• PARTE II

– BPM

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Agenda
• • • • • • • La evolución de BPM (las 3 olas) ¿Qué es BPM? Alineación de TI y negocios La motivación para usar BPM El ciclo de la vida de la gestión de procesos BPM estándares (BPM stack) BPMN y BPD
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Retomando la gestión por procesos
• Del mejoramiento de procesos …..
– – – – – Sistemas de gestión de calidad Sistemas para la medición del desempeño Iniciativas de reducción de costos Referenciamiento competitivo Iniciativas de tecnología de información

• …. a la gerencia de procesos:
– Reconoce el aporte de los procesos en logro de los objetivos estratégicos del negocio. – Fundamenta la operación del negocio en un nuevo estilo de dirección:
[http://rseguel.bpmchile.org/2008/07/bpm-body-perfect-and-muscled-part-iii.html] 3

La brecha entre la gente de TI y de negocios
• Falta un vinculo o una alineación para disminuir la brecha
– Negocios y procesos que no se pueden gestionar (caja negra) y automatizar son costosos – Tecnología que no se “entiende” queda a menudo económicamente “muerta”
• TI se tiene que manejar como un negocio
– TI es mas que un centro de costos – TI tiene que entregar un valor agregado y “ganar plata”

– El trabajo entre TI y negocios es un trabajo en equipo – Para lograr una alineación entre ambos comunicación es la clave, ambos deben hablar el mismo “idioma” – BPMN es un concepto “nuevo” para lograrlo
• La brecha a menudo es de tipo semántica

– SOA es otro concepto – mas técnico – para lograr la alineación – Sin embargo la brecha también es cultural
• Empleados en TI y empleados en la Administración usan diferentes modelos mentales y diferentes niveles de abstracción

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Si empleados de las áreas TI y de negocios no trabajan en equipo a menudo se presentan los siguientes problemas:

• Responsabilidades y roles no se definen bien • Los administradores del negocio (“business people”) no entienden bien las oportunidades y riesgos de las TICs • Los administradores no se involucran
– P.ej. en la adquisición de la tecnología

• Los desarrolladores (“IT people”) no entienden el negocio
[Axispont Solution brief: www.axispoint.co.uk] 5

[http://www.redhat.com/docs/en-US/JBoss_SOA_Platform/4.2.2/html-single/JBPM_Users_Guide/] 6

La vista de los administradores del negocio

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[Pyke, J.(Chief Strategist Cordys BV): 30 years of pain BMP2.0] 8

La historia / evolución
• 1ª ola – La gestión científica • 2ª ola – La reingeniería • 3ª ola – Business Process Management

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Introducción
• Desde principios de siglo se han venido abordando los procesos con diferentes metodologías con el fin de elevar los resultados financieros de las firmas. Sin embargo con el paso del tiempo estas iniciativas han abordado el problema de mejoramiento desde ópticas que no integran las variables que influyen directamente en los resultados de la actividad organizacional. • En esta época las actividades de la empresa no se percibieron como conjuntos de acciones relacionadas por principios de causalidad (causa-efecto), en los que el resultado final en la prestación de un servicio o la generación de un producto, era la consecuencia de la articulación de este conjunto de actividades. En otras palabras estos procesos fueron vistos como prácticas dentro de áreas funcionales que no despertaron mayor interés por ser automatizados.

[http://www.degerencia.com/articulo/business_process_management_bpm_articulando_estrategia_procesos_y_tecnologia] 10

• Con el paso del tiempo la visión sobre los procesos y las iniciativas de mejoramiento organizacional fueron cambiando y se evidenciaron esfuerzos por realizar cambios en actividades del negocio, que se percibían como de mayor importancia por su impacto en el desempeño financiero. De esta óptica se originaron los sistemas conocidos como ERP (Enterprise Resource Planning), los cuales participaron como elementos de almacenamiento y consulta de información del proceso y no contaron con mecanismos robustos para controlar la gestión de los procesos de negocio de manera integral.
[http://www.degerencia.com/articulo/business_process_management_bpm_articulando_estrategia_procesos_y_tecnologia] 11

• En la actualidad asistimos a un escenario de gestión en el cual los procesos requieren de ser gestionados independientemente de un dominio específico de un sistema. Ellos, constituyen el foco y la unidad primaria de iniciativas de automatización e integración de información, necesarios para responder ágilmente a los cambios exigidos por la dinámica del mercado. La gestión de procesos de negocio en estas condiciones ha dado origen a una nueva etapa en la gestión de procesos denominada Business Process Management (BPM).
[http://www.degerencia.com/articulo/business_process_management_bpm_articulando_estrategia_procesos_y_tecnologia] 12

La primera ola de la gestión de procesos
• F.W. Taylor – gestión científica (scientific management)
– Taylor desarrollo sus ideas después la revolución industrial – Para Taylor el hombre es, por naturaleza, perezoso e intenta escudarse en ello para realizar lentamente su trabajo haciendo creer al empresario que está dando lo mejor de sí. De ahí que se deben medir los tiempos y los movimientos de estos trabajadores para estudiarlos y encontrar la mejor combinación de movimientos musculares para elevar la producción y, también, dar uniformidad a los procesos, lo que no ocurría anteriormente. También habla de la especialización de tareas, pues de esta manera, el trabajador gana más tiempo y destreza haciendo lo mismo todos los días. – “Gestión científica” fue el primer intento de tratar la gestión y el mejoramiento de procesos de una manera científica – Véase también “Fordism” y producción en masa y los “estudios Hawthorne” – Peter Drucker consideró a Frederick Taylor como creador de “knowledge management” (gestión del conocimiento), porque el objetivo de la gestión científica es la producción de conocimiento sobre el mejoramiento de procesos del negocio

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El despegue de la segunda ola de la gestión de procesos
• Total Quality Management - TQM (hoy six (seis) sigma)
– – – Mejorar procesos a través de controles estadísticas Un objetivo principal de TQM es la reducción de variaciones de cada proceso para lograr mas consistencia (Royse, D., Thyer, B., Padgett D., & Logan T., 2006) Es “total” porque consiste de 3 calidades: Calidad en términos de satisfacer los accionistas, calidad de productos y servicios para satisfacer necesidades del consumidor / cliente (usuario final) y calidad de la vida – en el trabajo y afuera – para satisfacer las necesidades de las personas de la organización [wikipedia] Mejoramiento continuo En este momento TQM es incorporado y a menudo evaluado por QMS (sistemas de gestión de calidad) que son basados en ISO 9001 y ISO 14001 certificados Six sigma es una técnica para entregar casi productos y servicios perfectos
• • • En particular, procesos que aplican six sigma calidad producen menos que 3.4 defectos por un millón de productos o ciclos del proceso (oportunidades ) Six sigma como tal es también un proceso (meta-proceso) El proceso Six Sigma se caracteriza por 5 etapas (DMIAC) bien concretas:
– – – – – Definir el problema o el defecto Medir y recopilar datos Analizar datos Mejorar Controlar

