MENADŽMENT 1.Pojam (definicija) menadžmenta...

Etimoliski riječ menadžment potiče od latinske riječi (manus-ruka ili ruko(m) vođenje). Pojam menadžment upućuje na potrebna znanja i vještine kako bi se uspješno upravljalo.Riječ menadžment prvi je upotrijebio Frederick W.Taylor utemeljitelj menadžmenta kao naučne discipline u drugoj polovini 19 st.. Ova riječ je neprevodiva na bosanski jezik.To je anglicizam kao i ostali anglicizmi,kompjuter,dizajn,korporacija i sl. Postoji veći broj definicija menadžmenta,navest ćemo nekoliko,više da ukažemo na njihovu međusobnu bliskost nego na razliku: M.Parker Follet – menadžment je umijeće obavljanja stvari pomoću ljudi. Fayol – Menadžment znači predviđati,planirati,organizirati,upravljati,koordinirati i kontrolirati. Montana/Charnow – Rad sa ili preko drugih ljudi radi dostizanja ciljeva organizacija. Velimir Srića – Proces obavaljanja posla preko drugih radi ostvarivanja organizacijskih ciljeva u dinamičnom okruženju i uz efikasno korištenje ograničenih resursa. Iz navedenog se vidi da je menadžment kompleksan proces,putem koga menadžeri,kao participijenti toga procesa,usklađuju i koordiniraju ljudske sa ostalim resursima. Najpotpunija je ona definicija koja u sebi sadrži pojmove:procese i funkcije,rad sa drugima,ciljeve,ogranične resurse,nestabilno (turbulentno) okruženje,efektivnost i efikasnost,i stalno razvijanje i upotreba znanja.Može se zaključiti da je menadžment proces dostizanja ciljeva uz pomoć resursa. 2.Razgraničenje pojmova: menadžment,upravljanje,organiziranje,vođenje i administriranje Danas se u literaturi spominje veći broj termina i pojmova koji imaju sinonimno,ali i homonimno značenje za menadžmentom.Među najznačajnijim su:organiziranje,administriranje,upravljanje,vođenje,rukovođenje,kontrolira nje,odlučivanje,naređivanje. Najčešća tri značenja koja se sinonimno koriste za pojam menadžment su: organiziranje, administriranje i vođenje. Povijesno gledano menadžment i organizacija su,dva relativno ćesto i naizmjenično upotrebljavana pojma koja su označavala iste procese,tj.menadžment kao upravljanje i organiziranje,organiziranje kao upravljanje i organiziranje. Gotovo je nemoguće razdvojiti teoriju organizacije od teorije menadžmenta i obratno,zato što najčešće model menadžerskih struktura predstavlja i modele organizacijskih struktura „menadžment i organizacija idu ruku pod ruku“. Za razlikovanje ovih pojmova potrebno je :teorijski i metodološki,posmatrati oba pojma u užem i širem značenju.

Menadžment shvaćen u užem značenju,se može inkorporirati u organizaciju. Organizacija-preduzeće,banka,škola,bolnica,univerzitet i dr.,shvata se kao skup pojedinaca i grupa koji teže ostvarivanju zajedničkih ciljeva,te se organizacija javlja kao okvir i šira je od menadžmenta,kao načina upravljanja unutar organizacije.) U širem značenju menadžment shvatamo: kao cjelokupno upravljanje u svim sferama društva i svim njegovim segmentima,pa time i preduzećima,institucijama i sl.(organizacijama – profitnim ili neprofitnim),tada se i sama organizacija i njena struktura javlja kao jedna od funkcija menadžmenta u smislu procesa strukturiranja,te kao takva i mnogo uža i sama dio menadžmenta.Time organizacija i organiziranje postaju jedna od funkcija menadžmenta kojom se menadžeri bave da bi uspješno ostvarili postavljene ciljeve. Pojmove menadžment i administraciju je teže razlikovati zato sto se koriste kao sinonimi u dva temeljna značenja. Administracija kao upravljanje i administracija kao obavezni dio svake države,preduzeća,i drugih institucija i organizacija,unutar kojih se nalazi i menadzment kao njen dio. Razlikovanje između pojmova administracija i menadžment bi se odnosilo na to da je menadžment vezan za poslovne,tj. Profitne organizacije,a administracija za neprofitne organizacije,kao što su državna uprava i druge institucije. Osnovna razlika između menadžmenta i vođenja:menadžment se odnosi na „upravljanje stvarima pomoću ljudi“,vođenje stavlja akcenat na „ljude“ u smislu savladavanja prepreka,gdje su motivacija i komunikacija temeljni „resursi“. Menadžment je širi i kompleksni pojam od vođen ja: Menadžment se usmjerava na riješavanje kompleksnih problema organizacije. Vođenje se odnosi na savladavanje,kako otpora promjenama,tako i prepreka koje nastaju na putu realiziranja postavljenih ciljeva.Za menadžment se može tvrditi da je to „umijeće obavljanja stvari pomoću ljudi“,a za vođenje se sinonimno uzima pojam kormilarenja,koje brod vodi između „Scila“ i „Habrida“ 3.Povezanost ljudi,organizacije i menadžmenta Čovjek je jedini živi element organizacije i svi ostali elementi (tehnički) bili bi beskorisna mrtva priroda ukoliko je ne bi pokrenuo čovjek.Znači,funkcionisanje svake organizacije,zavisi,u prvom redu od ljudi.Međutim,često ljudi optuzuju organizaciju za neuspjehe i štete što nije uvijek bez razloga.Pri tome se pod organizacijom podrazumijeva „organizovanje“,odnosno način na koji su ljudi ukomponovani u organizaciju kao njen živi element.Nemoguće je razdvojiti ljude,organizacije i menadžment.Oni se zapravo nalaze u jednom interaktivnom dinamičkom i kontinuiranom odnosu.U objašnjavanju

suštine organizacije i menadžmenta mora se poći od stanja faktora u prirodi,a to su:oskudnost resursa i neprijateljstvo prirode.Ljudi su osjećali potrebu da nađu sigurno sklonište,objezbjede rezerve vode hrane i sl..Stanje faktora u prirodi dovodilo je do pojave različitih potreba,kakve su ekonomske,socijalne,a malo kasnije i političke. Na toj osnovi kako bi zadovoljili svoje potrebe ljudi su počeli da se udružuju u grupe i formiraju prve ekonomske,socijalne i političke organizacije.Naravno,da bi organizacioni napori dali zadovoljavajuće rezultate,javila se potreba za upravljanjem tim organizacijama. Otuda je menadžment tijesno povezan sa organizacijama,tj.ljudima i obrnuto. 4.Koji su elementi potpune definicije menadžmenta? Definicja koja proizilazi iz funkcije menadžmenta dostizanje ciljeva uz pomoć izvođenja planiranja,organiziranja,kadrovskog popunjavanja,vođenja i kontrole je najcjelovitija.Iz navedenog se vidi da je menadžment kompleksan proces putem koga menadžeri,kao participijenti tog procesa,usklađuju i koordiniraju ljudske sa ostalim resursim.Najpotpunija je ona definicija koja u sebi sadrži pojmove :proces i funkcije,rad sa drugima,ciljeve,ograničene resurse,nestabilno(turbulentno) okruženje,efektivnost i efikasnost,i stalno razvijanje i upotrebu znanja. 5.Resursi za ostvarivanje ciljeva i njihova usklađenost sa zadacima! Resurse definišemo kao snagu i sposobnost da se postigne neki cilj.Organizaciji kao input-output poslovnom sistemu su potrebni različiti resursi,koji se u transformacijskom procesu transformišu u željeni proizvod ili uslugu.Resursi se mogu klasificirati kao: ljudski reursi (odnosno ljudski potencijal), novčani resursi ,resursi sa fiksiranom namjenom (kapital),resursi za jednokratno korištenje( sirovine). Inpute čine sami ljudi sa svojim sposobnostim i znanjem a zatim novac kao univerzalni resurs,zatim prostor,oprema,postrojenja,transportna sredstva,alat,sirovine,materijal,podaci-informacije. Ljudi obavljaju poslove čije izvršenje osigurava ostvarivanje ciljeva poslovnog sistema . To su : zaposlenici koji izvršavaju dodjeljene uloge i zadatke radeći na svojim radnim mjestima. Novčani resursi obezbjeđuju fleksibilnost svih resursa.Zamjenom novca za bilo koji drugi resurs poslovni sistem umanjuje svoju fleksibilnost resursa jer od opće zalihe vrijednost stvara specifičnu zalihu. Resursi sa fiksiranom namjenom su materijalni predmeti ili predmeti koji su ljudi napravili za kasniju upotrebu prilikom konverzije drugih resursa u proizvodnji robe i usluga.Mogu se podijeliti u odnosu na skladištenje i radni prostor,uređaji za fizičku konverziju ili transformaciju sirovina i uređaja za

prijevoz ili prenos sirovina i robe u procesu proizvodnje. Resursi za jednokratko korištenje su sirovine,materijali,dijelovi,pribor za rad i inventar proizvodnog procesa.Oni se upotrebljavaju,pretvaraju i zamjenjuju nekoliko puta tokom jednog ciklusa proizvodnje ili pružanja usluga. Podaci kao resursi olakšavaju proces stvaranja proizvoda jer oni predstavljaju potencijalno sredstvo koje menadžeri mogu koristiti prilikom donošenja odluka u vezi sa protokolom ostalih resursa.U procesu obrade podataka,podaci su inputi koji se transformira u najpogodniji oblik prestavljenih podataka koji odgovara određenoj potrebi menadžmenta. Zadatak menadžmenta je da obezbjedi skladnost materijalnih sredstava i ljudskih potencijala i njihovo racionalno korištenje.Pored toga unutar svakog od ovih činilaca mora se obezbjediti skladnost njegovih podelemenata.Nije dovoljno samo obezbjediti određen broj ljudi nego je potrebno obezbjediti ljude određenih kvalifikacija,specijalizacija,stručne spreme i psihofizičkih sposobnosti,kao i određene predmete rada koji će najbolje odgovarati izvođenju proizvodnog i drugih proizvodnih procesa u poslovnom sistemu.

