Capitulo 5 Administración y mejora de procesos

Planeación operativa
La planeación operativa consiste en establecer claramente la aplicación del plan estratégico conforme a objetivos específicos. En el caso de los administradores electorales, esta labor puede aplicarse a una parte o a la totalidad del proceso electoral. Cada procedimiento específico, ya sea registro de electores, la educación al votante, la votación o el escrutinio de votos, implica la realización de una serie de operaciones dentro de un tiempo determinado de tal forma que se cumpla con lo estipulado en la ley y regulaciones electorales. Al igual que el plan estratégico, la planeación operativa debe ser sencilla, fácil de entender para todos los participantes y permitir que los oficiales electorales sepan que actividades deben realizar y el tiempo de que disponen para completarlas.

Tableros de comando (balanced scorecard)
El Tablero de Comando es un modelo de gestion que permite gerenciar la implementación de un Plan Estratégico u Objetivos y trasladarlos a la acción, Permite el modelo que la Alta Dirección se encuentre informada - día a día - y en tiempo real, acerca del avance en el logro de las metas pre fijadas.

Administración por directrices (hoshin-kanri)
Hoshin Kanri o Administración por Directrices es el modelo de planificación de acciones de corto, mediano y largo plazo comúnmente utilizado en los modelos de administración y calidad en Japón. Articula la Visión de la organización con sus indicadores clave de negocio, las

estrategias para lograr sus objetivos y visión. El crear el valor para los compradores que exceda el costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia genérica. colocadas entre las que realizan sus clientes o distribuidores. Una empresa puede considerarse como el conjunto de una serie de operaciones distintas. tal que la empresa ocupa un lugar en la cadena de valor agregado desde el origen de las materias primas hasta el consumidor final (Jarillo 1992). Además. así como los indicadores clave de cada estrategia. su fuerza radica en la capacidad para desplegar o traducir ordenadamente los fines de la Alta Dirección en fines Gerenciales. las de logística. de su estrategia. . y de su enfoque para implementar la estrategia. fines de mandos medios. 1) Cadena de Valor Genérica De acuerdo a Porter (1987) una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos: a) Las Actividades Primarias. hasta llegar a los controles diarios de las acciones rutinarias. que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto. Cadena de valor Es una herramienta que complementa la evaluación del ambiente interno de la empresa es el análisis de la cadena de valor de la empresa. comercialización y los servicios de post-venta. su producción. La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeña sus actividades individuales son un reflejo de su historia.

los cuales deben estar sustentados en la satisfacción de las expectativas de los clientes. la capacitación del personal. asesoría legal. en el cual se establecen reglas claras. como son las administración de los recursos humanos. vigilar que a lo largo de todo el proceso operativo se cumplan las instrucciones de trabajo. investigación). planeación. desde luego. servicio posventa y las técnicas estadísticas de control del proceso y. contabilidad. Un sistema de aseguramiento de calidad se complementa con otros métodos y filosofías de calidad. las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones. se respeten las especificaciones técnicas del servicio. desde el diseño. gerencia de la calidad. presentación. producción. fijas y objetivas. distribución.b) Las Actividades de Apoyo a las actividades primarias. Aseguramiento de la calidad de los insumos El aseguramiento de la calidad es el conjunto de acciones planificadas y sistemáticas que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio satisface los requisitos dados para la calidad. las de infraestructura empresarial (finanzas. automatización. relaciones públicas. sobre todos los aspectos ligados al proceso operativo. c) El Márgen. es decir. gerencia general). que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor. El aseguramiento de calidad dentro de la empresa es básicamente un sistema documental de trabajo. desarrollo de procesos e ingeniería. Ello significa. las de compras de bienes y servicios. en virtud de que los factores que .

permiten establecer un soporte documental para evaluar el desempeño de la empresa a partir de registros de calidad.abarca. Control de procesos El control es una etapa primordial en la administración. Elementos del control El control es un proceso cíclico y repetitivo. el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. Está compuesto de cuatro elementos que se suceden: . mismos que sirven para obtener datos confiables y objetivos para mantener un control real y efectivo sobre el proceso operativo. aunque una empresa cuente con magníficos planes. Administración de operaciones La administración de operaciones es la responsable de la producción de los bienes y servicios de la organización. pues. El aseguramiento de la calidad es una metodología que está siendo aceptada por innumerables empresas y que ha mostrado sus bondades en las diferentes ramas industriales y de servicios. una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente. a partir de ser la responsable de la toma de decisión en la función de operaciones y los sistemas de transformación que se utilizan.