– – –

Kaizen (Japon) como un elemento del TQM: mejorar procesos gradualmente en términos de
• • • Velocidad Costos y Cualidad

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• Lectura
– Texto con respecto a Six Sigma: Software Defect Prevention – In a Nutshell

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El despegue de la segunda ola de la gestión de procesos
• ISO 9000 y 14000 – ISO 9000 se refiere principalmente a la "gestión de la calidad". En la vida diaria, al igual que el concepto de "belleza", la calidad puede ser definida en forma diferente por cada persona. – Dentro del contexto de ISO 9000 la definición estandarizada de calidad se refiere a todas las características de un producto o servicio que son requeridas por el cliente. – Gestión de la calidad es todo lo que hace la organización para asegurar que sus productos y servicios satisfacen los requerimientos de calidad del cliente y cumplen con todas las regulaciones aplicables a dichos productos y servicios. – ISO 14000 se preocupa primariamente de la "gestión ambiental". Esto es, todo lo que la organización hace para minimizar los efectos nocivos causados al ambiente por sus actividades. – Adicionalmente, ambas normas requieren que la organización establezca sistemas que mejoren continuamente su desempeño en ambas areas: gestión de la calidad y gestión ambiental. – Ambas se preocupan de la forma en que la organización hace su trabajo y no directamente en el resultado del mismo. En otras palabras, ambas se preocupan de los procesos y no de los productos. Se entiende que la forma en que una organización gestione eficazmente sus procesos afectará sus productos finales. – Es por eso que ni ISO 9000 ni ISO 14000 son estándares de producto. Son estándares de gestión de procesos y establecen requerimientos acerca de lo que la organización debe hacer para gestionar efectivamente los procesos que influyen en la calidad y en el impacto ambiental. – Ambos parten de la filosofía de que los requerimientos de un sistema de gestión son genéricos sin importar lo que la organización es o hace. Si una organización quiere establecer un sistema de gestión de calidad o de gestión ambiental, entonces esos sistemas deben cumplir con los requerimientos que se describen en las normas ISO 9000 e ISO 14000.
[http://normas-iso-9000.blogspot.com/2007/11/iso-9000-e-iso-14000-en-pocas-palabras.html]
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La segunda ola de la gestión de procesos
• Reinginiería (Business Process Reengineering – BPR)
– Hammer/Champy - “Reenginieering The Corporation”, 1993 – Reingeniería ocurrió cuando un proceso apareció roto – Significó básicamente la reinstalación de un sistema porque los procesos fueron inextrahibles porque se trato de procesos interfuncionales e interdivisionales – El objetivo fue re-inventar algo nuevo (substituir) – “Turn the organization inside out and upside down” (cambios radicales) – => fue a menudo una “disculpa” para “downsizing or rightsizing activities” – Fue acompañado de mucha resistencia de los empleados – Con el tiempo se busco soluciones menos disruptivos /radicales y mas previsibles – Reingeniería en el fondo no fue sobre la gestión de procesos sino sobre crear el negocio de nuevo – Reingeniería no vino con una metodología para desarrollar nuevos procesos y sin prestación de simulaciones para comprobar nuevos procesos antes de implementarlos – Al final se descubrió que los procesos nuevos no fueron mas fácil de gestionar que sus predecesores – Enfoque en la pensamiento de flujo de trabajo y su insumo y salida en cada paso – No solucionó el problema que la misma Input (insumo) a veces genera un Output (salida) diferente o necesita un output diferente (input-output work automatization)

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Tres olas de la gestión de procesos
• Workflow
– Como respuesta a la inflexibilidad de software en esta época – Introdujeron el énfasis en la colaboración – El flujo a menudo se refiere a un documento lo cual esta transferido paso a paso

• Software empaquetado con procesos del negocio apretados / profundamente arraigados a dentro
– ERP (Enterprise Resource Planning), p.ej. SAP
• Manejan solo unos procesos de una empresa ( es decir solo los procesos que tenían que ser automatizados para disminuir costos de manera significada, p.ej. Informes financieros) • A menudo inflexible con respeto a cambios de procesos • Empresas tienen que adaptarse al ERP porque el ERPs no se puede adaptar fácilmente a la empresa
– Por lo tanto se desarrollo un “ejercito” de consultores de SAP …

– CASE (Computer Added Software Engineering) – …

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Tres olas de la gestión de procesos
• Davenport, 1993: Nuevo impactos de la tecnología para los procesos del negocio:
– – – – – – – – – Automatización: Eliminar trabajo manual de un proceso Información: Capturar informaciones sobre el proceso con el objetivo de entender Secuencia: Cambiar la secuencia de un proceso o introducir proceso en paralelo Control: Supervisar el estado de un proceso y los participantes Análisis: Mejorar el análisis de información y toma de decisiones Geografía: Coordinar proceso a través de distancias Integración: Coordinación entre tareas y procesos Intelectual: Capturar y distribuir propiedad intelectual (conocimientos) Desintermediación: Eliminar intermediarios de un proceso

[Davenport: Process Innovation, 1993]

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Mas allá de la reingeniería: - La gestión de procesos El ciclo de la vida de los procesos:
1. 2. 3. 4. 5. Diseño Modelamiento Ejecución Monitoria Optimización

* Las fases pueden incluir simulaciones BPM es la metodología empresarial cuyo objetivo es mejorar la eficiencia a través de la gestión sistemática de los procesos de negocio, que se deben modelar, automatizar, integrar, monitorizar y optimizar de forma continua.
[http://en.wikipedia.org/wiki/Business_Process_Management] 20

• “BPM is best practiced through a phased and lifecycle approach, which lets you iteratively build and execute a business process management framework based on successive iterations of scope”.

