 2. uestanost kvarova na opremi, 3. posljedice kvarova na opremi po ljude, drugu opremu i okolinu, 4. trokovi uzrokovani kvarom opreme, 5. instalisana snaga i 6. rokovi nabavke rezervnih (doknadnih) dijelova.

13

Kao to vidimo imamo ukupno est faktora na temelju kojih procjenjujemo znaaj opreme odnosno vrimo kategorizaciju. Oprema se dijeli u 2-3 kategorije pri emu najznaajnija oprema ima kategoriju 1 i njezinom odravanju se posveuje najvea panja. Sukladno Paretovom pravilu u kategoriju 1 ulazi 20-30% opreme. Prvi korak pri kreiranju plana odravanje jeste kreiranje liste potencijalnih defekata, a zatim se na temelju formirane liste defekata planiraju aktivnosti odravanja sa ciljem da se sprijee defekti. Za pojedine vrste opreme kao to su npr. vozila proizvoai u tehnikoj dokumentaciji isporue i kompletan plan odravanja. Pojedine aktivnosti preventivnog i prediktivnog odravanja su propisane i zakonskim odredbama i/ili standardima (normama) te se obavezno moraju provoditi. To je npr. ispitivanje posuda pod pritiskom (tlakom), ispitivanje elektrinih instalacija itd. Ove preglede najee izvode eksterni izvoai koji imaju odgovarajua ovlaenja. Postoje dvije vrste pregleda opreme i to: preventivni pregledi i kontrolni pregledi.

Preventivni pregledi se vre po unaprijed utvrenom programu, a njegov cilj je da se utvrdi stanje opreme. Kontrolni pregledi su slini preventivnim, ali njegovo sprovoenje obavezuje zakon. Uglavnom se izvode na opremi u cilju sprjeavanja zagaenja okoline i zatite od poara i eksplozije te zatite ivota i zdravlja ljudi. Krajnji cilj kontrolnog pregleda je da se utvrdi nivo sigurnosti i zatite radnog osoblja i okoline pri eksploataciji opreme. Tehnika dijagnostika predstavlja tehniku disciplinu koja se bavi praenjem stanja ispravnosti maina, ureaja i postrojenja. Dijagnostiki nadzor omoguava uvid u stanje opreme. Realizacija strategije prediktivnog odravanja nije mogue bez primjene metoda tehnike dijagnostike. U anglosaksonskoj terminologiji se umjesto pojma Technical Diagnostics mnogo ee koriste pojmovi Condition Monitoring (monitoring stanja) ili Maintenance Inspection (inspekcija odravanja). Danas se npr. u termoelektranama koristi dijagnostiki metod Lifetime Monitoring (nadzor radnog vijeka), gdje se pored broja radnih sati pojedinih komponenata kotla evidentiraju radni parametri (pritisak, temperatura, vrijeme), broj startova iz hladnog stanja. Na osnovu ovih podataka se moe odrediti egzaktnim proraunima, preostali ivotni vijek pojedinih dijelova kotla, parovoda i sl. te planirati zamjena pojedinih komponenti (pregrijaa, parovoda). Savremeni SCADA sistemi imaju mogunost instaliranja ovog Lifetime Monitoring metoda. Veina aktivnosti planskog odravanja se obavlja: dnevno, sedmino, mjeseno i godinje ili po stanju brojaa (npr. prema broju radnih sati koji se broji brojaem). U tabeli 0.1. je dat primjer plana periodinog odravanja centrifugalne pumpe (crpke). Tabela 0.1. Plan periodinog odravanja centrifugalne pumpe
Aktivnost Potreban zastoj (DA/NE) NE DA NE DA DA NE NE NE NE DA NE Potrebni alati i instrumenti % -etka -mazalica -set kljueva -etka -tester leaja -vibrometar -termometar -stetoskop ultrazvuni -tester izolacije -strujna klijeta Period (D, S, M,G) D S S S G M M M M G G Izvrilac Potreban broj radnih sati % 0,6 0,2 0,2 2 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 Potreban broj izvrilaca 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Potreban materijal % -krpa 1 kg -mast 50g % -boja 1 kg -otapalo 1 l % % % % % % Trokovi (cijena)

Pregled ienje Podmazivanje Dotezanje Bojenje Ispitivanje leaja Mjerenje vibracija Mjerenje temperature Presluavanje ultrazvuka Ispitivanje izolacije Mjerenje faznih struja

O M M M M D D D D E E

D-dnevno S-sedmino M-mjeseno G-godinje O-operator M-mehaniar E-elektriar D-dijagnostiar Poseban problem pri planiranju odravanja predstavljaju aktivnosti koje se obavljaju jednom u nekoliko godina. Npr. molovanje (bojenje) kancelarija se moe planirati jednom u tri godine. Slina stvar je i sa zamjenom velikih

14

potronih dijelova. Za ove svrhe se kreira dugogodinji program odravanja u koga se unose ove aktivnosti. Dugogodinji program odravanja se u literaturi jo naziva viegodinji raspored ili okvirni program odravanja, a engleski izraz je MMS - Maintenance Master Schedule. Aktivnosti odravanja iz dugogodinjeg programa se dijele u dvije grupe: odgodive i neodgodive.

Primjer neodgodivih aktivnosti odravanja su npr. aktivnosti propisane zakonom kao to je npr. atestiranje opreme sa aspekta zatite na radu, a primjer odgodive aktivnosti je zamjena leaja koja se moe odgoditi, ako dijagnostika ispitivanja leaja daju nalaz da je leaj jo uvijek upotrebljiv. Kao rezultat planiranja za svaku opremu dobivamo tri dokumenta: plan periodinog odravanja, viegodinji program odravanja i radna uputstva za odravanje.

Takoer za pojedine funkcionalne lokacije se u sluaju potrebe kreiraju ovi dokumenti. Vaan segment planiranja jeste i analiza planiranih trokova preventivnog i prediktivnog odravanja. Naime za svaki plan odravanja je potrebno sraunati planirane trokove odravanja i provjeriti da li je plan moda preobiman. U strunoj literaturi se moe pronai podatak da prosjeni godinji trokovi planskog odravanja trebaju biti u rasponu od 1,5% do 5% od procijenjene vrijednosti opreme (engleski: ERV - Estimated Replacement Value ili ARV - Asset Replacement Value). Ova kalkulacija polazi od pretpostavke da je vijek opreme 20 godina te da tokom svog radnog vijeka u odravanje opreme treba utroiti iznos priblino jednak nabavnoj vrijednosti opreme. Dakako nee svake godine biti jednaki trokovi, jer znaajniji zahvati odravanja se vre jednom u nekoliko godina. Npr. ako je u pitanju automobil sa vijekom trajanja od 20 godina ili milion prijeenih kilometara, ako svake godine prelazi 50.000 kilometara, tada e najvei trokovi odravanja biti u sedmoj i etrnaestoj godini eksploatacije, jer se generalna opravka vri nakon svakih sedam godina odnosno nakon 350.000 prijeenih kilometara. Dalje svake druge godine tj. na svakih 120.000 prijeenih kilometara treba obaviti tzv. veliki servis koji je skuplji od malog servisa koji se obavlja svakih 15.000 prijeenih kilometara. Uglavnom, pri kreiranju plana treba sraunati ukupne planirane trokove preventivnog i prediktivnog odravanja tokom radnog vijeka i isti ne smiju biti vei od predvienih trokova sukladno strategiji odravanja. Meutim i ovdje je bitno napomenuti da se savremeno odravanje motora automobila temelji na dijagnostici. To praktino znai da pri odravanju automobila treba planirati mjerenje pritiska (tlaka) kompresije motora jednom godinje. Generalni popravak motora se danas ne vri nakon odreenog broja prijeenih kilometara ve kada pritisak (tlak) kompresije padne ispod zadanog. Broj prijeenih kilometara prije nego bude potreban generalni popravak motora je indikator valjanosti odravanja i upotrebe (vonje) vozila. Iskustva iz servisa govore da jedan primjerak istog tipa vozila prijee samo 100.000km, a drugi primjerak prijee ak 500.000km prije nego bude neophodan generalni popravak motora. Oigledno vozilo iji je motor istroen ve nakon 100.000km ili je nesavjesno voeno ili nesavjesno odravano, a najvjerovatnije obadvoje. Planovi odravanja se unose u ERP softver koji na temelju istih automatski kreira radne naloge odravanja , a takoer dio naloga se kreira runo u sluaju potrebe. Svi radni nalozi iju realizaciju svojim potpisom odobri nadleni rukovodilac ulaze u listu naloga spremnih za realizaciju (listu odobrenih naloga). Radni nalog odravanja, u naelu, prolazi tri faze: kreiran, odobren (u realizaciji) i realizovan.

15

Dakako nadleni rukovodilac moe i zabraniti realizaciju nekog kreiranog naloga odravanja i u tom sluaju se nalog ponitava. Svake sedmice petkom najkasnije do 14,00h se kreiraju sedmini programi odravanja i dostavljaju poslovoama odravanja kako bi oni mogli kreirati program rada za ponedjeljak idue sedmice. Sedmini program odravanja se kreira na temelju: liste odobrenih radnih naloga odravanja, raspoloivih resursa i planova angaovanja opreme (operativnog plana proizvodnje).

Primjer sedminog programa odravanja je dat u tabeli 0.2. Dnevni programi odravanja imaju kolone (stupce) za svaki sat, a vrste (redci) se dodjeljuju personalu odravanja tako da se za svakog odravatelja moe definisati koju aktivnost izvrava u kojem satu. Tabela 0.2. Sedmini program (raspored) odravanja elektro radionice

Ve je reeno da prosjeni godinji trokovi planskog odravanja trebaju biti u rasponu od 1,5% do 5% od procijenjene vrijednosti opreme (engleski: ERV - Estimated Replacement Value ili ARV - Asset Replacement Value). U literaturi se navodi i podatak da ukupni godinji trokovi odravanja trebaju biti ispod 3% od procijenjene vrijednosti opreme. Kao procijenjena vrijednost opreme se moe uzeti osigurana vrijednost prema procjeni osiguravajueg drutva. Takoer pri procijeni vrijednosti se uzima u obzir i nabavna vrijednost opreme. Jo jedan orjentir za definisanje godinjeg budeta odravanja jeste uee godinjih trokova odravanja u ukupnim godinjim trokovima proizvodnje. Danas se smatra da trokovi odravanja trebaju uestvovati sa najvie 10-15% u ukupnim trokovima proizvodnje. Nabavna vrijednost imovine sastoji se od kupovne cijene (cijene sticanja imovine ili fakturne cijene) i trokova nabave. 0.5. Rezervni dijelovi i materijali odravanja Bez dostupnosti rezervnih (doknadnih) dijelova i materijala odravanja nije mogue odravati opremu te se uz karticu opreme obavezno vodi lista rezervnih dijelova i materijala odravanja potrebnih za odravanje date opreme. Ova lista se na engleskom jeziku zove BOM Bill of Materials. Savremeni ERP softverski paketi omoguavaju voenje ove liste te automatsko formiranje sumarne liste rezervnih dijelova i materijala za postrojenje nakon to se za svaku opremu kreiraju liste. Openito, prema teoriji i praksi odravanja postoje sljedei tipovi rezervnih dijelova: kapitalni dijelovi, nestandardni dijelovi i standardni dijelovi.

U kapitalne rezervne dijelove se ubrajaju dijelovi visoke vrijednosti (50.000,00 EUR i vie) sa dugim vijekom trajanja od minimalno pet godina. Rok isporuke kapitalnih dijelova je obino veoma dug. Kapitalni dijelovi se obino nabavljaju neposredno pred ugradnju, ali ako se nabave ranije raunovodstveno se vode kao oprema tj. kroz raunovodstvo se ne vode kao rezervni dijelovi ve kao imovina to je definisano zakonskim propisima o raunovodstvu. Nestandardni dijelovi su dijelovi koji se moraju nabavljati od originalnog proizvoaa opreme (engleski: OEM - Original Equipment Manufacturer), ali ne broje se u kapitalne, jer su relativno niske cjenovne vrijednosti. To su npr. elektronske kartice kontrolera i drugi specifini namjenski dijelovi. Standardni dijelovi su

16

dijelovi koji imaju karakteristike koje korespondiraju meunarodnim standardima. Ovi dijelovi se takoer nazivaju sa police jer su obino uvijek dobavljivi na tritu i imaju kratak rok isporuke. Standardni dijelovi se ne moraju nabavljati od originalnog proizvoaa opreme. To su npr.: standardni vijci, standardni leaji, automatski osigurai, utinice, prekidai i slino. Materijali odravanja se dijele na: nestandardne materijale i standardne materijale.

Standardni materijali odravanja su razne stavke koje se troe svakodnevno, a takoer su uvijek dobavljive na tritu i mogu biti kupljene ubrzo nakon zahtjeva i u kratkom roku. To su npr.: kablovi, patrone osiguraa, izolir traka i slino. Mali je broj nestandardnih materijala odravanja, a oni se trebaju tretirati na isti nain kako i nestandardni dijelovi, jer je najee njihov rok isporuke dug i moraju se nabavljati od specificiranih proizvoaa. Druga podjela rezervnih dijelova je prema njihovoj trajnosti na: netroivi dijelovi, sporotroivi dijelovi i potroni (habajui) dijelovi.

Netroivi dijelovi su dijelovi koji se ne troe i teko se mogu onesposobiti za vrenje svoje funkcije (stalci, postolja, kuita i sl.), a esto im je vijek trajanja dui od vijeka trajanja opreme u koju su ugraeni. Sporotroivi dijelovi su dijelovi iji vijek trajanja je istina krai od vijeka trajanja opreme i koji se troe, ali se u radnom vijeku opreme rijetko ili nikako mijenjaju. Primjer sporotroivog dijela je motor automobila. Potroni dijelovi su dijelovi koji se tokom rada opreme ubrzano troe i esto se mijenjaju. To su npr. leajevi, remenovi, filteri, baterije i slino. Srodan pojam je i habajui dijelovi. Strunjaci odravanja esto komuniciraju sa kolegama iz odjela finansija i raunovodstva pri emu ponekada nastaju problemi u komunikaciji. Naime strunjaci za raunovodstvo pod pojmom materijal obino smatraju repromaterijale i sirovine koji se koriste za proizvodnju, a sve to se koristi za odravanje npr.: boje, lakovi, mazivo i slino jednako kao npr. zupanici, kontaktori i slino smatraju za rezervne dijelove. Da stvar bude jo komplikovanija, raunovoe u organizacijama koje pruaju usluge odravanja rezervne dijelove i materijale odravanja koji se ugrauju klijentima vode kao sirovine tj. kao (repro)materijal. O ovome treba voditi rauna kako ne bi bilo nesporazuma u komunikaciji. Drugim rijeima reeno potrebno je razjasniti koje stavke se vode kao repromaterijal za proizvodnju, a koje stavke se vode kao rezervni dijelovi i materijal odravanja. Prema nainu naruivanja rezervni dijelovi i materijali se dijele: rezervni dijelovi i materijali u reimu redovne narudbe i rezervni dijelovi i materijali u reimu vanredne narudbe.

Rezervni dijelovi i materijali u reimu vanredne narudbe se u literaturi na engleskom jeziku zovu zero-stock items, jer se ovakvi dijelovi najee ne dre na zalihi u magacinu ve se u kratkom roku nakon nabavke ugrauju. U reim redovne narudbe ulaze sljedee stavke: dijelovi koji se moraju drati na zalihi silom zakona, kapitalni dijelovi kod kojih je rizik otkaza dijela izuzetno visok, nestandardni dijelovi koji se esto troe i koji imaju dug rok isporuke i materijali i dijelovi potrebni za realizaciju redovnih planskih aktivnosti odravanja.

Naime pri definisanju zaliha rezervnih dijelova i materijala obavezno se moraju predvidjeti minimalne zalihe za potrebe otklanjanja ozbiljnih kvarova sa katastrofalnim posljedicama, jer nedopustivo je da ne bude potrebne zalihe za ove svrhe. Ako zaliha nekog rezervnog dijela ili materijala koji je u reimu redovne narudbe padne ispod minimalno propisanog nivoa ERP softver e automatski kreirati zahtjev za nabavu. Ako organizacija

17

nema ERP softver zadatak je rukovodioca magacina da runo vri naruivanje kada zalihe padnu na minimalno stanje. Minimalno stanje se definie na temelju roka isporuke stavke i brzine potronje i to tako to se rok isporuke podijeli sa periodom izuzimanja stavke, a dobiveni rezultat se mnoi koeficijentom kategorije opreme k:

MIN = k (

ROK _ ISPORUKE ) PERIOD _ IZUZIMANJA

Koeficijent kategorije opreme se kree u rasponu od 1,0 do 1,5 pri emu dijelovi znaajnije opreme vie kategorije dobivaju i vei koeficijent k. Npr., ako se neka stavka potrebna za odravanje izuzetno znaajne opreme izuzima 8 puta u toku jedne godine tada se period izuzimanja stavke rauna kao 365dana/8=46 dana, a uzimamo koeficijent k=1,5. Drugim rijeima reeno stavka se u prosjeku izuzima jednom u mjesec i po dana. Ako je rok isporuke te stavke 4 mjeseca (120 dana) imamo:

MIN = k (

120dana ROK _ ISPORUKE ) = 1,5 = 3,9 46dana PERIOD _ IZUZIMANJA

te se podeava da je minimalna zaliha 4 komada. Na ovaj nain imamo minimalnu zalihu za 4x1,5=6 mjeseci. Da bi se definisalo maksimalno stanje zaliha potrebno je poznavati godinje trokove skladitenja stavke koji su obino oko 10% od vrijednosti stavke, te trokove narudbe. Meutim, orijentaciono se moe uzeti da je maksimalno stanje 30-40% vee od minimalnog. Na tanu vrijednost utie prije svega visina trokova narudbe, a takoer i koliine za pakovanje. Npr., ako se neka stavka prodaje u pakovanjima od po 12 komada, a minimalno stanje je npr. 9 komada, tada maksimalno stanje podeavamo kao 21 komada (9+12=21) tj. predviamo nabavku cijelog pakovanja. Vidimo da su dva kljuna podatka pri planiranju zaliha dijelova: rok isporuke i period izuzimanja

Rok isporuke se relativno jednostavno moe dobiti od isporuioca opreme i moe se uzeti da je za veinu nestandardnih dijelova dva mjeseca, a kada su u pitanju standardni dijelovi i materijali odravanja tada se moe raunati da je rok isporuke krai od jedne sedmice. Kapitalni dijelovi se u naelu ne dre na zalihi ve se nabavljaju planski. Naime praenjem stanja dijelova u eksploataciji pri pojavi simptoma otkaza dijela pokree se postupak nabave istog, a nema potrebe da se dio dri u magacinu. Izuzetak su kapitalni dijelovi kod kojih je mogunost oteenja izuzetno velika. ERP softver automatski naruuje rezervne dijelove i materijale u koliini koja je razlika maksimalne i minimalne zalihe. Nakon to se kreira lista stavki koje e biti u reimu redovne narudbe neophodno je obaviti tzv. ABC analizu liste. Bit ABC analize je: 1. 2. 3. 4. 5. 6. svakoj predvienoj stavki pridrui se cijena, predviene maks. koliine se pomnoe sa cijenama i tako dobije ukupna vrijednost magacina, potom se obavi sortiranje od stvake ija predviena zaliha je najskuplja pa nanie, prve, stavke, ije predviene zalihe ine 80% vrijednosti dobivaju oznaku klasa A, sljedeih 10% stavki klasa B i preostale stavke dobivaju klasa C.

Potrebno je posebno detaljno analizirati potrebe za stavkama klase A te ih eventualno smanjiti. Naime savremeno poslovanje zahtijeva znaajno snienje zaliha u svim magacinima pa tako i magacinima rezervnih dijelova, jer zalihe su mrtav kapital, te njihovim smanjivanjem se poveava aktivni kapital organizacije. Iz sljedeih razloga nije dobro imati dijelove i materijale na zalihi:

18

zalihe su mrtav kapital, dijelovi i materijali vremenom manje ili vie propadaju, trokovi skladitenja nisu zanemarivi i pored sve panje dolazi do gubljenja i otuivanja dijelova i pojedini dijelovi i materijali zastarijevaju.

Jedno prastaro iskustvo odravalaca kae da obino ne otkazuju dijelovi kojih imamo na zalihi i naprotiv velika je vjerovatnoa da e otkazati upravo oni dijelovi koji trenutno nemamo na zalihi ili na bilo koji drugi nain nisu dostupni. Materijal se iz magacina izdaje na temelju izdatnice (trebovanja) materijala koja je sastavni dio radnog naloga odravanja, a povrat neiskoritenog materijala se evidentira povratnicom materijala. Svi dijelovi i materijali koji se ne iskoriste tokom realizacije aktivnosti odravanja se moraju razduiti u magacinu ak i ako su u pitanju polovni popravljeni dijelovi, a takoer rezervni dijelovi izraeni u vlastitoj radionici organizacije se moraju predati u magacin. U naelu su trebovanje i izdatnica jedan dokument premda se nekada razdvajaju u smislu da se na temelju trebovanja kreira izdatnica. Predatnica se koristi za zaprimanje dijelova koji su napravljeni u vlastitoj radionici, a prijemnica za zaprimanje kupljenih dijelova i materijala. Bitno je kroz raunovodstvo i ERP softver rijeiti da se radni nalog odravanja knjienjem tereti za dijelove i materijale koji su izdati za potrebe njegove realizacije i takoer da se knjienjem rastereti za dijelove koji se vrate nazad u magacin ukljuivo i popravljene polovne dijelove. Kao to vidimo potreban je koordinirani rad tehnikog odjela i odjela raunovodstva i finansija kako bi se ustrojila valjana organizacija. Izdatnice materijala za potrebe realizacije sitnih aktivnosti odravanja kreira i potpisuje poslovoa odravanja, a za sve ostale naloge izdatnicu potpisuje planer (tehnolog) odravanja. Pri prijemu dijelova, alata i materijala u magacin potrebno je provjeriti: kvantitet (koliinu), kvalitet i prateu dokumentaciju.

U pojedinim organizacijama prijem robe vri posebna sluba koja se zove sluba ulazne kontrole ili prijemni ured. LITERATURA
[1] Dr. Ivo ala ODRAVANJE OPREME (poglavlje 9. knjige PROIZVODNO STROJARSTVO) kolska knjiga, Zagreb, 2002. [2] Dr. ivoslav Adamovi, dr. Caria H. Bei ODRAVANJE TEHNIKIH SISTEMA elnid, Beograd, 2008. [3] Dr. eljko Novinc, Amir Halep TEHNIKA DIJAGNOSTIKA I MONITORING U INDUSTRIJI Kigen, Zagreb, 2010. [4] Dr. Safet Brdarevi ODRAVANJE SREDSTAVA ZA RAD Mainski fakultet u Zenici, Zenica, 1993. [5] Dr. Stipe Belak TEROTEHNOLOGIJA Visoka kola za turistiki menadment u ibeniku, ibenik 2005. [6] Dr. Josip Lovri OSNOVE BRODSKE TEROTEHNOLOGIJE Pomorski fakultet Dubrovnik, Dubrovnik 1989. [7] Dr. Hasan Avdi, Dr. Demo Tufeki TEROTEHNOLOGIJA Univerzitet u Tuzli, Tuzla, 2007. [8] Dr. Miodrag Bulatovi ODRAVANJE I EFEKTIVNOST TEHNIKIH SISTEMA Mainski fakultet Podgorica, Podgorica 2008. [9] Standard EN 13306:2001 Maintenance Terminology [10] Christer Idhammar, Torbjrn Idhammar PREVENTIVE MAINTENANCE Idcon Inc., Raleigh NC, 1998. [11] John Gross FUNDAMENTALS OF PREVENTIVE MAINTENANCE Amacom, New York, 2002. [12] Roland Keith Mobley AN INTRODUCTION TO PREDICTIVE MAINTENANCE Butterworth Heinemann, New York, 2002. [13] Joel Levitt THE HANDBOOK OF MAINTENANCE MANAGEMENT Industrial Press Inc., New York, 1997. [14] Terry Wireman DEVELOPING PERFORMANCE INDICATORS FOR MANAGING MAINTENANCE Industrial Press Inc., New York, 2005. [15] Dr. Horst Grothus THE GROTHUS PREVENTIVE MAINTENANCE PROGRAM Executive Enterprises, New York 1974. [16] Dr. Tokutaro Suzuki TPM IN PROCESS INDUSTRIES Productivity Press, New York, 1994. [17] Dr. Robert Abernethy THE NEW WEIBULL HANDBOOK Abernethy, North Palm Beach, 2006.

19

1. POJAM I ZADACI ODRAVANJA Naziv organizacija sukladno meunarodnom standardu ISO 9000:2002 podrazumijeva " grupu ljudi i objekata s ustrojenim odgovornostima, ovlatenjima i meusobnim odnosima " dakle fabrika, koncern, tvrtka, preduzee, ustanova, dobrotvorna organizacija, samostalni trgovac, udruenje ili njihovi dijelovi ili kombinacija su primjeri organizacije. U svakoj organizaciji se nuno namee potreba za odravanjem sredstava odnosno opreme. U literaturi se navode razne definicije odravanja. Za najrelevantniju se moe smatrati definicija data standardom EN13306:2001 Maintenance Terminology, a koja kae da je odravanje "kombinacija svih tehnikih, administrativnih i menaderskih postupaka tokom vijeka trajanja nekog elementa s ciljem zadravanja ili vraanja elementa u stanje u kojem moe izvoditi zahtijevanu funkciju" [5]. Meutim u naoj praksi, slube odravanja obino imaju u svom domenu sve aktivnosti koje se vre u cilju podupiranja osnovne funkcije tehnikih i drugih sistema. U tom smislu jedna od definicija odravanja kae da se termin odravanje koristi za opisivanje raznih zahvata koji podupiru osnovnu funkciju tehnikih i drugih sistema [1]. Moe se navesti jo niz drugih definicija odravanja, ali dvije prethodno navedene definicije ukazuju na bit procesa odravanja. Moe se primjetiti mala razlika izmeu navedene dvije definicije u smislu da druga definicija pod pojmom odravanja podrazumijeva neto iri spektar aktivnosti. Kao to je ve reeno u naoj praksi slube odravanja obino imaju u svom domenu nadlenosti upravo sve podupirue aktivnosti premda to opet ovisi o specifikumu svake pojedine organizacije. Bitno je navesti da ne treba poistovjeivati proces odravanja sa nadlenostima slube odravanja. Naime niz aktivnosti odravanja obavljaju i drugi organizacioni odjeli unutar organizacije. Srodan pojam uz odravanje jeste servisiranje te se postavlja pitanje koja je razlika izmeu servisiranja i odravanja. U naelu pojam odravanje se vie odnosi na popravke, a pojam servisiranje na aktivnosti koje se poduzimaju kako bi se dostigao predvieni ivotni vijek opreme. Npr. kada su automobili u pitanju tada se pod pojmom servisiranje podrazumijeva zamjena ulja i filtera, zamjena tenosti za hlaenje, zamjena svjeica i slino, a sloeniji radovi kao to je npr. popravak konica i slino spadaju pod odravanje. Meutim kada je u pitanju odravanje industrijskih pogona tada se pojam servis gotovo i ne spominje i podrazumijeva se da sve ove aktivnosti spadaju pod odravanje. U tom smislu se moe smatrati da je odravanje iri pojam od pojma servisiranje. Sam pojam servisiranje ima korijen u latinskoj rijei servitium sa znaenjem posluivanje ili usluivanje. U naoj literaturi se umjesto pojma servisiranje opreme esto koristi pojam njegovanje (njega) opreme. Vezano za pojam odravanja definie se i pojam terotehnologije. I za pojam terotehnologije u strunoj literaturi se moe pronai vie definicija. Prema jednoj od definicija terotehnologija je nauka o organizaciji odravanja sredstava poev od dizajniranja, preko proizvodnje i upotrebe pa sve do otpisivanja i unitenja sredstava [3]. Terotehnoloki pristup je razvijen 1970.-tih godina u Ujedinjenom Kraljevstvu sa ciljem postizanja maksimalne ekonomske dobiti od stalnih sredstava. Naime menaderi u Ujedinjenom Kraljevstvu su shvatili da je pri nabavci stalnih sredstava potrebno voditi rauna ne samo o poetnim nabavnim trokovima ve o ukupnim trokovima tokom cijelog vijeka koritenja. Terotehnoloki pristup podrazumijeva primjenu inenjeringa, menadmenta i finansijske ekspertize u cilju postizanja zadanog cilja. Naime, krajem 1960.-tih trokovi odravanja u tvornicama su znaajno premaivali budet za zdravstvo u Ujedinjenom Kraljevstvu te je zakljueno da je potrebno raditi na edukaciji, istraivanjima i poduzeti druge mjere kako bi se unaprijedilo odravanje [8]. Prema BS standardu koji vai u Ujedinjenom Kraljevstvu terotehnologija je kombinacija menadmenta, finansijske ekspertize, inenjeringa, izgradnje i drugih disciplina primjenjenih na stalna sredstva sa aspekta ekonominosti tokom njihovog vijeka trajanja. Sam pojam terotehnologija ima korijen u tri starogrke rijei: terein () staranje, tehne () vjetina i logos () nauka [8]. Dakle prema korijenskom znaenju terotehnologija je nauka o vjetini staranja pri emu se misli na staranje nad sredstvima (maine, alati, ureaji, graevine itd.). Terotehnoloki pristup odravanju zahtijeva da se ve tokom dizajniranja (projektovanja) nekog ureaja treba voditi rauna o njegovom kasnijem odravanju. Tako se ve u projektu mora predvidjeti mogunost demontae svake komponente koja je podlona troenju, radi pregleda ili popravka. Zatim treba omoguiti to laki pristup do nje, dakle sa to manjom potrebom demontae ostalih, njoj susjednih komponenti i potom predvidjeti mogunost provjere (dijagnostike) pojedinih komponenti bez rasklapanja. Nakon to je ureaj tako dizajniran i konstruisan (sastavljen), treba ga na odgovarajui nain pripremiti za upotrebu. Potrebno je, dakle, odrediti period uhodavanja, reime rada tokom uhodavanja pod odgovarajuim uvjetima, eventualni eksperiment preoptereenja vodei rauna da se ne nanese teta, te konano preporuiti planove odravanja tokom

20

upotrebe za cijeli predvieni vijek trajanja. Kad je ureaj s uspjehom proao period uhodavanja, spreman je za upotrebu. Takoer treba osigurati dijelove i ostale materijale za odravanje, nabaviti alate i instrumente, uspostaviti kontakte sa servisima te planirati odgovarajue osoblje za odravanje. Cijelo ovo iroko podruje sadrano je u pojmu terotehnologija. Sa aspekta raunovodstva postoje: tekue odravanje i investiciono odravanje.

Razlika izmeu tekueg i investicionog odravanja je u nainu raunovodstvenog knjienja trokova odravanja. Tekue odravanje odmah i u cjelosti tereti trokove obraunskog perioda u kome je izvreno. Za razliku od tekueg odravanja, investiciono odravanje zahtijeva znaajnije izdatke, koji se poduzimaju u odreenim vremenskim periodima (npr. jednom u sedam godina). Zbog toga je trokove investicionog odravanja najee potrebno vremenski razgraniiti, kako bi se srazmjerno rasporedili na vie obraunskih perioda. Npr. kada je u pitanju odravanje zgrada manji radovi, kao to je ienje prostorija, spadaju u tekue odravanje, a vei, kao to je zamjena lifta, u investiciono odravanje. Trokove investicionog odravanja treba razlikovati od ulaganja u adaptaciju, rekonstrukciju, modernizaciju ili druge dogradnje na opremi. Takva ulaganja nisu trokovi odravanja ve investicije koje poveavaju vrijednost opreme na kojoj su izvrena. Ta ulaganja se prenose na trokove postepeno, kroz buduu amortizaciju stalnih sredstava ija je vrijednost uveana tim ulaganjima. Postoji vie djelatnosti odravanja, a najvie su zastupljene: odravanje vozila, plovila i letjelica odravanje medicinske opreme odravanje naoruanja i vojne opreme odravanje poljoprivredne mehanizacije odravanje maina i industrijske opreme odravanje mjerila odravanje biro opreme odravanje kuanskih aparata odravanje odjee i obue odravanje zgrada i namjetaja odravanje saobraajnica odravanje zelenih povrina i cvijea

Odravanje vozila, plovila i letjelica te odravanje medicinske opreme su vjerovatno najodgovornije djelatnosti odravanja zbog injenice da od ispravnog rada ovih stavki ovise ljudski ivoti. Meutim i ostale djelatnosti odravanja su takoer vrlo kompleksne djelatnosti te zahtijevaju irok spektar znanja i vjetina odravalaca. Za odravanje vozila, plovila i letjelica se jo koristi pojam odravanje flote. Odravanje maina i opreme je prvenstveno zastupljeno u industriji, energetici, vodoprivredi i slinim djelatnostima. Odravanje mjerila (asovnika, elektrinih mjernih instrumenata, mjerila u industriji i medicini itd.) je specifina djelatnost odravanja koja zahtijeva posebno educirane odravaoce. Uopteno reeno glavni zadatak odravanja je postizanje maksimalne raspoloivosti sredstava uz to nie trokove odravanja [3]. Savremeno odravanje svjetske klase (engleski: WCM - World Class Maintenance) treba da omogui [6], [7]: optimalnu raspoloivost i upotrebljivost odravanih sredstava maksimalno iskoritenje resursa odravanja optimalan vijek trajanja odravanih sredstava minimalne zalihe rezervnih dijelova i materijala odravanja poduzimanje mjera zatite na radu dostizanje ekolokih standarda voenje dokumentacije odravanja brzu reakciju odravanja.

21

Pojam WCM - odravanje svjetske klase se esto koristi bez da se daje objanjenje njegovog znaenja. Organizacije s odravanjem svjetske klase su one organizacije koje dosljedno ostvaruju najbolju praksu odravanja, a proizvode uz financijski isplative rezultate. Najbolja praksa odravanja je ona praksa odravanja koja omoguava organizaciji postizanje prednosti nad konkurencijom. Odravanje je najbolje onda kada je neprimjetno tj. kada u organizaciji nema problema uzrokovanih odravanjem. Srodan pojam jeste BCM - Business Centred Maintenance tj. odravanje usmjereno ka poslovanju. U cilju sprovoenja BCM je potrebno jasno identificirati ciljeve poslovanja. Optimalna raspoloivost i upotrebljivost odravanih sredstava je primarni zadatak odravanja, a duna panja se mora posvetiti i ostalim zadacima, prvenstveno optimalnom iskoritenju resursa odravanja. Resursi odravanja (budet odravanja, kadrovi, rezervni dijelovi i materijali itd.) se moraju planski koristiti kako bi bili efektivno iskoriteni. Sigurnost na radu umnogome ovisi od pravilnog odravanja sredstava te se ovome mora posvetiti duna panja. Osim toga pri izvoenju aktivnosti odravanja odravaoci su duni voditi rauna o svojoj sigurnosti i sigurnosti drugih. Pravilno odravanje sredstava takoer omoguava da sredstva optimalno zadovolje ekoloke zahtjeve i standarde. U sluaju defekata i problema koji iz bilo kojih razloga zahtijevaju urgentno izvoenje aktivnosti odravanja potrebno je da odravaoci promptno djeluju. U tom smislu je potrebno organizaciono i na druge naine osigurati gotovost odravalaca za brze reakcije. U tabeli 1.1. je dat pregled zadataka (nadlenosti) slube odravanja [1], [8]. Tabela 1.1. Zadaci slube odravanja PODJELA SPECIFIKACIJA ISTO ODRAVANJE korektivno odravanje plansko (preventivno i prediktivno) odravanje INENJERING rekonstrukcija postojee opreme i objekata dizajniranje, izrada, instaliranje i putanje u pogon nove opreme i objekata preureenje postrojenja i objekata demontaa otpisane i zastarjele opreme OSTALO voenje dokumentacije odravanja skladitenje rezervnih dijelova i materijala odravanja skladitenje alata i instrumenata edukacija briga o ekolokim mjerama briga o sigurnosti na radu proizvodnja i raspodjela energetskih medija Vidimo da se zadaci slube odravanja dijele u tri grupe: isto odravanje, poslovi inenjeringa i ostali zadaci. Veina aktivnosti korektivnog odravanja su urgentne aktivnosti i sukladno tome veina aktivnosti korektivnog odravanja se izvrava bez programiranja (rasporeivanja) i bez prethodno kreiranog plana odravanja. Naprotiv, preventivno i prediktivno odravanje se realizuje planski sukladno planovima odravanja. Slube odravanja u veini organizacija su kadrovski i na druge naine osposobljene i za obavljanje poslova inenjeringa te za realizacije investicija i edukaciju. U tom smislu u veini organizacija se ovakvi zadaci povjeravaju slubi odravanja. Dalje, proizvodnja i raspodjela energetskih medija je takoer esto u nadlenosti slube odravanja premda je to specifikum svake pojedine organizacije ovisno o vrsti djelatnosti. Npr. u tvornici u kojoj je zastupljena procesna proizvodnja zadaci proizvodnje i raspodjele energetskih medija se prirodno uklapaju u sam proces proizvodnje te je u takvoj tvornici prirodno da ovi zadaci nisu u nadlenosti slube odravanja. Pri osnivanju nove organizacije potrebno je ustrojiti sistem odravanja u organizaciji to podrazumijeva sljedee aktivnosti: definisanje strategije odravanja u organizaciji, definisanje organizacije odravanja i planiranje ljudskih resursa, klasifikacija i kategorizacija opreme, kreiranje planova odravanja i odgovarajuih radnih uputstava (protokola), nabavka opreme za odravanje ukljuivo i softverske pakete, planiranje i nabavka rezervnih dijelova i materijala odravanja i realizacija odgovarajuih edukacija.

22

Pored nabrojanog potrebno je realizovati niz drugih aktivnosti kao to su npr. ustanovljenje mjerenja uspjenosti odravanja, uvoenje sistema radnih naloga, planiranje radnih i skladinih prostora i druge, ali ove aktivnosti spontano slijede nakon to se ustroji sistem. LITERATURA
[1] Dr. Ivo ala ODRAVANJE OPREME (poglavlje 9. knjige PROIZVODNO STROJARSTVO) kolska knjiga, Zagreb, 2002. [2] Dr. ivoslav Adamovi, dr. Caria H. Bei ODRAVANJE TEHNIKIH SISTEMA elnid, Beograd, 2008. [3] Dr. Stipe Belak TEROTEHNOLOGIJA Visoka kola za turistiki menadment u ibeniku, ibenik 2005. [4] Dr. Safet Brdarevi ODRAVANJE SREDSTAVA ZA RAD Mainski fakultet u Zenici, Zenica, 1993. [5] Standard EN 13306:2001 Maintenance Terminology [6] Roland Keith Mobley AN INTRODUCTION TO PREDICTIVE MAINTENANCE Butterworth Heinemann, New York, 2002. [7] Terry Wireman DEVELOPING PERFORMANCE INDICATORS FOR MANAGING MAINTENANCE Industrial Press Inc., New York, 2005. [8] Antony Corder MAINTENANCE MANAGEMENT TECHNIQUES McGraw-Hill Book Company (UK) Limited, Maidenhead, 1976. [9] Ted McKenna, Ray Oliverson GLOSSARY OF RELIABILITY AND MAINTENANCE TERMS Gulf Professional Publishing, Houston, 1997. [10] Tom Husband MAINTENANCE MANAGEMENT AND TEROTECHNOLOGY Saxon House, Farnborough, 1976.

23

2. STRATEGIJA ODRAVANJA 2.1. Uvod u strategiju odravanja Pod pojmom strategija (politika) odravanja se podrazumijeva metoda upravljanja, koja se primjenjuje u svrhu realizacije ciljeva odravanja [5]. U savremenom odravanju se najee primjenjuju sljedee dvije strategije (koncepta, vrste, pristupa) odravanja: korektivno odravanje preventivno i prediktivno odravanje.

Korektivno odravanje podrazumijeva da odravalac eka da se desi kvar, a onda da poduzima mjere na sanaciji istog. Glavni nedostatak ove strategije se ogleda u injenici da se kvar moe desiti onda kada je najmanje poeljan u najgorem momentu. Prema strategiji preventivnog odravanja propisane aktivnosti odravanja se realizuju u zadanim vremenskim intervalima u cilju prevencije kvarova. Prediktivno odravanje (odravanje po stanju) podrazumijeva da se vri nadzor nad stanjem odravanih sredstava te se aktivnosti odravanja sprovode na osnovu sprovedenih inspekcija. Preventivno i prediktivno odravanje su u biti srodne strategije odravanja u smislu da se aktivnosti preventivnog i prediktivnog odravanja sprovode planski te se esto za njih koristi zajedniki naziv plansko odravanje. Naprotiv aktivnosti korektivnog odravanja se najee sprovode neplanski tj. bez prethodno kreiranog plana. U tom smislu moemo rei da se aktivnosti odravanja dijele u dvije skupine: korektivno odravanje plansko odravanje.

