Specialistički rad

SADRŽAJ

Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća

UVOD..............................................................................................................................................3 I. STRATEGIJE U FUNKCIJI POSLOVANJA PREDUZEĆA...............................................4 1.1. Pojam i znaĉaj strategije u preduzeću...................................................................................4 1.2. Strategija kao naĉin ostvarivanja ciljeva..............................................................................7

II RAST I RAZVOJ PREDUZEĆA............................................................................................11 2.1. Pojam i definisanje rasta i razvoja preduzeća....................................................................11 2.2. Interakcija i meĊuzavisnost rasta i razvoja preduzeća......................................................14 III STRATEGIJE PRAVACA I METODA RASTA PREDUZEĆA......................................16 3.1. Formulisanje razvojne politike preduzeća..........................................................................16 3.2. Formulisanje strategije rasta i razvoja preduzeća.............................................................18 3.2.1. Pravci rasta organizacije......................................................................................25 3.2.2. Metodi rasta..........................................................................................................31 3.2.3. Tempo rasta...........................................................................................................36 3.2.4. Fleksibilnost rasta.................................................................................................38

IV STRATEGIJE RASTA U FUNKCIJI KONKURENTSKE PREDNOSTI PREDUZEĆA...............................................................................................................................41 4.1. Konkurentske prednosti preduzeća.....................................................................................41 4.2. Generiĉke strategije u funkciji rasta preduzeća.................................................................43 ZAKLJUĈAK...............................................................................................................................51 LITERATURA..............................................................................................................................53

2

Specialistički rad

Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća

UVOD Preduzeće je ekonomski, organizacioni, poslovni i društveni sistem, usmjeren na stvaranje vrijednosti, odnosno proizvoda i usluga radi zadovoljenja društvenih potreba. Osnovni elementi funkcionisanja preduzeća su strategije, politike, planovi, ciljevi i performanse. Da bi preduzeće uspješno poslovalo u uslovima razvijenog trţišta i oštre konkurencije, neophodno je:    da raspolaţe potrebnim resursima, da moţe da ostvari visok nivo ekonomske efikasnosti, i da egzistira kao racionalan i efikasan poslovni sistem.

Ova tri uslova se u ekonomskoj analizi oznaĉavaju kao baziĉne pretpostavke za rast i razvoj preduzeća. U savremenim uslovima poslovanja rast i razvoj su bitni za odrţavanje vitalnosti svakog preduzeća, jer omogućavaju da se ostvari niz prednosti i realizuju postavljeni ciljevi. Ostvarivanje ciljeva je uslovljeno sopstvenim mogućnostima sa jedne strane, i spremnošću drugih preduzeća i institucija da uĉestvuju u realizaciji razvojnih projekata sa druge strane. Njihova realizacija vodi ka ostvarenju ciljeva društveno-ekonomskog razvoja, obezbjeĊuje efektivnije korišćenje resursa i porast ukupnog društvenog blagostanja. U ovom radu zadatak nam je da detaljno upoznamo i obradimo strategije rasta preduzeća i pokaţemo koji su mogući pravci preduzeća u odabiru najpovoljnije stategije ili implementacije više njih kombinovano, a da to bude u funkciji osvajanja ili odrţavanja konkurentske prednosti preduzeća na trţištu. Rad se sastoji iz ĉetiri cjeline, uvodnih i zakljuĉnih razmatranja. U prvom dijelu rada objasnićemo pojam i znaĉaj strategije kao planske aktivnosti u preduzeću i odnos uspostavljanja strategije u smjeru ispunjavanja postavljenih ciljeva. U drugom dijelu objasnićemo pojmove rasta i razvoja preduzeća i njihovu interakciju i znaĉaj za opstanak (egzistenciju) preduzeća. U trećem dijelu obradićemo strategije pravaca i metoda rasta preduzeća, dok ćemo u poslednjem ĉetvrtom dijelu analizirati strategije rasta u funkciji povećanja konkurentnosti preduzeća sa posebnim osvrtom na generiĉke strategije koje su kao poslovne najviše podloţne konkurentskoj i trţišnoj analizi.

3

Specialistički rad

Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća

I. STRATEGIJE U FUNKCIJI POSLOVANJA PREDUZEĆA 1.1. Pojam i znaĉaj strategije u preduzeću Za ostvarivanje ciljeva poslovanja preduzeća, u uslovima sve veće trţišne nestabilnosti postojećih poslova, od kljuĉnog znaĉaja za opstanak i uspjeh su dobro osmišljene i implementirane strategije preduzeća. Strategija, kao teorija biznisa organizacije, definiše strategijski izbor izmeĊu alternativnih strategija, u oĉekivanju da će preduzeće ostvariti ciljeve i efikasno odgovori na promjene iz okruţenja. Promjene koje dolaze sa trţišta su snaţne, ĉesto nepredvidive sa stanovišta trajanja i snage uticaja na poslovanje, dovode do destabilizacije procesa, gubljenja trţišne pozicije i trţišnog zaostajanja.

Izgradnja odrţive konkurentske prednosti je dugoroĉan proces, preduzeće ĉini posebnim u odnosu na konkurentska, omogućava mu da lakše prebrodi krizu poput svjetske ekonomske krize (SEK) i da promjenama u poslovanju, kao odgovor na probleme koji dolaze sa trţišta, nastavi uspješan razvoj postojećih i novo kreiranih poslova. Strategija se kao koncept, od sredine 50-tih koristi u literaturi iz ekonomije i menadţmenta. Od nekadašnje strategije u preduzeću, nastala je poslovna strategija koja je postala dio poslovne politike preduzeća. Poslovnu strategiju moţemo definisati kao ideju vodilju za ostvarenje konkurentske prednosti na izabranom trţišnom segmentu. Koncept strategije je evoluirao tokom vremena pa su otuda i razliĉiti pristupi u definisanju ovog koncepta. Jedan od prvih autora koji se bavio problemom strategije preduzeća, Chandler, definiše je kao: „ostvarenje dugoroĉnih ciljeva i zadataka preduzeća, izbor pravaca i akcije i alokacija izvora neophodnih da se realizuju ti ciljevi“.1 Richard Daft pod strategijim podrazumijeva „plan akcije, kojim se propisuje naĉin alokacije resursa, i ostale aktivnosti upravljanja okruţenjem, kojima se pomaţe organizaciji da ostvaruje svoje ciljeve“.2

1 2

Simid I., Top menadžment, Ekonomski fakultet Niš, 2004. str. 96. Daft R.L. Managament, Harcourt Brace College Publishers, USA, 1997. str.249