[http://www.ibm.com/developerworks/library/ar-arprac6/]

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El ciclo de vida de los procesos

[Fuente: Smith/Fingar: Business Process Management, 2002, p. 90]

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Comentarios / Explicaciones
• Descubrimiento (Discovery)
– La actividad de descubrir procesos puede ser una actividad manual pero también automatizada (code inspection) o una combinación de ambos – Desarrolla una imagen clara de como los procesos del negocio funcionan – Crea conocimientos sobre procesos que permite que los participantes puedan entender el negocio como una unidad

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Comentarios
• Diseño (Design)
– Significa modelar, manipular y (re-)diseñar procesos – Se trata de actividades, reglas (del negocio), actores, interacciones e interrelaciones involucradas – El diseño incluye la definición de las medidas e indicadores para medir si un proceso cumple con los objetivos (o necesita una restructuración) – Composición, de-composición , combinación, reestructuración y transformación son características de la fase del diseño – Se crea un repositorio / reposito de procesos

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Comentarios
• Puesta en funcionamiento (Deployment)
– Significa el lanzamiento y la introducción de un proceso nuevo (rollout)

• Ejecución (Execution)
– Significa el uso del proceso en toda la empresa

• Interacción (Interaction)
– Usando interfaces (interfaz gráfico) para interactuar con el proceso (portales de procesos) – Interactuando con el proceso como un tipo de dato (abstract data type)
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Comentarios
• Supervisión y control (Monitoring and Control)
– Para identificar errores y – Controlar / medir el rendimiento del proceso

• Optimización (Optimization)
– Actividad permanente para mejorar el proceso
• P.ej. eliminar redundancias e inconsistencias • Requiere análisis del proceso

• Análisis (Analysis)
– Sobre todo “what-if” análisis, es decir simulaciones de casos hipotéticos
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La tercera ola de la gestión de procesos
• “The third wave of BPM is a powerful agent of change. When management best practices, legacy systems, best-of-breed software components, workflow, application integration and Web services converge into a unified whole, and focus on a unified model of process, something totally new starts to happen.”
[Smith/Fingar, 2002, p. 97]

27

• Los ciclos de “moda”:

[Jeston, J.; Nelis, J.: Business Process Management, Practical Guidelines to Successful Implementations, p. 5, 2006]

28

[Avilan, J.: BPM. Encuentro nacional de Cooperativas, 2008]

29

[Stein, Sebastian: Semantics Utilised for Process Management within and between Enterprises]
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La evolución de un punto de vista mas tecnológico
• El reto
– Separar la lógica de los procesos del negocio de las aplicaciones TI
• En el pasado la lógica de los procesos se encontró “hard coded” y en este sentido “oculta” en los programas • Es decir a menudo se tenia que realizar una inspección del código para encontrar la lógica de los procesos. Por lo tanto cambios fueron lentos y costosos.

32

1990

Workflow in the Brain

UI “Screens” Mod Acct Del Acct Del Acct List Accts List Accts New Acct New Acct Conformance Rules Background Check

Application Logic in Monolithic Program

Enterprise Application “Account Management”

[Swenson, K.(Technical Committee Chairman WfMC, Workflow Management Coalition): Workflow, BPM, & New Enterprise Architecture, slides, 2007: ] 33

1993

Workflow Assist in Sequence
background check check guidelines create account

Human BPM/Workflow:

Launches UI UI “Screens”

User accesses original UI directly

Mod Acct

Del Acct

List Accts

New Acct

Conformance Rules

Background Check

Application Logic in Monolithic Program

Enterprise Application “Account Management”
34

[Swenson, K.(Technical Committee Chairman WfMC, Workflow Management Coalition): Workflow, BPM, & New Enterprise Architecture, slides, 2007: ]

1996
background check

Distribute Work
check guidelines create account

Launches UI “Screens”

Mod Acct

Del Acct

List Accts

New Acct

Conformance Rules

Background Check

Application Logic in Monolithic Program

Enterprise Application “Account Management”
35

[Swenson, K.(Technical Committee Chairman WfMC, Workflow Management Coalition): Workflow, BPM, & New Enterprise Architecture, slides, 2007: ]

2002

Service Oriented Architecture
UI connects user to process engine, not the back-end applications

enter info

bg check

rules

Review

create account

Exposed Web Services

Mod Acct

Del Acct

List Accts

New Acct

Conformance Rules

Background Check

Application Logic Service Oriented Architecture

Enterprise Application “Account Management”
36

[Swenson, K.(Technical Committee Chairman WfMC, Workflow Management Coalition): Workflow, BPM, & New Enterprise Architecture, slides, 2007: ]

2005

Composite Services = IT Agility

enter info

call 1

Review

create account

Composite Services

ESB / BPEL

Background

New Rules Old Rules

Mod Acct

Del Acct

List Accts

New Acct

Application Logic Exposed Web Services

[Swenson, K.(Technical Committee Chairman WfMC, Workflow Management Coalition): Workflow, BPM, & New Enterprise Architecture, slides, 2007: ]

37

Human Activities Have Three Phases
User Interface (while waiting)

Review

Automated phase before to prepare for the task

Automated phase after to take care of results of the task

Wait phase for Human to do the work, includes timers and escalation logic

Note: this notation is not standard!

[Swenson, K.(Technical Committee Chairman WfMC, Workflow Management Coalition): Workflow, BPM, & New Enterprise Architecture, slides, 2007: ]

38

2008

Simplify as “Human Steps”

enter call 1 info

Review

Composite Services

ESB / BPEL

Background

Rules

Mod Acct

Del Acct

List Accts

New Acct

Application Logic Exposed Web Services

[Swenson, K.(Technical Committee Chairman WfMC, Workflow Management Coalition): Workflow, BPM, & New Enterprise Architecture, slides, 2007: ]

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Separation of Responsibility
Business Retains Control of • Assignment of Responsibility • Groups, Roles, Skills • Deadlines • Alerts, Reminders, Escalations • Order of Tasks • Addition of Manual Tasks • User Interface

enter call 1 info

Review

IT Retains Control of • Computational Logic • Data Representations • Scalability / Performance • Interoperability • Master Data Management

ESB / BPEL

[Swenson, K.(Technical Committee Chairman WfMC, Workflow Management Coalition): Workflow, BPM, & New Enterprise Architecture, slides, 2007: ]

Background

Rules

Mod Acct

Del Acct

List Accts

New Acct

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Separate Development
Business Retains Control of • Assignment of Responsibility • Groups, Roles, Skills • Deadlines • Alerts, Reminders, Escalations • Order of Tasks • Addition of Manual Tasks • User Interface

Depends strongly on who is in each organization.

ChangesWho? basis on daily Organizational Culture Optimize forWhen? each team Respond to market or legislation Related to Training, Experience

IT Retains Control of • Computational Logic • Data Representations • Scalability / Performance • Interoperability • Master Data Management

Very low or no dependence upon the What? organizational culture Requires expensive technical How? capabilities

Knowledge of infrastructure
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• Que es BPM (Business Process Management)?