Korektivno odravanje se vri nakon pojave kvara, a preventivno i prediktivno odravanje prije pojave kvara. U literaturi se jo spominje i proaktivno odravanje koje je takoer u skupini planskog odravanja, jer se realizuje planski. Strategija proaktivnog odravanja podrazumijeva djelovanje na uzrok problema. Npr. ukoliko se uoi da neki dio esto otkazuje potrebno je otkriti uzrok otkaza i eliminisati ga. Prema pojedinim autorima preventivno i prediktivno odravanje su izum 20.-tog stoljea, ali vjerovatno da su savjesni odravaoci ove strategije odravanja primjenjivali oduvijek. Historijski podaci to i dokazuju. Npr. jo prije 5000 godina u tadanjem Egiptu graditelji faraonskih hramova i piramida su kanjavani smrtnom kaznom, ako bi zaboravili ili zanemarili svoju dunost umjeravanja etalonske jedinice duine za svakoga punog mjeseca [17]. Dakle, umjeravanje (kalibrisanje) kao vid preventivnog odravanja je bilo zakonski propisano jo u to doba. Bitno je spomenuti i TPM Total Productive Maintenance (totalno proizvodno odravanje) koje je razradio Seiichi Nakajima u Japanskom institutu za odravanje JIPM 1971. godine sa namjerom da se unaprijedi odravanje u industrijskim pogonima visokoautomatizirane masovne proizvodnje. Bit TPM odravanje jeste da se odgovornost za odravanje prenosi na sektor proizvodnje, a sluba odravanja postaje savjetodavno tijelo zadueno za edukaciju, konsultacije, provoenje generalnih remonta i slino. Jedan od najcjenjenijih strunjaka za TPM dr. Tokutaro Suzuki je svojevremeno izjavio: Koncept TPM je da radnik mora odravati svoju mainu. Autonomno odravanje (odravanje koje sprovodi sektor proizvodnje) je temelj TPM. Strunjaci odravanja mogu jo vriti periodine preglede i obavljati generalne remonte.. Iskustva u primjeni TPM i autonomnog odravanja govore da uspjeh primjene najvie ovisi o nivou industrijske kulture radnika. Tamo gdje je industrijska kultura radnika visoka TPM i autonomno odravanje daju izvanredne rezultate. Meutim, ako je industrijska kultura radnika niska rezultati su katastrofalni. Npr. u jednoj tvornici su odgovornost za podmazivanje maina prenijeli sa slube odravanja na radnike proizvodnje to je imalo za posljedicu zaribavanje velikog broja maina i ozbiljne probleme. U 19. stoljeu su radnici znaajno uestvovali u odravanju maina na kojima rade, ali je ponajvie zbog uslonjavanja maina ovaj koncept jedno vrijeme bio naputen da bi krajem 20. stoljea bio ponovo aktiviran. Kao to je ve reeno, kljuno je da menadment organizacije, definie odgovornost za odravanje tj. da odlui je li za odravanje odgovoran sektor proizvodnje ili sluba odravanja. Ako se donese odluka da je za odravanje odgovoran sektor proizvodnje tada sluba odravanja postaje savjetodavno tijelo zadueno za edukaciju, konsultacije, provoenje generalnih remonta i slino. Dakako i u organizacijama koje ne primjenjuju TPM koncept pojedine aktivnosti odravanja su u nadlenosti zaposlenika iz sektora proizvodnje. U TPM konceptu odravanja ima korijen i BCM - Business

24

Centred Maintenance tj. odravanje usmjereno ka poslovanju. U cilju sprovoenja BCM je potrebno jasno identificirati ciljeve poslovanja. Posljednjih godina se esto spominje i pojam tzv. vitkog odravanja (engleski: lean maintenance). Kao to mu i sam naziv kae vitko odravanje je odravanje pri kome se maksimalno tedi tj. gdje se odravanje sprovodi uz najmanje mogue resurse. Dalje vezano za strategiju odravanja se takoer spominje pojam gospodarenja sredstvima (engleski: asset management). Gospodarenje sredstvima je ureen sistem nadzora i odravanja sredstava (graevine, maine, oprema itd.). Problematika gospodarenja sredstvima je u svojoj sutini je vrlo bliska problematici terotehnologije. Jedan od kljunih stratekih poteza jeste da se prepozna znaaj inenjerskog pristupa odravanju odnosno da se ne zanemare zadaci ureda odravanja. U pojedinim organizacijama se na ured odravanja gleda kao na suvini organizacioni dio koji ne slui niemu to je vrlo opasan stav. Naime za valjano odravanje postrojenja ogroman znaaj imaju upravo poslovi ureda odravanja: identifikacija i eliminacija problema koji uzrokuju velike trokove odravanja, kreiranje planova odravanja, programiranje odravanja, tehnika dijagnostika i drugi. Zbog injenice da je u savremenom svijetu poslovanja funkcija odravanja praktino jedino polje na kome se moe ostvariti konkurentska prednost upravo inenjerski pristup odravanju ima vrlo veliki (strateki) znaaj. 2.2. Korektivno odravanje Prema standardu EN 13306:2001 Maintenance Terminology korektivno odravanje je odravanje koje se provodi nakon otkrivanja kvara sa namjerom da se sredstvo dovede u stanje u kome moe izvravati zahtijevanu funkciju [5]. Ovakvo odravanje podrazumijeva da odravalac eka da se desi kvar, a onda da poduzima mjere na sanaciji istog. Pri primjeni ove strategije odravanja odravaoci su u slinoj situaciji kao i vatrogasci, jer isto kao to vatrogasci ekaju na pojavu poara pa da interveniu tako i odravaoci ekaju na kvar da ga otklone. Za korektivno odravanje u naoj literaturi se koriste i termini: reaktivno, kurativno, naknadno i reparaturno odravanje. Naziv kurativno odravanje ima korijen u latinskoj rijei curae koja u doslovnom prijevodu znai staranje odnosno njega. U veini sluajeva aktivnosti korektivnog odravanja se sprovode urgentno i bez programiranja, jer se i sami kvarovi deavaju neplanirano i vrlo esto onda kada su najmanje poeljni tj. u najgorem momentu.

Sl. 2.1. Angaovanje odravalaca pri korektivnom odravanju Istraivanja i praktino iskustvo govore da se tek do 30% aktivnosti korektivnog odravanja moe sprovesti uz prethodno programiranje. Konsekventno tome u mnogim organizacijama se ne vri programiranje aktivnosti korektivnog odravanja. Na slici 2.1. je prikazana tipina vremenska ovisnost angaovanja odravalaca koji rade na poslovima korektivnog odravanja. Moe se primjetiti da su odravaoci u jednom momentu bili angaovani sa 300% kapaciteta. Ovo znai da su u datom momentu odravaoci radili 24h na dan. Takoer vidljivo je da u pojedinim momentima odravaoci nisu nikako angaovani, jer u datom momentu nije bilo kvarova. U tom smislu u organizacijama koje primjenjuju strategiju korektivnog odravanja se obino kae da je sluba odravanja jedina sluba u organizaciji za koju vai pravilo da je najbolje kada ne radi nita, jer ako ne radi nita to znai da nema kvarova. Opet se namee poreenje odravalaca sa vatrogascima, jer i za vatrogasce vai isto tj. najbolje je ako nigdje nema poara te sukladno tome nema ni potrebe za angaovanjem vatrogasaca. U

25

novijoj evropskoj strunoj literaturi na engleskom jeziku se za korektivno odravanje koristi termin corrective maintenance meutim u amerikoj strunoj literaturi na engleskom jeziku se koristi termin reactive maintenance [5], [7]. Istovremeno u amerikoj strunoj literaturi se termin corrective maintenance koristi za aktivnosti odravanja koje se sprovode na osnovu izvrenih inspekcija [7], [15]. O ovome treba voditi rauna ukoliko se koristi struna literatura o odravanju pisana na engleskom jeziku. 2.3. Preventivno odravanje Preventivno odravanje je odravanje koje se obavlja u unaprijed odreenim intervalima ili prema propisanim kriterijima sa namjerom da se smanji vjerovatnoa kvara ili degradiranja funkcije sredstva [5]. U literaturi se za ovu vrstu odravanja esto koristi skraena oznaka PM. PM je skraenica od Preventive Maintenance. Takoer u literaturi se sree i skraenica TBM Time Based Maintenance koja implicira da se aktivnosti preventivnog odravanja sprovode u zadanim vremenskim intervalima premda vrlo esto neki drugi parametri kao to su broj radnih sati, broj prijeenih kilometara i slino su reper prema kome se sprovode aktivnosti preventivnog odravanja. Npr. ako su u pitanju kompresori zraka tada se obino broj radnih sati kompresora koristi kao reper te se npr. vri zamjena filtera svakih 200 sati rada. Osim spomenute dvije skraenice vezano za preventivno odravanje je u upotrebi i skraenica TLC - Tighten Lubricate Clean (pritezanje, podmazivanje, ienje), jer su upravo pritezanje, podmazivanje i ienje najvanije aktivnosti preventivnog odravanja. Osim pritezanja, podmazivanja i ienja vri se zamjena dijelova, podeavanje, kalibracija, bojenje i druge potrebne aktivnosti. Naime kako bi se smanjila vjerovatnoa defekta u zadanim intervalima se vri zamjena pojedinih potronih dijelova kao to su filteri, leaji i slino. Takoer vre se podeavanja i kalibracije te bojenje. Bojenje se najee vri u cilju zatite od korodiranja. Kada su u pitanju mjerna sredstva (mjerila, etaloni, pomona oprema) tada se vri kalibracija (umjeravanje) istih sa ciljem da se provjeri da li ista zadovoljavaju zadane mjeriteljske zahtjeve. Za podeavanje mjernih sredstava se esto koristi pojam justiranje koji ima korijen u latinskoj rijei iust sa znaenjem pravedno odnosno ispravno. Bitno je napomenuti da se pod pojmom kalibracija (umjeravanje) ne podrazumijeva podeavanje i servisiranje mjernih sredstava ve samo odreivanje njihovih mjeriteljskih karakteristika (mjerna tanost, mjerna nesigurnost i druge) pri emu se obino izdaje potvrda ili zapisnik o umjeravanju. Ovo praktino znai da ako je izvrena kalibracija (umjeravanje) mjernog sredstva to ne znai da je isto u ispravnom stanju. U naoj terminologiji se obino koristi pojam badarenje za skup zahvata (kalibracija, justiranje i servis) kojima se mjerno sredstvo dovodi u stanje da zadovoljava zahtjeve. Pojam badarenje ima korijen u perzijskoj rijei badar sa znaenjem carinik ili poreznik. Ova rije je kao turcizam ula u na jezik premda poslove kalibracije javnih mjerila u Turskom imperiju nisu vrili badari ve muhtesibi [23]. Ipak treba biti oprezan pri upotrebi i pojma badarenje, jer iako se isti najee koristi kako je navedeno ponekada se i pod pojmom badarenje podrazumijeva samo kalibracija tj. umjeravanje. Osim toga pojam badarenje ima i druga znaenja te se npr. badarenje brodova vri u cilju odreivanje njihove tonae. Pojedine aktivnosti preventivnog odravanja su propisane zakonima i drugim odredbama te se obavezno provode. Meutim, u savremenom odravanju se nastoji to vie primjenjivati prediktivno odravanje tj. odravanje po stanju, a preventivno odravanje se primjenjuje samo onda kada ne postoje ili nisu ekonomski prihvatljive metode praenja stanja odravanih sredstava. Npr. kada je u pitanju odravanje automobila filteri motornog ulja se redovno mijenjaju u zadanim intervalima vezanim za broj prijeenih kilometara, jer ne postoji prihvatljiva metoda za nadzor stanja filtera motornog ulja. Meutim kada su u pitanju automobilske gume njihova zamjena se ne vri u zadanim intervalima ve onda kada budu istroene ili eventualno, ako doe do znaajnog oteenja istih. Stanje automobilskih guma se moe vrlo jednostavno i efikasno utvrditi vizuelnim pregledom i mjerenjem dubine ara te mjerenjem tvrdoe gume. Dakle, primjer preventivnog odravanja je zamjena filtera motornog ulja, a primjer prediktivnog odravanja jeste zamjena guma automobila sukladno reenome. Navedimo jo jedan primjer koji ilustruje prednosti prediktivnog odravanja nad preventivnim odravanjem, a to je zamjena kotrljajuih (valjnih) leaja. Kotrljajui (valjni) leaji imaju svoj nominalni radni vijek te se prema pravilima preventivnog odravanja planira njihova zamjena prije isteka tog vijeka. Meutim nominalni vijek je nominalni vijek i veina leaja traju mnogu due nego to je propisano te ako se vri njihova zamjena kako je reeno veina leaja se zamijeni bespotrebno ime se znaajno uveavaju trokovi odravanja. tavie mnogi leaji traju krae nego to je propisano usljed tekih radnih uvjeta. Radni vijek leaja upravo ovisi o radnim uvjetima leaja, a takoer znaajno utie i postupak montae tj. leaj e znaajno krae trajati, ako je pogreno montiran. Zbog svega navedenog u savremenom odravanju kotrljajui (valjni) leaji se nadziru

26

nekom od metoda nadzora stanja i mijenjaju tek onda kada budu potpuno istroeni. Nadzor stanja leaja se ne vri samo onda kada je to ekonomski neisplativo tj. onda kada je isplativije redovno mijenjati leaje nego nadzirati njihovo stanje. To je najei sluaj kod manjih leaja. Zamjena elektrine sijalice (arulje) je primjer gdje se najee primjenjuje korektivno odravanje tj. sijalice se najee mijenjaju nakon otkaza. Ne postoje prihvatljive metode prediktivnog odravanja sijalica te osim korektivnog odravanja dolazi u obzir preventivno odravanje. Zamjena sijalica strategijom preventivnog odravanja se vri samo u izuzetnim sluajevima tamo gdje su konsekvence otkaza sijalice takve da nije dopustivo korektivno odravanje. Naime radni vijek sijalice je izmeu 500 i 3500 sati rada to najvie ovisi o tome kako se esto pali i gasi dotina sijalica. U tom smislu, ako se primjenjuje preventivno odravanje, potrebno je predvidjeti plansku zamjenu sijalice nakon 500 sati rada (ili ranije). 2.4. Prediktivno odravanje Prediktivno odravanje je odravanje koji se vri na temelju stanja odravanog sredstva i praenjem prognoze stanja dobivene analizom i evaluacijom znaajnih parametara degradacije sredstva [5]. U svojoj biti prediktivno odravanje je vrsta preventivnog odravanja, ali se u savremenoj strunoj literaturi koristi upravo ovaj termin. Sam pojam ima korijen od latinske rijei predictio sa znaenjem predskazanje. Preventivno i prediktivno odravanje spadaju u plansko odravanje. Za prediktivno odravanje se koriste skraenice PdM Predictive Maintenance i CBM Condition Based Maintenace (odravanje po stanju). Prediktivno odravanje je iru primjenu nalo najprije u vazduhoplovstvu i nuklearnoj tehnici. 2.5. Odabir strategije odravanja Menadment svake organizacije definie strategiju odravanja u datoj organizaciji vodei rauna o sljedea etiri glavna kriterija: postizanje zahtijevane raspoloivosti sredstava uz optimalne trokove odravanja uvaavanje zahtjeva sigurnosti na radu i ekolokih zahtjeva uvaavanje zahtjeva o sigurnosti opreme produenje vijeka trajanja sredstava i kvaliteta proizvoda uz optimalne trokove proizvodnje

Kljuno je odrediti u kojem obimu e se primjenjivati strategija korektivnog odravanja, a u kom obimu strategija planskog (preventivnog i prediktivnog) odravanja te u kojoj mjeri e se radnici iz sektora proizvodnje angaovati na poslovima odravanja odnosno koje aktivnosti odravanja e se povjeriti radnicima iz sektora proizvodnje. Drugim rijeima reeno kroz odabir strategije se odluuje u kojoj mjeri e se aktivnosti odravanja sprovoditi nakon to se desi kvar i u kojoj mjeri e se aktivnosti odravanja sprovoditi prije nego se desio kvar. Strategija korektivnog odravanja se primjenjuje ukoliko nije potrebna visoka raspoloivost sredstava odnosno, ako odravana sredstva nisu angaovana u znaajnoj mjeri. Obrnuto, ako je potrebna visoka raspoloivost odravanih sredstava tada se odabira strategija planskog (preventivnog i prediktivnog) odravanja. Npr. u jednoj termoelektrani koja mora raditi bez prijekida mjesecima se u visokoj mjeri primjenjuje preventivno i prediktivno odravanje dok npr. u jednoj metalopreraivakoj tvornici u kojoj su maine u pogonu samo radnim danom i to samo u prvoj smjeni to znai da su maine angaovane samo 24% vremena sedmino se potencira korektivno odravanje. Dakako i u metalopreraivakoj brani ima tvornica gdje maine rade po cijeli dan to znai da se i tu primjenjuje preventivno i prediktivno odravanje. Meutim, ak i ako se odabere strategija korektivnog odravanja preventivno i prediktivno odravanje e biti u izvjesnoj mjeri zastupljeno. Naime pojedine aktivnosti preventive kao to je npr. ispitivanje boca pod pritiskom i ispitivanje elektrinih instalacija su propisane zakonskim odredbama i kao takve se ne mogu izbjei, a takoer u savremenoj tehnikoj praksi je nezamislivo da se npr. ne vri redovno podmazivanje i ienje maina. Na odreenim vrstama opreme je odista teko odnosno skupo primjenjivati strategiju planskog (preventivnog i prediktivnog) odravanja, jer je oprema takve konstrukcije. Uzmimo jednostavan primjer elektrine sijalice (arulje) iji radni vijek je od 500 do 350 sati i nema prihvatljive dijagnostike metoda za ocjenu stanja iste tako da se mora primjenjivati preventivno odravanje to znai da se sijalica planski mijenja nakon 500 sati (ili jo bolje nakon 400 sati) rada. Meutim u pojedinim aplikacijama gdje o ispravnosti sijalice ovise ljudski ivoti ipak e se primjenjivati strategija planskog odravanja tj. sijalica e se mijenjati svakih 400 sati rada. Osim toga bitno

27

je uzeti u obzir da se primjenom strategije planskog odravanja produava vijek opreme i podie kvalitet proizvoda te smanjuje broj havarija opreme. Pojedine osiguravajue kue smanjuju cijenu (premiju) osiguranja opreme, ako se priloe dokazi da se primjenjuje strategija planskog odravanja. Prednosti primjene strategije planskog (preventivnog i prediktivnog) odravanja su: manji indirektni trokovi odravanja, dui radni vijek opreme, bolje upravljanje proizvodnjom usljed manjeg broja iznenadnih otkaza, vei kvalitet proizvoda usljed boljeg stanja opreme, vea radna sposobnost opreme i bolje planiranje aktivnosti odravanja i rezervnih dijelova i materijala odravanja.

Nedostaci primjene strategije planskog (preventivnog i prediktivnog) odravanja su: vei direktni trokovi odravanja, mogunost oteenja opreme tokom radova preventivnog odravanja, visoki trokovi uvoenja strategije u primjenu i aktivnosti planskog odravanja zahtijevaju zastoje opreme radi realizacije.

Sveukupno gledajui prednosti primjene su mnogostruko vee nego li nedostaci. Posebno pogodna za primjenu strategije planskog (preventivnog i prediktivnog) odravanja su postrojenja procesne industrije, energetska postrojenja, rudarska i metalurka postrojenja, postrojenja vodosnabdijevanja i slina. Kao orjentir za odreivanje odnosa planskog (preventivnog i prediktivnog) spram korektivnog odravanja se koristi Paretovo pravilo. Vilfredo Pareto bio je italijanski inenjer, ekonomista i sociolog. Izmeu ostalog ustanovio je pravilo 80-20. Npr., 1906. godine kada je Pareto obavljao svoja istraivanja 80% zemljita u Italiji je bilo u vlasnitvu 20% stanovnitva. Takoer vrijedi pravilo u prodaji da 80% prodaje dolazi od 20% kupaca itd. Kasnije istraivai su Paretovo pravilo 80-20 korigovali u pravilo 70-30. Osim toga pri Gaussovoj normalnoj raspodjeli (distribuciji) 68% podataka je u rasponu standardne devijacije, a 32% izvan raspona. U smislu prethodno datih razmatranja u savremenoj praksi odravanja se esto uzima da plansko odravanje treba biti zastupljeno u rasponu od minimalno 30% pa do maksimalno 70%, posmatrano kroz trokove odravanja. Ovo znai da treba nastojati da u ukupnim trokovima odravanja korektivno odravanje uestvuje sa najvie 30% [7]. U procesnoj proizvodnji (engleski: process production) se nastoji sniziti nivo korektivnog odravanja na svega 10-15%, a u komadnoj proizvodnji (engleski: discrete production) kao to je npr. proizvodnja autodijelova nastoji se korektivno odravanje svesti na nivo od 30-40%. Pri izboru strategije odravanja se moe uraditi proraun kako bi se odredilo koja strategija odravanja je najpovoljnija [11]. Pri proraunu se uzimaju u obzir sljedee stavke: trokovi odravanja gubici u proizvodnji i trokovi koji nastaju usljed dodatnih oteenja.

U direktne trokove odravanja ulaze trokovi rada, alata i materijala te rezervnih dijelova, a u gubitke u proizvodnji (indirektne trokove odravanja) ulaze svi gubici uzrokovani kvarovima kao to je npr. smanjenje prodaje, smanjenje kvaliteta proizvoda i gubici koji konzekventno nastaju, gubici trita itd. U trokove koji nastaju usljed dodatnih oteenja ulaze trokovi kao to je npr. unitenje osovine usljed kvara leaja na osovini. Ako se valjano primjenjuje strategija prediktivnog odravanja kvar na leaju e biti otkriven na vrijeme te e samo leaj biti zamijenjen, ali ako se primjenjuje strategija korektivnog odravanja tada kvar leaja nee biti otkriven na vrijeme i usljed kvara leaja e doi do oteenja osovine i konsekventno tome e se morati zamijeniti i osovina, a ne samo leaj. U tabeli 2.1. je dat primjer spomenutog prorauna za jedan pogon procesne industrije.

28

Tabela 2.1. Primjer prorauna trokova vezano za strategiju odravanja Strategija Korektivno odravanje Preventivno odravanje Trokovi rada i alata 300.000 1.200.000 Trokovi rez. dijelova 450.000 1.500.000 Gubici u proizvodnji 2.100.000 170.000 Trokovi oteenja 700.000 130.000 Ukupno 3.550.000 3.000.000

Prediktivno odravanje 200.000 300.000 210.000 40.000 750.000

Vidimo da su u ovom primjeru trokovi pri preventivnom odravanju neto nii od trokova pri korektivnom odravanju, a tek primjenom prediktivnog odravanja se znaajnu sniavaju trokovi. Meutim u praksi se nikada ne moe primjenjivati iskljuivo prediktivno odravanje ve je realno oekivati da npr. korektivno odravanje uestvuje sa 15%, preventivno sa 25% i prediktivno sa 60%. Sukladno ovome moemo oekivati ukupne trokove vezano za odravanje ovog pogona u iznosu: 0,15x3.550.00+0,25x3.000.000+0,60x750.000=1.732.500 U ovaj iznos 1.732.500 ne ulaze samo trokovi odravanja ve i gubici u proizvodnji i trokovi oteenja. Oigledno primjenom strategija prediktivnog i preventivnog odravanja se znaajno sniavaju trokovi uzrokovano prvenstveno sniavanjem gubitaka u proizvodnji i trokova oteenja. LITERATURA
[1] Dr. Ivo ala ODRAVANJE OPREME (poglavlje 9. knjige PROIZVODNO STROJARSTVO) kolska knjiga, Zagreb, 2002. [2] Dr. ivoslav Adamovi, dr. Caria H. Bei ODRAVANJE TEHNIKIH SISTEMA elnid, Beograd, 2008. [3] Dr. eljko Novinc, Amir Halep TEHNIKA DIJAGNOSTIKA I MONITORING U INDUSTRIJI Kigen, Zagreb, 2010. [4] Dr. Safet Brdarevi ODRAVANJE SREDSTAVA ZA RAD Mainski fakultet u Zenici, Zenica, 1993. [5] Standard EN 13306:2001 Maintenance Terminology [6] Roland Keith Mobley AN INTRODUCTION TO PREDICTIVE MAINTENANCE Butterworth Heinemann, New York, 2002. [7] Terry Wireman DEVELOPING PERFORMANCE INDICATORS FOR MANAGING MAINTENANCE Industrial Press Inc., New York, 2005. [8] Antony Corder MAINTENANCE MANAGEMENT TECHNIQUES McGraw-Hill Book Company (UK) Limited, Maidenhead, 1976. [9] Dr. Horst Grothus THE GROTHUS PREVENTIVE MAINTENANCE PROGRAM Executive Enterprises, New York 1974. [10] Dr. Horst Grothus ZERO DEFECT MANAGEMENT Grothus Verlag, Dorsten, 2005. [11] Christer Idhammar, Torbjrn Idhammar PREVENTIVE MAINTENANCE Idcon Inc., Raleigh NC, 1998. [12] Torbjrn Idhammar CONDITION MONITORING STANDARDS Idcon Inc., Raleigh NC, 2009. [13] Roland Keith Mobley ROOT CAUSE FAILURE ANALYSIS Butterworth Heinemann, New York, 1999. [14] Victor Zvi Priel SYSTEMATIC MAINTENANCE ORGANISATION MacDonald & Evans, London, 1974. [15] Don Nyman, Joel Levitt MAINTENANCE PLANNING, SCHEDULING AND COORDINATION Industrial Press Inc., New York, 2001. [16] Joel Levitt THE HANDBOOK OF MAINTENANCE MANAGEMENT Industrial Press Inc., New York, 1997. [17] Preben Howarth, Fiona Redgrave METROLOGY - IN SHORT Euramet e.V., 2008. [18] Dr. Swinton de Silva BASIC METROLOGY FOR ISO 9000 CERTIFICATION Butterworth Heinemann, New York, 2002. [19] Dr. Tokutaro Suzuki TPM IN PROCESS INDUSTRIES Productivity Press, New York, 1994. [20] Dr. Josip Lovri OSNOVE BRODSKE TEROTEHNOLOGIJE Pomorski fakultet Dubrovnik, Dubrovnik 1989. [21] Bill Hughes BUSINESS CENTRED MAINTENANCE MANUAL Growthcon International (Pty) Ltd, Pretoria, 1990. [22] Ricky Smith, Bruce Hawkins LEAN MAINTENANCE Butterworth-Heinemann, New York, 2004. [23] Osman Sokolovi JEDAN RIJEDAK ARAPSKI RUKOPIS O ZANATIMA Islamska dionika tamparija, Sarajevo, 1911.

29

3. KLASIFIKACIJA I KATEGORIZACIJA OPREME 3.1. Uvod Sva oprema koja se odrava mora biti popisana i klasificirana tj. u organizaciji mora biti ustanovljen registar (lista, popis, spisak) opreme. Popis i klasifikaciju opreme, u ovisnosti o tome kako je organizovano odravanje u organizaciji (centralizovano ili decentralizovano) obavlja rukovodilac slube odravanja sa saradnicima iz ureda odravanja pri centralizovanoj organizaciji ili nadleni rukovodilac odjela pri decentralizovanoj organizaciji odravanja. Postavljaju se pitanje ta se podrazumijeva pod pojmom oprema i kako istu klasificirati. Odgovor na pitanje ta je oprema ovisi o tome ta se odrava. Npr. ako se odravaju alatne maine tada je jedna alatna maina (strug, glodalica, builica itd.) jedna oprema, a ako se odravaju motorna vozila tada je jedno vozilo (automobil, kamion, autobus itd.) jedna oprema. Primjeri opreme u procesnoj industriji su: transporter, mlin, dozirna vaga, pumpa, ventilator, silos i slino. Meutim ovo ne znai da npr. neki mali ventilator postavljen za ventilaciju elektroormara treba smatrati za opremu ve se u opremu broji neki ventilator koji ima svoju ulogu u procesu. Brod je takoer oprema, ako se radi o malom brodu, a ako je u pitanju veliki brod tada su njegovi dijelovi oprema. Slino ovome, ako je u pitanju manja graevina npr. jedna porodina kua tada je ona oprema, ali ako je u pitanju velika graevina tada se svaka etaa smatra za opremu. Dalje, ako je u pitanju odravanje mjerila tada je jedno mjerilo (asovnik, voltmetar, transmiter, termometar, pomino mjerilo itd.) jedna oprema, ali ovo ne treba doslovno shvatiti tako da neko manje znaajno mjerilo koje se moe smatrati za dio veeg sistema ne treba brojati u opremu. Npr. ako je na lokalni komandni ormari elektromotora postavljen ampermetar isti se ne broji u opremu, a njegova kalibracija se obavlja planski kao dio odravanja elektromotornog pogona. Meutim svaki transmiter koji je spojen na SCADA sistem automatskog upravljanja se broji kao oprema. Konkretnije, transmiter sa svojim ureajima i kablom do elektroormara ini jednu cjelinu koja se vodi kao jedna oprema. Takoer jedan izvrni organ SCADA sistema (npr. jedan elektroventil) sa svojim pripadajuim ureajima i kablovima do elektroormara ini jednu opremu. Svaki elektroormar ili elektropodstanica (prostorija sa elektroopremom) SCADA sistema se vodi kao jedna oprema. Dalje komunikacioni mrea kablova i pretvaraa (BUS ureaji i kablovi) SCADA sistema se vodi kao jedna oprema, a takoer svaki procesni raunar SCADA sistema se vodi kao jedna oprema. Pri odravanju naoruanja primjeri opreme su: puka, minobaca, top, tenk itd. Ako je u pitanju odravanje zelenih povrina i cvijea tada se jedno stablo ili jedna livada vode kao jedna oprema, a takoer i svaka saksija sa cvijeem se vodi kao jedna oprema. Istina nelogino je stablo ili livadu smatrati za opremu, ali terminologija odravanja neto odstupa od uobiajene terminologije. Uostalom i u vojnoj terminologiji se npr. brdo smatra za objekat, jer je i vojna terminologija specifina. Ako su u pitanju alati tada se npr. jedan set izvijaa ili jedan komplet kljueva vodi kao jedna oprema, ali u naelu svaki alat je jedna oprema. Aparat za zavarivanje sa priborom, ekrk, hidraulini klju, grija leaja su takoer primjeri opreme. Ista stvar je sa zidarskom skelom koja se takoer vodi kao oprema. ak i naizgled trivijalne stavke kao to su jedne ljestve ili visokonaponske rukavice za elektriare se moraju voditi kao oprema, jer se za njih mora voditi evidencija pregleda sa aspekta zatite na radu. Dakako gumene rukavice koje koriste istaice se nee voditi kao oprema, jer se ne mora uvati historija njihovog odravanja. Za ovako trivijalne stavke je dovoljno u dokumentaciji uvati proizvoaki atest. Kapitalni rezervni dijelovi (skupocjeni rezervni dijelovi) se raunovodstveno vode kao oprema i u tom smislu je potrebno i njih unijeti u registar opreme, pogotovu zato to je potrebno planski odravati ove dijelove kako ne bi dolo do njihovog propadanja.

Sl. 3.1. Zupasta pumpa

30

U literaturi na engleskom jeziku se najee koristi termin item (stavka) za opremu premda su u upotrebi i pojmovi equipment (oprema) i asset (sredstvo). Za registar opreme se koriste pojmovi item register (registar stavki) i equipment list (spisak opreme). U naem jeziku pojmovi sistem (sustav) i sredstvo su srodni pojmu oprema. Oprema se moe sastojati od sklopova i podsklopova, a sklopovi i podsklopovi se sastoje od dijelova (komponenti). Jako je bitno da registar opreme bude koordiniran i uvezan sa knjigovodstvom stalnih sredstava u organizaciji. Svakoj opremi se dodjeljuje njezin naziv (opis) i jedinstveni identifikacioni broj opreme. Jedinstveni identifikacioni broj opreme (engleski: equipment number) nije isto to i inventurni broj (engleski: account number). Inventurni broj odreuje sluba knjigovodstva sukladno svojim uzusima, a broj opreme odreuje sluba odravanja. Voenje liste opreme i klasifikacija se moe vriti runo tj. na papiru, ali danas se uglavnom vri pomou raunara primjenom ERP softvera. ERP je skraenica od Enterprise Resource Planning tj planiranje resursa preduzea. ERP softverski sistem omoguava osim samog voenja dokumentacije odravanja i njezinu povezanost sa dokumentacijom drugih odjela kao to su finansijski odjel, odjel nabave itd. Osim ERP u upotrebi je i CMMS - Computerized Maintenance Management Software (softver za kompjuterizovano upravljanje odravanjem), ali u naelu je bolje koristiti ERP zbog bolje povezanosti sa drugim aplikacijama u organizaciji. Ako se lista opreme vodi pomou ERP tada ERP svakoj opremi pri unosu automatski dodjeljuje jedinstveni identifikacioni broj opreme. Nikako se ne smije dozvoliti da dvije razliite opreme imaju isti broj. Koliko cifara e imati jedinstveni identifikacioni broj opreme ovisi o veliini organizacije, a treba biti u rasponu od etiri do osam cifara tj. ak i najmanje organizacije trebaju uzeti minimalno etverocifreni sistem, a najvee organizacije uzimaju najvie osam cifara. Broj opreme se postavlja na vidno mjesto na opremi esto i sa odgovarajuim barcode kao to je prikazano na slici 3.2. Oznaka opreme treba biti od kvalitetnog materijala npr. metalna ploica preko koje je kvalitetnom bojom izvreno upisivanje ili se moe izvriti ukucavanje slova i brojeva na metalnu ploicu. Oznaku treba vrsto postaviti na neki dio opreme koji se nee mijenjati kao to je npr. stopa ili ram.

Sl. 3.2. Oznaka opreme Oprema se klasificira na funkcionalne lokacije odnosno funkcionalne cjeline (engleski: functional location, area). Osim pojma funkcionalna lokacija ponekada se koristi pojam fizika lokacija. Ovo praktino znai da svaka oprema pripada nekoj funkcionalnoj lokaciji odnosno da jedna oprema moe u datom momentu pripadati samo jednoj lokaciji. Oprema se moe prenositi sa lokacije na lokaciju. Funkcionalna lokacija se moe uporediti sa adresom stanovanja i jednako kao to ovjek moe mijenjati adrese stanovanja, ali i dalje zadrava svoje ime i JMBG tako i oprema mijenja funkcionalne lokacije, ali zadrava svoj opis i broj. Funkcionalne lokacije su funkcionalne cjeline koje se opet definiu specifino za svaku organizaciju. Npr. ako je u pitanju tvornica zupastih pumpi tada se ona sastoji od sljedeih funkcionalnih lokacija: 10 - Ljevaonica, 20 - Linija tokarenja 30 - Linija ozubljenja, 40 - Termika obrada, 50 - Linija obrade kuita, 60 - Montaa, 91 - Kompresorska stanica, 92 - Alatnica, 93 - Sluba odravanja i 94 - Graevinski objekti.

Ovo je uzrokovano tehnolokim procesom proizvodnje zupastih pumpi. Jedna zupasta pumpa se sastoji od lijevanog kuita, zupanika te vratila i osovine na koje su postavljeni zupanici (slika 3.1.). Linija tokarenja proizvodi vratila, osovine i kola zupanika. Na liniji ozubljenja, kola zupanika se ozubljuju, a zatim se termiki

31

obrauju na liniji termike obrade. Kuita se lijevaju u ljevaonici, a zatim obrauju. Na kraju se vri montaa pumpi. Ako se posmatra jedan SCADA sistem (procesni raunari, BUS, interface moduli) on ini jednu funkcionalnu lokaciju, ali transmiteri i izvrni organi spojeni na SCADA nisu dio SCADA funkcionalne lokacije ve ulaze u funkcionalne lokacije sukladno mjestu svoga instaliranja. Npr. ako je neki transmiter temperature instaliran u kotlovnici tada on spada pod funkcionalnu lokaciju kotlovnica. Jedan teretni (trgovaki) brod se sastoji od sljedeih funkcionalnih lokacija: S1 - sistem trupa (plovni statiki nosa svih brodskih ureaja, obuhvaa i ureaje kaljue, balasta, veza i sidrenja), S2 - sistem elektroenergetike i rasklopa (ureaji za proizvodnju i razvod elektrine energije), S3 - sistem poriva (sastoji se od porivnog stroja sa svim ureajima koji ga opsluuju, goriva, maziva i hlaenja), S4 - sistem ivotnih uvjeta (ine ga svi sistemi koji omoguuju ivot i preivljavanje na brodu, npr. ureaji za uvanje i pripremanje namirnica, sanitarni, klimatizacijski i protupoarni ureaji), S5 - sistem upravljanja (sastoji se od ureaja za kormilarenje i komandu te ureaja za navigaciju, osmatranje i komunikaciju) i S6 - sistem tereta (ine ga svi ureaji koji slue za uvanje i manipulaciju tereta, npr. teretni ureaj, samarice, poklopci grotala, rashladni ureaji, ureaji za odvlaivanje i ventilaciju skladita). Podjela na funkcionalne lokacije moe imati vie hijerarhijskih stepenica. Npr. u jednoj termoelektrani vii hijerarhijski nivo ine funkcionalne lokacije: priprema goriva, kotao, turbina, generator, trafo stanica i obrada vode, a svaki od ovih dijelova sadri nie nivoe te npr. priprema goriva se sastoji od lokacija: prijem i skladitenje sirovog uglja, mljevenje uglja, skladitenje mljevenog uglja, transport mljevenog uglja i kompresorska stanica (tabela 3.1.). Tabela 3.1. Klasifikacija opreme u termoelektrani Funkcionalne lokacije Funkcionalne lokacije (vii nivo) (nii nivo) Broj Opis Broj Opis 10 Priprema goriva 10 Prijem i skladitenje SU

Oprema Broj 1023 1024 1025 1026 1027 1028 Opis Istovarna platforma Hidraulini agregat Transporter Silos Sistem automatike Nivomjer silosa

20 30 40 50 20 30 40 50 90 Kotao Turbina Generator Trafo stanica Obrada vode

Mljevenje uglja Skladitenje MU Transport MU Kompresorska stanica

Prema primjeru iz tabele 3.1. cjelovita oznaka opreme Istovarna platforma bi bio 1010-1023 pri emu je 1010 oznaka funkcionalne lokacije, a 1023 jedinstveni identifikacioni broj opreme, jer kao to je ve reeno oprema se moe prenositi sa lokacije na lokaciju, ali i dalje zadrava svoj jedinstveni identifikacioni broj. Reeno je da je funkcionalna lokacija adresa stanovanja na kojoj se nalazi oprema. U ovom primjeru oprema 1023 (Istovarna platforma) stanuje u kvartu 10 (Priprema goriva), u ulici Prijem i skladitenje SU. Pri podjeli na funkcionalne lokacije se obavezno vri koordinacija sa odjelom plana i analize (engleski: controlling) kako bi svakoj funkcionalnoj lokaciji bilo pridrueno odgovarajue mjesto troka (engleski: cost centers). Podjela na funkcionalne lokacije mora biti logina i svima lahko razumljiva odnosno nazivi funkcionalnih lokacija moraju biti kratki i jasni tako da ak i ljudi koji prvi puta dolaze u organizaciju mogu bez problema razumjeti sistem. Ovo je bitno, jer se svuda esto angauju eksterni izvoai radova odravanja. Brojem 99 se obino oznaava

32

funkcionalna lokacija na kojoj se vodi oprema koja vie nije u upotrebi (inaktivna oprema). Inaktivna oprema je sva oprema koja iz bilo kojih razloga vie nije u upotrebi bilo da je rashodovana, prodata, rastavljena u dijelove ili slino. 3.2. Podaci o opremi Za svaku opremu se vodi kartica opreme. U naoj literaturi se za karticu opreme koriste jo pojmovi mainska kartica i karta stroja, a u literaturi na engleskom jeziku se koristi pojam equipment card. Koji podaci e biti unijeti u karticu opreme ovisi o tome koja oprema je u pitanju, ali minimalno moraju biti unijeti: naziv opreme, jedinstveni identifikacioni broj opreme, proizvoaki broj opreme, datum kreiranja te ime i prezime kreatora. Npr. nee biti ista forma kartice opreme organizaciji koja se bavi odravanjem zelenih povrina i u organizaciji koja se bavi odravanjem alatnih maina. U karticu se unose podaci koji su esto potrebni npr. kada su alatne maine u pitanju unose se, izmeu ostalog, dimenzije i teina maine, instalisana snaga maine, podaci o napajanju elektrinom energijom i komprimiranim zrakom, koliine i vrsta maziva itd. Kartice opreme se mogu voditi runo, ali danas se najee vode pomou ERP softvera. Na slici 3.3. je dat primjer kartice opreme. U primjeru sa slike 3.3. se jedinstveni identifikacioni broj vodi kao oznaka, a vidimo da se ovaj broj razlikuje od inventurnog broja. U ovom primjeru nije na kartici upisana funkcionalna lokacija opreme to je preporuljivo da se unosi i to tako da se unose sve funkcionalne lokacije na kojima je data oprema bila instalirana sa evidentiranim datumom instalacije i deinstalacije. Osim funkcionalne lokacije veoma je korisno na karticu opreme unijeti i podatak o kategorizaciji odnosno kritinosti opreme (engleski: Critical Asset Analysis). Vri se podjela opreme u dvije do tri kategorije prema znaaju iste. Faktori koji se uzimaju u obzir pri kategorizaciji opreme su: 1. 2. 3. 4. 5. 6. znaaj opreme za proces proizvodnje, uestanost kvarova na opremi, posljedice kvarova na opremi po ljude, drugu opremu i okolinu, trokovi uzrokovani kvarom opreme, instalisana snaga i rokovi nabavke rezervnih (doknadnih) dijelova.

Kao to vidimo imamo ukupno est faktora na osnovu kojih procjenjujemo znaaj opreme odnosno vrimo kategorizaciju. Smatra se da oprema ima visok znaaj opreme za proces proizvodnje, ako otkazom opreme proizvodnja smjesta staje.

