FACULTATEA DE ADMINISTRATIE PUBLICA

ROMÂNIA ÎN SPAŢIUL EUROPEAN 2011

1

CULTURA ORGANIZATIONALA IN ADMINISTRATIE PUBLICA

Cuprins:
Specificul culturii organizationale in domeniul public ................................. 3 Definirea culturii organizationale.................................................................... 6 Sistemul socio-cultural al organizatiei . Exigenţele sistemelor culturale clasice..................................................................... 7 Insusirile culturilor organizationale................................................................ 9 Caracteristici ale culturii organizaţionale în instituţiile publice din România................................................................................11 Influenţa culturii organizaţionale din instituţiile publice asupra nivelului performanţelor funcţionarilor publici...................................... 13 Mecanismele creării unei culturi organizaţionale adecvate în instituţiile publice din România............................................................................. 15 Concluzii....................................................................................................... 20 Bibliografie................................................................................................... 20

2

Specificul culturii organizationale in domeniul public

O cultură puternică cu o tendinţă către excelenţa organizaţională, precum şi o birocraţie atenuată sunt două căi esenţiale pentru sporirea performanţelor organizaţiilor publice (Dawson, 1992). Fiecare organizaţie, indiferent de regiunea, ţara sau sectorul din care face parte, are o cultură a sa proprie. Dacă în ceea ce priveşte firmele din sectorul privat se poate spune că diferenţele de cultură organizaţională sunt semnificative de cele mai multe ori, nu aceeaşi afirmaţie se poate formula despre cultura organizaţională din sectorul public. Deşi există destul de multe similarităţi de valori în funcţie de domeniile de activitate în care se încadrează organizaţiile publice, totuşi se identifică un set de valori comune tuturor culturilor organizaţionale, dar şi o categorie de valori specifice care justifică diferenţele uneori semnificative existente în culturile organizaţionale Uneori cultura este puternică şi unitară şi cel mai des are o influenţă covârşitoare asupra unei organizaţii. Ea afectează practic tot ce se întâmplă în acea organizaţie având un efect major asupra performanţelor organizaţiei. În încercarea de a defini cultura organizaţională identificăm de altfel prima asemănare cu cultura naţională. Unii cercetători translatează definiţia de la nivel naţional la nivel organizaţional. De fapt, cum în majoritatea definiţiilor se menţionează despre comunităţi şi nu explicit despre societate şi organizaţie sau orice altfel de grup, vom considera şi noi acest demers oportun urmând a lămuri pe parcurs problemele apărute atunci când suprapunerea unei noţiuni nu se va dovedi perfectă. 3

Reţinem din literatura de specialitate o definiţie celebră prin simplitatea ei, formulată de către Marvin Bower1, fost director general la McKensey & Company: „Cultura este modul în care se fac lucrurile aici la noi”. În accepţiunea specialistei Linda Smircich, „cultura este un set de valori, credinţe profunde, concepţii şi moduri de gândire, toate împărtăşite de către membrii unei organizaţii noilor membri, cărora le va fi prezentată ca fiind corectă.” Hofstede face parte din acei autori care nu consideră necesară o nouă definiţie a conceptului de cultură la nivel naţional, dar enumeră o serie de atribute specifice fenomenelor culturale la acest nivel. Astfel, o cultură este:  holistica ,referindu-sela un tot care este mai mare decat suma partilor sale componente,  determinată istoric, reflectând evoluţia în timp a organizaţiei,

 legată de ritualuri şi simboluri,  fundamentată social: creată şi păstrată de un grup de oameni care formează împreună o organizaţie,  greu de modificat, deşi există o discuţie vastă asupra acestui aspect în literatura de specialitate. Cultura organizaţională este componenta care influenţează cel mai mult comportamentul angajaţilor din sectorul public. Implementarea celor două căi, atât de dezbătute în literatura de specialitate, poate fi realizată numai în contextul „reengineering-ului” organizaţional de tipologia pas cu pas, care este dificil şi lipsit de experienţa în sectorul public, din motive precum:    dificultatea măsurării performanţelor rigiditatea barierelor interdepartamentale; lipsa experienţei relevante, mulţi administratori având o formare politică şi nu una în managementul public, 
1

lipsa competiţiei puternice generalizate etc.

Bower, McKinsey's Marvin : Vision, Leadership, and the Creation of Management Consulting