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El concepto de la BPM
• La decisión de mejorar los procesos de negocio como un camino para lograr mayor desempeño en los resultados de las compañías no es un tema nuevo. • Desde principios de siglo se han venido abordando los procesos con diferentes metodologías con el fin de elevar los resultados financieros de las firmas. • Sin embargo con el paso del tiempo estas iniciativas han abordado el problema de mejoramiento desde ópticas que no integran las variables que influyen directamente en los resultados de la actividad organizacional
[http://www.degerencia.com/articulo/business_process_management_bpm_articulando_estrategia_procesos_y_tecnologia] 43

Una definición
• Existen diferentes puntos de vista sobre el concepto de BPM*, aunque relativo consenso sobre sus beneficios. Para KHAN Rashid, es la disciplina de modelar, automatizar, manejar y optimizar procesos para incrementar la rentabilidad de un negocio. En esta óptica, el objetivo de la gestión de procesos esta concentrada en el aumento de la rentabilidad.
* Eso significa que el termino “BPM” no es estandarizado
[http://www.degerencia.com/articulo/business_process_management_bpm_articulando_estrategia_procesos_y_tecnologia] 44

• “We had improvement programs, but the real difference came when we decided it was no longer a program, it was a business strategy”.
[Stephen Schwartz, IBM]

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• Smith Howard por su parte, define BPM como una nueva aproximación para abordar y gestionar procesos de innovación en las compañías que construye el mejoramiento, a partir del estado actual de un proceso en un momento determinado y que plantea una diferencia radical frente a la reingeniería; la cual construye el mejoramiento desde la redefinición total del proceso. En esta óptica BPM se convierte en una respuesta al caos operativo que presentan las compañías en la actualidad. • Automatizando un proceso del negocio NO es business process management!
[http://www.degerencia.com/articulo/business_process_management_bpm_articulando_estrategia_procesos_y_tecnologia] 46

• With this simple statement in mind and the organization the primary focus, we would suggest that BPM is:
– The achievement of an organization’s objectives through the improvement, management and control of essential business processes. – Management of Business Process – como el nombre dice - is an integral part of management
[Jeston, J.; Nelis, J.: Business Process Management, Practical Guidelines to Successful Implementations, p. 11, 2006]

– BPM isn’t Softwareengineering
47

48

• “Como Gartner, veo BPM como la integración de Workflow Management y Enterprise Application Integration (EAI)”.
[Rik Eshuis, Eindhoven University of Technology, NL]

[Eshuis, R.: Integración de Sistemas y Composición de Servicios. La relación con BPM, SOA y SaaS. BPM Group Chile, entrada en el blog del 23/11/2008: http://www.bpmchile.org/entrevista23-11-08] 49

[Harmon, P.; Wolf, C.: Business Process mangement and Service Oriented Architecture, in BPTrends p.12, June 2007: http://www.bptrends.com/surveys_landing.cfm]

50

El mundo de BPM

[http://flickr.com/photos/88607481@N00/215647318/]

51

[http://www.bpmi.org/downloads/BPMI_Phase_2.pdf]

52

Standards Timeline - Releases
1994 1998 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
WfMC Ref Model WPDL Wf-XML 1.0 Wf-XML 1.1 Wf-XML-R

XPDL 1.0

XPDL 2.0

XPDL 2.1

XPDL 3.0

BPMI BPMN 1.0 XML OMG BPMN 1.0 BPMN 1.1

BPAF

BPMN 1.2

BPMN 2.0

OASIS BPEL BPEL4People
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[Swenson, K.(Technical Committee Chairman WfMC, Workflow Management Coalition): Workflow, BPM, & New Enterprise Architecture, slides, 2007: ]

BPMS (Business Process Management System) • Indeed, it’s the BPMS that’s new, and it is as new and different as the DBMS was twenty years ago in the word of data management. The BPMS provides a single runtime engine capable of executing multiple workflow styles, application logic and business rules techniques and the many other discrete technology engines and legacy systems being federated or spliced together by BPM suites.
[Smith, H.; Fingar, P.: Letter from Orlando: BPM At The Crossroads, November 2003: http://www.bpmi.org/downloads/LIB-2003-11-2.pdf] 54

• The BPMS is the CAD/CAM for business analysts, meaning that for the past fifty years IT has automated the business, but now the business can automate IT. With the BPMS platform, process-modelling diagrams can be placed directly into operation without intervening software development steps—the old “systems development” phase following reengineering is wrapped into one BPMS-enabled transition. What you could do before in months can now be done in weeks, days, hours or minutes; and then repeated thereafter, as required.
[Smith, H.; Fingar, P.: Letter from Orlando: BPM At The Crossroads, November 2003: http://www.bpmi.org/downloads/LIB-2003-11-2.pdf] 55

[http://alarcos.inf-cr.uclm.es/per/fruiz/conf/tbpm/tbpm.pdf]

56

[http://alarcos.inf-cr.uclm.es/per/fruiz/conf/tbpm/tbpm.pdf]

57

Según Smith y Fingar un sistema BPM debe tener 3 dimensiones:

[Smith/Fingar, 2002, p.246]
58

ERP vs BPM
• Business process management requires a new set of technologies. By 2010, these will replace ERP as the primary focus of solution engineering at companies large and small. By 2020, managing process through technology will be second nature to senior executives, and the transactional systems we use today will be like mainframes.
[http://blog.lombardicto.com/] 59

Workflow / BPM Reference Model

[Swenson, K.(Technical Committee Chairman WfMC, Workflow Management Coalition): Workflow, BPM, & New Enterprise Architecture, slides, 2007: ]

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Workflow / BPM Reference Model
BPMN XPDL

BPAF

BPEL

Wf-XML

SOAP REST

[Swenson, K.(Technical Committee Chairman WfMC, Workflow Management Coalition): Workflow, BPM, & New Enterprise Architecture, slides, 2007: ]

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• La motivación para usar BPM

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El mercado para BPM esta en auge

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• El crecimiento del mercado de BPM

[Oracle: State of the Business Process Management Market 2008. An Oracle White Paper, Updated August 2008, p. 10: http://www.oracle.com/technologies/bpm/docs/state-of-bpm-market-whitepaper.pdf]

64

Motivación:
Que quieren las empresas de sus inversiones en BPM:

[Oracle: State of the Business Process Management Market 2008. An Oracle White Paper, Updated August 2008, p. 8: http://www.oracle.com/technologies/bpm/docs/state-of-bpm-market-whitepaper.pdf]

65

La motivación para usar BPM

[Harmon, P.; Wolf, C.: The state of Business Process Management, February 2008, a BPTrends Report]

66

Mejorando los procesos de negocio

[Fujitsu: BPM (Business Process Management. Mejorando los procesos de negocio http://www.fujitsu.com/downloads/EU/es/soluc iones/BPM1.pdf] 67