que tiene como fin evaluar lo que se está haciendo. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organización o comunidad. Postula que es una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabilización del proceso y la posibilidad de mejora. normas ISO y sistemas de evaluación ambiental. Comparación del desempeño con el estándar establecido: Es la tercera etapa del control. Mejora continua y comparación referencial Proceso de mejora continua es un concepto que pretende mejorar los productos. En el caso de empresas. Se trata de la forma más efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones. preventivas y el análisis de la satisfacción en los miembros o clientes. los cuales se presentan a continuación:   Evaluación del desempeño: Es la segunda etapa del control. algún error o falla con relación al desempeño esperado. La acción correctiva es siempre una medida de corrección y adecuación de algún desvío o variación con relación al estándar esperado. que establece los estándares o criterios de evaluación o comparación. Establecimiento de estándares: Es la primera etapa del control. esto es. los sistemas de gestión de calidad. servicios y procesos. . es necesaria la identificación de todos los procesos y el análisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Un estándar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluación o comparación de alguna cosa. que compara el desempeño con lo que fue establecido como estándar. La mejora continua requiere:  Apoyo en la gestión. Existen cuatro tipos de estándares. se utilizan para conseguir el objetivo de la calidad. Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas. para verificar si hay desvío o variación.  Acción correctiva: Es la cuarta y última etapa del control que busca corregir el desempeño para adecuarlo al estándar esperado.

cada día nos levantamos imaginando todo lo que tenemos por hacer y tratando de organizarlo de forma que al final del día hayamos cumplido con todos nuestros objetivos y metas. Verificar (Check) y Actuar (Act).. Hacer (Do).. Es común usar esta metodología en la implementación de un sistema de gestión de la calidad.    Feedback (retroalimentacion) y revisión de los pasos en cada proceso. Es muy recomendable que la mejora continua sea vista como una actividad sostenible en el tiempo y regular y no como un arreglo rápido frente a un problema puntual Metodología de solución de problemas para el mejoramiento continuo usando el ciclo PHVA El ciclo PHVA es una herramienta de la mejora continua. Claridad en la responsabilidad de cada acto realizado. incrementando la participación del mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa. Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada proceso La mejora continua puede llevarse a cabo como resultado de un escalamiento en los servicios o como una actividad proactiva por parte de alguien que lleva a cabo un proceso. de tal manera que al aplicarla en la política y objetivos de calidad así como la red de procesos la pr probabilidad de éxito sea mayor. de los productos y servicios. La planificación de la Calidad consiste en elaborar un paso a paso (mental o escrito dependiendo de las habilidades) de las actividades. mejorando continuamente la calidad. reduciendo los costes. De hecho. . la cual se basa en un ciclo de 4 pasos: Planificar (Plan). Los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las empresas una mejora integral de la competitividad. Poder para el trabajador. optimizando la productividad. presentada por Deming a partir del año 1950. reduciendo los precios. En Calidad no es diferente el concepto.

la resistencia al cambio y los muros entre las áreas funcionales de la organización. servicio y rapidez.que se requieren para satisfacer las necesidades del cliente. para mejorar drásticamente el rendimiento en términos de costo. Los altos directivos deben concientizar a todo el personal acerca de la necesidad urgente de efectuar cambios profundos y radicales en la forma de generar los productos y servicios. será muy importante). la reingeniería requiere la adopción de un enfoque centrado en el proceso elegido. calidad. ésta debe centrar su atención en los procesos fundamentales. superando para ello el escepticismo. Considerando el tiempo. más que un mejoramiento gradual. La reingeniería debe dar . Es menester contar con una gran enjundia y decisión por parte de los altos ejecutivos de la empresa a los efectos de hacer factible la reingeniería. Se trata de una medicina fuerte que no siempre resulta necesaria o exitosa. La reingeniería de procesos es una especie de reinvención. liderazgo y análisis de procesos. (mucha atención con esta frase. Fuerte liderazgo. como en la manera de gestionar las actividades de apoyo. Procesos críticos. El enfoque debe estar puesto en aquellos procesos que dadas las características que le son propias y la industria a la cual pertenece. empleando a menudo equipos interdisciplinarios. tecnología de la información. El mejoramiento radical: reingeniería de procesos La reingeniería es la revisión fundamental y el cambio radical del diseño de procesos. Los procesos que sean seleccionados para la reingeniería deben ser de carácter fundamental. recursos humanos y financieros que el proyecto de reingeniería requiere. como las actividades mediante las cuales una empresa atiende los pedidos de sus clientes. le permitan lograr un ventaja competitiva en relación a sus competidores. A continuación.