4

Reengineering-ul odată declanşat, nu va mai putea fi oprit, fiind singura cale către o stare mai benefică în tot sectorul public. Cultura organizationala este catalizatorul dezvoltării acţiunilor sau dimpotrivă, componenta de blocare a acestora. Ştiinţa administrativă şi încercarea de implementare a acesteia nu sunt suficiente în afara unei culturi organizaţionale puternice, cu o ţesătură între regulile, standardele, valorile, manifestările, premisele cu privire la modul în care se desfăşoară munca şi cel de tratare a oamenilor. Manifestarea culturii organizaţionale se face în organizaţii prin mecanismele de suprafaţă şi cele de profunzime, între care există legături organice ce sunt ignorate de cele mai multe ori în practică. O definiţie universală a culturii nu există, în opinia unor autori numărul acestora fiind de peste 500. Cauzele rezidă în complexitatea fenomenului şi în diversitatea lumii culturale. Antropologii americani A.Kroeberşi C.Kluckhohn au investigat 164 de definiţii, pe care le-au clasificat în: „structurale, axate pe structuraşi modelarea culturii,descriptive, care reliefează trăsăturileşi elementele culturale ale unei comunităţi,istorice, care pun accentul pe achiziţia socială şi pe tradiţie,normative, centrate pe sistemul de norme şi reguli de viaţă, definiţii axate pe comportamentşi valoare, definiţii care pun accentul pe comunicarea culturii prin învăţare, definiţii genetice, care atribuie culturii calitatea de produs, definiţii în care cultura apare ca un sistem de idei, definiţii care pun accentul pe simboluri” . Nici un concept dinştiinţele socio-umane nu a determinat o aşa varietate de opinii ca cultura. Unii cercetători definesc cultura ca un sistem de norme, modele de acţiune care reglementează existenţa socială, în timp ce alţii consideră că ea este o metodă de transformare a stereotipurilor sociale inerte. Există un sens foarte larg al culturii, care cuprinde „întregul mozaic al creaţiei umane”, atât calitative, câtşi cantitative,şi un sens mai restrâns, „nucleul spiritual al creaţiilor umane”. Cultura poate fi caracterizată ca un ansamblu de atitudini, viziuni despre lumeşi trăsături de civilizaţie, care conferă unui popor locul său specific în lume, sau poate fi concepută ca numele generic al patrimoniului social, în care se întruchipează în modul cel mai deplin umanul.

5

Definirea culturii organizationale

Pentru a defini cultura trebuie să pornim de la statutul existenţial al omului.O sa facem o trecere in revista a caracteristicilor culturilor organizationale,in general,fara trimitere speciala la cultura organizationala a institutiilor publice . Cultura există oriunde, unde există omul: este lumea creată de el, „o prelungire a naturiişi o dimensiune nouă a universului” , spunea L.Blaga. Fiinţa umană nu se raportează la realitatea fizică în mod direct, aşa cum o face orice altă fiinţă din regnul animal, ci în mod indirect, prin intermediul realităţii culturale, al lumii simbolurilor. Protagoras spunea că „omul este măsura existenţei celor ce existăşi a nonexistenţei celor ce nu există”, deschizând posibilitatea de interpretare a umanului prin el însuşi, ca o relaţie. Măsura, relaţia presupune că ceea ce alcătuieşte existenţa este un întreg, iar umanul impune o reciprocitate activă, permanentă, o atitudine clară cu tot ceea ce intră în relaţie. Deci fiinţa umană presupune o logică proprie axată pe termenul măsurii. Astfel, „omul ca măsură a tuturor lucrurilor” a putut să se statueze ca un prim principiu în ontologia umanului. Cultura determinantă în sectorul public este cea de tip rol (templu), tipică celor mai multe organizaţii ale guvernării (administraţiei) locale sau centrale, dacă folosim structurarea propusă de Handy, sau cea a procedurilor în cazul clasificărilor propuse de Deal şi Kennedy. Aceste tipologii de cultură care definesc o stare identică rezultă din: A. feedback-ul scăzut al acţiunilor B. riscul redus al activităţilor, rezultat din sistemul de reguli, norme care sunt instituţionalizate. Cultura definită la cele două dimensiuni este impersonală, cu o comunicare între roluri, nu între oameni, iar organizaţia reprezintă un set de reguli interconectate astfel încât maşina birocraţiei din concepţia lui Weber să funcţioneze.

6

Managementul/administraţia sunt cuprinzătoare, iar leadership-ul este limitat, deşi în sectorul public considerăm că ultimul concept ar trebui să fie mai cuprinzător şi mai util decât primele. Dar totul poate funcţiona pe baza acestei culturi dacă mediul organizaţional este stabil (schimbabilitate redusă şi predictibilitate) şi angajaţii pun preţ (accent) pe profesionalism, seriozitate, stări care nu pot fi întâlnite în toate cazurile din sectorul public. Investigaţiile din cadrul spectrului organizaţional ne-au condus şi la identificarea unor subculturi în special cea pânză de păianjen (a se vedea organizaţiile politice, sindicatele, grupurile de presiune cu orientare unică etc.), precum şi cea de tip persoană (birourile de avocaţi, asociaţiile de arhitecţi, firmele de consultanţă, departamentele universitare, clinicile medicale etc.) Managementul/administraţia este dificil în contextul acestor culturi, scopurile fiind parţial atinse. Deşi cetăţenii sunt stakeholderi, aceste subculturi plasează adesea interesele managerilor-administratorilor pe primul plan, stare nefastă şi nedorită, iar mulţi membri ai organizaţiei se conduc după propriilevalori. Caracterul nefavorabil al acestor subculturi este dat şi de icebergul organizaţional , care în sectorul public nu realizează o articulare puternică a celor două tipuri de comportamente formale şi informale.

Sistemul socio-cultural al organizatiei . Exigenţele sistemelor culturale clasice

Erhard Friedberg abordează termenul de organizaţie în două planuri: ca obiect social şi ca proces central al acţiunii oamenilor. Organizaţiile sunt „ansambluri umane formalizateşi ierarhizate în vederea asigurării cooperăriişi coordonării membrilor lor pentru atingerea unor scopuri date“ . Totodată, o organizaţie este şi un produs cultural, care îi asigură autonomie şi identitate. Modul ei de funcţionare, mecanismele ce articulează manifestările comportamentale divergente ale membrilor sunt un ecou nu doar al influenţelor tehnico-economice sau sociale, dar şi al elementelor de natură culturală.