[Öner Güngöz: Business Process Management, lecture slides Aoyama Gakuin University, 2007] 68

[http://www.bpmi.org/downloads/BPMI_Phase_2.pdf]

69

Existen diversos motivos que mueven la gestión de Procesos de Negocio (BPM), entre los cuales se encuentran
• • • • • • • Extensión del programa institucional de calidad. Cumplimiento de legislaciones. Crear nuevos y mejores procesos. Entender qué se está haciendo bien o mal a través de la comprensión de los procesos. Documentar los procesos que califican para outsourcing y definición de SLA (Service Level Agreement). Automatización de procesos. Crear y mantener las cadenas de valor.
[Abon Cepeda, L.: BPM. El futuro de los procesos de negocio, 01/08/2008: http://www.geothesis.com/index2.php?option=com_content&do_pdf=1&id=478]

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Los motivos para empezar con BPM en detalle:
• Organización
– Crecimiento de la empresa – si existen problemas manejar y enfrentarse a un crecimiento rápido – Fusiones y adquisiciones – aumentan la complejidad. Además se tiene que abandonar un sistema (migrar a un sistema nuevo). BPM proyectos pueden establecer una capa de procesos a través sistemas antiguos. – Reorganización – cambiando roles y responsabilidades – Cambios con respecto a las estrategias – p.ej. liderazgo en costos – No cumplimiento con objetivos – la introducción de un sistema de gestión por procesos que apoya lograr los objetivos y permite medir el rendimiento – Conformidad con las leyes y normas – p.ej. Proyectos para que los procesos (es decir el negocio) cumplan con Basilea II – La necesidad de agilidad para que la organización pueda aprovechar de oportunidades y protegerse de amenazas – La necesidad de obtener mas control de los negocios

[Jeston, J.; Nelis, J.: Business Process Management, Practical Guidelines to Successful Implementations, p. 17-19, 2006]

71

• Gestión
– Escasez de informaciones confiables o informaciones contradictorias – la gestión por procesos y la medición del desempeño de los procesos apoya a solucionar este tipo de problema – La necesidad para gerentes de tener mas control de los procesos – La necesidad de crear una cultura que entrega alto desempeño – La necesidad de maximizar los beneficios en relación con las inversiones con respecto a los sistemas antiguos – Reducción de presupuestos – La necesidad de tener empleados que son mas productivos
[Jeston, J.; Nelis, J.: Business Process Management, Practical Guidelines to Successful Implementations, p. 17-19, 2006] 72

• Empleados
– Altas tasas de movimiento de empleados (debido a presiones, expectativas de los superiores, falta de apoyo, etc.) – Mejorar la capacitación de empleados (nuevos) o el deseo de aumentar la capacitación de empleados – Necesidad de aumentar el nivel de satisfacción de empleados – Alto crecimiento de la contratación de nuevos empleados – Si empleados tienen dificultadas de manejar el cambio creciente y la complejidad progresiva
[Jeston, J.; Nelis, J.: Business Process Management, Practical Guidelines to Successful Implementations, p. 17-19, 2006] 73

• Clientes / proveedores / asociados
– Baja satisfacción con respecto a los servicios ofrecidos que se puede deber a: P.ej. empleados que no responden adecuadamente a preguntas en un tiempo determinado – Un aumento substancial de clientes, proveedores o asociados (la complejidad crece) – Alto tiempo de demora – Segmentación de clientes – Introducción y cumplimiento de SLAs – Clientes y/o proveedores claves requieren procesos diferentes (únicos) – La necesidad de aumentar la visibilidad y/o la integración de procesos
[Jeston, J.; Nelis, J.: Business Process Management, Practical Guidelines to Successful Implementations, p. 17-19, 2006] 74

• Producto / servicios
– Tiempo de demora que es inaceptable (falta de agilidad) – Deficiencias con respecto al nivel de servicio para los stakeholders – Cada producto o servicio tiene un proceso diferente aunque los procesos son similares – Introducción de nuevos productos y/o servicios – Complejidad de productos y/o servicios
[Jeston, J.; Nelis, J.: Business Process Management, Practical Guidelines to Successful Implementations, p. 17-19, 2006] 75

• Procesos
– La necesidad de tener o aumentar la visibilidad de los procesos (perspectiva “end-to-end” / macro procesos) – Muchos procesos que se realizan manualmente, falta de claridad del proceso – Los roles y responsabilidades para un proceso no son claros – Falta de calidad (véase KPIs, SLAs) – Necesidad para realizar repasos – Procesos que cambian mucho o nunca – Falta de estandarización de los procesos – Falta de objetivos bien definidos con respecto a los procesos – Falta de comunicación y concepción de los procesos de tipo “end-to-end”
[Jeston, J.; Nelis, J.: Business Process Management, Practical Guidelines to Successful Implementations, p. 17-19, 2006]

76

• TI
– La introducción de nuevos sistemas como p.ej. CRM, ERP, sistemas de pagos, etc. – La compra de herramientas de tipo BPM para automatizar procesos (workflow, document management, business intelligence) y la organización no sabe usarlas de una manera sinérgica – La necesidad de apagar sistemas obsoletas o antiguos – El solapamiento de sistemas en uso no se entiende bien – La introducción de una nueva arquitectura TI – La percepción que TI no entrega valor y no apoya suficientemente los objetivos del negocio – La percepción que los costos de TI son fuera de control o demasiado altos – La introducción de servicios web

[Jeston, J.; Nelis, J.: Business Process Management, Practical Guidelines to Successful Implementations, p. 17-19, 2006]

77

• Modelación de procesos
– Business Process Diagrams – BPMN
• “Una imagen vale más que mil palabras”

78

[Thomas, O.: Business Process Management, Cooperation between AGU & Saarland University, Institute for Information Systems (Iwi) at the 79 German Research Center for Artificial Intelligence (DFKI), Saarland University, Saarbruecken (Germany), AGU, Tokyo, June 2007, lecture notes: http://www.bpm-agu.com/content/view/4/5/#2]

• El objetivo:
– Hacer transparente las cajas negras – Visibilidad
• Si la visibilidad del proceso aumentará, también aumentará el conocimiento sobre este proceso.