4

Specialistički rad

Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća

Stoner i Freedman, polazeći od uloge menadţmenta u formulisanju strategije preduzeća, ukazuju na dvije perspektive u definisanju strategijskog koncepta:  Prva perspektiva polazi od toga: šta organizacija namjerava da uĉini? - prema ovoj perspektivi, strategija se posmatra kao široki program za definisanje i ostvarivanje organizacionih ciljeva i implementiranje njene misije, što ukazuje na aktivnu i racionalnu ulogu menadţmenta u formulisanju strategije.  Druga perspektiva polazi od toga : šta organizacija ĉini ? - sa ovog stanovišta, strategija se definiše kao model organizacionog reagovanja na okruţenje tokom vremena, što ukazuje na pasivno reagovanje preduzeća na promjene u okruţenju. Andrews definiše strategiju kao tri teoreme:    model ciljeva, postojojanje dva povezana zadatka (formulisanje i implementacija strategije) generalni menadţment koji treba da ostvari sklad izmeĊu mogućnosti esternog okruţenja, snaga i slabosti preduzeća, personalnih vrijednosti kljuĉnih izvršilaca i širih društvenih oĉekivanja od preduzeća. Uspješna strategija treba da bude sprovodljiva i da odgovara preduzeću u odreĊenom vremenskom periodu. To znaĉi da mora da bude usaglašena sa ciljevima i vrijednostima preduzeća, sa organizacionom strukturom, raspoloţivim sredstvima i kadrovima, i sa sredinom u kojoj preduzeće obavlja svoju poslovnu aktivnost. Strategija je orjentisana na izbor poslovnog podruĉja i alokaciju izvora preduzeća sa ciljem da se kreira i odrţava konkurentska prednost na trţištu. Osnovni elementi za definisanje poslovnog podruĉja su: proizvod (usluga), trţište i tehnologija, a prije svih kategorijaĉije potrebe preduzeće namjerava da zadovolji poslovnom aktivnošću. Kreiranje i odrţavanje konkurentske prednosti znaĉi da preduzeće ima povoljnije poslovne rezultate u odnosu na druge uĉesnike, što omogućava ostvarenje nadprosjeĉne dobiti preduzeću.

5

Specialistički rad

Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća

Porter3 istiĉe da je pozicioniranje srce strategije. On smatra da novi koncepti i tehnike ne uviĊaju bitne razlike izmeĊu strategije i operativne efikasnosti. Operativna efikasnost pomaţe preduzeću da obavi sliĉne aktivnosti kao konkurenti, samo nešto bolje od njih. Strategijsko pozicioniranje znaĉi obavljanje aktivnosti razliĉito od konkurenata ili obavljanje sliĉnih aktivnosti na razliĉit naĉin. Kada preduzeće primjenjuje strategiju koju postojeći ili potencijalni konkurenti ne mogu uspješno da „imitiraju“, ono ostvaruje relativno trajnu ili odrţivu konkurentsku prednost. Imajući u vidu sloţenost privrednog ambijenta u kojem preduzeće ostvaruje svoju misiju, strategijom se opredjeljuje: odnos prema okruţenja, struktura poslovnog i portfolija kompetentnosti, ponašanje prema konkurenciji, metode i tempo realizacije izabranih pravaca djelovanja, poţeljni nivo i vrsta fleksibilnosti. Osnovne karakteristike strategije su postojanje strategijske situacije i strategijskog ponašanja. Strategijska situacija je konkurentski meĊuodnos izmeĊu razliĉitih kupaca i prodavaca odreĊene linije proizvoda na odreĊenom trţištu, odnosno poslovnom podruĉiju. Konkurentska situacija postoji kada dva ili više preduzeća ţele da ostvare isti cilj u situaciji kada se predpostavlja da sva preduzeća ne mogu da ostvare cilj. Strategijsko ponašanje je odreĊeno pripadnošću preduzeća odreĊenoj strategijskoj grupi pod ĉime se podrazumijeva grupa preduzeća u istoj grani koja ima iste ili sliĉne strategije. Strategijska pozicija je odreĊena mjestom preduzeća na glavnim trţišnim segmentima i obimom poslovne aktivnosti na svakom od tih segmenata, proizvodnim programom, uĉešćem na trţištu i dr. U literaturi iz podruĉja strategijskog menadţmenta izdiferencirala su se dva pristupa koja koja opisuju kljuĉne inpute za strategijske akcije preduzeća. Prema prvom pristupu uslovi i karakteristike u eksternoj sredini su primarni imput i determinanta strategije na osnovu koje preduzeće ostvaruje nadprosjeĉnu dobit. Prema drugom pristupu, izvori i sposobnost preduzeća su fundament na osnovu koga preduzeće stvara strategiju koja kreira vrijednost.

3

Porter M., What is Strategy?, Harward Business Review, Nov-Dec, 1996.str.63

6

Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Izvori i sposobnost koji sluţe kao osnova konkurentske prednosti se nazivaju suštinama ili kljuĉnom kompetentnošću. Omogućava stvaranje širokog koncenzusa u preduzeću o viziji i strategiji. rast i razvoj. Strategija je izraz gledanja preuzeća na faktore egzistencije i puteve ostvarenja ciljeva u datim okolnostima. 4. 1. R. Jan-Feb. Poslovno planiranje . Prihod. Tako je suština kompetentnosti primarna determinanta strategije koja omogućava ostvarenje nadprosjeĉne dobiti. strategijski feedback. Norton D. uĉešće na trţištu.omogućava integrisanje poslova preduzeća u finansijski plan. Strategija kao naĉin ostvarivanja ciljeva Svaka ciljna aktivnost. Osnovni izvor ograniĉenja jeste nesklad izmeĊu aktuelnog trţišnog miljea i resursnih mogućnosti preduzeća. 75 7 . Komuniciranje i povezivanje . smatraju da postoje ĉetiri procesa u upravljanju strategijom: 1. kako je svako preduzeće dio društvene i trţišne stvarnosti. Razliĉite okolnosti generišu razliĉite šanse i opasnosti.2. realizaciju strategije i kontinuirano uĉenje. Kaplan i Norton4. Za potrebe razumijevanja znaĉaja i uloge strategije.olakšava operacionalizaciju vizije. to i aktivnosti preduzeća na ostvarivanju postavljenih ciljeva nailaze na brojna ograniĉenja. 4 Kaplan. in: Harvard Business Review. treba poznavati specifiĉnosti pojedinih strategija i njihov fokus. 3. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. 2. pa nosi peĉat sposobnosti i aspiracija menadţmenta dotiĉnog preduzeća. podrazumijeva odreĊene predradnje kako bi se postavljeni cilj i ostvario. odnosno dobit u krajnjoj instanci jesu cilj svakog preduzeća. str. 1996. Feedback i uĉenje .omogućava da menadţeri komuniciraju formulisanu strategiju u organizacionoj strukturi preduzeća. odnosno strategijske situacije za koje menadţment preduzeća treba da pripremi razliĉit plan reagovanja.. MeĊutim.