7

Cercetarea fenomenelor culturale organizaţionale tinde să ,,păcătuiască’’ în direcţia supradimensionării impactului culturii asupra organizaţiilor. Este adevărat că paradigmele culturale în care sunt educaţi şi se dezvoltă indivizii sunt constrângătoare şi reverberează în funcţionarea organizaţiei. Dar, există riscul de a înlocui un necesitarism cu un altul. Este evident că organizaţiile nu pot fi tratate izolat, doar în raport cu manifestările lor culturale. Este important de semnalat totuşi existenţa unui pericol al instalării unei duble ideologii asupra organizaţiilor. Pe de o parte, este vorba despre transformarea sistemelor culturale în mijloace de manipulare, influenţareşi motivare în mâinile managerilor. A doua situaţie se referă la ideologiile de demascare a culturii organizaţiei ca instrument de dominareşi înstrăinare. Perspectiva unitară şi integrativă abordează cultura organizaţională ca pe o constelaţie de valorişi interpretări împărtăşite de toţi membri organizaţiei. Metafora subiacentă acestei paradigme este cea a culturii unitare bazate pe supoziţia că aspectele culturale dominante au o singură interpretare a cărei sursă sunt conducătorii de vârf ai organizaţiei. Metafora integrativă este fundamentată pe cercetarea simbolurilor, miturilor, ritualurilor, ceremoniilor dintrun sistem cultural. Mai mult, o cultură este puternică şi produce un înalt grad de coeziune dacă este construită riguros de grupurile de influenţă dominante ale organizaţieişi este împărtăşită de membrii săi. Puterea organizaţiei depinde nu numai de puterea culturii, darşi de tipul de cultură pe care îl asimilează; acesta din urmă trebuie să fie coerent cu aspectele structuraleşi contextuale în care se dezvoltă organizaţia. Paradigma ambiguităţii, ultima din această trecere în revistă, speculează zonele confuze ale culturilorşi porneşte de la premisa că sensurile pe care le creează oamenii sunt determinate contextual. Această paradigmă consideră că indiviziişi grupurile se află sub presiunea unor transformărişi adaptări continue la contexte noi; de aceea, această concepţie mai este numităşi a ordinii negociate. Cultura organizaţională este esenţială pentru postmodernişti. Ei înţeleg organizaţiile drept culturi care au o ordine simbolică proprie, ca rezultat al interacţiunii sociale. Ca atare, organizaţia este uncompositum al structurilor formaleşi informale (acestea din urmă sunt instituite prin negocierea sensurilorşi relaţiilor sociale). De acum, sistemul cultural organizaţional substituie modelele riguroase de organizare modernă cu raţionalitatea lor liniară, obiectivă, universalistă devenind orizontul instituţiilor contemporane. Din punct de vedere postmodern, o structură de organizare este modelată, reconstruităşi recontextualizată de cultura în care se află.

8

Insusirile culturilor organizationale
Cultura oferă membrilor organizaţiei un sentiment de identitate organizaţională şi generează un angajament referitor la credinţele şi valorile împărtăşite, afirma Edgar Schein1. Deşi ideile care devin parte a culturii organizaţionale pot proveni de oriunde din interiorul organizaţiei, de regulă cultura organizaţională începe cu un fondator sau cu unul dintre primii lideri care articulează şi implementează anumite idei şi valori ca o viziune, filozofie sau strategie. Când aceste idei şi valori conduc la performanţe, ele devin instituţionalizate şi ia naştere o cultură organizaţională care reflectă viziunea şi strategia fondatorului sau a liderului respectiv. Până astăzi literatura de specialitate reuneşte puncte de vedere ale cercetătorilor în cea mai mare parte despre cultura organizaţională din cadrul firmelor, marilor companii internaţionale şi multinaţionale, cu toate că în accepţiunea noastră organizaţiile din sectorul public ar fi trebuit să reprezinte unul din punctele de referinţă permanentă pe care ei ar fi trebuitsă-l aibă în vedere, dată fiind influenţa puternică pe care aceste organizaţii, prin activitatea lor, o exercită asupra membrilor unei comunităţi şi a societăţilor din fiecare ţară, în ansamblu. În organizaţiile din sectorul public apar unele particularităţi, deoarece multe din valorile şi ideile care stau la baza culturii organizaţionale sunt preluate din diferite abordări şi modele teoretice clasice, tradiţionaliste. Acestea sunt determinate de tipul de stat, de formele de promovare a democraţiei, de conţinutul strategiilor şi politicilor generale ale statului. Şi în sectorul public formarea culturii organizaţionale a devenit mai evidentă când la începutul secolului trecut s-a extins sfera de aplicare a gândirii clasice promovată de sociologul german Max Weber. Prin ideile integrate în această accepţiune teoretică, binecunoscută sub numele de abordare birocratică, au fost introduse şi fixate în organizaţiile din sectorul public în general şi în cele din domeniul administraţiei publice în special câteva din valorile şi ideile fundamentale care au reprezentat baza culturilor organizaţionale. Abordarea, aşa cum s-a arătat, nu conţinea numai idei, dar şi valori, chiar o viziune, o filosofie care, afirma fondatorul ei, va conduce organizaţia publică la succes, respectiv la creşterea gradului de satisfacere a nevoilor sociale generale şi specifice identificate şi integrate în conţinutul interesului public.
1

Schein, Edgar Organizational Culture and Leadership (1985)