6.Kratak prikaz osnovnih funkcija menadžmenta Osnovne fuknkcije menadžmenta su: Planiranje- odabir zadataka i ciljeva te akcije kojima bi se oni postigli su:donošenje odluka u pogledu strateškog def usmjeravanja,utvrđivanje strategije,te razvoj godišnjih i kratkoročnih subplanova,proračuna,politika,procedura,pravila,programa i projekata za integrisanje i koordiniranje aktivnosti. Organiziranje- je oblikovanje unčinkovite organizacijske strukture kao i uspostavljanje namjeravane strukture uloge za ljude unutar organizacije što uključuje raščlanjivanje definisanog ukupnog zadatka na posebne i pojedinačne,povezivanje zadataka te formiranje nižih organizacijskih jedinica,dodjela uloga pojedincima i dijelovima,njihovo usklađivanje sa ostalim resursima te koordiniranje svih tih aktivnosti radi postizanja sinergijskih efekata. Kadrovsko popunjavanje- uključuje: utvrđivanje potrebe za radnom snagom,izradu pregleda dostupnih ljudi,angažiranje,odabir,postavljanje,unapređenje,planiranje karijere,edukacije i razvoj kako bi se zadaci obavljali učinkovito i efikasno.

Vođenje- se odnosi na uticanje ljudi kako bi pridonijeli organizaciji i zajedničkim ciljevima što uključuje: adekvatnu komunikaciju,upravljanje grupama i liderstvo,te usmjeravanje i motivisanje inolviranih strana i riješavanje konfilikta. Kontrola- jeste procjena,mjerenje i korigovanje pojedinačnog i organizacijskog djelovanja kako bi se osiguralo da ono što je planirano bude i ostvareno,što uključuje i nadzor nad aktivnostima kako bi bilo osigurano njihovo izvršenje po utvrđenom planu putem: utvrđivanja standarda,mjerenje aktuelnih rezultata,komparacije rezultata sa standardom i poduzimanjem korektnih akcija. 7.Efektivnost i efikasnost u menadžmentu Efektivnost znači raditi pravu stvar,okrenuti je prema tržištu,a vezana je za kupce,odnosno proizvod; Efikasnot znači raditi (stvari) na pravi način,okrenuta je prema internoj ekonomiji,produktivnosti i ekonomičnosti,a vezana je za troškove i korištenje sredstava Rezultati integrisanja efektivnosti i efikasnosti je profitabilnost,odnosno profit. Efektivnost i efikasnost se integrišu kroz strategiju (aktivnošču menadžmenta). Uspješan menadžment mora voditi računa i o efektivnosti i o efikasnosti jer se nedostatak jednoga ne može nadoknaditi iz viška drugog i obrnuto. 8.Osnovne grupe aktivnosti menadžera Današnji menadžeri obavljaju poslove kroz 3 grupe aktivnosti a to su: 1.Aktivnosti povezane sa zadacima koje uključuju napore na izvršavanje ključnih upravljačkih dužnosti u organizaciji 2.Aktivnosti povezane sa ljudima odnose se na napore koje menadžeri ulažu u bavljenje ljudima u organizaciji kao npr.pružanje pomoći,ohrabrivanje itd. 3.Aktivnosti povezane sa promjenama koje obuhvataju napore menadžera na mijenjanju svih ključnih elemenata i dijelova org.,što uključuje: praćenje,analizu,predlaganje novih strategija. 9.Nivoi menadžmenta i potrebna menadžerska znanja i vještine Broj nivoa menadžmenta zavisi od mnogobrojnih vanjskih i unutrašnjih faktora organizacije,vrsti organizacijske strukture o stepenu centralizacije odnosno decentralizacije.Tako se menadžeri opisuju kao menadžeri prve linije,menadžeri srednjeg nivoa i top menadžeri.U hijerarhiji poslovnog sistema razlikujemo 4 nivoa menadžmenta: Rukovodstvo najvišeg nivoa,Starije rukovodstvo,Visi srednji rukovodioci,Nizi srednji rukovodioci,pa se s toga menadžeri dijele na:

menadžere najvišeg nivoa,menadžeri srednjeg nivoa,prva linija menadžera. Za izvođenje pojedinih vrsta zadataka menađmenta potrebna su različita,znanja ,vještine i spretnost. 1.Konceptualna znanja – koja obuhvaćaju sposobnosti generiranja pojedinih pojava i razumijevanje istih. Omogućavaju razumijevanje pojedinih problema s aspekta cjeline i povezivanje pojedinih pojava s trendovima u okruženju. 2.Vođstvena znanja – koja obuhvaćaju sva potrebna znanja s aspekta tehnika i metoda vođenja, te temeljna znanja iz oblasti međuljudskih odnosa, komuniciranja, rad sa grupama i radnim timovima itd. I 3.Tehnička znanja – su specifična znanja s pojedinih funkcionalnih područja i obuhvaćaju poznavanje metoda i tehnika rada na tom stručnom području. Treba naglasiti da što je nivo menadžmenta na većoj razini, to je veća potreba za konceptualnim znanjima i manja potreba za tehničkim znanjima i vještinama i obrnuto. 10.Top menadžment (mjesto,struktura,uloga i zadaci) To su menadžeri na vrhu ili blizu vrha u organizaciji koji su odgovorni za donošenje odluka za cijelu organizaciju i utvrđivanje planova koji utiču na cijelu organizaciju.Čini ga struktura sa odlučujućim uticajem i odgovornošću za poslovanje.Oni opredjeljuju viziju,misiju,politiku,ciljeve i strategiju za cijelu organizaciju.Zadaci najvišeg vodstva su postavljanje osnovnog razvojnog usmjerenja i stalna pravilnost izabranog pravca te priprema uvjeta za njihovo sprovođenje.Obično zastupaju organizaciju u javnosti i upravljačkim zahvatima. 11.Srednji nivo menadžmenta (mjesto,struktura,uloga i zadaci) Mala preduzeća uspješno djeluju sa samo jednim nivom menadžmenta.Sa rastom preduzeća nastaju pitanja koordiniranja raznih aktivnosti između zaposlenih i između odijeljenja.Potrebno je određivati koje proizvode ili usluge obavljati u pojedinim dijelovima poslovnog sistema i kako ih najefikasnije usaglasiti sa potrebama potrošača.To su aktivnosti srednjih menadžera.Predstavljaju ga menadžeri poslovnih jedinica ili menadžeri pojedinih poslovnih funkcija.To su menadžeri između nivoa prve linije i top nivoa menadžera-oni upravljaju prvim nivoom menadžera.Srednji menadžment je zadužen za sprovođenje postavljenog temeljnog usmjerenja i u okviru svog područja rada,da oblikuje te ciljeve,te da odgovara za njihovo dostizanje. Srednji menadžeri imaju obično nazive vođa ili direktora sektora,područja i odgovorni su za usklađivanje rada nižih menađera i administrativih radnika.Ovi menadžeri imaju trostruku ulogu:podređenih,ravnopravnih kolega,nadređenih menadžera.U odnosu na top menadžment oni su podređeni,a u odnosu na najniži nivo

menadžmenta oni du nadređeni.Ovi menadžeri nazivaju se menadžeri sa tri šešira. 12.Operativni menadžment (mjesto,struktura,uloga i zadaci) Čine ga vođe (menadžeri) odijeljenja,poslovođe,nadzornici itd.Njihov rad je,prvenstveno,neposredno operativno vođenje izvođenja zadataka.Oni rukovode radom zaposlenih koji ne pripadaju menadžerima,a koji su direktno uključeni u proizvodnju ili kreiranja proizvoda organizacije.Pored menadžerskih zadataka prva linija menadžmenta je i sama neposredni izvođač operativnih poslova.Menadžeri niže linije neposredno su odgovnorni za proizvodnju proizvoda i usluga.To je vođa prodaje,nadzornik radnog procesa,vođa odijeljenja i sl.Zaposleni direktno izvještavaju tog menadžera o svom radu. Ovaj nivo menadžmenta je veza između proizvodnje odnosno obavljanja zadataka i preostalog dijela poslovnog sistema.Menadžeri ovog nivoa rade srazmjerno malo s višim nivoima menadžmenta ili s ljudima iz drugih preduzeća,a najviše vremena troše za usklađivanje rada svojih radnika.Njihov posao je raznolik sa puno raznih poslova i promtnog riješavanja problema. 13.Mintzbergovih deset uloga menadžmenta H.Mitzberg istraživanjem je došao do zaključka da menadžeri izvršavaju deset različitih ali medjuobno veoma povezanih uloga menadžmenta,grupisanih oko: a) međuljudskih odnosa 1.uloga nominalnog vođe – zastupnička uloga je jedna od najjednostavnijih i najvidljivijih.Menadžer zastupa (predstavlja) organizaciju na raznim ceremonijama,svečanostima i sl.Naglašena je briga za očuvanje i povećanje ugleda organizacije (ali i za zaposlene i za mušterije) 2.U ulozi vođe (lidera) menadžer vodi kadrovsku politiku,motivira suradnike i obavlja druge povezane dužnosti. 3.U ulozi osobe za veze – povezivač menadžer održava kontakt sa drugim organizacijama;održav mrežu samostalno razvijenih spoljnih kontakata i dostavljača informacija koji pružaju usluge i informacije. b)prenos informacija 4.menadžer je primalac i monitor internih i eksternih informacija .Preko njega u organizaciju stižu neophodne informacije.On traži i prima različite vrste unutrašnjih i vanjskih informacija kako bi stekao potpunu sliku o organizaciji. 5.Menadžer je posrednik – distributer informacija unutar organizacije,ali i informacija o organizaciji prema vanjskom svijetu.Članovima organizacije prenosi informacije koje dobija u vanjskim kontaktima.