Sl. 3.3. Primjer kartice opreme Npr. otkazom generatora u termoelektrani proizvodnja smjesta prestaje, ali otkazom mlina uglja proizvodnja nee smjesta biti zaustavljena, jer postoji uvijek zaliha samljevenog uglja. Dakle mlin uglja ima osrednji znaaj. Ponekada otkaz neke opreme ima za posljedicu velike trokove bilo kroz gubitak proizvodnje ili na neki drugi

33

nain te u tom smislu se i ovaj faktor uzima u obzir pri kategorizaciji. U tabeli 3.2. je dat sistem bodovanja opreme na osnovu koga moemo izvriti kategorizaciju. Vidimo da svaka oprema moe dobiti najvie 100 bodova. Nakon to ocijenimo svu opremu ocjenu svake opreme podijelimo sa ocjenom opreme koja je dobila najvie bodova. Npr. recimo da oprema sa najviom ocjenom ima 81 bod tada se bodovi svih ostalih oprema dijele sa 81. Na ovaj nain dobivamo skalu ocjena u rasponu od 0 do 1 tako da opremu iz raspona 0-0,4 svrstavamo u treu kategoriju, opremu iz raspona 0,4-0,7 u drugu, a opremu iz raspona 0,7-1,0 u prvu kategoriju. U pojedinim sluajevima opremu moemo razvrstati u samo dvije kategorije. Tabela 3.2. Kategorizacija opreme
R. br. 1 Faktor visok Znaaj opreme srednji nizak visoka Ocjene 20 10 0 20

Ocjena

Uestanost kvarova

srednja 10 niska 0 izuzetne 20 srednje 10 bez 0 visoki 20 srednji 10 niski 0 >250 kW 10 5-250 kW 5 < 5 kW 0 visoki 10 srednji niski 5 0

Posljedice kvara

Trokovi uzrokovani kvarom

Instalisana snaga

Rokovi nabavke rezervnih dijelova

U tabeli 3.3. je dat primjer kategorizacije opreme u malom postrojenju pripreme pitke vode gdje je oprema podijeljena u dvije kategorije. Tabela 3.3. Primjer kategorizacije opreme
Broj opreme 0001 0002 0003 0004 0005 0006 0007 0008 0009 0010 0011 0012 0013 Opis opreme Terenska crpka 1 Terenska crpka 2 Terenska crpka 3 Terenska crpka 4 Terenska crpka 5 Teren. cjevovod Glavni bazen Potisna crpka Dozirnica Automatika Ormar napajanja El. instalacije Brojilo isp. vode Znaaj (0-20) 20 5 5 5 5 15 20 20 20 20 20 5 20 Kvarovi (0-20) 10 10 10 10 10 5 1 15 5 5 7 7 1 Posljedice (0-20) 5 5 5 5 5 5 10 5 15 15 10 10 1 Trokovi (0-20) 20 5 5 5 5 20 20 20 20 20 15 5 5 Snaga (0-10) 5 1 1 1 1 1 1 5 1 1 5 1 1 Rokovi (0-10) 5 5 5 5 5 1 1 5 10 8 7 1 5 Suma 65 31 31 31 31 47 53 70 71 69 64 29 33 Skala 0,9 0,4 0,4 0,4 0,4 0,7 0,7 1,0 1,0 1,0 0,9 0,4 0,5 Kat. 1 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 2 2

U strunoj literaturi se moe pronai i sljedea formula za raunanje kritinosti opreme: Kritinost=(Vjerovatnoa otkaza)x(Posljedice otkaza) Vjerovatnoa otkaza i posljedice otkaza su faktori koji se unose u skali od 0,00 do 1,00. Npr. ako neka oprema esto otkazuje njezina vjerovatnoe otkaza je npr. 0,97. Posljedice otkaza date opreme (ekonomske, sigurnosne i ekoloke) su recimo takoer ozbiljne te ih ocjenjujemo sa npr. 0,91 i u ovom primjeru imamo kritinost opreme 0,97x0,91=0,8827. Kategorizacija opreme prema kritinosti iste je vrlo vana, jer se na osnovu izvrene kategorizacije vri:

34

planiranje odravanja planiranje rezervnih dijelova i materijala odravanja planiranje alata za odravanje planiranje edukacija i angamana odravalaca

Naime za opremu koja je najbitnija se predviaju detaljne aktivnosti preventivnog odravanja, rezervnih dijelova i materijala odravanja uvijek treba biti dovoljno, a takoer nabavljaju se kvalitetni alati potrebni za odravanje ove opreme i odravaoci se valjano educiraju za potrebe odravanja. Dakako da e najbolji odravaoci biti zadueni za odravanje najbitnije opreme. U veini organizacija kategorizacija opreme se vrlo jednostavno provodi, jer ljudi obino poznaju svoju opremu i svoj proces te imaju jasnu predstavu koja je oprema bitna za proces i na temelju iskustva znaju koja oprema se esto kvari. Uz karticu opreme se obino vode sljedei dokumenti: upute za rukovanje i odravanje garantni listovi (garancije proizvoaa opreme) kinematske, elektrine, hidraulike i pneumatske sheme mainske konstante (parametri podeenja) upute zatite na radu historija odravanja opreme i realizirani radni nalozi odravanja planovi odravanja lista rezervnih (doknadnih) dijelova i materijala odravanja lista servisa i isporuilaca rezervnih dijelova softver opreme

Danas se veina dokumenata vodi elektronski tj. pomou raunara, ali ipak se pojedini dokumenti i danas uvaju isprintani na papiru te se za svaku opremu izdvaja pretinac odgovarajue veliine u koji se smjetaju svi dokumenti koji pripadaju datoj opremi i instalacioni CD-ovi softvera. Meutim, dokumenti ije voenje je propisano zakonskim odredbama kao to su npr. certifikati o ispitivanju i atestiranju se esto vode odvojeno, a njihove fotokopije se arhiviraju sa ostalim dokumentima u spomenutom pretincu. Takoer, est je sluaj da se originali svih dokumenata odravanja uvaju odvojeno u drugoj prostoriji kako bi se izbjeglo eventualno gubljenje dokumenata. Naime tokom intervencija odravanja se odravaocima izdaju odreeni dokumenti odravanja koji tokom intervencije mogu biti izgubljeni ili ak i uniteni. U tom smislu se originali dokumenata esto uvaju odvojeno ak i u drugoj prostoriji kako bi sigurno bili sauvani. Za svaku opremu se vodi historija odravanja opreme (engleski: asset history) u kojoj se vode kako tehniki tako i finansijski podaci o svim aktivnostima odravanja opreme. Historija odravanja se u literaturi jo zove i karta kvarova. U biti historiju odravanja ine svi radni nalozi odravanja date opreme u kojima su upisani: utroeni radni sati i utroeni rezervni dijelovi i materijali odravanja sa njihovom cijenom tako da se mogu vidjeti trokovi odravanja date opreme. Ako je kvar ili potreba za odravanjem na opremi izazvao zastoj opreme tada se u radni nalog upisuje trajanje zastoja opreme. Dalje, na radnom nalogu treba biti opisana ukratko provedena aktivnost odravanja to moe biti od velike koristi u kasnijem periodu. Deava se da neki kvar opreme nastane ponovno nakon nekoliko mjeseci ili godina te ranije iskustvo u njegovom otklanjanju moe biti od velike koristi. Osim samih radnih naloga u historiji odravanja se vode i drugi potrebni dokumenti kao to je npr. skica zavara. Skica zavara se vodi za sve maine na kojima nastaju pukotine i koje se saniraju zavarivanjem. U spomenutu skicu se ucrtavaju svi zavari sa podacima o momentu zavarivanja, dubini i duini pukotine, upotrijebljenim elektrodama (vrsta i koliina) itd. Takoer potrebno je evidentirati u tehnikoj dokumentaciji sve modifikacije izvrene kako na hardveru tako i na softveru. Osim za opremu odreeni podaci se vode i na nivou funkcionalne lokacije, a to su prvenstveno trokovi odravanja i trajanje zastoja, ako je primjenjivo. Npr. ako je u pitanju termoelektrana tada ima smisla voditi trajanje vremena zastoja turbine uzrokovano kvarom, a ako je u pitanju linija tokarenja u metalopreraivakoj tvornici tada obino nema smisla voditi vrijeme zastoja za liniju, jer u sluaju otkaza jednog struga (tokarilice) posao se prenosi na drugi. Dakako, ako se linija sastoji samo od jednog struga te njegov zastoj dovodi do zastoja linije tada se vodi vrijeme zastoja za liniju. Osim toga moe se voditi i procentualni podatak o smanjenju kapaciteta linije. Podaci o planiranim zastojima tj. zastojima koji nisu uzrokovani kvarom ili potrebom za odravanjem se odvojeno vode.

35

LITERATURA
[1] Dr. Ivo ala ODRAVANJE OPREME (poglavlje 9. knjige PROIZVODNO STROJARSTVO) kolska knjiga, Zagreb, 2002. [2] Dr. eljko Novinc, Amir Halep TEHNIKA DIJAGNOSTIKA I MONITORING U INDUSTRIJI Kigen, Zagreb, 2010. [3] Dr. Josip Lovri OSNOVE BRODSKE TEROTEHNOLOGIJE Pomorski fakultet Dubrovnik, Dubrovnik 1989. [4] Antony Corder MAINTENANCE MANAGEMENT TECHNIQUES McGraw-Hill Book Company (UK) Limited, Maidenhead, 1976. [5] John Gross FUNDAMENTALS OF PREVENTIVE MAINTENANCE Amacom, New York, 2002. [6] Rosemary Alexander THE ESSENTIAL GARDEN MAINTENANCE WORKBOOK Timber Press, Portland, 2006.

36

4. ORGANIZACIJA ODRAVANJA 4.1. Odgovornost za poslove odravanja Pod pojmom organizacija podrazumijeva se smiljeno, cjelovito i sistematsko usklaivanje meusobno zavisnih aktivnosti kao i rjeavanje problema koji usljed toga nastaju, a uvijek radi postizanja uspjenosti [2]. Istovremeno naziv organizacija sukladno meunarodnom standardu ISO9000 podrazumijeva " skupinu ljudi i objekata s ustrojenim odgovornostima, ovlatenjima i meusobnim odnosima " dakle fabrika, korporacija, tvrtka, preduzee, ustanova, dobrotvorna organizacija, samostalni zanatlija, udruenje ili njihovi dijelovi ili kombinacija su primjeri organizacije. Na prvi pogled ovo su dvije razliite definicije organizacije, ali radi se o tome da rije organizacija u naem jeziku ima ire znaenje te se ove dvije definicije u biti odnose na razliite stvari. Menadment definie organizaciju odravanja vodei rauna o nizu faktora koji e ovdje biti prikazani, jer je definisanje organizacije odravanja odluka od stratekog znaaja. Sve aktivnosti moraju biti propisane od strane menadmenta odgovarajuim pravilnicima, procedurama, aktima, radnim uputama, protokolima i drugim dokumentima. Dokument koji vai na nivou cijele organizacije svojim potpisom ovjerava menader organizacije, a dokumenti koji vae na nivou organizacionih odjela moraju biti ovjereni od strane rukovodioca datog odjela. Menadment definie strategiju i organizaciju odravanja, a veliku pomo menadmentu mogu pruiti eksterni konsultanti. Dakako menadment treba obaviti konsultacije i sa vlastitim ekspertima, ali eksterni konsultanti imaju mogunost da stvari gledaju sa strane i na taj nain uoe neke bitne detalje koje ljudi iz organizacije previaju. Premda dio poslova odravanja u organizaciji obavljaju i drugi odjeli unutar organizacije u veini organizacija najvei dio poslova odravanja obavlja i/ili koordinira sluba odravanja koja je sastavni dio tehnikog odjela. Na slici 4.1. je ilustrovana tipina struktura jedne slube odravanja.

Sl. 4.1. Struktura slube odravanja Kao to vidimo slubu odravanja ine: ured odravanja, radionica odravanja i magacin odravanja. Ured (kancelarija) odravanja je mjesto gdje se kreiraju i arhiviraju dokumenti odravanja: karte opreme, planovi odravanja, radni nalozi odravanja, crtei, upute i drugo. U naoj literaturi se za ured odravanja koristi pojam priprema odravanja, a engleski izraz je Maintenance Office ili Plant Maintenance Office (skraeno PM Office). Radionica odravanja realizuje aktivnosti odravanja, a magacin (skladite) odravanja je zaduen za skladitenje rezervnih (doknadnih) dijelova i materijala odravanja te alata za odravanje. est je sluaj da se za uvanje i odravanje alata izdvoji posebna organizaciona jedinica unutar slube odravanja alatnica. Takoer, esto se unutar radionice izdvaja odjel intervencije u smislu da su radnici koji odlaze na intervencije izvan radionice organizaciono izdvojeni. Proizvodnja i raspodjela energetskih medija je takoer esto u nadlenosti slube odravanja premda je to specifikum svake pojedine organizacije ovisno o vrsti djelatnosti. Npr. u tvornici u kojoj je zastupljena procesna proizvodnja zadaci proizvodnje i raspodjele energetskih medija se prirodno uklapaju u sam proces proizvodnje te je u takvoj tvornici prirodno da ovi zadaci nisu u nadlenosti slube odravanja. Meutim pojedine organizacije predviaju da su ovi zadaci u nadlenosti slube odravanja te se tada osim ureda, radionice i magacina formira i odjel energetika kao sastavni dio slube odravanja. Ovo bi ukratko bio prikaz strukture slube odravanja, meutim bitno je ukazati na nekoliko aspekata vezano za organizaciju i rad odravanja, a to su: veliina organizacije tehnoloki procesi i razuenost organizacije

37

centralizovani i decentralizovani koncept odravanja nadlenosti i odgovornosti za odravanje strukovni i strategijski princip organizovanja

U tabeli 4.1. su dati kriteriji prema kojima se u Evropskoj Uniji preduzea dijele na: mikro, mala, srednja i velika. U nekoj mikro ili maloj organizaciji rukovoenje poslovima odravanja je najee povjereno jednom inenjeru ili tehniaru koji se organizacijom odravanja bavi 30-50% radnog vremena, a ostalo vrijeme obavlja druge poslove. Njemu je obino potinjeno nekoliko majstora odravalaca. Meutim u srednjim organizacijama poslovima odravanja obino rukovodi inenjer rukovodilac odravanja uz pomo saradnika koji su tehniari, a eventualno moe biti uz rukovodioca jo jedan inenjer. Ovakva kvalifikaciona struktura je optimalno rjeenje za veinu srednjih preduzea. Izuzetak su organizacije sa izuzetno sloenim procesom kao to su npr. nuklearne elektrane gdje je potreban vei broj inenjera. Tabela 4.1. Podjela preduzea prema kriterijima Evropske Unije Kriterijumi - definicija Evropske Unije Mikro Mala Broj zaposlenih < 10 10 - 50 Ukupan prihod < 7 mil. Ukupna sredstva (aktiva) < 5 mil.

Srednja 50 - 250 7- 40 mil. 5 - 27 mil.

Velika > 250 > 40 mil. > 27 mil.

Velike organizacije svakako imaju vei broj odravalaca i u naelu mnogo manje angauju eksterne servise odravanja nego li male i srednje organizacije. Naime, malim i srednjim organizacijama je esto neisplativo da imaju vlastiti personal i opremu za pojedine specijalistike aktivnosti odravanja, jer bi i personal i oprema bili malo iskoriteni. Meutim velikim organizacijama je isplativo da educiraju vlastite kadrove i nabave opremu za specijalistike aktivnosti odravanja. Na organizaciju odravanja u organizacijama utie i tehnologija proizvodnje. Npr. u jednoj tvornici cigareta jedna je tehnologija zastupljena u primarnoj obradi duhana, a druga u samoj proizvodnji i pakovanju cigareta to ima reperkusije na organizaciju odravanja. Vezano za tehnoloki proces u naelu postoje dvije vrste proizvodnje: procesna proizvodnja i komadna proizvodnja.

Primjer procesne proizvodnje je npr. proizvodnja naftnih derivata u rafineriji nafte, a primjer komadne proizvodnje je npr. proizvodnja centrifugalnih pumpi vode. est sluaj u tvornicama komadne proizvodnje jeste da se organizuje poseban odjel remonta iji zadatak je da remontuje pojedine maine npr. tokarilice, glodalice, builice i druge. Dalje razuenost organizacije ima reperkusije na organizaciju takoer. Npr. ako jedna velika tvornica betona ima sve proizvodne pogone na jednom lokalitetu tada se organizuje jedna sluba odravanja, ali ako su proizvodni pogoni dislocirani nekoliko desetina kilometara tada se na dislociranim lokacijama organizuju lokalne slube odravanja. Decentralizovani koncept odravanja podrazumijeva da svaki dio organizacije ima svoju slubu odravanja. Npr. u jednoj termoelektrani koja se sastoji od pogona: priprema goriva, kotao, turbina, generator, trafo stanica i obrada vode svaki od ovih pogona bi imao svoju vlastitu slubu odravanja. Naprotiv pri centralizovanom konceptu odravanja organizuje se jedna zajednika centralna sluba odravanja za cijelu termoelektranu. Generalizovano gledajui decentralizovano odravanje je bolje i skuplje rjeenje odravanja, jer se pri decentralizovanom konceptu postie vea raspoloivost. Naime pri decentralizovanom odravanju, odravaoci su u situaciji da u potpunosti upoznaju opremu koju odravaju i tavie ak se i razvija pozitivna emotivna povezanost odravalaca sa opremom koju odravaju. Pri decentralizovanom konceptu je potrebno vie ljudi i drugih resursa prvenstveno alata te je decentralizovani koncept skuplji. Ako je to izvedivo vezano za tehnologiju procesa znaajne utede se mogu postii primjenom centralizovanog koncepta odravanja, ali uz pad raspoloivosti opreme. Mnoge organizacije primjenjuju kombinovani koncept odravanja gdje su odreene funkcije odravanja rijeene decentralizovano, a dio poslova se organizuje centralizovano. Npr. esto se organizuje centralna radionica mehanike obrade, centralni dijagnostiki tim, centralna elektronska radionica, radionica za popravak elektromotora i slino.

38

Sl. 4.2. Struktura slube odravanja sa strategijskim principom organizovanja Ovdje je bitno spomenuti i odgovornost za trokove odnosno za budet odravanja i uopte za uspjenost odravanja. Ako je odravanje decentralizovano ili kombinovano onda odgovornost za uspjenost odravanja svakog pojedinog pogona snosi nadleni rukovodilac u tom pogonu koji je nadlean za odravanje datog pogona. Meutim, ako se primjenjuje centralizovani koncept odravanja tada se moe centralizovati i odgovornost za uspjenost odravanja. Svaku aktivnost odravanja treba odobravati i kontrolisati rukovodilac koji je odgovoran za uspjenost odravanja. Pri strukovnom principu organizovanja radionica odravanja ima odjele prema strukama: graevinsko odravanje, mainsko odravanje, odravanje vozila, odjel podmazivanja, odravanje opreme i instalacija komprimiranog zraka, odravanje vodoinstalacija, elektro odravanje, instrumentaciono odravanje, odravanje VN postrojenja itd.

a pri strategijskom principu [3], [6] radionica odravanja obino ima dva odjela: odjel korektivnog odravanja odjel planskog (preventivnog i prediktivnog) odravanja

kao to je ilustrovano na slici 4.2. Postoje i kombinovana rjeenja gdje se npr. organizuje da unutar elektro radionice egzistiraju dva odjela: odjel korektivnog elektro odravanja i odjel preventivnog i prediktivnog elektro odravanja.

Takoer, odjel preventivnog i prediktivnog odravanja moe biti izdijeljen na dva odjela pri emu je jedan odjel zaduen za rad na pogonu, a drugi odjel samo za rad u radionici. Odjel korektivnog odravanja obavlja urgentne neplanske aktivnosti korektivnog odravanja. U ovaj odjel se rasporeuju najbolji odravaoci koji su u zenitu ljudskih i profesionalnih mogunosti. Dobna struktura ovih odravalaca treba biti 30-35 godina starosti ili eventualno 25-45 godina. Ovi odravaoci moraju biti spremni da rjeavaju najtee probleme odravanja u svako doba dana i pod najteim uvjetima. Istovremeno odjel preventivnog i prediktivnog odravanja treba biti spoj mladosti i iskustva odnosno u ovom odjelu rade zajedniki mladi odravaoci koji jo ue i vrlo iskusni odravaoci. Mladi odravaoci nakon to radei u odjelu preventivnog i prediktivnog odravanja steknu odgovarajue znanje i iskustvo prelaze u odjel korektivnog odravanja da bi se poslije, u zreloj dobi, ponovo vratili poslovima preventivnog i prediktivnog odravanja. U svim organizacijama dio poslova odravanja se

39

povjerava eksternim (vanjskim) izvriocima. Naime pojedine specijalistike poslove odravanja je jeftnije povjeriti vanjskim izvriocima. Npr. kada je u pitanju odravanje visokosofisticiranih mjerila nije isplativo educirati vlastiti personal ve se angauju serviseri. Meutim, jedno vrijeme je bila jako zastupljena praksa da se svi poslovi odravanja u organizaciji povjere eksternoj organizaciji sa kojom se sklapao viegodinji ugovor o odravanju. Takoer i drugi poslovi kao to je voenje raunovodstva, ishrana zaposlenika, prijevoz itd. su povjeravani eksternim organizacija i nastojalo se da organizacija zadri samo svoju osnovnu djelatnost. Npr. ako je u pitanju tvornica vijaka da ista proizvodi vijke, a sve ostalo da se povjeri drugima. Ovakva praksa se djelimino odrala do danas, ali ne znaajno, jer je iskustvo pokazalo da se aktivnosti odravanja ne mogu porediti sa ugostiteljskim uslugama ishrane zaposlenika. Bilo je sluajeva da su pojedine tvornice bankrotirale zbog toga to su svoje odravanje povjerile drugima. Ovo je uzrokovano injenicom da eksterni izvrioci odravanja prvenstveno nastoje zadovoljiti potrebe vlastite organizacije. U praksi je bilo ak sluajeva namjernog izazivanja kvarova kako bi bilo dovoljno posla za eksterne izvrioce. Osim toga eksterni izvrioci nisu zainteresovani da rade na poboljanju odravanja, jer kroz poboljavanje ostaju bez posla. Danas se eksterni izvrioci angauju uglavnom za odreene specijalistike poslove te za sporedne poslove odravanja kao to je npr. odravanje graevinskih objekata i odravanje zelenih povrina. Odravanje vozila je primjer odravanja koje se najee uspjeno povjerava eksternim organizacijama. Takoer, pozitivna su iskustva sa organizacijom eksternog podmazivanja maina i tehnikog dijagnosticiranja opreme. Kombinovana rjeenja takoer pokazuju dobre rezultate. Npr. pri odravanju vozila vlastiti personal se moe angaovati na aktivnostima operativnog odravanja kao to je ienje i pranje vozila, a eksterni servis se koristi za znaajnije aktivnosti. Praksa angaovanja eksternih odravalaca se u literaturi na engleskom jeziku zove maintenance outsourcing te je ovaj pojam outsourcing uao u upotrebu i kod naih ljudi. Ponegdje se outsourcing prevodi kao eksternaliziranje. Odravanje provedeno vlastitim personalom se na engleskom jeziku zove in-house maintenance. Kljuni faktor na temelju koga se donosi odluka o tome u kojoj mjeri e se angaovati eksterni strunjaci jeste uee trokova odravanja u ukupnim trokovima. Tamo gdje trokovi odravanja znaajnije uestvuju u ukupnim trokovima manje se angauju eksterni odravaoci. Obrnuto, ako trokovi odravanja ne ine znaajnu stavku u ukupnim trokovima tada se vie angauju eksterni odravaoci. Drugi bitan faktor jeste dostupnost kooperanata za eksterno odravanje. Mnoge organizacije nisu u situaciji da koriste usluge eksternog odravanja, jer u njihovom okruenju nema preduzea koju nude takve usluge pod prihvatljivim tehnikim i ekonomskim uvjetima. Istina moe se raditi na animiranju preduzea da nude takve usluge, ali i animiranje ima ograniene domete. Nivo angaovanja eksternih odravalaca se moe gradirati u tri nivoa (opcije): 1. angaovanje eksternih odravalaca prema vlastitom planu i programu odravanja, 2. angaovanje eksternih odravalaca prema planu i programu odravanja kojeg oni kreiraju i 3. puno eksterno odravanje. U prvoj opciji se eksterni odravaoci angauju za potrebe specijalistikih poslova, tokom remonta, tokom veih poslova i slino uz puni nadzor vlastitog odravanja. Planove i program (raspored) njihovog rada kreira vlastiti personal. Prva opcija je minimalistika opcija gdje se minimalno angauju eksterni odravaoci. U drugoj opciji se eksterni odravaoci angauju na nain da sami kreiraju planove i programe odravanja, a vlastita sluba odravanja zadrava samo funkciju nadzora. Trea (maksimalistika) opcija je opcija pri kojoj organizacija uopte nema vlastitu slubu odravanja ve sve poslove odravanja osim autonomnog odravanja kojeg sprovodi sektor proizvodnje realizuje eksterna organizacija sa svojim kooperantima. Ovdje su navedena tri nivoa (opcije) angaovanja, ali mogua su i prijelazna rjeenja gdje se npr. funkcija planiranja odravanja zadrava u vlastitoj reiji, a funkcija programiranja je u nadlenosti eksternih izvrilaca. Pri angaovanju eksternih odravalaca potrebno je izvriti odabir eksterne organizacije i ugovorom definisati odnose. Sam ugovor treba biti valjano sastavljen sa definisanjem svih potrebnih detalja. Nakon razmatranja svih ovih aspekata moemo zakljuiti da je svaka organizacija specifina i treba iznai rjeenje odravanja koje joj najbolje odgovara. Kao to je ve reeno, ustroj organizacije odravanja je strateka odluka koju treba donijeti menadment organizacije. Danas imamo dva najea rjeenja odravanja:

40

centralizovano odravanje uz minimalno angaovanje eksternih izvrilaca decentralizovano odravanje uz veliko angaovanje eksternih izvrilaca

Veina organizacija koje se odlue za centralizovano odravanje nastoje imati to manje eksternih izvrilaca, a odgovornost za trokove odravanja je na rukovodiocu slube odravanja. Naprotiv, organizacije koje se odlue za decentralizovani koncept obino angauju eksterne izvrioce, najee servisere opreme, u velikoj mjeri. Dakako, postoje izuzeci, te ima organizacija sa decentralizovanim odravanjem koje imaju vlastite odravaoce i vrlo malo angauju eksterne izvrioce. Pri decentralizovanom konceptu odgovornost za uspjenost odravanja lei na rukovodiocima odjela. Npr. ako je u termoelektrani primjenjen decentralizovani koncept odravanja tada je za uspjenost odravanja turbine odgovoran rukovodilac pogona turbina. Ako se cjelokupno odravanje povjeri eksternoj organizaciji (potpuni maintenance outsourcing) tada je za uspjenost odravanja odgovorna eksterna organizacija te u samom ugovoru treba tano definisati odgovornosti i obaveze kako u pogledu trokova tako i u pogledu raspoloivosti opreme i ostalih indikatora uspjenosti. Kao to je ve reeno, pri decentralizovanom konceptu odravanja ipak se pojedine funkcije odravanja mogu rijeiti centralizovano tj. zajedniki za sve pogone. Npr. moe se organizovati zajednika radionica mainske obrade, zajednika radionica za popravak elektromotora, zajedniki tim tehnike dijagnostike itd. 4.2. Ured odravanja Ured (kancelarija) odravanja je organizacioni odjel unutar slube odravanja iji zadatak je, ukratko reeno, baratanje sa dokumentacijom odravanja. U naoj literaturi se za ured odravanja koristi naziv priprema odravanja, a engleski izraz je Maintenance Office ili Plant Maintenance Office (skraeno PM Office). U manjim organizacijama sve poslove ureda odravanja obavlja rukovodilac slube odravanja koji eventualno moe imati jednog ili dva saradnika. Meutim ve u srednjim organizacijama ured odravanja se organizuje kao zasebni organizacioni odjel sa svojim rukovodiocem koji je inenjer ili tehniar. Broj zaposlenika koji rade u uredu odravanja se odreuje prema broju odravalaca u radionici odravanja, ukljuujui tu i eksterne odravaoce i to tako da na 15 radionikih odravalaca dolazi jedan zaposlenik u uredu odravanja [5]. Npr. ako je u radionici odravanja prosjeno angaovano ukupno 73 zaposlenika to vlastitih, to eksternih tada u uredu treba biti angaovano 5 zaposlenika (rukovodilac ureda sa 4 saradnika). Zadaci ureda odravanja su: planiranje i praenje realizacije budeta odravanja sraunavanje indikatora uinkovitosti (performansi) odravanja planiranje rezervnih (doknadnih) dijelova i materijala odravanja vanredno naruivanje rezervnih (doknadnih) dijelova voenje kartica opreme i ostale dokumentacije odravanja opreme i pogona konstruisanje (dizajniranje) rezervnih dijelova konstruisanje (dizajniranje) nove opreme i rekonstruisanje (redizajniranje) stare opreme planiranje kadrova odravanja edukacija u oblasti odravanja planiranja alata, maina i instrumenata odravanja planiranje odravanja programiranje odravanja planiranje remonta poslovi nadzora izvoenja veih radova kreiranje, obrada, zakljuivanje i arhiviranje radnih naloga odravanja inspekcija odravanja i tehnika dijagnostika identifikacija problema koji uzrokuju velike trokove odravanja provoenje FMEA i RCFA analiza

Prijedlog plana budeta odravanja se kreira u uredu odravanja, a isti usvaja menadment organizacije. Kao to je ve reeno odgovornost za realizaciju budeta ovisi o organizaciji odravanja, ali neovisno o organizaciji odravanja zadatak ureda odravanja je da prati realizaciju budeta te da izvjetaje dostavlja nadlenim

41

rukovodiocima. Takoer, praenje indikatora uinkovitosti (performansi) odravanja je zadatak ureda odravanja. Jedan od znaajnih zadataka ureda odravanja jeste kreiranje, obrada i zakljuivanje radnih naloga odravanja. Naime u savremenom odravanju se sve aktivnosti provode uz izdat radni nalog odravanja. Ako su u pitanju male (sitne) aktivnosti odravanja kao to je npr. zamjena sijalice, dotezanje jednog vijka i slino za njih se otvara trajni radni nalog tj. radni nalog za sitne aktivnosti. Meutim za svaku znaajniju aktivnost odravanja kao to je npr. zamjena leaja, zamjena elektromotora itd. se obavezno kreira radni nalog. Prema svome obimu aktivnosti odravanja se dijele na: male (sitne) aktivnosti, srednje aktivnosti i velike aktivnosti.

Kriteriji za razgranienje vrste aktivnosti se razlikuju od organizacije do organizacije. Npr. moe se uzeti kriterij da se u male aktivnosti broje aktivnosti za iju realizaciju treba najvie 2 sata rada i iji trokovi materijala su do 50, a u velike aktivnosti se broje aktivnosti odravanja za iju realizaciju trebaju sredstva iznad 50.000. Za urgentne aktivnosti se ponekada nalog kreira nakon to je aktivnost ve sprovedena. Ako odravalac dobije radni nalog da npr. zamijeni zupanik na reduktoru i pri tome ustanovi da je osim predmetnog zupanika potrebno zamijeniti i vratilo tada se za zamjenu vratila otvara novi radni nalog iako se aktivnost provodi na istom reduktoru. Na slici 4.3. je prikazan algoritam aktivnosti odravanja. Radni nalozi za preventivno odravanje i radni nalozi za planiranu inspekciju i planirano tehniko dijagnosticiranje se kreiraju prema definisanim planovima aktivnosti, najee automatski pomou softvera ERP. Za ostale aktivnosti odravanja ukljuivo i vanredne inspekcije i dijagnostike preglede se pie zahtjev za odravanje (obavijest o kvaru).

Sl. 4.3. Algoritam aktivnosti odravanja

42

Ovu obavijest piu nadleni rukovodioci iz sektora proizvodnje i iz sektora odravanja. Obavijesti se kreiraju na temelju: izvjetaja o dijagnostikim pregledima, izvjetaja operatora (posluilaca), izvjetaja osoblja odravanja, izvjetaja deurnog osoblja i analize realizacije naloga odravanja.

Nadleni rukovodioci dobivaju navedene dijagnostike izvjetaje i na temelju istih kreiraju obavijesti. Ukoliko doe da kvara koji zahtijeva urgentnu reakciju odravalaca tada se otklanjanju kvara pristupa smjesta, a obavijest se moe i naknadno napisati, ali i u sluaju urgentnih aktivnosti se pie obavijest i ostala dokumentacija koja slijedi. Obavijest se danas najee pie pomou ERP softvera premda se moe pisati i runo. Na slici 4.4. je dat primjer popunjenog obrasca obavijesti o kvaru. ERP softver automatski pridruuje broj obavijesti. Nakon to zaprimi obavijest lice koje je unutar ureda odravanja zadueno za kreiranje radnih naloga odravanja kreira radni nalog odravanja i dostavlja ga nadlenom rukovodiocu na odobrenje. Radni nalog se u naelu kreira za datu opremu, ali moe se po potrebi kreirati i za funkcionalnu lokaciju. Ako se nalog kreira za funkcionalnu lokaciju tada ERP softver trokove naloga po zadanom pravilu rasporeuje na opremu predmetne funkcionalne lokacije. Takoer, u naelu, na temelju jedne obavijesti se kreira jedan radni nalog, ali u izuzetnim situacijama se na temelju jedne obavijesti kreira vie radnih naloga. U pravilu rukovodilac koji je odgovoran za trokove odravanja odobrava realizaciju naloga. Pri centralizovanom odravanju odobrenje izvrenja radnog naloga vri rukovodilac slube odravanja, a pri decentralizovanom odravanju odobrenje izvrenja radnog naloga vri rukovodilac odjela i to svaki rukovodilac odobrava aktivnosti na svome odjelu. Ako se primjenjuje TPM koncept odravanja tada realizaciju naloga odravanja odobravaju rukovodioci iz sektora proizvodnje [7]. Prije samog odobrenja rukovodilac moe traiti da se izvre izmjene u samom radnom nalogu, a takoer moe donijeti odluku da se data aktivnost odravanja odgodi ili da se uopte ne realizuje. Pojedine vrste radnih naloga kreiranih na temelju planova odravanja mogu biti izuzete od procesa odobrenja tj. izvravaju se bez odobrenja.

Sl. 4.4. Primjer popunjenog obrasca obavijesti o kvaru U tabeli 4.2. je dato pravilo za prioritete aktivnosti odravanja. Vidimo da ima ukupno est stepeni prioriteta aktivnosti odravanja. Prioritet 1 (urgent) imaju aktivnosti od kojih ovisi nastavak proizvodnje, ljudski ivoti, oprema i takoer aktivnosti za koje je izuzetna prilika da se obave. Tabela 4.2. Prioriteti odravanja Oznaka Opis 1 Urgent 2 to prije 3 U roku od mjesec dana

Oznaka 4 5 6

Opis U roku od godinu dana Idui zastoj Idui remont

43

Npr. ukoliko u termolelektrani doe do kvara na turbini tada se kvar otklanja urgentno i ima prioritet 1, jer kvarom turbine proizvodnja smjesta prestaje, ali ako doe do kvara na mlinu uglja tada prioritet nije 1 ve 2, jer u silosu mljevenog uglja ima zaliha uglja za barem dva dana rada. Takoer ako na nekom rezervoaru sa otrovnim materijama nastane pukotina ista se urgentno sanira, jer je ugroen okoli i ljudski ivoti. Sa prioritetom 1 se obavljaju i aktivnosti za koje je izuzetna prilika da se obave. Npr. ako je dolo do iznenadnog poboljanja vremenskih prilika isti se koristi da se obave sve aktivnosti koje se mogu obaviti. Takoer, ako je npr. tokom zamjene leajeva na reduktoru ustanovljeno da je oteen neki zupanik te je zakljueno da ga treba zamijeniti tada se za zamjenu ovog zupanika otvaraju obavijest i nalog prioriteta 1, jer je reduktor ve otvoren tj. rastavljen te bi bilo neracionalno zatvoriti reduktor pa ga ponovno otvarati za dvije sedmice radi zamjene zupanika. U naelu svaki zaposlenik, ako uoi potrebu za nekom urgentnom aktivnosti odravanja moe pokrenuti istu. Npr. ako bilo koji zaposlenik zapazi pucanje parovoda duan je smjesta izvjestiti nadlenog rukovodioca. Nadleni rukovodilac je smjenski poslovoa proizvodnje, a takoer i ostali rukovodioci sektora proizvodnje koji su najprije dostupni. U momentu kada bude obavijeten o potrebi urgentne aktivnosti odravanja nadleni rukovodilac provjerava injenino stanje, organizuje potrebne aktivnosti u cilju smanjenja tete (npr. organizuje zavrtanje ventila) i obavjetava poslovou radionice korektivnog odravanja. Poslovoa radionice odravanja smjesta organizuje ekipu odravalaca i pokree aktivnost ak i ako jo nije kreiran radni nalog. Pri ovome provjerava da li je odista u pitanju urgentna aktivnost. Poslovoa obavezno izvjetava rukovodioca odravanja o pokretanju ovakve urgentne aktivnosti odravanja i trai saglasnost rukovodioca u sluaju ako procijeni da zahtijevana aktivnost nije urgentna. Prioritet 2 imaju aktivnosti koje treba obaviti to prije, ali ipak nisu urgentne. Npr. kvarovi koji nastanu u toku noi, a moe se saekati jutro da se pone sa njihovom sanacijom imaju prioritet 2. Prioritet 3 imaju aktivnosti koje se mogu obaviti planski bez velike urbe. Npr. ukoliko se pregledom postrojenja ustanovi da je neki leaj pred otkazom odnosno uoeni su poetni simptomi otkaza leaja tada se planira zamjena tog leaja najkasnije u roku od mjesec dana. Prioritet 4 se daje aktivnostima koje se obavljaju kada nema drugog posla. Npr. zavarivaima se moe dati zadatak da zamijene metalnu ogradu fabrike i da to rade kada nema drugog posla. Prioritet 5 se daje aktivnostima koje treba obaviti pri iduem planiranom ili neplaniranom zastoju postrojenja, a prioritet 6 se daje aktivnostima koje se obavljaju tokom remonta. Obrazac radnog naloga se najee kreira pomou ERP softvera. Sam dizajn obrasca se razlikuje od organizacije do organizacije, a u obrascu se navode sljedei podaci: broj radnog naloga odravanja naslov radnog naloga odravanja kratak opis aktivnosti odravanja lista potrebnih alata i instrumenata upute zatite na radu odobrenja za rad podaci iz obavijesti o kvaru (broj, datum, funkcionalna lokacija, oprema, prioritet, kontakt osoba) tip radnog naloga odravanja datum kreiranja radnog naloga odravanja ime i prezime kreatora radnog naloga odravanja datum odobrenja radnog naloga odravanja i ime rukovodioca koji je odobrio lista operacija (tabelarno) spisak rezervnih dijelova i materijala odravanja (izdatnica materijala) potrebno struno lice odgovorno za nadzor realizacije radnog naloga (da/ne) zapisnik o realizaciji radnog naloga odravanja podaci o kontroli i zakljuivanju radnog naloga odravanja

Nigdje nije propisano, ali u veini organizacija se danas primjenjuje sljedei sistem za oznaavanje tipova radnih naloga: PM01 radni nalozi za aktivnosti korektivnog odravanja PM02 radni nalozi za planske velike i skupocjene zahvate odravanja

44

PM03 radni nalozi za preventivno odravanje i inspekcije PM04 radni nalozi za aktivnosti odravanja organizovanog na osnovu inspekcija (po stanju) PM05 stalni radni nalozi koji se koriste za male (sitne) aktivnosti PM06 radni nalozi za angaovanje odravalaca na poslovima u proizvodnji PM07 radni nalozi za izradu i obnovu (reparaturu) rezervnih dijelova PM08 radni nalozi za adaptaciju, rekonstrukciju, modernizaciju ili druge dogradnje na opremi. Tip naloga PM01 se koristi za aktivnosti korektivnog odravanja i ovi nalozi u naelu imaju prioritet 1 ili 2, a ne vri se programiranje njihovog izvrenja, jer se isti realizuju odmah. Nalozi tipa PM02 se koriste za realizaciju skupocjenih i velikih zahvata odravanja kao to je npr. zamjena rotora velikog ventilatora. Vrijednosni (novani) limiti iznad kojih se mora kreirati naloga tipa PM02 je razliit od organizacije do organizacije. Obino se nalog PM02 pokree ako su oekivani trokovi iznad 50.000. Bitno je napomenuti da se sve aktivnosti korektivnog odravanja realizuju nalozima tipa PM01 bez obzira na iznos. Drugim rijeima reeno nalozi tip PM02 se koriste za planirane aktivnosti odravanja i srodan je nalogu tip PM04 s tim da se nalog PM04 odnosi na male zahvate odravanja. Takoer radni nalozi za adaptaciju, rekonstrukciju, modernizaciju ili druge dogradnje na opremi tipa PM08 moe imati visoke trokove realizacije iznad propisanog limita. Nalozi tipa PM03 se kreiraju za preventivno odravanje i inspekcije tj. za tehniku dijagnostiku postrojenja. ERP softver treba da omogui kako runo tako i automatsko kreiranje radnih naloga tip PM03. Automatsko kreiranje radnih naloga PM03 se vri: prema zadanim vremenskim intervalima odnosno ciklusima (npr. sedmino ili mjeseno), na temelju stanja brojaa ili drugih parametara (npr. broja prijeenih kilometara ili broja radnih sati) u zadanim datumima.

Ako se automatsko kreiranje naloga PM03 vri na temelju brojaa tada je potrebno rijeiti unoenje podataka sa brojaa u ERP softver. Podaci se mogu unositi runo ukucavanjem pri emu ERP softver treba u zadanim intervalima (dnevno ili sedmino) podsjeati operatora (alarmirati) da unese stanje brojaa. Takoer postoje ERP softveri koji se mogu uvezati na SCADA ili drugu opremu te kontinualno oitavati podatke sa brojaa automatski. Bitno je napomenuti da osim stanja brojaa i drugi parametri mogu biti iskoriteni kao reper za automatsko kreiranje naloga PM03. Npr. ako je ugraen ureaj za mjerenje vibracija moe se planirati automatsko kreiranje radnog naloga odravanja kada vibracije dostignu zadani nivo. Za svaku opremu se kreira dugogodinji program (raspored) odravanja (engleski: MMS - Maintenance Master Schedule) u koji se unose aktivnosti odravanja koje se obavljaju jednom u nekoliko godina. Ove aktivnosti se dijele u dvije grupe: odgodive i neodgodive.

Primjer neodgodivih aktivnosti odravanja su npr. aktivnosti propisane zakonom kao to je npr. atestiranje opreme sa aspekta zatite na radu, a primjer odgodive aktivnosti je zamjena leaja koja se moe odgoditi, ako dijagnostika ispitivanja leaja daju nalaz da je leaj jo uvijek upotrebljiv. Ovaj dugogodinji program odravanja se unosi u ERP softver i pri tome se unesu tani datumi u kojima e biti kreirani PM03 nalozi za obavljanje kako odgodivih tako i neodgodivih aktivnosti odravanja. ERP softver treba u zadanim periodima alarmirati operatoru za sve aktivnosti iz dugogodinjeg programa koje nisu relizovane i to svakodnevno za neodgodive aktivnosti, a polugodinje ili mjeseno za odgodive aktivnosti. Ukoliko se pri pregledu postrojenja ustanovi da je potrebno izvriti aktivnosti odravanja tada se kreira nalog tip PM04. Nalozi PM04 imaju prioritet izvrenja u naelu 3 ili vie, a samo izuzetno smije biti 1 ili 2. Ako su u pitanju sitne aktivnosti odravanja kao to je npr. zamjena sijalice, dotezanje jednog vijka i slino za njih se otvara trajni radni nalog tip PM05 tj. radni nalog za male aktivnosti odravanja. U naelu radni nalog tip PM05 se jednom otvori i ostaje otvoren do daljnjeg, ali se smije koristiti iskljuivo za sitne aktivnosti. Radni nalog tip PM05 sadri sljedee: broj radnog naloga odravanja naslov radnog naloga odravanja

45

funkcionalna lokacija tip radnog naloga odravanja datum kreiranja radnog naloga odravanja ime i prezime kreatora radnog naloga odravanja datum odobrenja radnog naloga odravanja i ime rukovodioca koji je odobrio nalog

Izdatnicu materijala za potrebe realizacije naloga PM05 kreira poslovoa odravanja, a poslovoa takoer evidentira i radne sate utroene na realizaciju radnih naloga tip PM05. Nalog tipa PM05 se u naelu pie za funkcionalnu lokaciju. Kada se personal slube odravanja koristi za rad u proizvodnji npr. ako se tokom godinjeg odmora neki mehaniar iz slube odravanja privremeno rasporedi na poslove montae u proizvodnji tada se za njega kreira radni nalog tip PM06. Ovakav sistem radnih naloga sa mnogo tipova je za mnoge strunjake isuvie komplikovan tako da mnoge organizacije primjenjuju samo tri tipa radnih naloga: PM01 radni nalozi za aktivnosti korektivnog odravanja PM03 radni nalozi za aktivnosti preventivnog i prediktivnog odravanja PM05 stalni radni nalozi koji se koriste za male (sitne) aktivnosti. U radnom nalogu se unosi lista operacija u vidu tabele. U listi operacija se unose operacije, izvrioci aktivnosti, broj izvrilaca i planirani radni sati za svaku aktivnost. Npr. pri zamjeni elektromotora operacije su: 10. otpajanje elektromotora sa napajanja (izvrilac elektriar - 1) ....................... 1 sat 20. demontaa starog elektromotora i spojke (izvrioci mehaniari - 2) ............... 2 sata 30. ispitivanje novog elektromotora (izvrilac elektriar - 1) ................................. 1 sat 40. montaa novog elektromotora i spojke (izvrioci mehaniari - 2) ................... 3 sata 50. lasersko centriranje elektromotora (izvrioci specijalisti -2) ............................ 1 sat 60. spajanje elektromotora na napajanje (izvrilac elektriar - 1) ......................... 1 sat Kao to je ve reeno lista operacija se obino kreira u vidu tabele, a posljednja kolona u tabeli je obino predviena za upisivanje realno utroenih radnih sati za realizaciju svake operacije (pretposljednja kolona su planirani sati za realizaciju). U veini sluajeva planirani i realizovani sati nisu isti, ali razlika ne smije biti velika. Kratak opis aktivnosti odravanja i lista operacija ine jednu cjelinu kojom je specificiran postupak provoenja aktivnosti odravanja. Naime bitno je da se odravaocima daju kratke i jasne upute ta trebaju raditi. Ako postoje odgovarajua radna uputstva tada se ista navode u kratkom opisu. Pretpostavlja se da su ova radna uputstva ve dostupna odravaocima, a ako nisu ista se prilau uz radni nalog. Pri kreiranju liste alata i instrumenata potrebnih za realizaciju naloga nije potrebno previe ulaziti u detalje odnosno potrebno je navoditi najznaajnije stavke. Npr. moe se navesti sljedei spisak alata za aktivnost elektrolunog zavarivanja: 1. 2. 3. Aparat za elektroluno zavarivanje ..... 1 kom Produni kabl 50m .............................. 1 kom Komplet HTZ opreme zavarivaa ...... 1 komplet

Upute zatite na radu takoer trebaju biti kratke i jasne. Za odreene radove odravanja je zakonski propisano posebno odobrenje. To su npr. radovi u visokonaponskim postrojenjima, radovi u prostorima ugroenim poarom i eksplozijom i slino. Spisak planiranih rezervnih dijelova i materijala odravanja se takoer navodi tabelarno. Planiranje dijelova i materijala prije realizacije moe biti problematino pogotovu kada su u pitanju radovi elektro odravanja. Naime pri radovima elektro odravanja u velikom broju sluajeva se prije defektae ne moe znati koji e dijelovi zatrebati. Ovaj problem se rjeava tako to se otvaraju dva radna naloga i to jedan za defektau, a drugi za popravak. Ukoliko se tokom realizacije radnog naloga ukau potrebe za dodatnim dijelovima i materijalima tada se otvara dodatni radni nalog za isti posao, a ako su u pitanju manje koliine tj.