9

Treptat o parte din idei şi valori au devenit instituţionalizate şi mai bine de cincizeci de ani au constituit repere de raportare şi elemente de coeziune în culturile organizaţionale din sectorul public din majoritatea ţărilor dezvoltate şi în curs de dezvoltare ale lumii. Practic, după anii ’60 s-a constatat o schimbare semnificativă în sistemul de idei şi valori ca urmare aschimbărilor apărute în viziunea şi strategia noilor lideri integraţi în organizaţiile din sectorul public. De altfel putem descoperi noile valori care au redefinit conţinutul culturilor organizaţionale în sectorul public. Dacă analizăm cu atenţie curentele de gândire care au apărut în timp ca o necesitate permanentă, forţând practic organizaţiile publice să adapteze continuu sistemul de valori şi ideile de bază consacrate de care avea nevoie sectorul public şi fiecare societate în parte, descoperim influenţa pe care abordările teoretice au avut-o asupra realităţii practice în general şi a culturii organizaţionale din sectorul public, în special. Pe fondul acestor abordări şi curente care au reprezentat fundamentul teoretic de idei pe care s-au conturat culturile organizaţionale în sectorul public, fiecare organizaţie, în funcţie de domeniul în care activează, a determinat propriul sistem de valori şi idei fundamentale pentru cultura organizaţională. Astfel că în conţinutul culturii organizaţionale, în afară de valori şi idei provenite din teorii, precum şi abordări, curente, coordonate ale politicii statului în sectorul public, identificăm şi modele de gândire, simţire şi manifestări dobândite de angajaţii din organizaţiile publice de-a lungul vieţii lor personale şi în cadrul unei astfel de organizaţii. Remarcăm astfel două categorii de elemente care influenţează conţinutul culturii organizaţionale în sectorul public: cele teoretice care au statut de variabile − ele se modifică precum o doctrină de la o perioadă istorică la alta, conferind şi culturii organizaţionale un grad de flexibilitate avansat; cele ce ţin de natura umană, pe care, practic, sistemul, organizaţia publică le moşteneşte prin angajaţii săi, purtători reprezentativi ai valorilor culturii naţionale specifice contextului în care ei s-au născut, au fost educaţi şi lucrează. Cercetările efectuate în organizaţiile publice din România au demonstrat că prin cultura organizaţională membrii organizaţiei publice dezvoltă o identitate internă colectivă, deoarece valorile de bază ale culturiile orientează activitatea zilnică şi determină modul în care oamenii comunică între ei, ce comportamente sunt acceptabile şi care nu şi care este distribuţia puterii şi implicaţiile statului în activitatea lor.

10

În acest scop, angajaţii din organizaţiile publice apelează la forme informale de comunicare şi dezvoltă un înţeles comun pentru conceptele cu care operează în activitatea desfăşurată. De asemenea se constată formareaunor echipe, chiar grupuri de lucru în funcţie de diferite interese, de cele mai multe ori individuale, în funcţie de compatibilităţile dintre persoane, care facilitează şi colaborările pe probleme profesionale. Ca urmare a acestor legături se stabilesc relaţii în principal în interes profesional, dacă iniţial ele au fost determinate prin documente de formalizare sau ale norme interne de organizare şi desfăşurare a activităţii în organizaţia publică. În toate celelalte situaţii se constată predominanţa relaţiilor informale, puternic influenţate de modul de comportament, personalitatea fiecăruia, interesele, pregătirea, modul de gândire etc. Aceste tipuri de relaţii sunt mai puternice ca intensitate decât cele formalizate, determinate de reguli, regulamente, norme. S-a putut observa că modul de desfăşurare a activităţii zilnice a angajaţilor din organizaţiile sectorului public este puternic determinat de cultura organizaţională identificată, care a primit unele influenţe ale factorilor mediului ambiant, dar şi ale schimbărilor în sistemul de valori şi idei ale angajaţilor din acest sector.

Caracteristici ale culturii organizaţionale în instituţiile publice din România

Deşi cultura organizaţională ca şi concept este foarte puţin cunoscută în organizaţiile româneşti, în general, şi aproape necunoscută în organizaţiile din sectorul public, în special, totuşi elemente ale culturii organizaţionale pot fi identificate în diferite instituţii publice prin intermediul unor investigaţii speciale. Menţionăm că şi în literatura străină de specialitate în domeniul managementului public subiectul este destul de puţin abordat, deoarece este foarte delicat şi are forme specifice de manifestare de la o ţară la alta şi de la o instituţie publică la alta. Totuşi în toate sistemele moderne de management public se poate identifica un sistem de valori culturale fundamentale completat la fiecare de o serie de elemente specifice care conferă o particularizare, o identitate şi un specific aparte prin care o instituţie publică se deosebeşte de celelalte şi acţionează pentru a realiza misiunea socială pentru care a fost constituită şi funcţionează.

11

Dincolo de ceea ce cred managerii publici, politicienii şi funcţionarii publici din România despre cultură, în general, şi despre cultura organizaţională, în special, acestea determină o influenţă majoră, aşa cum a arătat studiul nostru, asupra managementului instituţiei publice, asupra stilului de conducere, asupra concepţiei manageriale, comportamentului funcţionarilor publici, atitudinii faţă de organizaţie şi faţă de clientul cetăţean în serviciul căruia se află permanent prin misiunea socială a acestor categorii de instituţii.In romania s-au facut numeroase cercetari in domeniu. Una din coordonatele acestei cercetări a vizat cultura organizaţională şi formele particulare de reprezentare a acesteia, cauzele determinante şi implicaţiile pe care elementele de cultură le au asupra: modului de desfăşurare a activităţilor din instituţiile publice, managementului, rezultatelor obţinute de acestea.