6.Menadžer radi i poslove glasnogovornika tako što prenosi vanjskom svijetu informacije i planovima organizacijea. c)proces odlučivanja 7.u ulozi poduzetnika menadžer potražuje organizaciju,zapravo je u stalnoj vezi za novim mogućnostima .On kontinuirano inicira,oblikuje i provodi promjene. 8.menadžer je osoba za riješavanje problema – izvršava korektivne akcije kao i riješavanje restruktuiranih problema donoseći mnoštvo ne programiranih odluka. 9.uloga alociranja resursa- obuhvata menadžerske aktivnosti vezane za izbor i odlučivanje o međusobno upsotavljenim zahtjevima i odgovoran je za raspodjelu svih vrsta resursa. 10.uloga pregovarača podrazumijeva aktivnosti menadžera kao pregovarača sa raznim pojedincima i grupama koje imaju različita mišljenja i interese i zbog toga menadžer nastoji postići dogovor. 14.Adižesov model uloga mandžmenta Orginalan pristup menadžera dao je Adižes čuveni autoritet u oblasti teorije i prakse menadžmenta. Polazeći od nepobitne istine da nema savršenog pojedinca,Adižes smatra da se menadžment ne može efikasno ispoljiti kao djelo pojedinaca već da se treba formirati komplementarni tim koji je sastavljen od više pojedinaca ra različitim ulogama.Na taj način tim preuzima ulogu savršenog pojedinca koji se može efikasno uhvatiti u koštac sa kompleksinm problemima.Sa aspekta menadžerskih aktivnosti,ključne su 4 uloge: proizvođač,aministrator,poduzetnik,integrator. Uloga proizvođača(P) sastoji se u zahtjevu da menadžer postigne proizvodne rezultate bolje od konkurencije.Proizvođači su neophodni da učine poslovanje kratkoročno efektivnim.Zadatak mu je uspješno obavljanje posla i postizanje rezultata pa je i njegova uloga vezana uz pitanje šta treba učiniti,šta i kako raditi i kontrolirati. Uloga administratora(A) odnosno upravitelja zahtjeva da menadžeri pored neophodne energije i visokog nivoa funkcionalnog znanja,moraju imati i znanje o upravljanju ljudima,odnosno grupama ljudi. Ovu ulogu menadžeri izvršavaju planiranjem,organiziranjem,koordinacijom i vođenjem ljudi i kontroliranjem radi provođenja određenih strateških usmjerenja. Uloga poduzetnika(E) zahtjeva od menadžera viši stepen slobode odlučivanja u okviru procesa strateškog menadžmenta.Menadžeri koji vrše poduzetničku ulogu moraju biti dovoljno kreativni da mogu prepoznati novi tok akcije i biti voljni riskirati.

Uloga integratora(I) zahtjeva od menadžera organiziranje i podsticanje procesa u kojim rizik pojedinca postaje rizik grupe,ciljevi pojedinca se podređuju ciljevima grupe i opčenito posmatrano individualno prerasta u grupno.Integratori pomažu da ljudi razviju uzajamno povjerenje i poštovanje tako da mogu da vide izvan svojih ličnih potreba i donose bolje odluke za preduzeće. Postoje menadžeri koji ne posjeduju niti jednu ulogu oni su „Beskoristan čovjek-najgori od najgorih“.Uspješan menadžment zahtjeva kvalitetno obavljanje svih ovih uloga.Nedostatak ili zanemarivanje bilo kojeg od njih vodi lošem menadžmentu. 15.Pojam i značaj upravljanja vremenom menadžera Sam pojam upravljanja vremenom je u neku ruku kontradiktoran jer vrijeme nije objekat,s vremenom se ne može upravljati.Odatle se pod ovim pojmom podrazumijeva upravljanje aktivnostima,odnosno načinom obavljanja određenih uloga i zadataka.Vrijeme postaje resurs kojem se predaje sve veća pažnja a upravljanje vremenom se ističe kao zasebna kategorija poslovanja sa relevantnim uticajem na poslovnu uspješnost organizacije.Upravljanje vremenom važno je za sve ljude a za menadžere posebno jer dobroj organizaciji vremena ovisi njihov uspjeh i uspjeh njihovih saradnika.Jedna od najvažnijih osobnih veličina koju trebaju posjedovati menađeri jeste upravljanje sopstvenim vremenom.Što je menadžer na višem nivou menadžmenta to je veća važnost dobrog upravljanja vremenom jer o njemu ovisi veći broj neposredno i posredno određenih saradnika.Menadžment vremena se može posmatrati sa dva stanovišta :da li se rade prave stvari (pitanje efektivnost) i da li se prave stvari rade na pravi način (pitanje efikasnosti). Uglavnom se neuspješni menađeri od uspješnih razlikuju prema 3 riječi: nisam imao vremena. Efektivan menadžer mora prvo da ima u vidu kuda mu vrijeme odlazi da bi mogao da upravlja njime. Za menadžera posvnih sistema vrijeme je novac.Ono je dragocjeni kapital jer je apsolutno oskudno dobro,i ne postoji zamjena za vrijeme kao što je sa drugim resursima. 16.“Kradljivci vremena“ i borba protiv njih Menadžeri svoje dragocjeno vrijeme gube obavljajući svakodnevne aktivnosti.Razlozi koji ometaju efektivno korištenje vremena najčešće se nazivaju kradljivcima vremena.Prema M.Rijevac najčešći razlozi koje menadžeri označavaju kao vanjske kradljivce vremena su: prevelik broj sastanaka,dugotrajni telefonski razgovori,putovanja i uopće različita odsustva iz ureda,obavljanje beskorisnih ili tuđih poslova,provjeravanje šta

i kako drugi rade,neplanirani telefonski pozivi i posjetitelji,neučinkovito planiranje i odlaganje poslova,neodlučnost. Prevelik broj sastanaka koji su uz to nepotrebni i nepripremljeni predstavljaju velike kradljivce vremena.Nepotrebne sastanke treba potpuno eliminirati,potrebne sastanke bolje pripremiti a vrijeme svih sastanaka treba ograničiti. Bespotrebno dugi razgovori su s jedne strane veliki kradljivci vremena a s druge strane oni stvaraju troškove telefoniranja.Telefonski razgovori trebaju biti u principu kratki sa unaprijed određenim ciljevima bez nepotrebnih čavrljanja sa fokusom na temu,treba ih što brže završiti konkretno bez pokazane drskosti.

Nepoželjni posjetitelji su poznati kradljivci vremena.To su ljudi koji imaju puno svog vreman za potrošnju tuđeg,često prebacuju neki svoj ,često i trivijalan problem na menadžere, nerijetko opsežno opisuju probleme s kojim menadžeri nemaju veze i ne mogu uticati na njih. Menadžeri nisu u stanju riješiti sve tuđe poslove i probleme- oni prije svega moraju biti dosljedni svojim ciljevima i planovima.To zahtjeva reduciranje i izbjegavanje neugodnih usluga koje im mogu nanijeti štetu. Neki menadžeri su neuredni u odlaganju stvari,dokumentacije i raznik priručnika zbog čega gube mnogo vremena u traženju zametnutih stvari.Zbog toga menadžeri se moraju prisiliti na urednost i sistematičnost kako bi gubici vremena bili što manji.Veliki gubici vremena u menadžerskom poslu javljaju se i zbog prekidanja rada od strane saradnika koji traže konsultacije.U tom pogledu treba postaviti tri pravila: osposobiti saradnike da sami obavljaju poslove,opunomoćiti saradnike da sami donose odluke u skladu sa delegiranim ovlaštenjima i upoznati saradnike sa dnevnim rasporedom kako bi znali kada je najprikladnije da posjećuju nadređenog menadžera. Pored navedenik vanjskih faktora postoje i unutarnji kradljivci vremena kao što su: bolest,odgađanja,prekidi,perfekcionizam,sanjarenja,slaba motivacija, umor, nedisciplina, uvođenja novih poslova preko reda itd. Načela upravljanja vremenom menadžera su: proaktivnost a ne reaktivnost,postavljanje jasnih mjerljivih ciljeva, postavljanje prioriteta, fokusiranje, ne odlagati izvršenje i ne odugovlačiti s obavljanjem svojih zadataka,izrada dnevnika vremena i samodisciplina i lični razvoj menadžmenta. 17.Definisanje okruženja menadžmenta

Okruženje je moguće definirati kao ukupnost faktora koji svojim aktivnostima djeluju na poslovanje poslovnog sistema, a koje menadžment mora uvažavati kod donošenja poslovnih odluka.Najkraće rečeno, okruženje je dio vanjskog svijeta s kojim menadžment dolazi u kontakt u nastojanju da obezbijedi opstanak, rast i razvoj poslovnog sistema kojim upravlja. J. Stoner,E.Freman i D.Gulbert,okruženje definiraju kao složen sistem komponenati izvan poslovnog sistema,koje utječu na njegovo ponašanje strukturu i ekonomsku efikasnost. Okruženje organizacije su svi pojedinci i organizacije koje radi svojih interesa utječu na organizaciju,odnosno na koje organizacija utječe radi ostarivanja svojih interesa: -uključuje sve ono što se nalazi van organizacije -bitno utiče na način na koji organizacija funkcionira kao i na performanse koje ostvaruje -organizacije mogu relativno malo utjecati na okruženje u kome funkcioniraju

18.Klasifikacija-podjela okruženja Za savremene poslovne sisteme je karakteristično da djeluju u uvjetima naglih i neočekivani promjena,dakle u turbulentnoj okolini. Zavisno od karaktera dejstva,fokusa i značaja postoje različiti pristupi klasifikacije faktora okruženja pa razlikujemo: -prema stepenu uticaja (direktno i indirektno) -prema mogučnosti kontorole i nastanku ( externo-egzogeno i internoendogeno) -prema stepenu povezanosti (slučajno,grupno i turbulentno) -prema osjetljivosti na akcije (autonomno-neosjetljivo i reaktivno-osjetljivo) -prema dinamičnosti (stabilno i nestabilno) -prema intenzitetu i trajnosti izazova (urgentno,odlozivo i permanentno) -prema kvalitetu (povoljno i nepovoljno) -prema regularnosti (normativno i liberalno) -prema širini prostranog horizonta (gransko,ntergransko,državno i međunarodno)

