You are on page 1of 4

Harvard Business Review, May-June 1990: The Core Competence of Corporation Melihat kasus NEC dan GTE

, sebuah perusahaan yang terdiversifikasi harusnya secara mudah mempunyai kesempatan menjadi market leader. Tetapi lingkungan pasar selalu berubah dengan cepat. Target merupakan hal yang tidak pasti dan hanya bisa tercapai secara temporer. Pekerjaan yang sagat penting bagi manajemen adalah membuat perusahaan bisa menciptkan produk dengan fitur yang menarik konsumen, atau lebih baik lagi bila bisa membuat produk yang konsumen sebenarnya membutuhkannya tetapi mereka tidak menyadarinya. Top manajemen NEC memutuskan bahwa semikonduktor akan menjadi core product perusahaan yang paling penting. NEC masuk dalam aliansi skala besar hingga 100an unit pada tahun 1987, bertujuan untuk membangun kompetensi secara cepat dengan biaya yang murah. Manajer operasi NEC paham arah dari aliansi tersebut dan tujuan yang hendak dicapai oleh aliansi tersebut. Pernyataan direktur research NEC: “dari sudut padang investasi, lebih cepat dan mudah untuk menggunakan teknologi baru. Tidak perlu bagi kita untuk bersusah-susah mengembangkan ide baru (daripada bila dilakukan sendirian)”. Sedangkan di GTE tidak ada penekanan dan perencanaan strategi baru di dalam perusahaan ini. ROOTS OF COMPETITIVE ADVANTAGE Para manajer di barat merasa khawatir dengan datangya produk jepang yang murah dengan kualitas tinggi, kemuadian mereka harus menghadapi kenyataan bahwa rival jepang mereka menemukan pasar baru bagi produknya. Tidak ada yang menyangka akan adanya pasar-pasar baru tersebut. Dalam jangka pendek, competitiveness suatu perusahaan diukur dari harga/kinerja dari produk yang mereka jual. Dalam kasus jepang vs barat, comnpetitiveness advantage sebenarnya diukur dari kemampuan manajemen utuk mengkonsolidasi teknologi yang ada pada perusahaan dan kompetensi skill produksi yang akan beradaptasi dengan mudah pada kesempatan yang berubahubah. Permasalahan pada perusahaan-perusahaan barat dibandingkan jepang bukan karena senior executives mereka kurang cakap atau kapabilitas teknologi yang lebih rendah, tetapi lebih kepada keyakinan mengenai konsep dari perusahaan yang tidak membatasi dari kemampuan bisnis individual untuk mengeksploitasi penuh sumber kemampuan teknologi yang dipunyai oleh perusahaan amerika dan eropa. Perusahaan yang terdiversifikasi diibaratkan seperti pohon besar. Batang dan dahannya merupakan core product, ranting yang lebih kecil merupakan unit bisnis; daun, bunga, dan buahnya merupakan produk jadinya. Sistem akarnya yang menyediakaan nutrisi, menjaga stabilitasnya adalah core competence. Kita tidak bisa tahu kekuatan suatu pohon bila kita hanya melihat daunnya saja, hal tersebut berlaku juga ketika kita tidak bisa menilai kekuatan kompetitor hanya dari produk akhir saja. Core competencies merupakan pembelajaran kolektif di dalam perusahaan, terlebih bagaimana mengkoordinasikan production skill yang