În acest demers ştiinţific am integrat, în mod selectiv, câteva dintre cele mai cunoscute modele şi abordări despre cultura organizaţională existente în literatura de specialitate, cu scopul clar de a descoperi nivelul până la care se manifestă influenţa valorilor culturii, formele de concretizare a acesteia şi implicaţiile asupra comportamentului angajaţilor, asupra ataşamentului lor faţă de organizaţie şi de client, persoană fizică sau juridică, pentru interesul căruia fiecare instituţie publică s-a constituit şi funcţionează. Aceste abordări moderne, de altfel prezentate în structura acestui capitol, au servit atât ca instrumente pentru investigare, făcând obiectul unui important număr de întrebări din structura chestionarului administrat, cât şi ca pârghii de interpretare a informaţiilor dobândite, facilitând structurarea rezultatelor analizei şi interpretarea acestora. Una din concluziile acestui studiilor efectuate , foarte importantă şi care ar merita atenţia cuvenită din partea managerilor publici, este faptul că o cauză majoră care explică nivelul mediu sau redus de performanţe ale unor instituţii publice din România este tocmai cultura organizaţională. Şi din acest motiv vor fi selectate o serie de aspecte particulare vis-à-vis de cultura organizaţională şi vom arăta care sunt implicaţiile lor majore asupra proceselor de management şi de execuţie princare se realizează practic misiunea instituţiilor publice în societatea românească. Principalele particularităţi ale culturii organizaţionale din instituţiile publice din România, rezultate din cercetare, şi implicaţiile acesteia asupra managementului public şi rezultatelor obţinute sunt prezentate succint în continuare. Rezultatele cercetării nu sunt exhaustive, ele au rezultat dintr-un studiu empiric asupra a patru sute de subiecţi cu funcţii de conducere şi de execuţie din diferite instituţii publice din ţara noastră. Dincolo însă de limitele pe care orice cercetare empirică le implică, avem convingerea că aceste particularităţi rezultate şi confirmate

12

folosind şi alte tehnici de investigare decât chestionarul, observarea directă, interviul, fotografierea etc., sunt reprezentative şi constituie o bază informaţională elementară pentru cunoaşterea, înţelegerea şi remodelarea culturilor organizaţionale din instituţiile publice, a redefinirii rolului major pe care ea, cultura, în general o are asupra a tot ceea ce se întâmplă în interiorul sau în afara unei organizaţii publice.

Influenţa culturii organizaţionale din instituţiile publice asupra nivelului performanţelor funcţionarilor publici

Cele două concepte enunţate în acest titlu sunt elemente ale curentului puternic de schimbare integrat în domeniul managementului public. O perioadă de aproape 50 de ani, cele două noţiuni au fost mai puţin abordate ca elemente ale managementului public, deoarece ele lipseau din sistemul de valori al abordării clasice asupra instituţiilor publice. Treptat percepţia s-a schimbat şi sfârşitul secolului trecut a fost puternic marcat de redefinirea sistemului de valori şi integrarea celor două concepte în conţinutul managementului public modern din ţările democratice. Cultura şi performanţa organizaţională sunt în mod evident interdependente, deşi dovezile privind natura exactă a acestor relaţii sunt eterogene. Spre exemplu, culturile puternice nu sunt în mod neapărat superioare culturilor slabe. Anumite studii indică tocmai că tipul de cultură ar fi mai important chiar decât gradul în care sunt slabe sau puternice. O comparaţie între 334 de instituţii de învăţământ postliceal din SUA a arătat că nu există diferenţe în eficacitatea organizaţională între cele cu o cultură slabă şi cele cu una puternică. Diferenţierea a fost dată de tipul de cultură aplicată de instituţiile în cauză.Un studiu complex derulat pe o perioadă de patru ani în SUA a demonstrat că există o legătură puternică între cultura organizaţională şi performanţele unei instituţii publice. Studiul a demonstrat că: • cultură organizaţională poate avea un impact semnificativ asupra performanţei economice pe termen lung a instituţiei publice, • cultura organizaţională va deveni probabil un factor tot mai important în determinarea succesului sau eşecului unei organizaţii în următorul deceniu,

13

• deşi rezistente la schimbare, culturile puternice pot contribui la amplificarea performanţelor instituţiilor publice. Accentuarea dimensiunii participative a managementului public şi promovarea pe scară largă a managementului de echipă sunt considerate caracteristici de bază ale culturilor organizaţionale competitive, în special în organizaţiile de servicii publice. Culturile bazate pe performanţă promovează pe scară largă următoarele practici: • delegarea de sarcini, competenţe şi responsabilităţi, • lucrul în echipă cu un puternic leadership, • corelarea şi integrarea resurselor umane cu tehnologia, angajaţii fiind cei care răspund de modul în care valorifică potenţialul tehnic pentru a pune mai bine în valoare potenţialul uman şi a amplifica performanţele, • orientarea către un scop comun.Formarea unei culturi organizaţionale în organizaţiile din sectorul public începe cu determinarea valorilor de bază şi orientarea acestora din punctul de vedere al conţinutului într-o direcţie comună. În general oamenii cu un sistem puternic de valori au direcţie şi ţel în viaţă. Comportamentul lor este uşor de înţeles pentru că valorile pătrund în aproape tot ceea ce fac. Loialitatea se poate recunoaşte uşor în comportamentul unei persoane, care se conduce după această valoare. Organizaţiile publice cu culturi puternice declară clar şi consecvent valorile după care se conduc. Putem recunoaşte că ele vizează ceva anume, iar cei care conduc pun un accent deosebit pe comunicare şi întărirea acestor valori la toate nivelurile organizaţiei. Sistemele de valori se constituie adesea într-o perioadă măsurată în ani, timp în care se testează o adecvare a valorilor: ceea ce „merge” şi ceea ce „nu merge” în mediul economic şi social dintr-o ţară. O dată ce valorile sunt infiltrate în organizaţie, ele se schimbă la fel de greu ca orice convingeri. Un mediu economic, social şi politic schimbat poate necesita un nou set de valori, împărtăşite de funcţionarii publici. Când valorile noi, pe care o companie doreşte să le însuşească nu se reflectă în majoritatea politicilor şi deciziilor administrative, când nu sunt comunicate şi întărite consecvent la toate nivelurile instituţiei publice, funcţionarii publici revin, curând, la comportamentele guvernate de valorile împărtăşite anterior. Spre exemplu, în cazul schimbării în rău a întregului cadru organizaţional dintr-o instituţie publică, la numai câteva săptămâni de la amenajarea lui, este evident că s-a schimbat doar „peisajul” nu şi convingerile, obiceiurile etc. funcţionarilor publici. Instituţiile publice învaţă, în cel mai propriu sens al cuvântului, cât de puţin înseamnă şi, în consecinţă, cum trebuie tratate, în viitor, ideile de schimbare promovate de managementul public. Instituţiile publice cu o cultură puternică fac eroi din aceia care îi personifică valorile.