-prema fokusu (opće ili makro i ciljno-poslovno ili konkurentsko) Prema M.Milislavljeviću i J.Todoreviću,okruženje definira različiti stepen nesigurnosti njegovih elemenata.Stoga,aspekta autori razlikuju sljedeće vrste okruženja-okoline: -slučajno raspoređena okolina koju tvore razmjeno stabilni elementi medju kojima ne postoji određena veza.Poznavanje jednog elementa ne pridonosi razumijevanju značenja drugog elementa okoline. -grupno struktuirana okolina u kojoj elementi nisu grupirani slučajno nego na osonovu određenih veza među njima tako da poznavanje jednog elementa može pojasniti značenje drugog elementa u grupi. -povratna-reaktivna okolina je okolina koja se odaziva na akcije poslovnog sistema (konkurentska okolina).Zato takav sistem mora unaprijed očekivati moguće odazive okoline pa na osnovu njih planirati svoje ponašanje. -turbulentna(nemirna) okolina je okolina u kojoj su elementi po nizu problema međusobno povezani.Promjene u okolini se pojavljuju i reproduciraju u zavisnosti od akcije danog poslovnog sistema ili pak ne. Prema mogućnostima externog okruženja razlikuju se: opće ili društveno okruženje (makrookruženje) i poslovno specifično ili operativno okruženje (mikrookruženje). Opće ili društveno okruženje ili šire ili udaljeno okruženje obuhvata četiri komponente: politčku, ekonomsku,socijalnu i tehnološku,dok poslovno okruženje ili operativno odnosno okruženje zadataka obuhvata pet faktora: konkurente,kreditore,mušterije,tržište radne snage i snadbjevače. 19.Ključne komponente makrookruženja PEST koncept Da bi se mogla sagledati lista faktora,koja može biti vrlo duga,razvijen je poseban menadžerski alat pod nazivom PEST kocept,koji predstavlja metodološki okvir koji faktore makrookruženja razvrstava u 4 tipa podokruženja i to: Političko-pravno,ekonomsko,socio-kulturno i tehnološko. Sa stanovišta poslovnog sistema postoje opći zakonski propisi koji se jednako odnose na sve organizacije bez obzira na njihovu vrstu,veličinu,djelatnost,lokaciju i drugo,kao i posebni zakonski propisi,koji su brojniji,a odnose se ili na pojedine vrste i grupacije poslovnih sistema ili na neku vrstu djelatnosti.Moderne države intervenišu u raspodjeli dohodka kako bi osigurale odgovarajući nivo socijalne sigurnosti,finansiranjem različitih društvenih potreba. Na području makroekonmske stabilizacije država pokušava spriječiti hronićnu nezaposlenost i ekonomsku stagnaciju.

Političke aktivnosti također imaju veliki utjecaj na tri dodatne državne funkcije,utječući na makrookruženje poslovnog sistema i to: -na funkciju dobavljaća gdje vladine odluke u kreiranju i pristupu privatnog biznisa prirodnim resursima koji su u vlasništvu države,koncesije,kao i u zalihama poljuprivrednih proizvoda veoma mnogo utječu na strategiju poslovnog sistema. -potrošačku funkciju gdje se vladinim zahtjevima za proizvodima i uslugama mogu kreirati,podržati,povećati ili eliminirati mnogi tržišni oportunisti -konkurentnu funkciju gdje vlada također može djelovati kao nepobjediva konkurencija na tržištu.Prema tome poznavanje te strategije može pomoći menadžerima da izbjegnu nepovoljnu konfrontaciju sa državom ko konkurentom. Država svojim mjerama potiče ili sputava gospodarsku aktivnost poslovnog sistema tako što jamci provedbe ugovora,štiti prava vlasnika,ali štiti i radnike,potrošače i zajednicu.Pravna komponenta obuhvata praćenje zakonodavstva koje u vrijeme sve bržeg privrednog povezivanja i oblikovanja regionalnih tržišta za preduzeće postaje sve značajnije.Posebno poznavanje zakonodavstva država u koje poslovni sistem izvozi ili namjerava obavljati bilo koje poslovne aktivnosti,osnovni je uvijet za uspješan tržišni nastup.Takođe naši menadžeri moraju i u tome pogledu biti spremni s obzirom na skoru integraciju naše zemlje u EU. Za menadžment poslovnog,najvažnije uticaje iz ekonomskog sistema imaju ograničenost resursa,globalni ekonomski odnosi,potražnja,kamatne stope,nezaposlenost isl. Pa je s te strane potrebno razmotriti sledeće aspekte ekonomskog okruženja: -poslovni ciklus (ekspanzija,vrh,recesija ili dno) -globalna ekonomija(povećanje prilika,ali prijetnji poslovanju preduzeća) -unapređenje proizvodnosti (ulaganje kapitala,ljudskih potencijala,uloga vlade i inicijative privatnog sektora) -upravljanje ogranicenim resursima i drugim. Ekonomsko okruženje nije važno samo za proizvodno-uslužne sisteme.Ono je od izuzetne važnosti i za sve druge organizacije bez obzira dali one djeluju u profitnoj ili neproftnoj sferi odnosno u tzv.trećem sektoru.Dostupnost,kvalitet,cijena rada su također vezan input kojim se menađeri koriste iz neusklađenosti na tržištu rada.Naime u konkretnoj situaciji može biti veoma visoka ponuda radne snage,ali ta radna snaga ne odgovara po kvalitetu tj.školskoj spremi,po kvalifikacionoj strukturi ili

nekim drugim karakteristikama. Socijalna odnosno društvena komponenta makrookruženja obuhvata karakteristike društva u kojem egzistira poslovnim sistem ili neka druga organizacija.Najvažnije varijable koje čine ovu komponentu okruženja su: stopa obrazovanja stanovništva,običaji,vjerovanja,stilovi života,starosna struktura,geografska distribucija stanovništva,mobilnost populacije i dr. Prema H.Weihricku i H.Koonizu tehnologija je: jedan od najrasprostranjenijih faktora u okruženju.Ona označava sveukupno znanje o načinu na koji se stvari obavljaju.“Znanost daje znanje,a tehnologija ga koristi“ Da bi izbjegli zastarjelost i nazadanje te unaprijedili rad i razvoh poslovni sistemi i drugi organizacijski poduhvati moraju biti svjesni stalne i sve dinamičnih tehnoloških promjena koje mogu utjecati na njegovu konkurentku poziciju na tržištu i ukupnu poslovnu uspješnost.To zahtjeva da menadžeri putem kreativno-tehnološke adaptacije utječu na planiranje novih proizvoda ili poboljšanje postojećih te na poboljšanje industrijske i marketinške tehnike rada. 20.Mikrookruženje i njegove komponente Obuhvata samo one komponente koje su specifične za svaki poslovni sistem i koje direktnim akcijama ispoljavaju svoj utjecaj na njega.To su svi oni faktori koji imaju neposredan utjecaj na svakodnevno poslovanje preduzeća.Ovo okruženje se takođe nerijetko naziva konkurentska sredina i operativno odnosno specifično okruženje ili poslovna okolina.Bez obzira kako ga zvali ovo okruženje predstavlja dio vanjskog okruženja koje neposredno doprinosi ostvarenju temeljnih ciljeva poslovnog sistema.Razlikuje se od generalnog okruženja po tome što menadžment mnogo više utjecaja i kontrole nad istim.Dodatni utjecaj na poslovanje u mikrookruženju vrše konkurenti i javnost. Mikrookruženje odnosno poslovnu okolinu poslovnog sistema čini:konkurencija, kupci,dobavljači, tržište radne snage, vladine i druge interesne organizacije i organi,sindikati. Konkurenti su drugi poslovni sistemi koji se natječu za resurse.Moraju se identificirati,pratiti i nadmudriti.Pračenjem konkurencije utvrđuju se njezine prednosti i slabosti sa ciljem lakšeg eliminiranja iz tržišne utakmice. Određivanje profila konkurenata omogućuje im da tačnije predvide kratkoročni i dugoročni rast i potencijale profita poslovnog sistema kojim upravljaju uzimaju u obzir sljedeće faktore: udio na tržištu,širina proizvodne linije,efikasnost prodajne distribucije,ključne prednosti,konkurentnost po pitanju cijena,lokacija. Profil konkurenata je ograničen subjektivnošću odabira kriterija,mjerenja i pristupa procjene koji je korišten u određenom slučaju.

Kupci-mušterije su osobe ili organizacije koje kupuju naše proizvode ili usluge. Razlikujemo: krajnje kupce i kupci posrednici. Da bi se saznale potrebe i želje kupaca kao i stupanj njihova ispunjenja,menadžeri prikupljaju odgovarajuće informacije te oblikuju adekvatan marketing informacijski sistem.Izrada profila mušterija zasniva se na 4 glavna oblika informacija: geografski,demografski, psihografski i informacija vezanih za ponašanje kupca. Dobavljači i kreditori predstavljaju pojedince i organizacije koji snabdjevaju poslovni sistem potrebnim resursima.Tako dobavljači fizičkih resursa snabdjevaju poslovni sistem sirovinama i materijalima,opremom,alatima,rezervnim dijelovima. Dobavljači ljudskih resursa osiguravaju kvalificirane kadrove za tačno određene poslove javne ili privatne agencije. Dobavljači finansijskih sredstava su različiti investitori,banke,dioničari,državne agencije,fondovi i drugi ulagači. Dobavljači informacija su brojne organizacije koje pribavljaju potrebne informacije kao što su poslovne prognoze analize tržišta,procjene boniteta i sl. Tržište radne snage kao varijabla oprativnog okruženja posmatra se sa aspekta sposobnosti menažera poslovnog sistema da privuku i zadrže zaposlene.Tri faktora najviše utječu na pristup firme potrebnom personalu: -reputacija-ugled poslodavca -stopa lokalne (ne)zaposlenosti -struktura ponude radne snage sa stanovišta postojanja potrebnog znanja i obučenosti tj.vještine. Vladine organizacije i organi- vladine agencije formira vlada sa zadatkom da štite javnost od loše poslovne prakse ili da štite preduzeće jedna od drugih.To su razni organi lokalne uprave,inspekcijski organi,poreska uprava,organ za prostorno uređenje,lokalni organi za unapređenje privrede itd. Druge interesne organizacije – formiraju se voljom svojih ćlanova sa namjerom da utječu na poslovnu praksu.Ne mogu provoditi vladine mjere već njihova moć proizilazi iz javnog i fer odnosa prema problemima koje rješavaju,ugleda članova isl. To su razna interesna udruženja: privredne komore i razna komorska udruženja. Sindikati su organizacije zaposlenika koje štite svoje članove od samovolje poslodavca, osiguravajući prodvođenje zaključenih kolektivnih ugovora te se bore za poboljšanje radnih uvijeta,svojih članova i svih zaposlenih.

