Nombre y apellidos: Diana de Lara del Rey.

DTI-224 Intelisoft (A)
Hoja de preparación (10/2011)

Este caso, pretende servir de introducción a la evaluación económica de decisiones, ayudándonos a reflexionar sobre los conceptos básicos que el directivo debe conocer y manejar con soltura. Asume el papel de Eugenio Arteaga y reflexiona sobre las cuestiones que el Director General le ha planteado en el correo electrónico que se reproduce más abajo.

-----Mensaje original----De: Sotero Durán [mailto:sduran@intelisoft.com] Enviado el: martes, 7 de enero de 2003 09:34 Para: Eugenio Arteaga CC: Marisa Roldán Asunto: Cuestiones a discutir en la reunión del 13 de Enero de 2003 Como sabes, debo reunirme con el Consejo de Administración a finales de este mes. En mi exposición de los resultados de 2002 quiero dedicar un capítulo especial al Departamento de Redes, en cuyo desarrollo he puesto un empeño especial ya que, como sabes, se lo he “vendido” a los miembros del Consejo como un elemento de alto valor estratégico para el desarrollo de nuestra empresa. Con ello en mente, en la reunión que mantendremos el próximo lunes día 13 a las 9 horas, me gustaría que me aclarases las siguientes cuestiones. 1. ¿Cuál ha sido el Resultado del Departamento de Redes en el año 2002? Tras analizar las cuentas detalladamente sobre la base de ventas del ejercicio 2002, tenemos que los gastos por cada uno de los equipos ascendían a 39100 redes A, 30700 redes B, y 20600€ redes C. Si esto lo multiplicamos por el total de unidades vendidas tenemos unos gastos de 1596000€ para las 40 redes A, 1842000€ para redes B y 2060000 para redes C, sumando un total de gastos de equipamiento, montaje y comercialización de 5466000€, que sumado a los gastos generales del departamento y los gastos generales de administración de la empresa global suman 5876000€, y tan sólo se han facturado 5860000€, siendo el resultado del ejercicio del año 2002 negativo, habiendo incurrido en unas de pérdidas de 16000 € (No se han superado las horas de los técnicos , pero se ha llegado a 1780 horas con lo cual deberíamos revisar la estrategia de negocio para decidir si debemos subcontratar, ya que si tenemos más ventas sobrepasaremos las 2000 horas máximas que nos ofrecía Jorge Marín. 2. ¿Son todos nuestros productos rentables? La rentabilidad de la red de más calidad no es la esperada, ya que comparada con el resto de las redes es la que menos ganancia aporta al departamento de redes. En este caso puede que fuera interesante aumentar el margen de beneficio de la red tipo A, ya que la rotación que tiene no es tan alta como las otras dos, aunque habría que estudiar la

A. 80 tipo B y las 120 tipo C. ya que en el global es probable que sea la que mayores beneficios genere.A. estamos perdiendo dinero con las redes. teniendo en cuenta que el coste de transporte aumentaría en un 35% por tratarse de envíos extraordinarios de nuestro proveedor a nuestros clientes.estrategia con la que sale esta red al mercado. Si pudiéramos subcontratar con Perea. y sólo tenemos 2000 horas anuales de nuestro propio equipo para hacer frente a las redes. ¿Nos convendría aceptar la totalidad de los pedidos? ¿Por qué? Realmente no nos convendría subcontratar para todo a Perea S. sin tener que subcontratar trabajo. ya que la tardanza del doble de tiempo en comparación con nuestros técnicos generaría menores ingresos. 3. y generaríamos un beneficio de 87000€. Sobre la base de las conclusiones del informe elaborado por nuestros comerciales en relación con las ventas previstas para 2003. ya que si vendemos las 50 redes tipo A. si se mantienen los gastos generales del departamento y los gastos generales de administración de InteLiSoft S. En cuanto a la red más barata es la que mayor rotación tiene y no deberíamos deshacernos de ella. personal y comisiones) de 1955000€ para las redes tipo A. Si estas 240 horas las tuviéramos que subcontratar a Perea S. además del precio hora que Perea nos cobra. así que podría ser más factible emplear ese tiempo en generar más rotación en los otros dos productos. Deberíamos pensar si se va a eliminar algún producto en eliminar la red tipo A. ¿Cuánto más tendríamos que vender en unidades y en Euros de facturación total para entrar en beneficios? Si se mantienen los gastos. y con menor pago de comisiones mayor margen de beneficios se generaría para el Departamento de Redes. como me temo.. Tal vez sería interesante que los comerciales cobraran la comisión en base al volumen total de ventas que realicen. ¿Deberíamos eliminar alguno de ellos? ¿Por qué? Creo que a priori no debería eliminarse ninguno. ya que no es lo mismo vender redes tipo A. puede que interese que el margen no sea demasiado grande a costa de poder dar confiabilidad al cliente. S. Creo que como estrategia de mercado. aumentarían nuestros costes en 32400€. Pudiera ser más factible . ¿Qué pedidos deberíamos atender con carácter prioritario y cuál sería nuestro resultado? Los pedidos que deberíamos atender con carácter prioritario deberían ser los que nos supongan más beneficios. sin embargo.A. ya que el margen de beneficio que da. sumando unos costes totales de 6883000€. pero la amortización de nuestros recursos estaría mejor distribuída por los beneficios que se obtendrían dando prioridad a estos pedidos. 5.A. aumentaríamos las horas de instalación y sobrepasaríamos el tiempo límite establecido por Jorge Marín de 2000 horas en 240 horas más. en este caso. la instalación y la puesta a punto de las redes y. tanto las redes tipo C como las redes tipo B nos ofrecen mayores beneficios que las tipo A. supone unos gastos en horas de casi el triple de las tipo C y se aproxima al doble de las tipo B.. siendo el total de costes de los equipos (con los gastos actuales de equipamiento. a pesar de ser un poco más del doble que el de las tipo C. 6. para generar confianza en la clientela existente y en la potencial no debería desestimarse la venta del primer tipo de red. que redes tipo B ni C. ya que el producto más caro ofrece garantías a los clientes de que la empresa es suficientemente buena como para ofrecer un producto de alta gama. Si. con las previsiones de venta que se tienen podríamos obtener beneficios en el ejercicio 2003. sumando un total de 7325400€. 4. teniendo en cuenta que trabajen a la misma velocidad que nuestros compañeros de redes. De esta manera el equipo de montaje emplearía 1440 horas en montar todas las redes B y C y le sobrarían 560 horas con las que podrían hacer 35 equipos dejando 15 equipos que habría que subcontratar a Perea S. y a eso debemos sumarle los sobrecostes de transporte de 400€ a 540€ por el transporte de cada equipo. obtendríamos unos gastos de 7293000€. facturaremos 7380000€.L. reduciéndose el margen de beneficios a 54600€. 2456000€ las tipo B y 2472000€ las tipo C.

no aumentaran. También deberíamos tratar de temporizar mejor los tiempos de gestión de cada equipo.tratar de negociar con Jorge Marín la contratación de más horas. pero deberíamos tratar de que las horas de montaje por parte de esta empresa disminuyeran.. También podríamos estudiar el coste máximo que podríamos permitirnos de subcontratar una serie de equipos con Perea S. y en caso de que esto ocurriese se penalizara a Perea S.A. o en todo caso.A. haciendo que el equipo comercial no solape pedidos en tiempo para nuestros técnicos. . ofreciéndole un plus sobre el precio de sus técnicos o tratar de ver el coste que supondría contratar a un técnico con la misma formación que los que tenemos en nómina en la actualidad.