14

Valorile instituţiei publice trebuie să fie comunicate funcţionarilor publici prin toate activităţile zilnice şi prin întreg comportamentul managerilor publici.Aceştia pot comunica, explicit, ce fel de comportament aşteaptă de la subordonaţi. Dar mai ales ei trebuie să dezvolte metode de întărire care să susţină comportamentele aşteptate. Ceremoniile, ritualurile, şedinţele sunt în instituţiile publice forme specifice de comunicare a culturii. Rolul lor, care trece dincolo de simple medii sau canale de transmitere a conţinuturilor prestabilite, poate fi înţeles utilizând în acest scop modelul „comunicării ca structurare, autodeterminare de semnificaţii”. Managerii publici trebuie să înţeleagă esenţa comunicării organizaţionale, pentru a putea folosi ceremoniile, ritualurile şi şedinţele ca activităţi simbolice, care creează şi transmit anumite semnificaţii, cele care sunt valorile organizaţiei. În ţările dezvoltate unde reformele sectorului public au început să arate efectele benefice, managerii publici acordă o atenţie deosebită activităţilor simbolice ale instituţiei publice pentru că ele contribuie la planuri şi bugete mai mari pentru instituţiile publice. Cu cât activităţile comune ale funcţionarilor publici sunt mai importante pentru funcţiile organizaţionale, rolul simbolic este mai mare. Iată de ce şedinţele de lucru sunt cel mai important ritual pentru continuitatea valorilor într-o instituţie publică. În schimbarea culturii organizaţionale într-o instituţie publică un rol important revine reţelelor informale care familiarizează funcţionarii publici cu „adevărata” stare a lucrurilor, dincolo de datele oficiale. Activităţi importante de comunicare apar, spre exemplu, înainte şi după o şedinţă sau însoţesc alcătuirea unui raport pregătit minuţios. În aceste activităţi de comunicare variate personaje îndeplinesc funcţii culturale importante.

Mecanismele creării unei culturi organizaţionale adecvate în instituţiile publice din România

Cultura organizaţională dintr-o instituţie publică, spre deosebire de cultura organizaţională dintr-o organizaţie privată, se dezvoltă într-o matrice spirituală mai largă. O paradigmă culturală este un set de asumpţii despre natură şi natura umană, despre realitate şi adevăr, despre natura activităţii umane etc., organizate într-un patern relativ coerent. Asumpţiile despre natura relaţiilor umane, despre modul de comunicare şi relaţiile instituţiilor cu sistemul şi mediul din care fac parte sunt integrate de paternul cultural.

15

Nevoia de coerenţă şi ordine a fiinţei umane este cauza acestei integrări. De exemplu, dacă într-o instituţie publică identificăm asumpţia că omul este perfectibil, aceasta va favoriza dezvoltarea setului de asumpţii organizaţionale definit ca „teoria Y”. Dacă într-o instituţie publică constatăm peisajul unor birouri închise, în spaţii întunecate, înguste, neiluminate şi neaerisite corespunzător, un climat în general formal, suntem tentaţi să-l căutăm paternitatea într-o cultură specifică ţărilor slab dezvoltate, cu accente ce se situează undeva în afara sferei factorului uman. Cultura instituţiei publice nu controlează toate percepţiile, gândurile şi sentimentele membrilor. Dar procesul prin care funcţionarii publici învaţă controlul mediului intern şi extern implică toate aceste elemente cognitive şi emoţionale. Învăţarea culturală progresează când tot mai multe răspunsuri ale persoanei sunt afectate cultural. Cu cât trăim mai mult într-o cultură dată, cu cât cultura este mai veche, cu atât ea ne va influenţa mai mult percepţiile, gândurile şi trăirile. În orice organizaţie, deci şi în instituţiile publice, liderii organizaţiilor sunt cei care oferă soluţii culturale. Tipic, procesul soluţionării constă în susţinerea anumitor căi de a desfăşura activitatea într-o instituţie publică. Pentru a putea intelege toate pargiile si mecanismele culturii organizationale in administratia publica trebuie sa abordam teoriile organizationale clasice ,enuntate dealungul timpului. De exemplu, pentru prima jumătate a secolului trecut în instituţiile publice valorile promovate de abordarea lui Max Weber1 au devenit baza de raportare şi de selecţie a unor valori importante pentru instituţiile publice din administraţie şi nu numai. Max Weber a explicat modul de constituire si de functionare a organizatiei prin identificarea surselor de legitimitate ale autoritatii, adica a temeiurilor pentru care oamenii accepta autoritatea. Organizatiile, spunea Weber, sunt modalitati de coordonare ale activitatilor umane în mod stabil, în timp si spatiu. Urmarind un asemenea scop, Weber a descris trei tipuri „dure” standard de organizatii: organizatie orientata pe lider; organizatie patriarhala; organizatie birocratica. A.Organizatia orientata pe lider ( de tip charismatic) are urmatoarele caracteristici: - exercitarea autoritatii se realizeaza prin calitatile personale ale liderului. - ierarhia organizationala este alcatuita din lider si discipolii acestuia. Discipolii sunt intermediari între lideri si mase: devotiunea, supunerea – criteriu de baza al selectiei acestora.
1