membuat sebuah perusahaan bisa bergerak pada bisnis yang bermacam-macam seperti kalkulator. tetapi sangat sedikit kontribusinya di dalam pembangunan karakter skill individu yang ada di perusahaan yang mana diperlukan untuk menjaga kepemimpinan produk.bermacam-macam dan mengintegrasikan berbagai jenis teknologi. Tetapi akan menemukan kesulitan untuk meniru satu atau lebih pola komprehensif pembelajaran dan koordinasi internal. Core competence harus susah ditiru oleh kompetitor Kompetitor mungkin bisa membeli teknologi yang bisa menuju ke core competence perusahaan. IDENTIFYING CORE COMPETENCIES-AND LOSING THEM Ada tiga cara yang bisa dilakukan untuk mengidentifikasi core competencies pada sebuah perusahaan 1. Honda bisa memberikan mobil dengan nilai lebih dari apa yang bisa dibayarkan oleh konsumen 3. Tapi kemudian kritik kemudian muncul mengenai ketidakmampuan perusahaan amerika dalam memperebutkan opportunity keuntungan 20 milliar dolar per tahun bagi pasar HDTV pada tahun 90an. Ada dua pelajaran berharga dari sini. pengetahuan akan hilang bila tidak digunakan. Core competence adalah komunikasi. Pada tahun 70an dan 80an. Tidak seperti aset fisik. banyak perusahaan amerika dan eropa memilih keluar dari bisnis televisi warna karena menganggap sudah tidak dapat tumbuh lagi. televisi mini. Tetapi mereka tidak memperhitungkan opportunity apa saja yang bisa dikembangkan dari bisnis tersebut. Membangun core competencies harus bekerja lebih dan berbeda daripada pengintegrasian vertikal. Outsourcing bisa memberikan jalan pintas bagi produk yang lebih kompetitif. Atau ketika 2 SBU atau lebih berbagi dalam menggunakan fasilitas. Perusahaan-perusahaan tersebut tidak bisa membedakan atara divestasi dari bisnis tersebut atau menghancurkan kompetensi mereka di bidang video media. Sangat mungkin sekali sebuah perusahaan mempunyai produk yang kompetitif tapi stagnan dalam pengembangan core competencies mereka. monitor untuk laptop. Oleh karena itu ketika casio akan masuk ke pasar ini sudah di prediksi sebelumnya (casio adalah produsen sistem display). keturutsertaan. Tetapi kompetensi tersebut harus selalu dijaga dan dikembangkan. Competence menyediakan akses potensial ke variasi pasar yang luas sebagai contoh kompetensi di bidang sistem display. melainkan akan selalu berkembang. Core competencies bisa memberikan kontribusi signifikan kepada apa yang diinginkan oleh konsumen lewat produk perusahaan. Kompetensi merupakan perekat dari bisnisbisnis yang dimiliki oleh perusahaan dan merupakan mesin penggerak bagi pengembangan bisnis baru. Hal tersebut melibatkan individu dari berbagai level dan fungsi. Mengembangkan core competence bukan berarti mengeluarkan lebih besar biaya R&D dibanding rivalnya. dan sebuah komitmen yang sungguh-sungguh untuk bekerja. Yang pertama adalah biaya dari . 2. core competence tidak akan menurun bila terus digunakan atau dibagi-bagikan. indikator di dashboard mobil.

waktu. Pada level core competence. Kendali atas core product menjadi penting untuk beberapa alasan. Memelihara dominasi manufaktur pada core product akan memberikan perusahaan kekuatan untuk membentuk evolusi pada produk akhir. dan risiko pada pengembangan produk baru. Core product adalah komponen atau bagian yang berkontribusi secara langsung kepada produk akhir. core competence dibangun melewati proses berkelanjutan yang memerlukan satu dekade atau lebih. karena kompetisi global berjalan dengan berbagai aturan dan berbagai tingkatan pada tiap level. SBU SBU merupakan sumber mempunyai semua potensial dari core resources lebih daripada competence uang tunai Alokasi sumberdaya Bisnis yang berbeda-beda Bisnis dan kompetensi merupakan satu unit merupakan satu unit analysis: analysis. core product dan end product. tujuannya adalah untuk membangun world leadership pada desain dan pengembangan pada kelas fungsi produk yang berbeda. FROM CORE COMPETENCIES TO CORE PRODUCT Penghubung yang tidak terlihat antara core competencies dan produk akhir itulah yang kita sebut core product-perwujudan nyata dari satu atau lebih core competencies. Modal top manajemen dialokasikan bisnis per mengalokasikan kapital dan bisnis talenta Nilai tambah bagi top Mengoptimalkan tingkat Menyusun rancangan manajer pengembalian modal strategis dan membangun perusahaan lewat alokasi kompetensi untuk . THE TYRANNY OF THE SBU Dua konsep alternatif tentang perusahaan: SBU atau Core Competence SBU CORE COMPETENCE Basis untuk kompetisi Daya saing dengan produk Kompetisi dalam dalam yang ada perusahaan untuk membangun kompetensi Struktur perusahaan Portofolio bisnis sesuai Portofolio pada kompetensi. Sebagai contoh core product adalah mesin Honda. gabungan antara desain dan skill pengembangan yang mengarahkan ke produk yang semakin bagus. kecuali jika mereka hanya menjadi jalur distribusi saja. dengan produk yang core products. Ketika perusahaan menambah jumlah arena pasar untuk core product-nya secara konsisten bisa mengurangi biaya.melepaskan sebuah core competence tidak bisa dihitung dengan mudah (oleh karena itu perusahaan perlu berhati-hati). Sangat mendasar untuk membuat perbedaan pengertian antara core competencies. dan bisnis diinginkan pasar Status unit bisnis Bersifat otonom. Singkat cerita core product bisa mengarahkan perusahaan ke arah economies scale and scope. Sebuah perusahaan yang gagal membangun core competence akan sangat sulit untuk masuk pada pasar yang sedang tumbuh. Yang kedua.