80

…casi

[Thomas, O.: Business Process Management, Cooperation between AGU & Saarland University, Institute for Information Systems (Iwi) at the German Research Center for Artificial Intelligence (DFKI), Saarland University, Saarbruecken (Germany), AGU, Tokyo, June 2007, lecture notes: 81 http://www.bpm-agu.com/content/view/4/5/#2]

BPMN y UML
• BPMN es centrado en procesos, UML es centrado en objetos • Se dice que BPMN es mas fácil (intuitivo) a entender y aprender para una persona sin conocimientos de la informática que UML
– UML no logró imponerse para la modelación de los procesos de negocio

• BPMN y UML son compatibles en el sentido que ambos se pueden usar en el mismo proyecto y BPMN se puede transformar en UML • Es decir, UML no es obsoleto porque es útil en el proceso de desarrollar software para visualizar requerimientos y el diseño del software y por lo tanto ofrece otro punto de vista.
[Perkonigg, F.: Application of Business Process Management in Web-Based Education, Master Thesis, p. 8, september 2006] 82

83

• Lectura con respecto al tema UML vs. BPMN:
– Texto de Martyn A. Ould: Business Process Management, A Rigorous Approach, 2005, p. 312 – 314. – Para mas detalles con respecto a las diferencias véase: Eloranta, Kallio, Terho (2006): A Notation Evaluation of BPMN and UML Activity Diagrams: http://www.soberit.hut.fi/T-86/T86.5161/2006/BPMN_vs_UML_final.pdf

84

BPMN - diagramas
• BPMN define diagramas de procesos de negocios basados en la técnica de diagramas de flujo, adaptados para graficar las operaciones de los procesos de la organización • Se compone de un conjunto de elementos gráficos que facilitan un diagrama entendible tanto por audiencias de negocios como técnicas.

85

Un BPD* (Business Process Diagram)
• Un ejemplo: A Process that is used as a Sub-Process or a Top-Level Process

[http://www.omg.org/docs/formal/08-01-17.pdf, p. 61]

*Un BPD representa un modelo del proceso

86

BPMN
• BPMN (Business Process Modeling Notation) es un estándar de la notación de os procesos de negocio. Su desarrollo tenia como base la revisión de otras notaciones incluyendo UML, IDEF, ebXML, RosettaNet, y Event-driven Process Chains (EPC). • BPMN fue desarrollado por un consorcio de la industria (BPMI.org), incluyendo sobre todo vendedores de herramientas, pero no incluyó el usuario final. • El proceso de la estandarización duró 6 años y necesitó mas de 140 reuniones • La especificación de BPMN define 50 constructos mas atributos y usa 4 categorías básicas: “Flow Objects, Connecting Objects, Swimlanes y Artefacts” (véase las siguientes diapositivas)

[zur Muehlen, M.; Recker, J. C.: How Much Language is Enough? Theoretical and Practical Use of the Business Process Modeling Notation . In Proceedings 20th International Conference on Advanced Information Systems Engineering, Montpellier, France, p. 3, 2008: 87 http://www.bpm-research.com/download/papers/MIZU-JARE-BPMN-CAiSE-2008.pdf]

LA BPMN y su influencia en la gestión de procesos (1 de 3)
• La notación de modelamiento BPMN plasma gráficamente el diseño de los procesos y su implementación en la práctica. Un análisis de sus componentes y de sus características nos puede dar el porqué de esta capacidad. ¿Tiene alguna relación la gestión de procesos con la notación de Modelamiento de Procesos de Negocio, BPMN?
[http://www.blog-emprendedor.info/la-bpmn-y-su-influencia-en-la-gestion-de-procesos/] 88

LA BPMN y su influencia en la gestión de procesos (2 de 3)
• BPMN es una notación grafica estándar que se utiliza para modelar los procesos de negocio, uniendo el diseño y la implementación. • Si consideramos que la gestión se realiza a través de todo el ciclo de vida de éstos, es indudable que el modelamiento tiene un papel preponderante. • Asimismo, un diagrama en BPMN puede ser transformado en un código ejecutable automáticamente, automáticamente sin la necesidad de programación. De esta forma, el analista de negocios puede definir, diseñar y generar una solución a sus procesos.
[http://www.blog-emprendedor.info/la-bpmn-y-su-influencia-en-la-gestion-de-procesos/] 89

LA BPMN y su influencia en la gestión de procesos (3 de 3)
• Al realizar una secuencia de acciones, la BPMN ofrece a los analistas de negocios una forma consistente con su manera de trabajar. Igualmente, sus componentes mapean las dimensiones Qué, Cómo, Cuándo, Dónde y Por Qué. • Para realiza el diseño, esta metodología ofrece un único diagrama con hiperlinks, el cual contempla desde la concepción general hasta la generación del código ejecutable de los procesos, pasando por diagramas de detalle, tratamiento de excepciones y otros. • Por su sólido fundamento matemático, la BPMN está diseñada para generar un código ejecutable correspondiente al diagrama. El más usado y conocido de ellos es el Business Process Execution Lenguaje (BPEL).
[http://www.blog-emprendedor.info/la-bpmn-y-su-influencia-en-la-gestion-de-procesos/] 90

Unas definiciones: Proceso
• Malla de actividades que comienza con un evento inicial y termina con un evento final. • Subproceso: Actividad no Terminal que puede estar compuesta de otros subprocesos y tareas. Permite hacer refinamientos sucesivos en el desarrollo del modelo.

[http://www.blog-emprendedor.info/la-notacion-bpmn-y-sus-componentes/] 91

Tarea
• Descomposición Terminal de un proceso, es decir, la unidad elemental de trabajo. Poseen variadas especializaciones, entre las más importantes podemos encontrar especialidades. Las más representativas son Loop y Múltiples Instancias.

[http://www.blog-emprendedor.info/la-notacion-bpmn-y-sus-componentes/] 92

Loop
• Representa una estructura de control donde se repite “n” veces un subproceso o una tarea. Podemos establecer que la condición sea aplicada antes de la ejecución de la actividad (do while) o al término de esta (do until).

[http://www.blog-emprendedor.info/la-notacion-bpmn-y-sus-componentes/] 93

Múltiples Instancias
• Estructura de control que se puede aplicar como loop de “n” interacciones de una actividad o también de forma paralela en “n” actividades.

[http://www.blog-emprendedor.info/la-notacion-bpmn-y-sus-componentes/] 94

Evento
• Tiene una causa y un impacto • Acto o incidente que gatilla un proceso; dándole inicio, terminándolo, o deteniéndolo en un punto intermedio. a) Evento de inicio: Activa la ejecución de un proceso y crea un identificador de éste. b) Evento intermedio: Detiene el flujo de acciones hasta que ocurra una condición esperada o dispara acciones de excepción si otras condiciones se cumplen. c) Evento final: Es la última acción que ocurre dentro del proceso. • Los eventos pueden tener especializaciones, las cuales permiten hacer modelos muy depurados de condiciones del entorno del proceso.
[http://www.blog-emprendedor.info/la-notacion-bpmn-y-sus-componentes/] 95

Secuencia de flujo
• Son representadas por flechas y muestran el orden de ejecución de los objetos de flujo.