21.Interno okruženje

Interno (unutrašnje-endogeno) okruženje predstavlja dio ukupnog okruženja koji se nalazi u samom poslovnom sistemu, te se stoga na njega može u potpunosti uticati. Riječ je, dakle, o radnoj okolini u kojoj se odvijaju svi ključni procesi i događaji bitni za opstanak i razvoj poslovnog sistema. Interno okruženje čine: 1. 2. 3. organizaciona struktura, organizaciona kultura, organizacioni resursi.

Naprijed navedena tri segmenta internog okruženja uključuju: vlasnike, nadzorne odbore, menadžere svih nivoa, zaposlenike odnosno izvršno osoblje, finansijske, fizičke, tehničke i ostale resurse, organizacionu kulturu i ponašanje i td. 22.Interesne grupe (stejkholderi) i kriterij njihove efikasnosti Interesne grupe(stejkholderi) su pojedinci i grupe unutar i izvan poslovnog sistema koje imaju interes,potražuju ili imaju udio kapitala u organizaciji i za čije poslovne rezultate su vrlllo zainteresovani.Zainteresovani su za prirodu poslovanja preduzeća,za pravce njegovog razvoja i za njegovu konkurentsku poziciju. Svaka interesna grupa snabdjeva organizaciju određenim resursima,očekujući da če procesom razmjene resursa sa poslovnim sistemom zadovoljiti svoja očekivanja. One utječu na strateški rezultat poslovnog sistema,a također i na njih utječu rezultati koje postigne poslovni sistem. Odnos između menadžera i različitih interesno-uticajnih skupina je izuzetno važan za menadžere.Pa stoga menadžeri moraju na pravi način upravljati tim odnosom,što podrazumijeva: -identifikovanje kritičnih stejholdera -Utvrđivanje najvažnijih ciljeva i interesa stejkholdera -Utvrđivanje koliko je kritičan svaki pojedini stejkholder za odluke i aktivnosti organizacije Utvrđivanje efikasnosti poslovnog sistema se svodi na mjerenje stepena zadovoljenja potreba njegovih ključnih stejholdera. Poslovni sistem koji ne zadovoljava ciljeve ključnih interesnih grupa teško da može uspješno ostvariti svoje ciljeve. Menadžment mora zadovoljiti sve interese,odnosno mora ih izbalansirati, „pomiriti“,kako bi osigurao opstanak,rast i razvoj te dugoročni prosparitet u budućnosti.Znači menadžeri se moraju ponašati društveno odgovorno,što podrazumijeva zadovoljavanje interesa svih interesno-uticajnih skupina. Svi poslovni sistemi nisu jednako ovisni od

svojih stejkholdera,niti svaki stejkholder ima isti nivo utjecaja.Što je kritičnije i vrednije učešće stejkholdera,to je veća zavisnost poslovnog sistema od njega. Veća zavisnost,zauzvtat rezultira većim potencijalnim utjecajem stejkholdera nad odlukama i aktivnostima poslovnog sistema. Interesne grupe čine interno okruženje,a ovisno o načinu njihove povezanosti sa poslovnim sistemom razlikuju se dvije skupine interesnih grupa:interne i eksterne. Postoji i podjela stejkholdera na tri grupe: 1.interni stejkholderi: vlasnici,menadžeri kao donosioci odluka,zaposleni radnici,sindikati itd. 2.stejkholderi koji se javljaju na tržištu: kupcimušterije,dobavljači,konkurenti itd. 3.eksterni stejkholderi: vlada,finansijske institucije,političke grupacije,trgovinska udruženja... Sve ove skupine stejkholdera zajedno čine neposredno (direktno) okruženje,te manje ili više,direktno utječu na poslovanje poslovnog sistema. Interni stejkholderi poslovnog sistema imaju najdirektnije interese u njegovom biznisu.To su: dioničari,nadzorni odbor,uprava,odbor direktora i zaposleni radnici. Eksterni stejkholderi čine grupu faktora u čijoj se interakciji kreira poslovni ambijent, odnosno privredna klima,te posredno utječu na kvalitet poslovne sredine i mogućnosti poslovnog sistema da ostvaruje svoju misiju. To su faktori koji određuju,kako karakter i dimenzije prodajnog tržišta i načine njegovog servisiranja,tako i uvjete pribavljanja inputa za poslovanje preduzeća,te ih treba stalno imati u vidu kada se opredjeljuje poslovna strategija. Dominantno mjesto zauzimaju komponente kao što su: kupci (potrošači),konkurencija,vlada, finansijske institucije,sindikati,mediji,specijalne interesne grupe i dr. 23.Interakcija poslovnog sistema i njegovog okruženja? Savremeni poslovni sistemi djeluju u okruženju za koje su karakteristične česte i iznenadne promjene na svim područijima.Utjecaj promjena na postojanje i razvoj poslovnih sistema velik je i povećava se sa stepenom njihove povezanosti sa okruženjem kao i sa stepenom nepredvidivosti nastanka promjena. Zbog toga je važno za svaki sistem da se brzo odaziva na promjene,prilagođava im se i na njih utiče. Ključna pitanja na koja menadžment poslovnog sistema mora odgovoriti vezano za okruženje su: kako ,na koje sve načine okruženje može utjecati na poslovni sistem? I kako sve poslovne sisteme može odgovoriti na te utjecaje? Prema stepenu promjena okruženja okruženje može biti: stabilno ili relativno dinamično

(nestabilno). Prema stepenu homogenosti okruženje može biti relativno jednostavno (malo elemenata) ili ono relativno složeno (mnogo elemenata). Za današnje okruženje u kojima djeluju preduezeća kažemo da su nestabilna(dinamična) i kompleksna,za takvo okruđenje kaže se da je karakteristično po manjim ili večim turbulencijama. Por turbulencijom se podrazumijevaju promjene koje razorno djeluju na poslovni sistem,situacije koje doprinose takvim promjenama su: -rast i razvoj postoječih i nastanak novih organizacija -snažno se produbljuju i jačaju veze i odnosi privredne i drugih sfera života i rada ljudi -sve veča ulaganja u naučna istraživanja i razvoj. Ubrzani razvoj tehnologije čime raste i pritisak u okruženju koji tjera na promjene. Opći oblik org turbulencija su krize kojima se poslovni sistemi pokušavaju suprostaviti razvijanjem kriznih planova i timova te primjenom različitih koncepta i programa org promjena. Interakcija poslovnog sistema i njegovog okruženja prouzrokuje određenu neravnotežu.Međutim jasno je da mogu opstati samo oni poslovni sistemi koji su „dinamički stabilni“ tj. Oni koji se stalno adaptiraju na promjene u okruženju i na taj način održavaju nivo fleksibilnosti potreban za održanje i razvoj. 24.Reaktivni,aktivni,proaktivni i preaktivni menadžment U predviđanju budućnosti moguča su dva pristupa: Reaktivni pristup, budučnost je produžetak prošlosti i sadašnjosti.Relevantan za stabilne uslove poslovanja. Proaktivni pristup, sadašnjost se posmatra sa aspekta budućnosti.Moguć je diskontinuitet (promjene u budućnosti). Od budućnosti(ciljeva) dolazi se u sadašnjost gdje treba poduzeti planske odluke za njeno ostvarenje. Uloga menadžera u upravljanju promjenama može biti: reaktivna(aktivna) i proaktivna (pasivna). Razlikujemo 3 tipa menadžmenta: a)Reaktivni menadžment –ima takav pristup prema problemu da prvo identificira njegov uzrok ili izvor a onda ga menadžeri probaju promjeniti ili potisnuti te se vraća u sistem onako kakav je bio prije problema. b)Proaktivni menadžment- proaktivni menadžeri su zadovoljni postojećim stanjem te za razliku od reaktivnog menadžmenta koji pokušava eliminsati

uzrok problema,proaktivni će biti zadovoljan potiskivanjem simptoma nekog problema. c)Prekativni menadžment- preaktivni menadžmenti predviđaju i pripremaju,pokušavaju predvidjeti budućnost i upostaviti ciljeve koje žele postići,i ovaj tip menadžmenta preovladava u tehnološkim orijentiranim kompanijama i poslovnim školama. 25.Društvena odgovnornost poslovni imperativ i novi svjetski pokret? Početkom 20-tog vijeka misija preduzeća bila je isključivo ekonomska. Danas,zbog međuovisnosti mnogih skupina u društvu,preduzeća su šire uključena u društvo i ona imaju društvenu odgovornost pa se postavlja pitanje šta je zapravo društvena odgovornost preduzeća.Štoviše pitanje društvene odgovnornosti,koje se u početku odnosilo na preduzeće,danas se sve češće postavlja s obzirom na vlasti raznih razina, sveučilišta, neprofitne fondacije, dobrotvorne organizacije,pa čak i crkve. Tako govorimo o društvenoj odgovornosti i društvenoj osjetljivosti svih organizacija,premda su u žarištu ove rasprave poslovne organizacije. Društvo, probuđeno i glasno s obzirom na hitnost društvenih problema,pita menadžere, posebno one na vrhu,što čine da bi ispunili svoje društvene odgovornosti i zašto ne čine više. Pojam društvene odgovornosti nije nov. Neke ideje u tom pogledu su razmatrane početkom dvadesetog stoljeća,a savremena rasprava o društvenoj odgovornosti dobila je snažan zamah knjigom Howarda R.Bowena Social Responsibilities of the Businessman,koji se zalaže da preuzeća uzmu u obzir društvene posljedice svojih odluka. Još uvijek ne postoji potpuna saglasnost oko definicije. U anketi koja je obuhvatila 439 rukovoditelja,68% onih koji su odgovorili složilo se s definicijom: „Društvena odgovornost korporacije znači ozbiljno razmotriti posljedice njenog djelovanja na društvo.“ Pojam koji je noviji,ali još uvijek sličan društvenoj odgovornosti,je društvena osjetljivost,što pojednostavljeno znači: „sposobnost korporacije da poveže svoje djelovanje i politiku sa društvenim okruženjem na način koji koristi i korporaciji i društvu.“ Oba ova pojmam,društvena odgovornost i društvena osjetljivost,bi trebalo proširiti tako: 1.da uključe i organizirane poduhvate koji nisu privredna preduzeća; 2.da obuhvate odnose unutar takvih poduhvata Glavna razlika između društvene odgovnornosti i društvene osjetljivosti je u tome da društvena osjetljivost podrazumijeva akcije kojima preduzeće reagira na društveno okruženje i načine tih reakcija. I pored toga ova ova pojma se koriste kao uzajamno zamjenjiva (sinonimi). Danas su mnoga preduzeća uključena u društvene akcije,očekivanja društva se mijenjaju i u novije vrijeme,očekuje se veća društvena odgovornost.Postoje različiti