Da bi u ovakvim turbulentnim uslovima preduzeće moglo da opstane. da zadrţi postojeći nivo aktivnosti ili da njegov menadţment razmišlja o razvoju. neophodno je permanentno preispitivanje mogućnosti preduzeća i njihovo usklaĊivanje sa trţišnim uslovima. iskoristiti šanse koje turbulentno okruţenje pruţa. Strategiju moţemo posmatrati kao plansku odluku kojom se usmjerava poslovno ponašanje preduzeća u odnosu na okruţenje i to kroz širok spektar poslovnih poteza koji su dugoroĉnog karaktera sa vrlo izraţenim posljedicama po poslovni uspjeh preduzeća. izdvaja se process vlasniĉkog restruktuiranja privrede koji iz dana u dan bitno mijenja privredu i trţišnu strukturu. 8 . Pri tome sve je teţe struktuirati i konceptualizovati promjene u okruţenju budući da su one vrlo raznovrsne. Ukoliko strategiju shvatimo kao “izbor pravca metoda i instrumenata za realizaciju misije i ciljeva preduzeća u datom privrednom ambijentu kako bi se kroz adekvatno uspostavljeno odnosa izmeĊu okruţenja i resursnih mogućnosti preduzeća eliminisao GEP5 nastupu preduzeća. Pored globalizacije. kao nezaustavljiv proces je svakako jedan od najbitnijih faktora uticaja na trţište. Sve je teţe definisati faktore koji predstavljaju generator promjena u okruţenju. Jaz (GEP) je razlika između postavljenih planiranih ciljeva u preduzedu i onih koji bi se ostvarili bez korektivne akcije za bududi planski period. Dakle. 5 izmeĊu potencijalnih i sadašnjih performansi u poslovanju preduzeća”. to se postavljanjem aktivne strategije umnogome doprinosi mirnijem trţišnom GEP je jedan od najpoznatijih pristupa za utvrđivanje mogudnosti rasta i razvoja preduzeda.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Trţište je u permanentnom kretanju. sve manje predvidljive i meĊusobno povezane. diktirajući uvijek nove uslove i pravila i dajući veoma malo vremena za razmišljanje kojim putem krenuti. jer kako kaţe Keniĉi Ohmae “svi su potrošaĉi podjednako udaljeni od preduzeća”. Strategijom se kanališe:  odnos prema okruţenju u smislu oportunosti i mogućnosti uticaja. ali i amortizovati udare nepovoljnih okolnosti predstavlja put ka opstanku i razvoju preduzeća. Globalizacije svjetske privrede. pacifikovanja ili prilagoĊavanja okruţenja. tj.

 Ukljuĉenje obiĉno ponašanje u konfliktnim situacijama. c) ignorisati. širina i dubina tehnoloških i drugih znanja). organizacionu infrastrukturu i miks poslovnih funkcija stvori novi strategijski levridţ.. tj. promijeni nepovoljno okruţenje i sl. inoviranje i spremnost da se minimizira ili podnese rizik.  Interakcija sa okruţenjem u smislu da se odabranom strategijom amortizuje negativan uticaj okruţenja. Fokus na sinergiju u smislu da se kroz strukturu poslovnog portfolija. tj. Balansiranje interesa i vrijednosti internih i eksternih stakeholder-a i njihovo propulzivno inoviranje u realizaciju biznisa preduzeća. poveća vrijednost preduzeća. oĉuva ili poboljša pozicija u povoljnom okruţenju.Specialistički rad     Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća struktura poslovnog portfolija kompetentnosti (diverzifikacija versus simplifikacija djelatnost. ponašanje prema konkurenciji (napad. ili pak ponašanje kao uĉesnika u trci u smislu ko će prije razviti proizvod.  Uslovljenost ponašanja konkurencije. Integralnost u smislu formiranja kroz dioptriju preduzeća kao cjeline. b) organizovati odbranu i kako. metode i brzina realizacije izabranih pravaca djelovanja. osvojiti trţište. 9 . te podrazumijeva ocjenu jakih i slabijih strana i njihovo kombinovanje tokom trke. poţeljni nivoi vrste fleksibilnosti. saradanja). odbrana. koje konkurente i kako napadati. ignorisanje. a one su:     Iniciranje i upravljanje promjenama što podrazumijeva suoĉavnje sa novim okolnostima. te se od strategije oĉekuje da odgovara na pitanja: a) da li napadati. Osnovna uloga strategije ogleda se u aktivnom kombinovanju resursa preduzeća i ograniĉavajućih faktora okruţenja u cilju pronalaţenja najboljeg naĉina za ostvarivanje misije i ciljeva preduzeća. te podrzumijeva testiranje scenarija sopstvenih poteza kroz anticipiran kontrapotez aponenta (ponašanje u igri). odnosno mimoilaziti konkurenciju. Osnovne karkateristike strategije kao planske odluke proizilaze iz njenog suštinskog vezivanja za cjelokupno tkivo preduzeća. holistiĉki pristup resursima i drugim sposobnostima preduzeća.

  Konkurentnost u smislu da strategija nije spisak ţelja i imaginacija. Vremenska dimenzija strategije ne izvodi se na bazi kalendarskog. nego podrazumijeva konkretno angaţovanje i alokaciju resursa. samo pravilna i istrajna implementacija donijetog plana daje konkretne pozitivne rezultate ukoliko je planska odluka donijeta na osnovu relevantnih informacija. 10 .Specialistički rad  Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Hijerarhijski nivo u smislu da strategija preduzeća sluţi kao prva primjesa za strategiju poslovnih jedinica i funkcija kao i za podešavanje organizacione strukture i poslovne kulture preduzeća. obraĉunskog perioda. već kroz trajanje realizacije i trajnosti konsekvenci poslovnih poduhvata koji se iniciraju. Donošenje strategije odnosno njeno prihvatanje kroz plansku odluku predstavlja potreban ali ne i dovoljan korak menadţmenta preduzeća ka izvjesnijoj budućnosti.