Weber, Max - Teorie si metoda in stiintele culturii ,2001

16

- administrarea organizatiei este putin dependenta de norme si reguli – deciziile sunt de obicei nerationale, ele decurg din dorintele si inspiratia sefului. - sunt, de regula, organizatiei instabile atât pe timpul functionarii, dar si dupa disparitia liderului când, de regula, se destrama. B.Organizatia patriarhala se identifica prin o serie de elemente definitorii dintre care cele mai importante sunt: - sursa autoritatii este traditionala. - ierarhia organizatiei cuprinde relatii de tipul stapân – supus. - criteriile numirii în functii de baza sunt gradul de rudenie, rangul persoanei sau familiei, mai putin competenta. C. Organizatia birocratica – de tip rational, legal. Acest tip de organizatie are ca temei de functionare rationalitatea, eficienta si legalitatea. Este rationala pentru ca opereaza cu mijloace construite în concordanta cu obiectivele urmarite. Este legala pentru ca autoritatea este definita si decurge dintr-un sistem de reguli ti proceduri care precizeaza pozitia fiecaruia în organizatie. Este eficienta pentru ca presupune precizie, eliminarea risipei de resurse umane si materiale. Termenul de birocratie provine din cuvintul francez bureau care însemna birou si cuvântul grecesc cratos care înseamna conducere. Chiar creatorul termenului de birocratie, Monsieur de Gournay, i-a dat un sens peiorativ ( 1745). În spiritul aceleiasi întelegeri asupra conceptului de birocratie s-a situat si Honore de Balzac, care a denumit birocratia ca fiind o putere uriasa detinuta de pigmei. Birocratia este un mod de a organiza mari ansambluri umane, administrative si teritoriale. Caracteristicile organizatiei de tip birocratic: 1. specializarea stricta – presupune o distribuire riguroasa a sarcinilor în procesul muncii. Ca urmare activitatile sunt standardizate si uniformizate dupa reguli care nu permit interpretari sau deviatii. 2. ierarhia clar demarcata a autoritatii – adica fiecare functie este controlata si supervizata de o functie superioara. Organizatia birocratica arata ca o piramida având pozitia cu cea mai mare autoritate în vârf; 3. întreaga autoritate functioneaza pe principiul competentei – aceasta deriva din autoritatea cu care este investita conducerea; 4. comportamentul functionarilor de la toate nivelurile este reglementat prin reguli scrise – relatiile interumane sunt practic despersonalizate, individul fiind un agent neutru în actiune; 5. actele administrative, deciziile, dispozitiile au caracter strict formal si sunt consemnate în scris; 6. separarea sarcinilor functionarului din cadrul organizatiei de viata lui personala; 17

7. nici un membru al organizatiei nu poseda resurse materiale cu care opereaza; Avantajele birocratiei: - specializarea stricta – de aici rezultând eficienta, precizie si calitate în rezolvarea problemelor. - impartialitatea în relatiile interpersonale determina justetea actelor de decizie, promoveaza competenta si valoarea si elimina orice subiectivism. Dezavantajele birocratiei: - procesul decizional este afectat de lantul ierarhic si poate fi subminat prin modificarea informatiilor; - dispersarea responsabilitatii; - duce la aparitia de structuri informale care submineaza structura formala; - rigiditate excesiva; - nu ia în considerare structura informala a organizatiei; - favorizeaza tendinta spre conformism si gândirea de grup; - nu realizeaza valorificarea deplina a resurselor umane datorita lipsei de încredere si fricii de mijloace coercitive. Comportamentul birocratic, ca produs al birocratiei genereaza o serie de disfunctionalitati, precum: - evitarea responsabilitatii; - dispersarea responsabilitatii; - concentrarea autoritatii; - formalism si ritualism; - sabotajul birocratic. Un tip de cultura organizationala foarte studiata ,datorita rezultatelor remarcabile obtinute este modelul japonez al organizatiei. Modelul japonez al organizatiei birocratice Se sustine de catre unii observatori ai vietii sociale ca succesul economic al Japoniei este datorat, în principal, caracteristicilor distincte ale corporatiilor japoneze mari, care difera substantial de majoritatea firmelor de afaceri din Occident. Companiile japoneze se deosebesc în multe privinte de caracteristicile pe ca Weber le asocia cu birocratia, astfel: - luarea de decizii de jos în sus, prin consultarea etajelor inferioare ale organizatiei. Marile corporatii japoneze nu formeaza o piramida a autoritatii, asa cum a trasat-o Weber, în care fiecare nivel este raspunzator numai fata de cel aflat mai sus. Lucratorii de pe etajele inferioare ale organizatiei sunt consultati în legatura cu politicile pe care conducerea intentioneaza sa le aplice, iar cei mai importanti functionari ai organizatiei se întâlnesc periodic cu acestia. 18