pristupi društvene odgovornosti menadžera,a glavni su: -klasični pristup-Milton Fridman i -sociološko –ekonomski –Paul Samuelson Klasični pristup smatra da nije u domenu menadžmenta poslovne organizacije da se bavi pitanjem društvene odgovornosti. Glavna uloga menadžmenta je stvaranje profita i odgovornost za vođenje organizacije. Sociološko-ekonomski pristup u prvi plan ističe koncept neograničene odgovornosti,odnosno menadžeri treba da vode računa ne samo o stvaranju profita nego i o širim društvenim interesima i blagostanju.Na taj način se poboljšava imidž firme kao i čitav niz pozitivinih efekata za poslovanje. Postoje 4 bazična principa odgovornosti: -direktna odgovornost (da firma posluje pozitivno) -etička odgovornost (pravna norma pokriva jedan dio realnosti) -pravna odgovornost (poslovanje po pravilima) -ekonomska odgovornost (efektivan i efikasan biznis). 26.Modeli društvene odgovornosti- navesti i objasniti

27.Društvena revizija(social audit)? Društvena revizija –„ prihvaćena obveza sistemskog ocjenjivanja i izvještavanja o nekom značajnom području aktivnosti organizacije koje ima odraza na društvo“. Treba razlikovati dvije vrste revizije: 1.obvezna državna-uključuje,na primjer,kontrolu zagađivanja,standarde kvaliteta proizvoda i jednake uvjete zapošljavanja itd. 2.dobrovoljna društvena – obuhvaća veliki broj dobrovoljnih društvenih programa. Za razliku od finansijske revizije čiji je zadatak periodično utvrđivanje ispravnosti i tačnosti finansijskog poslovanja preduzeća. Društvena revizija je kompleksnija i kao takva nailazi na mnogo problema. Teško je odrediti koja bi područja trebala biti obuhvaćena društvenom revizijom.Često se tu uključuje zagađivanje okruženja,te zapošljavanje,obučavanje i promicanje manjina,no postoje i mnoga druga područja kao npr. : -količina proizvoda i njihova tehnička performansa, -ekonomska uspješnost

-zapošljavanje -okruženje i prirodni resursi -dobrobit i razvitak lokalne zajednice -odnosi između države i preduzeća -međunarodna trgovina i razvitak. Društveni reviziju prate mnoge teškoče,ali očito je da se mnoge kompanije i druge organizacije pošteno pokušavaju posvetiti tom izazovu.Svi poslovni sistemi bi trebali pokušati mjeriti svoju društvenu odgovornost naročito u područijima: ekonomskih funkcija,kvaliteta života,društvenih investicija,rješavanja problema. 28.Razlozi ZA i PROTIV uključenja preduzeća i društvene akcije? Danas su vrlo rijetki poslovni sistemi koji nisu bar na neku način involvirani u rješavanje socialnih problema u lokalnoj zajednici gdje imaju svoju osnovnu ili druge šire aktivnosti. Postoje razlozi za i protiv uključivanja poslovnog sistema u društvene akcije. Razlozi ZA uključenje preduzeća u društvene akcije: 1.Potrebe javnosti su se promjenile što je dovelo do promjenjenih očekivanja-društvo je to koje odobrava osnivanje i poslovanje preduzeća pa ona moraju odgovarati na potrebe društva. 2.Stvaranje boljeg društvenog okruženja koristi kako u društvu tako i u preduzeću.Društvo dobija bolje lojalne zajednice i povećane mogučnosti zapošljavanja: preduzeća imaju korist od boljih zajednica jer su one izvor njihove radne snage i potrošač njihovih proizvoda i usluga. 3.Društveno angažiranje preduzeća smanjuje poticaje za dodatno državno reguliranje i intervenciju.Rezultat toga je veća sloboda preduzeća i veća fleksibilnost u donošenju odluka. 4.Preduzeće ima veliku moč što bi trebalo biti popraćeno jednako toliko i odgovornošću. 5.Savremeno društvo je sistem međuovisnosti pa unutrašnje aktivnosti preduzeća utiču na vanjsko okruženje. 6.Društveno angažiranje može biti u interesu dioničara. 7.Problemi se mogu pretvoriti u dobitke.Predmeti koji su prije smatrani smećem ( npr. plastične boce) mogu biti ponovo korišteni uz profit.

8.Društveno angažiranje stvara povoljan javni imidž.Preduzeće tako može privuči kupce, investitore i kadrove. 9.Preduzeće bi trebalo pokušati riješiti problem koje druge ustanove nisu u stanju riješiti-povijest preduzeća je i povijest pronalaženja novih ideja. 10.Preduzeća imaju resurse.Ona bi trebala iskoristiti svoje talentirane menadžere i stručnjake kao i svoje kapitalne resurse kako bi riješilo neke probleme društva. 11.Bolje je spriječiti društvene probleme angažiranjem preduzeća nego ih liječiti.Može biti lakše pomoći onima koji su dugo nezaposleni nego se boriti sa društvenim nemirima. Razlozi PROTIV uključenja preduzeća u društvene akcije: 1.Temeljni zadatak preduzeća je maksimizacija profita što ga usredotočuje na ekonomske aktivnosti.Društveno angažiranje bi moglo smanjiti ekonomsku efikasnost (ono košta). 2.Društvo mora putem viših cijena mora platiti i društvenu angažiranost preduzeća.Društveni angažman bi povećao troškove preduzeća ona ne mogu koristiti svoje resurse za društveni angažman. 3.Preduzeće ima dovoljno moći i dodatnih društvenim angažmanom još bi povećala svoju moć i uticaj. 4.A društvenim angažmanom pogađa se platni bilans.Troškovi društvenih angažmana povisuju cijenu proizvoda.Tako bi kompanije koje prodaju proizvode na međunarodnim tržištima bile u nepovoljnom položaju u konkurenciji s kompanijama iz zemalja koje ne bi trebale snositi te društvene troškove. 5.Poslovnim ljudima nedostaju vještine za rješavanje društvenih problema. Njihovo obrazovanje i iskustvo se odnosi na privredu,pa njihove vještine ne moraju biti prikladne za rješavanje društvenih problema. 6.Ne postoji potpuna podrška za uključivanje preduzeća u društvene akcije.Zbog toga neslaganje među skupinama različitih gledišta može dovesti do trvenja. 29.Etičke teorije morala u području normativne etike U donošenju odluka menadžeri se uglavnom koriste normativnom etikom.Temeljni pristupi u poslovnom odlučivanju s etičkog stanovišta su: 1.etika individualizma

2.etika utilitarizma 3.etika ljudskih prava (moralno-pravni pristup,odnosno pristup moralnih prava) 4.etika pravednosti (teorija pravde) Individualistički pristup promovira dugoročne osobne interese,gdje je naročito značajan,kada su menadžeri u pitanju,utjecaj vrijednosti i kriterija radne uspješnosti na ponašanje pojedinaca. Utilitaristički pristup etičko ponašanje je ono koje proizvodi najveću korist i dobro za najveći broj ljudi;vrednuje rezultate i akcije a ne motive.Temeljna ideja da bi planovi i djelovanje trebali proizvesti najveće dobro za najveći broj ljudi. Moralno pravni pristup ili pristup moralnih prava etičnost odluke se prosuđuje na temelju konzistentnosti i poštivanje temeljnih ljudskih prava(sloboda,ravnopravnost) etički korektna odluka najbolje podržava prava ljudi na koje utiče. Pristup pravednosti etičke odluke se moraju temeljiti na standardima jednakosti,poštenja i nepristrasnosti.Zahtjeva da donosioci odluka budu vođeni poštenjem i pravičnošću. Prema ovoj teoriji etično je ono što podržava i omogućava pravedne postupke i ishode društveno-ekonomskih procesa. 30.Institucionaliziranje etike Etiku je potrebno institucionalizirati tj osigurati da se u svakodnevnoj aktivnosti primjenjuju i uključuju etičke pojmovi. Odgovornost za ovo imaju menadžeri najvišeg nivoa.Tri načina na koja se to može postići: 1.Uspostavljanjem odgovarajuće politike kompanije ili etičkog kodeksa 2.Koristeći službeno imenovani etički odbor 3.Podučavanjem etike u programima za razvitak menadžmenta. Etički kodeks predstavlja akt ili dokumnet u kojem su sistematizovana pravila i procedure vezane za načine ponašanja u organizaciji,a predviđene su i sankcije za nepoštivanje pravila. Najčešći je način instituzionalizacije etike uspostavljanje etičkog kodeksa,mnogo se rijeđe imenuje etički odbor.Programi za razvitak menadžmenta koji se bave pitanjima etike vrlo se rijetko koriste. 31.Žene,poduzetništvo i menadžment