Las iniciativas de arriba – abajo destinadas a fijar objetivos de rendimientos. El equipo de reingeniería debe considerar a fondo quiénes. Es por ello fundamental en primera instancia fijar o determinar claramente cuales son los objetivos de la entidad. La reingeniería da mejores resultados en lugares de trabajo con alta participación. buscando luego el o los procesos que permitan generar tanto el producto que el cliente desea y al precio que esta dispuesto a abonar. Cuando de clientes se trata es menester tomar en consideración tanto a los clientes externos como internos. donde los equipos autodirigidos y el otorgamiento de poder son más la regla que la excepción. pero ello no debe significar la inversión de altas sumas monetarias porque sí. Partiendo del precio que los consumidores están dispuesto a pagar por un producto o servicio. Equipos interdisciplinarios. y menos aún aplicar la tecnología informática (IT) sin previamente simplificar y remodelar los procesos. la inspiración. Filosofía de “borrón y cuenta nueva”. se ha de deducir los beneficios apetecidos por la empresa. El “borrón y cuenta nueva” implica lisa y llanamente dejar de lado lo actualmente existente y partir de lo que los consumidores y clientes desean. partiendo de los primeros que son los que determinarán nuestra forma de agregar mayor valor para su plena satisfacción. Tecnología de la información. La tecnología de la información es uno de los principales motores de la ingeniería de procesos. El proyecto de reingeniería es llevado a cabo por personal de las distintas áreas participantes del proceso. de lo contrario sólo se estará informatizando procesos no efectivos. o aún peor se implementará software que no cumplen con los objetivos estratégicos de la empresa. se combinan con las de abajo – arriba destinadas a determinar la forma de conseguir tales objetivos.lugar además a un nuevo tipo de liderazgo comprometido éste con la participación. la capacitación y la creatividad aplicada. Coste objetivo. cuándo y dónde necesitan la información. .

Con ello definimos el pensamiento propio de la reingeniería el cual combina tres puntos o aspectos fundamentales que son: la búsqueda de un incremento absoluto (positivo o negativo) y en gran escala en cuanto a calidad. Vinculado directamente al tema antes expuesto está la necesidad imperiosa de la organización y su personal – . en segundo lugar para monitorear los avances en el proceso de reingeniería y en tercer lugar para medir los resultados de los procesos rediseñados. no estará ni motivada ni tendrá un norte claro y preciso. El mero conocimiento no permite lograr el desafío de obtener un cambio radical en los procesos y sus resultados. cómo así mismo para encarar los grandes cambios estratégicos que la organización reclama. El otro punto fundamental es el conocimiento aplicado. La utilización de esta herramienta es de gran utilidad para la reingeniería de diversas formas. Este Tablero de Comando tiene que ver en gran medida con la tecnología de la información. El líder debe sumar a la organización a aquellos individuos que poseen estas cualidades o bien debe capacitar y entrenar a sus empleados y obreros. Pensamiento triangular.Análisis de procesos. Aprendizaje organizacional. costos. Este conocimiento de los procesos es para saber donde se está parado y donde se quiere llegar. El sólo hecho de querer lograr importantes objetivos no ha de generar ningún resultado si ello no se apoya en el conocimiento y la creatividad. Tablero de Comando. a los efectos de implementar cambios radicales y creativos para superar ésta diferencia. en primer lugar para determinar los procesos a rediseñar. descubriendo al mismo tiempo nuevos procesos a recrear. pero no es necesario incurrir en elevadas inversiones para poder contar con una herramienta de este tipo que sea útil y eficiente. la creatividad sin un objetivo claro e importante. productividad. tiempos de respuestas. y el tercer factor en consideración es la creatividad. El equipo de reingeniería debe conocer en profundidad los procesos existentes en cuanto a: qué se produce? cuán bien se lo está haciendo? y qué factores lo afectan? Estos conocimientos le permitirá al equipo saber que nuevas configuraciones o rediseños de procesos le permitirán un mayor valor agregado y rendimiento. entre otros.