46

dijelovi i materijali niske vrijednosti tada se koriste postojei nalozi tip PM05. Npr. ako se tokom zamjene leajeva na vratilu reduktora ustanovi da je oteen zupanik te ga treba zamijeniti tada se otvara novi radni nalog za zamjenu zupanika, ali ako se ustanovi da treba zamijeniti neki gumeni zaptiva niske materijalne vrijednosti tada se nee otvarati novi radni nalog ve e se iskoristi neki postojei nalog tip PM05. Pri kreiranju radnog naloga treba vrlo ozbiljno planirati rezervne dijelove i materijale odravanja. ERP softver treba omoguiti uvid u trenutno stanje zaliha dijelova i materijala u skladitu i nedopustivo je da se krene u realizaciju naloga bez da su na raspolaganju dijelovi materijali. Pojedini ERP softverski paketi omoguavaju i rezervisanje dijelova za odreene aktivnosti (naloge), ali ako se vri valjano upravljane rezervnim dijelovima i materijalima odravanja rezervacije nisu potrebne, jer u magacinu uvijek treba biti dostupna odreena minimalna zaliha. U sluaju da se realizuju znaajnije aktivnosti odravanja rukovodilac odravanja lino vri nadzor ili eventualno odreuje nekog strunjaka iz ureda odravanja (obino nekog inspektora odravanja) da vri nadzor nad realizacijom. Planer pri kreiranju radnog naloga procjenjuje da li je potreban nadzor i to unosi u nalog. Nakon to se izvri realizacija radnog naloga potrebno je na isprintanom obrascu radnog naloga napisati zapisnik o realizaciji (izvjetaj o zahvatu odravanja). U tom smislu na obrascu radnog naloga trebaju biti predviena polja za upisivanje. Zapisnik obavezno sadri sljedee: trajanje zastoja opreme koja je odravana u satima trajanje zastoja proizvodnje u satima da li je bilo povreda ljudi usljed kvara (da/ne) da li je kvar tetio okoliu (da/ne) da li su bili dostupni svi potrebni rezervni (doknadni) dijelovi i materijali (da/ne) datumi poetka i zavretka realizacije radnog naloga povratnica materijala kratak opis obavljenih aktivnosti priloen zaspisnik eksternih izvrilaca

Ako je usljed nastalog kvara ili usljed realizacije naloga dolo da zastoja date opreme unosi se podatak koliko je trajao zastoj obino u satima. Ako nije bilo zastoja to se evidentira. Dalje, ako je usljed realizacije dolo do zastoja proizvodnje pogona tada se i ti sati unose u zapisnik. Npr. ako je dolo do kvara na nekoj pumpi i do zastoja te pumpe u trajanju dva sata to moda i nije izazvalo zastoj rada cijelog postrojenja ovisno o tome da li postoji druga pumpa koja je ukljuena. Meutim, ako nije bilo druge pumpe tada je usljed zastoja pumpe dolo da zastoja cjelokupne proizvodnje u pogonu to se evidentira. U zapisniku se u nekoliko reenica opisuju obavljene aktivnosti to moe biti od velike koristi pri narednim radovima. Ako su bili angaovani eksterni izvrioci radova npr. serviseri njihov zaspisnik se prilae uz radni nalog. Eksterni izvoai u svom izvjetaju o servisu unose i cijenu usluge koja e kasnije biti fakturisana, ako je tako dogovoreno. Podaci o trokovima tj. cijeni usluge eksternih izvoaa i utroenog materijala se iz ovog zapisnika unose u ERP softver te se mogu sraunati realni trokovi odravanja. Ako sa eksternim izvoaem nije dogovoreno da se u zapisnik unosi cijena usluge koja e kasnije biti fakturisana tada se unosi procijenjena vrijednost usluge na temelju predrauna. Kasnije kada bude ispostavljena faktura radni nalog se primkom usluge tereti za stvarnu cijenu usluge. Dakle ERP softver treba imati mogunost unosa procijenjene i stvarne vrijednosti eksterne usluge odravanja. Zapisnik o realizaciji popunjava rukovodilac grupe (grupovoa) koja realizuje radni nalog. Nalog se kreira u uredu odravanja i predaje poslovoi (supervizoru) radionice odravanja na realizaciju. Poslovoa nalog predaje grupovoi i od njega ga preuzima nakon realizacije pregleda i potpisuje te predaje nadlenom rukovodiocu koji je svojim potpisom odobrio izvrenje naloga te dotini rukovilac pregleda nalog sa izvjetajem i potpisuje nakon ega se radni nalog vraa u ured odravanja gdje se vri njegova obrada, zakljuivanje i arhiviranje. Nakon realizacije nalog potpisuju: 1. 2. 3. 4. 5. grupovoa koji je neposredno rukovodio radovima, poslovoa radionice odravanja, lice koje je vrilo nadzor realizacije naloga (opciono), rukovodilac koji je odobrio realizaciju naloga i planer koji vri obradu, zakljuivanje i arhiviranje naloga.

47

U veini slubi odravanja je rad organizovan tako da jedan posao odravanja odradi jedna grupa odravalaca predvoena grupovoom, ali nije rijedak sluaj da se neki posao odravanja radi u smjenama u cilju breg zavretka istog. U tom sluaju na realizaciji jednog radnog naloga radi vie grupa (smjena). Ako je tako svaka smjena treba u radni nalog upisati ta je uradila i to treba poptpisati kako grupovoa tako i smjenski poslovoa odravanja. U pojedinim organizacijama se koristi i poseban obrazac za smjenski izvjetaj (engleski: MSR Maintenance Shift Report). Uzmimo konkretan primjer da je potrebno hitno uraditi sanaciju vatrostalnog ozida pei te da je posao takvog obima i prirode da ga treba raditi u kontinuitetu tokom 30 sati rada. U ovom sluaju se organizuje rad nekoliko smjena vatrostalaca. Kao to je ve reeno, svaka smjena vatrostalaca podnosi izvjetaj o svom radu, a takoer jedan rukovodilac smjene obavezno izvjetava rukovodioca naredne smjene o progresu posla. Jako je bitno da se obave kontrola i analiza realizacije radnog naloga te da se eventualno donesu odluke o poboljanjima. Ovu kontrolu i analizu obavlja ured odravanja, a takoer i nadleni rukovodilac koji je pokrenuo aktivnost odravanja se ukljuuje u proces. Na osnovu analize realizacije naloge se osim eventualnih poboljanja mogu eventualno kreirati i novi zahtjevi za odravanje (obavijesti) ako se ukae potreba. U ERP softver se unose podaci o realizaciji naloga. ERP softver treba da omogui: prikaz trokova odravanja predmetne opreme u zadanom periodu, trajanje zastoja predmetne opreme u zadanom periodu, trajanje zastoja proizvodnje uzrokovano zastojem predmetne opreme, broj povreda na radu uzrokovanih kvarom predmetne opreme, broj ekolokih incidenata uzrokovanih kvarom predmetne opreme i listu svih radnih naloga predmetne opreme u zadanom periodu sortiranu po tipovima naloga.

Osim za pojedinanu opremu ERP softver treba omoguiti dobivanje navedenih podataka i za listu opreme i za funkcionalnu lokaciju. Radni nalog, u naelu, prolazi tri faze: kreiran, odobren (u realizaciji) i realizovan.

U naelu ured odravanja sve kreirane naloge printa u dva primjerka i oba primjerka potpisuje nadleni rukovodilac. Izuzetak mogu biti nalozi tipa PM03 koji se ciklino automatski kreiraju (dnevno, sedmino, mjeseno, godinje) odnosno oni se mogu realizovati i bez potpisa. Takoer i nalozi PM03 za neodgodive aktivnosti odravanja mogu biti izuzetak po ovom pitanju. Svi runo kreirani PM03 nalozi obavezno moraju biti odobreni. ERP softver treba da omogui opciju oznaavanja koji nalozi tipa PM03 idu, a koji ne idu na odobrenje. Nakon potpisivanja ured odravanja jedan primjerak naloga zadrava, a drugi predaje u radionicu na realizaciju. Ako je potrebno angaovati eksterne izvrioce oni se angauju preko slube nabave. Realizirani radni nalozi se arhiviraju zajedno sa ostalom dokumentacijom date opreme. Kao to je ve reeno ured odravanja u ERP softver unosi sve podatke o relizaciji radnog naloga tj. sve podatke koji su tokom realizacije rukom upisani na obrazac radnog naloga, a sam obrazac tj. isprintani radni nalog sa rukom upisanim podacima i potpisima se arhivira. Vrijeme uvanja radnih naloga u arhivi ovisi o opremi koja se odrava. U industriji je sasvim dovoljno uvati naloge pet godina, ali kada je npr. odravanje vazduhoplova u pitanju tada je potrebno uvati naloge sukladno odredbama zakonskih propisa. Bitno je navesti jo par detalja vezano za realizaciju radnih naloga odravanja, a to je povrat neiskoritenih dijelova i materijala u magacin. Svi dijelovi i materijali koji se izuzmu iz magacina za potrebe realizacije naloga, a koji se ne iskoriste moraju biti vraeni i razdueni u magacinu. U magacin se takoer vraaju i popravljeni (reparirani) dijelovi. Npr. ako se iz magacina izuzme ispravan reduktor i ugradi na postrojenju, reduktor koji je demontiran sa postrojenja se popravi (ako je to isplativo) i razduuje u magacinu. Reduktor je naveden kao primjer, ali potpuno isti postupak je i sa kontaktorom, elektromotorom ili bilo kojim drugim dijelom. U pojedinim organizacijama je prisutna praksa da se popravljeni dijelovi ne razduuju u magacinu ve se dre u pomonim magacinima to je pogreno, jer se na taj nain vremenom u pomonim magacinima nagomila velika koliina dijelova koji nisu pod valjanim nadzorom. Bitno je osigurati kroz raunovodstvo i ERP softver da se

48

radni nalog odravanja rastereti za vrijednost polovnog dijela vraenog u magacin, ali ova aktivnost treba biti usklaena sa pozitivnim zakonskim propisima o raunovodstvu. Jedan od poslova koje obavlja ured odravanja jeste i inspekcija (kontrola) odravanja i poslovi tehnike dijagnostike. Ako su u uredu odravanja angaovana etiri zaposlenika (rukovodilac ureda i tri saradnika) tada je najbolje da se poslovi rasporede tako da jedan od saradnika bude zaduen za poslove tehnike dijagnostike i inspekcije, drugi za kreiranje radnih naloga i programiranje odravanja i trei za planiranje odravanja. Razlika izmeu planiranja i programiranja odravanja se ogleda u tome to je plan odravanja odgovor na pitanje ta i kako raditi, a program je odgovor na pitanja kada raditi i tko e raditi. Planom odravanja se definiu aktivnosti odravanja, a programom se odreuje kada e se te aktivnosti realizovati. Plan odravanja se moe uporediti sa tehnolokim procesom proizvodnje, a program odravanja sa operativnim planom proizvodnje. U tom smislu u veim organizacijama se ured odravanja dijeli u tri organizacione jedinice: odjel planiranja odravanja, odjel programiranja odravanja i odjel inspekcije odravanja.

Odjel planiranja odravanja je ekvivalent odjela tehnike pripreme proizvodnje, a odjel programiranja odravanja je ekvivalent odjela operativne pripreme proizvodnje. Kad god je to izvedivo treba funkciju planiranja odvojiti od funkcije programiranja odravanja. Ako nije mogue organizovati dva razliita odjela unutar ureda odravanja tada barem treba dva razliita zaposlenika angaovati i to jednog na poslovima planiranja i drugog na poslovima programiranja. Naime poslovi planiranja trae sabran i studiozan rad, dok je posao programiranja vie dinamian. Na poslovima planiranja se mogu angaovati i pripravnici koji e raditi pod nadzorom iskusnijih te zaposlenici koji su odnedavna u organizaciji. Na poslovima programiranja trebaju raditi zaposlenici koji dobro poznaju organizaciju u kojoj rade. Naziv radnog mjesta uposlenika koji rade na poslovima planiranja i programiranja odravanja je tehnolog odravanja. Engleski pojam za tehnologa odravanja je maintenance planner te se i u naim organizacijama se sve vie koristi pojam planer odravanja. Odjel inspekcije odravanja se bavi tehnikom dijagnostikom i nadzorom stanja opreme te nadzorom izvoenja radova odravanja i unutar ovog odjela rade tehniki dijagnostiari odnosno inspektori odravanja. U pojedinim organizacijama se umjesto naziva tehniki dijagnostiar primjenjuje naziv inspektor odravanja koji takoer potie iz anglosaksonske terminologije gdje se koristi pojam maintenance inspector. Ured odravanja izvjetaje o dijagnostikim pregledima dostavlja e-mailom svim nadlenim rukovodiocima, a jedan primjerak izvjetaja se printa za arhivu. Osim izvjetaja o dijagnostikim pregledima koje obavljaju dijagnostiari iz ureda odravanja dostavljaju se i izvjetaji od dijagnostikim pregledima obavljenim od strane deurnog osoblja i operatora (posluilaca opreme) na potpuno isti nain. Dakako, ako se uoi kvar koji trai urgentno djelovanje odravalaca tada ured odravanja telefonskim pozivom ili na drugi nain smjesta izvjetava nadlenog rukovodioca. U sluaju da se realizuju znaajnije aktivnosti odravanja rukovodilac odravanja lino vri nadzor ili eventualno odreuje nekog strunjaka iz ureda odravanja da vri nadzor. Za poslove nadzora se angauju inspektori odravanja (tehniki dijagnostiari). Naime kada su u pitanju manje znaajne aktivnosti odravanja tada radovima rukovodi grupovoa koga nadzire poslovoe odravanja, ali ako su u pitanju izuzetno znaajne aktivnosti odravanja tada se pored grupovoe i poslovoe odreuje dodatni nadzor koji faktiki i rukovodi radovima. Primjer izuzetno znaajne aktivnosti odravanje je sanacija turbine u hidroelektrani. Jedan od vanih zadataka ureda odravanja su nabavke alata, instrumenata i maina te specifine HTZ opreme za potrebe odravanja. Stara mudrost kae Bez alata nema zanata i za potrebe valjanog odravanja je potrebno imati na raspolaganju kvalitetne alate. Kvalitet alata i bilo koje druge opreme se definie kao stepen zadovoljenja funkcije opreme. Drugim rijeima reeno kvalitet je prikladnost potrebama. Za svaku specifinu opremu je potrebno poznavati glavne karakteristike (znaajke) na temelju kojih se procjenjuje kvalitet iste. Npr. kada je u pitanju digitalni fotoaparat glavne karakteristike su: rezolucija, mogunosti poveanja (zoom), veliina ekrana, kapacitet baterije i kapacitet memorijske kartice. Ne treba brkati pojmove kvaliteta i pouzdanosti. Kao to je poznato pouzdanost se definie kao vjerovatnoa da e oprema raditi na predvieni nain u odreenom vremenu i u predvienim radnim uvjetima, uz minimalne prekide uzrokovane grekama u dizajnu ili radu. Danas se pouzdanost neke opreme smatra za jedan od najznaajnijih pokazatelja kvaliteta iste.

49

Optu HTZ opremu kao to su npr. radna odijela, radna obua itd. obino nabavljaju strunjaci HTZ zatite, ali specifinu HTZ opremu kao to su npr. visokonaponske rukavice za elektriare, zatitne maske za zavarivae itd. nabavlja ured odravanja. U cilju odabira alata, instrumenata, maina i HTZ opreme najee je potrebno vriti komparaciju raznih modela koji su najee od razliitih proizvoaa premda se ponekada porede razliiti modeli istog proizvoaa. Npr. potrebno je uporediti vie modela instrumenta za lasersko podeavanje saosnosti u pogledu njegovih karakteristika, cijene, podobnosti za odravanje, postprodajne podrke, garantnog roka, roka isporuke, roka plaanja itd. U tom cilju je dobro kreirati tabelu u kojoj se kao kolone (stupci) unose modeli, a kao vrste (redovi) tabele unose karakteristike, cijena, rokovi itd. U pojedinim sluajevima odreene karakteristike su eliminatorne. Npr. ako e instrument biti koriten u prostorima ugroenim poarom i eksplozijom tada obavezno mora imati odgovarajui certifikat. Ili npr. ako e instrument biti koriten na otvorenom tada mora imati odgovarajui stepen zatite od padavina te predvienu temperaturu okoline sukladno klimi tj. potrebno je da moe raditi pri temperaturi okoline. Evropska Unija je uvela CE oznaku kojom se oznaava da je proizvod sukladan sa smjernicama EU te obavezno treba provjeriti ovu sukladnost. Alati za rad u potencijalno eksplozivnim podrujima ne smiju iskriti i najee su napravljeni od legure (slitine) krom-vanadij. Pogrena je politika tednje pri nabavci alata te izbjegavanje nabavke alata ili nabavka alata loeg kvaliteta kako bi se smanjili trokovi. Dakako, ovo ne znai da treba otii u drugu krajnost te nabavljati alate rasipniki. Stara mudrost kae Nisam toliko bogat da kupujem jeftino to znai da su najee jeftine stvari na kraju ipak najskuplje, jer npr. kvalitetni alati su dugog ivotnog vijeka i na kraju se sigurno vie isplati njihova kupovina. Dakako uvijek treba provjeriti da li iza visoke cijene odista stoji i visoki kvalitet. Meutim postoje situacije kada ipak treba nabavljati jeftinu opremu. Npr. ako se neki alat jako rijetko koristi moe se nabaviti i jeftin loiji model, jer sigurno nee biti istroen. Kada je u pitanju nabavka sofisticirane opreme jako je bitno voditi rauna da se odabere dobavlja sa dobrom postprodajnom podrkom kupcima i svakako to treba biti stabilna firma za koju se moe oekivati da e stabilno raditi u periodu dok se koristi njezin proizvod. U pojedinim dravama postoji zakon prema kome su proizvoai obavezni pruati postprodajnu podrku zadani broj godina nakon prodaje proizvoda. Postprodajna podrka obino ukljuuje: garantovanu isporuku rezervnih dijelova, mogunost odravanja u ovlatenim servisima, pruanje savjeta za odravanje i eksploataciju itd. Osim navedenoga bitno je napomenuti da nije sva oprema podjednako pogodna za odravanje, jer tokom dizajniranja date opreme se ponekada ne vodi dovoljno rauna da e opremu trebati i odravati. Npr. nije potrebno isto vrijeme zamjene leaja na dvije razliite builice, jer kod jedne je dizjaner vodio rauna o potrebi zamjene, a kod druge nije. Pri nabavci nove opreme potrebno je obaviti sljedee aktivnosti: izbor opreme, nabava opreme, edukacija u radu sa opremom, instalacija opreme (hardver i softver), uvoenje opreme u registar opreme, kreiranje planova odravanja za opremu, kreiranje radnih uputa za opremu, evidentiranje opreme u knjigovodstvu i registracija kod proizvoaa opreme.

Registracijom opreme kod proizvoaa iste se esto stiu razne pogodnosti vezano za podrku pri odravanju i eksploataciji opreme. 4.3. Radionica odravanja Rad radionice odravanja ovisi o tome da li je u pitanju radionica korektivnog odravanja, radionica preventivnog i prediktivnog odravanja ili mjeovita radionica koja obavlja sve zadatke odravanja. Ovdje e biti opisan rad mjeovite radionice, jer je organizacija rada u mjeovitoj radionici najsloenija. Radionicom odravanja rukovodi poslovoa radionice. U pravilu se odreuje jedan poslovoa na 8-12 radnika odravanja [5]. Ako radionica odravanja radi u smjenama tada osim glavnog poslovoe radionice rade i

50

smjenske poslovoe koji su potinjeni glavnom poslovoi. Radni dan poslovoe poinje kratkim jutarnjim sastankom poslovoa proizvodnje i odravanja i nadlenih rukovodilaca na kome se analiziraju potrebe za eventualnim urgentnim aktivnostima odravanja. Ako se ukae potreba za urgentnom aktivnosti odravanja poslovoa smjesta organizuje ekipu odravalaca i pokree aktivnost ak i ako jo nije kreiran radni nalog. Pri ovome provjerava da li je odista u pitanju urgentna aktivnost. Poslovoa obavezno izvjetava rukovodioca odravanja o pokretanju ovakve urgentne aktivnosti odravanja i trai saglasnost rukovodioca u sluaju ako procijeni da zahtijevana aktivnost nije urgentna. Nakon kratkog jutarnjeg sastanka koji traje do 15 minuta poslovoa evidentira prisustvo radnika radionice u knjigu evidencije radnog vremena, daje zadatke radnicima za tekui dan i dijeli im radne naloge uz davanje uputa za rad i provjerava opremljenost radnika HTZ opremom. Nakon to radnici odu na obavljanje aktivnosti odravanja poslovoa evidentira utroene radne sate za svaki radni nalog odravanja to se danas ini pomou ERP softvera. U listi operacija radnog naloga se nalaze podaci o planiranim satima i kolona za upisivanje stvarnih sati. Svako jutro se evidentiraju utroeni radni sati za protekla 24 sata ili due, ako je bio praznik. Izdatnice materijala za potrebe realizacije naloga PM05 kreira poslovoa odravanja. Radni nalozi tipa PM05 su tzv. stalni radni nalozi. Tokom radnog dana poslovoa obilazi radnike, daje im upute za rad i provjerava pridravaju li se pravila zatite na radu. Krajem radnog dana poslovoa na temelju programa odravanja kojeg je dobio od ureda odravanja poslovoa kreira program rada za naredni dan. Ukoliko je za naredni dan planirana neka znaajnija aktivnost odravanja poslovoa izvjetava rukovodioca odravanja kako bi rukovodilac mogao planirati nadzor nad izvoenjem radova. U sluaju da se realizuju znaajnije aktivnosti odravanja rukovodilac odravanja lino vri nadzor ili eventualno odreuje nekog strunjaka iz ureda odravanja da vri nadzor. Nadzor nad radom eksternih izvrilaca u naelu vri rukovodilac koji je inicirao datu aktivnost, a eventualno i strunjaci odravanja mogu biti zadueni za nadzor. Planer pri kreiranju radnog naloga procjenjuje da li je potreban nadzor i to unosi u nalog tako da poslovoa iz samog naloga moe vidjeti da li je potreban nadzor ili ne. Poslovoa takoer pregleda i potpisuje realizovane radne naloge odravanja. Jedan od znaajnih zadataka poslovoe je da nadzire upotrebu rezervnih (doknadnih) dijelova i materijala odravanja kako ne bi dolazilo do njihovog otuenja. Svi dijelovi i materijali koji se ne iskoriste se moraju razduiti u magacinu ak i ako su u pitanju polovni popravljeni dijelovi. Poslovoa posebnu panju mora obraati na dijelove i materijale iroke potronje, jer rijetko e se desiti otuenje nekog specifinog dijela, ali kada su u pitanju dijelovi i materijali iroke potronje kao to su npr. sijalice, kablovi, vijci, mazivo, olovke itd. otuenje istih nije rijetkost. Poseban problem su neispravni rezervni dijelovi koje nije ekonomino popravljati. Najbolje je organizovati da se ovi dijelovi opet razduuju u magacinu te da se tamo tretiraju na odgovarajui nain te da se svake godine organizuje prodaja ili poklanjanje ovih dijelova. U pojedinim organizacijama je organizovan rad deurnog osoblja odravanja (deurni mehaniari, deurni elektriari) koji rade praznikom i tokom noi tj. izvan redovnog radnog vremena. U naelu, deurno osoblje je u sastavu radionice korektivnog odravanja, jer uglavnom obavlja poslove korektivnog odravanja. Deurno osoblje ima svoje zadatke i po pitanju prediktivnog odravanja u smislu da je zadaa deurnog osoblja da vri pregled stanja postrojenja. Potrebno je da se kreira radno uputstvo za pregled postrojenja od strane deurnog osoblja. Meutim u savremenom odravanju deurno osoblje najee nije potrebno tj. organizuje se odravanje bez deurnog osoblja. Ovo je uzrokovano prvenstveno visokom pouzdanou savremene opreme, a takoer primjenom strategije TPM odravanja gdje se odreene zadae odravanja povjeravaju osoblju sektora proizvodnje. Npr. spomenuti pregled postrojenja danas obino vri osoblje sektora proizvodnje. 4.4. Magacin odravanja Osim pozitivne prakse pri organizaciji rada magacina (skladita) je potrebno voditi rauna i o pozitivnim zakonskim propisima. Ovdje neemo opisivati knjigovodstvene aspekte rada magacina, jer su isti detaljno opisani u strunoj literaturi iz oblasti magacinskog (skladinog) poslovanja. Materijal se iz magacina izdaje na temelju izdatnice (trebovanja) materijala koja je sastavni dio radnog naloga odravanja, a povrat neiskoritenog materijala se evidentira povratnicom materijala. U naelu su trebovanje i izdatnica jedan dokument premda se nekada razdvajaju u smislu da se na temelju trebovanja kreira izdatnica. Predatnica se koristi za zaprimanje dijelova koji su napravljeni u vlastitoj radionici, a prijemnica za zaprimanje kupljenih dijelova i materijala. Bitno je kroz raunovodstvo i ERP softver rijeiti da se radni nalog odravanja knjienjem tereti za dijelove koji su izdate za potrebe njegove realizacije i takoer da se knjienjem rastereti za dijelove koji se vrate nazad u magacin ukljuivo i popravljene polovne dijelove. Pri prijemu dijelova, alata i materijala u magacin potrebno je provjeriti:

51

kvantitet (koliinu), kvalitet i prateu dokumentaciju.

U pojedinim organizacijama prijem robe vri posebna sluba koja se zove sluba ulazne kontrole ili prijemni ured. Izuzimanje alata se vri koritenjem metalnih markica radnika ili reversom. Ako se koriste markice tada svaki radnik ima odreeni broj metalnih markica na kojoj je ukucana ifra radnika. U momentu izuzimanja alata radnik predaje markicu koju skladitar stavlja na mjesto gdje stoji dati alat, a alat predaje radniku. Na taj nain u svakom momentu se moe znati kod koga radnika se nalazi dati alat. Dakako svaki alat treba imati svoju policu sa upisanim nazivom i brojem alata. Takoer na svaki alat se upisuje njegov inventurni broj utiskivanjem ili elektrinim ureajem za pisanje po metalu. Sve stavke (dijelovi, materijali, alati itd.) koje se dre u magacinu moraju biti zakljuane i na odgovarajui nain zatiene od krae. Ugradnja video nadzora i alarmnih sistema je danas uobiajeno rjeenje zatite. Svaka stavka (pozicija) u magacinu mora imati svoj identifikacioni broj to se danas rjeava pomou ERP softvera. Primjena barcode oznaka u cilju identifikacije se takoer vri pomou ERP softvera. Jako je bitno da se ne deava da dvije iste stavke imaju dva razliita identifikaciona broja tj. jednoj stavki se smije dodijeliti samo jedan identifikacioni broj. Na alost, u praksi je ovo est sluaj, jer se deava da npr. navrtka M3 i matica M3 vode kao dvije razliite stavke sa dva razliita identifikaciona broja premda su navrtka M3 i matica M3 identine stavke. Za pojedine stavke se definie pravilo prema kome se daje naziv stavke. Npr. ako je u pitanju elektromotor tada se moe propisati da u nazivu obavezno stoji: vrsta elektromotora, napon, snaga, mehanika izvedba, stepen zatite itd. Neovisno o ovome naziv stavke treba precizno definisati o kakvoj stavki se radi kako bi se na jednostavan nain moglo vriti pretraivanje stavki. Stavke u magacinu se uvaju na policama i na magacinskim povrinama. Manje stavke se uvaju na policama, a vee na magacinskim povrinama obino na transportnim paletama. Jedna polica obino ima vie pretinaca, a takoer magacin moe imati vie prostorija. Kako bi se na efikasan nain oznaila mjesta uvanja stavki vri se kodiranje pretinaca i magacinskih povrina najee estocifrenim brojem tako da prve dvije cifre oznaavaju prostoriju, druge dvije cifre oznaavaju policu i tree dvije cifre pretinac unutar police. Npr. ako je oznaka skladine lokacije neke stavke 030474 to znai da se stavka nalazi u prostoriji 03, na polici 04 u pretincu 74. Skladine povrine se obino oznaavaju ifrom 99 te npr. skladina lokacija 019917 oznaava da se radi o prostoriji 01, 9917 oznaava da se radi o povrini broj 17. Dakle umjesto broja police stavljamo ifru 99 to znai da nije u pitanju polica ve povrina. Svim povrinama treba biti omuguen pristup viljukarom te se na podu magacina iscrtavaju kako same povrine tako i transportne staze odgovarajuih dimenzija. Praksa je pokazala da je dobro za svaku opremu imati rezervisanu jednu policu kako bi se svi dijelovi specifini za datu opremu drali na jednoj polici. Takoer, nastoji se srodne materijale drati jedne pored drugih (vijana roba, remenovi, osigurai, kontaktori itd.). Ako je u organizaciji predvieno da se neispravni rezervni dijelovi koji se nee popravljati uvaju u magacinu tada je potrebno predvidjeti prostore i za ove dijelove koje treba na odgovarajui nain sortirati i uvati kako bi se kasnije mogli prodati ili pokloniti, a takoer treba potovati zakonske propise. Postoje sljedee grupe rezervnih dijelova koji se ne popravljaju: staro eljezo, stari bakar, elektronske kartice, plastika itd. Moe se organizovati rastavljanje dijelova tako da se npr. elektromotori rastave i bakar izdvoji na jednu stranu, a eljezo na drugu. Sve stavke u magacinu se trebaju valjano skladititi prema uobiajenoj praksi i pozitivnim zakonskim propisima. Maziva i goriva skladite se u posebnom prostoru koji mora biti izraen po zakonskim odredbama. Burad sa gorivom i mazivom se trebaju drati na sokama prikladnim za odlaganje i transport viljukarima, a takoer trebaju biti natkrivena kako kia i snijeg ne bi dopirali do njih. Boje i lakovi koji su zapaljivi se takoer moraju posebno skladititi, a takoer treba voditi rauna i o temperaturu skladitenja sukladno uputama proizvoaa. Veina boja i lakova zahtijeva skladitenje na temperaturi 5-25C. ipkasti materijal (profili, cijevi i slino) koji su standardne duine 6 metara se uvaju u sokama odgovarajue veliine u suhom prostoru koji nije izloen direktnom sunevom svjetlu. U blizini treba biti maina za rezanje ipkastog materijala i dizalica. Za rezanje limova je takoer potreban odgovarajui alat. Elektromotori, transformatori i elektronske kartice se takoer moraju uvati u istim i suhim prostorima na temperaturi 0-40C. Svaki mjesec dana treba rotor elektromotora par puta okrenuti, a leajeve povremeno podmazati. Kotrljajui (valjni) leaji nakon odreenog vremena stajanja se moraju reparirati sukladno uputama proizvoaa. Veina mainskih elemenata moe

52

podnositi i temperature ispod 0C, ali se ne smiju zagrijavati iznad 40C. Dozvoljena vlanost za uvanje mainskih elemenata ovisi o temperaturi te je pri temperaturi od 20C dozvoljena vlanost do 75%, a na temperaturi 25C do 50%. Mainske elemente treba redovno podmazivati kako bi se izbjeglo hranje istih. Treba voditi rauna o rokovima upotrebe i drati se pravila da dio koji prvi ue u magacin prvi i izlazi iz magacina (engleski: FIFO - First In First Out). Npr. baterije su materijal odravanja koji ima rok upotrebe tj. ukoliko se ne iskoriste u zadanom roku baterije vie nisu za upotrebu. Po potrebi se mogu izdvojiti razliite skladine lokacije za razliite isporuke sa razliitim datumom proizvodnje kako bi se najstarije stavke prve izdavale. Elektrode za zavarivanje treba drati na suhom, a ako ovlae prije upotrebe ih treba isuiti u suau ili pei za suenje elektroda. Ve je reeno da se i polovni tj. popravljeni dijelovi moraju razduivati u magacinu i da treba izbjegavati praksu da se dijelovi i materijali dre u pomonim magacinima, jer tako nisu pod (valjanim) nadzorom. Ako koliina nekih standardnih dijelova ili materijala na stanju u magacinu padne ispod minimalno propisanog nivoa ERP softver e automatski kreirati zahtjev za nabavu koji sluba nabave, u radnom vremenu treba realizovati u roku od par sati (za nestandardne dijelove i materijale rok isporuke je dui). Ako organizacija nema ERP softver zadatak je rukovodioca magacina da runo vri naruivanje kada zalihe padnu na minimalan nivo. Naruuju se koliine prema definisanom maksimumu. Npr., ako se neka stavka prodaje u pakovanjima od po 12 komada, a minimalno stanje je npr. 9 komada, tada maksimalno stanje podeavamo kao 21 komada (9+12=21) tj. prediviamo nabavku cijelog pakovanja. Minimalne i maksimalne nivoe zaliha odreuje ured odravanja. Vidimo da se narudbe rezervnih (doknadnih) dijelova i materijala odravanja dijele u dvije grupe: redovne narudbe i vanredne narudbe.

Redovne narudbe se vre ili automatski pomou ERP softvera ili ih vri runo rukovodilac magacina. Postupkom redovne narudbe se nabavljaju oni dijelovi i materijali kojih stalno treba biti u magacinu u kolini izmeu minimalne (min) i maksimalne (max) zalihe. Postupkom vanredne narudbe se nabavljaju svi ostali dijelovi i materijali odravanja. Vanredne narudbe vri ured odravanja. Ured odravanja takoer vri narudbe alata, instrumenata i maina za potrebe slube odravanja i kreira spisak stavki u magacinu koje se nabavljaju postupkom redovne narudbe. Pojedini rezervni dijelovi se izrauju u vlastitoj radionici to takoer treba unijeti kao podatak u ERP softver. Svake godine je potrebno ustanoviti koji dijelovi, materijali i alati su nepotrebni te ih treba rashodovati, prodati ili pokloniti. Najee se stavke rashoduju, prodaju ili poklanjaju, ako su oteene, zastarjele ili je izvrena prodaja opreme. Ako se vri prodaja neke opreme tada je najbolje uz nju prodati i sve njezine nestandardne rezervne dijelove i materijale odravanja. Stavke se obino poklanjaju kolskim institucijama, lokalnoj zajednici i slinim organizacijama. Sve stavke trebaju u ERP bazi podataka ili barem na kartici stavke imati upisane sljedee podatke: identifikacioni broj stavke, naziv stavke, tip stavke (kapitalni dio, nestandardni dio, standardni dio), oznaka narudbe dijela (redovna ili vanredna), propisana minimalna i maksimalna zaliha, ulazi/izlazi iz magacina, stanje (koliina u magacinu), dozvoljene skladine lokacije za datu stavku, datumi i koliine aktuelnih isporuka, rezervisana koliina, cijena, opasna materija (da/ne), interna izrada (da/ne), dobavlja za svaku isporuku, ifre skladinih lokacija na kojima se nalazi stavka za svaku isporuku,

53

datum isticanja garancije za svaku isporuku, datum isticanja roka trajanja za svaku isporuku i datum idueg potrebnog odravanja.

Za sve dijelove i materijale koji se redovno naruuju se vodi minimalna i maksimalna zaliha, a dijelovi koji se naruuju vanredno imaju minimalnu zalihu jednaku nuli dok maksimalna zaliha za vanredne narudbe ovisi o konkretnom sluaju. Aktuelne isporuke nekog dijela su one isporuke koje jo nisu utroene odnosno izdate. Npr. ako je jedna vrsta vijaka isporuena u tri navrata i ako je najstarija isporuka ve potroena tada ta isporuka nije aktuelna. Potrebno je imati podatak o kolini i stanju svih isporuka zbog garantnih rokova, cijena, rokova odravanja i slino. Rezervisane koliine su opcija koja se primjenjuje u pojedinim organizacijama sa ciljem rezervacije rezervnih dijelova i materijala za odreene definisane poslove. Rezervisani dijelovi se mogu izuzeti samo na unaprijed odreeni radni nalog. Za svaku stavku se radi procjene trokova vodi cijena stavke. U ERP se moe podesiti da se kao cijena stavke vodi cijena prema posljednjoj isporuci ili prema prosjeku aktuelnih isporuka. Takoer se ERP moe podesiti da alarmira isticanje roka trajanja dijelova i materijala te potrebu za odravanjem dijelova i materijala. Kao to je ve reeno mnogi dijelovi i materijali tokom skladitenja moraju biti odravani u smislu da ih treba npr. podmazivati, istiti i slino. LITERATURA
[1] Dr. Miodrag Bulatovi ODRAVANJE I EFEKTIVNOST TEHNIKIH SISTEMA Mainski fakultet Podgorica, Podgorica 2008. [2] Dr. Dragutin Taborak ZNANOST O RADU I ORGANIZACIJA RADA (poglavlje 1.1. knjige PROIZVODNO STROJARSTVO) kolska knjiga, Zagreb, 2002. [3] Don Nyman, Joel Levitt MAINTENANCE PLANNING, SCHEDULING AND COORDINATION Industrial Press Inc., New York, 2001. [4] Dr. Ivo ala ODRAVANJE OPREME (poglavlje 9. knjige PROIZVODNO STROJARSTVO) kolska knjiga, Zagreb, 2002. [5] Terry Wireman DEVELOPING PERFORMANCE INDICATORS FOR MANAGING MAINTENANCE Industrial Press Inc., New York, 2005. [6] Victor Zvi Priel SYSTEMATIC MAINTENANCE ORGANISATION MacDonald & Evans, London, 1974. [7] Dr. Tokutaro Suzuki TPM IN PROCESS INDUSTRIES Productivity Press, New York, 1994.

54

5. TEORIJA ODRAVANJA 5.1. Indikatori stanja opreme Tokom procesa eksploatacije se mijenja stanje ispravnosti opreme te su ustanovljeni indikatori (pokazatelji) stanja opreme. Pod pojmom kvar se podrazumijeva promjena stanja opreme koja onemoguava funkciju opreme ili dovodi u opasnost zdravlje ljudi koji koriste opremu, okoli ili drugu opremu, a pod pojmom oteenje se podrazumijeva promjena stanja opreme koja jo ne smeta funkciji, ali se moe razviti u kvar ili dovodi u opasnost zdravlje ljudi koji koriste opremu, okoli ili drugu opremu. Kvarovi se dijele na: kritine i nekritine.

Kritini kvar potpuno onemoguava funkciju, a nekritian kvar djelimino umanjuje funkciju opreme. Druga podjela kvarova je na: inherentne (svojstvene) i neinherentne (nesvojstvene).