perusahaan telah siap bersaing dengan kompetitor. dan skill mereka akan semakin berkurang. Sangat aneh bagi seorang manajer SBU dimana dia bisa berperan baik untuk kas perusahaan pada proses capital budgeting tetapi tidak mempunyai keinginan mempunyai kompetensi dalam bidang manusia-aset perusahaan yang paling berharga. perusahaan sekelas Canon bisa menyaingi Xerox. Tertahannya sumberdaya-manajer menolak permintaan manajer SBU lain untuk meminjam sumberdayanya. SBU hanya berkonsentrasi pada inovasi yang berkaitan dengan bisnisnya. Perencanaan strategis adalah road map bagi masa depan perusahaan yang mengidentifikasi core competencies mana yang akan dibangun dan teknologi yang menyertainya REDEPLOYING TO EXPLOIT COMPETENCIES Sumberdaya manusia yang berhubungan dengan core competence merupakan aset perusahaan yang harus diberdayakan oleh manajemen. Bila perusahaan mampu membuat hierarki core competence. Mereka juga dimungkinkan akan menyembunyikan talenta sumberdayanya untuk mencapai tujuannya daripada dipinjamkan ke SBU lain. Competence carrier tersebut secara reguler harus di rotasi di dalam perusahaan untuk membawa pesan dan ide.trade-off diantara bisnis mengamankan perusahaan di masa yang akan datang Biaya yang diakibatkan oleh distorsi pandangan bahwa SBU harus diprioritaskan 1. Manajer juga harus memberikan nilai tambah dengan bertanggung jawab terhadap perencanaan strategis yang akan menuntun ke pembangunan kompetensi. Manajer harus berhasil dalam pengelolaan leadership core product dan ikut menikmati pasar global lewat program pembangunan brand yang bertujuan untuk mendayagunakan secara penuh economies of scope. pola komunikas. orang yang mempunyai kompetensi tidak mendapatkan akan kesempatan. penghargaan. dan unit bisnis yang fokus ke pasar. Hanya dengan memanfaatkan secara penuh core competencies. 3. jenjang karir. penambahan lini produksi. Ketika kompetensi terpenjara. Manajer SBU memposisikan kompetitor sama ketika mereka memandang mereka sendiri. atau ekspansi ke tempat baru. Tetapi dalam kasus manajer amerika. Underinvestment dalam mengembangkan core competencies dan core product. Tujuannya adalah untuk membangun ikatan komunitas diantara orang-orang tersebut. . mereka gagal dalam memandang kompetitor dari asia yang membangun leadership pada core product atau memahami pentingnya hubungan antara world manufacturing leadership dan kemampuan untuk menjaga perkembangan core competencies 2. dan proses pengembangan strategi perusahaan yang terdiversifikasi telah mampu jauh dari jalur SBU. DEVELOPING STRATEGIC ARCHITECTURE Core competencies akan menjadi kenyataan jika sistem informasi. Sulit berkembangnya inovasi. core product.