Por tanto. sino de aprender de él para poder hacerlo igual y si es posible mejor. La competencia es el punto de referencia más próximo y que más nos afecta en el momento de la venta. Tiene que ser un proceso continuo de administración que requiere una actualización constante. Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que sólo requiere buscar los ingredientes para aplicarlos y obtener un resultado. Por tanto. consiste en la investigación de la competencia referente a: . benchmarking es una nueva forma de hacer negocios.desde directivos a obreros. El benchmarking requiere el desarrollo de las características mesurables que estén razonablemente disponibles en el proceso donante y en el evaluado. El benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje. cuando determinen claramente las medidas que puedan reflejar mejoras en la aplicación de los procesos. También. estas características de éxito sólo pueden usarse para cambios efectivos si la alta dirección apoya su aplicación. Comparación referencial (benchmarking) Benchmarking no es una panacea o un programa.de perfeccionarse en la gestión tanto de sus conocimientos como del cambio. quién lo hace mejor. el benchmarking necesita que la alta dirección se comprometa con los resultados de los esfuerzos de los equipos de benchmarking. Es un nuevo enfoque administrativo. No se trata sólo de saber quién es mejor. s deben observar cuáles son las prácticas y proyectarlas al desempeño del futuro. Estas características se traducen en objetivos sólo después de haber identificado las prácticas del benchmarking . Obliga a utilizar un punto de referencia que asegure la corrección de la fijación de objetivos. El Benchmarking Competitivo lo han practicado las empresas sin saber que lo que estaban realizando este tipo de benchmarking.

. servicios y procesos de los competidores directos de la empresa y los compara con los propios.   Competitivo: Identifica productos. Tomar medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de los pasos previos. Recursos Humanos o Finanzas.Productos y servicios. Incrementar la información acerca de la calidad y el interéspersonal de los empleados. Tipos de Benchmarking  Interno: Parte de la base de que dentro de una organización existen diferencias entre sus distintos procesos de trabajo. Determinar como analizar dónde se presentan los problemas de calidad actuales y potenciales. por ejemplo el despacho de pedidos. 2. la más pura. Técnicas comunes para el mejoramiento continuo Crosby postuló 14 pasos para el mejoramiento de la calidad: 1. 2. Instituir una comisión para el programa de "Cero Defectos . . Formar equipos para el mejoramiento de la calidad con representante de cada departamento. servicios y procesos de empresas no necesariamente de competencia directa. 4.  Genérico: Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias. Evaluar el costo de calidad. 5.Procesos y actividades.1. 6. Funcional: Identificar productos. 3. Producción.. es que se pueden descubrir prácticas y métodosque no se implementan en la industria propia del investigador. El beneficio de esta forma de benchmarking. Algunos de ellos pueden ser más eficientes y eficaces que los de otras áreas de la misma empresa. 7. Asegurarse de que la dirección este comprometida con la calidad. Generalmente apunta a las funciones de Marketing.

Alentar al personal para que comunique a la dirección los obstáculos que enfrenta en la persecución de sus metas de mejoramiento. 10. Adoptar una nueva filosofía. 1. 3. 3.8. Organización para el Diagnóstico: Deming efectuó algunas recomendaciones para la mejora entre las que se encuentran. Crear una constancia de propósito para el mejoramiento del producto. 2. 11. Alentar a los individuos para que fijen metas de mejoramiento para sí mismo y para su grupo. Establecer consenso de calidad a fin de mantener informado al personal en forma regular. 14. Organizar una jornada de "Cero defectos " para que todos los empleados se den cuenta de que a habido un cambio. 4. Juran estableció una metodología para la mejora que incluye los siguientes pasos: 1. del rechazo. 12. Demostrar la necesidad de solución del problema: Se logra mediante el análisis costo beneficios de la solución de los problemas con el objetivo de convencer a la dirección de la importancia de invertir en la solución. Reconocer y valorar a aquellos que participan activamente en el programa. Incremento de los clientesinsatisfechos. del número de defectos. Repetir todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no finaliza jamás. Instituir a los empleados para que cumplan con sus partes en programa de mejoramiento de la calidad. 9. . etc. Definición del problema: Es la expresión de los problemas tal y como se manifiestan en la realidad. 2. 13. Mejorar constantemente y para siempre cada proceso. Selección del proyectode estudio: Aplicando el Principio de Pareto se elige cual de los problemas existentes resultaría más convenientes atacar de forma inicial.