Kvarovi koji nisu inherentni uzrokovani su nekom akcijom koja je sasvim izvan opreme i njezine funkcije (npr. nepravilnim rukovanjem osoblja ili grekom tokom zahvata odravanja, fizikim oteenjem, poarom itd.). Inherentni kvarovi su kvarovi koji su svojstveni opremi. To su npr. kvarovi koji nastaju usljed habanja dijelova. Vezano za kvar se definie i pojam ispravnosti odnosno za opremu kaemo da je ispravna ako na njoj nema kvarova i oteenja. Da bi se pratilo stanje ispravnosti opreme i/ili dijelova opreme definisani su tehniki indikatori ispravnosti koji su specifini za svaku opremu odnosno dio. Tehniki indikatori ispravnosti mogu biti: oblik, poloaj, dimenzija, kvalitet povrine, hemijski sastav itd. Npr. kada su u pitanju kotrljajui (valjni) leaji njihova zranost (zazor) su jedan od tehnikih indikatora ispravnosti istih. Pod pojmom radna sposobnost opreme se podrazumijeva njezina sposobnost da obavlja projektovanu funkciju, a za svaku opremu se definie indikator radne sposobnosti. Npr. kada je u pitanju akumulator elektrine energije vremenom njegov kapacitet mjeren u Ah (amperasovi) opada te je kapacitet akumulatora tehniki indikator njegove radne sposobnosti. Intenzitet (stopa, indeks, brzina pojave) kvarova (engleski: failure rate) je vjerovatnoa da e se kvar na opremi pojaviti u odreenom vremenskom intervalu. Jedinica za intenzitet kvarova je [kvarova/h]. Srednje vrijeme izmeu kvarova (engleski: MTBF - Mean Time Between Failure) pokazuje koliko je prosjeno vrijeme izmeu kvarova opreme i mjeri se u satima [h]. U fazi normalnog rada opreme kada je intenzitet kvarova =const. vrijedi relacija:

1 MTBF

Npr. ako je u toku godinu dana koja ima 8760 sati nastupilo 7 kvarova na opremi tada je MTBF=8760/7=1251[h], a intenzitet kvarova je =1/1251=0,0008[kvarova/h]. Pouzdanost (engleski: Reliability) R je vjerovatnoa da e oprema raditi na predvieni nain u odreenom vremenu i u predvienim radnim uvjetima, uz minimalne prekide uzrokovane grekama u dizajnu ili radu. Raspoloivost (engleski: Availability) A je odnos ukupnog vremena rada opreme i sume ukupnog vremena rada opreme i ukupnog vremena zastoja usljed odravanja, u datom periodu. Drugim rijeima reeno, raspoloivost (dostupnost, gotovost) je karakteristika opreme da je dostupna i upotrebljiva onda kada je to potrebno. Raspoloivost je najvaniji indikator stanja opreme, a rauna se po formuli:

55

gdje je: ti vrijeme ispravnog rada opreme tz vrijeme zastoja t=ti+tz ukupno vrijeme posmatranja. Npr. ako je tokom godinu dana posmatrana oprema bila ispravna 334 dana, a bila je u zastoju usljed odravanja 31 dan tada je raspoloivost date opreme u toj godini bila:

A=

334 334 100% = 100% = 91,5% 365 334 + 31

Raspoloivost se obino rauna na sedminoj i godinjoj bazi, ali moe se raunati i tokom zadanog perioda. Npr. raspoloivost rada gradske toplane se rauna za period sezone grijanja. Raspoloivost se osim za pojedinanu opremu rauna i za postrojenje u cjelini. Kao to je ve reeno raspoloivost opreme je najvaniji indikator stanja opreme i zajedno sa ukupnim trokovima odravanja predstavlja dva najznaajnija podatka na temelju kojih se procjenjuje odravanje. Osim za ocjenu odravanja raspoloivost se u tehnikoj praksi ponekada koristi i za druge svrhe osim za ocjenu valjanosti odravanja. Naime, u prethodnom primjeru smo uraunali vrijeme zastoja uzrokovanog odravanjem, ali oprema je esto u zastoju usljed drugih razloga kao to je npr. toenje goriva ili zamjena alata. U tom smislu se esto kao vrijeme zastoja opreme ne rauna samo vrijeme uzrokovano odravanjem ve i drugim redovnim aktivnostima. Definie se i pojam ukupne efikasnosti (uinkovitosti) opreme (engleski: OEE - Overall Equipment Effectiveness) kao proizvod raspoloivosti, radne sposobnosti opreme i procenta ispravnih proizvoda. Npr. ako je raspoloivost 86%, radna sposobnost opreme 91% i procenat ispravnih proizvoda 95% tada imamo OEE=0,86x0,91x0,95=0,74 odnosno ukupna efikasnost opreme je 74%. Ovdje je navedeno da je 95% proizvoda ispravno to znai da je 5% proizvoda kart. Jo informativniji je i podatak o potpunoj ukupnoj efikasnosti opreme (engleski: TEEP - Total Effective Equipment Performance) koji se rauna kao proizvod optereenja i ukupne efikasnosti opreme. Optereenje opreme je podatak o tome koliko vremena oprema treba da radi u datom razdoblju. Npr. ako oprema treba da radi pet dana u sedmici tada je optereenje opreme 5/7=0,71. Dakle, ako je optereenje opreme 0,71, a ukupna efikasnost 0,74 tada dobivamo da je potpuna ukupna efikasnost date opreme 0,71x0,74=0,53 odnosno 53%. Sposobnost odravanja je vjerovatnoa da e neka oprema na kojoj se obavlja zahvat odravanja biti za odreeno vrijeme ponovo dovedena u radno stanje. Evidentirajui svaki zastoj u radu opreme, bez obzira na to je li on posljedica planiranog zahvata odravanja ili ga je uzrokovao kvar, mogu se lahko proraunati dva za sposobnost odravanja vana indikatora: indeks zahvata i prosjeno vrijeme zahvata. Indeks zahvata je ukupni broj zahvata odravanja podijeljen sa ukupnim trajanjem zahvata u satima, a prosjeno vrijeme zahvata je reciprona vrijednost indeksa zahvata, odnosno vrijeme trajanja zahvata u satima podijeljeno ukupnim brojem zahvata. Na sposobnost odravanja utiu: pristupanost, preglednost, zamjenjivost i meuzamjenjivost komponenata (svojstva dizajna opreme) te sposobnost, vjetina i uvjebanost odravalaca (faktori opsluivanja). 5.2. Detorijacija opreme Detorijacija opreme je definisana krivom habanja (engleski: wear curve). Kriva habanja pokazuje ovisnost intenziteta inherentnih (svojstvenih) kvarova o vremenu. Kriva habanja se u literaturi jo zove krivulja mortaliteta. Postoje ukupno etiri tipine krive habanja, a najpoznatija kriva habanja je kriva kade koja je prikazana na slici 5.1. Kriva kade je karakteristina za opremu kod koje dolazi do izraaja proces habanja. To su npr. vozila. U fazi uhodavanja se javljaju poetni kvarovi koji nastaju odmah nakon putanja opreme u rad, a najee su posljedica slabe izrade ili pogrene montae. Zatim nastupa faza normalnog rada tokom koje je broj kvarova mali. To su sluajni kvarovi, a posljedica su nepredvidivih koncentracija naprezanja koja premauju projektovanu izdrljivost komponente i nemogue ih je sprijeiti. Na kraju dolazi faza istroenosti kada broj kvarova raste. U fazi istroenosti imamo pozne kvarove koji nastaju zbog dotrajalosti (posljedica dotrajalosti komponenti zbog istroenosti, zamora materijala i sl.). Korisni vijek trajanja (faza normalnog rada) opreme je onaj vremenski period koji protee od zavretka uhodavanja opreme do zakazivanja (zbog dotrajalosti) prve

56

komponente. Npr. na procesnoj opremi najee vrste kvarova koji nastaju u fazi normalnog rada su: olabavljenje, lom, deformacija, hra, troenje, zaepljenje, elektroenergetski kvar i kvar automatike.

Sl. 5.1. Kriva kade Na slici 5.2. je prikazana kriva sluajnog otkaza. Kriva sluajnog otkaza je karakteristina za opremu kod koje habanje ne dolazi do izraaja. Npr. prozorska stakla se ne habaju, a njihov lom je podjednako mogu i dok su nova i nakon nekoliko godina eksploatacije. Kriva sluajnog otkaza je takoer karakteristina za elektronske ureaje koji se zamjenjuju prije nego to se istroe kao to su npr. monitori i raunari. Naime ovi ureaji se valjano testiraju u tvornici tako da ne dolazi do otkaza u fazi uhodavanja, a zamijene se prije nego to nastupi faza istroenosti.

Sl. 5.2. Kriva sluajnog otkaza Kriva habanja data na slici 5.3. je linearna kriva habanja karakteristina za opremu kod koje intenzitet kvarova raste sa starenjem opreme. Primjer takve opreme su drobilice kamenja.

Sl. 5.3. Linearna kriva habanja

57

Na slici 5.4. je prikazana kriva poznih otkaza karakteristina za opremu koja otkazuje na kraju ivotnog vijeka. Veina dananje opreme ima upravo takvu krivu habanja, jer se danas oprema rigorozno testira tokom procesa proizvodnje tako da u fazi uhodavanja ima vrlo malo otkaza.

Sl. 5.4. Kriva poznih otkaza Krive habanja se matematiki mogu iskazati pomou Weibullove troparametarske distribucije:

f (t ) =

Parametri su: parametar oblika, parametar razmjere i t - vrijeme. Weibullova analiza je svjetski najpopularnija metoda analize i predvianje kvarova i nepravilnosti u radu svih vrsta. LITERATURA
[1] Dr. Ivo ala ODRAVANJE OPREME (poglavlje 9. knjige PROIZVODNO STROJARSTVO) kolska knjiga, Zagreb, 2002. [2] Joel Levitt THE HANDBOOK OF MAINTENANCE MANAGEMENT Industrial Press Inc., New York, 1997. [3] Dr. Josip Lovri OSNOVE BRODSKE TEROTEHNOLOGIJE Pomorski fakultet Dubrovnik, Dubrovnik 1989. [4] Dr. Robert Abernethy THE NEW WEIBULL HANDBOOK Abernethy, North Palm Beach, 2006.

58

6. TEHNIKA DIJAGNOSTIKA 6.1. Pojam i znaaj tehnike dijagnostike Pojam dijagnostika vue korijen iz starogrkih rijei dia (kroz) i gnosis (znanje) ijim spajanjem je nastala rije diagnosis (gr. ) koja u doslovnom prijevodu znai "kroz upotrebu znanja". Tehnika dijagnostika podrazumijeva postupke definisanja defakata maina, postrojenja i ureaja na osnovu izvrenih mjerenja i pregleda nad istima. U anglosaksonskoj terminologiji se umjesto pojma Technical Diagnostics mnogo ee koriste pojmovi Condition Monitoring (monitoring stanja) ili Maintenance Inspection (inspekcija odravanja). U svojoj biti tehnika dijagnostika upravo i predstavlja tehniku disciplinu koja se bavi praenjem stanja ispravnosti maina, ureaja i postrojenja. Dijagnostiki nadzor omoguava uvid u stanje opreme. A ukoliko se simptomi kvara ustanove prije nego to doe do otkaza funkcije opreme aktivnosti odravanja se mogu sprovesti prije otkaza. Realizacija strategije prediktivnog odravanja nije mogue bez primjene metoda tehnike dijagnostike. Aktivnost se provodi u etiri koraka: 1. 2. 3. 4. geneza (utvrivanje historijata stanja), dijagnoza (utvrivanje sadanjeg stanja), prognoza (predikcija budueg stanja) i terapija (definisanje mjera koje treba poduzeti u cilju rjeenja problema).

U radnim uputstvima za dijagnostiki pregled se navode kriteriji dozvoljenog i nedozvoljenog stanja, odnosno definiu se dozvoljeni rasponi tehnikih indikatora ispravnosti. Na temelju nalaza i propisanih kriterija se ustanovljava stanje opreme koje moe biti dobro i loe, a jo bolje je ako se daju kriteriji za procjenu u skali: dobro, zadovoljava i loe. esto se po analogiji sa semaforom stanje dobro obiljeava zelenom bojom, stanje zadovoljava utom i stanje loe crvenom bojom. Uzmimo primjer kliznog leaja kod koga je tehniki indikator ispravnosti njegov zazor te se zazor u rasponu 0,1-0,3mm uzima kao dobar (zeleno podruje), zazor 0,3-0,5mm se uzima kao zadovoljavajui (uto podruje) i zazor iznad 0,5mm je lo (crveno podruje). Ako je stanje opreme loe tada opremu smjesta treba zaustaviti u cilju sprjeavanja potpunog unitenja iste, a ako je stanje zadovoljavajue treba planirati odravanje kako bi se oprema dovela u dobro stanje. Bitno je napomenuti da tehnika dijagnostika ne egzistira sama radi sebe ve je sastavni dio cjelokupnog sistema odravanja, odnosno predstavlja sredstvo kojim se realizuje strategija prediktivnog odravanja. Aktivnosti tehnikog dijagnosticiranja se provode koordinirano sa ostalim aktivnostima odravanja sukladno planovima odravanja. Uestanost dijagnostikih pregleda ovisi prvenstveno o kategoriji predmetne opreme i o brzini razvoja defekta. Oprema vie kategorije se ee pregleda, a takoer, ako je u pitanju defekt koji se brzo razvija tada su potrebni ei pregledi. Npr. izolaciju elektromotora je u veini sluajeva dovoljno testirati jednom u godinu dana, ali istou kuita elektromotora treba kontrolisati mjeseno ili ak sedmino, ako je instaliran u prostoriji sa izraenom kontaminacijom. Postoje dvije vrste pregleda opreme i to: preventivni pregledi i kontrolni pregledi.

Preventivni pregledi se vre po unaprijed utvrenom programu, a njegov cilj je da se utvrdi stanje opreme. Kontrolni pregledi su slini preventivnim, ali njegovo sprovoenje obavezuje zakon. Uglavnom se izvode na opremi u cilju sprjeavanja zagaenja okoline i zatite od poara i eksplozije te zatite ivota i zdravlja ljudi. Krajnji cilj kontrolnog pregleda je da se utvrdi nivo sigurnosti i zatite radnog osoblja i okoline pri eksploataciji opreme. 6.2. Pregled metoda tehnike dijagnostike Metode tehnike dijagnostike se dijele u dvije grupe: subjektivne i objektivne.

59

Subjektivne metode se realizuju bez primjene instrumenata tj. pomou pet ljudskih ula (engleski: five senses): vid, miris, okus, dodir i sluh. Npr. sluanjem buke maine se procjenjuje njezino stanje. Za poboljanje subjektivnih metoda se koriste i tehnika sredstva kao to je npr. elektronski stetoskop kojim se ulo sluha bolje primjenjuje za dijagnozu stanja. U literaturi na engleskom jeziku se osim pojma five senses koristi i skraenica LFL Look Feel Listen (gledati, osjetiti, sluati) kojom se oznaavaju subjektivne metode dijagnostike. ulo okusa se izuzetno rijetko koristi pri dijagnosticiranju. Jedan od rijetkih primjera primjene ula okusa jeste ispitivanje baterija niskog napona koje se mogu testirati tako to se jezikom dotaknu elektrode baterije. Objektivne metode se realizuju pomou instrumenata. Druga podjela metoda dijagnostike je na: statike i dinamike.

Statike metode se sprovode nad opremom u mirovanju tj. u zastoju, a dinamike metode se sprovode dok oprema radi. Danas se najee apliciraju sljedee objektivne metode tehnike dijagnostike: vibraciona dijagnostika (vibrodijagnostika), ultrazvuna dijagnostika, termovizijska ispitivanja, testiranja elektromotora, ispitivanja maziva, analiza neistoa u mazivu i podeavanje rotora maina (podeavanje saosnosti i balansiranje).

Vibrodijagnostika je sigurno najrairenija i najbolje istraena oblast tehnike dijagnostike. Mjerenjem vibracija maina i postrojenja se mogu detektovati mnoge neispravnosti istih, poev od debalansa rotora, nesaosnosti vratila, defekata elektromotora, preko neispravnosti leaja, zupanika i drugih mainskih elemenata pa do kavitacije unutar hidraulikih sistema. Ultrazvunim ispitivanjima se mogu otkriti pukotine u metalnim dijelovima, provjeriti debljina stijenki, provjeriti kvalitet zaptivanja otvora i ventila, otkriti elektrina pranjenja, ispitati stanje kliznih i kotrljajuih leaja, provjeriti kvalitet podmazivanja, provjeriti eventualne turbulencije unutar hidraulikih vodova i drugo. Za ultrazvuna ispitivanja se koriste dvije vrste instrumenta. Jedni mjere vrijeme eha ultrazvunog signala, a drugi mjere buku u ultrazvunom podruju i prevode je u audio podruje ime se omoguava presluavanje iste pomou slualica. Termovizijsko ispitivanje u kombinaciji sa mjerenjem temperature je takoer mona dijagnostika metoda koja omoguava otkrivanje irokog spektra neispravnosti kao to je loa termika izolacija, pukotine, loe zaptivanje otvora, pregrijavanja, loi elektrini spojevi, ispitivanje stanja elektrine instalacije i druga. Ispravan rad elektromotora ima vitalan znaaj za rad maine i postrojenja u cjelini tako da je razvijeno niz metoda za testiranje ispravnosti elektromotora kako tokom rada istog tako i dok je motor izvan pogona. Dok je motor zaustavljen vri se provjera impedanse zavojnica i kvaliteta izolacije, a na motoru u radu provode se sljedea ispitivanja: mjerenje spektra vibracija, mjerenje spektra faznih struja, mjerenje spektra i vremenske ovisnosti rasipnog magnetnog polja i mjerenje diferencijalne struje prema masi. Uobiajena je praksa da se mazivo u mainama periodino mijenja novim. Meutim znaajna poboljanja i utede se mogu postii ukoliko se mazivo periodino ispituje i mijenja u onom momentu kada njegove karakteristike budu degradirane do nivoa kada ga treba mijenjati. tavie karakteristike rabljenog maziva se mogu popraviti preiavanjem i dodavanjem aditiva za reparaciju ime se produuje vijek njegove upotrebe. Treba napomenuti da su esto propisani rokovi zamjene maziva predugi tako da obino do degradacije doe znatno ranije to dovodi do ubrzanog habanja maine. Analizom veliine, koncentracije, oblika i hemijskog sastava neistoa u mazivu se takoer moe doi do podataka o eventualnim defektima maina. Ova metoda je posebno korisna kod maina sa niskim brojevima obrtaja gdje druge metode nisu efikasne.

60

Podeavanja rotora maina (podeavanje saosnosti i balansiranje) u svojoj biti nisu dijagnostike ve "terapijske" metode, ali zbog injenice da navedene zahvate provode isti ljudi (a esto se koriste i isti instrumenti) koji provode dijagnosticiranje ove metode su ubrojane u dijagnostike. Podeavanjem saosnosti i balansiranjem rotora se postie niz povoljnih efekata kao to je smanjenje buke, produenje ivotnog vijeka maine, smanjenje potronje energije itd. Pored navedenih dijagnostikih metoda u primjeni su i druge kao to su npr. radiografska ispitivanja, ispitivanje pukotina magnetskim esticama, penetrantska ispitivanja, ispitivanja vrtlonim strujama, endoskopska ispitivanja, stroboskopska ispitivanja, ispitivanje boca pod pritiskom, mjerenje tvrdoe materijala, mjerenja otpora uzemljenja, mjerenje struja kratkog spoja itd. 6.3. Dijagnostiki instrumenti i pomagala Dijagnostika ispitivanja se mogu vriti povremeno ili planski u zadanim terminima, a takoer postoji mogunost da se dijagnostiki instrumenti instaliraju na postrojenje ime se dobiva stalni dijagnostiki nadzor. Za dijagnostike instrumente za povremene ili planske (periodine) preglede je uobiajen naziv OFF-LINE instrumenti, dok za instalirane instrumente koji vre kontinualni nadzor koristimo naziv ON-LINE instrumenti. Savremeni ON-LINE sistemi su konstruisani za uvezivanje sa SCADA sistemima i telefonskim centralama tako da je mogue daljinsko izvjetavanje o defektima postrojenja npr. putem SMS poruka mobilne telefonije. Vre se istraivanja i razvoj ureaja za automatsko dijagnosticiranje postrojenja i uvezivanje ON-LINE dijagnostikih sistema sa ERP softverskim paketima za automatsko kreiranje radnih naloga odravanja na temelju mjerenja tehnikih indikatora ispravnosti. Najee se ON-LINE dijagnostiki sistemi instaliraju zajedno sa SCADA sistemima tako da operatori na SCADA sistemu ujedno prate i dijagnostike parametre ON-LINE dijagnostikog sistema. tavie savremeni SCADA sistemi imaju znaajne mogunosti dijagnostike, a moe se oekivati da e u budunosti ON-LINE dijagnostiki sistemi biti integrisani u SCADA sisteme. Danas se u termoelektranama koristi dijagnostiki metod Lifetime Monitoring (nadzor radnog vijeka), gdje se pored broja radnih sati pojedinih komponenata kotla evidentiraju radni parametri (pritisak, temperatura, vrijeme), broj startova iz hladnog stanja. Na osnovu ovih podataka se moe odrediti egzaktnim proraunima, preostali ivotni vijek pojedinih dijelova kotla, parovoda i sl. te planirati zamjena pojedinih komponenti (pregrijaa, parovoda). Savremeni SCADA sistemi imaju mogunost instaliranja ovog Lifetime Monitoring metoda. I pored stalnog praenja dijagnostikih parametara mjerenih ON-LINE sistemom od strane operatora bitno je da i dijagnostiki tim ima uvid u ove podatke. Veina ON-LINE dijagnostikih sistema omoguava uvid u ove podatke putem posebnog raunara instaliranog u prostoriji dijagnostikog tima, a ako ovo nije tehniki izvedivo tada dijagnostiki tim ove podatke prikuplja sa raunara instaliranog u prostoriji SCADA operatora. Dijagnostiki timovi organizaciono funkcioniu unutar ureda odravanja, a njihova opremljenost ovisi o veliini organizacije. Manje organizacije vie angauju eksterne dijagnostike servise, jer su njihovi timovi opremljeni samo najvanijim dijagnostikim instrumentima. Osnovni set dijagnostikih instrumenata i pomagala kojim su opremljeni dijagnostiki timovi malih organizacija sadri: vibrometar, tester kotrljajuih (valjnih) leajeva, elektronski stetoskop, beskontaktni termometar, strujna klijeta, RLC-metar i tester izolacije elektromotora i kablova.

Vibrometrom se mjere vibracije maina i provjerava da li su u zadanim granicama, a takoer praenjem trenda promjene vibracija se mogu dobiti podaci o stanju maine. Testerom leaja se sa dosta visokom tanou moe odrediti stanje kotrljajuih (valjnih) leaja. Elektronski stetoskop, pogotovo, ako je u pitanju ultrazvuni stetoskop, omoguava presluavanje uma maina ime se dobiva uvid u njihovo stanje. Beskontaktnim termometrom se mjeri temperatura kako stacionarnih tako i rotirajuih dijelova maina. Strujnim klijetima se

61

provjerava simetrija struja elektromotora, ispituju grijai i drugi potroai elektrine energije. RLC-metar treba biti u izvedbi koja omoguava mjerenje otpora i induktivnosti namota elektromotora i transformatora. Tester izolacije se koristi za provjeravanje stanja izolacije prvenstveno elektromotora, a takoer kablova i transformatora. LITERATURA
[1] Dr. eljko Novinc, Amir Halep TEHNIKA DIJAGNOSTIKA I MONITORING U INDUSTRIJI Kigen, Zagreb, 2010. [2] Dr. Ivo ala ODRAVANJE OPREME (poglavlje 9. knjige PROIZVODNO STROJARSTVO) kolska knjiga, Zagreb, 2002. [3] Dr. ivoslav Adamovi, dr. Caria Bei ODRAVANJE TEHNIKIH SISTEMA elnid, Beograd, 2008.

62

7. PLANIRANJE I PROGRAMIRANJE ODRAVANJA 7.1. Uvod u planiranje i programiranje odravanja Razlika izmeu planiranja i programiranja odravanja se ogleda u tome to je plan odravanja odgovor na pitanje ta i kako raditi, a program (raspored) je odgovor na pitanje kada i tko e raditi [1], [7], [21]. Planom odravanja se definiu aktivnosti odravanja, a programom se odreuje kada e se te aktivnosti realizovati. Plan odravanja se moe uporediti sa tehnolokim procesom proizvodnje, a program odravanja sa operativnim planom proizvodnje. U literaturi na engleskom jeziku se za planiranje koristi termin planning, a za programiranje termin scheduling. Planiranje i programiranje odravanja se vri u organizacijama gdje je menadment organizacije odluio da primjenjuje strategiju planskog odravanja. Plansko odravanje moe biti: preventivno i prediktivno.

Danas se preventivno odravanje primjenjuje samo onda kada prediktivno odravanje nije primjenjivo iz tehnikih ili ekonomskih razloga. Planiranje i programiranje odravanja obavlja ured odravanja (priprema odravanja). Cilj planiranja odravanja jeste da se korektivno odravanje svede na zadani nivo koji odreuje menadment organizacije. Veina organizacija, sukladno Paretovom pravilu, nastoji da svede korektivno odravanje na 20-30% tj. da u ukupnim trokovima odravanja korektivno odravanje uestvuje sa najvie 2030%. Pojam planirati se moe poistovjetiti sa pojmom namjeravati i u tom smislu planiranje treba shvatiti kao sredstvo za realizaciju cilja. U ovom sluaju cilj je svoenje korektivnog odravanja na zadani nivo. Dakako, plan se nee uvijek i ostvariti, ali je neophodna osnova za upravljanje i rukovoenje pomou ciljeva. Korektivno odravanje se najee realizuje neplanski, ali za odreene aktivnosti korektivnog odravanja se takoer kreiraju planovi odravanja pogotovu ako su u pitanju kritini kvarovi koji mogu dovesti do katastrofalnih posljedica. 7.2. Planiranje odravanja Kao to je ve reeno, plan odravanja je odgovor na pitanje ta i kako raditi odnosno planom odravanja se definiu (dizajniraju) budue aktivnosti odravanja. Sam pojam plan potie od latinske rijei planum koja ima znaenje ravno. Prije kreiranja plana odravanja potrebno je izvriti klasifikaciju i kategorizaciju opreme. Za svaku opremu se kreira plan njezinog preventivnog i prediktivnog odravanja vodei rauna da se danas preventivno odravanje primjenjuje samo onda kada prediktivno odravanje nije primjenjivo iz tehnikih ili ekonomskih razloga. Takoer za pojedine funkcionalne lokacije se kreiraju planovi preventivnog i prediktivnog odravanja, ako se ukae potreba. Rezervni (doknadni) dijelovi i materijali odravanja koji su uskladiteni u magacinu takoer zahtijevaju odravanje te treba planirati i njihovo odravanje. Pri kreiranju plana se vodi rauna o kritinosti opreme u smislu da se za vaniju opremu predvia bolje preventivno i prediktivno odravanje. Za manje vanu opremu se moe dopustiti vei procenat korektivnog odravanja. Temelj za planiranje aktivnosti su: kategorizacija i klasifikacija opreme, zakonske odredbe i standardi, preporuke proizvoaa opreme, preporuke proizvoaa alata i materijala odravanja, pozitivna tehnika praksa te struna literatura, vlastito iskustvo, FMEA&RCFA analize i procijenjena vrijednost opreme.

Pojedine aktivnosti preventivnog i prediktivnog odravanja su propisane i zakonskim odredbama i/ili standardima (normama) te se obavezno moraju provoditi. To je npr. ispitivanje posuda pod pritiskom (tlakom),

63

ispitivanje elektrinih instalacija itd. Ove preglede najee izvode eksterni izvoai koji imaju odgovarajua ovlaenja. Postoje dvije vrste pregleda opreme i to: preventivni pregledi i kontrolni pregledi.

Preventivni pregledi se vre po unaprijed utvrenom programu, a njegov cilj je da se utvrdi stanje opreme. Kontrolni pregledi su slini preventivnim, ali njegovo sprovoenje obavezuje zakon. Uglavnom se izvode na opremi u cilju sprjeavanja zagaenja okoline i zatite od poara i eksplozije te zatite ivota i zdravlja ljudi. Krajnji cilj kontrolnog pregleda je da se utvrdi nivo sigurnosti i zatite radnog osoblja i okoline pri eksploataciji opreme. Pri kreiranju planova odravanja preporuke proizvoaa se u veoj mjeri mogu potovati kod specifine opreme gdje je proizvoa opreme znao radne uvjete opreme, a kod opte opreme manje ima koristi od preporuka proizvoaa opreme. Npr. proizvoa elektromotora nije mogao znati u kojim uvjetima e raditi njegov elektromotor te je dao opte preporuke za preventivno i prediktivno odravanje koje treba prilagoditi konkretnim radnim uvjetima predmetnog elektromotora, ali npr. proizvoa maine za automatsko pakovanje brana je veoma dobro znao uvjete u kojima e ta maina raditi te se u ovom sluaju preporuke proizvoaa mogu iskoristiti za kreiranje plana odravanja. Primjer opreme gdje se upute proizvoaa i mogu i trebaju uvaiti u potpunosti su vozila. Naime pri odravanju vozila (kamiona, automobila) se u potpunosti treba pridravati uputa proizvoaa koje treba tek dopuniti prema svojim potrebama. Preporuke proizvoaa alata i opreme za odravanje te proizvoaa materijala odravanja su ponekada jako korisne. Npr. proizvoai maziva obino daju vrlo detaljne upute za primjenu njihovih proizvoda. FMEA&RCFA analize o kojima e kasnije biti vie rijei takoer pomau pri kreiranju plana. Condition Monitoring Standards je izraz iz engleskog jezika koji oznaava kataloge dijagnostikih pregleda koji se vre nad datom opremom. Ovi katalozi se mogu pronai u strunoj literaturi i mogu se iskoristiti pri kreiranju planova. Kreiranje plana odravanja date opreme poinje sa popisivanjem svih potencijalnih kvarova koji se realno mogu oekivati na datoj opremi to se vri u vidu tabele. U tabeli 7.1. je dat primjer liste potencijalnih kvarova na centrifugalnoj pumpi vode u vodocrpilitu. Tabela 7.1. Potencijalni kvarovi centrifugalne pumpe Potencijalni kvar Uzroci kvara Otkaz leaja Loe podmazivanje Istroenost leaja Pregorijevanje namota elektromotora Vibracije Slabljenje izolacije Pregrijavanje

Protivmjere -podmazivanje -ispitivanje stanja leaja -mjerenje vibracija -ispitivanje stanja izolacije -mjerenje temperature kuita -ienje kuita -mjerenje faznih struja -dotezanje -mjerenje vibracija -ienje -podmazivanje -bojenje -mjerenje vibracija -presluavanje ultrazvuka

Rasklimanost pumpe Korodiranje elemenata

Nesimetrija Vibracije Korozija

Erozija pumpe

Kavitacija

Dati su i potencijalni uzroci kvarova i mjere preventivnog i prediktivnog odravanja koje treba poduzeti da bi se dati kvarovi sprijeili. Npr. moe doi do otkaza leaja usljed njegove istroenosti te se vri ispitivanje stanja leaja pomou testera leaja kako bi se izbjegao iznenadni otkaz leaja. Testiranjem se ne moe sprijeiti sam otkaz leaja, ali se izbjegava situacija da leaj otkae iznenada. Testiranjem leaja e se otkriti simptomi otkaza u ranoj fazi i sama zamjena leaja e biti obavljena planski tj. nee biti uraena kao korektivno odravanje. Nakon to se formira lista potencijalnih kvarova te se predvide protivmjere tj. aktivnosti preventivnog i

64

prediktivnog odravanja koje e se poduzimati vri se opet tabelarno planiranje aktivnosti. Primjer je dat u tabeli 7.2. Na temelju tabele 7.1. se kreira plan periodinog odravanja (tabela 7.2.) i dugogodinji program aktivnosti odravanja. U tabelu 7.2. se unose aktivnosti koje se obavljaju dnevno, sedmino, mjeseno i godinje, a u dugogodinji program se unose aktivnosti koje se obavljaju jednom u nekoliko godina. Aktivnosti definisane u tabeli 7.2. se unose u ERP softver kako bi se vrilo automatsko generisanje radnih naloga odravanja u zadanim vremenskim periodima ili po stanju brojaa (npr. prema broju radnih sati koji se broji brojaem). Ranije, u doba dok se jo nisu koristili raunari sa instaliranim ERP softverom na temelju tabele 7.2. i dugogodinjeg programa odravanja su kreirani godinji termin planovi odravanja. Tabela 7.2. Plan periodinog odravanja centrifugalne pumpe
Aktivnost Potreban zastoj (DA/NE)
NE DA NE DA DA NE NE NE NE DA NE

Potrebni alati i instrumenti


% -etka -mazalica -set kljueva -etka -tester leaja -vibrometar -termometar -stetoskop ultrazvuni -tester izolacije -strujna klijeta

Period (D, S, M,G)


D S S S G M M M M G G

Izvrilac

Potreban broj radnih sati


% 0,6 0,2 0,2 2 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5

Potreban broj izvrilaca


1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Potreban materijal
% -krpa 1 kg -mast 50g % -boja 1 kg -otapalo 1 l % % % % % %

Trokovi (cijena)

Pregled ienje Podmazivanje Dotezanje Bojenje Ispitivanje leaja Mjerenje vibracija Mjerenje temperature Presluavanje ultrazvuka Ispitivanje izolacije Mjerenje faznih struja

O M M M M D D D D E E

D-dnevno S-sedmino M-mjeseno G-godinje O-operator M-mehaniar E-elektriar D-dijagnostiar Iz tabele 7.2. vidimo da se dnevno vri ienje, podmazivanje i dotezanje te svakih mjesec dana dijagnostiki pregled centrifugalne pumpe. Godinje se vri bojenje pumpe te ispitivanje elektrosistema. Operator (posluilac) svakodnevno vri pregled pumpe. Odreene aktivnosti odravanja se obavljaju jednom u nekoliko godina. Npr. molovanje (bojenje) kancelarija se moe planirati jednom u tri godine. Slina stvar je i sa zamjenom velikih potronih dijelova. Za ove svrhe se kreira dugogodinji program odravanja u koga se unose ove aktivnosti. Dugogodinji program odravanja se u literaturi jo naziva viegodinji raspored ili okvirni program odravanja, a engleski izraz je MMS - Maintenance Master Schedule. U dogogodinjem planu se evidentiraju i momenti isticanja garantnih rokova kako opreme tako i ugraenih rezervnih dijelova. Aktivnosti odravanja iz dugogodinjeg programa se dijele u dvije grupe: odgodive i neodgodive.

Primjer neodgodivih aktivnosti odravanja su npr. aktivnosti propisane zakonom kao to je npr. atestiranje opreme sa aspekta zatite na radu, a primjer odgodive aktivnosti je zamjena leaja koja se moe odgoditi, ako dijagnostika ispitivanja leaja daju nalaz da je leaj jo uvijek upotrebljiv. Primjetimo da kao rezultat planiranja za svaku opremu dobivamo tri dokumenta: plan periodinog odravanja, viegodinji program odravanja i radna uputstva za odravanje.

Takoer za pojedine funkcionalne lokacije se u sluaju potrebe kreiraju ovi dokumenti. Vaan segment planiranja jeste i analiza trokova preventivnog i prediktivnog odravanja. Na temelju tabele 7.2. i dugogodinjeg programa odravanja se sraunavaju prosjeni planirani trokovi preventivnog i prediktivnog odravanja na godinjem nivou. Planirani trokovi se sraunavaju tako to se uraunaju trokovi:

65

planiranih radnih sati, planiranih rezervnih dijelova i materijala odravanja, trokova maina, alata i instrumenata i ostalih trokova.

Ako su u pitanju alati niske cijene koji se ne troe znaajno tokom rada tada se trokovi alata mogu zanemariti, jer su iskazani preko trokova radnih sati, ali ako su u pitanju skupocjeni alati tada se trokovi upotrebe alata moraju uraunati. Npr. ako je u pitanju instrument iji radni vijek je 10.000 sati, a cijena 30.000 tada kalkuliemo sa cijenom jednog sata rada instrumenta od priblino 5 po satu. Ako su u pitanju iznajmljeni alati tada se rauna sa cijenom najma. U ostale trokove se mogu uraunati npr. trokovi prijevoza ako u cilju obavljanja aktivnosti odravanja treba putovati na udaljenu lokaciju. Nakon to se sraunaju potrebno je provjeriti da li se ovi planirani trokovi uklapaju u strategiju odravanja odreenu od strane menadmenta organizacije te eventualno izvriti korekcije u smislu da se smanje trokovi ako su previsoki. Kao orjentir se uzimaju ukupni planirani trokovi odravanja. U strunoj literaturi [18], [19] se moe pronai podatak da godinji trokovi odravanja trebaju biti u rasponu od 1,5% do 5% od procijenjene vrijednosti opreme (engleski: ERV - Estimated Replacement Value ili ARV - Asset Replacement Value). Ova kalkulacija polazi od pretpostavke da je vijek opreme 20 godina te da se tokom radnog vijeka u odravanje opreme smije utroiti iznos maksimalno jednak nabavnoj vrijednosti opreme. Dakako nee svake godine biti jednaki trokovi, jer znaajniji zahvati odravanja se vre jednom u nekoliko godina. Npr. ako je u pitanju automobil sa vijekom trajanja od 20 godina ili milion prijeenih kilometara, ako svake godine prelazi 50.000 kilometara, tada e najvei trokovi odravanja biti u sedmoj i etrnaestoj godini eksploatacije, jer se generalna opravka vri nakon svakih sedam godina odnosno nakon 350.000 prijeenih kilometara. Dalje svake druge godine tj. na svakih 120.000 prijeenih kilometara treba obaviti tzv. veliki servis koji je skuplji od malog servisa koji se obavlja svakih 15.000 prijeenih kilometara. Uglavnom, pri kreiranju plana treba sraunati ukupne planirane trokove preventivnog i prediktivnog odravanja tokom radnog vijeka i isti ne smiju biti vei od predvienih trokova sukladno strategiji odravanja. Meutim i ovdje je bitno napomenuti da se savremeno odravanje automobila temelji na dijagnostici. To praktino znai da pri odravanju automobila treba planirati mjerenje pritiska (tlaka) kompresije motora jednom godinje. Generalni popravak motora se danas ne vri nakon odreenog broja prijeenih kilometara ve kada pritisak (tlak) kompresije padne ispod zadanog. Broj prijeenih kilometara prije nego bude potreban generalni popravak motora je indikator valjanosti odravanja i upotrebe (vonje) vozila. Iskustva iz servisa govore da jedan primjerak istog tipa vozila pree samo 100.000km, a drugi primjerak pree ak 500.000km prije nego bude neophodan generalni popravak motora. Oigledno vozilo iji je motor istroen ve nakon 100.000km ili je nesavjesno voeno ili nesavjesno odravano, a najvjerovatnije obadvoje. Uzmimo konkretan primjer jedne opreme iz organizacije u kojoj je menadment donio odluku o strategiji odravanja prema kojoj trokovi preventivnog i prediktivnog odravanja treba da uestvuju sa 40% u ukupnim trokovima odravanja. Pretpostavimo da je u pitanju oprema tj. maina sa nabavnom cijenom od 500.000 i radnim vijekom od 20 godina te da se uzima da godinji trokovi odravanja treba da budu 2,5% vrijednosti opreme odnosno 0,025x500.000=12.500. Poto se planiraju ukupni godinji trokovi odravanja od 12.500 tada sukladno definisanoj strategiji treba planirati godinje trokove preventivnog i prediktivnog odravanja u prosjenom iznosu od 0,4x12.500=5.000 tj. 40% od 12.500. Ali, kao to je ve reeno ovo ne znai da treba svake godine planirati aktivnosti preventivnog i prediktivnog odravanja u vrijednosti od 5.000, ve u prosjeku, jer se pojedine aktivnosti obavljaju jednom u nekoliko godina. Drugim rijeima reeno, treba planirati da tokom radnog vijeka od 20 godina bude utroeno 20x5.000=100.000 u aktivnosti preventivnog i prediktivnog odravanja predmetne opreme. Ako se ustanovi da se predvieni plan odravanja ne uklapa u ovo potrebno je izvriti korekcije plana. Nije rijetkost da se konaan plan kreira u nekoliko iteracija. Dalje, treba napomenuti da je ovdje razmatrana jedna maina, ali u organizaciji uvijek ima vie maina koje nemaju jednaku kategoriju (znaaj) to treba uzeti u obzir u smislu da se za preventivno i prediktivno odravanje znaajnijih maina ulae vie. Dakle ako je ova maina

66

koju smo uzeli za primjer maina visokog znaaja tada emo u njezino preventivno i prediktivno odravanje ulagati vie te moemo planirati da se tokom radnog vijeka od 20 godina umjesto sraunatih 100.000 uloi recimo 150.000, ali e zato za druge manje znaajne maine biti troeno manje sredstava. Drugim rijeima reeno potrebno je na manje znaajnim mainama utediti 50.000 kako bi se kvalitetnije odravala ova maina visokog znaaja. Zbog injenice da je u ovom naem primjeru menadment donio odluku da trokovi preventivnog i prediktivnog odravanja treba da uestvuju sa 40% u ukupnim trokovima odravanja te da godinji trokovi odravanja treba da budu 2,5% vrijednosti opreme dobivamo da u prosjeku na nivou organizacije trebaju godinji trokovi preventivnog i prediktivnog odravanja biti 0,4x2,5=1% ukupne vrijednosti opreme. Ako je ukupna vrijednost opreme npr. 200.000.000 tada imamo godinji budet za preventivno i prediktivno odravanje u iznosu od 2.000.000 koji se rasporeuje na opremu (maine) sukladno kategorizaciji tj. znaajnija oprema znaajnije i uestvuje u raspodjeli ovog godinjeg kolaa od 2.000.000. Sukladno Paretovom pravilu oprema prve kategorije dobiva oko 70% kolaa, oprema druge kategorije oko 20% kolaa i oprema tree kategorije oko 10% kolaa. Ako je oprema podijeljena u samo dvije kategorije tada oprema prve kategorije dobiva 70%, a oprema druge kategorije 30%. Kao to je ve reeno jako je bitno provjeriti da li se trokovi predvienih aktivnosti preventivnog i prediktivnog odravanja uklapaju u predvienu strategiju. U ovom primjeru smo uzeli da su predviena sredstva preventivnog i prediktivnog odravanja 40% to je u naelu mali procenat, jer se pri komadnoj proizvodnji obino planiraju sredstva od 60%, a pri procesnoj proizvodnji od 85%. Koliko e pojedine opreme dobiti od kolaa ovisi o tome kojoj kategoriji pripadaju i kolika je njihova procijenjena vrijednost. Recimo da je u pitanju oprema prve kategorije ija procijenjena vrijednost je 150.000 i pretpostavimo da je ukupna vrijednost opreme prve kategorije 130.000.000 tada predmetna oprema uestvuje u ovom godinjem kolau od 2.000.000 sa (150.000/130.000.000)x0,7x2000.000=1.615. Pomnoimo li ovih 1.615 sa 20 dobivamo da ukupni trokovi preventivnog i prediktivnog odravanja predmetne opreme tokom vijeka trajanja od 20 godina trebaju biti priblino 32.000. Poto je procijenjena vrijednost predmetne opreme 150.000 vidimo da 1.615/150.000=0,011 odnosno 1,1% vrijednosti opreme treba utroiti na odravanje gledano na godinjem nivou, odnosno 22% u periodu od 20 godina. Dakako da se ne treba slijepo drati ovih kalkulacija odnosno manja odstupanja su dozvoljena, ali je bitno da se sveukupno na godinjem nivou ne premae trokovi predvieni strategijom. Dalje, procijenjena vrijednost opreme se mijenja svake godine to ne znai da svake godine treba vriti reviziju svih planova odravanja. Planovi odravanja se urade jednom, a kasnije se vre njihove povremene dorade po potrebi kako iz tehnikih tako i iz ekonomskih i organizacijskih razloga. Ako se ustanovi da su trokovi preventivnog i prediktivnog odravanja prekoraeni tada je potrebno izvriti analizu i ustanoviti uzrok problema. Na slici 7.1. je ilustrovan optimalan nivo planskog (preventivnog i prediktivnog) odravanja gdje se kao kriterij za izbor optimuma uzimaju ukupni (direktni i indirektni) trokovi odravanja. Kao to vidimo ukupni trokovi ovise o trokovima zastoja (indirektnim trokovima odravanja) koji opadaju kada se vie investira u plansko odravanje te o trokovima planskog odravanja.