Strategijsko i taktičko planiranje i politika preduzeda. Stoga se uoĉava tijesna meĊuzavisnost rasta i razvoja preduzeća. koje su uslovljene eksternim i internim faktorima. To su:   ciljevi rasta . str. društvenim.91 11 . Beograd. došlo je do promjene sadrţaja samog pojma. 2004. trţišnim i tehniĉko.. broja zaposlenih) tokom duţeg vremenskog perioda. a razvoj povećanje njegovog poslovanja uvoĊenjem novih aktivnosti. strategija rasta . „Pod rastom preduzeća podrazumijevamo promjene u njegovoj veliĉini. Novak i Popović7 istiĉu da se u literaturi pravi razlika izmeĊu rasta i razvoja preduzeća. Razvojna politika.izraţena u strukturi djelatnosti i organizacionoj strukturi preduzeća. drugo izdanje. Prenošenjem ovog pojma na dešavanja u privredi tj. Pod rastom podrazumijeva povećanje (ukrupnjavanje) nekog mjerila preduzeća ( npr. Pojam i definisanje rasta i razvoja preduzeća Pojam rasta nije nastao u ekonomiji.. 1980. ukoliko se radi o povećanju nekog mjerila preduzeća .“6 U uskoj vezi sa rastom preduzeća je njegov razvoj. uslovljeni njegovom društveno-ekonomskom ulogom. str. U literaturi se pojam rasta preduzeća razliĉito definiše.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća II RAST I RAZVOJ PREDUZEĆA 2.1. tj. Razvoj preduzeća nije ništa drugo do promjene koje su nastale u njegovoj organizacionoj strukturi i strukturi djelatnossti preduzeća. Zagreb. jer neki autori smatraju da rast preduzeća znaĉi povećanje njegovog poslovanja unutar postojećih aktivnosti. 6 7 Predid B.. bilansne sume. Da bi se u krajnjoj istanci optimizirao rast preduzeća.tehnološkim. treba utvrditi osnovne elemente rasta. već u disciplinama prirodnih nauka odakle je iskorišćen da bi objasnio odreĊene dogaĊaje u preduzeću i privredi. Mnogi autori smatraju da da je ovaj pojam definisan. prodajne snage instaliranih postrojenja.Popovid Ž. 126 Novak M. na promjene u preduzeću. Naučna KMD. Informator.u tijesnoj vezi sa ciljevima preduzeća uopšte. MeĊuzavisnost se ispoljava promjenom veliĉine preduzeća kroz seriju promjena koje treba da obezbijede efekte tih promjena veliĉine preduzeća.

Razvoj podrazumijeva promjenu poloţaja preduzeća u vremenu i prostoru. poslovni uspjeh. rast preduzeća se ne moţe sveobuhvatno definisati posmatranjem samo uzroka koji utiĉu na njegove promjene. Razvoj preduzeća se moţe definisati kao transformacioni procesi koji se ĉine da bi efikasno iskoristile prednosti veliĉine. Rast uopšte.8 U teoriji se takoĊe smatra da se mogu izvući dvije misli koje moraju biti suštinski djelovi svake rasprave o rastu preduzeća:   Rast preduzeća je fenomen. Budući da procesi okrunjavanja. pojam rasta je najuţe povezan sa veliĉinom i predpostavlja odreĊivanje veliĉine preduzeća. „Okrupnjavanje“ je rezultat procesa razvoja. Kao takav. a razvoj seriju adaptivnih promjena da bi se iskoristili efekti okrupnjavanja“. koji se ostvaruje u obliku kvantitativnih i kvalitativnih promjena stanja i tokova preduzeća. to je rast praćen serijom kvalitativnih promjena. kako na planu rekonceptualizacije misije i odnosa preduzeća sa okruţenjem. koliĉinom uĉinaka) i vrijednosnim pokazateljima (postrojenjima. imovina. Janoševid S. preko redefinisanja poslovne strategije.. i obuhvata samo jedan rezultat razvoja preduzeća pa se i moţe objasniti samo iz procesa razvoja preduzeća. redizajniranja makroorganizacione strukture. što predstavlja jedan od osnovnih ekonomskih ciljeva svakog poslovnog i organizacionog sistema. Beograd. Pošto razvoj moţe da dovede i do stagnacije ili opadanja datog preduzeća. Đuričanin D. 8 Todorovid J. rast nije nuţan. kapital. 1997.). do promjene stila upravljanja. što znaĉi da je elemenat razvoja sastavni dio shvatanja pojma rasta. Strategijski menadžment. već samo mogući rezultat razvoja preduzeća. što je pretpostavka da se ostvari strategijska pozicija sa trajnijom konkurentskom prednošću.str 166 12 . koja ga dovodi u bolje stanje. pa i rast preduzeća je proces a ne stanje.. obiĉno traţe usklaĊivanje elemenata preduzeća sa novim osnovama. Institut za tržišna istraživanja. Radi se o promjenama. rast se mjeri fiziĉkim pokazateljima (sredstvima. Razvoj ima za posledicu povećanje kompetentnosti preduzeća u obavljanju svoje poslovne aktivnosti.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Todorović istiĉe da „rast odraţava povećanje veliĉine. Ukoliko kao polaznu taĉku uzmemo okrupnjivanje preduzeća. Prema tome. trţišno uĉešće i sl. prodaja. brojem zaposlenih. Ove promjene se moraju posmatrati i objasniti kao posledica razvojnih procesa u preduzeću. sa kojim je povezan pojam „okrupljavanja“ preduzeća..

Razvoj je kompleksniji od rasta i obuhvata pored povećanja vrijednosti proizvodnje. izvorima.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Tok rasta i razvoja preduzeća 9 U praksi. razvoj tehnike. poboljšanje upravljanja u svim oblastima poslovanja. Beograd. Posledica rasta i razvoja preduzeća treba da bude stalno usavršavanje sistema upravljanja i uspostavljanje skladnijih odnosa preduzeća sa okruţenjem.. već se izraţavaju samo povećanjem vrijednosti ostvarene proizvodnje. razvoj organizacije i upravljanja i razvoj kadrova. str. Janoševid S. Uprkos postojanju brojnih definicija rasta i razvoja jasno razgraniĉenje izmeĊu ova dva pojma nije uvjek lako precizno sagledati. Đuričanin D. 1997. Kod rasta je akcenat na kvantitativnim.. mnogi autori su nastojali da istraţuju razvoj preko nekoliko globalnih podruĉja: razvoj proizvoda. MeĊutim. 9 Todorovid J. metodama i tempu ukrupnjavanja njegove veliĉine u skladu sa djelovanjem internih i eksternih faktora. jer se savremena shvatanja o rastu i razvoju preduzeća tretiraju kao fenomen koji podrazumjeva kompleksan napredak preduzeća. Strategijski menadžment. Upravljati rastom i razvojem preduzeća znaĉi donositi odluke o ciljevima.. Razvoj se moţe definisati kao integralan i kontinuiran proces transformacije sistema iz postojećeg stanja u stanje više efikasnosti.356 13 . Institut za tržišna istraživanja. povećanje vrijednosti ostvarene proizvodnje pokazuje rast. razvoj tehnologije. Polazeći od ĉinjenice da se radi o integralnom i kontinuiranom procesu. ĉesto se ne pravi razlika izmeĊu rasta i razvoja. poboljšanje proizvodne tehnike i tehnologije. pravcima. a kod razvoja na kvalitativnim promjenama. poboljšanje proizvodnog programa itd.