[http://www.blog-emprendedor.info/la-notacion-bpmn-y-sus-componentes/] 96

Componentes
• Estos componentes permiten separar flujos y reunirlos bajo una condición lógica. El símbolo correspondiente es un rombo o diamante. Las compuertas de separación de flujos se dividen en “basados en datos” o “basados en eventos”. En contrapartida, las lógicas de unión de flujos sólo se basan en datos. • Las lógicas de separación usan separaciones AND (separación paralela), OR (separación condicional) y XOR (separación incondicional). Además existen lógicas de separación basadas en eventos. En tanto, las lógicas de unión se usan para unir flujos. En ellas, AND sincroniza dichos flujos y OR hace una sincronización inteligente de ellos. • En tanto, debido a que sólo muestran entradas y salidas de datos, los objetos de datos no tienen un efecto directo en la secuencia o en los flujos de mensajes de los procesos. • Para hacer explícito dónde se está realizando un proceso se utiliza una representación gráfica denominada piscina, la cual puede ser omitida cuando no es necesario identificar dónde se realiza el proceso o quién es responsable
[http://www.blog-emprendedor.info/la-notacion-bpmn-y-sus-componentes/] 97

Elementos claves - BPD Core Element Set*
• • • • Flow Objects (objetos de flujo) Connecting Objects (objetos de conexión) Swimlanes (objetos de carriles) Artifacts (artefactos)

* Aquí y en las siguientes paginas se refieren a la versión 1.1 de BPMN

98

Existen tres objetos de flujo (Flow Objects)
• Events (eventos)

• Activities (actividades)

• Gateways (decisiones)
99

Existen tres maneras como se puede conectar los objetos de flujo usando los tres siguientes objetos de conexión:

• Sequence Flow (flujo de secuencia)

• Message Flow (flujo de mensaje) • Association (asociación)
100

Existen dos formas para agrupar los elementos principales a través de objetos de carriles: • Pools
Nombre Nombre (Pool)
Nombre Lane2 Nombre Lane1

• Lanes

101

• Los “pool”s son algo como un contenedor para un proceso
– Un “pool” puede representar una empresa, un departamento, un empleado, un programa, un sistema, etc. – Los “pools” son particularmente interesante si se usan varios para modelar una “coreografía”, es decir la combinación e interacción de procesos de diferentes entidades.
102

• Los “lanes” se usan para dividir un “pool”. Los (swim) lanes ayudan estructurar un proceso. En un primer paso se pueden visualizar los departamentos y roles que participan en un proceso. • En un segundo paso se puede agregar los responsabilidades para las actividades de un proceso. Es decir el “flujo de control”. • En un tercer paso se definen normalmente los valores del SLA con respecto a cada responsabilidad. Luego se integran los sub-procesos.

103

Un ejemplo
• 1 Pool = Crédito • 3 Lanes = Sucursal, Departamento de crédito, Trastienda de la oficina
Trastienda Depto. de Sucursal de la oficina Crédito (back office)

Crédito

104

Existen tres artefactos:

Data object (Objeto de datos):

Group (Grupo):

Anotation (Anotación):

Descriptive Text Here

105

BPD Extended Set*
• Events (Eventos)
– Flow dimension: (dimensión de flujo)
Inicial
“Gatillo”

Intermedio
“Resultado”

Final

– Type dimension: (dimensión del tipo de evento)

* Aquí y en las siguientes paginas se refiere a la versión 1.1 de BPMN

106

• Tasks (actividades)
– Atomic task: (actividad atómica) – Collapsed Sub-Process: (Sub-proceso cerrado)

+

– Expanded Sub-Process: (Sub proceso extendido)
107

• Gateways (decisiones)
– Gateway Control Types: (tipos de control)
Para modelar caminos alternativos puerta lógica: X-OR (O exclusiva)

Para modelar la puerta lógica: OR (O inclusiva)

Para modelar caminos paralelos puerta lógica: AND (Y)

108

• Sequence flow (secuencia del flujo)
– Normal flow: (flujo normal) – Conditional flow: (flujo condicional) – Default flow: (flujo por defecto)

109

• …
– Exception Flow

– Compensation Association

110

• Fork: (dividir)
Véase también el capitulo sobre patrones

A parallel gateway / una decisión paralelo

• Join: (unir)
111

Decisiones / Branching
• Data based: (basado en datos)

• Event based: (basado en eventos)

112

• Inclusive:
Véase también el capitulo sobre patrones

• Merging
113

• Loop:

• Sequence Flow Looping:

114

• Multiple Instance:

• Process Break:

• Transaction:
115

Un ejemplo:

B A C D

116

• Casos de modelación

117

BPMN y patrones (1 de 7)
• Patrones básicos de flujo de trabajo

[Petia Wohed, Wil M.P. van der Aalst, Marlon Dumas, Arthur H.M. ter Hofstede, Nick Russell: Pattern-based Analysis of BPMN - an extensive evaluation of the Control-flow, the Data and the Resource Perspectives, p. 5, 2005: 118 http://is.tm.tue.nl/staff/wvdaalst/BPMcenter/reports/2005/BPM-05-26.pdf]

BPMN y patrones (2 de 7)
• Patrones de tipo “multiple choice”
– Tres maneras como se puede seleccionar un o varios caminos
• El modelador tiene que asegurar que al menos una condición es verdadera. Esto se puede lograr p.ej. a través de la rama “default” (por defecto)

[Petia Wohed, Wil M.P. van der Aalst, Marlon Dumas, Arthur H.M. ter Hofstede, Nick Russell: Pattern-based Analysis of BPMN - an extensive evaluation of the Control-flow, the Data and the Resource Perspectives, p. 6, 2005: 119 http://is.tm.tue.nl/staff/wvdaalst/BPMcenter/reports/2005/BPM-05-26.pdf]

BPMN y patrones (3 de 7)
• Sincronización (merge = unir)

b) La actividad E nunca se puede sincronizar con la actividad C (deadlock)

[Petia Wohed, Wil M.P. van der Aalst, Marlon Dumas, Arthur H.M. ter Hofstede, Nick Russell: Pattern-based Analysis of BPMN - an extensive evaluation of the Control-flow, the Data and the Resource Perspectives, p. 6, 2005: 120 http://is.tm.tue.nl/staff/wvdaalst/BPMcenter/reports/2005/BPM-05-26.pdf]