Sl. 7.1. Optimalan nivo planskog odravanja

67

Primjetimo da optimalni trokovi odravanja nisu isti za komadnu i za procesnu proizvodnju zbog razliitog uticaja indirektnih trokova odravanja (trokova zastoja). Naime trokovi zastoja su mnogo vei u procesnoj proizvodnji. Bitno je napomenuti da ima mnogo situacija u praksi kada trokovi zastoja nisu jedini indirektni trokovi. Npr. kada su u pitanju medicinski ureaju usljed njihovog zastoja moe doi do ugroavanja ljudskog zdravlja pa i ivota to konsekventno opet izaziva visoke trokove. Zbog toga medicinska oprema, vojna oprema, oprema prijevoznih sredstava i slino mora imati to manje zastoja, a to znai da mora imati veoma dobro plansko odravanje. Poseban problem su aktivnosti preventivnog i prediktivnog odravanja koje zahtijevaju zastoj opreme. U naelu treba nastojati da se planira to manje aktivnosti odravanja ija realizacija zahtijeva zastoj opreme osim ako je u pitanju oprema ili tehnologija kod koje je zastoj dopustiv. Naime tokom zastoja nema proizvodnje, ali ponekada je tehnologija takva da proizvodnja ne zahtijeva rad opreme u kontinuitetu te su planirani zastoji uobiajeni i mogu se bez problema iskoristiti za odravanje opreme. Strategija planskog (preventivnog i prediktivnog) odravanja se i sprovodi kako bi se smanjili zastoji opreme, ali ako se samim planom preventivnog i prediktivnog odravanja predvidi previe aktivnosti odravanja koje zahtijevaju zastoj opreme tada moemo doi u situaciju da je vie zastoja uzrokovano preventivnim prediktivnim odravanjem nego to bi ih bilo pri korektivnom odravanju tj. raspoloivost ne bi bila poveana ve smanjena. Dakako sasvim druga je situacija, ako su zastoji opreme u datom periodu dopustivi. Npr. ako je u pitanju gradska toplana tada se van sezone grijanja moe obaviti aktivnosti preventivnog i prediktivnog odravanja koliko nam drago. Obino se godinje vri remont postrojenja te je najbolje sve aktivnosti odravanja koje trae zastoj obaviti tokom godinjeg remonta. Pojedine tehnologije rade sa takvom opremom koja zahtijeva i mjesene ili sedmine remonte. Za sve planirane aktivnosti se kreiraju radna uputstva (engleski: Work Instructions, Job Instructions). Primjer radnog uputstva (protokola) za dijagnostiki pregled pumpe je dat u tabeli 7.3. U ovom primjeru je predvieno da jedan dijagnostiar (inspektor) obavi kompletan pregled, ali u pojedinim organizacijama preglede obavljaju dijagnostiari specijalisti (termografist, vibrodijagnostiar itd.) te se tada za svakog od njih pie odvojeno uputstvo. U radnim uputstvima za dijagnostiki pregled se navode kriteriji dozvoljenog i nedozvoljenog stanja, odnosno definiu se dozvoljeni rasponi tehnikih indikatora ispravnosti. Na temelju nalaza i propisanih kriterija se ustanovljava stanje opreme koje moe biti dobro i loe, a jo bolje je ako se daju kriteriji za procjenu u skali: dobro, zadovoljava i loe. esto se po analogiji sa semaforom stanje dobro obiljeava zelenom bojom, stanje zadovoljava utom i stanje loe crvenom bojom. Npr. za suhi transformator sa klasom izolacije A maksimalna dozvoljena temperatura namota je 105C. Ovo znai da u radnom uputstvu za pregled ovog transformatora treba propisati najviu dozvoljenu temperaturu105C, a kao temperatura upozorenja se moe podesiti 50C zbog injenice da je normalna radna temperatura ovog transformatora 40C. U ovom primjeru temperatura je tehniki indikator ispravnosti. Obrazac radnog uputstva za dijagnostiki pregled se koristi i za podnoenje izvjetaja o obavljenom dijagnostikom pregledu. U radnim uputstvima obavezno treba navesti upute vezano za zatitu na radu i te upute za dostavljanje izvjetaja. Nije dobro navoditi imena ljudi kojima se dostavlja izvjetaj ve funkcije. U naelu se izvjetaj dostavlja e-mailom svim nadlenim rukovodiocima, a jedan primjerak izvjetaj se printa za arhivu. Osim dijagnostiara dijagnostike preglede vre operatori (posluioci maina) i deurno osoblje te i njihove izvjetaje treba dostavljati na isti nain. Moe se desiti da u datom postrojenju ima vie istih maina tj. iste opreme, ali treba dobro razmisliti da li sve iste maine rade u istim radnim uvjetima. To praktino znai da nee iste maine uvijek imati iste planove preventivnog odravanja uzrokovano razliitim radnim uvjetima i razliitim znaajem maina. Dakako, radna uputstva (protokoli) se ne kreiraju samo za dijagnostike preglede ve i za sve druge planske aktivnosti odravanja. Jako je bitno da radna uputstva budu kratka i jasna sa precizno definisanim instrukcijama u kojima se tano navode npr. tolerancije za podeenje, procedure podmazivanja, alati koji se koriste itd. Radna uputstva moraju biti dostupna odravaocima. Najbolje je da se svakome odravaocu dostave sva radna uputstva potrebna za njegov rad pri emu se vodi evidencija o dostavljanu, a takoer se pri kreiranju nove verzije uputstva stara uputstva povlae iz upotrebe.

68

Tabela 7.3. Upute za dijagnostiki pregled UPUTE ZA DIJAGNOSTIKI PREGLED Centrifugalna pumpa Broj opreme:200457654 Verzija uputa:1.4 Uradio:N. Topi Odobrio:A. Botovi Datum:24.05.2008. Skica:

Instrumenti potrebni za pregled: 1. vibrometar 2. tester leaja 3. termometar, beskontaktni 4. ultrazvuni stetoskop Redoslijed pregleda: 1. izvriti vizuelni pregled, posebnu panju obratiti na eventualno curenje vode i istou kuita elektromotora, 2. izmjeriti vibracije u takama 2 i 3 pod uglom od 45 ka temelju (H i V vibracije ujedno), 3. ispitati leaje u takama 1, 2, 3 i 4 (RPM=2930 o/min, d=88 mm), 4. izmjeriti temperaturu u takama 1, 2, 3 i 4 i 5. ultrazvunim stetoskopom presluati um u takama 2 i 3. Napomena: Tokom rada potovati pravila zatite na radu. Vibracije: taka 2: ______ mm/s (max 2 mm/s) Leaji: taka 1: ______ (max 1,1) taka 2: ______ (max 1,1) taka 3: ______ (max 1,6) taka 4: ______ (max 1,6) taka 3: ______ mm/s (max 3 mm/s) Temperatura: taka 1: ______ C (max 50 C) taka 2: ______ C (max 50 C) taka 3: ______ C (max 40 C) taka 4: ______ C (max 40 C)

Zabiljeke o vizuelnom pregledu i presluavanju stetoskopom:

Zapaanja operatora (rukovaoca) o stanju opreme:

Pregled izvrio:

Datum:

Vrijeme:

Kao to je ve reeno korektivno odravanje se najee realizuje neplanski, ali za odreene aktivnosti korektivnog odravanja se takoer kreiraju planovi odravanja pogotovu ako su u pitanju kritini kvarovi koji mogu dovesti do katastrofalnih posljedica. Planovi korektivnog odravanja su u biti radna uputstva prema kojima se postupa u sluaju odreenih kvarova. Kroz planiranje rezervnih dijelova i materijala se moraju osigurati minimalne zalihe rezervnih dijelova i materijala. U ovim uputstvima treba dati kratke i jasne upute za otklanjanje kvarova te napomene po pitanju

69

zatite na radu i druge napomene. Npr. ako doe do otkaza pumpe rashladne tenosti kojom se hladi procesna pe potrebno je dati upute kako sprijeiti pregrijavanje pei tokom zamjene pumpe koje trebaju biti usaglaene sa radnim uputama za operatore (posluioce). RCFA (engleski: RCFA - Root Cause Failure Analysis) je metoda kojom se analiziraju uzroci kvarova nad sredstvima sa ciljem da se problem sasijee u korijenu. RCFA analiza se vri u situaciji kada se neki kvar esto ponavlja na nekoj opremi kako bi se otkrio pravi uzrok problema i eliminisao. Uzroci otkaza mogu biti: konstruktivna greka na opremi, greka u proizvodnji opreme, pogreno rukovanje opremom i loe i/ili pogreno odravanje opreme.

Ukoliko se ustanovi da je uzrok problema konstruktivna greka ili greka u proizvodnji tada treba provjeriti da li jo vai garancija za opremu i eventualno uz pomo proizvoaa opreme sanirati problem. Ako garancija ne vai tada se vri rekonstrukcija opreme u sluaju da je konstruktivna greka u pitanju, a ako je u pitanju greka u proizvodnji tada se mijenja ili popravlja defektni dio. Pri provoenju RCFA analize treba koristiti ISO klasifikacijski sistem (sustav) oteenja. Npr. standardom (normom) ISO10825 je data klasifikacija oteenja zupanika. Navedimo jedan primjer iz prakse gdje se RCFA analizom dolo do rjeenja problema. Elektromotor glavnog pogona jedne tokarilice je pregorijevao u prosjeku svaka 4 mjeseca. Analizom je ustanovljeno da mainsko ulje kapa na elektromotor sa dijelova iznad elektromotora te da prodire do namotaja. Problem je rijeen tako to je iznad elektromotora postavljena limena zatita. Nakon ove (jeftine) rekonstrukcije vie nije bilo problema tj. nije dolazilo do pregorijevanja elektromotora. U ovom sluaju nije bilo potrebno raditi sloene analize, ali u praksi se ponekada rade i vrlo sloene analize primjenom metode konanih elemenata, modalne analize i drugih metoda u cilju rjeenja problema. Npr. na jednom ventilatoru je dolazilo do otkaza skupocjenih leaja svega nekoliko mjeseci nakon ugradnje premda im je projektovani vijek bio 8 godina. Modalnom analizom ventilatora je ustanovljeno da treba ugraditi absorber vibracija na ventilator to je i uinjeno nakon ega nije bilo problema sa leajevima. Nije rijedak sluaj u praksi da se kvarovi na opremi javljaju usljed pogrenog rukovanja uzrokovano loom edukacijom operatora ili nepostojanjem valjanih radnih uputstava za operatore. Npr. deava se da elektromotor glavnog pogona neke alatne maine esto pregorijeva uzrokovano preoptereenjem istog, jer je propisani tehnoloki postupak takav da dolazi do preoptereenja maine. Ako se ustanovi da je u pitanju loe odravanje tada najee treba unaprijediti planove preventivnog i prediktivnog odravanja ili eventualno planirati edukacije odravalaca. Npr. ako na nekoj maini esto otkazuju leajevi uzrokovano prodorom vode u ulje za podmazivanje tada se moe predvidjeti redovna analiza ulja za podmazivanje ili tavie ugradnja zatitnog ON-LINE ureaja za nadzor vode u ulju koji e alarmirati kada voda prodre u ulje. Deava se da tokom radova odravanja (usljed neznanja) odravaoci otete opremu te je potrebno planirati njihovu edukaciju. Zakljuak RCFA analize moe biti npr. da je potrebno izvriti rekonstrukciju elektrine instalacije kako bi ista bila pouzdanija ili moe se zakljuiti da je npr. potrebno educirati operatore u rukovanju sa instalacijom. Kao to je ve reeno temeljna odrednica jesu trokovi te ako se ustanovi da je spomenuta rekonstrukcija ekonomski isplativa pristupa se istoj. FMEA (engleski: FMEA - Failure Modes and Effects Analysis) je metoda kojom se analiziraju potencijalni defekti na sredstvima i njihove posljedice. Metodu je 1949. godine razvila vojska Sjedinjenih Amerikih Drava i propisana je standardom MIL-STD-1629. Za provedbu FMEA analize jedne opreme potrebno je pripremiti: tehniki opis opreme i njenih funkcija, sheme i crtee i historijat odravanja. FMEA analiza se provodi u sljedeih deset koraka: 1.unijeti u odgovarajuu tablicu sve funkcije opreme 2.za svaku funkciju opreme unijeti potencijalne defekte (failure modes) 3.za svaki defekt unijeti potencijalne posljedice (potential effect of failure) i ocijeniti njihovu ozbiljnost (severity) ocjenom 1-10, gdje ocjena 10 znai najvii stepen ozbiljnosti 4.unijeti potencijalne uzroke defekta (potential cause of failure) i ocijeniti njihovu uestalost

70

(occurrence) ocjenom 1-10, gdje ocjena 10 znai najvii stepen uestalosti 5.navesti postojee metode detekcije greke i ocijeniti primjetljivost (detectability) ocjenom 1-10, gdje ocjena 10 znai nizak stepen primjetljivosti greke to znai da je mogunost da se greka previdi vrlo velika 6.izraunati vrijednosti prioriteta rizika RPN (Risk Priority Numbers) kao umnoak ozbiljnosti, pojavljivosti i primjenljivosti (RPN=SxOxD) 7.procijeniti trokove rizika 8.definisati aktivnosti za eliminisanje rizika 9.procijeniti trokove provoenja aktivnosti za eliminisanje rizika, i 10.poreenjem trokova rizika i trokova eliminisanja istih procijeniti da li je potrebno poduzimati aktivnosti. U tablici 7.4. je dat primjer FMEA analize jedne centrifugalne pumpe uz obradu samo jednog potencijalnog defekta otkaza elektromotora pumpe. Defektima koji imaju najviu vrijednost prioriteta rizika (RPN) posveuje se najvia panja. Tabela 7.4. Primjer FMEA

Kao to je ve reeno rezultati FMEA analize se mogu iskoristiti za unaprjeenje planova preventivnog i prediktivnog odravanja. Metoda slina FMEA analizi je RCM Reliability Centered Maintenance metoda. RCM metoda se provodi u pet koraka [16], a to su: 1.identificirati sve funkcije opreme 2.istraiti kako oprema moe izgubiti funkcionalnost 3.za svaki gubitak funkcionalnosti istraiti potencijalne defekte (failure modes) 4.istraiti konsekvence svakog defekta 5.iznai tehniki izvodljive i razumne aktivnosti kako bi se sprijeili kvarovi ili izbjegle konsekvence. Srodna metoda je i RBM Risk Based Maintenance koja podrzumijeva da se aktivnosti odravanja planiraju na temelju ekonomskih, ekolokih i sigurnosnih rizika povezanih sa kvarovima opreme. Mala razlika RBM u odnosu na RCM se ogleda u injenici da RBM polazi od rizika, a ne od otkaza samih. Srodan pojam jeste BCM - Business Centered Maintenance tj. odravanje usmjereno ka poslovanju. U cilju sprovoenja BCM je potrebno jasno identificirati ciljeve poslovanja. FTA - Fault Tree Analysis je takoer jedna od metoda kojom se odreuju potencijalni uzroci kvarova. Na kraju je bitno napomenuti da je kreiranje planova preventivnog i prediktivnog odravanja kreativan posao te ako se npr. dvojici strunjaka povjeri kreiranje plana za istu opremu nee se dobiti dva ista plana. Da bi se kreirali valjani planovi preventivnog i prediktivnog odravanja potrebno je mnogo znanja i iskustva u odravanju. Naime potrebno je za svaku opremu kreirati optimalan plan koji odgovara

71

stepenu kritinosti opreme, jer oprema od visokog znaaja se mora bolje odravati to praktino znai da npr. nee biti isti plan odravanja za dva ista elektromotora, ako je jedan od visokog znaaja, a drugi nije. Na slici 7.2. je uproeno prikazan proces odravanja i mjesto planiranja u procesu. Moemo primjetiti da se programiranje odravanja vri na temelju planova i identificiranih aktivnosti odravanja, ali i da se planovi odravanja poboljavaju na temelju kontrole i analize realizacije aktivnosti odravanja u smislu da se planovi odravanja stalno dorauju i poboljavaju na temelju iskustava steenih kroz njihovu realizaciju.

Sl. 7.2. Proces odravanja Osim toga na temelju analize se moe pokrenuti i nova aktivnost odravanja, ako analiza pokae da je to potrebno. U naelu se planiranje aktivnosti preventivnog i prediktivnog odravanja vri na nivou opreme i konsekventno tome radni nalozi preventivnog i prediktivnog odravanja su na nivou opreme, ali pojedine aktivnosti se mogu planirati i na nivou funkcionalne lokacije te su tada i nalozi na nivou lokacije. Ovo se obino radi kada su u pitanju aktivnosti koje se vre po datoj ruti (rundi) odravanja. Npr. ako je u pitanju odravanje voznog parka tada se moe predvidjeti aktivnost preventivnog odravanja Dosipanje motornog ulja u kojoj se predvia dosipanje motornog ulja na maksimalan dozvoljeni nivo za sva vozila iz date funkcionalne lokacije. Takoer, est je sluaj pri dijagnostikim pregledima postrojenja da se po datoj ruti pregleda sva oprema na jednoj funkcionalnoj lokaciji pogotovu kada su u pitanju specijalistika ispitivanja. Npr. moe se predvidjeti aktivnost prediktivnog odravanja Presluavanje ultrazvuka u kojoj se predvia pregled ultrazvunim stetoskopom na cjelokupnoj opremi jedne funkcionalne lokacije. 7.3. Programiranje odravanja Kao to je ve reeno, program (raspored) odravanja je odgovor na pitanje kada raditi aktivnosti odravanja i tko e ih raditi (kada i tko). Osim pojma program odravanja koriste se pojmovi dinamiki plan odravanja, operativni plan odravanja, vremenski plan odravanja i terminski plan odravanja. Pojam program ima korijen u latinskoj rijei programma sa znaenjem proglas, a koja je u kasnijim vremenima dobila znaenje i raspored. U literaturi na engleskom jeziku se za program koristi pojam schedule koji takoer ima korijen u latinskoj rijei cedule sa znaenjem raspored. Postupak programiranja odravanja koji obavlja ured odravanja ovisi o organizaciji odravanja. Programiranje odravanja je znatno jednostavnije, ako je zastupljen strategijski princip organizovanja tj. ako je radionica preventivnog i prediktivnog odravanja odvojena od radionice korektivnog odravanja. Programiranje (rasporeivanje) aktivnosti odravanja se vri sedmino (tjedno) odnosno kreiraju se sedmini programi (rasporedi) odravanja. Programi odravanja se kreiraju petkom najkasnije do 14,00h [21] i dostavljaju poslovoama odravanja kako bi oni mogli kreirati program rada za ponedjeljak idue sedmice. Dakle, svakog petka se kreira program za iduu sedmicu (tjedan). Prije kreiranja sedminog programa odravanja potrebno je definisati kritinost (prioritet) aktivnosti odravanja. Kritinost aktivnosti preventivnog odravanja i kritinost dijagnostikih pregleda su definisane u samim planovima za iste, a kritinost aktivnosti

72

odravanja koje se vre na temelju nalaza dijagnostikih pregleda se svakodnevno odreuju. Sedmini program odravanja se kreira na temelju: liste odobrenih radnih naloga odravanja, raspoloivih resursa i planova angaovanja opreme (operativnog plana proizvodnje).

Radni nalozi za preventivno i prediktivno odravanje se kreiraju automatski, a radne naloge za odravanje koje se vri na temelju nalaza dijagnostikih pregleda kreiraju tehniki dijagnostiari ili dijagnostiki analitiari, a odobrava ih nadleni rukovodilac. ERP softver treba u zadanim periodima alarmirati operatoru za sve aktivnosti iz dugogodinjeg programa koje nisu relizovane i to svakodnevno za neodgodive aktivnosti, a polugodinje za odgodive aktivnosti. Ako ERP softver nema opciju alarmiranja tada planer odravanja mora vriti uvid u dugogodinji program odravanja. Uvidom u ove naloge pomou ERP softvera planer dobiva predstavu o potrebnim aktivnostima odravanja. Planer odravanja takoer treba imati podatke o planiranim zastojima u proizvodnji tj. kada e oprema biti na raspolaganju za potrebe odravanja, a takoer planer odravanja planeru proizvodnje dostavlja zahtjeve za planirani zastoj opreme. Drugim rijeima reeno program odravanja opreme treba biti usklaen sa programom proizvodnje (operativnim planom proizvodnje). Nakon toga na temelju raspoloivih resursa od kojih su najbitniji ljudski resursi tj. raspoloivi radni sati te na temelju prioriteta aktivnosti planeri kreiraju sedmini program za narednu sedmicu. Pri tome ostavljaju priblino 10-30% sati za urgentne aktivnosti odravanja koje e se eventualno pojaviti tokom naredne sedmice. Unutar ovih neisprogramiranih 10-30% sati ulaze i sati utroeni na realizaciju stalnih radnih naloga tipa PM05. Na temelju sedminog programa poslovoa radionice odravanja kreira dnevne programe odravanja. Pored aktivnosti koje su planirali planeri poslovoa radionice unosi i urgentne aktivnosti u program za koje planer nije mogao znati pri kreiranju sedminog programa. Sedmini program se kreira u vidu tablice u kojoj su kolone dani u sedmici s unijetim planiranim radnim satima, a vrste aktivnosti odravanja (tabela 7.5.). Tabela 7.5. Sedmini program (raspored) odravanja elektro radionice

Dnevni programi odravanja imaju kolone za svaki sat, a vrste se dodjeljuju personalu odravanja tako da se za svakog odravatelja moe definisati koju aktivnost izvrava u kojem satu. Analiza realizacije programa se takoer vri sedmino. Radni nalog odravanja, u naelu, prolazi tri faze: kreiran, odobren (u realizaciji) i realizovan.

Nalozi preventivnog odravanja i nalozi za dijagnostike preglede se kreiraju automatski tako da odmah imaju status odobreni, a ostale naloge nakon kreiranja mora odobriti nadleni rukovodilac svojim potpisom. U uredu odravanja, obino na nekom zidu ureda, se dri polica za radne naloge prikazana na slici 7.3. U literaturi na engleskom jeziku se ova polica zove Progress&Control Board, jer omoguava i vizuelni uvid u broj kreiranih naloga, naloga u realizaciji (odobrenih) i realizovanih naloga. Nalozi koji su realizovani dolaze iz radionice odravanja u ured odravanja i odlau se na policu gdje ekaju na arhiviranje. Prije samog odlaganja naloga u arhivu potrebno je u ERP softver unijeti podatke iz radnog naloga. Danas se najvie primjenjuje programiranje odravanja na sedminoj bazi, ali bitno je spomenuti i tzv. kruni program odravanja koji se esto primjenjuje za programiranje dijagnostikih pregleda o emu je detaljnije reeno u referenci [2].

73

Sl. 7.3. Polica za radne naloge

7.4. Planiranje remonta U mnogim organizacijama se godinje vri remont kada se obavljaju godinje aktivnosti preventivnog i prediktivnog odravanja. Rijetke su organizacije u kojima se remont vri na mjesenoj bazi tj. mjeseno. Pojedine aktivnosti odravanja se obavljaju tokom svakog remonta, a neke aktivnosti su karakteristine za svaki remont. Jako je bitno da se na temelju planova odravanja kreira lista aktivnosti odravanja koje se obavljaju tokom svakog remonta. Jedna od referenci za planiranje remonta jeste i dugogodinji program odravanja u koga se unose aktivnosti odravanja koje se obavljaju jednom u nekoliko godina. Npr. ako je zakonski propisano da se neko ispitivanje mora obaviti barem jednom u tri godine tada je preporuljivo planirati da se takvo ispitivanje obavi svake druge godine. Dalje, ako je projektovani radni vijek nekog velikog leaja etiri godine tada je preporuljivo da se isti barem jednom godinje ispita metodima tehnike dijagnostike te da se planira njegova zamjena prema naenom stanju. Meutim i pored svih ispitivanja isticanje projektovanog radnog vijeka treba unijeti kao reper u dugogodinji program odravanja. Ovo praktino znai da ako se na predmetnom leaju u estoj godini eksploatacije uoe simptomi otkaza da isti sigurno treba zamijeniti, ali ako se simptomi otkaza uoe ve nakon dvije godine rada leaja tada vrlo obazrivo treba planirati zamjenu. Dakako da treba imati i podatak o broju radnih sati, jer se radni vijek projektuje u satima. Prije i/ili tokom remonta je potrebno obaviti kvalitetan dijagnostiki pregled sve opreme kako bi se aktivnosti remonta mogle valjano planirati i obaviti sukladno realnom stanju opreme. Ukoliko se za realizaciju aktivnosti angauju eksterni izvrioci potrebno je na vrijeme sa njima ugovoriti poslove kako bi se osigurala raspoloivost eksternih izvrilaca. Planiranje remonta je u svojoj biti planiranje projekta te se vri sukladno zahtjevima projekt menadmenta. Svaki projekt pa i remont prolazi kroz tri generike faze: faza planiranja, faza implementacije i faza zatvaranja. Planiranje remonta podrazumijeva sljedee aktivnosti: kreiranje spiska aktivnosti koje e biti obavljene tokom remonta, planiranje ljudskih resursa (potreban broj radnih sati strunjaka odgovarajuih kvalifikacija), planiranje potrebnih alata i druge opreme, planiranje potrebnih rezervnih (doknadnih) dijelova i materijala odravanja, planiranje potrebnih zastoja proizvodnje, odreivanje vremena trajanja svake aktivnosti, odreivanje meuveza (ovisnosti) aktivnosti i planiranje trokova remonta.

74

Briljivim planiranjem remonta se osigurava valjana implementacija remonta to je od velikog znaaja za odravanje u cjelini. U naelu remont treba da traje to krae, a obino je najkrae mogue trajanje remonta odreeno trajanjem neke od aktivnosti odravanja koja se usljed same tehnologije odravanja ne moe obaviti za krae vrijeme od potrebnog. Meutim postoje situacije kada vrijeme trajanja remonta nije problematino, ali je potrebno obaviti remont uz najmanje trokove rada i materijala. Takav je sluaj npr. pri remontovanju kotlovnica za grijanje kada remont moe trajati i nekoliko mjeseci, ali je bitno da se valjano obavi uz niske trokove remonta. Naprotiv, kada je npr. u pitanju remont jedne elektrane tada obino treba nastojati da isti traje to krae. Tokom faze zatvaranja se obavezno vri analiza remonta koju provode strunjaci odravanja zajedno sa strunjacima proizvodnje, a tokom analize se obavezno porede plan i realizacija remonta, a takoer i ostali problemi koji su se javili tokom remonta. Poseban akcenat se stavlja na: analizu funkcionalnosti opreme prije i poslije remonta odnosno ocjenu valjanosti remonta, utroene resurse (novac, vrijeme, materijali i drugi) te pripremu za naredni remont. Na temelju obavljene analize se vri dorada planova preventivnog i prediktivnog odravanja i konsekventno tome mijenja lista aktivnosti odravanja koje se obavljaju tokom svakog remonta. U naelu se smatra da je remont poeo onog momenta kada je postrojenje zaustavljeno, a da je zavren kada je postrojene ponovo pokrenuto, ali u biti remont moe poeti i prije zaustavljanja postrojenja, a traje izvjesno vrijeme i nakon to postrojenje pone sa radom. Naime prije zaustavljanja i poslije pokretanja se obavljaju dijagnostiki pregledi i druge aktivnosti odravanja koje se mogu ili moraju uraditi tokom rada postrojenja. Pri kreiranju plana remonta se unose momenti zaustavljanja i pokretanja postrojenja kao reperne take. Iskustvo govori da se priblino 70% aktivnosti preventivnog i prediktivnog odravanja obavi tokom remonta. Remont cjelokupnog postrojenja se obino vri u procesnoj proizvodnji dok se u komadnoj proizvodnji najee organizuje tek kratak remont na nivou cijelog postrojenja tokom koga se remontuju energetska postrojenja i slino, a pojedine maine se remontuju tokom godine prema posebnom planu remonta. Obino se u tvornicama sa komadnom proizvodnjom organizuje poseban odjel remonta iji zadatak je remontovanje pojedinih maina (tokarilica, glodalica, builica i slino). 7.5. Planiranje budeta odravanja Trokovi odravanja se dijele na: direktne i indirektne.

Direktne trokove odravanja ine cijena ljudskog rada utroenoga za odravanje i troak za upotrijebljene materijale, kao to su rezervni dijelovi, materijali za ienje, bruenje, konzerviranje, zatim dopuna raznih ispranjenih ili zbog radova izgubljenih medija, te troenje alata i sl. Sve ono, dakle, to je izravno povezano sa fizikim izvrenjem radova odravanja. Pojednostavljeno reeno u direktne trokove odravanja ulazi: rad alat i materijal.

Direktni trokovi odravanja se dijele na: trokove neplanskog korektivnog odravanja i trokove planskog (preventivnog i prediktivnog) odravanja.

Indirektne trokove odravanja prvenstveno ine trokovi zastoja. Taj zastoj moe uzrokovati ili neki kvar ili neka planirana akcija na odravanju. U svakom sluaju, da bi takav zastoj bio svrstan u indirektne trokove odravanja, bitno je da bude iskljuivo povezan sa odravanjem. Bitno je napomenuti da ima mnogo situacija u praksi kada trokovi zastoja nisu jedini indirektni trokovi. Npr. kada su u pitanju medicinski ureaju usljed njihovog zastoja moe doi do ugroavanja ljudskog zdravlja pa i ivota to konsekventno opet izaziva visoke trokove. U indirektne trokove dakle ulaze svi gubici uzrokovani kvarovima kao to je npr. smanjenje

75

prodaje, smanjenje kvaliteta proizvoda i gubici koji konzekventno nastaju, gubici trita, skraivanje radnog vijeka opreme itd. Sa aspekta raunovodstva trokovi odravanja se dijele na: trokovi tekueg odravanja i trokovi investicionog odravanja.

Tekue odravanje odmah i u cjelosti tereti trokove obraunskog perioda u kome je izvreno. Za razliku od tekueg odravanja, investiciono odravanje zahtijeva znaajnije izdatke, koji se poduzimaju u odreenim vremenskim periodima. Zbog toga je trokove investicionog odravanja najee potrebno vremenski razgraniiti, kako bi se srazmjerno rasporedili na vie obraunskih perioda. Izdaci za investiciono odravanje se ne odnose samo na onaj period u kome su nastali, ve na cijeli period koritenja sredstava zbog kojeg su uinjeni. Trokove investicionog odravanja treba razlikovati od investicija u adaptaciju, rekonstrukciju, modernizaciju ili druge dogradnje na opremi. Takva ulaganja nisu trokovi ve investicije koje poveavaju vrijednost opreme na kojoj su izvrena. Ta ulaganja se prenose na trokove postepeno, kroz buduu amortizaciju stalnih sredstava ija je vrijednost uveana tim ulaganjima. U svim organizacijama se vri godinje planiranje budeta (trokova) odravanja. Jedna od metoda za definisanje budeta odravanja polazi od pretpostavke da se za odravanje neke opreme u njezinom ivotnom vijeku utroi onoliko koliko je njezina nabavna vrijednost [8]. Ovo praktino znai da npr. jedan ureaj iji ivotni vijek je 7 godina, a cijena 14.000 zahtijeva godinje trokove odravanja od 2.000. Oigledno da se ova metoda mora obazrivo primjenjivati tek za grubu orjentaciju. U pojedinim organizacijama se planiranje budeta odravanja vri na temelju plana proizvodnje uz pretpostavku da su poznati trokovi po jedinici proizvoda. Npr. ako je u pitanju tvornica krea priblino su poznati trokovi odravanja po toni proizvedenog krea te se uz poznat plan proizvodnje moe sraunati i plan budeta odravanja, ali i ovakav plan slui samo kao orjentir. Plan budeta odravanja se najbolje moe kreirati, ako su poznati trokovi odravanja unazad nekoliko godina. Iz ovih trokova se odbace trokovi skupocjenih zahvata investicionog odravanja sa trokovima iznad iznad 50.000 pojedinano. Nakon to se odbace trokovi skupocjenih zahvata obino se dobiva stabilan trend godinjih optih trokova sitnih aktivnosti tekueg odravanja na temelju koga se mogu odrediti minimalni trokovi koji se oekuju. Ovim trokovima treba dodati trokove skupocjenih zahvata investicionog odravanja koji se planiraju u narednoj godini kako bi se dobio ukupan budet odravanja. Npr. ako posmatrano pet godina unazad ustanovimo da su trokovi optih aktivnosti tekueg odravanja oko 700.000 svake godine, a idue godine planiramo tokom remonta zamijeniti par velikih zupanika iji trokovi zamjene su 500.000 tada moemo planirati budet odravanja od 1.200.000. U naelu trokovi edukacije zaposlenika ne ulaze u trokove odravanja, ali ako ih iz bilo kojih razloga treba ukljuiti u budet odravanja tada treba planirati izmeu 1.000 i 1.500 po zaposleniku kao trokove edukacije [17]. Ova sredstva se troe za nabavku strune literature, edukacionih softverskih paketa, seminare i edukacije kako unutar organizacije tako i izvan organizacije. U strunoj literaturi [18], [19], [20] se moe pronai podatak da godinji trokovi odravanja trebaju biti u rasponu od 1,5% do 5% (najee < 3%) od procijenjene vrijednosti opreme (engleski: ERV - Estimated Replacement Value ili ARV - Asset Replacement Value). Kao procijenjena vrijednost se moe uzeti osigurana vrijednost prema procjeni osiguravajueg drutva. Takoer pri procijeni vrijednosti se uzima u obzir i nabavna cijena opreme. Jo jedan orjentir za definisanje godinjeg budeta odravanja jeste uee godinjih trokova odravanja u ukupnim godinjim trokovima proizvodnje. Danas se smatra da trokovi odravanja trebaju uestvovati sa najvie 10-15% u ukupnim trokovima proizvodnje [20]. U prethodnom razmatranju su navedeni pojedini pojmovi: nabavna vrijednost, trina vrijednost, nominalna vrijednost knjigovodstvena vrijednost i

76

procijenjena vrijednost.

te emo ih ukratko pojasniti. Nabavna vrijednost imovine sastoji se od kupovne cijene (cijene sticanja imovine ili fakturne cijene) i trokova nabave. Trina vrijednost imovine je cijena po kojoj se roba moe prodati na tritu. Ona je obino nia od nabavne vrijednosti, ali moe biti i vea. Kada su u pitanju vrijedna umjetnika djela tada je trina vrijednost gotovo uvijek vea od nabavne, ali rijetkost je da maine i industrijska oprema imaju veu trinu vrijednost od nabavne. To se obino deava u vanrednim okolnostima kada se, iz bilo kojih razloga, javi nedostatak opreme i maina na tritu. Trina vrijednost je stvarna vrijednost imovine, jer svaka roba vrijedi onoliko koliko se za nju moe dobiti na tritu. Nominalna vrijednost je iskazana vrijednost na nekom vrijednosnom papiru ili iskazana vrijednost sredstava u poslovnim knjigama, koja se moe, ali ne mora, podudarati sa stvarnom trinom vrijednou. Knjigovodstvena vrijednost je vrijednost imovine onako kako je unesena u poslovne knjige poreznog obveznika i koritena u svrhe finansijskog izvjetavanja. Ona moe, ali i ne mora, biti stvarna trina vrijednost imovine. Knjigovodstvena vrijednost jednaka je trinoj vrijednosti ako je imovina nova, no nakon upotrebe knjigovodstvena se vrijednost rauna kao nabavna cijena umanjena za akumuliranu amortizaciju. Procijenjena vrijednost je subjektivno odreena vrijednost koja se koristi kada imovina nema jasno definisanu trinu vrijednost. Kvalitet procjene ovisi o ekspertizama, koje vri ovlateni procjenitelji (vjetaci) koje najee angauju banke i osiguravajue kue. Kao to je ve reeno stvarna vrijednost neke imovine je njezina trina vrijednost, a ako je stopa amortizacije valjano procijenjena tada je i knjigovodstvena vrijednost dovoljno bliska trinoj vrijednosti. Meutim, obino se amortizacija rauna ne prema realnom stanju ve prema minimalnim propisanim stopama to dovodi do toga da su knjigovodstvene vrijednosti vrlo esto besmislene. Npr. deava se da dva instrumenta istog tipa i proizvoaa od kojih je jedan star sedam godina, a drugi dvije godine imaju priblino istu knjigovodstvenu vrijednost ili tavie deava se da je stariji instrument knjigovodstveno skuplji od novoga. LITERATURA
[1] Don Nyman, Joel Levitt MAINTENANCE PLANNING, SCHEDULING AND COORDINATION Industrial Press Inc., New York, 2001. [2] Dr. eljko Novinc, Amir Halep TEHNIKA DIJAGNOSTIKA I MONITORING U INDUSTRIJI Kigen, Zagreb, 2010. [3] Dr. Ivo ala ODRAVANJE OPREME (poglavlje 9. knjige PROIZVODNO STROJARSTVO) kolska knjiga, Zagreb, 2002. [4] Dr. ivoslav Adamovi, dr. Caria Bei ODRAVANJE TEHNIKIH SISTEMA elnid, Beograd, 2008. [6] Victor Zvi Priel SYSTEMATIC MAINTENANCE ORGANISATION MacDonald & Evans, London, 1974. [7] Antony Corder MAINTENANCE MANAGEMENT TECHNIQUES McGraw-Hill Book Company (UK) Limited, Maidenhead, 1976. [8] Dr. Safet Brdarevi ODRAVANJE SREDSTAVA ZA RAD Mainski fakultet u Zenici, Zenica, 1993. [9] Dr. Josip Lovri OSNOVE BRODSKE TEROTEHNOLOGIJE Pomorski fakultet Dubrovnik, Dubrovnik 1989. [10] Dr. Horst Grothus THE GROTHUS PREVENTIVE MAINTENANCE PROGRAM Executive Enterprises, New York 1974. [11] Christer Idhammar, Torbjrn Idhammar PREVENTIVE MAINTENANCE Idcon Inc., Raleigh, 1998. [12] Torbjrn Idhammar CONDITION MONITORING STANDARDS Idcon Inc., Raleigh NC, 2009. [13] Roland Keith Mobley ROOT CAUSE FAILURE ANALYSIS Butterworth Heinemann, New York, 1999. [14] John Gross FUNDAMENTALS OF PREVENTIVE MAINTENANCE Amacom, New York, 2002. [15] Roland Keith Mobley AN INTRODUCTION TO PREDICTIVE MAINTENANCE Butterworth Heinemann, New York, 2002. [16] Joel Levitt THE HANDBOOK OF MAINTENANCE MANAGEMENT Industrial Press Inc., New York, 1997. [17] Terry Wireman DEVELOPING PERFORMANCE INDICATORS FOR MANAGING MAINTENANCE Industrial Press Inc., New York, 2005. [18] Roland Keith Mobley MEASURING EFFECTIVENESS Predictive Technologies, Itasca, 2002. [19] Mel Barratt MEASURING MAINTENANCE PERFORMANCE SKF Reliability Systems, San Diego, 2004. [20] John Mitchell PHYSICAL ASSET MANAGEMENT HANDBOOK Clarion Technical Publishers, Houston, 2006. [21] Don Armstrong MAINTENANCE PLANNING AND SCHEDULING Idcon Inc., Raleigh, 2008.

77

8. UPRAVLJANJE REZERVNIM DIJELOVIMA I MATERIJALIMA ODRAVANJA Bez dostupnosti rezervnih (doknadnih) dijelova i materijala odravanja nije mogue odravati opremu te se uz karticu opreme obavezno vodi lista rezervnih dijelova i materijala odravanja potrebnih za odravanje date opreme. Ova lista se na engleskom jeziku zove BOM Bill of Materials. Savremeni ERP softverski paketi omoguavaju voenje ove liste te automatsko formiranje sumarne liste rezervnih dijelova i materijala za postrojenje nakon to se za svaku opremu kreiraju liste. Lista rezervnih dijelova i materijala odravanja potrebnih za odravanje date opreme se kreira na temelju: zakonske odredbe i standardi, preporuke proizvoaa opreme, planovi odravanja opreme, vlastito iskustvo i FMEA&RCFA analize.

Osim samog popisa stavki neophodnih za odravanje date opreme potrebno je za svaku stavku imati i popis potencijalnih isporuilaca i radioniki crte, ako se dio moe uraditi u vlastitoj radionici ili naruiti njegova izrada. Temelj za planiranje rezervnih (doknadnih) dijelova i materijala odravanje jeste kategorizacija opreme. Naime za opremu koja spada u najviu kategoriju potrebno je planirati znaajniju koliinu dijelova i materijala odravanja. Rezervni (doknadni) dio je predmet namijenjen da zamijeni odgovarajui predmet sa ciljem da se obnovi originalna funkcija opreme, dok je materijal odravanja predmet ili materijal koji nije specifian za odreenu opremu i namijenjen je da se iskoristi samo jednom. Npr. automatski osigura je rezervni dio, a izolir traka nije rezervni dio ve materijal odravanja. Takoer zupanik je primjer rezervnog dijela, a elektrode za zavarivanje su primjer materijala odravanja. Primjeri materijala odravanja su: maziva, goriva, tehniki gasovi, brusni papir, boje i lakovi, limovi, profili, ploe zaptivnog materijala, materijali koji slue za ienje, ljepkovi i slino. Openito, prema teoriji i praksi odravanja postoje sljedei tipovi rezervnih dijelova: kapitalni dijelovi, nestandardni dijelovi i standardni dijelovi.

U kapitalne rezervne dijelove (engleski: capital spare parts) se ubrajaju dijelovi visoke vrijednosti (50.000,00 EUR i vie) sa dugim vijekom trajanja od minimalno pet godina. Rok isporuke kapitalnih dijelova je obino veoma dug. Kapitalni rezervni dijelovi se obino nabavljaju neposredno pred ugradnju, ali ako se nabave ranije raunovodstveno se vode kao oprema tj. kroz raunovodstvo se ne vode kao rezervni dijelovi ve kao imovina to je definisano zakonskim propisima o raunovodstvu. Nestandardni dijelovi su dijelovi koji se moraju nabavljati od originalnog proizvoaa opreme (engleski: OEM - Original Equipment Manufacturer), ali ne broje se u kapitalne, jer su relativno niske cjenovne vrijednosti. To su npr. elektronske kartice kontrolera i drugi specifini namjenski dijelovi. Standardni dijelovi (engleski: standard spares) su dijelovi koji imaju karakteristike koje korespondiraju meunarodnim standardima. Ovi dijelovi se takoer nazivaju sa police jer su obino uvijek dobavljivi na tritu i imaju kratak rok isporuke. Standardni dijelovi se ne moraju nabavljati od originalnog proizvoaa opreme. To su npr.: standardni vijci, standardni leaji, automatski osigurai, utinice, prekidai i slino. Materijali odravanja (engleski: consumables) se dijele na: nestandardne materijale i standardne materijale.

Standardni materijali odravanja su razne stavke koje se troe svakodnevno, a takoer su uvijek dobavljive na tritu i mogu biti kupljene ubrzo nakon zahtjeva i u kratkom roku. To su npr.: kablovi, patrone osiguraa, izolir traka i slino. Mali je broj nestandardnih materijala odravanja, a oni se trebaju tretirati na isti nain kako i

78

nestandardni dijelovi, jer je najee njihov rok isporuke dug i moraju se nabavljati od specificiranih proizvoaa. Druga podjela rezervnih dijelova je prema njihovoj trajnosti na: netroivi dijelovi, sporotroivi dijelovi i potroni (habajui) dijelovi.