Žene su emancipacijom izborile svoje mijesto u svijetu koje je do tada bilo rezervisano isključivo za muškarce (Klara Cetkin prva žena koja se borila za prava žena i na II internacionali u Parizu 1889.g.održala je referat o pravilima žena koji je doprinjeo tome da se žene više angažuju u socijaldemokratskom pokretu).Poslovne žene,poduzetnice i menadžerice se znatno razlikuju od svojih muških kolega.Odlikuju ih specifičan stil osmišljavanja i vođenja posla ali i različite okolnosti koje nemaju direktne veze sa samim poslom.Žene u poslu moraju naučiti kako održati ravnotežu između porodičnih obaveza i svojih ambicija,kako uskladiti mogućnosti sa željama,kako se izboriti za svoje mjesto u svijetu u kojem su poslovne žene novost. Često se događa da okolina ih ne podržava i one odustanu od posla prije nego što su ga počele ostvarivati.Snaga žena poduzetnica i menadžera: -viši nivo društvene osjetljivosti -pravila umijeća komunikacije -skromnost -sklonost kompromisu -kvalitetni odnosi sa kolegama Slabosti žena poduzetnica i menadžera: -nedostatak samopouzdanja i hrabrosti -mnoge žene se pretvore u humanitarce -često gube viziju najvažnijeg u poslu-sticanje profita. Dobre strane ženskog poduzetništva: -samnjenje hijerarhije -osjetljivost na druge -osjetljiv pristup prema kreditu -uspjeh mjere prema tome koliko se zaposleni razvijaju i koliko cu očekivanja kupaca zadovoljena -podupiru timski rad. Loše strane ženskog poduzetništva: -kako uskladiti obaveze prema porodici i poslu -žene vode manja preduzeća

-preduzeća koja vode žene sporije rastu -kvaliteta radnih mjesta je razmjerno niska -žene teže prihvataju rizik. 32.“Stakleni strop“ za žene ili barijere uključivanja žena u menadžment? Sporo kretanje žena u najviše hijerarhijske razine u kompanijama često se pripisuje tzv.“glass-ceiling“-„staklenom stropu“. Taj je termin nastao u USA u sedamdesetim godinama prošloga stoljeća sa ciljem da opiše „nevidljivu“,vještačku barijeru napravljenu od predrasuda u stavovima i predrasuda u samim kompanijama,koje ženama zatvara put ka najvišim menadžerskim pozicijima.Brojni uslovi trebaju biti zadovoljeni kako bi se žene uspješno uključile u rad i u menadžment savremenih organizacija,ne samo kod nas nego i u svijetu opčenito.Na tom putu su se ispriječile brojne zapreke: 1.one koje proizilaze iz tradicije 2.obrazovne 3.organizacijske 4.psihološke prepreke Prema Benettu ženama na putu u izgradnji menadžer. karijere stoje specfične prepreke kao: 1.Nemogućnost održavanja kontinutiteta rada,a time i sticanje menadžerskih vještina zbog prekidanja rada u razdoblju trudnoće i brige nad djetetom nakon poroda 2.Moće je da viši menadžeri,muškarci iskažu diskriminatorne stereotipe u odnosu na spol 3.Predpostavke da će obiteljske obaveze ženi nametnuti potrebu za uzimanjem više slobodnih dana 4.Nepostojanje olakšica za majke koje rade a koje su vezane za majčinstvo 5.Nedostatak ženskih uzora koje bi žene menadžeri mogli slijediti,što se žena penje više ljestvicom to je manje kolegica koje se nalaze na rangu kao i one. Isti autor navodi i još neke faktore koji idu protiv uzimanja žena za menadžerske pozicije ili njihovo napredovanje:

1.Pomanjkanje ambicije 2.Mišljenje postojećih viših menadžera da žene nemaju izražene ambicije 3.Predpostavke (muške) da žene nisu dobre u donošenju odluka 4.Moguće popuštanje od strane predpostavljenih muškaraca 5.Moguće predpostavke da ako žena dobije unapređenje da će njoj podređeno osoblje (najvećim dijelom muško prezreti činjenicu da odgovaraju osobi ženskog spola. 33.Klasična teorija- pravci,predstavnici,postignuća Klasična teorija organizacije i menadžmenta razvijala se u 3 pravca: 1.Naučni menadžment 2.Administrativna teorija upravljanja – Fayol u Evropi 3.Model birokratske organizacije – Weber u Evropi Opšte karakteristike klasične teorije organizacije su: jendnostranost tj.naglasak na tehnični aspekt organizacije ; organizaciju posmatra statički,zanemaruje razvoj preduzeća,porast zaposlenih; organizacija je zatvoren sistem-crna kutija; centralizacija je kao dominantan način organizacije. Naučni menadžment je utemeljio u SAD Frederick W.Taylor koji se smatra ocem naučnog menadžmenta. Bavio se proučavanjem raznih poslova i razbijajući ih na manje zadatke odredio njihov najefikasniji način obavljanja. Zagovarao je primjenu naučnih metoda kod analize rada i izradu najboljeg načina da se obavi određeni zadatak. Na prvoj konferenciji o naučnom upravljanju i rukovođenju 1911 g. Taylor je formulirao 4 principa naučnog upravljanja i rukovođenja: 1.razvoj nauke kao zamjena za empiriske metode 2.selekcija radnika na naučnoj osnovi,zatim njihova sistemska priprema i obuka 3.prenošenje naučnih spoznaja radnika 4.podjela rada između radnika i rukovodioca Istim principom služili su se i Frank i LILIam Gilbert- koji su koristili slike da bi prikazali kako bi radnik najbolje mogao da izvršava određene aktivnosti. Henry Ford – pravio trkača kola,i osnovao Ford Motor Company,da bi napravio kola prosječnom radniku ,što se kasnije odrazilo na cijeli svijet. Klasična teorija-administrativna teorija menadžmenta:

Razvoj ove teorije veže se za ime Henry Fayol.On je oblikovao 14 načela menadžmenta: 1.podjela rada-specijalizacija 2.autoritet i odgovornost 3.disciplina 4.jedinstvo zapovjedanja 5.jedinstvo usmjeravanja 6. Podređivanje individualnih interesa opštim 7.Nagrađivanje osoblja 8.centralizacija 9.hijerarhija 10.red 11.pravičnost 12.stalnost osoblja 13.incijativa 14.duh zajedništva Izvršio je podjelu preduzeća prema funkcijama: a)tehnička b)prodajna c)finansijska d)računovodstvena e)administrativna Administrativna fukcija ima ulogu da poveže i uskladi svih 5 funkcija u jedinstvenu akciju na nivou preduzeća: Planiranje,organiziranje,komandovanje,koordiniranje,i kontrola. Klasična teorija-model birokratske organizacije Predstavnik klasične teorije u Njemačkoj bio je Max Weber koji je istraživao zakoniti,tradicionalni i karizmatski autoritet u organizaciji.Uočio je da s rastom preduzeća upravljanje postaje složenije,te se zalaže za uvođenje birokratske organizacije koju karakterizira: -propisivanje organizacije -hijerarhija -pravila i procedure -autoritet -formalna organizacijska struktura Weber se bavio pitanjem stvaranja organizacije koja dobro funkcioniše,gdje se odluke donose na nivou činjenica i gdje se ljudi nagrađuju i kažnjavaju u skladu sa njihovim rezultatima rada. Prema Weberu idealna birokratija pokazuje pet osnovnih karakteristika 1.organizacija bi trebala podijeliti rad i svaki položaj bi trebalo popuniti stručnjakom 2.organizacija bi trebala imati određeni niz pravila po kojima bi se obavljali zadaci 3.organizacija treba osnovati hijerarhiju položaja

4.menadžer bi trebao vršiti poslove na bezličan način 5.zapošljavanje i napredovanje bi trebalo zasnivati na tehničkom znanju 34.Neoklasična teorija organizacije i menadžmenta (Hawthornov efekat) Neoklasična teorija svoju pažnju usmjerava na čovjeka tj.dolazi do izražaja socijalni aspekt organizacije. Proučava motivaciju za rad,pri čemu pokušava humanizirati rukovođenje s ciljem da radnici budu zadovoljni ,odnosno motivirani za bolji rad.Za razliku od klasične teorije preduezeće se smatra socijalnim ,a ne tehničkim sistemom. Na pojavu i razvoj neoklasične teorije organizacije uticali su sljedeći faktori: -ubrzan rast preduzeća,gledano prema broju zaposlenih i proizvodnim kapacitetima -organizacije postaju sve složenije,imaju više organizacijskih jedinica i pogona na više lokacije –povećava se dubina organizacije,pa decentralizacija postaje nužna -različit asortiman proizvoda preduzeća mijenjaju svoju organizacijsku strukturu -diverzifikacija proizvoda -uvođenje automatizacije -odlučivanje je složenije itd. Naime,u industrijskoj proizvodnji krajem XIX i početkom XX vijeka poslodavci nisu zapošljavali radnike već su unajmljivali radnu snagu.Rastući proces mehanizacije i automatizacije doveo je do otuđenosti,pasivizacije i nezainteresovanog radnika za rad i rezultate.Proučavanja organizacije su potvrdila da čovjek u organizaciji nije pasivan i racionalan već je ljudsko biće na čiji rad utiče njegova motivisanost za rad,odnos prema njemu i ispunjenje njegovih očekivanja. Prema tome,neoklasična teorija polazi od uloge čovjeka u organizaciji.U težištu njenog proučavanja su : socio-psihološki odnosi, individualna i grupna međuzavisnot i kontrola autoriteta u organizaciji,iz čega proizilaze tri aspekta neoklasične teorije: -čovjekovo ponašanje -neformalna organizacija -participacija i rukovođenje 35.Razvijeni koncept u okviru teorije međuljudskih odnosa-pristup ponašanja-Biheviorizam Biheviorizam proučava u okviru organizacijske nauke,ljudsko ponašanje u organizaciji,odnosno organizacijsko ponašanje.Organizacijsko ponašanje je primjenjena nauka koja se konstituisala na temelju doprinosa psihologije,sociologije,antropologije i političkih nauka u okviru organizacije i menadžmenta. Termin međuljudskih odnosa se koristio da bi opisao jedan kompletan pristup menadžmentu a koji stavlja veći naglasak na