pa rast nije nuţan. U analizi problematike rasta i razvoja. poboljšanje proizvodne tehnike i tehnologije. a na nivou preduzeća kao poslovna politika. Razvoj moţe da dovede i do stagnacije o opadanja datog preduzeća. Planiranje razvoja se konkretizuje kroz voĊenje odreĊene politike. Usmjeravanje razvoja danas je neminovna potreba savremenog društva u svim zemljama bez obzira na društveno-ekonomske razlike. organizovano i interaktivno razvojno ponašanje preduzeća. poboljšanje proizvodnog programa i poboljšanju upravljanja u svim oblastima poslovanja. Interakcija i meĊuzavisnost rasta i razvoja preduzeća Pojedini autori istiĉu da je rast osnovni cilj preduzeća i da sve institucije treba da rastu i da se razvijaju. već samo mogući rezultat razvoja preduzeća. već se izraţavaju povećanjem vrijednosti ostvarene proizvodnje.2. već podrazumijeva plansko. jer su i ona u svom razvoju imali imala periode rasta. menadţera da vode poslovne jedinice nekoliko puta veće od onih kojima sada rukovode. a pad produktivnosti. jer one koje ne rastu doţivljavaju propast. Pošto rast preduzeća nije sam sebi cilj. a otvara se pitanje sposobnosti rukovodilaca tj. ali više istog ne znaĉi progres. nijedno preduzeće ne moţe samo da raste. ne moţe se ostvarivati na osnovu spontanih akcija. Kao integralan i kontinuiran proces. najĉešće se pravi distanca u tom smislu da se pod rastom podrazumijevaju promjene kvantitativne. pa ni ona koja postoje nekoliko generacija. stagnacije i opadanja. U praksi se ĉesto ne pravi razlika izmeĊu rasta i razvoja. koja se na nivou društva javlja kao ekonomska politika. Indikacija dobrog rasta jeste povećanje ukupne efikasnosti preduzeća u korišćenju resursa.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća 2. MeĊutim povećanje vrijednosti ostvarene proizvodnje ukazuje samo na rast. koje će biti zasnovano na razvijenom sistemu osmatranja okruţenja i uoĉavanju pozitivnih impulsa za efikasno realizovanje novih razvojnih projekata. razvoj se ostvaruje putem inovacije i obezbijeĊuje transformaciju preduzeća iz postojećeg stanja u novo stanje više efikasnosti. Razvoj je kompleksniji i obuhvata pored povećanja vrijednosti proizvodnje. Osim toga. Treba ukazati i na razliku izmeĊu dobrog i lošeg rasta. a pod razvojem promjene kvalitativne prirode. dok loš rast karakteriše samo povećanje obima proizvodnje. 14 . Taĉno je da preduzeće motivisano rastom inicira nove tehnološke i trţišne trendove i stvara nova trţišta.

treba ukazati na razliku izmeĊu kvalitativnog i kvantitativnog rast. teţe se kontroliše i ishod je neizvjestan. stavovi. kao dio poslovne politike. dok je rast obiĉno smireniji i predvidljiviji. kao i uslovi. naĉini i sredstva za njihovo ostvarivanje. Konkretizaciju razvojne politike ĉine dugoroĉni planovi u kojima se utvrĊuju ciljevi i zadaci preduzeća. dešava se u okviru date faze razvoja. Upravljanje rastom i razvojem podrazumijeva formulisanje konkretne strategije za ostvarivanje utvrĊenih ciljeva. metodama i principima obezbijedi stalni rast i razvoj preduzeća kao poslovnog sistema. Smatra se da će obiljeţja rasta u budućnosti biti: pomijeranje na rast i razvoj koji poĉivaju na znanju. koncept strategijskog menadţmenta kao proaktivan pristup upravljanju omogućava ostvarenje ciljeva u promjenljivim uslovima. menadţment treba da obezbijedi rast i razvoj. sve više se nameće potreba da se preduzmu mjere opreznosti i odrţi ravnoteţa izmeĊu onoga što ĉovjek uzme iz okruţenja i onoga što u njega vrati. motiviše i zadrţi talentovane i kompetentne kadrove neće uspjeti da obezbijedi svoj opstanak. mjere i uslovi za poslovanje preduzeća. da bi se do njih došlo. a strategija kao rezultat procesa strategijskog menadţmenta predstavlja ideju vodilju za donošenje kvalitetnih odluka i planova. osnovni cilj razvojne politike je da svojom organizacijom. S obzirom da razvoj mijenja sistem. jer ono što su sada slobodna dobra ( vazduh. Kvantitativnom rastu se ĉesto pripisuje veći znaĉaj. Da bi preduzeće opstalo na trţištu. To je moguće ukoliko menadţment redefiniše misiju preduzeća prilagoĊavajući je uslovima okruţenja u smislu kontinuiranog podizanja njegove efektivnosti i efikasnosti. Jedan od faktora koji će podsticati na rast jesu i oĉekivanja mladih i obrazovanih ljudi. jer preduzeće koje nije sposobno da privuĉe. zasniva se na nizu dugoroĉnih poslovnih odluka kojima se preciziraju principi. TakoĊe. 15 . Razvoj je širi koncept koji se ostvaruje putem inovacije i obezbjeĊuje okvir unutar kojeg moţe da se dogodi rast. U uslovima kada promjene stvaraju promjene. Pritom se previĊa da je upravo kvalitativni rast odluĉujući za razvoj preduzeća i pretpostavka za kvantitativni rast.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Razvojna politika. rast i razvoj. Prema tome. voda) neće biti slobodna. troškovi će biti razliĉiti. U vezi sa tim. nailazi na veće otpore. Rast kao uţi koncept. Svaki razvoj ima svoju gornju granicu koja se javlja kao rezultat. Drugim rijeĉima iza kvalitativnog skoka slijedi kvantitativni rast. pa će biti potrebno uloţiti znatna sredstva.