BPMN y patrones (4 de 7)
• Solución que ofrece BPMN para modelar una “discriminación” (N out of M problem)

• Alternativa para el patrono “discriminator”

[Petia Wohed, Wil M.P. van der Aalst, Marlon Dumas, Arthur H.M. ter Hofstede, Nick Russell: Pattern-based Analysis of BPMN - an extensive evaluation of the Control-flow, the Data and the Resource Perspectives, p. 7-8, 2005: 121 http://is.tm.tue.nl/staff/wvdaalst/BPMcenter/reports/2005/BPM-05-26.pdf]

BPMN y patrones (5 de 7)
• Múltiples instancias en BPMN

[Petia Wohed, Wil M.P. van der Aalst, Marlon Dumas, Arthur H.M. ter Hofstede, Nick Russell: Pattern-based Analysis of BPMN - an extensive evaluation of the Control-flow, the Data and the Resource Perspectives, p. 9, 2005: 122 http://is.tm.tue.nl/staff/wvdaalst/BPMcenter/reports/2005/BPM-05-26.pdf]

BPMN y patrones (6 de 7)
• State based patterns
– Deferred choice

– Interleaved parallel routing

123

BPMN y patrones (7 de 7)
• Cancellation patterns
– El concepto de cancelar

– Soluciones para eventos importantes (milestones)

124

“None of the diagrams we looked at used more than 15 different BPMN constructs, and none used less than 3. The models themselves contained considerably more elements, but a model with, e.g., 5 tasks connected by sequence flow was recorded as using the task symbol and the sequence flow symbol. The average subset of BPMN used in these models consisted of just 9 different symbols. That means that the average BPMN model uses less than 20% of the available vocabulary.”

[Zur Muehlen, M: How much BPMN do you need? 03/03/2008: http://www.bpm-research.com/2008/03/03/how-muchbpmn-do-you-need/] 125

• En cuanto al tipo de uso de BPMN, 36% (de las herramientas como Visio etc.) usan sólo los elementos más básicos de la notación, 37% usan una parte importante de las capacidades de la misma y un 27% usa todas las funcionalidades.

[Encuesta realizada por la Queenland University of Technology durante 4 meses en el año 2007. http://blog.obarros.cl/archives/40] 126

• Debilidades de BPMN y el futuro - tendencias

127

Unas debilidades de BPMN
• Pools y Swim Lanes indican cual departamento o entidad va a ejecutar un trabajo, sin embargo falta el rigor que se necesita para definir los roles en un proceso que se ejecuta (proceso de implementación)
– No es fácil modelar el hecho que en un paso de un proceso todas las personas involucradas pueden ejecutar diferentes actividades que fueron asignados.

• BPMN no captura el estado de un proceso. Un estado puede ser p.ej. una demora – p.ej. los email entran en una carpeta y no se procesan automáticamente. Eso es una demora. BPMN no permite modelar o indicar esta demora
[http://www.xpdl.org/nugen/p/bpmn/leaf.htm]

• • •

• • • •

Forms - Forms are essential for interacting with a user. The more user intensive a process is, the more essential forms become. Integration – Any but the most trivial of processes will involve integration with other systems. There is no way of building (or defining) integration with other systems in BPMN. There is also no way to graphically indicate that an activity is to be performed by a system and not a human although once can add annotation to the diagram. It is likely that adding significant amount of annotation would serve only to complicate the diagram. Sub Processes – BPMN has no way of indicating that multiple sub processes should be undertaken concurrently. Common and ‘Utility’ Activities - In most deployed business process there basic activities that are used repeatedly throughout the process. Editing a form, manually sending a reminder, or adding a comment or note are all good examples. When using BPMN, these types of activities are difficult if not impossible to capture without using sub-processes or adding unnecessary complexity to the process model. These supporting activities may not directly affect the process fl ow but are often very important to understanding the common activities involved in the real-world execution of the process. Capturing these supporting activities as first order activities also allows their execution to be controlled by the same roles mechanism that controls process flow, work assignment, and information security. (above five from Greg Carter, Chief Technology Officer and Vice President of Product Development and Neil Hudspeth, Director of Product Management from Metastorm) BPMN lacks a full business context, but does address organizational structure, functional breakdowns, strategy and rules. BPMN lacks a formal semantics and many of its features are subject to interpretation. One construct of BPMN that has an ambiguous semantics is the OR-join. Several formal semantics of this construct have been proposed for similar languages such as EPCs and YAWL. However, these existing semantics are computationally expensive. Along the control-flow perspective, BPMN lacks support for the Multiple Instances without a priori runtime knowledge and for the Milestone patterns while the Synchronising merge, Discriminator and Interleaved parallel routing patterns are only partially supported. The limitations in capturing the Milestone and Interleaved parallel routing patterns stem from the lack of an explicit notion of “state”. States can only be captured indirectly through event-based decision Gateways. As for the Synchronising merge, partial support is provided by BPMN’s OR-join Gateway but the semantics of this construct needs generalisation to cover unstructured process models. Finally, the concepts available to describe discriminator and tasks and sub-processes with multiple instances require extensions to properly capture the corresponding patterns.

El futuro de BPMN
• Most everyone in the "post-BPDM" world wants the notation spec to include an explicit metamodel and serialization format, so that these diagrams can be interoperable. • The notation spec has the more widely known and adopted "brand" (BPMN). • So we are all aligned that BPMN should be serializable using a standard format. The debate is now centered on "what should that format be"?
[http://blog.lombardicto.com/, entrada en el blog con el titulo “Take the Challenge: Support BPMN 2.0,” 15/07/2008] 130

[Zur Muehlen, M.: Business Process Management Standards – An Overview. Presented at the IIR Enterprise Architecture Conference, April 9th, 2008: http://www.slideshare.net/mzurmuehlen/bpm-standards-an-overview]

131

El futuro se llama “BPMN 2.0”
1994 1998 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
WfMC Ref Model WPDL Wf-XML 1.0 Wf-XML 1.1 Wf-XML-R

XPDL 1.0

XPDL 2.0

XPDL 2.1

XPDL 3.0

BPMI BPMN 1.0 XML OMG BPMN 1.0 BPMN 1.1

BPAF

BPMN 1.2

BPMN 2.0

OASIS BPEL BPEL4People
132

[Swenson, K.(Technical Committee Chairman WfMC, Workflow Management Coalition): Workflow, BPM, & New Enterprise Architecture, slides, 2007: ]

133

• The evolution of BPM

[Oracle: State of the Business Process Management Market 2008. An Oracle White Paper, Updated August 2008, p. 13: http://www.oracle.com/technologies/bpm/docs/state-of-bpm-market-whitepaper.pdf]

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