ljude nego na mašine. Ovdje je pored Fayola veliki doprinos dao Bernard koji se držao stava da zaposleni imaju slobodu da ne slijede naređenja ovlaštenih osoba i da možda to neće ni raditi ukoliko ne osjećaju da je to na neki način u njihovom interesu. Dalje,Abraham Maslow je bio prvi koji je artikulisao novi pristup menadžmentu koji se fokusira na potrebe radnika. On se održao teze da ljudi ne rade primarno ili jedino zbog novca.Oni po njemu imaju niz potreba uključujući i osnovne potrebe.Motivacijsku teoriju koju kasnije razvija Herzberg objašnjava da se motivacija sastoji od niza motivacijskih faktora koji izazivaju zadovoljstvo i onih koji izazivaju nezadovoljstvo.Bihevioristički pristup ima i prednost i slabe strane.Najveća prednost je što zagovara humano ponašanje naglašavajući vrijednost zaposlenih u organizaciji.A slaba strana je da nema najboljeg pristupa da se formira organizacija i njene strukture. 36.Sistemski pristup organizaciji i menadžmentu Institucionalni pristup proučavanja organizacije je fokusiran na usklađivanje materijala i ljudskih činilaca rada,odnosno na načine,kako se oni kao cjelina (jedinstven sistem) uklapaju u okruženje.Sistemski pristup posmatra organizaciju kao otvoreni sistem sa svojim inputima,procesom i autputima. Poslovni sistemi se prema ovom pristupu posmatraju kao otvoreni i zatvoreni sistemi koji kontinuirano zavise od okruženja i pod njegovim su stalnim uticajem.Ključna karakteristika kao otvorenog poslovnog sistema je da ono transformira inpute u autpute unutar svog okruženja. Sistemska i kibernetska teorija predstavlja temelj savremen org. I menadžmenta. Rekli smo da je sistem organizirana cjelina,koja je sastavljena od 2 ili više međusobno zavisnih dijelova,komponenti,odnosno podsistema i odvojena od okruženja granicama,koje se mogu definisati.Dijelovi sistema su pod uticajem cijeline i mijenjaju se ako to cjelina dopusti odnosno zahtjeva. Postoji mnoštvo klasifikacija sistema kao npr.prirodni i vještački,apstraktni i fizički,statički i dinamički,otvoreni i zatvoreni i sl. Sa stanovišta upravljanja i menadžmenta značajna je podjela na otvorene i zatvorene sisteme. Ono što određuje otvorenost i zatvorenost sistema su njegove veze sa promjenjivim okruženjem. Svaki poslovni sisten je otvoreni sistem koji radi ostvarivanja svojih ciljeva razmjenjuje materiju,energiju i informacije sa okruženjem koje se stalno mijenja. U zatvorenom sistemu te razmjene nema pa se zbog tog i ne može govoriti o zatvorenim poslovnim sistemima. U svim zatvorenim sistemima entropija raste,što znači da ti sistemi imaju tendenciju raspadanja.Kod otvorenih sistema entropija može biti negativna.Vrijednost koncepta sistema za menadžera je u tome da se on može primjeniti na sve vrste org.Svaka industrija se može posmatrati kao sistem inputa transformisanja i autputa.

37.Situacijska teorija 38.Učeća organizacija Sam pojam „učeća organizacija“ novijeg je datuma i vezuje se za Petera M.Sengea koji je u svojoj knjizi „Peta disciplina“ objavljenoj 1990 g iznosi koncept učeće organizacije temeljito elaborirajući umijeće i praksu organizacije koja uči. U osnovi koncepta učeća organizacija je zalaganje za radikalne promjene u ponašanju menadžera i zaposlenih u organizacijama,koje treba da dovedu do promjena samih organizacija.Znači,organizaciono učenje je: a)stalni proces promjena koje znače unapređenja,inoviranja i poboljšanja u proizvodnji,uslugama,potrošačkom servisu i drugim sektorima,što nastaje kao rezultat iskustva i novih znanja do kojih je došla jedna organizacija b)kontinuirani proces stvaranja i usavršavanja sposobnosti organizacije za promjene Učeće organizacije nastoje da otkriju kako da postaknu ljudsku prednost i sposobnost da uče na svim nivoima organizacije.Menadžeri imaju zadatak da definišu svrhu i smisao učenja,kao i način na koji će organizacija učiti. To zahtjeva: -promjenu stila ponašanja menadžera i razvijanje određenog stila učenja -dizajniranje promjena organizacione strukture koja će omogučiti i podržati proces organizacionog učenja. 39.Procesna teorija i temeljni koncept-programi u okviru nje.. Procesna teorija je danas uveliko prihvaćena,kako u profitnim tako i u neprofitnim organizacijama kroz primjenu novih koncepata-programa organizacionih promjena kao što: a)upravljanje totalnim kvalitetom (TQM) b)reinžinjering poslovnih procesa (BPR) Radi se o sličnim programima ali suštinski oni se bitno razlikuju.Sličnost je u idnetičnom cilju jer oba osposobljavaju preduzeće da proizvodi dodatnu vrijednost za potrošače a razlikuju se po načinu ostvarivanja ovog cilja. Procesna teorija je izvršila promjenu ranije vladajuće menadžerske doktorine. Prije svega,organizacija se posmatra kao mreža poslovnih procesa što implicira odgovarajući zaokret u vladajućem sistemu vrijednosti,stavova,normi i vjerovanja. 40.Teorija kulturnog sklada Utemeljitelj ove teorije je Charles Hendy,koji polazi od toga,da je u izmjenjenim uslovima poslovanja tj.globalizacije i tranzicije kultura kritičan

faktor menadžerskog stila vođenja organizacije. Zbog toga je veoma važno poštovanje mnogih različitosti što čini suštinu ove teorije.Autor upozorava da se u osnovi jedne teorije ili najboljeg riješenja nalaze pretpostavke koje imaju oslonac u jednoj kulturi za koju su riješenja kreirana,dok u drugoj kulturi mogu biti neosonovane ili besmislene pa će zbog toga i njihova primjena biti ograničena ili čak nemoguća.Riješenja moraju odgovarati kulturnoj sredini u kojoj se primjenjuje jer svaka kultura ima svoje specifičnosti koje se odražavaju na ponašanje ljudi i određuju sisteme vrijednosti. Teorija kulturnog sklada je nadogradnja situacijske teorije a razlika je u tome što u ovoj teoriji načelo raznovrsnosti se ne posmatra samo na organizacionom nivou nego se prenosi i na društveni nivo. Menadžment je dužan voditi računa o nacionalnim razlikama jer će preslikavanjem tuđih riješenja upasti u zamku kulturnih ograničenja,i umjesto koristi proizvest će veče štete. Uspješan menadžment če kreiranje vizije,misije, ciljeva i strategije temeljiti na vlastitoj organizacionoj i nacionalnoj kulturi. Petković,Janićijević i Bogićević ističu da je teorija kulturnog sklada ostvarila značajan uticaj na akademsku i profesionalnu javnost,pa skoro da nema knjige ili studije o organizaciji i menadžmentu u kojoj se svaka tema završava sa kulturnim ograničenjem za primjenu,a s druge strane,menadžeri se na kursevima menadžmenta i marketinga edukuju prema naćelu „misli globalno,djeluj lokalno“. 41.Savremeni izazovi i inovativni pristupi menadžmenta Savremena praksa i teorija menadžmenta su suočene sa novim izazovima u privredi i društvu opčenito.Izazovi sadašnjosti zahtjevaju od menadžera drugačije ponašanje,pa zbog toga oni moraju uvijek iznova tražiti nove puteve i odgovore.Za pravilno razumijevanje razvoja menadžmenta mora se znati da pojava teorije menadžmentaa u potpunosti ne uklanja saznanja prehodne teorije. U savremenim pristupima i metodama menadžmenta još uvijek su opravdano prisutni neki principi klasičnih pristupa.Pored toga rađaju se pojedini dijelovi nauke o menadžmentu koji proučavaju karakteristike menadžmenta na pojedinim užim područima.Jedno od takvih područja i strateški menadžment,koji proučava ulogu menadžmenta u teško predvidljivom okruženju na duži rok. Nasuprot njemu je oparativni menadžment koji se gradi prvenstveno na spoznajama tehničkih nauka i organizacije u tehničkom pogledu.Posebno mjesto zauzimaju takođe mandžment promjena,inovacijski i projektni menadžment. Zbog sve većeg naglaska na inovativnost u promjenama,pojavljuje se sve više jedokratnih aktivnosti u kojima učestvuje više zaposlenih. Sve više aktivnosti je u uslužnim i neprofitnim organizacijama. U uslužnim djelatnostima prisutna neposredna povezanost sa korisnicima ( kupcima). Menadžment neprofitnih organizacija je u suštini sličan,ako ne i jednak menadžmentu preduzeća. Danas u preduzećima rade visoko obučeni zaposlenici,koji su

sasvim drugačiji od fizičkih radnika od prije sto godina.Motivi,očekivanja i zahtjevi današnjih zaposlenika su drugačiji. Pri radu je naglasak na inoviranju i prilagodljivosti,a ne samo na učinkovitosti. Zaposleni imaju nove vrijednosti i drugačije gledaju na svoja prava. U preduzećima postoje tri vrste zaposlenika: redovno zaposleni,vanjski izvršioci (izvođači) i djelimično zaposleni. Poslovanje zahtjeva sve obrazovanije kadrove. Novak i Takeuchi,zagovaraju kompanije kreirane na znanju u čijem fokusu su: znanje,kreativnost i inovacije i koje se trebaju više oslanjati na srednji menadžment koji predstavlja osovinu komunikacije prema gore i prema dole. Oni razvijaju „hipertekst organizacije“ koja ima tri elementa: 1.poslovni sistem kao temelj hijerahije i povezanosti, 2.projektne timove kao temelj fleksibilnosti, 3.bazu znanja kao temelj stvaranja vrijednosti. Savremeni uvjeti poslovanja podrazumijevaju stalne aktivnosti menadžmenta na otklanjanju uočenih organizacijskih problema kao i složene aktivnosti projektovanja i razvoja novih organizacionih modela,koncepata,procesa i odnosa. Razvijeni svijet sve više postaje svijet u kome se više samo intenzivno ne radi,intenzivno ne troše sirovine i energija,već svijet u kome se sve intenzivnije uči i primjenjuje stečena znanja.