Netroivi dijelovi su dijelovi koji se ne troe i teko se mogu onesposobiti za vrenje svoje funkcije (stalci, postolja, kuita i sl.), a esto im je vijek trajanja dui od vijeka trajanja opreme u koju su ugraeni. Sporotroivi dijelovi su dijelovi iji vijek trajanja je istina krai od vijeka trajanja opreme i koji se troe, ali se u radnom vijeku opreme rijetko ili nikako mijenjaju. Primjer sporotroivog dijela je motor automobila. Potroni dijelovi su dijelovi koji se tokom rada opreme ubrzano troe i esto se mijenjaju. To su npr. leajevi, remenovi, filteri, baterije i slino. Srodan pojam je i habajui dijelovi. U strunoj literaturi na engleskom jeziku rezervni dijelovi i materijali odravanja se skupno zovu maintenance materials, a za rezervne dijelove se koristi termin spare parts. Strunjaci odravanja esto komuniciraju sa kolegama iz odjela finansija i raunovodstva pri emu ponekada nastaju problemi u komunikaciji. Naime strunjaci za raunovodstvo pod pojmom materijal obino smatraju repromaterijale i sirovine koji se koriste za proizvodnju, a sve to se koristi za odravanje npr.: boje, lakovi, mazivo i slino jednako kao npr. zupanici, kontaktori i slino smatraju za rezervne dijelove. Da stvar bude jo komplikovanija, raunovoe u organizacijama koje pruaju usluge odravanja rezervne dijelove i materijale odravanja koji se ugrauju klijentima vode kao sirovine tj. kao (repro)materijal. O ovome treba voditi rauna kako ne bi bilo nesporazuma u komunikaciji. Drugim rijeima reeno potrebno je razjasniti koje stavke se vode kao repromaterijal za proizvodnju, a koje stavke se vode kao rezervni dijelovi i materijal odravanja. Velike utede se mogu postii razumnom nabavkom rezervnih dijelova. Npr. cijena jednog te istog dijela je jako razliita kod raznih isporuilaca te treba biti obazriv kod koga se nabavljaju dijelovi. Dalje treba voditi rauna o kvalitetu dijelova, jer loiji dijelovi su svakako jeftiniji, ali im je krai vijek trajanja. U tom smislu uvijek treba odabrati optimalan odnos cijene i kvaliteta rezervnih dijelova te njihove dostupnosti. est je sluaj da se neki dio bez koga proizvodnja stoji ne moe nabaviti pa se napravi rezervni dio koji je loeg kvaliteta, ali e ipak izdrati u radu dok se ne nabavi valjan rezervni dio. Ako se ne koriste originalni dijelovi koje preporuuje proizvoa opreme (OEM) treba biti vrlo oprezan tj. paljivo provjeriti da li dio odista zadovoljava sve potrebne zahtjeve pogotovu kada su pitanju zahtjevi po pitanju zatite na radu i zatite okolia. Pojedini rezervni dijelovi kao to su npr. odreeni rezervni dijelovi aviona moraju imati poseban certifikat. Evropska Unija je uvela CE oznaku kojom se oznaava da je proizvod sukladan sa smjernicama EU. Trud da se pronae alternativan isporuilac dijelova se najee viestruko isplati, jer su obino cijene dijelova koji se nabavljaju od originalnog proizvoaa opreme nekoliko puta vie od cijena zamjenskih dijelova. Kao to je ve reeno bez dostupnosti rezervnih dijelova i materijala odravanja nije mogue odravati opremu. Najednostavnije, ali ne i najbolje rjeenje je imati na zalihi sve potrebne rezervne dijelove i materijale odravanja. Naime savremeno poslovanje zahtijeva znaajno snienje zaliha u svim magacinima pa tako i magacinima rezervnih dijelova, jer zalihe su mrtav kapital, te njihovim smanjivanjem se poveava aktivni kapital organizacije. Iz sljedeih razloga nije dobro imati dijelove i materijale na zalihi: zalihe su mrtav kapital, dijelovi i materijali vremenom manje ili vie propadaju, trokovi skladitenja nisu zanemarivi i pored sve panje dolazi do gubljenja i otuivanja dijelova i pojedini dijelovi i materijali zastarijevaju.

Jedno prastaro iskustvo odravalaca kae da obino ne otkazuju dijelovi kojih imamo na zalihi i naprotiv velika je vjerovatnoa da e otkazati upravo oni dijelovi koji trenutno nemamo na zalihi ili na bilo koji drugi nain nisu dostupni. Danas se primjenjuju sljedei naini popune rezervnim dijelovima:

79

nabava (kupovina), konsignacija, zajedniko skladitenje i trgovaka maina.

Nabava (kupovina) je klasini nain popune koji je jednostavan i efikasan nain, ali za posljedicu ima znaajno smanjenje aktivnog kapitala. Konsignacija je savremen nain popune skladita doknadnih dijelova pri kome isporuilac dostavlja rezervne dijelove i materijale u skladite kupca, ali ih ne fakturie dok isti ne budu ugraeni. Na ovaj nain isporuilac tedi trokove skladitenja u svom skladitu i ima osiguranog kupca, a kupac izbjegava smanjivanje kapitala uz veoma brzu dostupnost dijelova i materijala. Takoer se moe organizovati da dijelovi budu uskladiteni kod isporuioca, ali uz obavezu da budu rezervisani tj. da se ne prodaju drugim kupcima. Zajedniko skladitenje je opcija gdje se organizuje zajedniki magacin rezervnih dijelova za vie organizacija ime se postiu utede na trokovima skladitenja i vea dostupnost dijelova i materijala. Naime, esto je za pojedine organizacije preskupo dranje pojedinih stavki ija cijena je visoka, ali ako se vie organizacija udrui tada u zajednikom magacinu mogu drati pojedine stavke koje su potencijalno svima dostupne. Ovo je pogotovu dobro rjeenje ako se radi o kapitalnim dijelovima iji rok isporuke je jako dug. Trgovaka maina je opcija pri kojoj isporuilac rezervnih dijelova organizuje prodavnicu rezervnih dijelova i materijala u prostorijama kupca tj. organizacije ili u neposrednoj blizini kupca. Na ovaj nain kupac poveava svoj aktivni kapital, a prodavac ima osiguranog kupca i sniava vlastite trokove, ako koristi prostorije kupca. U sluaju potrebe rezervni dijelovi i materijali su kupcu uvijek dostupni u predmetnoj prodavnici koja se nalazi ili u krugu kupca ili u blizini kupca. Neovisno o odabranom nainu popune mora se organizovati efikasan postupak nabave rezervnih dijelova i materijala. Nedopustivo je da proces nabave standardnih materijala i standardnih dijelova odravanja traje due od 24 sata radnim danima, a u prosjeku treba biti krai od 8 sati. Npr. ako zaliha nekog standardnog dijela padne ispod minimalno propisanog nivoa ERP softver e automatski kreirati zahtjev za nabavu koji sluba nabave, u radnom vremenu treba realizovati u roku od par sati. Ako organizacija nema ERP softver zadatak je rukovodioca magacina da runo vri naruivanje kada zalihe padnu na minimalan nivo. Sve narudbe rezervnih (doknadnih) dijelova i materijala odravanja se dijele u dvije grupe: redovne narudbe i vanredne narudbe.

Redovne narudbe se vre ili automatski pomou ERP softvera ili ih vri runo rukovodilac magacina. Postupkom redovne narudbe se nabavljaju oni dijelovi i materijali kojih stalno treba biti u magacinu u kolini izmeu minimalne (min) i maksimalne (max) zalihe. Kapitalni dijelovi se u naelu ne nalaze u reimu redovne narudbe premda postoje izuzeci tj. ak i pojedini kapitalni dijelovi se moraju stalno drati na zalihi. Postupkom vanredne narudbe se nabavljaju svi ostali dijelovi i materijali odravanja. Vanredne narudbe vri ured odravanja. Ured odravanja takoer kreira spisak stavki u magacinu rezervnih dijelova i materijala odravanja koje se nabavljaju postupkom redovne narudbe i takoer definie minimalne i maksimalne zalihe. Dakako ovaj spisak treba ovjeriti menadment organizacije. Ured odravanja prije odobrenja treba menadmentu valjano i argumentovano obrazloiti definisani spisak, jer se moe desiti da menadment odbaci odreene stavki bez kojih kasnije nee biti provodive redovne aktivnosti odravanja. U ovom smislu imamo podjelu rezervnih dijelova i materijala odravanja u dvije grupe: rezervni dijelovi i materijali u reimu redovne narudbe i rezervni dijelovi i materijali u reimu vanredne narudbe.

Rezervni dijelovi i materijali u reimu vanredne narudbe se u literaturi na engleskom jeziku zovu zero-stock items, jer se ovakvi dijelovi najee ne dre na zalihi u magacinu ve se u kratkom roku nakon nabavke ugrauju. Spisak dijelova i materijala koji su u reimu redovne narudbe se kreira na temelju: planova odravanja, zakonskih odredbi, FMEA&RCFA analiza i spiskova nestandardnih dijelova.

80

U reim redovne narudbe ulaze izmeu ostalog nestandardni dijelovi koji se esto troe i koji imaju dug rok isporuke te kapitalni dijelovi kod kojih je rizik otkaza dijela izuzetno visok. Dalje potrebno je redovno nabavljati materijale i dijelove potrebne za realizaciju planskih aktivnosti odravanja te dijelovi koji se moraju drati na zalihi silom zakona. Naime pri definisanju zaliha rezervnih dijelova i materijala obavezno se moraju predvidjeti minimalne zalihe za potrebe otklanjanja ozbiljnih kvarova sa katastrofalnim posljedicama, jer nedopustivo je da ne bude potrebne zalihe za ove svrhe. Npr. ako doe do otkaza plinovoda nedopustivo je da nema rezervnih dijelova za popravak, jer se popravak mora obaviti brzo kako ne bi dolo do poara. FMEA&RCFA analize ponekada predviaju potrebu dranja dijelova na zalihi. Pojedini rezervni dijelovi se izrauju u vlastitoj radionici to takoer treba specificirati i unijeti u ERP softver. Ovdje se misli na rezervne dijelove koji se mogu dovoljno kvalitetno uraditi u vlastitoj radionici. U ovom smislu imamo jo jednu podjelu rezervnih dijelova i materijala odravanja u dvije grupe: rezervni dijelovi i materijali vlastite izrade i rezervni dijelovi i materijali koji se kupuju ili eksterno izrauju.

Meutim izrada dijelova u vlastitoj radionici se ponekada vri kao nuno rjeenje. Naime deava se da originalan rezervni dio nije dostupan te se u vlastitoj radionici izradi dio loijeg kvaliteta kao privremeno rjeenje dok se ne nabavi originalan dio. Cijena kupljenih dijelova se definie na temelju fakture, a cijena dijelova izraenih u vlastitoj radionici se kalkulie na temelju cijene materijala i cijene mainskog sata koji ukljuuje rad ovjeka i rad maine. Cijena polovnih (rabljenih) dijelova se rauna na osnovu amortizovane vrijednosti kojoj treba pridodati trokove popravke dijela, ako je ista izvrena. U savremenom odravanju se uglavnom ne isplati popravljati dijelove, jer su novi dijelovi dostupni, a cijena novog dijela je esto vrlo malo via od cijene popravke pri emu je kvalitet novog dijela neuporedivo vei. Npr. kada su u pitanju elektromotori nekada je bilo isplativo vriti premotavanje namota u sluaju pregorijevanja istih, a danas je to u veini sluajeva neisplativo. Takoer danas u veini sluajeva nije isplativo popravljati elektronske kartice, nije isplativo ni navarivati i metalizirati dijelove itd. Dakako, uvijek postoje izuzeci te je potrebno uporediti trokove popravke i trokove nabavke novog dijela i svakako uzeti u obzir kvalitet dijelova. Potrebno je definisati minimalne i maksimalne zalihe (min-max) za sve stavke u magacinu. Odreivanje minimuma i maksimuma zaliha vri ured odravanja. Pravilo je da se naruivanje obavlja u momentu kada stanje zaliha padne na minimalnu, a koliina koja se naruuje treba biti dostatna da se postigne maksimalno definisano stanje zaliha. Minimalno stanje se definie na temelju roka isporuke stavke i brzine potronje i to tako to se rok isporuke podijeli sa periodom izuzimanja stavke, a dobiveni rezultat se mnoi koeficijentom kategorije opreme k:

MIN = k (

ROK _ ISPORUKE ) PERIOD _ IZUZIMANJA

Koeficijent kategorije opreme se kree u rasponu od 1,0 do 1,5 pri emu dijelovi znaajnije opreme vie kategorije dobivaju i vei koeficijent k. Npr., ako se neka stavka potrebna za odravanje izuzetno znaajne opreme izuzima 8 puta u toku jedne godine tada se period izuzimanja stavke rauna kao 365dana/8=46 dana, a uzimamo koeficijent k=1,5. Drugim rijeima reeno stavka se u prosjeku izuzima jednom u mjesec i po dana. Ako je rok isporuke te stavke 4 mjeseca (120 dana) imamo:

MIN = k (

ROK _ ISPORUKE 120dana ) = 1,5 = 3,9 PERIOD _ IZUZIMANJA 46dana

te se podeava da je minimalna zaliha 4 komada. Na ovaj nain imamo minimalnu zalihu za 4x1,5=6 mjeseci. Da bi se definisalo maksimalno stanje zaliha potrebno je poznavati godinje trokove skladitenja stavke koji su obino oko 10% od vrijednosti stavke, te trokove narudbe. Meutim, orijentaciono se moe uzeti da je maksimalno stanje 30-40% vee od minimalnog. Na tanu vrijednost utie prije svega visina trokova narudbe, a takoer i koliine za pakovanje. Npr., ako se neka stavka prodaje u pakovanjima od po 12 komada, a minimalno stanje je npr. 9 komada, tada maksimalno stanje podeavamo kao 21 komada (9+12=21) tj. predviamo nabavku cijelog pakovanja.

81

Vidimo da su tri kljuna podatka pri planiranju zaliha dijelova: kategorizacija opreme, rok isporuke i period izuzimanja

Rok isporuke se relativno jednostavno moe dobiti od isporuioca opreme i moe se uzeti da je za veinu nestandardnih dijelova dva mjeseca, a kada su u pitanju standardni dijelovi i materijali odravanja tada se moe raunati da je rok isporuke krai od jedne sedmice. Kapitalni dijelovi se u naelu ne dre na zalihi ve se nabavljaju planski. Naime praenjem stanja dijelova u eksploataciji pri pojavi simptoma otkaza dijela pokree se postupak nabave istog, a nema potrebe da se dio dri u magacinu. Izuzetak su kapitalni dijelovi kod kojih je mogunost oteenja izuzetno velika. ERP softver automatski naruuje rezervne dijelove i materijale u koliini koja je razlika maksimalne i minimalne zalihe. Nakon to se kreira spisak dijelova i materijala koji su u reimu redovne narudbe potrebno je obaviti ABC analizu spiska te posebno analizirati klasu A kako bi se eventualno obavile korekcije, a takoer potrebno je provjeriti da li se predvieno uklapa u planirani budet. ABC analiza je metoda za analizu i upravljanje zalihama (magacinima). Bit ABC analize je: 1.svakoj stavki u magacinu pridrui se cijena, 2..koliine se pomnoe sa cijenama i tako dobije ukupna vrijednost magacina, 3.potom se obavi sortiranje od stavke ija zaliha je najskuplja pa nanie, 4.prve, stavke, ije zalihe ine 80% vrijednosti dobivaju oznaku klasa A, 5.sljedeih 10% stavki klasa B i 6.preostale stavke dobivaju klasa C. Postoji zakonitost (Paretovo pravilo) da klasu A dobiva relativno maleni broj stavki. Drugim rijeima, maleni broj stavki ini lavovski dio vrijednosti magacina. Sukladno Paretovu pravilu obino 20% stavki magacina rezervnih dijelova i materijala odravanja uzima 80% vrijednosti. Ukupne zalihe rezervnih dijelova i materijala trebaju biti u rasponu 1-2% od ukupne procijenje vrijednosti opreme [8]. Npr. ako je ukupna procijenjena vrijednost opreme u organizaciji 148.000.000 tada vrijednost zaliha u magacinu treba biti priblino izmeu 1.500.000 i 3.000.000. Ovo znai da ukupna minimalna vrijednost dijelova i materijala koji su u reimu redovne narudbe treba biti priblino 1.500.000. Dakako ovoga pravila se ne treba slijepo drati ve ga koristi kao orjentir i kao cilj kome treba teiti. Naruivanje kapitalnih dijelova vri ured odravanja. Osim samog praenja stanja bitan podatak je i projektovani vijek dijelova. Npr. ako je u pitanju veliki kotrljajui (valjni) leaj instaliran u postrojenju procesne industrije tada je poznat podatak o projektovanom radnom vijeku leaja koji moe posluiti kao grubi orjentir prema kome se planira zamjena istog. Meutim praksa je pokazala da pri savjesnom odravanju dijelovi postiu mnogo dui radni vijek nego to je projektovani i obrnuto tako da je praenje stanja i inspekcija dijelova najpouzdaniji orjentir za planiranje njihove zamjene i nabavke. Period izuzimanja se moe odrediti na temelju izuzimanja dijelova tokom prethodnih godina, a dijelom i na temelju planova preventivnih odravanja, jer je sastavni dio svakog plana preventivnog odravanja i plan zamjene dijelova. Uglavnom, najveu panju pri planiranju dijelova treba obratiti na nestandardne dijelove. Svake godine je potrebno ustanoviti koji dijelovi, materijali i alati su nepotrebni te ih treba rashodovati, prodati ili pokloniti. Prijedlog liste stavki za rashodovanje, prodaju ili poklanjanje kreira ured odravanja, a odobrava menadment organizacije. Najee se stavke rashoduju, prodaju ili poklanjaju, ako su suvine, oteene, zastarjele ili je izvrena prodaja opreme za koju su nabavljeni. Ako se vri prodaja neke opreme tada je najbolje uz nju prodati i sve njezine nestandardne rezervne dijelove i materijale odravanja. Stavke se obino poklanjaju kolskim institucijama, lokalnoj zajednici i slinim organizacijama. U cilju analize i evaluacije upravljanja (gospodarenja) rezervnim (doknadnim) dijelovima i materijalima odravanja definiu se KPI kljuni pokazatelji (indikatori) uinkovitosti, odnosno uspjenosti (engleski: Key Performance Indicators) i to:

82

KPI1 ukupna vrijednost zaliha rezervnih dijelova i materijala odravanja, KPI2 procent vrijednosti kapitalnih i nestandardnih dijelova u ukupnoj vrijednosti zalihe, KPI3 brzina protoka dijelova kroz skladite, KPI4 odnos vrijednosti zaliha i ukupne instalisane snage postrojenja, KPI5 ukupno trajanje zastoja uzrokovanog nedostatkom rezervnih dijelova ili materijala odravanja, KPI6 ukupni trokovi uzrokovani zastojem nastalim usljed nedostatka dijelova ili materijala odravanja, KPI7 odnos broja uredno isporuenih rezervnih dijelova iz skladita i broja zahtijevanih dijelova, KPI8 odnos vrijednosti zaliha i procijenjene vrijednosti opreme, KPI9 odnos trokova dijelova i materijala i ukupnih trokova odravanja i KPI10 odnos trokova dijelova i materijala i ukupne vrijednosti zalihe istih.

KPI1 (ukupna vrijednost zaliha rezervnih dijelova i materijala odravanja) je jasan sam po sebi. U savremenom odravanju vrijednost zaliha se nastoji svesti na minimum. KPI2 pokazuje uee kapitalnih i nestandardnih dijelova u zalihama. Vei procent kapitalnih i nestandardnih dijelova u zalihama znai bolje upravljanje zalihama. Dakle KPI2 treba biti to vei. U naelu treba nastojati da se u magacinu dre samo nestandardni dijelovi i materijali odravanja, a zalihe standardnih dijelova i materijala odravanja trebaju biti minimalne. Kapitalni dijelovi se trebaju planski nabavljati te se u magacinu trebaju zadravati tek kratko vrijeme odnosno treba nastojati da budu ugraeni to prije. Brzina protoka dijelova i materijala kroz skladite (KPI3) se definie kao ukupna brzina zamjene skladinih zaliha (prema 12-mjesenom prosjeku). Vea brzina zamjene znai bolje iskoritenje zaliha. KPI4 se odreuje tako to se ukupna vrijednost zaliha rezervnih dijelova i materijala odravanja podijeli sa ukupnom instalisanom snagom. to je ovaj pokazatelj nii bolje je iskoritenje kapitala. KPI5 je ukupno trajanje zastoja uzrokovanog nedostatkom doknadnih dijelova ili materijala odravanja, a mjeri se u satima. Npr., ako je jedan dio postrojenja bio bez napajanja elektrinom energijom usljed nedostatka osiguraa, koga trenutano nije bilo u magacinu te se ekalo 2 sata da se isti nabavi, tada se ova dva sata ubrajaju u ukupno trajanje zastoja. Dakako da ovo vrijeme treba biti to krae. KPI6 su ukupni (procijenjeni) trokovi uzrokovani zastojem nastalim usljed nedostatka rezervnih dijelova ili materijala odravanja. Npr., ako se prethodno opisani kvar (pregorijevanje patrona osiguraa) koje je uzrokovalo dvosatni prijekid napajanja desio u postrojenju koje svaki sat vremena proizvede robe vrijednosti 3.000 tada e procijenjeni trokovi biti: (2x3.000 - cijena sirovine)=(6.000 - cijena sirovine), jer tokom zastoja nije troen sirovinski materijal. KPI7 je pokazatelj efikasnosti magacina. Npr., ako je u promatranom periodu od npr. mjesec ili godinu dana iz magacina traeno 347 stavki, a magacin je uredno isporuio 336 stavki, tada je KPI7=(336/347)x100%=97%, to znai da je 97% zahtjeva uredno realizovano. KPI8 pokazatelj je srodan pokazatelju KPI4. Rauna se kao odnos vrijednosti zalihe rezervnih dijelova i materijala i ukupne procijenjene vrijednosti opreme (engleski: ERV Estimated Replacement Value). Kao procijenjena vrijednost se moe uzeti osigurana vrijednost prema procjeni osiguravajueg drutva. KPI8 treba biti u rasponu 1-2% [8]. KPI9 predstavlja procenat uea trokova dijelova i materijala u ukupnim trokovima odravanja. KPI10 rauna se za promatrani period kao odnos utroenih rezervnih dijelova i materijala u datom periodu i prosjene vrijednosti zaliha u datom periodu. Naime tokom odabranog perioda (mjesec, godina) vrijednost zaliha varira, te je potrebno izraunati prosjenu (srednju) vrijednost zaliha tokom odabranog perioda. Praenjem navedenih kljunih pokazatelja (indikatora) uinkovitosti (uspjenosti), moe se obaviti evaluacija upravljanja rezervnim dijelovima i materijalima odravanja. Dakako, nije neophodno se prate svi navedeni indikatori ve se u svakoj organizaciji treba odabrati indikatore koji e se pratiti. Meutim preporuljivo je da se obavezno prate indikatori KPI1 i KPI8. Takoer je potrebno imati pod nadzorom efikasnost slube nabave odnosno provjeravati u kom roku se nabavljaju standardni dijelovi i materijali odravanja. Ako je ovaj rok dui od par sati u toku radnog vremena to je ve problem koji treba razmotriti i poduzeti mjere na njegovom rjeavanju. LITERATURA
[1] Dr. Safet Brdarevi ODRAVANJE SREDSTAVA ZA RAD Mainski fakultet u Zenici, Zenica, 1993. [2] Dr. eljko Novinc, Amir Halep TEHNIKA DIJAGNOSTIKA I MONITORING U INDUSTRIJI Kigen, Zagreb, 2010. [3] Dr. Ivo ala ODRAVANJE OPREME (poglavlje 9. knjige PROIZVODNO STROJARSTVO) kolska knjiga, Zagreb, 2002. [4] Dr. ivoslav Adamovi, dr. Caria Bei ODRAVANJE TEHNIKIH SISTEMA elnid, Beograd, 2008. [5] Victor Zvi Priel SYSTEMATIC MAINTENANCE ORGANISATION MacDonald & Evans, London, 1974. [6] Dr. Josip Lovri OSNOVE BRODSKE TEROTEHNOLOGIJE Pomorski fakultet Dubrovnik, Dubrovnik 1989. [7] Joel Levitt THE HANDBOOK OF MAINTENANCE MANAGEMENT Industrial Press Inc., New York, 1997. [8] Mel Barratt MEASURING MAINTENANCE PERFORMANCE SKF Reliability Systems, San Diego, 2004.

83

9. MJERENJE USPJENOSTI ODRAVANJA Svojevremeno je Kelvin dao uvenu izjavu Ono to se ne moe mjeriti, ne moe se ni unaprijediti. To praktino znai da ako ne moemo mjeriti uspjenost odravanja tada ne moemo ni unaprijediti nae odravanje. I odista kada trebamo upravljati nekim procesom, ako nemamo validne podatke o tom procesu dobivene nekom metodom mjerenja tada smo u slinoj situaciji kao i slijep ovjek koji baulja u prostoru bez da ima predstavu o svom kretanju. Uz mjerenje uspjenosti odravanja se vee pojam benchmarking (benmarking). Benchmarking se sa engleskog na na jezik ponekada prevodi kao komparativna analiza. Doslovan prijevod rijei benchmarking bi bio oznaavanje radnog stola. Naime nekada su obuari imali obiaj da na radnom stolu obiljee veliinu stopala muterije koja narui obuu te da prema obiljeenom vre izradu obue. Ovo obiljeavanje se zvalo benchmarking. Benchmarking je dananje znaenje dobio 1980.-ih godina, kada su Japanci intenzivno slali svoje menadere u posjetu drugim preduzeima sa ciljem poboljanja poslovnih operacija i jaanja vlastite konkurentske pozicije. U literaturi je mogue pronai brojne definicije benchmarkinga, ali svima je zajedniko da se taj pojam smatra efikasnim sredstvom u identificiranju performansi u odnosu na konkurenciju. Benchmarking se ne moe poistovjetiti s analizom konkurencije, jer kroz poreenje vlastitih performansi sa performansama konkurencije se dobiva uvid u vlastitu konkurentnost. Ova metoda se danas koristi u velikom broju oblasti, a takoer i u odravanju. Meutim, poreenje sa konkurencijom treba provoditi u razumnoj mjeri. Pogreno je ako se previe energije utroi u ovakve analize umjesto da se stavi fokus na poboljanja. Drugim rijeima reeno potrebno je pratiti trend uspjenosti vlastitog odravanja i nastojati da se uspjenost pobolja, a tek povremeno izvriti poreenje sa drugima sukladno dostupnim podacima. Dva kljuna podatka (performanse) na temelju kojih se vri evaluacija odravanja su: raspoloivost opreme i trokovi odravanja.

Niska raspoloivost opreme dovodi do smanjenja proizvodnog kapaciteta i sukladno tome smanjenja dobiti, a visoki trokovi odravanja opet smanjuju dobit organizacije. Postoji ubjeenje da visoka raspoloivost trai visoke trokove odravanja, ali to je samo djelimino tano. Naime primjenom savremenih postupaka odravanja esto se moe postii poveanje raspoloivosti bez da se poveavaju trokovi odravanja. Prvi pokuaji da se uspostavi sistem mjerenja uspjenosti odravanja su uinjeni 1960.-tih godina. Temelje praenju pokazatelja (indikatora) uinkovitosti (uspjenosti) postavio je britanski inenjer Victor Zvi Priel u svom radu Dvadeset postupaka za praenje uinkovitosti odravanja (Twenty ways to track maintenance performance), objavljenom 1962. godine. Istraivanja na ovom polju su nastavljena i svakodnevno se razvijaju novi postupci. Evropska komisija za standarde (CEN) je u martu 2007. godine izdala standard EN 15341 "Maintenance Maintenance Key Performance Indicators. U tom standardu je obraen ukupno 71 indikator (MKPI Maintenance Key Performance Indicators), a indikatori su podijeljeni u tri grupe: ekonomski, tehniki i organizacijski (E - ekonomski, T - tehniki i O - organizacijski), kao to je prikazano u tabeli 9.1., a svaka grupa indikatora je podijeljena na tri nivoa. Indikatori nieg nivoa detaljnije opisuju indikatore vieg nivoa. Detaljan opis svih indikatora dat je u navedenom standardu i u publikaciji "Global Maintenance and Reliability Indicators", iji izdava je EFNMS. Ovdje emo dati opis najznaajnijih indikatora, a to su: E1, E3, E7, E15, E16, E17 i T1 (tabela 9.2.). Indikator E1 se rauna kao odnos ukupnih godinjih trokova odravanja i ukupne procijenjene vrijednosti opreme. Kao procijenjena vrijednost se moe uzeti osigurana vrijednost prema procjeni osiguravajueg drutva. Npr. ako je u nekoj organizaciji ukupna procijenjena vrijednost opreme 148.000.000, godinji trokovi odravanja su 8.700.00 tada se vrijednost indikatora E1 dobiva kao E1=100x(8.700.000/148.000.000)=5,88%. Meutim vrlo est sluaj je da se indikatori osim na godinjem nivou prate mjeseno te, ako su npr. u 3. mjesecu trokovi odravanja bili 711.000 tada je vrijednost indikatora za 3. mjesec

84

E1=12x100x(711.000/148.000.000)=5,76%. Kao to vidimo izvreno je mnoenje faktorom 12, jer u godini ima 12 mjeseci. Ovo je uinjeno kako bi se mogli porediti mjeseni i godinji indikatori. Dakako, ako indikator E1 pratimo sedmino tada emo vriti mnoenje faktorom 52, jer su u godini 52 sedmice. Treba nastojati da se indikator E1 dri ispod 3% [8]. Indikator E3 se rauna kao odnos ukupnih trokova odravanja i koliine proizvodnje. Npr. ako organizacija proizvodi elik tada se indikator E3 sraunava dijeljenjem ukupnih trokova odravanja sa koliinom proizvedenog elika u tonama tj. kao trokovi odravanja po proizvedenoj toni elika. Ako je u pitanju komadna proizvodnja tada se sraunavaju trokovi odravanja po proizvedenom komadu. Npr. ako tvornica proizvodi koulje tada se sraunavaju trokovi odravanja po proizvedenoj koulji. Indikator E7 se rauna kao odnos vrijednosti zalihe rezervnih dijelova i materijala i ukupne procijenjene vrijednosti opreme. Indikator E7 je potpuno isti kao i indikator KPI8 opisan vezano za analizu zaliha magacina. Indikator E7 treba biti u rasponu 1-2% [6]. Indikator E15 se rauna kao odnos trokova korektivnog odravanja i ukupnih trokova odravanja, indikator E16 kao odnos trokova preventivnog odravanja i ukupnih trokova odravanja i E17 kao odnos trokova prediktivnog odravanja i ukupnih trokova odravanja. Ukoliko je u organizaciji uveden validan sistem oznaavanja radnih naloga i knjienje trokova odravanja na naloge indikatori E15, E16 i E17 se vrlo jednostavno sraunavaju tako da se prvo izraunaju svi trokovi knjieni na radne naloge odravanja sveukupno i na taj nain se izraunaju ukupni trokovi odravanja za dati period. Nakon toga se izraunaju trokovi knjieni na naloge korektivnog, preventivnog i prediktivnog odravanja i izvre odgovarajua izraunavanja. Tablica 9.1. Grupe indikatora Grupa indikatora Nivo 1 Ekonomski indikatori E1 E2 E3 E4 E5 E6 Tehniki indikatori T1 T2 T3 T4

Nivo 2 E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13 E14 T5 T6

Organizacijski indikatori

O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8

O9 O10

Nivo 3 E15 E16 E17 E18 E19 E20 E21 E23 E24 T7 T8 T9 T10 T11 T12 T13 T14 T15 T16 T17 T18 T19 T20 T21 O11 O12 O13 O14 O15 O16 O17 O18 O19 O20 O21 O22 O23 O24 O25 O26

Tabela 9.2. Najvaniji indikatori Oznaka Opis indikatora T1 Raspoloivost E1 Odnos ukupnih godinjih trokova odravanja i ukupne procijenjene vrijednosti opreme E3 Odnos ukupnih trokova odravanja i koliine proizvodnje E7 Odnos vrijednosti zalihe rezervnih dijelova i materijala i ukupne procijenjene vrijednosti opreme E15 Odnos trokova korektivnog odravanja i ukupnih trokova odravanja Trokovi Uee trokova radnih sati i materijala sitnih aktivnosti stalnih odravanja u ukupnim trokovima odravanja naloga Backlog Razlika izmeu potrebnih i raspoloivih radnih sati

Preporuene vrijednosti >97% <3% 1-2% Procesna proizvodnja <15% Komadna proizvodnja <40% <5%

2-4 sedmice

85

Npr. ako su datom periodu ukupni trokovi odravanja bili 670.000, a trokovi korektivnog odravanja 293.000 tada imamo:

E15 =

293000 100% = 43,7% 670000

Bitno je rijeiti u raunovodstvu i ERP softveru da se trokovi odravanja (trokovi rezervnih dijelova i materijala, trokovi alata, trokovi rada) knjie na radne naloge. Trokovi rezervnih dijelova i materijala se knjie na nalog pri izdavanju istih iz magacina. Pri povratu neiskoritenih dijelova i materijala nazad u magacin nalog treba rasteretiti za iste. Trokovi alata i rada se knjie na nalog kroz evidentiranje radnih sati utroenih za realizaciju naloga. Naime trokovi alata kao i ostali trokovi radionice odravanja se unose kroz trokove radnih sati. Usluge eksternih servisa i usluge najma opreme potrebne za realizaciju radnog naloga odravanja se takoer knjie na radni nalog odravanja. Svi trokovi koji su knjieni na radni nalog se kroz raunovodstvo i ERP evidentiraju kao trokovi odravanja opreme za koju je radni nalog odravanja kreiran. Ako je radni nalog odravanja kreiran za funkcionalnu lokaciju tada ERP softver trokove naloga po unaprijed zadanom pravilu rasporeuje na opremu predmetne funkcionalne lokacije. Npr. ako funkcionalna lokacija sadri tri opreme tada se moe zadati da jedna oprema prihvata 20%, druga 30% i trea 50% trokova. Obavezno se vri koordinacija sa odjelom plana i analize (engleski: controlling) kako bi svakoj funkcionalnoj lokaciji bilo pridrueno odgovarajue mjesto troka (engleski: cost center). Po potrebi se mjesta troka pridruuju i opremi. Menadment svake organizacije odreuje strategiju odravanja odnosno odluuje u kojim granicama eli imati korektivno odravanje. Veina tvornica procesne industrije, a takoer i energetska postrojenja nastoje sniziti korektivno odravanje na najmanju moguu mjeru to praktino znai da nastoje indikator E15 drati ispod 15%, a najvie do 30%. U komadnoj proizvodnji kao to je npr. proizvodnja autodijelova prihvatljiv je faktor E15 i do 40%. Ako se indikatori E15, E16 i E17 odreuju na sedminoj bazi tada je potrebno na validan nain organizovati dobivanje podataka o trokovima eksternih servisa. Naime danas je uobiajeno odgoeno plaanje usluga eksternih servisa odravanja. U tom smislu da bi se na sedminoj bazi imali podaci o svim trokovima odravanja potrebno je da menadment organizacije putem ugovora sa eksternim izvoaima organizuje da eksterni izvoai u svom izvjetaju o servisu unose i cijenu usluge i materijala koja e kasnije biti fakturisana. Podaci o trokovima tj. cijeni usluge i utroenog materijala se iz ovog zapisnika unose u ERP softver te se mogu sraunati realni trokovi odravanja u datoj sedmici bez obzira to e ti trokovi biti plaeni tek nakon isticanja ugovorenog roka plaanja. Ako nije mogue organizovati da eksterni izvoai unose cijene usluga i materijala tada je potrebno da nadleni rukovodilac unese procijenjenu to realniju cijenu usluge. Kada bude ispostavljena faktura radni nalog se primkom usluge tereti za stvarnu cijenu usluge. Dakle ERP softver treba imati mogunost unosa procijenjene i stvarne vrijednosti eksterne usluge odravanja. U veini organizacija se od slube finansija kvartalno ili barem godinje tj. nakon periodinog i godinjeg obrauna mogu dobiti tani podaci o potrebni za raunanje indikatora E1, E3 i E7 pri emu ovi podaci vjerovatno nee biti potpuno isti kao podaci dobiveni na temelju procjena i knjienja na radne naloge. Ako je razlika u podacima manja od 10% moe se uzeti kao prihvatljiva, ali ako je vea potrebno je istraiti uzrok. Uzrok moe biti vremenski rasporeeno knjienje trokova investicionog odravanja. Npr. ako je na nekoj opremi izvren skupocjen zahvat odravanja tada finansijski odjel moe takvu aktivnost knjiiti kao investiciono odravanje pri emu e trokove rasporediti na vie godina bez obzira to su moda isplaeni odjednom. U krajnjoj liniji moe se usvojiti praksa da se ekonomski indikatori ne sraunavaju na sedminoj bazi ve nakon svakog obrauna kojeg obavi finansijski odjel (raunovodstvo) to veoma dobro i dovoljno efikasno rjeenje. Dobra saradnja strunjaka odravanja i raunovoa je od kljunog znaaja za dobivanje validnih podataka. Jako je bitno da se knjienje trokova investicionog odravanja obavi tokom realnog perioda. Npr. ako se neki skupocjeni leaj mijenja prosjeno jednom u est godina taj podatak strunjaci finansija moraju dobiti od strunjaka odravanja. Naime zamjena tog skupocjenog leaja kota npr. 60.000EUR i zbog injenice da se isti mijenja jednom u est godina trokovi njegove zamjene e biti knjieni po 10.000EUR svake godine. Navedimo jo jedan primjer iz prakse. Ako je u pitanju odravanje automobila sa vijekom trajanja od 20 godina ili milion prijeenih kilometara i ako svake godine prelazi 50.000 kilometara, tada e najvei trokovi odravanja biti u

86

sedmoj i etrnaestoj godini eksploatacije, jer se generalna opravka vri nakon svakih sedam godina odnosno nakon 350.000 prijeenih kilometara. Ako se radi o automobilu procijenjene vrijednosti 17.000 tada je prihvatljivo da godinji trokovi odravanja budu do priblino 500. Ovaj limit od 500 bi svakako bio prekoraen u svakoj godini kada se radi generalna opravka, ako se trokovi generalne opravke ne bi vodili kako investiciono odravanje tj. ako se njihovo knjienje ne rasporedi na vie godina. Indikator T1 je zapravo raspoloivost (dostupnost, gotovost) te se rauna po formuli:

T1 =
gdje je: ti vrijeme ispravnog rada opreme tz vrijeme zastoja t=ti+tz ukupno vrijeme posmatranja.

ti ti = 100% t (ti + tz )

Npr. ako je tokom godinu dana posmatrana oprema bila ispravna 334 dana, a bila je u zastoju 31 dan tada je raspoloivost date opreme u toj godini bila:

T1 =

334 334 100% = 100% = 91,5% 365 334 + 31

Raspoloivost se obino rauna na sedminoj i godinjoj bazi, ali moe se raunati i tokom zadanog perioda posmatranja. Npr. pouzdanost rada gradske toplane se moe raunati za period sezone grijanja. Raspoloivost se osim za pojedinanu opremu rauna i za postrojenje u cjelini. Npr. ako je gradska toplana trebala tokom godine raditi 210 dana odnosno 210x24=5040 sati, a bila je u zastoju ukupno 259 sati odnosno radila je 4781 sati tada je njezina raspoloivost bila:

T1 =

4781 100% = 94,9% 4781 + 259

Ako se raspoloivost toplane prati na sedminoj bazi i npr. u datoj sedmici koja ima 7x24=168 sati toplana je bila u zastoju 16 sati tj. radila je 152 sata onda je raspoloivost bila:

T1 =

152 100% = 90,5% 152 + 16

Stvari su neto sloenije, ako je u pitanju tvornica sa vie proizvodnih linija. Ako se proizvodne linije ne preklapaju tada se odreuje raspoloivost za svaku liniju pojedinano. Dalje, ponekada se raspoloivost rauna za jedan proizvodni korak. Npr. ako imamo proizvodni korak pod nazivom Linija tokarenja koji se sastoji od ukupno 56 tokarilica (strugova) iji planirani rad u toku jedne sedmice je 56x32,5=1820 mainskih sati, a ukupno vrijeme zastoja tokom radnog vremena 15 sati tada je raspoloivost ovog proizvodnog koraka u predmetnoj sedmici bila:

T1 =

1805 100% = 99,2% 1805 + 15

Ovdje se raunalo da svaka tokarilica sedmino treba da radi ukupno 32,5 sati i sraunata je realna pouzdanost tokom radnog vremena tj. u vrijeme dok su tokarilice trebale raditi. Kao to vidimo postoje situacije kada se raspoloivost rauna na specifian nain te emo navesti jo par primjera. Npr. ako su u toplani instalirana dva kotla i to jedan snage 3MW i drugi snage 7MW i pretpostavimo da je u sedmici koja ukupno ima 7x24=168 sati kotao snage 3MW radio 164 sata, a kotao snage 7MW radio 160 sati tada se raspoloivost rauna:

87

T 1 = 0,3 T 1(3MW ) + 0,7 T 1(7 MW ) = 0,3

160 164 100 + 0,7 100 = 0,3 97,6 + 0,7 95,2 = 96% 168 168

Vidimo da je raspoloivost kotla od 3MW bila 97,6% i da se ista mnoi faktorom 0,3, jer kotao snage 3MW sa 30% uestvuje u ukupnoj snazi. Ukupna raspoloivost toplane sa dva kotla je 96%. U ovom primjeru smo pri proraunu ukupne raspoloivosti toplane raunali uee raspoloivosti pojedinih kotlova prema njihovoj snazi.