danas je neminovna potreba savremenog društva u svim zemljama bez obzira na društveno-ekonomske razlike. Strategijsko i taktičko planiranje i politika preduzeda.1. tehnološke koncepcije i stil upravljanja sa novim trţišnim. Radi se o kvantitativnim promjenama u smislu optimiziranja veliĉine poslovnog podruĉja i kvalitativnim promjenama u smislu uspostavljanja nove unutrašnje konfiguracije i sistema u vezi sa okruţenjem. Formulisanje razvojne politike preduzeća Preduzeće posluje u promjenljivoj sredini i reagujući na izazove iz okruţenja mijenja svoju veliĉinu. 2004. kupuje ili preuzima druga preduzeća. Naučna KMD. Planiranje razvoja se konkretizuje kroz voĊenje odreĊene politike. U nastojanjima da uskladi veliĉinu. stupa u strategijske alijanse i primjenjuje razne oblike saradnje sa partnerima. moţemo da govorimo o dugoroĉnoj poslovnoj politici kao razvojnoj. strukturu i unutrašnju konfiguraciju. diverzificira djelatnost. pripaja se. prodajom ili napuštanjem djelova biznisa. koja se na nivou društva javlja kao ekonomska politika. str. razmjenom akcija i sl.. strukturu djelatnosti. samostalno inicira i realizuje nove razvojne projekte kojima se prilagoĊava novim trţišnim i tehnološkim trendovima. 13 16 . a na nivou preduzeća kao poslovna politika. 10 Predid B. Usmjeravanje razvoja. osiguralo više izvora za ostvarivanje portfolija i obezbijedilo stabilnost poslovanja. kroz transformacione i procese prestrukturiranja. kako bi šireći poslovni portfolio. preureĊuje makroekonomsku strukturu i stil upravljanja. Beograd.10 Ukoliko pri kvalifikaciji poslovne politike koristimo vrijeme operaciono. udruţuje. ekonomskim i organizacionim kriterijumima. osamostaljivanjem.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća III STRATEGIJE PRAVACA I METODA RASTA PREDUZEĆA 3. preduzeće preduzima razliĉite aktivnosti:       povećava obim postojećeg biznisa kako bi povećalo trţišno uĉešće.

da su odluke kao rezultat voĊenja konkretne razvojne politike osnova za aktivnosti planiranja i planove kao rezultante tih aktivnosti. metodama i principima obezbijedi stalni rast i razvoj preduzeća kao poslovnog sistema. usmjerena na definisanje ciljeva za odreĊeno vrijeme. S obzirom.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Razvojna politika determiniše rast i razvoj preduzeća i predstavlja osnovu za programe i planove kojima će se taj rast i razvoj realizovati u dovoljno dugom vremenskom periodu da se izvrši totalna adptacija elemenata proizvodnje. odnosno razvojne politike preduzeća postojie uzroĉne veze i ĉvrsta meĊusobna povezanost. kao i uslovi. stavovi. Osnovni cilj razvojne politike ja da svojom organizacijom. kao i strateških planova. to nije neka opšta formula koju treba primijeniti da bi se ostvarili ţeljeni rezultati. Zbog toga je poslovna politika kontinuirana aktivnost svih ĉlanova preduzeća. moţe se konstatovati da izmeĊu planiranja. 11 Ibid str. Poslovnu politiku ĉine neka opšta pravila koja usmjeravaju odluke u vezi sa pojedinim pitanjima koji se odnose na poslovanje preduzeća. Zbog toga se „ razvojna politika definiše kao dio poslovne politike koji se odnosi na dovoljno dugo vremensko razdoblje. Suštinu ovako definisane razvojne politike ĉini niz dugoroĉnih poslovnih odluka kojima se preciziraju principi. u kome mogu da se izvrše veoma znaĉajne promjene u poslovno-proizvodnoj orijentaciji preduzeća. Ova povezanost i uslovljenost se naroĉito ogleda kod odluka razvojne politike i strateškog planiranja. a strategija se formuliše za ostvarenje odreĊenog cilja. naĉini i sredstva za njihovo ostvarenje. usklaĊivanje naĉina i sredstava za njihovo ostvarenje i preduzimanje adekvatnih mjera za njihovu realizaciju u skladu sa opštim ciljevima preduzeća. Konaĉna konkretizacija razvojne politike je u dugoroĉnim planovima kojima se utvrĊuju ciljevi i zadaci preduzeća. sve odluke razvojne politike traju duţi vremenski period. Prilikom utvrĊivanja poslovne politike treba imati u vidu sve relevantne faktore potrbne za ostvarenje odreĊenih ciljeva. i poslovne. mjere i uslovi za akcije poslovanja preduzeća. 13-14 17 . Prema tome. njegovom poloţaju na trţištu i njegovom uĉešću u cjelokupnoj društvenoj reprodukciji11“. MeĊutim.

Ovakvom tipu ponašanja odgovara tzv.I. Kao dio društva preduzeće mora da razumije njegove aspiracije i vrijednosti i prilagoĊava svoje razvojno ponašanje promjenama u poslovnom ambijentu. strategijsko upravljanje koje u dinamiĉnom okruţenju traţi nove šanse za povećanje potencijala preduzeća. McGraw -Hill. operativno upravljanje koje je usmjereno da se iskoristi sadašnja pozicija za ostvarivanje ciljeva preduzeća. Ovakvom ponašanju odgovara tzv. Kvalitet razvojne politike. odreĊen je stepenom kojim ona omogućava preduzeću da u svakom stadijumu svoje egzistencije koristi prave šanse za rast i razvoj.bazira se na analizi šansi i opasnosti u iniciranju promjena.nastojanje preduzeća da zadrţi postojeće odnose sa okruţenjem i sadašnji naĉin ponašanja. str. Da bi razvojna politika bila pouzdana osnova za formulisanje strategije rasta. Formulisanje strategije rasta i razvoja preduzeća Rast i razvoj preduzeća se odvijaju u prostoru i vremenu u kojima se formiraju osnovni podsticaji i ograniĉavajući faktori njegovog rasta. H. Corporate Strategy. pa u tom pogledu treba istaći shvatanje Ansoffa koji razlkuje dva tipa ponašanja preduzeća:12  Inkrementalno . 179.  Preduzetniĉko . 3.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Strateško planiranje je nauĉni metod kreiranja razvojne politike za odreĊeni budući vremenski period. U formulisanju razvojne politike treba odmjeriti i uskladiti razliĉite tipove razvojnog ponašanja. Koji će pristup preduzeće koristiti u koncipiranju svoje razvojne politike uslovljeno je: sposobnostima organa upravljanja da blagovremeno sagledaju opasnosti i šanse u okruţenju i intezitetom potrebe da se pozitivno reaguje. pa se moţe reći da je strateško planiranje faktor razvojne politike. 18 . Formulisanje razvojne politike mora da se bazira na temeljnim istraţivanjima mogućih razvojnih opcija i utvrĊivanju njihovih implementacija na poziciju preduzeća. a akcije se preduzimaju kada potrebe za promjenom postaju jasne i imperativne. potrebno je definisati naĉelne ĉlanove o ulozi preduzeća u društveno-ekonomskom razvoju zemlje i bliţe opredijeliti razvojne ciljeve. a strateški planovi predstavljaju konkretizaciju razvojne politike i instrumente za njenu realizaciju.2. 12 Ansoff.