conocido como DMAMC. proyecto a proyecto. Gráfica de control Programa Seis Sigma Seis Sigma. ha llegado a ser un método de referencia para. 7. 6.4. Una vez seleccionado el proyecto se prepara su misión y se selecciona el equipo más adecuado para el proyecto. asignándole la . Instituir la capacitación en calidad. Es un método. que deben ser evaluados por la dirección para evitar la infrautilización de recursos. Estratificación (Análisis por Estratificación) 6. 5. Las siete herramientas básicas 1. de un proceso estructurado en cinco fases. consiste en la aplicación. es un enfoque revolucionario de gestión que mide y mejora la Calidad. diferente de otros enfoques ya que también corrige los problemas antes de que se presenten. Hoja de control (Hoja de recogida de datos) 2. satisfacer las necesidades de los clientes y lograrlo con niveles próximos a la perfección. El método El método Seis Sigma. para llevar la Calidad hasta niveles próximos a la perfección. al mismo tiempo. Más específicamente se trata de un esfuerzo disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas. Derribar las barreras entre las áreas del personal. basado en datos. Eliminar el temor. En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma. Diagrama de causa efecto 5. Diagrama de pareto 4. Histograma 3. Adoptar e instituir el liderazgo. Diagrama de scadter (Diagrama de Dispersión) 7.

. En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir. el equipo informa a la dirección y se disuelve. las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de los clientes. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.prioridad necesaria. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implantado los cambios. es decir las variables clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso. las otras. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso. control. de tipo general como las 7 herramientas de Calidad. se emplean para la recogida y tratamiento de datos. el equipo analiza los datos de resultados actuales e históricos. análisis. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada. Las herramientas En los proyectos Seis Sigma se utilizan dos tipos de herramientas. En la tercera fase. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso. Unas. específicas de estos proyectos. mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. La última fase.

Estas herramientas estadísticas que hace unos años estaban solamente al alcance de especialistas. son hoy accesibles a personas sin grandes conocimientos de estadística. algunas utilizadas en el diseño de productos o servicios. el ahorro de costes que se deriva de la disminución de fallos o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos. mejorar las características del producto o servicio. no en la realización de los complejos cálculos que antes eran necesarios. Los proyectos consiguen. aumentos de productividad del 6 por 100 en dos años (Allied Signal). por un lado.son herramientas estadísticas. Los resultados Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. permiten utilizarlas con facilidad y soltura. Proceso 6 sigma: Paso1: Definir el Problema Paso 2: Observar el Problema . concentrando los esfuerzos de las personas en la interpretación de los resultados. análisis ANOVA. Así. contraste de hipótesis. como el QFD y AMFE. permitiendo conseguir mayores ingresos y. por otro. entre las que cabe citar los estudios de capacidad del proceso. hasta los más recientes de entre 750 y 1000 millones de dólares de ahorro en un año (General Electric). diseño de experimentos y. La disponibilidad de aplicaciones informáticas sencillas y rápidas. también. tanto para el procesamiento de datos como para los cálculos necesarios para su análisis y explotación. las experiencias de las compañías que han decidido implantar Seis Sigma permiten indicar desde cifras globales de reducciones del 90 por 100 del tiempo de ciclo o 15 mil millones de dólares de ahorro en 11 años (Motorola).

Paso 3: Analizar el Problema Paso 4: Actuar sobre las causas Paso 5: Estudiar los resultados Paso 6: Estandarizar Paso 7: Establecer conclusiones .