Sl. 9.1. Primjer sedminog MKPI izvjetaja Ponekada se faktor raspoloivosti rauna u kombinaciji sa faktorom cijene proizvoda. Npr. kada je u pitanju elektrana cijena proizvedene elektrine energije nije ista tokom dana to znai da zastoj elektrane nema iste posljedice u vrijeme nie cijene i u vrijeme vie cijene energije. Takoer ponekada se raspoloivost rauna u kombinaciji sa proizvodnim kapacitetom i/ili sa kvalitetom proizvoda. Uzmimo npr. sluaj jedne glodalice kod koje je uvean procenat defektnih proizvoda usljed loeg stanja glodalice tj. usljed loeg odravanja. U ovom sluaju je potrebno sraunavati ukupnu raspoloivost kao proizvod raspoloivosti i procenta ispravnih proizvoda na glodalici. Takoer, est je sluaj da pojedine maine imaju umanjen proizvodni kapacitet usljed

88

loeg stanja te se njihova ukupna raspoloivost rauna kao proizvod raspoloivosti i proizvodnog kapaciteta. tavie ponekada je razumno raunati ukupnu raspoloivost kao proizvod raspoloivosti, procenta kvalitetnih proizvoda i proizvodnog kapaciteta. Ovakav je sluaj npr. kod pojedinih vrsta mlinova kod kojih i proizvodni kapacitet i kvalitet proizvoda ovise o stanju samog mlina tj. o valjanosti njegovog odravanja. U ovom smislu se jedfinisam pojam ukupne efikasnosti (uinkovitosti) opreme o emu je bilo rijei ranije. Raspoloivost postrojenja danas treba biti vea od 97% [8]. Osim navedenih indikatora definisanih standardom EN 15341 u veini organizacija se prate sljedei podaci o odravanju: trokovi sitnih aktivnosti odravanja (trokovi knjieni na stalne radne naloge), backlog i broj radnih naloga odravanja iju realizaciju je omeo nedostatak dijelova i materijala odravanja.

Za sitne aktivnosti odravanja sa malim brojem radnih sati i niskim trokovima materijala se ne kreiraju radni nalozi odravanja ve se koriste tzv. stalni (trajni) radni nalozi na koje se knjie sati i materijal sitnih aktivnosti. Primjer sitnih aktivnosti su: zamjena sijalice, dotezanje vijaka, odzraivanje jednog radijatora itd. Meutim prisutna je stalna opasnost da se ovi trajni nalozi zloupotrijebe i za znaajnije aktivnosti odravanja te je potrebno redovno nadzirati trokove knjiene na ove naloge. Nedopustivo da u ukupnim trokovima odravanja ovi nalozi uestvuju sa vie od 3-5%. U svakoj organizaciji se moe odrediti i sedmini fiksni limit za trokove ovih naloga. Backlog (beklog) je engleska rije koja u doslovnom prijevodu znai zaostali posao. U odravanju se pojam backlog koristi da se oznai razlika izmeu potrebnih i raspoloivih radnih sati i u naelu se rauna na sedminoj bazi [3]. Backlog se rauna po formuli: Backlog=(Identificirani posao odravanja)-(raspoloivi sedmini kapacitet) Npr. ako u odravanju imamo 11 radnika, raspoloivi sedmini kapacitet uz rad jednog radnika 40 sati sedmino je 11x40=440 sati. Ako je ustanovljeno da u datom momentu imamo potrebe za radom odravanja od 1310 sati rada tada je backlog=1310-440=870 sati. Dakle backlog je priblino jednak dvosedminom kapacitetu odravanja. Smatra se da backlog treba biti izmeu dvije i etiri sedmice [3]. Konkretno u naem primjeru gdje radionica ima 11 radnika backlog treba biti 880-1760 sati. Izvjetaj o uspjenosti odravanja kreira ured odravanja u saradnji sa odjelom finansija. Danas se ovakvi izvjetaji u naelu kreiraju na sedminoj bazi tj. svake sedmice i na temelju njih se analizira stanje odravanja. Sedmini sastanak rukovodilaca proizvodnje i odraavanja se odrava upravo sa ciljem analize podataka datih u sedminom MKPI izvjetaju te analize programa (rasporeda) odravanja za narednu sedmicu. Ovaj sastanak se obino dri ponedjeljkom svake sedmice. U izvjetaju se osim samih podataka o indikatorima itd. unosi i trend njihove promjene unazad pet sedmica. Odnos aktuelnih indikatora E15, E16 i E17 se obino daje u vidu kolaa kako bi i vizuelno bio prikazan njihov odnos. Ako se ne moe organizovati sedmino praenje indikatora tada to treba organizovati barem godinje ili kvartalno, tj. nakon svakog obrauna kojeg obavi raunovodstvo, jer savremena organizacija odravanja je nezamisliva bez praenja uspjenosti. Na kraju navedimo i jedan primjer organizacijskog indikatora. Uzeemo za primjer indikator O1 koji se sraunava kao odnos broja zaposlenika odravanja i ukupnog broja zaposlenika. LITERATURA
[1] Dr. Safet Brdarevi ODRAVANJE SREDSTAVA ZA RAD Mainski fakultet u Zenici, Zenica, 1993. [2] Victor Zvi Priel SYSTEMATIC MAINTENANCE ORGANISATION MacDonald & Evans, London, 1974. [3] Terry Wireman DEVELOPING PERFORMANCE INDICATORS FOR MANAGING MAINTENANCE Industrial Press Inc., New York, 2005. [4] Jerry Kahn, Tom Svantesson, Dick Olver, Al Poling GLOBAL MAINTENANCE AND RELIABILITY INDICATORS 4rd Edition European Federation of National Maintenance Societies, Brussels, 2011. [5] Roland Keith Mobley MEASURING EFFECTIVENESS Predictive Technologies, Itasca, 2002. [6] Mel Barratt MEASURING MAINTENANCE PERFORMANCE SKF Reliability Systems, San Diego, 2004. [7] Peter Muchiri, Liliane Pintelon, Ludo Gelders, Harry Martin DEVELOPMENT OF MAINTENANCE FUNCTION PERFORMANCE MEASUREMENT FRAMEWORK AND INDICATORS International Journal of Production Economics, New York, 2010. [8] John Mitchell PHYSICAL ASSET MANAGEMENT HANDBOOK Clarion Technical Publishers, Houston, 2006. [9] Anthony Kelly MAINTENANCE MANAGEMENT - ITS AUDITING AND BENCHMARKING Industrial Press Inc., New York, 2006. [10] Dr. Mehmed Jahi FINANSIJSKO RAUNOVODSTVO Udruenje revizora FBiH, Sarajevo, 2008.

89

10. LJUDSKI RESURSI U ODRAVANJU U svakoj organizaciji je potrebno voditi brigu o ljudskim resursima u odravanju odnosno voditi rauna da se za potrebe odravanja raspolae odgovarajuim brojem strunih kadrova potrebnih profila. Ukupan broj zaposlenika angaovanih na poslovima odravanja ovisi prije svega o veliini organizacije, ali i o nizu drugih faktora kao to je vrsta tehnologije, starost opreme i drugi. Dalje treba voditi rauna da se dio aktivnosti odravanja povjerava eksternim odravaocima odnosno servisima, te da dio aktivnosti odravanja obavljaju i zaposlenici iz sektora proizvodnje. Osim samog broja zaposlenika potrebno je definisati i strunost, odnosno kvalifikacije istih. Na temelju planova odravanja se moe odrediti potreban broj i kvalifikacije zaposlenika za potrebe preventivnog odravanja i dijagnostikih pregleda. Ovaj broj se uveava za priblino 70% te se dobiva potreban broj odravalaca. Npr. ako je za potrebe realizacije aktivnosti preventivnog odravanja i dijagnostikih pregleda potrebno 37 odravalaca tada se uzima da je potrebno imati 1,7x37=63 odravaoca. Dakako ovo je samo priblina procjena koja se kasnije koriguje na temelju backloga [3]. Odravaoci u svakom momentu trebaju imati posla na ekanju (backloga) za minimalno dvije sedmice. Ako nema posla na ekanju to ne znai da ga treba izmisliti ili da treba odravaocima naloiti da sporije rade ve je potrebno reducirati broj odravalaca. Naprotiv, ako i pored vrijednog rada odravaoci imaju posla na ekanju za vie od etiri sedmice tada treba poveati broj odravalaca. U uredu odravanja su u naelu radno angaovani inenjeri i tehniari odravanja, a u radionici odravanja majstori odgovarajuih profila. U veini organizacija se strunost jednog majstora odravaoca gradira u pet nivoa objanjenih ovdje na primjeru mehaniara premda isti princip vai i za elektriare. mehaniar III mehaniar II mehaniar I mehaniar specijalista mehaniar vii specijalista.

Zvanje mehaniar III dobiva odravalac bez radnog iskustva koji nije u stanju da samostalno rjeava probleme odravanja ve radi kao pomonik mehaniarima II i I te specijalistima. Tabela 10.1. Kvalifikaciona struktura kadrova odravanja ODJEL INENJERA TEHNIARA Rukovodilac 1 Ured 1 1 Radionica korektivnog odravanja Radionica prevent. i predikt. odr. Magacin -

MEHANIARA 1 8 17 1

ELEKTRIARA 1 3 4 1

Na ovom nivou jedan mehaniar ostaje obino 3-5 godina nakon ega se promovie u vie zvanje mehaniar II. Mehaniar III se najee angauje kao pomonik na aktivnostima preventivnog odravanja tokom kojih stie potrebno iskustvo. Mehaniar II treba biti educiran za samostalno obavljanje jednostavnijih zadataka odravanja, a najee se angauje na poslovima korektivnog odravanja. Na nivou mehaniar II odravalac obino radi 5-10 godina. Mehaniar I je ve vrlo iskusan odravalac sa minimalno osam godina radnog iskustva i u zenitu je radnih sposobnosti. Treba biti u stanju da samostalno rijei veinu problema odravanja, a na ovom nivou se zadrava 10-15 godina nakon ega se promovie u zvanje specijaliste. Specijalisti i vii specijalisti su odravaoci sa vie od dvadeset godina radnog iskustva i najee se angauju na specijalistikim aktivnostima preventivnog i prediktivnog odravanja i na edukaciji mlaih odravalaca. Oznaavanje educiranosti grafikim simbolima je ilustrovano u tabeli 10.2. Primjenom simbola iz tabele 10.2. se formira tabelarni prikaz educiranosti svih zaposlenika angaovanih na poslovima odravanja. Ovaj prikaz se zove matrica vjetina (engleski: skill matrix).

90

Tabela 10.2. Grafiki prikaz stepena educiranosti

U tabeli 10.3. je dat primjer matrice znanja i vjetina elektriara. Na isti nain se formiraju matrice za inenjere, tehniare i mehaniare, a moe se kreirati i skupna matrica za cijelu slubu odravanja. Osim matrice znanja i vjetina koja prikazuje stvarno stanje educiranosti zaposlenika kreira se i matrica koja pokazuje potrebno stanje educiranosti zaposlenika. Tabela 10.3. Matrica znanja i vjetina elektriara

Pri definisanju potrebne kvalifikacione strukture odravalaca se vodi rauna o ekonomskoj opravdanosti. Npr. ako e specijalista neke specijalnosti odravanja biti angaovan samo pet radnih dana godinje tada je obino isplativije angaovati eksterni servis. Ako se angauje eksterni servis za odreene poslove tada je najbolje vriti angaman na temelju godinjih ugovora tj. sa eksternim kuama za odravanje treba ugovoriti odreene aktivnosti odravanja. Osim toga treba voditi rauna da odreene specijalnosti zahtijevaju stalno odravanje radne kondicije. Npr. ako neko nekoliko mjeseci ne vozi automobil njegova vjetina vonje automobila postaje upitna. Veoma bitno je voditi rauna o zakonskim propisima, jer odreena radna mjesta kao to su npr. vozai, rukovaoci odreenih energetskih postrojenja i slini moraju imati zakonski propisane edukacije za svoja radna mjesta. Takoer odreene edukacije kao to je npr. edukacija u protivpoarnoj zatiti i pruanju prve pomoi su zakonski propisane za sve zaposlenike. Dalje potrebno je pri instaliranju nove opreme obaviti edukaciju odravalaca, a poseban sluaj je redovna edukacija odravalaca angaovanih na poslovima korektivnog odravanja. Naime u vrijeme dok nema kvarova osoblje odjela korektivnog odravanja prouava opremu koju odrava kako bi u momentu nastanka kvara bilo spremno da promptno reaguje. Provode se sljedei vidovi edukacije odravalaca: predavanja, samostalno uenje iz strune literature i softverskih paketa, posjete tehnikim sajmovima i prezentacijama, struni seminari opteg tipa, struni seminari specijalistikog tipa i samostalno uvjebavanje.

Kroz gore date vidove edukacije odravaoci stiu potrebna znanja i vjetine koja im omoguavaju da uspjeno izvravaju svoje radne zadatke. Predavanja se obino organizuju u prostorijama organizacije, a mogu ih drati kako eksterni predavai tako i obueni personal organizacije. Tokom predavanja i diskusija koje uslijede nakon istih se stiu opta znanja o odravanju. Odravaoci znaajne informacije treba da steknu kroz samostalno uenje iitavanjem strune literature i edukativnim softverskim paketima. Danas na tritu imamo vrlo kvalitetne edukativne softverske pakete iz oblasti odravanja. Kroz posjete tehnikim sajmovima i prezentacijama se dolazi do dragocjenih informacija i to je veoma bitno alati i instrumenti se mogu isprobati u funkciji. Struni seminari opteg tipa slue za sticanje generalnih informacija za razliku od seminara specijalistikog tipa koji prvenstveno slue za sticanje specijalistikih vjetina. Bitno je napomenuti da loe organizovana i provedena edukacija nema nikakvog efekta i da predstavlja obino bacanje novca u vjetar. Edukaciju je potrebno briljivo planirati i odabrati kompetentne edukatore pri

91

emu injenica da je neko dobar odravalac ne znai i da je dobar edukator. Vjetina prenoenja svoga znanja i iskustva na druge ljude se teko stie i nisu svi ljudi jednako nadareni za educiranje. Stoga se esto deava da manje struni eksperti pokazuju bolje rezultate u educiranju drugih eksperata upravo iz navedenog razloga. U tabeli 10.1. je data tipina kvalifikaciona struktura kadrova odravanja jedne organizacije srednje veliine sa ukupno 50-250 zaposlenih. Broj zaposlenika koji rade u uredu odravanja se odreuje prema broju odravalaca u radionici odravanja, ukljuujui tu i eksterne odravaoce i to tako da na 15 radionikih odravalaca dolazi jedan zaposlenik u uredu odravanja [3]. Npr. ako je u radionici odravanja prosjeno angaovano ukupno 73 zaposlenika to vlastitih, to eksternih tada u uredu treba biti angaovano 5 zaposlenika (rukovodilac ureda sa 4 saradnika). Uvidom u matrice znanja i vjetina (stvarno stanje i potrebe) se kreira plan edukacije zaposlenika. U prosjeku se godinje za potrebe edukacije treba planirati izmeu 1.000 i 1.500 po zaposleniku [3], a svaki zaposlenik treba provesti na edukaciji barem 10 radnih dana (80 sati) godinje [5]. Spomenuta sredstva se troe za nabavku strune literature, edukacionih softverskih paketa, seminare i edukacije kako unutar organizacije tako i izvan organizacije. Obavezno se planira kako struna tako i edukacija u interpersonalnoj komunikaciji. Bitno je napomenuti da se sukladno matrici znanja i vjetina prilagoavaju i materijalne prinadlenosti zaposlenika odnosno zaposlenici trebaju biti plaeni sukladno svojim znanjima i vjetinama. Dalje zaposlenici se materijalno stimuliu sukladno linim rezultatima tj. angaovanosti na realizaciji aktivnosti odravanja, a takoer sukladno zajednikim rezultatima slube mjereno kroz MKPI indikatore. Pogreno je slanje zaposlenika na edukaciju smatrati za neku vrstu nagrade iako odlazak na edukaciju ima izvjesne pogodnosti u smislu dobivanja dnevnica, odmora od svakodnevnih poslova te turistikih mogunosti koje se pruaju. Meutim sve ove pogodnosti treba zanemariti i potrebno je prave zaposlenike upuivati na prave edukacije sukladno spomenutom planu edukacije kreiranom na temelju matrice znanja i vjetina. Veliki znaaj ima valjano liderstvo tj. valjano rukovoenje slubom odravanja i izgradnja dobrog tima. Tokom Drugog svjetskog rata psiholozi Ratne mornarice SAD (US Navy) su vrili istraivanja sa ciljem da ustanove zbog ega se rezultati borbenih jedinica toliko znaajno razlikuju. Npr. deavalo se da dvije eskadrile borbenih aviona postiu drastino razliite rezultate u borbi premda su bile naoruane istim avionima, piloti su proli istu edukaciju i borili su se protiv istog neprijatelja. Rezultat istraivanja je pokazao da je glavni razlog bila linost komandira (zapovjednika) eskadrile. Psiholozi su vrili ispitivanja tako to bi svim pilotima u eskadrili postavili pitanje koga najvie cijene u eskadrili. Piloti su odgovore davali kroz anonimnu anketu. Eskadrile gdje su piloti cijenili svoga komandira su postizale jako dobre rezultate u borbi. Dobar lider prije svega treba biti struan u oblasti u kojoj je lider, treba biti emocionalno inteligentan, treba postupati pravedno i sukladno kako zakonskim propisima tako i aktima organizacije u kojoj radi i treba imati dobre komunikacijske vjetine te organizatorske sposobnosti. Emocionalna inteligencija je sposobnost upravljanja vlastitim i tuim emocijama (osjeajima). Svojevremeno je engleski kralj Edvard I rekao Kralj da bi vladao drugima prvo mora vladati samim sobom. Dakle, dobar rukovodilac mora biti u stanju prije svega da kontrolie samoga sebe, a zatim da kontrolie potinjene. Takoer rukovodilac mora znati i sluati i zapovijedati tj. treba prije svega znati valjano izvravati zadatke koje je dobio od pretpostavljenih bez da ga oni moraju nadzirati. U smislu izvrenja radnih zadataka zaposlenici se dijele u tri kategorije: ne izvrava radne zadatke izvrava radne zadatke, ali ga treba nadzirati izvrava radne zadatke i bez nadzora.

Zaposlenike treba stalno odgajati da izvravaju radne zadatke i kada ih se ne nadzire, a glavni metod je materijalna stimulacija premda i moralnu stimulaciju ne treba zanemariti. Izgradnja slonog tima (engleski: teambuilding) je jedan od znaajnih zadataka lidera. Danas postoji niz organizacija koje nude usluge teambuildinga (izgradnje tima). Obino se programi teambuildinga organizuju vikendom u prirodi kroz razne zajednike aktivnosti (splavarenje, etnja kroz prirodni ambijent, zajednike igre) i ovi programi doprinose jaanju timskog rada, ali ovi programi ne mogu pomoi, ako su unutar tima odnosi loe postavljeni u korijenu.

92

Navedimo dva primjera kao ilustraciju dobre i loe prakse. U jednoj organizaciji je za poslovou radionice odravanja postavljen iskusan odravalac koji je izuzetno cijenjen od svojih kolega. Kao rukovodilac postupa pravedno i razumno te radionica ostvaruje dobre rezultate. Ovog rukovodioca sa njegovim saradnicima je menadment poslao na vikend program teambuildinga te je nakon toga radionica postizala jo bolje rezultate. Drugi primjer je kada je u jednoj radionici za poslovou postavljen odravalac bez iskustva, jer se za njega zauzeo tehniki direktor koji mu je blizak roak. Ovaj poslovoa je bio vrlo lo organizator, ali uvijek neko drugi bio kriv za njegove propuste, a prema saradnicima se oholo odnosio, jer mu je njegov roak tehniki direktor dao upute da eli poslovou sa vrstom rukom. Radionica je vrlo neefikasno radila te je menadment pokuao da tembuildingom popravi stanje, ali nije bilo eljenih rezultata odnosno i pored boravka zaposlenika na teambuilding vikendu nije se nita promijenilo. Naime, teambuilding se moe uporediti sa bodybuildingom (tjelesnim vjebanjem u cilju razvijanja miia). ovjek koji je zdrav e kroz bodybuilding svakako popraviti stanje svog organizma, ali bolesnom ovjeku bodybuilding nee pomoi ve tavie moe odmoi. Ista stvar je sa timovima tj. teambuildingom se moe popraviti stanje zdravog tima, a bolestan tim se nee izlijeiti. Ako je tim bolestan potrebno je otkriti uzrok i vrstu bolesti i u tom smislu djelovati. Komunikacijske vjetine su jedna od kljunih osobina dobrog lidera. Postoji niz pravila za dobru komunikaciju, ali najbitnije je: tokom komunikacije problem iznositi staloeno i postupno tj. korak po korak, sve to nije bitno ne treba ni rei tj. fokusirati se na temu razgovora i paljivo sluati sagovornika tj. drati se pravila jednu reci, a etiri uj.

Rukovodioci mnogo vremena provedu na raznim sastancima ija efikasnost je ponekada upitna, ali ako se potuju navedena pravila komunikacije tada se obino problemi rjeavaju na efikasan nain. Organizacijske sposobnosti su takoer jedna od kljunih osobina lidera. Dobra organizacija podrazumijeva: planski rad, pragmatinost (djelotvornost) i postavljanje prioriteta (odvojiti bitno od nebitnog).

Dakako, u realnom ivotu mnogo je situacija kada se mora improvizovati, ali improvizacije treba izbjegavati kad god je to mogue tj. potrebno je raditi planski. U naelu bolji je i lo plan nego nikakav. Navedimo par konkretnih primjera dobre i loe organizatorske prakse. U prvom primjeru elektriari su trebali da instaliraju 150 metara kabla u dionicama od po 50 metara. Organizator posla je odluio da elektriari trebaju instalirati dionicu po dionicu to je znailo da e im trebati priblino 7 sati rada. Meutim, suprevizor je izvrio korekciju plana tako to je naloio da se elektriari podijele u tri ekipe elektriara tako da svaka ekipa instalira po jednu dionicu odnosno da u isto vrijeme umjesto jedne velike ekipe rade tri male ekipe. Ovakvim radom je posao zvren za samo 3 sata rada. Drugi primjer izuzimanje materijala za preventivno odravanje iz magacina. Rukovodilac je uveo praksu da se materijal za preventivno odravanje svaki dan izuzima iz magacina tako da su odravaoci svaki dan gubili oko pola sata na izuzimanje materijala. Meutim tehniki direktor je naloio da se materijal za preventivno odravanje izuzima jednom sedmino za cijelu sedmicu te je na taj nain postignuta uteda vremena. Kao to vidimo promiljenim organizatorskim radom se mogu postii velike utede kroz racionalizaciju rada. LITERATURA
[1] Dr. Safet Brdarevi ODRAVANJE SREDSTAVA ZA RAD Mainski fakultet u Zenici, Zenica, 1993. [2] Victor Zvi Priel SYSTEMATIC MAINTENANCE ORGANISATION MacDonald & Evans, London, 1974. [3] Terry Wireman DEVELOPING PERFORMANCE INDICATORS FOR MANAGING MAINTENANCE Industrial Press Inc., New York, 2005. [4] Nikola Rot OPTA PSIHOLOGIJA Zavod za udbenike i nastavna sredstva, Beograd, 1990. [5] John Mitchell PHYSICAL ASSET MANAGEMENT HANDBOOK Clarion Technical Publishers, Houston, 2006.

93

11. AUDIT ODRAVANJA Pojam audit ima korijen u latinskoj rijei auditus sa znaenjem ja sluam. Audit se sprovodi u cilju ocjene (evaluacije) rada pojedinaca ili organizacija, a najvie se primjenjuje u raunovodstvu. Audit odravanja se sprovodi u cilju evaluacije funkcije odravanja u organizaciji. Audit sprovodi tehniki direktor u organizaciji uz pomo rukovodioca odravanja i uz pomo eksternih konsultanata. Meutim nije preporuljivo da sam audit vre ljudi izvan organizacije, jer na taj nain oni dolaze do informacija koje eventualno mogu biti zloupotrijebljene. Eksterne konsultante je dobro angaovati u pripremi samog audita, ali oni ne trebaju uestvovati u samom auditu i u naelu im ne smiju biti dostupni rezultati audita. Audit odravanja se sprovodi u etiri koraka: 1. 2. 3. 4. priprema upitnika za audit, intervju kljunog osoblja prema pripremljenom upitniku, analiza rezultata intervjua i kreiranje izvjetaja o auditu.

Prije samog kreiranja upitnika za audit potrebno je intervjuom dobiti opte podatke o odravanju tj. dobiti odgovore na pitanja i potpitanja: 1. kakva je postojea organizacija odravanja ? a)centralizovano ili decentralizovano odravanje b)organizaciona shema odravanja c)ukupan broj odravalaca i kvalifikaciona struktura kako je sprovedeno preventivno odravanje ? a)postoje li planovi preventivnog odravanja b)kako su kreirani planovi preventivnog odravanja c)provode li se planovi preventivnog odravanja kako je sprovedeno prediktivno odravanje ? a)koje metode tehnike dijagnostike provode b)koje instrumente imaju c)postoje li planovi dijagnostikih pregleda d)kako su kreirani planovi dijagnostikih pregleda e)provode li se planovi dijagnostikih pregleda f)tko vri dijagnostike preglede kako se vri programiranje odravanja ? kako se prate trokovi i performanse odravanja ? kakav je sistem radnih naloga ? kako je provedena klasifikacija opreme i kategorizacija kritinosti opreme ? kako se vri praenje preostalog posla (backlog-a) ? kako se upravlja rezervnim dijelovima i materijalima odravanja ?

2.

3.

4. 5. 6. 7. 8. 9.

Na mnoga pitanja esto je odgovor vrlo kratak. Npr. na pitanje Kakav je sistem radnih naloga? u mnogim organizacija se dobiva odgovor Mi nemamo sistem radnih naloga. Tabela 11.1. Primjer upitnika za audit (sistem radnih naloga) Pitanje Ocjena Da li se za sve velike poslove kreira nalog ? Potuju li se pravila za tipove radnih naloga ? Da li nalog ima sve elemente ? Podnose li se izvjetaji o realizaciji naloga ? Vri li se kontrola realizacije naloga ? Koristi li se polica za radne naloge ?

Komentar

U pojedinim organizacijama moda i imaju nekakav sistem radnih naloga, ali je isti neadekvatan ili postoji samo teoretski, a u praksi se radi bez radnih naloga. Pri snimanju stanja treba to realnije dokumentovati postojee stanje. Upitnik za audit se kreira u vidu tabele i odgovor na pitanja se ocjenjuje ocjenama npr. u skali 1-10 ili 1-

94

5. Sumiranjem ocjena po svim pitanjima se dobiva skupna ocjena. Umjesto jedne velike skupne tabele esto se kreiraju male tabele za svaku oblast audita. U tabeli 11.1. je dat primjer audit upitnika po pitanju sistema radnih naloga. Tokom samog auditiranja je potrebno vriti uvid u dokumente. Npr. pri auditiranju sistema radnih naloga potrebno je pregledati kako arhivu radnih naloga tako i naloge koji se koriste. Pregledom naloga koji se u datom momentu nalaze na polici za radne naloge se takoer dobiva uvid u valjanost obrade i upotrebe radnih naloga. LITERATURA
[1] Harvey Kaiser MAINTENANCE MANAGEMENT AUDIT R.S. Means Co., Norwell, 1991. [2] Joel Levitt THE HANDBOOK OF MAINTENANCE MANAGEMENT Industrial Press Inc., New York, 1997. [3] Anthony Kelly MAINTENANCE MANAGEMENT - ITS AUDITING AND BENCHMARKING Industrial Press Inc., New York, 2006.

95

12. POBOLJANJE ODRAVANJA U datom momentu menadment organizacije moe donijeti odluku da pokrene projekat poboljanja odravanja u organizaciji. Neovisno o tome da li e data organizacija projekat poboljanja odravanja sprovesti vlastitim snagama ili uz pomo konsultantske organizacije redoslijed aktivnosti je isti, odnosno potrebno je uiniti sljedee: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. izvriti kvalitetnu edukaciju svih lica ukljuenih u proces odravanja snimiti postojee stanje odravanja (sprovesti audit odravanja) kreirati plan poboljanja odravanja izvriti evaluaciju plana poboljanja odravanja i eventualnu doradu realizovati plan poboljanja odravanja izvriti evaluaciju realizacije plana poboljanja (ponovo sprovesti audit odravanja) osigurati kontinualno poboljavanje odravanja u buduem periodu.

Prvi korak, pri realizaciji projekta poboljanja odravanja jeste sprovoenje kvalitetne edukacije svih lica ukljuenih u proces odravanja. Kvalitetna edukacija je od kljunog znaaja za uspjeh projekta. Naime, u cilju poboljanja odravanja, potrebno je izvriti stanovite promjene i uvoenje novina, a spontana i prirodna reakcija ljudi na novo, a nepoznato jeste otpor i neprihvatanje. Naprotiv, ako su ljudi valjano informisani proces prihvatanja novina tee bez problema. Dalje, kako bi se uvela nova rjeenja u odravanju potrebno je da odravaoci budu educirani za njih. Bitno je naglasiti da edukacija treba biti valjano provedena, jer od loe provedene i loe organizovane edukacije ima vie tete nego koristi. Naime ak i ako se edukacija sprovede od strane vlastitog personala tj. bez plaanja eksternih edukatora gubitak nastaje usljed gubljenja radnih sati zaposlenika tokom edukacije. Gubitak je dakako jo vei, ako se angauju plaeni, a loi eksterni edukatori. Osim materijalnih gubitaka jo vea teta nastaje time to educirani zaposlenici mogu eventualno dobiti kontradiktorne i zbunjujue ili tavie ak netane i irelevantne informacije. Meutim, kao to je ve reeno, kvalitetna edukacija se obavezno mora sprovesti i u tom smislu je potrebno angaovati provjerene edukatore i obaviti dobru organizaciju edukacije. Edukacija se sprovodi na dva nivoa i to edukacija za radionike radnike slube odravanja i edukacija za rukovodioce. Svi radioniki radnici angaovani u slubi odravanja (mehaniari, elektriari i drugi) trebaju u manjim grupama od najvie petnaest odravalaca odsluati predavanje u trajanju od pola sata do sat vremena. U ovom predavanju se ukratko predstavljaju sljedee teme: pojam i zadaci odravanja strategije odravanja (korektivno, preventivno i prediktivno) uloga i zadaci ureda odravanja (pripreme odravanja) znaaj tehnike dijagnostike u savremenom odravanju savremeno upravljanje rezervnim dijelovima i materijalima odravanja i mjerenje uspjenosti odravanja

Materiju je potrebno izloiti u saetoj formi uz iznoenje informacija koje su bitne za radionike radnike. Edukaciju za rukovodioce trebaju proi svi tehniki rukovodioci poev od poslovoa pa navie iz slube odravanja i takoer iz ostalih tehnikih odjela (proizvodnja i drugi), a takoer i personal ureda odravanja (pripreme odravanja). Ova edukacija se sprovodi kroz ukupno sedam predavanja. Svako predavanje treba trajati 1-3 sata ukljuujui tu i vrijeme za diskusiju. Teme predavanja su: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. pojam i strategija odravanja teorija i organizacija odravanja planiranje i programiranje odravanja tehnika dijagnostika upravljanje rezervnim dijelovima i materijalima odravanja mjerenje uspjenosti odravanja ljudski resursi u odravanju

96

Sluanjem ovih predavanja rukovodioci trebaju stei potpun uvid u funkcionisanje savremenog odravanja. Ova predavanja se mogu organizovati u radno vrijeme tako da se svaki dan obavi po jedno predavanje. Na ovaj nain se ne remete znaajno redovne aktivnosti u organizaciji. Meutim, znatno je bolje, ako se ova edukacija sprovede kroz tri jednodnevna seminara koja se odravaju izvan prostorija organizacije. Potrebno je organizovati da se barem za vii nivo rukovodstva edukacija sprovede kroz seminare organizovane izvan organizacije. Naime, ako se edukacija sprovodi izvan prostorija organizacije polaznici su u veoj mjeri rastereeni od svakodnevnih obaveza i mogu bolje da se usredotoe na tematiku edukacije. Za sve teme je potrebno imati pripremljene kvalitetne broure. Naredni korak nakon edukacije jeste snimanje postojeeg stanja odravanja odnosno audit odravanja. Poslije snimanja postojeeg stanja je potrebno kreirati plan poboljanja odravanja i izvriti njegovu evaluaciju te eventualnu doradu. Zatim se pristupa realizaciji plana poboljanja i evaluaciji realizacije. Zavrni i jako bitan korak jeste da se osigura kontinualno poboljavanje odravanja u buduem periodu. Odreenom broju kadrova treba unijeti u opise radnih mjesta obavljanje aktivnosti koje vode ka stalnom unapreenju i poboljanju funkcije odravanja u organizaciji. Npr. planove preventivnog i prediktivnog odravanja je potrebno stalno poboljavati to u organizacionom smislu znai da odreeni zaposlenici trebaju imati poboljavanje planova preventivnog i prediktivnog odravanja kao stalni radni zadatak. Takoer sve zaposlenike treba, na razne naine, motivirati da daju svoj doprinos po ovom pitanju. Svaki prijedlog za poboljanje ma koliko naizgled djelovao neprihvatljiv je potrebno razmotriti i eventualno iskoristiti. Ako u toku jedne godine konkurencija uradi 100 valjanih unapreenja odravanja tada treba nastojati uraditi barem 101 valjano unapreenje odravanja. Ukoliko je u organizaciji bilo zastupljeno iskljuivo neplansko korektivno odravanje tada je redoslijed aktivnosti na uvoenju planskog (preventivnog i prediktivnog) odravanja: 1. 2. 3. 4. donoenje odluke menadmenta organizacije i definisanje zahtijevanog odnosa trokova planskog i neplanskog odravanja ustanoviti praenje trokova planskog i neplanskog odravanja uvesti preventivno i prediktivno odravanje angaovanjem vlastitog i dijelom unajmljenog ljudstva pratiti pad trokova aktivnosti neplanskog korektivnog odravanja i sukladno tome premjetati ljudstvo sa korektivnog odravanja na preventivno i prediktivno.

Ovo je potrebno zbog injenice da se rezultati uvoenja planskog (preventivnog i prediktivnog) odravanja ne mogu smjesta osjetiti. U periodu dok preventivno i prediktivno odravanje ne ponu davati rezultate korektivno odravanje e biti i dalje znaajno zastupljeno. U tom smislu je najbolje organizaciono rjeenje da se zadri postojea radionica korektivnog odravanja, a da se uz nju osnuje radionica preventivnog i prediktivnog odravanja. Nedostatak radnika odravanja koji e se pojaviti u ovom periodu se rjeava unajmljivanjem radnika i servisa. Rezultati uvoenja preventivnog i prediktivnog odravanja se primjeuju kroz pad broja aktivnosti i radnih sati aktivnosti korektivnog odravanja i konsekventno tome smanjenje trokova korektivnog odravanja. Sukladno ovome radnici iz radionice korektivnog odravanja se postepeno premjetaju u radionicu preventivnog i prediktivnog odravanja tj. iz dana u dan radionica korektivnog odravanja treba imati sve manje i manje zaposlenika. Ako ne doe do pada broja aktivnosti i radnih sati korektivnog odravanja u roku od nekoliko mjeseci znai da preventivno i prediktivno odravanje nisu valjano uvedeni odnosno da je potrebno izvriti poboljanja. Takoer, potrebno je provjeriti i samo praenje trokova aktivnosti korektivnog odravanja, jer mogue da dobiveni podaci nisu validni. Tokom perioda uvoenja preventivnog i prediktivnog odravanja ukupni trokovi odravanja e se uveati, odnosno biti e vei nego to su bili sa korektivnim odravanjem. Tek nakon nekoliko mjeseci se moe oekivati da se trokovi odravanja ponu sniavati. Samo uvoenje planskog (preventivnog i korektivnog) odravanja je svojevrsna investicija. Kada je u pitanju raspoloivost opreme ista treba da se odmah pone uveavati i u tom smislu rezultati uvoenja preventivnog i prediktivnog odravanja se relativno brzo uoavaju, najee ve u roku od mjesec ili dva. Bitno je napomenuti da se priblino 70% aktivnosti preventivnog i prediktivnog odravanja obavi tokom remonta postrojenja. Kljune aktivnosti uvoenja preventivnog i prediktivnog odravanja su: organizacione pripreme, klasifikacija i kategorizacija opreme,

97

kreiranje planova preventivnog i prediktivnog odravanja, kreiranje radnih uputstava (protokola), nabavka i instaliranje potrebne opreme i ugovaranje eksternih usluga.

Organizacione pripreme podrazumijevaju odreivanje i edukacija osoblja unutar ureda odravanja u ijoj nadlenosti e biti planiranje i programiranje odravanja te dijagnosticiranje. Takoer potrebno je organizovati radionicu preventivnog i prediktivnog odravanja. Dalje potrebno je izvriti nabavku i instaliranje potrebne dijagnostike opreme sukladno kreiranim planovima te ugovoriti eksterne usluge odravanja. Postavlja se pitanje trajanja realizacije aktivnosti na poboljanju odravanja. Samo trajanje ovisi o obimu posla i broju angaovanih strunjaka, ali treba nastojati da realizacija projekta poboljanja ne traje due od dvije godine, a takoer ne treba projekat realizovati usiljenim tempom te se moe raunati sa optimalnim vremenom realizacije od godinu dana. Pri ovome treba planirati priblino tri mjeseca za pripremni dio koji ukljuuje edukaciju, audit, planiranje i evaluaciju plana poboljanja. Posebnu panju treba obratiti da se valjano obavi klasifikacija i kategorizacija opreme, da se kreiraju valjani planovi preventivnog i prediktivnog odravanja i odgovarajua radna uputstva (protokoli), da se kreiraju valjani planovi rezervnih dijelova i materijala i da se instalira kvalitetna oprema odravanja uz odgovarajuu edukaciju. LITERATURA
[1] Roland Keith Mobley AN INTRODUCTION TO PREDICTIVE MAINTENANCE Butterworth Heinemann, New York, 2002. [2] Terry Wireman DEVELOPING PERFORMANCE INDICATORS FOR MANAGING MAINTENANCE Industrial Press Inc., New York, 2005. [3] Christer Idhammar RESULT ORIENTED RELIABILITY & MAINTENANCE MANAGEMENT Idcon Inc., Raleigh NC, 2006. [4] Dr. Horst Grothus ZERO DEFECT MANAGEMENT Grothus Verlag, Dorsten, 2005. [5] John Gross FUNDAMENTALS OF PREVENTIVE MAINTENANCE Amacom, New York, 2002.

98

INDEX A -ABC -account number -alatnica -area -ARV -asset management -Asset Replacement Value -audit odravanja -autonomno odravanje B -backlog -badarenje -BCM -benchmarking -BOM -budet odravanja -Business Centred Maintenance C -CBM -centralizovano odravanje -cijena dijela -CMMS -Condition Monitoring Standards -controlling -cost center -isto odravanje D -decentralizovano odravanje -detorijacija opreme -deurni elektriar -deurni mehaniar -deurno osoblje -dijagnostiki instrumenti -dinamiki plan -direktni trokovi odravanja -discrete production -djelatnosti odravanja -doknadni dio -dokumentacija -dostupnost -dugogodinji program odravanja -eksternaliziranje -emocionalna inteligencija -energetika -equipment number E -ERP -ERV

99

F -Fault Tree Analysis -FIFO -First In First Out -five senses -FMEA -frekvencija kvarova -FTA -functional location -funkcionalna lokacija G -gospodarenje sredstvima -gotovost H -habajui dijelovi -historija odravanja I -inaktivna oprema -indeks zahvata -indikatori kvaliteta opreme -indikatori odravanja -indikatori stanja opreme -indirektni trokovi odravanja -inherentni kvarovi -in-house maintenance -inspekcija odravanja -inspekcija odravanja -inspektor odravanja -investiciono odravanje -inenjering -ISO klasifikacijski sistem oteenja -ispravnost -izdatnica materijala -izgradnja tima -izvjetaj o zahvatu odravanja J -Job Instructions -justiranje K -kadrovi -kalibracija -kapitalni dijelovi -karta kvarova -kartica opreme -kategorizacija opreme -knjigovodstvena vrijednost -knjigovodstvo stalnih sredstava -kodiranje pretinaca -koeficijent kategorije opreme -komadna proizvodnja -komparativna analiza

100

-komponenta -konsignacija -korektivno odravanje -korisni vijek trajanja -KPI -kritian kvar -kriva habanja -krivulja mortaliteta -kruni program -kurativno odravanje -kvalitet -kvar L -lean maintenance -LFL -Lifetime Monitoring LJ -ljudski resursi M -magacin odravanja -magacin odravanja -Maintenance Master Schedule -Maintenance Shift Report -markica -mainska kartica -materijali odravanja -materijalna stimulacija -matrica vjetina -minimalne zalihe -mjesto troka -MKPI -MMS -monitoring stanja -moralna stimulacija -MPI -MSR N -nabavna vrijednost -naknadno odravanje -nekritian kvar -neplansko odravanje -nestandardni dijelovi -nesvojstveni kvarovi -nominalna vrijednost NJ -njega opreme -njegovanje opreme O -obavijest o kvaru -objektivne metode -odjel remonta

101

-odobrenje za rad -odravanje -odravanje flote -OEE -OEM -OFF-LINE -okvirni program -ON-LINE -operativni plan -oprema -organizacija -organizacija -oteenje -outsourcing P -Paretovo pravilo -Paretovo pravilo -PdM -plan edukacije -plan korektivnog odravanja -plan periodinog odravanja -planer odravanja -planiranje odravanja -plansko odravanje -plansko odravanje -PM -PM Office -poboljanje odravanja -podsklop -pokazatelji odravanja -politika odravanja -poslovoa radionice odravanja -potpuna ukupna efikasnost opreme -potroni dio -pouzdanost -povratnica materijala -predatnica materijala -prediktivno odravanje -preventivno odravanje -prijemni ured -prijemnica materijala -priprema odravanja -proaktivno odravanje -procesna proizvodnja -process production -procijenjena vrijednost -program odravanja -programiranje odravanja -prosjeno vrijeme zahvata -protokol dijagnostikog pregleda R -radionica odravanja -radna sposobnost opreme -radni nalog -radni nalog odravanja

102

-raspoloivost -raspored odravanja -RBM -RCFA -RCM -reaktivno odravanje -redovne narudbe -redovne narudbe -registar opreme -remont -reparaturno odravanje -revers -rezervni dio -RPN -runda odravanja -ruta odravanja S -sedmini MKPI izvjetaj -sedmini sastanak odravanja -servis -skica zavara -skill matrix -skladina lokacija -skladite odravanja -sklop -sluba odravanja -smjenski izvjetaj -sposobnost odravanja -standardni dijelovi -stanje odravanja -strategijsko organizovanje -strukovno organizovanje -subjektivne metode -svojstveni kvarovi T -TBM -team building -TEEP -tehnika dijagnostika -tehniki dijagnostiar -tehniki indikator ispravnosti -tehniki indikator radne sposobnosti opreme -tehnolog odravanja -tekue odravanje -termin plan -terminski plan -terotehnologija -tip radnog naloga -tipovi rezervnih dijelova -TLC -TPM -trebovanje materijala -trgovaka maina -trina vrijednost

103

U -uestalost kvarova -uinkovitost odravanja -ulazna kontrola -umjeravanje -ured odravanja -urgentno odravanje -uspjenost odravanja V -vanredne narudbe -vanredne narudbe -viegodinji program odravanja -vitko odravanje -vremenski plan W -WCM -Work Instructions -World Class Maintenance Z -zadaci odravanja -zahtjev za odravanje -zajedniko skladitenje -zapisnik o realizaciji naloga -zero-stock items

104

105