Ona svoju prvu konkretizaciju doţivljava u strategiji rasta preduzeća. kako promjenama egzogenih faktora traţnje. preduzeću je svojstven rast ili propadanje. primorano je da vrši manje ili veće radikalne promjene u pravcu. kroz ureĊivanje svojih odnosa sa okruţenjem. kao i elastiĉnost djelovanja drugih faktora na poslovne poteze koje planira da preduzme. Preduzeće kao nosilac privredne aktivnosti mora da prilagoĊava svoje razvojno ponašanje promjenama u poslovnom ambijentu. Rast preduzeća kao i promjene koje doţivljava u toku svog funkcionisanja obiljeţeni su odlukama iz domena ureĊivanja njegovog odnosa sa faktorima okoline. Upravljanje rastom i razvojem preduzeća ukljuĉuje rješavanje niza pitanja i poteza koji su u svojoj prirodi strategijskog karaktera. Preduzeće. tako i akcijama dotiĉnog preduzeća i njegovih konkurenata. U borbi sa neizvješnošću. preduzeće je prinuĊeno da izgraĊuje i permanentno osavremenjava svoje strategije proizvoda. metode i tempo svoga rasata i razvoja koji će mu omogućiti da obezbijedi vitalnost tokom vremena. Preduzeće se u obezbjeĊivanju svog rasta susreće sa konfliktnim i riziĉnim situacijama i vrlo je vaţno da ono anticipira poteze i reakcije konkurencije. Dakle. treba da bira one pravce. naĉinu i brzini reagovanja na impulse iz okruţenja. Ukoliko nema ovog rasta i prilagoĊavanja. Preduzeće. Zbog prirode veza sa faktorima koji determinišu njegovu poziciju.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Razvojna politika je uopštena planska odluka koja odraţava baziĉne stavove o rastu i razvoju preduzeća. Preduzeće se putem rasta i prilagoĊavanja svoje unutrašnje snage osposobljava da efikasno reaguje na povoljan izazov ili prijetnje koje konstituišu uslovi privreĊivanja. marketinga. okruţenje inspiriše preduzeće. Preduzeće ostvaruje svoju misiju u promjenjivim uslovima i zbog toga mora odrţavati aktivni odnos izmeĊu svoje unutrašnje konfiguracije i faktora okoline. Rast i razvoj preduzeća odvija se u vremenu i prostoru u kojem djeluju podsticajni i ograniĉavajući faktori. uspješnih preduzeća. Poslovni ambijent preduzeća je dinamiĉan i detrminisan je. ali i kaţnjava. diverzifikacije cijena i drugih podruĉja svog djelovanja u trţišnom okruţenju. u cilju uspostavljanja korespodencije izmeĊu predmeta i naĉina poslovanja i njegovog okruţanja. dolazi do propadanja preduzeća i preuzimanja njegove misije od drugih. 19 .

Po svom obuhvatu strategija rasta je osnova za profiliranje rasta organizacionih dijelova i funkcionalnih podruĉja aktivnosti. Formulisanje razvojne strategije ukljuĉuje sljedeće aktivnosti:       definisanje ciljeva rasta . pak. Ono koristi strategiju koja će kroz izbor pravaca. Dinamizam poslovnog ambijenta uzrokovan je kako promjenama egzogenih faktora traţnje tako i akcijama dotiĉnog preduzeća i njegovih konkurenata. identifikovanje izvora rasta .odnosi se na opredjeljivanje situacije ili stanja u koje se ţeli doći.podrazumijeva smjer kojim će se ići da bi se izvori rasta orijentisali ka razvojnim ciljevima. .odnosbno naĉina da se efikasno ostvare odreĊeni pravci rasta. brzine kojom će preduzeće uvećavati obim svog poslovanja i opredjeljivanje poţeljnog i naĉina obezbjeĊivanja fleksibilnosti preduzeća . . Promjenjivost uslova ostvarivanja njegove unutrašnje konfiguracije i faktora okoline.tj. da vrši prilagoĊavanje interno izazvanim promjenama u poslovnom ambijentu. inicira promjene u njemu ili se prilagoĊava promjenama u poslovnom ambijentu. 20 . utvrĊivanje metoda rasta. metodama i tempu rasta. preduzeće ĉini prodore u okruţenju. dakle. odmjeravanje tempa rasta. metoda i tempa rasta znaĉiti konkretizaciju razvojne politike. ukljuĉuje donošenje odluka o pravcima. inicira promjene u njima ili.što znaĉi osposobljavanje preduzeća da blagovremeno i uz najniţe troškove reaguje na nove šanse i opasnosti u poslovnom okruţenju. metoda i tempa ukrupnjavanja znaĉiti konkretizaciju razvojne politike. utvrĊivanje pravaca rasta .Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća U svom razvojnom ponašanju. U formulisanju razvojne strategije neophodn je poći od razvojnih ciljeva i izvora rasta. U svom razvojnom ponašanju preduzeće dolazi u poziciju da ĉini prodore u okruţenju.podrazumijeva utvrĊivanje podruĉja preko kojih će se ti ciljevi ostvarivati. Zbog toga se zahtjeva strategija koja će kroz izbor pravaca. Strategija rasta. rezultata koji se ţele ostvariti u datom stepenu razvoja. kao i o poţeljnom nivou fleksibilnosti. tj.

sredstva na kojima će se bazirati ulazak na nova trţišta. Penguin Books. 1969. koji istiĉe da se poslovna strategija sastoji od seta upravljaĉkih smjernica kojima se preciziraju: „pozicija preduzeća sa aspekta proizvoda i trţišta.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Aktivnosti u procesu formulisanja razvojne strategije moguće je grafiĉki predstaviti kao na slici2. naĉin rasporeĊivanja sopstvenih resursa. Slika 2. jake taĉke na kojima će se insistirati i slabosti koje treba izbjeći. instrumenti konkurencije koji će se koristiti. Business Strategic. u ovom radu ćemo se zadovoljiti samo osnovnim napomenama o svakom od njih. str 7 21 .13 13 Ansoff J. pravci rasta i promjena koje će uslijediti. S obzirom da elaboracija elemenata strategije rasta preduzeća zahtjeva mnogo prostora. Proces formulisanja strategije rasta preduzeća Za potrebe objašnjenja strategije rasta ĉesto se koristi definicija Ansoffa.