- mai putina specializare. În companiile japoneze angajatii sunt mult mai putin specializati decât omologii lor din Occident. De exemplu un absolvent de facultate poate sa aiba urmatorul parcurs profesional în cadrul unei firme. În primul an este asistent manager în centrala, învatând cum functioneaza diferitele departamente ale bancii. Apoi va lucra într-o sucursala locala un timp, în calitate de casier, dupa care va fi adus înapoi în cadrul bancii pentru a învata despre finantele comerciale. Ulterior va fi mutat la o sucursala, unde se va ocupa de împrumuturi: În anul urmator se va întoarce din nou în sediul central, pentru a lucra la departamentul de personal. Dupa un parcurs profesional desfasurat în circa zece ani, absolventul va ajunge sef de sectie. Dar procesul rotirii posturilor si slujbelor nu se opreste aici. Dupa aproape 30 de ani de la începutul sau de stagiar, „absolventul” atinge apogeul carierei sale, când va fi familiarizat deja cu toate sarcinile importante din organizatie. În contrast, un stagiar tipic din managementul bancar american de aceiasi vârsta se va specializa de la bun început într-un anumit domeniu bancar, în care va ramâne pâna la pensionare, fara sa aiba vreodata întelegerea de ansamblu a tuturor sarcinilor importante din organizatie. - siguranta postului. Marile corporatii din Japonia sunt obligate sa-si mentina oamenii angajati pe viata: functionarii au slujba garantata. Salariul si responsabilitatea depind mai mult de vârsta si de perioada lucrata de individ în cadrul firmei, decât de lupta competitiva pentru promovare. - orientarea catre lucrul în grup. La toate nivele corporatiei, oamenii sunt implicati în mici” echipe de colaborare sau grupuri de lucru. Grupurile si nu membrii individuali sunt evaluate ca performanta. Modelul occidental al evaluarii este centrat pe individ. „Statul de functiuni al organizatiei” din companiile japoneze indicp doar grupuri, nu pozitii individuale. Acest lucru este important pentru ca contrazice presupusa lege de fier a oligarhiei. - contopirea muncii cu viata privata. În modelul birocratic facut de Max Weber exista o demarcatie clara între munca oamenilor din cadrul organizatiei si activitatile lor din afara acesteia. Pentru majoritatea corporatiilor occidentale relatia dintre firma si angajat este doar una economica. În Japonia, firmele se ocupa de multe din nevoile angajatului, cerând în schimb o înalta loialitate fata de firma. Analiza comparativa a celor doua concepte birocratice, cel weberian si cel japonez, permite desprinderea unor concluzii interesante, cum ar fi: - modelul de organizatie propus de Weber este probabil mai putin eficient decât în realitate; - suprabirocratizarea organizatiei duce la rigiditate, inflexibilitate si o implicare extrem de redusa a oamenilor în problemele organizatiei; - formalismul excesiv din organizatiile occidentale poate genera aparitia unor sisteme informale de tip clan, care pot sa induca efecte neasteptate. Dar în timp ce majoritatea organizaţiilor au înlocuit pe parcurs aceste valori cu altele adaptate, sectorul public din majoritatea statelor a păstrat în culturile organizaţionale mare parte din valorile teoriei lui Weber. Abia în deceniul al şaselea al secolului trecut valorile culturale de bază şi modul de abordare a culturii organizaţionale din instituţiile publice din ţările dezvoltate au început să fie abordate dintr-o altă perspectivă adecvată cerinţelor mediului extern specific ultimelor decenii ale secolului trecut. 19

Concluzii

Cultura organizationala exista indiferent de organizatie, este cea care “leaga organizatia” într-un lant de semnificatii tacite care ofera întelesuri specific umane tuturor activitatilor si proceselor organizationale. În acelasi timp este factorul de rezistenta cel mai important în orice demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia. Unul din factorii cei mai importanti în construirea culturii organizationale se datoreaza particularitatilor interactiunilor dintre angajati, a leadership-ului si a calitatii comunicarii organizationale. Cultura afecteaza tot ce se intampla in cadrul unei organizatii avand un efect puternic asupra performantelor organizatiei. Linda Smircich, specialista in domeniu spune: ‘’cultura este un set de valori, credinte profunde, conceptii si moduri de gandire, toate impartasite de catre membrii unei organizatii noilor membrii, carora le va fi prezentata ca fiind corecta’’. Promovarea unei culturi organizaţionale moderne în cadrul organizaţiilor publice nu se poate face în lipsa implicării resursei umane; este dificil să ceri unor funcţionari să se raporteze în relaţia cu cetăţeanul la valori pe care nu le întâlneşte niciodată în cadrul instituţiei sale; evident că raportarea la aceste valori va conduce în anumite cazuri la controverse şi dileme legate de constrângeri specifice domeniului public (interese multiple, valori conflictuale, presiuni multiple pentru realizarea de alegeri specifice, dublarea furnizării serviciilor de exercitarea funcţiei coercitive a statului etc.), dar cultura organizaţională a instituţiilor publice nu poate neglija realităţile operaţionale.

Bibliografie: Weber, Max - Teorie si metoda in stiintele culturii ,2001 Dygert, Charles B. - Managementul culturii organizationale,2006

20

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful