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Unis - MG Centro Universitário do Sul de Minas Unidade de Gestão de Pós-graduação – GEPÓS Av. Cel. José Alves, 256 - Vila Pinto Varginha - MG - 37010-540

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FAGUNDES, Liliane Dolores. Guia de Estudo – Gestão da Cadeia de Abastecimento – Liliane Dolores Fagundes. Varginha: GEPOS- UNIS/MG, 2010. 83 p.
1. Administração da produção e operações. 2. Planejamento Estratégico Da Produção E Fatores Críticos De Sucesso. 3. Planejamento Do Sistema De Movimentação E Armazenagem De Materiais. 4. Eadi- estação aduaneira do interior. 5. Programando o suprimento. I. Título.

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Reitor Prof. Ms. Stefano Barra Gazzola
Ace sso aos da dos

Gestão de Pós-graduação Prof. Ms. Guaracy Silva

Design Instrucional e Diagramação Prof. Celso Augusto dos Santos Gomes Rogério Martins Soares

Núcleo Pedagógico Profª. Ms. Terezinha Nunes Gomes Garcia Profª. Drª. Gleicione Aparecida Dias Bagne de Souza

Revisão Ortográfica / Gramatical Gisele Silva Ferreira

Autora
Ms. LILIANE DOLORES FAGUNDES Graduada em Engenharia Mecânica com Ênfase em Produção pela Universidade Federal de Itajubá. Mestre em Engenharia de Produção pela mesma universidade. Professora no UNIS no curso de Engenharia de Produção. Engenheira do Controle da Qualidade de uma empresa do grupo Alcoa.

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Pode ser encarado como um sinal de alerta que o orienta para prestar atenção à informação indicada. REVENDO. CHECKLIST ou PROCEDIMENTO. Indica a necessidade de rever conceitos estudados anteriormente. Indica um link (ligação). uma tarefa ou uma prática para ser realizada. PENSE. uma situação ou conceito que está sendo descrito ou estudado. EXEMPLO. Indica a exigência de pesquisa a ser realizada na busca por mais informação. Todas as conclusões. HIPERLINK. Indica um conjunto de ações para fins de verificação de uma rotina ou um procedimento (passo a passo) para a realização de uma tarefa. Indica que você deve refletir sobre o assunto abordado para responder a um questionamento. SAIBA MAIS. Indica uma aplicação prática de uso profissional ligada ao que está sendo estudado. Indica textos de referência utilizados no curso e também faz sugestões para leitura complementar. 5 . seja ele para outra página do módulo impresso ou endereço de Internet. Fique atento a ele. partes ou unidades do curso virão precedidas desse ícone. Apresenta informações adicionais sobre o tema abordado de forma a possibilitar a obtenção de novas informações ao que já foi referenciado. SUGESTÃO DE LEITURA. PESQUISE. APLICAÇÃO PROFISSIONAL. sejam de ideias. IMPORTANTE. Este ícone indica que há um exercício.ÍCONES REALIZE. Esse ícone será usado sempre que houver necessidade de exemplificar um caso. CONCLUSÃO. Aponta uma observação significativa. Determina a existência de atividade a ser realizada.

................1 Inputs para o processo de transformação .....2..... 55 6 .... 26 2.................2...................................... 11 1.......................................2......................................................................................................................... 6 1....................................................................................3...... 31 2........................................ 51 4..2.............................3.............................................................1 Influência do consumidor nos objetivos de desempenho .......1.............................3.................................................................................................2......................1 Características e tipos .............1 Uma visão geral anterior ao surgimento da Estratégia de Manufatura ..................................................................7 Áreas de decisão estratégica de operações ................ 44 3...........................................................................................6............... 50 4.......2 Importação .......... 54 4. 46 3...............2 Usos e aplicações ....................................................3 Operações Realizadas na EADI ... 35 2.........................3.....1 Estudo de caso Ikea ......................................... 43 3.....2 Processo de transformação..............................................................................4 A próxima vantagem competitiva? ..................................... 18 2...................................................................................................4 Cinco objetivos de desempenho ......................2 Usos e aplicações ..................................................2.3....... 46 3..........................3..................................................................3..................................................................................1..............................2 Influência dos concorrentes nos objetivos de desempenho .....................1...............................................3.....................2.............................. 27 2.......1 Veículos industriais ..................................4 Desvantagens ............................................................................3 Influência do ciclo de vida dos produto/serviço nos objetivos de desempenho ........3 Usos e aplicações ... 47 3..................................2 Equipamentos para elevação e transferência..........................................2..................7............................................ 25 2.................3 Estratégias que influenciam a melhoria ................................................................2............ 35 2............2 Características e tipos ................3....................3.......................................................................................................................................................7....1 Estratégias que influenciam o projeto ......... 36 2.. 46 3......1......2................................................................5 Conteúdo e processo da estratégia de produção ..................................1 Classificação .......................2 EQUIPAMENTOS E TECNOLOGIAS DE MAM ............................................................................2 O Surgimento da Estratégia de Produção .........................................2.....................1 Produção nas organizações .................ESTAÇÃO ADUANEIRA DO INTERIOR ............ 48 4 EADI...........1 Características e tipos ............................................. 24 2..............................................................2.............2................................................................1 Papel da função produção ...........2 Administração da produção em pequenas empresas .1 Trânsito Aduaneiro ....................3 Transportadores contínuos ..........................3........3...........................................7......................5 O que é estratégia? ..................................Sumário EMENTA ....3................................................................ 31 2............................................................................................................................................... 40 3.............1 Regimes aduaneiros comuns ...................2 Estratégias que influenciam o planejamento e controle .............. 16 2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO E FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO ....4 Desvantagens .................. 46 3.........2.................................................... 7 1.. 21 2...5.................................... 44 3........................5......... 44 3......... 46 3.............................................................2....................................... 14 1........................ 16 1.....................................................2.............................................................................................................. 24 2.......6................................5........................... 48 3.............................................. 23 2..................... 26 2..................................1.......................................................................1 Estudo de caso Stagepoint ....................................2.................................................... 47 3............................................................................................................................2 Regimes Aduaneiros Especiais .............................................................. 36 2............... 8 1................4 Admissão Temporária .........................................................7........................ 47 3................2..............3 Entreposto Industrial ................................................................. 51 4..........3 Vantagens ............1 Objetivos qualificadores e ganhadores de pedidos ......................... 18 2..........1...........................................2................3 Modelo de Transformação ...................................................... 15 1.3 O que é estratégia de produção? .....2 Julgamento da contribuição da produção ....................1.................. 44 3........................................................... 52 4............................ 14 1........................................ 23 2........................3 Outputs do processo de transformação ........... 16 1...............................3.......2.. 19 2........................................6..................5..........................................2 Entreposto Aduaneiro ............ 22 2.......................................6 Prioridade dos objetivos de desempenho ................... 36 3 PLANEJAMENTO DO SISTEMA DE MOVIMENTAÇÃO E ARMAZENAGEM DE MATERIAIS ................3 Objetivos de desempenho da produção .....2 ESTAÇÃO ADUANEIRA INTERIOR ....................................EADI .........................3 Vantagens ............................................................................................ 52 4..1 Contexto das EADI’s ..................................2......................................................... 50 4......................................................................................................1 Exportação ..................1 Armazém .2.. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES ...................... 51 4....... 53 4..... 50 4............4 Hierarquia do Planejamento Operacional ...... 30 2...............3.......................2...5................................... 51 4......... 41 3............................6..................................

.....3...............................2.....................................................................2..................... 56 4... 56 4....................... 64 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................4...............6............2 Na Importação .......... 55 4....................................5 Drawback .......................................7 Lista das Principais EADI’s Estabelecidas no Brasil .........3......................................4........................................................................................1 Na Exportação ......8 Depósito Especial Alfandegado (DEA) ............... 57 4..... 56 4.5 Principais Vantagens e Benefícios I ................................................................ 56 4........... 59 4....................................................6 Como Funcionam as EADI’s .........................6 Exportação Temporária .............2........................................ 56 4..................................................................................................................................................4..................................................... 59 5 Programando o suprimento ................ 57 4...................................................................................3..................................2................ 80 7 ......................................................................3...............................................4 Principais Serviços Oferecidos pela EADI .................... 59 4...........1 Aspectos Gerais do Funcionamento de uma EADI ....................7 Depósito Alfandegado Certificado (DAC) ...............................

Planejamento do Arranjo Físico e dos Fluxos Internos. Simulação discreta para Projeto de Sistemas de MAM. Técnicas e ferramentas para solução dos problemas de organização e planejamento da produção. Tipos de Produção e Tipos de Arranjo Físico. Estratégias Logísticas. Programação Mestra da Produção. Matriz produto-processo. Planejamento Estratégico da Produção: Estratégia corporativa e Estratégia funcional. EADI’s. Cadeia cliente-fornecedor. Planejamento Agregado da Produção. Planejamento do Sistema de Movimentação e Armazenagem de Materiais. Manufatura Celular. Importação e Exportação. Modelo de Sistema de Planejamento e Controle da Produção. Organização Logística. Classificação dos sistemas de produção. Projeto e Gestão de Redes Logísticas. . Operadores Logísticos. Equipamentos e tecnologias de MAM. Localização de Instalações. Cadeias de suprimento eficientes vs flexíveis. Esquemas colaborativos. Gestão de Estoques. Supply Chain Management. Modelo de processos de produção e operações.EMENTA A função produção na organização. Objetivos estratégicos da função produção.

7 . Desta forma. é conhecida pela originalidade de sua produção. que tendo iniciado na Europa. analisando o exemplo prático de uma organização. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES E OPERAÇÕES INTRODUÇÃO A Administração da Produção trata da maneira pela qual as organizações produzem bens e serviços. Embora nem sempre as pessoas que supervisionam sua “produção” sejam chamadas gerentes de produção (gerentes de operações) isto é o que elas são. A administração da produção é um assunto prático que trata os problemas reais. iniciaremos o estudo deste tema.Administração de Logística e Produção ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 1.

em todo o mundo. estacionamento. Os pais podem deixar seus filhos na área de lazer supervisionada por algum tempo. é a base das lojas Ikea de hoje. caso ocorra qualquer 8 . onde o terreno era caro. Os móveis Ikea representam “valor pelo dinheiro” com ampla variedade de escolha. 2002 A Ikea é um varejo de móveis que apresenta uma diferença. dimensões e variedade de produto à disposição. um pequeno cinema. Na entrada de cada loja. mostrando ilustrações. são projetados para ser estocados e vendidos “encaixotados”. Cada criança é vestida com um avental amarelo numerado para facilitar a localização dos pais por meio de um sistema de alto-falantes. Talvez mais importante para os compradores com crianças. os consumidores da Ikea passam entre uma hora e meia e duas horas na loja – bem mais do que nas lojas de móveis rivais. Em resposta aos pedidos dos consumidores para que tornasse mais fácil a visualização de alguns de seus móveis. mas em suas redondezas. Essa abordagem “anti-serviço”. construiu um showroom em Estocolmo. Em vez de comprar displays caros. na disposição em que se encontrariam nos ambientes domésticos. pedia que os consumidores os retirassem diretamente do armazém. simplesmente organizou os móveis mais ou menos.1 Estudo de caso Ikea Fonte: SLACK et al Administração da Produção. há grandes quadros de avisos que proclamam a filosofia da Ikea e orientam os consumidores ainda não acostumados com o estabelecimento. como foi descrita. desenvolveu sua própria maneira especial de vendas imóveis. em vez de transportar os móveis do depósito para o showroom. Tipicamente. Todas as lojas são projetadas em torno do mesmo conceito de serviço: facilidade de localização. movimentação em seu interior e simplicidade para fazer o pedido e retirar os bens adquiridos. mas sua montagem pelo consumidor é fácil. Nesta época.Administração de Logística e Produção 1. Uma razão importante para isso é a eficácia da forma como organiza suas lojas. Com cerca de 100 lojas gigantes em cerca de 15 países. uma sala para cuidados com bebês e banheiros. Geralmente. Todas são iguais nos aspectos mais importantes. Catálogos estão também disponíveis nesse ponto. não no centro da cidade. O design e a filosofia das operações de suas lojas reproduzem o negócio original iniciado no sul da Suécia por Ingvar Kamprad nos anos 50. há também uma área de lazer. Além disso. Kamprad foi bem-sucedido na venda de moveis por meio de catálogo.

papel para esquemas e assim por diante. Há também um código numérico que indica sua localização no depósito. com uniformes vermelhos vivos. os consumidores passam para uma área de auto-serviço. Cada móvel possui uma etiqueta indicando suas dimensões. Finalmente. mas deixá-los à vontade e com tempo de pensar. todas as camas reunidas. Uma grande área de transporte permite que os consumidores tragam seus carros do estacionamento para carregar as compras. podem ajudá-lo e orientá-lo. Os consumidores podem também tomar carrinhos emprestados. há pontos de informações no showroom onde funcionários. construídos com esteiras rolantes que movimentam as compras até os funcionários na área de saída. pagam nos caixas. preço. Algumas partes do showroom mostram “ambientes montados”. A filosofia da Ikea é não “atrapalhar” os consumidores dessa maneira.Administração de Logística e Produção problema. O que você identifica com a “função produção” dentro da Ikea. o que permite aos consumidores fazer comparações. há pontos de informações e serviços e. onde pode ser retirado. enquanto outras exibem. Quais você considera serem os maiores problemas em administrar operações como a Ikea? 3. caso desejem manter seus filhos próximos enquanto estiverem no interior da loja. uma lanchonete com comida sueca típica. Como ela difere da “função de vendas”? 9 . Eles podem ser retirados diretamente das prateleiras pelos consumidores e colocados em sacolas amarelas ou carrinhos. fornecendo réguas. Nessa área. por exemplo. Qualquer consumidor que tenha comprado além da capacidade de carga de seu carro pode alugar ou comprar ou bagageiro. país de origem e outras cores disponíveis. materiais usados. os consumidores passam pelo armazém de auto-serviço. Depois. onde podem retirar os itens visualizados no showroom. que oferece ajuda ou orientação. Eles não são abordados por qualquer vendedor. onde pequenos itens são expostos em prateleiras. Questões: 1. As etiquetas dos itens de grandes dimensões orientam os interessados para que se dirijam ao setor de informações para mais esclarecimentos. Se um consumidor desejar orientação. Após visitar o showoom. freqüentemente. Como o projeto de produção da Ikea difere da maior parte das operações de varejo de móveis? 2.

responsável pelos funcionários que ajudam os clientes. A figura 1 ilustra algumas atividades de que a Administração da Produção da Ikea necessita tomar conta.  Gerentes de produção são os funcionários da organização que exercem responsabilidade particular de administrar algum ou todos os recursos envolvidos pela função produção. gerente administrativo em um hospital ou gerente de loja em um supermercado. inovadora e vigorosa para introduzir formas novas e melhoradas de produzir bens e serviços. deve usar eficientemente seus recursos e produzir bens e serviços de maneira que satisfaça seus consumidores.  Administração da produção (ou de operações) é o termo utilizado para as atividades. proporcionará à organização meios de sobrevivência à longo prazo. mantém a loja estocada e o ambiente arrumado e pelos que projetam. Em algumas organizações pode receber outro nome. Além disso.Administração de Logística e Produção Por que a Ikea está preparada para sobreviver e prosperar Porque ela conhece seu mercado e sabe como atender a necessidade de seus consumidores A Ikea impressiona na inovação e eficácia de sua administração da produção. 10 . controlam e constantemente melhoram o jeito de fazer as coisas. decisões e responsabilidades dos gerentes de produção. deve ser criativa. Se a produção for eficaz. planejam. como é o caso da Ikea. porque dará a ela vantagem competitiva sobre seus rivais comerciais. Se a produção puder fazer isso. Algumas definições:  A função da produção (ou simplesmente função produção): representa a reunião de recursos destinados à produção de bens e serviços. Uma forma de justificar a adoção dessa idéia em uma organização que não visa o lucro é afirmar que a produção eficaz fornece os meios para ela atender a seus objetivos estratégicos a longo prazo. por exemplo: gerente de tráfego em uma distribuidora.

que são: A função marketing (que inclui vendas): é responsável por comunicar os produtos ou serviços de uma empresa para seu mercado de modo a gerar pedidos de serviços e produtos por consumidores. de modo a gerar solicitações futuras de consumidores por produtos e serviços.Administração de Logística e Produção Desenho de produtos elegantes que possam ser empacotados de forma eficiente Desenho do arranjo físico da loja que proporcione circulação suave e eficaz. é.1 Produção nas organizações A função produção é central para a organização porque produz os bens e serviços que são a razão de sua existência. uma das três funções centrais de qualquer organização. a mais importante. mas não é a única nem. entretanto.que é responsável por criar novos produtos e serviços ou modifica-los. 11 . necessariamente.1. 2002) 1. A função desenvolvimento de produto serviço. Garantia de que o serviço dos funcionários encoraje suas contribuições para o sucesso da empresa Lojas com tamanho apropriado e localização eficaz Exame contínuo e apropriado das práticas de produção Manutenção de áreas de estocagem limpas e seguras Rápida reposição de produtos Monitoramento e aumento da qualidade do serviço prestado aos consumidores Figura 1: Algumas atividades da Administração da Produção da Ikea (fonte: Slack et al.

no estudo da Administração da Produção pode ser tratado da função produção central que compreende todas as atividades necessárias para o atendimento das solicitações diárias dos consumidores. As funções de apoio. Por exemplo. que suprem e apóiam a a função produção. Isso inclui comprar produtos e serviços de fornecedores e entregar produtos e serviços para consumidores. 12 .que é responsável por satisfazer as solicitações de consumidores por meio da produção e entrega de produtos e serviços. as fronteiras e as responsabilidades variam entre organizações. No entanto. são: A função contábil-financeira.que tanto recruta e desenvolve os funcionários da organização. Por este motivo.que fornece as informações para ajudar os processos decisórios econômicos e administra os recursos financeiros da organização. em nosso estudo é parte central da administração da produção. muitos problemas interessantes em administração (e as oportunidades de melhoria) baseiam-se nas fronteiras justapostas entre as funções.Administração de Logística e Produção A função produção. e também que não existe uma distinção clara entre as funções centrais ou entre as funções centrais e as de apoio. A função recurso humanos. como também encarrega-se de seu bem estar. Portanto. o que para algumas empresas são consideradas as funções separadas de “compras” e “distribuição”. Organizações diferentes podem chamar suas funções de nomes diferentes e podem ter funções de apoio diferentes. a maioria das organizações possui as três funções centrais. É importante destacar que o nome das funções.

restaurantes.Servir aos clientes.Manter o equipamento. .Projetar novos móveis. etc. . 2002) A tabela abaixo mostra as atividades das funções centrais de algumas empresas: Tabela 1: Atividades das funções centrais de algumas empresas Atividades funcionais centrais Marketing e vendas Cadeia de fast-food . pizzas. .Fazer propaganda em televisão. etc.Inventar hambúrgueres. Desenvolvimento de produto ou serviço . . .Vender para lojas. .Fazer peças. Projetar a decoração dos .Fazer hambúrgueres. Fabricante de móveis .Fazer propaganda em revistas.Montar os móveis.Coordenar com cores da moda.Determinar a política de preços.Administração de Logística e Produção Figura 2: Funções centrais e de apoio (fonte: Slack et al. . Produção . 13 . pizzas. .Fazer a limpeza. .Inventar material promocional.

um dos três diretores da Stagepoint. Inglaterra. e a Stagepoint Production. a Stagepoint. empresa de serviços teatrais em Midlands. que disponibilizemos nossos serviços em qualquer parte do mundo e nunca os deixemos na mão. mas muitos de nossos consumidores são grandes indústrias ou empresas de produção que esperam de nós um nível de serviço tão profissional como de qualquer um de seus fornecedores. Enquanto uma empresa de grande porte tem recursos para investir separadamente em funcionários específicos para cada uma das tarefas. som. Uma empresa pequena não pode arcar com isso.Administração de Logística e Produção 1. nem sempre pensamos em administração da produção. tentamos conduzir uma organização eficiente e de resposta rápida. marketing ou finanças como atividades separadas.2. que oferece serviço completo de projeto. ao mesmo tempo que oferecemos alto nível de criatividade em nossos projetos. Basicamente. uma empresa menor necessita que o funcionário seja responsável por várias atividades ao mesmo tempo. Os consumidores variam de grandes empresas internacionais. "Uma das razões pelas quais ternos sido bem-sucedidos é o fato de estarmos tentando oferecer um serviço de qualidade superior ao de nossos concorrentes. 1. De certa forma. de acordo com a necessidade e a demanda. por exemplo. (fundou a empresa com um amigo em 1995. que agora emprega 12 pessoas. "visualização" e instalação para espetáculos e eventos. que desejam um evento como. De fato. consiste de duas empresas: a Stagepoint Technical Services.2 Administração da produção em pequenas empresas A diferença com uma empresa de grande porte é principalmente que os funcionários devem ser mais flexíveis para realizar qualquer tipo de função. embora seja vital o feito como administramos nossas operações. Todavia. efeitos especiais e de palco para produções teatrais. até sociedades de teatro amador. Todo equipamento é checado e limpo antes de ser alugado e estamos dispostos a reagir prontamente quando um consumidor está com problemas." Richard Carleton. Também esperam de nós aconselhamento. quando resolveu encerrar sua carreira de contador e transformar seu hobby em negócio. que aluga e vende equipamento de luz.1 Estudo de caso Stagepoint "Podemos ser uma empresa pequena. conferências e eventos. um congresso de vendas na Riviera. todos precisam estar preparados para fazer 14 .

faça uma comparação entre estes dois tipos. Imaginemos o exemplo de um hospital e de uma montadora de veículos que olhadas de bem longe refletem este modelo e as particularidades vão surgindo à medida que chegamos mais perto. que é aqui perto. ou ainda tenha que tentar descobrir por que um cliente está atrasando o pagamento. quando os equipamentos estão sendo esperados no dia seguinte. input-transformação-output. Qualquer atividade de produção pode ser vista conforme o modelo da figura 3. Em um dia típico de trabalho. Ao mesmo tempo. posso ter que tentar descobrir por que um de nossos caminhões ficou detido na fronteira tcheca. ou um misto dos dois. eu talvez tenha que gastar algum tempo vendendo um serviço para um cliente prospectivo. Qual é a justaposição entre produção. ou tenha que ajudar a instalar um equipamento no Centro Nacional de Exposições.Administração de Logística e Produção qualquer coisa. converse com pessoas que conheçam estes dois tipos de empresa e consiga uma comparação entre estes dois tipos de empresas. faz isso por um processo de transformação. Figura 3: Modelo de transformação (fonte: Slack et al. marketing e desenvolvimento de produto/serviço na Stagepoint? Você já esteve em uma empresa de grande porte e uma de pequeno porte? Se sim." 1. 2002) 15 .3 Modelo de Transformação Qualquer operação produz bens ou serviços. E bem diferente de ser um contador. 1. Se não.

instalações (prédios. 16 .Equipe de terra Passageiros e pelo mundo transportados carga Loja departamento de .3 Outputs do processo de transformação Os outputs e o propósito do processo de transformação são bens físicos e ou serviços. Recursos de transformação: os que agem sobre os recursos transformados.Produtos à venda .3. equipamentos. Processamento de materiais Processamento de informações Processamento de consumidores 1.Pilotos e equipe de passageiros e cargas cargas bordo .3. informações e consumidores.Equipe de venda .3. terreno e tecnologia do processo de produção) e funcionários.Avião Transportar Passageiros e de Outputs . 1.Vender os bens computadorizados .Dispor os bens Consumidores e Fornecer produtos juntos de Registros conselhos compra .Administração de Logística e Produção Tabela 2: Algumas operações descritas como processos de input-transformação-output Operação Recursos de input Processo transformação Linha Aérea .1 Inputs para o processo de transformação Os inputs para a produção podem ser classificados em: Recursos transformados: materiais.2 Processo de transformação O propósito do processo de transformação das operações está diretamente relacionado com a natureza de seus recursos de input transformados.Clientes 1.

esquematize pelo menos dois processos de transformações. 17 .Administração de Logística e Produção Exercício Com base na figura 3 e na tabela 2.

se um fabricante de microcomputadores decidiu competir para ser o primeiro no mercado com produtos inovadores.1 Papel da função produção Nas organizações a função produção é a área responsável pela produção dos bens e serviços demandados pelos consumidores. Por exemplo. Por exemplo. Implementadora da estratégia empresarial: a maioria das empresas possui algum tipo de estratégia. 2.Administração de Logística e Produção 2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO E FATORES PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO E CRÍTICOS DE SUCESSO FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO Para iniciar o estudo sobre este tema veremos o que é a função produção e qual seu papel dentro de uma organização. é a parte produção de cada função que tem a tarefa de operacionalizar a estratégia. tudo o que você pode ver é como a produção se comporta na prática. Deve organizar e treinar seus funcionários para que eles entendam como os produtos estão mudando e façam as mudanças necessárias na produção. A produção de recursos humanos precisa treinar 18 . Deve desenvolver ou comprar processos que sejam flexíveis o suficiente para fabricar novos produtos e componentes. não pode vê-la. você não pode tocar uma estratégia. mas é a produção que a coloca em prática. No entanto. se uma linha aérea possui estratégia de atrair maior proporção de passageiros que viajam a negócio. mas apoio estará dando para a estratégia competitiva da empresa. Quanto melhor for a produção ao fazer essas coisas. sua função produção deve ser capaz de enfrentar as mudanças exigidas pela inovação contínua. a função produção possui três papéis particularmente importantes: Apoio para a estratégia empresarial: a produção deve desenvolver seus recursos para que forneçam as condições necessárias para permitir que a organização atinja seus objetivos estratégicos. Deve desenvolver relacionamentos com os fornecedores que os ajudem a responder rapidamente no fornecimento de novos componentes. Afinal. É a produção de marketing que deve organizar atividades de promoção e estabelecer o preço apropriado.

desenvolveram o que denominaram Modelo de Quatro Estágios. Isso significa que mesmo a estratégia mais original pode tornar-se totalmente ineficaz por uma função produção inepta. uma produção que tenha desenvolvido a capacidade de lidar com qualquer requisito futuro do mercado estará garantindo a organização os meios para o sucesso futuro. 19 . da Universidade of Southern Califórnia.2 Julgamento da contribuição da produção A habilidade de qualquer função produção de exercer seus papéis na organização pode ser julgada pela consideração de seus propósitos ou aspirações organizacionais. com contribuições posteriores do Prof. em tempo. E o que é mais importante: a função produção terá que supervisionar a manutenção das aeronaves. o manuseio de bagagens e as instalações de espera. que pode ser usado para avaliar o papel competitivo e a contribuição da função produção de qualquer tipo de empresa. O modelo traça a progressão desta função. o que é mais importante. mais rápidos. A implicação deste papel para a função produção é muito significativa. tanto o sucesso de curto prazo quanto o de longo prazo advém diretamente da função produção. Chase. Uma função produção que esteja oferecendo vantagens no curto e no longo prazo está impulsionando a estratégia da empresa ao ser uma importante guardiã da competitividade. Dessa forma. Implusionadora da estratégia empresarial: Qualquer empresa que faz produtos e/ou serviços melhores. da Harvard University. Os profs. 2. desde o papel negativo que exerce no Estágio 1 de produção até tornar-se o elemento central de estratégia competitiva no excelente Estágio 4 de produção. E. organizar os serviços de bilhetes. em maior variedade e mais baratos do que seus concorrentes e possui a melhor vantagem a longo prazo que qualquer empresa poderia desejar.Administração de Logística e Produção sua tripulação e equipe de terra para atingir níveis elevados de serviços aos consumidores. Hayes e Wheelwright. orientar a preparação de alimentos e bebidas especiais e o entretenimento durante os vôos.

estará tentando ser “externamente neutra”. A função produção mantém-se voltada para dentro e. evita erros maiores. só pode manterse neutra ou prejudicar a eficácia competitiva da organização. potencialmente. Ele assume que a contribuição pode ser julgada por suas aspirações (fonte: Slack et al. Isso pode não conduzi-la imediatamente à “primeira divisão” de empresas do mercado. no máximo. ela não contribui para o insucesso da empresa. a produção no Estágio 3 atingiu a “primeira divisão” em seu mercado.Administração de Logística e Produção O PAPEL E A CONTRIBUIÇÃO DA FUNÇÃO PRODUÇÃO Fornecer vantagem baseada em produção Ligar estratégia e produção ão uiç trib n Co sc cre t en ão uç rod ap ed Ser claramente o melhor no setor Redefinir as expectativas do setor industrial Apoio externo Apoio interno Adotar melhores práticas Ser tão bom quanto os concorrentes Parar de atrapalhar a organização Neutralidade externa Corrigir erros graves Neutralidade interna Estágio 1 Estágio 2 Estágio 3 Estágio 4 A habilidade de se direcionar as estratégias A habilidade de implementar A habilidade de ser adequado Figura 4. talento ou impulso competitivo. posição em que não procura atingir algo positivo mas. pelo menos. e a publicidade resultante pode ser muito negativa. 2002) Neutralidade interna: este é o nível mais fraco de contribuição da função produção. reage às mudanças dos ambientes interno e externo. Sua ambição é ser “internamente neutra”. mas. Pode não ser melhor do que as empresas concorrentes em 20 . Neutralidade externa: a primeira etapa de rompimento do Estágio 1 é a função produção começar a comparar-se com empresas ou organizações similares. As outras funções consideram que ela. O restante da organização não vê a produção como fonte de qualquer originalidade.Modelo de quatro estágios de Hayes e Wheelwright. contribuindo pouco para o sucesso competitivo. Seguindo as melhores idéias e normas de desempenho das demais empresas do setor. Sua ambição é passar despercebida: pelo menos quando isso ocorre. Mesmo boas organizações podem ter problemas causados pela função produção. Apoio interno: provavelmente. e a tentar ser “apropriada” ao adotar delas a “melhor prática”. pode levá-la a comparar seu desempenho e prática aos das concorrentes. pelo menos.

está tentando manter-se “um passo à frente” dos concorrentes na maneira de criar produtos e serviços e organizar suas operações. A figura 5 ilustra alguns principais grupos de stakeholders junto com alguns dos aspectos do desempenho da operação produtiva em que eles terão interesse.3 Objetivos de desempenho da produção No nível estratégico. Isso é atingido obtendo-se uma visão clara da concorrência ou dos objetivos estratégicos da empresa e desenvolvendo-se os recursos de produção “apropriados” para superar as deficiências que impedem a empresa de concorrer eficazmente. Ela prevê as prováveis mudanças nos mercados e na oferta de insumos e desenvolve capacidades que serão exigidas para competir nas condições futuras de mercado. inovadora e capaz de adaptar-se conforme as mudanças dos mercados. Os stakeholders são as pessoas ou grupos de pessoas que possuem interesse na operação. A diferença entre os Estágios 3 e 4 é sutil. a produção no Estágio 3 aspira a ser clara e certamente a melhor no mercado. Alguns stakeholders são internos. como a sociedade.Administração de Logística e Produção todos os aspectos de desempenho. Ainda assim. 21 . provavelmente. Uma empresa no estágio 4 vê a função produção como provedora da base para o sucesso produtivo. A produção no Estágio 4 é criativa e proativa. como os empregados da operação. Todavia. embora muito importante.o Estágio 4. A produção olha para o longo prazo. Ela é. Hayes e Wheelwright denominaram este estágio de “apoio externo”. outros são externos. grupos comunitários ou acionistas. a classificação mais útil dos objetivos de desempenho da produção que qualquer operação possa conseguir pode ser obtida identificando-se os stakeholders da operação. Essencialmente. A função produção está tornando-se central para a preparação da estratégia. 2. Hayes e Wheelwright destacam a crescente importância da administração da produção ao sugerir outro estágio. mas está junto com as melhores. e que podem ser influenciadas por ou influenciar as atividades da operação produtiva. A produção está tentando dar “apoio interno” ao fornecer uma estratégia crível. Apoio externo: o Estágio 3 costumava ser definido como o limite de contribuição da função produção.

22 . Entretanto. no nível operacional. Estes são os cinco objetivos de desempenho básicos (figura 6) e se aplicam a todos os tipos de operações produtivas. 2002) 2. é necessário um conjunto de objetivos mais estritamente definidos.Administração de Logística e Produção Sociedade • Aumentar o nível de emprego • Aumentar o bem-estar da comunidade • Produzir produtos sustentáveis • Garantir um meio ambiente limpo Consumidores • Especificação apropriada do produto ou serviço • Qualidade consistente • Entrega rápida • Entrega confiável • Flexibilidade • Preço aceitável Empregados • Continuidade de emprego • Pagamento justo • Boas condições de trabalho • Desenvolvimento de pessoal Fornecedores • Continuar o negócio • Desenvolver capacidade de fornecimento • Fornecer informação transparente Acionistas • Valor econômico / retorno sobre o investimento • Valor ético / retorno sobre o investimento Figura 5.4 Cinco objetivos de desempenho Os objetivos mais amplos que as operações produtivas necessitam perseguir para satisfazer a seus stakeholders formam o pano de fundo para todo o processo decisório da produção.Objetivos estratégicos amplos para uma operação aplicados a grupos de interesse (Slack et al.

Pelo termo estratégicas em geral entendemos as decisões que: Tem efeito abrangente e por isso são significativas na parte da organização à qual a estratégia se refere. a estratégia corporativa em uma empresa nos EUA costumava ser desenvolvida pelas funções de marketing e finanças. Aproximam a organização de seus objetivos de longo prazo. Definem a posição da organização relativamente a seu ambiente. as empresas americanas podiam vender praticamente tudo o que faziam.Administração de Logística e Produção Fazer certo as coisas proporciona Vantagem em qualidade Fazer as coisas com rapidez Fazer as coisas em tempo proporciona Vantagem em rapidez Vantagem em confiabilidade proporciona Mudar o que você faz proporciona Vantagem em flexibilidade Fazer as coisas mais baratas proporciona Vantagem em custo Figura 6. mas nem todas as decisões são estratégicas.1 Uma visão geral anterior ao surgimento da Estratégia de Manufatura No período após a Segunda Guerra Mundial. Com a alta demanda por bens de consumo que havia se desenvolvido durante os anos de guerra.5 O que é estratégia? A primeira coisa sobre estratégia é que ela é um compromisso com a ação. a 23 .Os cinco "objetivos de desempenho" 2. uma "estratégia" é o padrão global de decisões e ações que posicionam a organização em seu ambiente e têm o objetivo de fazê-la atingir seus objetivos de longo prazo. Os gerentes tomam decisões o tempo todo. 2. o que presumivelmente os comprometerá a fazer alguma coisa.5. Logo.

Wickham Skinnner. Alemanha e Japão estavam em ruínas devido a bombardeios maciços. a função de manufatura ou de produção recebia a responsabilidade de produzir grandes quantidades de produtos padronizados a custos mínimos. O trabalho posterior na área feito por pesquisadores da Harvard Business School continuou enfatizando a importância de usar as forças das instalações e das pessoas de uma empresa como uma arma competitiva no mercado. havia muito pouca concorrência internacional.Administração de Logística e Produção preços comparativamente altos. Em um dos seus primeiros artigos sobre o assunto. e instalava fábricas do tipo linha de montagem altamente automatizada. Além disto. No fim dos anos 60. Os principais concorrentes industriais do EUA hoje. portanto. Para realizar isto. muito menos exportar globalmente.3 O que é estratégia de produção? A estratégia de produção está. e também de adotar uma visão de prazo mais longo sobre como dispor as mesmas. minimizar custos) permaneceu praticamente igual durante a década de 50 e o início dos anos 60.5. preocupada com o desenvolvimento de um planejamento de longo prazo para determinar como melhor utilizar os principais recursos da empresa. Skinner referiu-se à manufatura como sendo o elo perdido na estratégia corporativa. o papel da administração da produção (ou seja. a função produção concentrava-se em obter mão-de-obra não especializada e a baixos custos. que costuma ser denominado o pai da estratégia de produção.2 O Surgimento da Estratégia de Produção Sem concorrência global e com alta demanda contínua. contudo. No ambiente empresarial que existia na época. de modo que haja um alto grau de compatibilidade entre esses recursos e a estratégia corporativa de longo prazo da companhia. identificou esta fraqueza dentre os fabricantes americanos. A estratégia de produção aborda questões muito amplas sobre como esses grandes recursos deveriam 24 . sem consideração às metas gerais da empresa. 2. Sequer podiam satisfazer a seus próprios mercados. 2.5. da Harvard Business School. Ele sugeriu que as empresas desenvolvessem uma estratégia de produção que complementasse as estratégias existentes de marketing e de finanças.

Aqui a ênfase está sobre quando o material deveria ser entregue. em termos da medida em que são usados fornecedores externos. por vezes. à estratégia de produção apóia a estratégia de longo prazo desenvolvida na UEN (Unidade Estratégica de Negócio). denominadas planejamento estratégico. "fazer as coisas certas". processo.5. Estas decisões são. inclusive sequenciamento.Administração de Logística e Produção ser configurados.4 Hierarquia do Planejamento Operacional Como mostrado na figura 4. Eles incluem: O nível de tecnologia que está ou estará disponível. Por fim. a gerência precisa levar muitos fatores em consideração. ou seja. e qual tamanho deveria ter a força de trabalho. quando os produtos deveriam ser feitos para melhor atenderem à demanda. que trata dos procedimentos diários para fazer o trabalho. quase sempre conhecidas como planejamento tático. que se concentram em ser eficiente. da força de de 25 exigência . temos planejamento e controle operacional. As decisões estratégicas têm impacto sobre as decisões de médio prazo. Os níveis de habilidade exigidos dos trabalhadores. Algumas das grandes questões de longo prazo abordadas na estratégia de produção incluem: De que tamanho iremos construir a fábrica? Onde a localizaremos? Quando a construiremos? Que tipo(s) de processo instalaremos para fabricar os produtos? Ao desenvolver uma estratégia de manufatura. Pode-se dizer que as decisões no nível da UEN focalizam a eficácia. "fazer as coisas direito". a fim de se alcançar os objetivos corporativos desejados. de Tático Médio prazo Tamanho trabalho. 2. O grau de integração vertical. da tipo planta. gestão de estoques e gestão de processos. ou seja. Tipo de Planejamento Estratégico Janela de tempo Longo prazo Questões típicas Tamanho localização.

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materiais. Planejamento Operacional e Curto prazo Controle Sequenciamento diário de trabalhadores, equipamentos; processos, estoques. Figura 7- Hierarquia do Planejamento Operacional funções gestão gestão e de de

2.5.5 Conteúdo e processo da estratégia de produção
Quando as operações em qualquer ponto da hierarquia desenvolvem suas estratégias de produção, elas devem considerar dois conjuntos separados de questões, mas que se sobrepõem. Algumas questões são relativas ao que é conhecido como o conteúdo da estratégia de produção. Estas são questões que determinarão as estratégias específicas que governam a tomada de decisões cotidianas na operação. O conteúdo da estratégia de operações é o conjunto de políticas, planos e comportamentos que a produção escolhe para seguir. A primeira questão exige que a empresa determine a prioridade de seus objetivos de desempenho, isto é, quais objetivos de desempenho são especialmente importantes para ela. Deve concentrar-se em ser especialmente boa em qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade, custo ou talvez alguma combinação de duas ou mais dessas características? Todas as outras questões relacionam-se às áreas de decisão específicas da empresa. Essas questões relativas ao número, tamanho e localização das fábricas relacionam-se a decisões de projeto, assim como as questões relativas ao projeto de produto/serviço, arranjo físico, tecnologia e recursos humanos. As questões relativas a ajuste de capacidade e aos sistemas que administram a entrega de produtos relacionam-se a decisões de planejamento e controle. As questões relativas a monitoramento e melhoria do desempenho da operação claramente são relacionadas a decisões de melhoria.

2.6 Prioridade dos objetivos de desempenho
A importância relativa dos objetivos de desempenho para esta, ou qualquer outra operação produtiva, sofrerá várias influências diferentes. Três coisas são especialmente importantes na determinação de quais objetivos de desempenho devem ser enfatizados. As necessidades específicas dos grupos de consumidores da empresa; 26

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As atividades dos concorrentes da empresa; O estágio de ciclo de vida do produto no qual se encontra o produto ou serviço.

2.6.1

Influência do consumidor nos objetivos de desempenho
De todos os aspectos que influenciam a prioridade que uma organização dá a

seus objetivos de desempenho, os mais imediatos são os dos consumidores da organização. A produção procura satisfazer os clientes, desenvolvendo seus cinco objetivos de desempenho. Por exemplo, se os consumidores valorizam especialmente produtos ou serviços de baixo preço, a produção dará a ênfase a seu desempenho em custos. Estes fatores que definem as exigências dos clientes são chamados fatores críticos de sucesso ou fatores competitivos. O grau com que uma organização atende às exigências de seus consumidores é determinado pelo desempenho de sua função produção nos objetivos de desempenho que influenciam os fatores competitivos, conforme mostrado na figura 8. Dependendo das circunstâncias, muitos outros fatores podem ser importantes.

27

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Fatores Competitivos Se os consumidores valorizam estes ... Preço baixo

Objetivos de desempenho Então, a operação precisará ser excelente neste... Custo

Qualidade alta Entrega rápida

Qualidade Rapidez

Entrega confiável

Confiabilidade

Produtos e serviços inovadores

Flexibilidade (produto/serviço)

Ampla gama de produtos e serviços A habilidade de mudar a quantidade ou o prazo de entrega dos produtos e serviços

Flexibilidade (mix de produtos)

Flexibilidade (volume e/ou entrega)

Figura 8- Diferentes fatores críticos de sucesso implicam diferentes objetivos de desempenho (fonte: Slack et al, 2002)

As organizações devem decidir quanto os consumidores valorizam os fatores competitivos. A importância relativa dos fatores competitivos para os consumidores influenciará a importância relativa dos objetivos de desempenho da produção. Uma reação comum de alguns gerentes a esta idéia é argumentar que todos os fatores competitivos são importantes para os consumidores. Embora possa ser verdade que muitas coisas são importantes para os consumidores, algumas devem, entretanto, ter maior relevância do que outras. Desta forma, a chave para o desenvolvimento de uma estratégia de produção efetiva está em compreender como criar ou agregar valor para os clientes. Especificamente, o valor é agregado através da prioridade ou das prioridades competitivas que são selecionadas para apoiar uma determinada estratégia. Para as organizações que competem no preço, a manufatura deve produzir gastando menos que os concorrentes, obtendo vantagem em CUSTOS. Na verdade, os custos sempre terão relevância na manufatura, pois custos baixos 28

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possibilitam preços baixos, o que aumenta a competitividade dos produtos no mercado. Além disto, nas empresas que já têm preços competitivos a redução de custos nem sempre é repassada aos preços, gerando aumento da margem de lucro. O aumento do lucro pode ser distribuído aos acionistas ou retornar na forma de novos investimentos, gerando possibilidade de melhorias nos processos. Cria-se, assim, um círculo que permite a busca constante de redução de custos e o conseqüente aumento da lucratividade da empresa. Para as organizações que competem com superioridade de seus produtos no atendimento das necessidades do cliente, a manufatura deve fabricar produtos melhores que os concorrentes, obtendo vantagem em QUALIDADE. A visão atual de qualidade extrapola os aspectos relativos a produto e processo, e envolve diversos conceitos ligados a satisfação dos clientes. A Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, baseada na NBR ISO 8052, dá uma definição concisa de qualidade: "Totalidade das características de uma organização, atividade, processo ou produto de satisfazer as necessidades explícitas ou implícitas". Historicamente, as empresas não se preocupavam diretamente com a busca da qualidade e melhoria dos processos na área de manufatura; a postura era passiva, importando-se apenas com a identificação dos índices de rejeição por defeito em produtos acabados, bem como a inspeção de matérias-primas. A preocupação era evitar paradas de produção, comprando insumos e produzindo acima da quantidade estritamente necessária, de maneira que o excesso de estoque cobrisse as perdas e refugos por má-qualidade. Nos últimos tempos, tem-se evoluído para uma postura bem mais pró-ativa quanto ao critério qualidade, principalmente pela redução de estoque intermediário entre processos eliminando uma tradicional válvula de segurança contra ineficiências. É comum que, a cada redução do nível de estoque, sejam evidenciadas fortes deficiências nos processos; sem estoque de segurança para acobertá-las, estas devem ser obrigatoriamente sanadas a fim de evitarem-se prejuízos com paradas das máquinas, instaurando-se assim um processo contínuo de melhorias que gera benefícios, tanto para a empresa como para os clientes. Para as organizações que competem na rapidez de resposta aos pedidos, a manufatura deve produzir mais rápido que os concorrentes, obtendo vantagem em VELOCIDADE DE ENTREGA. A rapidez na entrega vem se tornando cada 29

no fornecimento. nos roteiros de produção. Para os clientes. como em outros elementos que compõem o ambiente da manufatura. a manufatura deve entregar os produtos no prazo prometido. no processo produtivo. Flexibilidade é a capacidade do Sistema de Produção adaptar-se rapidamente às mudanças de ambiente.1. maior será o tempo possível de postergação da decisão de compra. Para as organizações que competem na diversidade de produtos. Estas mudanças podem ocorrer seja na demanda. obtendo assim vantagem em FLEXIBILIDADE. a manufatura deve ser capaz de mudar muito e rápido o que está fazendo. material que passa rápido pelos processos gera menores custos. aumentam os riscos de parada das linhas de produção devido a atrasos no recebimento de insumos dos fornecedores. Para as organizações que competem na confiança de entrega. obtendo vantagem em CONFIABILIDADE DE ENTREGA. Velocidade de entrega traz benefícios não só para os clientes (benefícios externos) como também para a empresa fornecedora (benefícios internos). velocidade de entrega se traduz em benefícios devido ao aumento da velocidade do fluxo de materiais entre os processos. na tecnologia empregada.1 Objetivos qualificadores e ganhadores de pedidos Uma forma especialmente útil de determinar a importância relativa dos fatores competitivos é distinguir entre os "fatores ganhadores de pedidos" e "qualificadores". na medida em que as fábricas se tornam mais dependentes da matéria-prima fornecida no tempo certo. 30 . para terem seus pedidos entregues com a maior velocidade possível. Frente à tendência das empresas de reduzir estoques. pois. Portanto. a garantia de que as encomendas serão recebidas nos prazos combinados (confiabilidade de entrega). torna-se de grande valor na escolha dos seus fornecedores. Atualmente. Internamente. A dimensão flexibilidade também está intimamente ligada à definição de "inovação". quanto menor o tempo entre a colocação do pedido e o recebimento do material. pois ambas referem-se à habilidade de fazer mudanças e de usar a criatividade para melhorar métodos e processos. definido por um preço maior. 2.Administração de Logística e Produção vez mais um critério decisivo na conquista de clientes e mercados.6. muitos clientes estão dispostos até a pagar um "prêmio".

Critérios qualificadores podem não ser os principais determinantes do sucesso competitivo. mudar a prioridade dos objetivos de desempenho que espera de sua produção. portanto. Acima do nível qualificador. a empresa provavelmente nem mesmo será considerada como fornecedora potencial por muitos consumidores.3 Influência do ciclo de vida dos produto/serviço nos objetivos de desempenho Uma forma de generalizar o comportamento de clientes e concorrentes é associá- lo com o ciclo de vida dos produtos ou serviços que a produção está produzindo. São aqueles aspectos da competitividade nos quais o desempenho da produção deve estar acima de um nível determinado. 2. devido à concorrência. mas principalmente em termos de desempenho nos critérios ganhadores de pedidos.2 Influência dos concorrentes nos objetivos de desempenho Mesmo sem qualquer mudança direta nas preferências de seus consumidores. Não influenciam os clientes de forma significativa. Aumentar o desempenho em um critério ganhador de pedidos resulta em mais pedidos ou melhora a probabilidade de ganhar mais pedidos. para conseguir um pedido. que não são nem qualificadores. mas são importantes de outra forma. Do momento em que é introduzido por uma empresa ao ponto em que os clientes não estão 31 . São.Administração de Logística e Produção Critérios ganhadores de pedidos são os que direta e significativamente contribuem para a realização de um negócio. Alternativamente. Devem ser mencionados aqui somente porque podem ser importantes em outras partes das atividades da produção. nem ganhadores de pedidos. São considerados pelos consumidores como razões chaves para comprar o produto ou serviço. uma organização pode escolher competir de uma forma diferente da de seus rivais para distinguir-se em sua posição competitiva. para ser sequer considerado pelo cliente.6. 2. os aspectos mais importantes da forma como uma empresa define sua posição competitiva. será considerada. Abaixo deste nível qualificador de desempenho.6. A estes dois critérios podem ser acrescentados os critérios menos importantes. portanto. uma organização pode ter que mudar a forma como compete e.

A forma exata das curvas de ciclo de vida do produto / serviço variará.Ciclo de vida do produto/serviço Exercício de Fixação No texto abaixo temos os seguintes estágios: de introdução. de maturidade e de declínio. maturidade e declínio. Em cada etapa. 32 . crescimento. a empresa experimentará desafios diferentes tanto na venda como na produção do serviço/produto. A figura 9 mostra uma curva de ciclo de vida do produto / serviço. Figura 9. identificando com o nome do estágio e identifique os objetos de desempenho em cada estágio.Administração de Logística e Produção mais interessados em comprá-lo. Coloque-as em ordem. Elas não estão em ordem. um produto ou serviço passa através de várias etapas distintas. de crescimento. mas geralmente são mostrados como a variação do volume de vendas ao longo dos quatro estágios: introdução.

trabalhando junto com seus clientes iniciais. cada um destinada a um conjunto diferente de clientes.Administração de Logística e Produção Nome ESTÁGIO DE _____________________________ Na época em que a demanda pelo controlador inteligente de semáforos de tráfego começou a decolar. Alguns clientes querem sistemas Ordem relativamente pequenos para controlar somente dois conjuntos de semáforos. a empresa já tinha resolvido alguns dos problemas técnicos de seu projeto. Nesta época. desenvolva um sistema inteligente controlador de semáforos. Isto também ajuda a empresa a reorganizar sua operação de manufatura e a aumentar seus níveis de produção. outros desejam sistemas para controlar rotas lineares simples. ETAPA DE________________________________ Suponha que a Sybchro Signals and Control. Em resposta a esta segmentação da demanda. que pode detectar variações do tráfego nas principais vias urbanas. como parte de seu esforço de desenvolvimento de produtos. tendo prioridade em diferentes horários do dia. usando sensores na superfície da rua. Diferentes grupos dentro do atual número crescente de clientes da empresa começam a demandar características diferentes para o produto. o sistema é totalmente novo. acompanhar a demanda através de entrega rápida e confiável. mantendo os níveis de qualidade altos e expandindo a capacidade é a principal tarefa da gestão da produção. mas grandes. O sistema pode gerenciar a operação de uma rede completa de semáforos de uma área com a finalidade de maximizar o fluxo de veículos ao longo de diferentes vias em diferentes momentos do dia. Embora baseado em tecnologia existente. com diferentes rotas na área de controle. a empresa desenvolveu três produtos diferentes dentro da classe original de produtos. outros querem sistemas grandes e também complexos. 33 .

isto é. Espera-se que a empresa já tenha desenvolvido novos produtos para substituição. forneceu anteriormente. Os volumes declinarão inevitavelmente e provavelmente a concorrência por preços tornar-se-á mais acirrada. mas este é o primeiro produto que controla uma área inteira de diversos semáforos interconectados. que precisarão ser introduzidos agora no mercado. A empresa precisará customizar. bem como precisa ser flexível na manufatura de diferentes sistemas para diferentes clientes. Na realidade. ESTÁGIO DE___________________________________ No mercado de semáforos. a empresa certamente precisará ser flexível na forma como adapta o projeto do sistema às necessidades destes primeiros a adotá-lo. substituir ou melhorar sistemas que ela. Quando a companhia introduzir este produto no mercado. A empresa também não pode permitir-se deixar que o desempenho de seus produtos seja comprometido por manufatura ou qualidade de instalações deficientes. ou pelo menos adaptar. Não está sozinho no mercado e algumas pequenas empresas conquistaram o segmento de mercado de 34 . o sistema de acordo com as exigências do cliente. a empresa terá tanto interesse como seus clientes em ver o produto colocado em funcionamento. seus clientes (autoridades rodoviárias locais) precisarão ser convencidos que um produto novo desse tipo realmente tem o desempenho que lhe é atribuído. progredirão por si mesmos através dos estágios de seu próprio ciclo de vida. o produto da Sybchro Signals and Control agora está bem estabelecido. Neste estágio inicial.Administração de Logística e Produção Existem produtos no mercado que controlam conjuntos individuais de semáforos de acordo com o tráfego das imediações. ou um de seus concorrentes. se bem sucedidos.produtos que. ESTÁGIO DE_______________________________ Agora a maior parte dos negócios da Sybchro serão "negócios de reposição".

Ainda existem oportunidades de crescimento (por exemplo. e os clientes. Estratégia de integração vertical. estão pedindo descontos. nos quais tem superioridade técnica. Estratégia de organização e de força de trabalho. Os volumes relativamente altos e a gama mais estreita de produtos padronizados estão sujeitos a operação de manufatura da Sybchro. A Sybchro agora somente fabrica os sistemas maiores. nos mercados de exportação). mas também a melhorar progressivamente seu desempenho em custos para o futuro. controle e melhoria.7.Administração de Logística e Produção "pequenos sistemas".7 Áreas de decisão estratégica de operações Uma distinção comum em estratégia de produção é que ela se divide em decisões estratégicas que determinam a estrutura da produção e decisões estratégicas que determinam sua infra-estrutura. 2. mas a experiência da empresa como a primeira no mercado permitiu-lhe manter sua posição de líder. Estratégia de tecnologia. sabendo que podem comprar dos concorrentes da empresa. As áreas de estratégia estrutural de uma operação produtiva são as que influenciam principalmente as atividades de projeto. mas os volumes estão atingindo a estabilidade. não somente a manter baixos seus custos. porque custos baixos de produção são a forma mais eficiente para as operações de manufatura ajudarem a empresa a continuarem competitiva. 2. Estratégia de instalações. mas seus concorrentes que sobreviveram ao período de crescimento também são capazes de fazer produtos quase equivalentes. Isto é bom.1 Estratégias que influenciam o projeto Estratégia de desenvolvimento de novos produtos/serviços. 35 . enquanto as áreas de estratégia infra-estrutural são as que influenciam as atividades de planejamento.

2. Atualmente.7. feitos através de processos com a mesma característica. Estratégia de estoques: influencia a forma como a operação planeja monitora e controla o fluxo de materiais através de seus processos. A Ford faz agora campanha de um carro que não agride o meio ambiente. manifesta sua preocupação com a natureza ao observar que usa uma alta porcentagem de produtos reciclados em suas embalagens. Estratégia de sistemas de planejamento e controle: influencia a filosofia e prática da forma como a operação organiza suas atividades de planejamento e controle. A Body Shop. A Verifyne Products. parece haver uma tendência para que ofereçam produtos que não agridam o meio ambiente. 2.Administração de Logística e Produção 2. 36 .7. estão cada vez mais para produtos que sejam seguro para o mesmo.7. desenvolve e trabalha com seus fornecedores. Estratégia de desenvolvimento de fornecedores: influencia a forma como a operação escolhe.3 Estratégias que influenciam a melhoria Estratégia de processo de melhoria. vende diversos cosméticos e loções para o corpo que são feitos sem danificar o meio ambiente.2 Estratégias que influenciam o planejamento e controle Estratégia de ajuste de capacidade: influencia a forma como a operação ajusta sua capacidade em resposta a mudanças ou previsão de mudanças da demanda por seus produtos e serviços. uma cadeia de varejo internacional com sede na Inglaterra. que produz uma linha de bebidas de frutas. À medida que os consumidores se tornam mais conscientes da fragilidade do meio ambiente.4 A próxima vantagem competitiva? As empresas estão sempre olhando para o futuro para encontrar a próxima vantagem competitiva que irá distinguir seus produtos no mercado consumidor. Estratégia de prevenção e recuperação de falhas.

no início de 1985. 37 . a Southwest Airlines. não era rival para seus concorrentes maiores. decidiu retrabalhar sua estratégia. 2002) Ryanair é hoje uma das maiores e mais bem-sucedidas empresas aéreas de baixo custo (LCAs. Entretanto. British Airways e Aer Lingus.low-cost airlines). a oportunidade de negociar preços melhores. o negócio de linhas aéreas é marcado pelo por economias de escala. não foi sempre tão bem sucedida. amendoim. Os primeiros seis anos de operação resultaram em uma perda de 20 milhões de libras irlandesas. Isso é conseguido. Terceiro. Embora a Ryanair seja uma das poucas LCAs na Europa que ainda utiliza agentes de viagem. de sua sede em Dublin. Primeiro. parcialmente. usa aeroportos secundários. a empresa. Ao operar. todos os aviões da frota são idênticos. de aviões ultrapassados. A Ryanair. Inspirada na empresa aérea de baixo custo mais bem sucedida dos EUA. também desenvolveu seu próprio serviço de reservas via Internet a baixo custo. no entanto. o serviço oferecido é sem supérfluos. porque não existem refeições para serem transportadas e. Ao entrar no mercado. transporta cerca de 6 milhões de passageiros por ano. seu objetivo inicial era fornecer um serviço de baixo custo entre a Irlanda e Londres que fosse alternativo às duas líderes do mercado. portanto. devido ao aumento de produtividade dos funcionários. seus 1000 funcionários e sua frota crescente de aeronaves Boeing 737 oferecem serviços entre mais de 30 cidades da Europa. usando uma fórmula sem luxo. Finalmente. adotou o que ficou conhecido como a estratégia de operações para as LCAs. A Ryanair escolheu esta rota porque estava expandido tanto os negócios quanto o setor de lazer. manutenção e abastecimento. Segundo. o tempo de espera da aeronave nos aeroportos é mantido no mínimo. Isso oferece economias por meio da padronização das peças. Em 1991. então com uma frota pequena.Administração de Logística e Produção Exercício proposto: Estudo de caso: Ryanair (Fonte: Slack et AL. Ao operar com tarifas baixas. geralmente. parcialmente. que cobram taxas de pouso e decolagem menores. o custo de venda do serviço é reduzido onde possível. Isso economiza custos de material (bebidas. Quarto. e a Ryanair. Também significa um pedido maior de um mesmo fabricante e. não existem lanches ou bebidas e não é feita a reserva antecipada de assentos. etc) e de mão-de-obra (nada para ser servido).

1- Como a área de produção da Ryanair (a partir de 1991) passou a desempenhar os três papéis da função produção? 1.Administração de Logística e Produção 1. quais os objetivos qualificadores e ganhadores de pedidos? 38 .2 Quais foi o(s) objetivo(s) de desempenho escolhidos para serem trabalhados como parte da estratégia de manufatura da empresa em questão? Qual(is) os fatores competitivos selecionados? 1.3 Para o caso da Ryanair.

qual o estágio? 39 .4 Qual(is) dos 3 fatores de priorização dos objetivos de desempenho foi(ram) utilizados no caso acima? 1. em qual estágio estava a Ryanair em 1991 quando decidiu retrabalhar sua estratégia? E atualmente.5 De acordo com o “Modelo de Quatro Estágios” de julgamento da contribuição da produção (Hayes e Wheelwright).Administração de Logística e Produção 1.

encaixotar e armazenar produtos tendo em conta o tempo e espaço disponíveis. a movimentação de materiais tem por objetivos repor matérias-primas nas linhas de produção. um arranjo físico adequado e um layout pertinente permitem utilizar a tridimensionalidade de um armazém. da maneira mais eficiente possível.Administração de Logística e Produção 3 PLANEJAMENTO DO SISTEMA DE MOVIMENTAÇÃO E PLANEJAMENTO DO SISTEMA DE MOVIMENTAÇÃO E ARMAZENAGEM DE MATERIAIS ARMAZENAGEM DE MATERIAIS De acordo com Paletta e Silva (2010). Ainda segundo os mesmos autores. fácil e seguro. transportar materiais em processamento. 40 . um bom projeto irá proporcionar uma movimentação de materiais e acesso a qualquer um deles de modo rápido.

quantidades. Grau de fragilidade e perecibilidade da carga. utilização e armazenagem desses estoques de modo a responder com regularidade aos clientes em relação a preços. um dos princípios básicos da armazenagem é o planejamento que consiste em: Avaliar previamente a área de armazenagem antes de aceitar a contratação de um determinado lote a ser armazenado. peso e dimensões unitárias. Estado físico. movimentar e expedir. movimentação. posto que estas características serão determinantes para uma série de procedimentos fundamentais para a boa realização das operações envolvidas. 2010). verificar a área necessária para a conferência das mercadorias recebidas/expedidas. empilhada. e prazos (PALLETA E SILVA. movimentar.Administração de Logística e Produção 3. Compatibilidade com outras cargas. com a intenção de medir a sua localização. verificando a existência de efetivas condições físicas e técnicas para receber. simetria/assimetria. pode-se determinar a quantidade de docas necessárias para o recebimento/expedição da mercadoria. Dimensões da carga e do veículo. Se e como a carga pode ser unitizada. em função do dimensionamento da carga e do volume. Para receber ou destinar mercadorias com pertinência são necessárias verificações preliminares de absoluta importância. observando natureza. estocar/armazenar. verificar a praça útil necessária/remanescente no contexto do CD (Centro de Distribuição). A gestão de estoques abrange atividades que se estendem desde programação e planejamento das necessidades de materiais até o controle das quantidades adquiridas. verificar local mais apropriado para alocação da mercadoria e providenciar equipamentos e pessoal adequado às características da carga. controlar e entregar adequadamente. Para a logística cada tipo de estoque gera um tipo de armazém.1 Armazém O armazém existe com a básica de receber. Segundo Palleta e Silva (2010). Entre estas características encontram-se: Relação entre peso e volume = densidade (fator de estiva). Segundo Rodrigues (2007). armazenar. etc. 41 .

A praça útil leva em consideração a área disponível para armazenagem deduzindo-se da área de piso todo e qualquer espaço não utilizável. se for o caso. a gestão do espaço físico do armazém vai além do simples calculo de área e altura útil de armazenagem. Conforme Rodrigues (2007) o indicador acima pode ser ampliado desde que respeitado os limites de segurança e se possam fechar algumas portas ou reduzir a largura de corredores desde que isso não afete as necessidades de movimentação dos equipamentos utilizados no processo de armazenagem. De acordo com o sistema de movimentação utilizado. mas também os equipamentos necessários para a elevação da carga e a segurança da operação. Por levar em consideração uma série de fatores a capacidade estática muitas vezes é ignorada pelos gestores como ferramenta de gestão do armazém. obtêm-se diferentes configurações de layout. A altura de empilhamento deve levar em consideração não apenas o pé direito do armazém. mas antes sim deve levar em consideração a capacidade estática do armazém. Neste sentido Rodrigues (2007) propõe como ferramenta de gestão do armazém o cálculo da capacidade estática do mesmo. O cálculo da capacidade estática leva em consideração a praça útil. As alterações no layout afetam de sobremaneira o sistema de movimentação. aqui entendida como o limite nominal de carga que uma área pode receber simultaneamente expressa em toneladas.Administração de Logística e Produção Segundo os mesmos autores. a altura de empilhamento e o fator de estiva médio. Capacidade Estática= Praça Útil x Altura de Empilhamento Fator de estiva médio (1) O indicador acima possibilitará ao gestor otimizar as áreas de armazenagem até o limite. bem como as características de empilhamento de cada mercadoria armazenada. da capacidade volumétrica e da resistência estrutural do piso do armazém. desta forma. O fator de estiva é entendido como o espaço ocupado por uma tonelada de uma determinada mercadoria. a única forma de se racionalizar a movimentação de 42 . neste caso deve ser calculado o fator de estiva médio ponderado que leva em consideração o tipo mercadoria bem como o espaço ocupado pela mesma no armazém.

destacam-se 2 (duas) variáveis que se tornam responsáveis pelo dimensionamento dos recursos de movimentação necessários: intensidade de fluxo e distância. para isso. otimizar um layout é reduzir as distâncias percorridas pelos fluxos de materiais.” Banzato (2009). “À distância. ou configuração. A quantidade. existirem embalagens adequadas para que essa movimentação ocorra sem danos. ou seja. do espaço influenciam a escolha dos equipamentos de movimentação de material. A distância é aqui entendida como o quanto que um equipamento de movimentação percorre ao longo do fluxo e. ou seja. é por meio da otimização de layout. ou número de viagens de uma empilhadeira por dia e assim sucessivamente. não interfira nos processos de produção e cause atrasos na produção ou engarrafamentos dentro da fábrica ou armazém. Conforme Banzato (2009) quando se analisam os impactos das alternativas de layout sobre a movimentação de materiais.Administração de Logística e Produção materiais em uma planta industrial ou armazém. Momento de Transporte = Distância x Intensidade de Fluxo (2) 3. tipo e forma. devendo. Segundo MOURA (1997) os equipamentos de movimentação e armazenagem estão divididos em categorias: 43 . a forma em que distribuímos os pontos de origem e destino dos movimentos e a intensidade de fluxo fornece subsídios para determinação e dimensionamento dos equipamentos de movimentação. dimensão ou peso do objeto a ser transportado. A movimentação de material implica que sejam projetados corredores com espaço suficiente para que a mesma. afetada pelo layout.2 EQUIPAMENTOS E TECNOLOGIAS DE MAM A movimentação de materiais é um sistema de atividades interligadas que faz parte de um grande sistema de uma instalação ou de funções incorporadas que implica cuidados devido à fragilidade. O mesmo autor ainda afirma este processo de medição resulta no que o autor denomina de momento de transporte que é dado pela multiplicação da distância pela intensidade de fluxo conforme mostra a fórmula a seguir. o fluxo pode ser medido através de indicadores como quantidade de paletes transportados por hora.

. 3.. Energia. iv. podem ser encontrados em qualquer produção ou armazém.. Desvantagens = dependem.1.. utilizados para movimentar cargas intermitentes. Bi ou multidirecional..2... Muito difundidos... 44 .... além de perderem eficiência em caso de congestionamentos.... em percursos variáveis e em espaços e superfícies apropriadas..1 Classificação i. As figuras a seguir apresentam alguns exemplos de veículos industriais.... requerem o uso de corredores largos e de superfícies muito regulares e resistentes.. Carrinho porta-paletes.. Uni..2. Rebocadores ou tratores para caretas...2.1. iii...3 Usos e aplicações i. Guindastes autopropelido.. Podem transportar cargas mito variadas e possuem uma facilidade muito grande de manobras e em alguns casos podem ser controlados remotamente. ii.. São bastante recomendados em plantas que possuem muitos cruzamentos. Manual.. 3. ii.. elétrica ou a combustão. Empilhadeiras... deslocamento dirigido...2 Características e tipos i. repuxo fronto-horizontal..1. Controle. 3. da habilidade do operador. v....... na maioria dos casos.... pedestre ou sem operador. Operador (sentado ou em pé).Administração de Logística e Produção 3.2.. Autocarrinhos (AGV) vi. Carrinho de mão. Deslocamento.... são bastante rápidos e flexíveis em relação a percurso e a carga/descarga.. iii.1 Veículos industriais Equipamentos que podem ser motorizados ou não.

Administração de Logística e Produção Figura 10 a: Veículos industriais (fonte: Palleta e Silva. 2010) Figura 10 b: Veículos industriais (fonte: Palleta e Silva. 2010) 45 .

Pontes rolantes.2.2. pórticos e semi-pórticos.2.2.2.2. canteiros de obras.1 Características e tipos i. em condições ideais agilizam o fluxo e ocupam pouco espaço no piso. carregamento de veículos industriais. requerem infra-estrutura muito cara.2.Administração de Logística e Produção 3. iii. As figuras a seguir apresentam alguns exemplos de equipamentos de elevação e transferência. etc. etc.2. 3. ii. como de navios para o cais.2 Usos e aplicações Transferir dentro de uma distância curta materiais muito pesados. ou volumosos e muitas vezes desajeitados. Guindastes fixos. 46 .3 Vantagens Grande capacidade de transporte. versatilidade quanto ao tipo de material a ser transportado. 3.2. 3. 3.4 Desvantagens Muito caros no geral. Talhas.2 Equipamentos para elevação e transferência São equipamentos utilizados para elevação e transferência de produtos para quaisquer pontos dentro de uma área fixa. raio de ação limitada.

2010) 3. v. polias. Elevador de caçamba contínuo de volumes.3 Transportadores contínuos Segundo Palleta e Silva (2010). acionados por correias ou correntes sem fim através de tambores. Correntes aéreas ou sob o piso.2 Usos e aplicações Utilizados onde haja grandes fluxos contínuos ou montagens seriadas em percursos fixos. iii. 3.2. 3. rolos ou esferas). de plataformas. ii. Taliscas.2. Elementos rolantes (rodízios. são equipamentos formados por um leito por onde o material desliza sobre elementos rolantes ou base inclinada.3.3. 47 . plataformas ou de arraste.1 Características e tipos i.2. iv.Administração de Logística e Produção Figura 11: Veículos industriais (fonte: Palleta e Silva. Correias planas ou côncavas.

são pouco flexíveis na variação do tipo de carga e de peso. podem ser automatizados. As figuras a seguir apresentam alguns exemplos de transportadores contínuos.2.3. conectável a outros sistemas e movimentação.3. 3.2.4 Desvantagens Exigem um alto investimento inicial. 2010) 48 . Figura 12: Exemplos de transportadores contínuos (fonte: Palleta e Silva. podem ser instalados acima do nível do piso e não dependem da habilidade de um operador.Administração de Logística e Produção 3. etc.3 Vantagens Baixo custo por unidade transportada. são onerosos em caso de reforma ou modificação.

Um sistema de movimentação baseado em veículos industriais. ainda alertam que dependendo do sistema de movimentação utilizado. há que se considerar na configuração do layout o adequado dimensionamento dos corredores a fim de que os mesmos atendam à circulação e as possibilidades de manobra dos equipamentos e das cargas a serem movimentadas. Deve ser lembrando também que a eficiência da movimentação de materiais depende também do formato. tais como. empilhadeiras. 49 . do tamanho e de como as mercadorias são estocadas. obtêm-se configurações diferentes tanto para o arranjo físico como para o layout. por exemplo.Administração de Logística e Produção Palleta e Silva (2010).

onde a ordem é romper barreiras. foi criada nos anos 90 pela Secretaria da Receita Federal com o objetivo de aliviar o fluxo de mercadorias nos portos. Dentro deste contexto de rápidas mudanças. situado em zona secundária e voltado para facilitar o comércio em regiões distantes dos portos. Os empresários sabem que os mercados internos e externos demandam produtos competitivos. a cada instante. 4. por sua vez. necessitamos conhecer todos os procedimentos e especificidades desse novo mercado que se amplia na economia.EADI De acordo com SEBRAE (2005). os que encontram-se distante dos portos. oferecendo agilidade na liberação das mercadorias uma vez que os procedimentos aduaneiros são executados próximo ao estabelecimento dos importadores/exportadores. É um recinto alfandegado privado. estamos vivendo o crescimento das operações de Comércio Exterior Brasileiro e.EADI.2 ESTAÇÃO ADUANEIRA INTERIOR . as empresas exportadoras e importadoras podem contar com alguns mecanismos disponibilizados pela legislação aduaneira para a minimização dos custos envolvidos nas operações de comércio exterior.ESTAÇÃO ADUANEIRA DO INTERIOR 4. Essa estação veio beneficiar os importadores e exportadores de um modo geral e. buscar parceiros e compartilhar espaços. criou-se a Estação Aduaneira de Interior .Administração de Logística e Produção 4 EADI. aeroportos e pontos de fronteira em todo o país. também conhecida como “Porto Seco”. principalmente. 2005). está atrelada à qualidade e ao preço. Diante destas mudanças e visando incrementar o comércio exterior brasileiro. Por isso. A competitividade. de uso público. a EADI.1 Contexto das EADI’s De acordo com SEBRAE (2005). oferecendo uma nova opção para agilizar e reduzir os custos das operações de comércio exterior (SEBRAE. o custo que envolve a produção e o transporte do produto até o consumidor é um dos pontos cruciais da fabricação. aeroportos ou pontos de fronteira que apresentam expressiva concentração de cargas importadas ou a 50 .ESTAÇÃO ADUANEIRA DO INTERIOR EADI.

1 Exportação Saída de mercadoria ou serviço nacional ou nacionalizada para o exterior. 4.1. Além disso. de mercadorias estrangeiras importadas antes de sua nacionalização.3 Operações Realizadas na EADI Na EADI poderão ser realizadas operações com mercadorias submetidas aos regimes aduaneiros comuns (exportação e importação) ou especiais (trânsito aduaneiro.Administração de Logística e Produção exportar. A estação é instalada. admissão temporária. antes de sua definitiva exportação.1. ou de mercadorias desnacionalizadas. podendo ser executadas em suas dependências serviços de despacho aduaneiro.3. entreposto aduaneiro. os portos secos são os locais fora das áreas de armazenagem de portos e aeroportos em que é possível o armazenamento. 51 .3.2 Importação Entrada de mercadorias ou serviços no território nacional de um país. Ou seja. o qual pode ser solicitado antes ou depois da chegada das mercadorias ao País. preferencialmente. drawback. depósito alfandegado certificado e depósito especial alfandegado). exportação temporária. próxima às regiões produtoras e consumidoras. podendo ter ou não cobertura cambial. por um certo período. sob controle fiscal. são regimes aduaneiros comuns: 4. desova e movimentação de containers e mercadoria em geral. 4. seja esta procedente do exterior ou a ele destinada. A EADI destina-se a receber cargas.3. A permissão de funcionamento de uma EADI depende de um processo licitatório realizado pela Receita Federal. podendo ter ou não cobertura cambial.1 Regimes aduaneiros comuns De acordo com o SEBRAE (2005). as mercadorias recebidas em portos ou em aeroportos podem ser transferidas para um porto seco por meio de regime especial de trânsito aduaneiro. entrepostagem. 4.

sob controle aduaneiro. o prazo para a comprovação da chegada dos volumes ao local de destino e as cautelas fiscais julgadas necessárias. As obrigações fiscais. visando impedir a violação da carga: a lacração e a aplicação de outros dispositivos de segurança (contagem. salvo disposição em contrário. pelo beneficiário ou seu representante legal. com suspensão de tributos. de um ponto a outro do território aduaneiro. isolada ou cumulativamente. Após a conferência serão adotadas as seguintes cautelas fiscais. o auditor fiscal formaliza a entrega da mercadoria ao transportador e o autoriza a iniciar a operação de trânsito. suspensas pela utilização do regime de trânsito aduaneiro. cambiais e outras. Adotadas as cautelas. A fase final do despacho para trânsito é o desembaraço aduaneiro. oferecem à Fazenda Nacional a garantia das medidas de segurança e controle pela autoridade fiscal. marcação. Estes tipos de regime não anulam a ocorrência do fato gerador dos impostos. podendo aceitar a indicada pelo transportador.3.). observada a liberação por outros órgãos quando necessária. o prazo para a execução da operação.2.3. Os dispositivos de segurança só poderão ser rompidos na presença da fiscalização. etc. bem como limitar-se à simples verificação dos volumes adotando critérios de seleção e amostragem. apenas suspendem seus efeitos transitórios e. verificar a mercadoria e a correção das informações relativas a sua natureza e quantificação. 52 .1 Trânsito Aduaneiro É o regime que permite o transporte de mercadoria. Posteriormente. O pedido de concessão e aplicação do regime especial de trânsito aduaneiro é formulado por meio de Declaração de Trânsito Aduaneiro – DTA7. são diferentes dos regimes aduaneiros gerais porque tratam da suspensão obrigatória do pagamento dos impostos. que somente será determinado em casos especiais. Vale ressaltar que a fiscalização poderá determinar a abertura do container e de seu conteúdo para verificar a carga. haverá uma conferência da mercadoria para trânsito por um auditor da Secretaria da Receita com a finalidade de identificar o beneficiário. 4.Administração de Logística e Produção 4. A autoridade fiscal fixará a rota. além do acompanhamento fiscal. serão garantidas na própria DTA. simultaneamente. diretamente no Siscomex8.2 Regimes Aduaneiros Especiais De acordo com o SEBRAE (2005).

até o ponto onde se verificará a sua descarga. em passagem pelo território nacional. serem reexportadas. em situações especiais. o que traz a vantagem de poderem ser vendidas diretamente ao cliente final. a mercadoria estrangeira. Aplica-se a mercadorias procedentes do exterior. exposição e vistorias físicas da mercadoria ainda na fronteira e a redução do custo de transporte.Administração de Logística e Produção As vantagens de utilização deste regime são a redução do período de trânsito do produto. com suspensão do pagamento de impostos até a sua nacionalização (processo de desembaraço aduaneiro da importação) e despacho para consumo. por conseqüência. o prazo máximo é de 90 (noventa) dias. prorrogável por mais um ano ou. em veículo de viagem internacional. por mais dois anos respeitando o limite máximo de armazenamento de três anos. que permite ao exportador armazenar as mercadorias destinadas ao mercado externo em recinto de uso público. Já na modalidade de Regime Extraordinário.3. que permite às empresas comerciais exportadoras (Tradings Companies) armazenarem as mercadorias adquiridas com o fim específico de exportação. a mercadorias despachadas para exportação ou reexportação. O entreposto aduaneiro na exportação compreende duas modalidades: o Regime Comum. as mercadorias entrepostadas devem ser importadas em consignação .e. até onde ocorrerá seu despacho. As mesmas poderão permanecer armazenadas pelo prazo máximo de até um ano.2. prorrogável por mais um ano.observando-se esta condição na respectiva fatura comercial provisória a ser emitida pelo exportador . ou ainda. No caso do entreposto aduaneiro na importação. por meio do depósito de mercadorias estrangeiras (importadas) ou desnacionalizadas (destinadas à exportação) em local sob controle fiscal.2 Entreposto Aduaneiro Regime que possibilita a criação de um “estoque externo” da empresa. Na modalidade de Regime Comum. e o Regime Extraordinário. As mercadorias admitidas neste regime poderão ser nacionalizadas pelo consignatário ou adquirente e. entre dois recintos alfandegados e a mercadoria procedente ou destinada ao exterior. sem cobertura cambial. 4. e após este. eliminação de transbordos. em seu nome. a contar da data do desembaraço 53 . as mercadorias poderão permanecer armazenadas pelo período de um ano. despachadas para consumo.

Entreposto aduaneiro é um regime. depois de submetidas a operação de industrialização. O espaço físico do entreposto poderá ser o do próprio estabelecimento do importador. não havendo a necessidade de utilização das áreas de portos secos. e reduzem os custos dos produtos finais. Também serão cobrados os tributos relativos às mercadorias que não forem utilizadas no processo produtivo no prazo de destinação estabelecido. sejam recolhidos. Findo o prazo de concessão deste regime. Os entrepostos industriais facilitam a importação de insumos industriais para beneficiados ou agregados a produtos nacionais destinados à exportação. relativos às mercadorias importadas utilizadas como insumos para os produtos finais. ficam sob controle aduaneiro. estejam elas ou não sob algum regime aduaneiro. quando destinadas ao mercado externo. ou se esta vier a ser cancelada pela autoridade concedente. desde que os tributos suspensos.Administração de Logística e Produção aduaneiro. Ou seja. Em situações especiais. tanto a importação como o processo produtivo do entreposto industrial.3 Entreposto Industrial Ainda segundo SEBRAE (2005). deverão ser pagos os tributos suspensos relativos à mercadoria importada. o regime de entreposto industrial sob controle informatizado (Recof) é o que permite a determinado estabelecimento importar com ou sem cobertura cambial e com suspensão de tributos pelo prazo de até um ano. na medida em que a produção do entreposto for destinada ao mercado interno. deverão destinar-se ao mercado externo. Vale ressaltar que a EADI não se confunde com entrepostos aduaneiros. em razão da economia no tocante aos tributos incidentes na importação dos insumos utilizados na industrialização dos produtos finais destinados à exportação. bem como aplicadas as penalidades cabíveis. gozam de todos os benefícios fiscais concedidos à exportação. serão cobrados os tributos devidos por mercadorias ainda depositadas.2. prorrogável por igual período.3. contudo. poderá ser concedida nova prorrogação respeitando o limite máximo de três anos. enquanto que os portos secos são os locais nos quais são armazenadas as mercadorias. Porém. As mercadorias produzidas no entreposto industrial. 4. por meio de software específico para esse fim. 54 . É possível. que uma parcela da produção do entreposto industrial seja destinada ao mercado interno. mercadorias que.

Esta autorização será feita através do Requerimento de Concessão do Regime de Admissão Temporária (RCR) cujo formulário pode ser encontrado no site da Secretaria da Receita Federal.3. culturais e científicas. suspensão ou isenção do pagamento de impostos pagos. pois tem como finalidade a reposição de estoque. 55 . feiras comerciais e industriais. É concedida para a importação de mercadorias que irão repor outras anteriormente importadas. O benefício de drawback poderá ser concedido: à matéria-prima e/ou produto semi-elaborado ou acabado.3. utilizados na fabricação de outra mercadoria exportada ou a exportar. reparo e restauração. aos animais destinados ao abate e posterior exportação e outros. Isenção – exclui o crédito tributário. com suspensão do pagamento de impostos. O regime de admissão temporária poderá ser aplicado aos bens destinados a testes. à mercadoria a ser embalada. e que foram empregadas na fabricação de produtos já exportados. Os tipos de Drawback são: Suspensão – as mercadorias ingressam no país com a obrigatoriedade do pagamento dos tributos suspensa. sob regime de tributação comum.Administração de Logística e Produção 4. Caso não ocorra a exportação.2. acondicionada ou para apresentação de produto exportado ou a exportar. competições desportivas. devendo retornar ao seu país de origem dentro de um prazo pré-estabelecido.5 Drawback É um incentivo concedido às empresas exportadoras brasileiras. para beneficiamento no país e posterior exportação. Esta modalidade não necessitará de comprovação de um evento futuro para continuar válida. conserto. 4. cessará a suspensão e os tributos deverão ser integralmente pagos.4 Admissão Temporária Consiste na importação de bens que permanecem no país por tempo determinado. sob a condição de que sejam exportadas posteriormente agregadas a um novo produto. que as permite importar produtos com restituição. mostruários de representantes comerciais e outros. ou a exposições artísticas.2. Esta importação deverá ser sem cobertura cambial e autorizada pelo órgão competente.

8 Depósito Especial Alfandegado (DEA) Regime que permite a estocagem de partes. sob regime de importação comum. exposições. veículos para uso de seu proprietário ou possuidor.2.3.6 Exportação Temporária Processo de saída de mercadoria nacional ou nacionalizada (importada). nacionalizados ou não. com a suspensão do imposto de exportação (caso ocorra sua incidência) e sem a cobrança do Imposto de Importação (II) no regresso desses bens (dentro do prazo determinado). 4. 2005). competições esportivas.4. máquinas. minério e minerais para beneficiamento ou recuperação. assim como de seus componentes estrangeiros. no mesmo estado ou após submetida a processo de conserto. reparo ou restauração. peças e materiais de reposição ou manutenção para veículos. com a condição de posterior retorno em prazo determinado. não embarcada para o exterior. aparelhos e instrumentos.3. permanece depositada no país. 4. Aplica-se a mercadorias destinadas a feiras.2. é solicita a restituição dos tributos pagos pela importação (SEBRAE. produtos manufaturados e acabados.4 Principais Serviços Oferecidos pela EADI 4. em local alfandegado habilitado pela Receita Federal. equipamentos. que necessitem ser exportadas. reparo. 56 . 4.1 Na Exportação Admissão/recebimento de mercadoria a ser exportada. inclusive para conserto. 4. restauração ou outros fins. animais reprodutores. Não se aplicará a mercadorias que estejam com sua exportação definitiva proibida.2.Administração de Logística e Produção Restituição – após efetuar uma exportação de produtos fabricados com bens importados.7 Depósito Alfandegado Certificado (DAC) Consiste na exportação de mercadoria que.3. Sua finalidade é beneficiar o exportador com a possibilidade de enviar bens.

remarcação. após o desembaraço aduaneiro.4.2 Na Importação Admissão de bagagens desacompanhadas e de mercadorias. Entrega das mercadorias à empresa contratada para realizar o transporte da carga. Pesagem de veículos. cargas e volumes. após o desembaraço aduaneiro. remarcação e renumeração de volume. Desunitização de carga. carga e volumes. Atendimento completo à importação em regime de entrepostagem. 4. cintamento. Expedição das mercadorias importadas.Administração de Logística e Produção Pesagem de veículos. uma vez que os procedimentos aduaneiros são executados próximo ao estabelecimento dos importadores/exportadores. marcação. conserto. reembalagem. Oferecimento de tomadas para containers refrigerados. Principais vantagens: Facilidade logística. adaptação a eventuais exigências do mercado externo. Unitização11 de carga. reembalagem. Movimentação e armazenagem de mercadoria. Manipulação de mercadorias que encontram-se sob o regime de entreposto aduaneiro para embalagem. Conclusão do trânsito aduaneiro de exportação 4. numeração e remuneração de volume. reparo ou restauração de embalagem. conserto. 57 . Pesagem. os importadores e exportadores ganham uma nova opção para reduzir seus custos e otimizar suas operações. Movimentação e armazenagem das mercadorias desunitizadas ou da unidade de carga em que foram transportadas.5 Principais Vantagens e Benefícios I Considerando-se a tumultuada situação em que se encontram os portos e aeroportos brasileiros. sob regime de trânsito aduaneiro. Com a utilização da EADI. são muitas as vantagens para os empresários.

avaria.Administração de Logística e Produção Agilidade na liberação das cargas. preparada para agir nas mais diversas situações. através dos processos ágeis das EADI’s. 58 . por um período de até 3 (três) anos. danos e extravios. incêndio. Tratando-se de regime de entrepostagem. já que algumas taxas cobradas nos portos secos costumam ser inferiores às taxas cobradas nas zonas primárias12. etiquetagem. se considerarmos que seus produtos poderão estar disponíveis nas EADI’s. Acompanhamento pessoal da mercadoria pelo cliente. Maior extensão do prazo para liberação da mercadoria importada. o importador tem até 120 dias para nacionalizá-la e retirá-la do armazém. Com um prazo maior para comercializar a mercadoria. Ao armazenar sua mercadoria em um porto seco. dentre outros. os importadores podem reduzir seus estoques reguladores a níveis mínimos. desde o registro da mercadoria até seu desembaraço. Recepção e despacho de cargas em transporte ferroviário e/ou rodoviário. limpeza de containers. Isso. Economia de custos. lacres e marcação de volumes. tais como embalagem. aliado ao fato de proporcionar segurança total contra roubo. contra os 90 dias máximos no caso de mercadoria armazenada em recinto localizado em zona primária. retirada de amostras. Variedade de serviços disponíveis nos portos secos. com a possibilidade de serem nacionalizados a qualquer momento. o importador ganha tempo e pode deixar para recolher os tributos de nacionalização apenas quando a venda das mercadorias importadas já estiver negociada. Proximidade das autoridades aduaneiras com o importador e o exportador. Tratamento personalizado ao cliente usuário e equipe de profissionais do ramo. facilitando a solução de problemas. pois os portos secos realizam também todo o despacho aduaneiro. além do usuário da EADI ter a garantia de que a sua mercadoria estará guardada em uma localização precisa e com um sistema mais eficiente do que os convencionais encontrados nos armazéns dos portos e aeroportos do país. ainda com a suspensão de impostos.

o importador poderá providenciar o desembaraço aduaneiro da mercadoria dentro dos prazos estabelecidos e atendendo aos procedimentos determinados para cada tipo de operação (vide item 4. aeroporto ou ponto de fronteira) para uma EADI. As exportações também são beneficiadas. Para que a mercadoria possa ser transferida de zona primária (porto. diretamente dos portos. será entregue na EADI para desembaraço e embarque ao exterior. para posterior desembaraço. manuseio de carga e ovação13 de containers podem ser processados nas EADI’s.2.6. a Receita Federal concluirá o trânsito e. Quando a mercadoria chegar à EADI. a partir daí.1 Aspectos Gerais do Funcionamento de uma EADI As mercadorias provenientes de importação ou destinadas a exportação são desembaraçadas normalmente na EADI próxima ao domicílio do importador e/ou exportador. Porém. Essa declaração amparará o transporte da carga até a estação aduaneira. é importante salientar que 59 . aeroportos ou pontos de fronteira.1). as EADI’s podem oferecer um prazo de armazenamento de mercadorias de até 1 (um) ano. A maioria das estações abaixo são associadas à ABEPRA – Associação Brasileira das Empresas Operadoras de Regimes Aduaneiros. ela seguirá para a EADI. seguindo os seguintes critérios: Se a carga for oriunda de importação.2. onde os prazos de armazenamento são reduzidos.6 Como Funcionam as EADI’s 4. durante o qual permanecerá suspensa a exigibilidade do pagamento dos impostos incidentes.Administração de Logística e Produção 4. basta que o importador ou seu representante legal (despachante aduaneiro) providencie a emissão de uma DTA – Declaração de Trânsito Aduaneiro – junto à repartição da Secretaria da Receita Federal. uma vez que todo o processo de embalagem. Se a carga for dirigida à exportação. prorrogável por até 3 (três) anos.7 Lista das Principais EADI’s Estabelecidas no Brasil Não existe uma listagem oficial de todas as EADI’s atuantes no Brasil. 4. Diferente das zonas primárias.

 Bahia: Porto seco/Salvador I (ALF/Porto de Salvador) – Consórcio EADISalvador Logística e Distribuição Porto seco/Salvador II (ALF/Porto de Salvador) – Cia.Administração de Logística e Produção existem outras EADI’s em funcionamento ou em processo de licitação.  Amazonas Porto seco/Manaus (ALF/Porto de Manaus) – Aurora da Amazônia Terminais e Serviços Ltda.  Paraná Porto seco/Curitiba I (IRF/Curitiba) – Armazéns Gerais Colúmbia S/A 60 . Segue abaixo as EADI’s em funcionamento.  Espírito Santo Porto seco/Vitória I (ALF/Porto de Vitória) – Coimex Armazéns Gerais S/A Porto seco/ Vitória II (ALF/Porto de Vitória) – Cotia Armazéns Gerais S/A Porto seco/Vitória III (ALF/Porto de Vitória) – Silot . Empório de Armazéns Gerais Alfandegados Ltda.  Mato Grosso do Sul Porto seco em Fronteira/Corumbá (IRF/Corumbá) – AGESA S/A – Armazéns Gerais Alf. Porto seco/Uberaba (DRF/Uberaba) – Empresa de Transporte Líder Ltda. do Mato Grosso do Sul  Minas Gerais Porto seco/Granbel (DRF/Contagem) – Usifast Logística Industrial S/A Porto seco/Juiz de Fora (DRF/Juiz de Fora) – Multiterminais Alfandegados do Brasil Ltda.Cia. de Transportes e Armazéns Gerais S/A  Goiás Porto seco/Anápolis (DRF/Anápolis) – Porto Seco Centroeste S/A  Mato Grosso Porto seco/Cuiabá (DRF/Cuiabá) – Transmino Transportes Ltda. Pará Porto seco/Metrobel (ALF/Porto de Belém) – Estaleiros Padre Julião Ltda. Porto seco/Varginha (DRF/Varginha) – Armazéns Gerais Agrícola Ltda. Porto seco/Uberlândia (DRF/Uberlândia) – Mineração Andirá Ltda.

Transportes.ALL – América Latina Logística do Brasil S/A Porto seco em Fronteira (rodoviário)/Uruguaiana (DRF/Uruguaiana) – Eadi Sul Terminal de Cargas Ltda. Porto seco em fronteira (rodoviário)/Foz do Iguaçu (DRF/Foz do Iguaçu) – Eadi Sul Terminal de Cargas Ltda. Transportes e Serviços Gerais Ltda  Rio de Janeiro Porto seco/Rio de Janeiro (IRF/Rio de Janeiro) – Multiterminais Alfandegados do Brasil S/A Porto seco/Nova Iguaçu (DRF/Nova Iguaçu) – Transportes Marítimos e Multimodais São Geraldo Ltda.  Rio Grande do Sul Porto seco/Caxias do Sul (DRF/Caxias do Sul) – Transportadora Simas Ltda. Porto seco/Maringá (DRF/Maringá) – Maringá Armazéns Gerais Ltda. Porto seco em fronteira (rodov)/Sant’Ana do Livram. Porto seco/Resende (DRF/Volta Redonda) – Terminal Logístico do Vale do Paraíba Ltda. Armazém. de Cargas Porto seco em fronteira (ferroviário)/Sant’Ana do Livramento (DRF/Sant’Ana do Livramento) . Porto seco em fronteira (ferroviário)/Uruguaiana (DRF/Uruguaiana) – ALL – América Latina Log. Distribuição e Armazéns Gerais S/A 61 .(DRF/Sant’Ana do Livramento) – Eadi Sul Term. Porto seco/Novo Hamburgo (DRF/Novo Hamburgo) – Multi Armazéns Ltda. Porto seco/Paranaguá (ALF/Porto de Paranaguá) – Martini Meat S/A Armazéns Gerais Porto seco/Cascavel (DRF/Cascavel) – Consórcio Eadi Cascavel  Pernambuco Porto seco/Recife (ALF/Porto de Recife) – Yolanda Logística. [do Brasil S/A  Santa Catarina Porto seco/Itajaí I (DRF/Itajaí) –Portobello Comércio. Porto seco/Canoas (IRF/Porto Alegre) – Banrisul Armazéns Gerais S/A Porto seco em fronteira (rodov)/Jaguarão (IRF/Jaguarão) – Eadi Sul Terminal de Cargas Ltda.Administração de Logística e Produção Porto seco/Curitiba II (IRF/Curitiba) – Eadi Sul Terminal de Cargas Ltda.

Paulista de Armazéns Gerais Aduaneiros Exp. Ltda. Porto seco/Ribeirão Preto (DRF/Ribeirão Preto) – Rodrimar S/A – Transportes. Porto seco/São Bernardo do Campo II (IRF/São Paulo) – Agesbec – Armaz. Ind. e Imp.Armazéns Gerais Colúmbia S/A Porto seco/São Paulo II (IRF/São Paulo) – Cia.S/A Porto seco/Campinas I (ALF/Aeroporto Internacional de Viracopos) – Armazéns Gerais Colúmbia S/A Porto seco/Campinas II (ALF/Aeroporto Internacional de Viracopos) – Libraport Campinas S/A Porto seco/Franca (DRF/Franca) – Empresa Brasileira de Armazéns. Porto seco/Santos III (ALF/Porto de Santos) – Mesquita S/A Transportes e Serviços Porto seco /Santos IV (ALF/Porto de Santos) – Deicmar S/A. Aduaneiros Assessoria e Transportes Porto seco/Guarujá (ALF/Porto de Santos) – Mesquita S/A Transportes e Serviços Porto seco/Jacareí (DRF/São José dos Campos) – Universal Armazéns Gerais e Alfandegados Ltda. Nacional de Armazéns Gerais Alfandegados Porto seco/São Paulo III (IRF/São Paulo) – Embragem – Emp.Ger. e 62 . Equip. Terminais e Entrepostos Ltda. e Armazéns Gerais Porto seco/Santos I (ALF/Porto de Santos) – Armazéns Gerais Colúmbia S/A Porto seco/Santos II (ALF/Porto de Santos) –Integral Transporte e Agenciamento Marítimo Ltda. Porto seco/São Bernardo do Campo I (IRF/São Paulo) – Integral Transporte e Agenciamento Marítimo Ltda.Administração de Logística e Produção Porto seco/Itajaí II (DRF/Itajaí) – Brasfrigo S/A  São Paulo Porto seco/Bauru (DRF/Bauru) – Cipagem – Cia. Desp. Porto seco/São Paulo I (IRF/São Paulo) . Brasileira de Armazéns Gerais e Entrep. Porto seco/Guarulhos I (IRF/São Paulo) – Dry Port São Paulo S/A Porto seco/Guarulhos II (IRF/São Paulo) – Transquadros Mudanças e Transportes Ltda.

Porto seco/Piracicaba (DRF/Piracicaba) – Armazéns Gerais Colúmbia S/A Porto seco/São Sebastião (DRF/São Sebastião) –Cnaga – Cia. Porto seco/Taubaté (DRF/Taubaté) – Eadi Taubaté S/C Ltda. Porto seco/São José do Rio Preto (DRF/São José do Rio Preto) – Automotive Distribuição e Logística Ltda.Administração de Logística e Produção Entrep. Bernardo do Campo Porto seco/Suzano (IRF/São Paulo) – Cia. S. Nacional de Armazéns Gerais Alfandegados 63 . Porto seco/Jundiaí (DRF/Jundiaí) – Integral Transporte e Agenciamento Marítimo Ltda. Regional de Armazéns Gerais e Entrepostos Aduaneiros Porto seco/Santo André (IRF/São Paulo) – Consórcio Eadi/Santo André Porto seco/Barueri (IRF/São Paulo) – Armazéns Gerais Colúmbia S/A Porto seco/Sorocaba (DRF/Sorocaba) – Aurora Terminais e Serviços Ltda.

denominada também como BOM (Bill of Materials).2. A partir daí é então realizada a explosão do MRP. de forma a garantir a maneira mais lucrativa de satisfazer a demanda esperada. Estas informações prevêem desde a demanda necessária de um determinado item. Plano-mestre de produção autorizado Outras fontes de demanda Operações com o estoque Registros de estoque Explosão do MRP Lista de materiais Projetos de engenharia e de processos Plano de necessidades de materiais Figura 5. Na figura 5.1 – Relatório do plano de necessidades de materiais Para melhor elucidar o método de funcionamento da BOM será utilizado como exemplo uma cadeia com encosto como exibe a figura 5 . incluindo nesta necessidade os estoques já existentes e a lista de materiais necessária para a produção do item. 64 .Administração de Logística e Produção 5 Programando o suprimento Programando o suprimento O que será visto nesta etapa é a utilização do MRP para realizar a programação do suprimento.1 podem ser observadas as informações necessárias para o planejamento das necessidades de materiais.

4 – Estrutura Analítica do Produto Outro input necessário é o MPS (master production schedule) ou Plano-mestre de produção. Suponha o MPS para a cadeira com encosto da figura 5. 65 . Uma cadeira com encosto B (1) Subconjunto do encosto C (1) Subconjunto do assento Back slats D (2) Pés frontais Seat cushion E (4) Apoio dos pés Leg supports F (2) Pés traseiros G (4) Travessas do encosto H (1) Estrutura do assento I (1) Almofada Seat-frame boards Back legs Front legs J (4) Ripas da estrutura do assento A Ladder-back chair Figura 5. Geralmente este plano mestre de produção é determinado em conjunto com a produção e o departamento de vendas. na forma também conhecida como estrutura analítica do produto. vendas já realizadas e a capacidade produtiva da organização. sempre considerando as previsões de vendas.5.Administração de Logística e Produção Back slats Travessas do encosto Seat cushion Almofada Leg supports Apoio dos pés Back Pés legs traseiros Front Pés legs frontais Seat-frame Ripas da boards estrutura do assento A A Cadeira com Ladder-back encosto chair Figura 5.4.2 – Cadeira com encosto Esta lista de materiais pode também ser visualizada na figura 5.

Administração de Logística e Produção Abril 1 Cadeira com encosto Cadeira de cozinha Cadeira de escritório Plano agregado de produção para a família de cadeiras Maio 3 4 5 6 150 120 120 200 670 200 7 8 2 150 200 670 200 Figura 5. Existem ainda alguns fatores de planejamento que devem ser considerados. Se um item entrar muito tarde. Estoque disponível projetado: é uma estimativa da quantidade de estoque disponível a cada semana após as necessidades brutas terem sido satisfeitas. Se um item entrar no estoque mais cedo do que o necessário. são pedidos que foram colocados mas ainda não foram terminados. Recebimentos planejados: planejar o recebimento de novos pedidos evitará que o saldo disponível projetado fique negativo. custos de urgenciamento excessivos ou ambos. os gerentes podem fazer a sintonia fina das operações de estoque. como a demanda por peças de reposição para as unidades já vendidas.5 – MPS da cadeira com encosto Também é necessário como input os registros de estoque. poderão ocorrer falta de estoque. As informações contidas no registro de estoque consistem em: Necessidades brutas: são a demanda total originária de todos os planos de produção dos produtos acabados. os custos de manutenção do estoque aumentarão. Elas também incluem a demanda não levada em conta até então. Ao manipular esses fatores. Outro fator é regra do tamanho do lote. Planejar o prazo de entrega consiste em fazer uma estimativa do tempo decorrido entre colocar um pedido para um item e recebe-lo no estoque. Recebimentos programados: algumas vezes denominados pedidos em aberto. Existem basicamente 3 regras para o tamanho do lote: 66 . Liberação planejada de pedidos: uma liberação de pedido planejada indica quando um pedido para uma quantidade específica de um item deve ser emitido. pois assumem um papel importante no desempenho global do sistema MRP. Um destes fatores é o planejamento do prazo de entrega. Uma regra para determinar o tamanho do lote determina a data de entrega e a quantidade dos pedidos. A precisão é importante ao se planejar o prazo de entrega.

A quantidade do pedido é igual à quantidade do item necessário durante o tempo predeterminado e precisa ser suficientemente grande para evitar falta.FOQ) mantém a mesma quantidade do pedido cada vez que um pedido é emitido.6. mas maximiza o número de pedidos colocados. Por exemplo. As regras de planejamento que envolvem este item são regra do tamanho do lote (FOQ – 230 unidades). o tamanho do lote pode ser o tamanho imposto pelos limites de capacidade do equipamento. Lote por lote: A regra de pedido lote por lote (L4L) possibilita uma quantidade diferente do pedido para cada pedido emitido. A regra lote por lote (L4L) minimiza o investimento em estoques. pela fórmula do pedido de quantidade econômica ou até mesmo pela capacidade de transporte do caminhão. prazo de entrega de 2 semanas. Pedido de quantidade periódica: A regra de pedido de quantidade periódica (periodic order quantity . Um MRP em branco pode ser observado na figura 5. A quantidade do pedido é igual à quantidade do item necessário naquela semana especifica. O plano-mestre de produção segue o da figura 5.POQ) possibilita uma quantidade diferente do pedido para cada pedido emitido. Cada uma destas regras possui benefícios e desvantagens. a cada duas semanas. estoque disponível projetado de 37 unidades e um recebimento programado de 230 unidades na semana 1. A regra de pedido de quantidade periódica (POQ) reduz o estoque médio disponível por realizar melhor a função de igualar a quantidade do pedido às necessidades. Também pode ser determinado pelo nível de desconto por quantidade. 67 .5 e este item é o mesmo utilizado para as cadeiras de cozinha e cadeiras com encosto.Administração de Logística e Produção Pedido de quantidade fixa: A regra de pedido de quantidade fixa (fixed order quantity . mas tende a emitir o pedido a intervalos de tempo predeterminados – por exemplo. além de permitir que estes pedidos sejam colocados a qualquer momento. Com base nestas informações pode ser feito o cálculo do MRP. ou quando um lote completo precisa ser colocado em um forno de uma só vez. Tomemos como primeiro caso o MRP do item C (subconjunto do assento). A regra de pedido de quantidade fixa (FOQ) gera um nível elevado de estoque médio porque cria restos de estoque.

deve-se colocar na semana o estoque disponível projetado de 37 unidades (em seu local específico) e um recebimento programado de 230 unidades na semana 1 (também na linha com o mesmo nome e na coluna da semana 1). semana 4 (120 unidades). Este número entre parênteses indica que para cada item do qual o referido é imediatamente originário necessita-se de um do mesmo para fabricação. A primeira etapa do quadro fica então conforme é exibido na figura 5.7. A partir desta informação multiplica-se os valores indicados no MPS pelo número envolto nos parênteses. Além disto.Administração de Logística e Produção Item: C Descrição: Subconjunto de assento Tamanho do lote: 230 unidades Prazo de entrega: 2 semamas Semana 1 Necessidades brutas Recebimentos programados Estoque disponível projetado Recebimentos planejados Liberação de pedidos planejada 2 3 4 5 6 7 8 Figura 5. semana 6 (150 unidades) e semana 7 (120 unidades). semana 4 (1 x 120 unidades). ou seja. semana 6 (1 x 150 unidades) e semana 7 (1 x 120 unidades).5 a necessidade bruta das cadeiras na semana 1 (150 unidades).4. 68 . Esta leitura se dá na seguinte forma: pode-se perceber que o item C possui entre parênteses o número 1. Então a necessidade bruta de C passa a ser: na semana 1 (1 x 150 unidades).6 – MRP em branco O primeiro passo do MRP agora é inserir algumas informações de planejamento. O que deve ser feito agora é a leitura da estrutura analítica do produto na figura 7. Primeiramente pode-se verificar pelo MPS da figura 5. para cada cadeira necessita-se de um encosto.

conforme figura 5. O cálculo ocorre da seguinte forma: ao final da semana 0 estarão disponíveis 37 unidades em estoque. Esta diferença aponta para 117 unidades que é o estoque disponível projetado ao final da semana 1.8 – Segunda etapa do MRP A partir daí inicia-se o cálculo dos estoques disponíveis ao final de cada semana.Administração de Logística e Produção Item: C Descrição: Subconjunto de assento Tamanho do lote: 230 unidades Prazo de entrega: 2 semamas Semana 1 Necessidades brutas Recebimentos programados Estoque disponível projetado Recebimentos planejados Liberação de pedidos planejada 2 0 3 0 4 120 5 0 6 150 7 120 8 0 150 230 0 0 0 0 0 0 0 37 Figura 5.9. conforme a figura 5. já que nesta semana ocorre o consumo de 150 unidades do item.7 – Primeira etapa do MRP A próxima etapa envolve então o cálculo do estoque de disponível na semana 1. Estas unidades somam-se as 230 unidades programadas para chegarem à semana 1. 69 . que são as 150 unidades expressas na necessidade bruta da semana 1. Item: C Descrição: Subconjunto de assento Tamanho do lote: 230 unidades Prazo de entrega: 2 semamas Semana 1 Necessidades brutas Recebimentos programados Estoque disponível projetado Recebimentos planejados Liberação de pedidos planejada 2 0 3 0 4 120 5 0 6 150 7 120 8 0 150 230 0 0 0 0 0 0 0 37 117 Figura 5.8. A partir daí passa-se a ter 267 unidades disponíveis na semana 1 que serão gastas na mesma semana.

Isso traz a necessidade de preencher a linha “Liberação de pedidos planejada” duas semanas antes (prazo de entrega do item) com a mesma quantidade.Administração de Logística e Produção Item: C Descrição: Subconjunto de assento Tamanho do lote: 230 unidades Prazo de entrega: 2 semamas Semana 1 Necessidades brutas Recebimentos programados Estoque disponível projetado Recebimentos planejados Liberação de pedidos planejada 2 0 3 0 4 120 5 0 6 150 7 120 8 0 150 230 0 0 0 0 0 0 0 37 117 117 117 –3 –3 –153 – 273 – 273 Figura 5. Item: C Descrição: Subconjunto de assento Tamanho do lote: 230 unidades Prazo de entrega: 2 semamas Semana 1 Necessidades brutas Recebimentos programados Estoque disponível projetado Recebimentos planejados Liberação de pedidos planejada 2 0 3 0 4 120 5 0 6 150 7 120 8 0 150 230 0 0 0 0 0 0 0 37 117 117 117 227 230 230 Figura 5. que somam 347 unidades. o mesmo deverá seguir a regra do lote que aponta FOQ (230 unidades). mais as 117 unidades do estoque da semana anterior.9 – Cálculo dos estoques disponíveis ao final de cada semana Fica perceptível que na semana 4 o estoque disponível passa a ser negativo o que sinaliza que um novo pedido deve ser colocado na mesma semana. que o estoque disponível para esta semana passa a ser a soma das 230 unidades planejadas. Pode-se também perceber que no quadro do MRP na forma exibida na figura 7. Como na coluna da semana 4 em “Recebimento planejados” será colocado um novo pedido.10 – Nova situação com o novo pedido na semana 4 70 . subtraindo a necessidade bruta de 120 unidades.10.

O que altera agora são as necessidades brutas dos itens que a partir deste momento passam a ser determinadas pela liberação de pedidos planejados do item C.12.11. I e J.Administração de Logística e Produção Repetindo os mesmos procedimentos descritos anteriormente chega-se ao final do MRP para o item C conforme mostra a figura 5. pois necessita-se das informações para os itens H. estoque disponível projetado de 40 unidades e recebimentos programados de 300 unidades na semana 2. 71 . As regras de planejamento para o item H são: FOQ (300 unidades). As regras de planejamento para item I são: tamanho do lote L4L e prazo de entrega de 1 semana. Sendo necessárias 230 unidades dos itens H e I na semana 2 e 230 unidades dos itens H e I na semana 5. conforme figura 7. Item: C Descrição: Subconjunto de assento Tamanho do lote: 230 unidades Prazo de entrega: 2 semamas Semana 1 Necessidades brutas Recebimentos programados Estoque disponível projetado Recebimentos planejados Liberação de pedidos planejada 2 0 3 0 4 120 5 0 6 150 7 120 8 0 150 230 0 0 0 0 0 0 0 37 117 117 117 227 227 77 187 187 230 230 230 230 Figura 5.11 – MRP final do item C Entretanto o MRP não encontra-se finalizado ainda. Fazendo a leitura da estrutura analítica da figura 5.4 percebe-se que para cada item C faz-se necessário 1 item de H e um item de I (lembre do número 1 entre parênteses). prazo de entrega de 1 semana.

14.Administração de Logística e Produção Item: Subconjunto de assento Tamanho do lote: 230 unidades Prazo de entrega: 2 semanas Necessidades brutas Recebimentos planejados Liberações de pedidos planejadas 230 Semana 1 150 2 0 3 0 4 120 5 0 6 150 7 120 8 0 230 230 230 Quantidade de uso: 1 Item: Estrutura do assento Tamanho do lote: 300 unidades Prazo de entrega: 1 semana Necessidades brutas Recebimentos programados Estoque disponível 40 projetado Recebimentos planejados Liberações de pedidos planejadas Semana 1 0 2 230 3 0 4 0 5 230 6 7 8 Item: Almofada do assento Tamanho do lote: L4L Prazo de entrega: 1 semana Necessidades brutas Recebimentos programados Estoque disponível 0 projetado Recebimentos planejados Liberações de pedidos planejadas Quantidade de uso: 1 Semana 1 0 2 230 3 0 4 0 5 230 6 7 8 0 300 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Figura 5. Item: Estrutura do assento Tamanho do lote: 300 unidades Prazo de entrega: 1 semana Necessidades brutas Recebimentos programados Estoque disponível 40 projetado Recebimentos planejados Liberações de pedidos planejadas Semana 1 0 2 230 3 0 4 0 5 230 6 0 7 0 8 0 0 300 0 0 0 0 0 0 40 110 110 110 180 180 180 180 300 300 Figura 5.13 e 5.13 – MRP do item H 72 . Lembrando sempre que a regra do lote para o item I é L4L.12 – MRPs dos itens H e I Seguindo a mesma lógica para item C deve-se fazer o cálculo do MRP para os itens H e I que teriam seus MRPs demonstrados nas figuras 5.

14 – MRP do item I E para o item J segue-se a mesma lógica para os itens anteriores.15. sendo que sua necessidade bruta será expressa por 4 (novamente lembre-se do número entre parênteses) multiplicado pela Liberação de pedidos planejadas do item H. 73 .Administração de Logística e Produção Item: Almofada do assento Tamanho do lote: L4L Prazo de entrega: 1 semana Necessidades brutas Recebimentos programados Estoque disponível projetado Semana 1 0 2 230 3 0 4 0 5 230 6 0 7 0 8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Recebimentos planejados Liberações de pedidos planejadas 230 230 230 230 Figura 5. conforme a figura 5.

16.Administração de Logística e Produção Item: Estrutura do assento Tamanho do lote: 300 unidades Prazo de entrega: 1 semana Necessidades brutas Recebimentos planejados Liberações de pedidos planejadas Semana 1 0 2 230 3 0 4 0 5 230 6 0 7 0 8 0 300 300 Quantidade de uso: 4 Item: Ripas da estrutura do assento Tamanho do lote: 1. estoque disponível de 200 unidades e prazo de entrega de uma semana) o MRP do item J pode ser visualizado na figura 5.200 5 0 6 0 7 0 8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Figura 5.15 – Necessidades brutas do MRP do item J. 74 . Seguindo a mesma lógica dos MRPs anteriores e as regras de planejamento (FOQ – 1500 unidades.500 unidades Prazo de entrega: 1 semana Necessidades brutas Recebimentos programados Estoque disponível 200 projetado Recebimentos planejados Liberações de pedidos planejadas Semana 1 0 2 0 3 0 4 1.

500 unidades Prazo de entrega: 1 semana Necessidades brutas Recebimentos programados Estoque disponível 200 projetado Recebimentos planejados Liberações de pedidos planejadas 1.16 –MRP final do item J.200 5 0 6 0 7 0 8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 200 200 200 500 500 500 500 500 1. Ordens Abertas: Nenhum recebimento programado. Estoques: Nenhuma disponibilidade de nenhum item. Com certeza o planejamento é importante para qualquer profissional.Administração de Logística e Produção Item: Ripas da estrutura do assento Tamanho do lote: 1. Entretanto. a previsão na maioria das vezes não é conclusiva. inclusive o profissional de logística.500 Figura 5. considerando: MPS: A: 500 unidades na semana 8 K: 600 unidades na semana 10 BOM: C: 600 unidades por semana L: 800 unidades por semana Os demais componentes são repostos em uma semana independente da quantidade. Para se ter um bom planejamento deve-se ter primeiro dados e quando não conta-se com dados reais deve-se realizar uma estimativa ou previsão. 75 .500 Semana 1 0 2 0 3 0 4 1. por isso a importância de conhecer o ambiente externo a organização. Exercício proposto: 1) Execute o MRP para o produto abaixo.

Administração de Logística e Produção A L K C L 1 NB RP EP NL RPP OL 1 NB RP EP NL RPP OL 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 NB RP EP NL RPP OL 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 NB RP EP NL RPP OL 2 3 4 5 6 7 8 9 10 76 .

lead time de 1 semana Os demais componentes são repostos em uma semana independente da quantidade. considerando: MPS: A: 500 unidades na semana 8 K: 600 unidades na semana 10 BOM: C: 600 unidades. Ordens Abertas: L: 800 unidades na 2ª semana C: 600 unidades na 1ª semana Estoques: A: 200 unidades C: 100 unidades A L K C L 1 NB RP EP NL RPP OL 1 NB RP EP NL RPP OL 1 NB RP EP NL RPP OL 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2 3 4 5 6 7 8 9 10 77 . lead time de 2 semanas L: 800 unidades.Administração de Logística e Produção 2) Execute o MRP para o produto abaixo.

Administração de Logística e Produção 1 NB RP EP NL RPP OL 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Atividades individuais: 3) Execute o MRP para o produto abaixo. considerando: MPS: A: 200 unidades na semana 3 400 unidades na semana 8 D: 700 unidades na semana 5 BOM: C: 400 unidades por semana E: 800 unidades. Ordens Abertas: B: 300 unidades na semana 2 C: 200 unidades na semana 1 Estoques: Elemento A B C D E . lead time de 3 semanas Os demais componentes são repostos em uma semana independente da quantidade. Estoque atual 100 800 600 700 500 Estoque alocado 100 550 200 700 400 1 NB RP 2 3 4 5 6 7 8 9 10 78 .

Administração de Logística e Produção EP NL RPP OL 1 NB RP EP NL RPP OL 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 NB RP EP NL RPP OL 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 NB RP EP NL RPP OL 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 NB RP EP NL RPP OL 2 3 4 5 6 7 8 9 10 79 .

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