avanture i rizik. sticanje monopolskog poloţaja. Ciljevi preduzeća su primarna odluka u razvojnom planiranju jer se na osnovu njih utvrĊuje strategija rasta i set pojedinaĉnih planova. Organization Growth and Development.plata rukovodilalaca maksimiranje profita. Starbuck W. organizacionu strukturu i sistem veza sa okruţenjem koji će mu omogućiti da efikasnije koristi svoja sredstva i ostvaruje svoju misiju. stabilnost i opstanak. moć i sigurnost posla. kao i motiva kljuĉnih stakeholdera koji su direktno ili indirektno zainteresovani za poslovanje preduzeća.1965 str. March J. 22 . minimiziranje troškova poslovanja. Ciljevi rasta su sadrţani u nastojanjima preduzeća da obezbijedi takvu veliĉinu. prestiţ. minimiziranje troškova po jedinici proizvoda. uvećanje prihoda. smanjenje intenziteta konkurencije itd. Chicago. Preduzeću je eminentan rast ili propadanje.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Ciljevi rasta preduzeća. Starbuck) je identifikovao deset motiva rasta preduzeća:14          14 samopotvrĊivanje preduzeća. efikasnije uklapanje u meĊunarodnu podjelu rada. rast nije cilj za sebe. Ciljevi rasta su izraz gledanja preduzeća na kljuĉne faktore na kojima će zasnivati svoju poziciju robnog proizvoĊaĉa. Starbak (W.. Handbook Organization. V. Red Mc Nally. Za dublje poniranje u ciljeve rasta preduzeća treba polaziti od vlasniĉke i upravljaĉke strukture preduzeća. Ono se rastom osposobljava da efikasnije ostvaruje postojeće i prihvata nove zadatke u procesu društvene reprodukcije. Veoma je teško jednim pokazateljem iskazati ciljeve rasta preduzeća zato što veliki broj faktora eksterne i interne prirode stimulira rast preduzeća. Dakle. 451. već put kojim preduzeće proširuje svoje izvore prihoda i dobiti. otklanjanje uskih grla u proizvonji. Rast konkretnog preduzeća moţe da bude usmjeren na: povećanje trţišnog uĉešća.

Dakle. ako se radi o preduzeću koji je uĉesnik u trci. spajanjem ili udruţivanjem sa drugim preduzećima – tzv. uvoĊenjem novih proizvoda na postojeća trţišta (razvoj proizvoda). preduzeće moţe svoje razvojne aktivnosti ostvariti na sljedeći naĉin:    izgradnjom sopstvenih kapaciteta i razvojem sopstvenih novih proizvoda – tzv. Kad je rijeĉ o trţištu. gdje se konkurenti takmiĉe ko će prije razviti nov proizvod i ponuditi ga trţištu. vrlo je vaţno razmotriti atraktivnost pojedinih metoda i brzinu kojom će preduzeće uvećavati obim svoga poslovanja. ovdje se radi o mogućim pravcima i varijantama rasta. povećanjem prodaje postojećeg proizvoda na novim trţištima (razvoj trţišta). veliĉinu trţišta i uslove da bi se na njemu uspjelo. ObezbjeĊivanje rasta naĉelno je moguće postići primjenom sljedećih strategija i kombinovanja proizvoda i trţišta:     povećanjem prodaje postojećeg proizvoda na postojećem trţištu (penetracija). Rast preduzeća se ostvaruje povećanjem proizvodnje i prodaje postojećih proizvoda ili kroz ukljuĉivanje novih proizvoda u proizvodni program. metodi rasta predstavljaju naĉine na koje će preduzeće realizovati svoje razvojne aktivnosti. uvoĊenjem novih proizvoda na nova trţišta (diversifikacija). 23 . Za razliku od pravaca rasta kojima se opredjeljuje smjer izmjena obima i strukture djelatnosti. rast se moţe obezbijediti bilo proširivanjem postojećeg ili ulaskom na nova trţišta. MeĊutim. Metodi rasta. eksterni rast kombinacijom prethodna dva metoda.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Izvori i pravci rasta preduzeća. interni rast.. Pri odmjeravanju koji će se pravac prihvatiti mora se voditi raĉuna o tome da li se preduzeće ponaša kao uĉesnik u igri ili kao uĉesnik u trci. Ako se radi o preduzeću kao uĉesnik u igri. Naĉelno posmatrano. Izvori za rast sadrţani su u potencijalu trţišta postojećih proizvoda preduzeća kao i u potencijalu alternativnih trţišta postojećih proizvoda kao izvor rasta onda se misli na to da se rast moţe obezbijediti bilo usavršavanjem i povećanjem obima prodaje postojećih ili uvoĊenjem novih proizvoda i linija u proizvodni program. vrlo je vaţno anticipirati intenzitet konkurencije.

U tom pogledu ukazuje se na klasifikaciju strategije rasta:15  strategija ograniĉenog (stabilnog) rasta (svojstvena je opreznim preduzećima koja radije plivaju niz struju. Heilbroner. 12 24 . L. Eksterni rast se bazira na ĉetiri tipiĉne strategije: pripajanje (merdţer. eksterni metod rasta omogućava preduzeću da izvrši munjevito povećanje svoje veliĉine. str. kombinovanje internog i eksternog rasta je najprirodnji naĉin za optimiziranje organizacionih dijelova i ekonomskih veza meĊu njima. Ovaj metod je danas zastupljen u razvojnoj strategiji velikih meĊunarodnih korporacija. briţljivo balansiraju investicione napore i okolnosti u okruţenju). dok interni rast zahtijeva više ulaganja. Tempo rasta je brzina kojom preduzeće vrši okrupnjavanje svoje veliĉine. On se manifestuje u veliĉini stope rasta broja zaposlenih. prije doći u poziciju da koristi efekte svoje veliĉine. 15 R. Tako. pa moţe da uspori rast. zahvaljujući veliĉini ulaganja u svoj rast. fuzija). Economics Explained. C. rast moţe biti ofanzivni ili defanzivni. Tempo rasta treba odreĊivati zavisno od metode rasta budući da oni direktno utiĉu na brzinnu rasta preduzeća.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Interni rast podrazumijeva izgradnju sopstvenih kapaciteta ili razvijanje sopstvenih novih proizvoda. preuzimanje ili akcizicija kroz sticanje kontrolnog paketa akcija nad ţeljenim drugim preduzećem. kupovina cijelog ili samo jednog dijela preduzeća od strane drugog. Tempo rasta. ukupnog prihoda. Upravljanje tempom rasta je pokazatelj sposobnosti menadţmenta da balansira mogućnosti sa šansama iz okruţenja. Ovaj metod rasta pribjegava realizaciji pravaca rasta – ekspanziji ili diversifikaciji. Znaĉaj tempa rasta proizlazi iz oĉekivanja da će preduzeće. New York. Thurow. L. Simon and Shuster. 1987. udruţivanje (kada se dva preduzeća dobrovoljno spajaju i tako formiraju novi poslovni subjekt). snage instaliranih kapaciteta. Dakle. Kada je rijeĉ o sloţenom preduzeću koje je sastavljeno od dijelova razliĉitog organizacionog i pravnog statusa. Posebno treba pomenuti metod rasta joint venture koji se primjenjuje kada je rijeĉ o preduzećima koja rast obezbjeĊuju na bazi saradnje sa stranim firmama. profita i sl.

Penguin Books. Pravci rasta organizacije Organizacije mogu kao pravac rasta koristiti ekspanziju. diverzifikaciju i njihovu kombinaciju. koji je afi rmisao sredinom šezdesetih godina. 3. ocem strategijskog menadţmenta. I. Pravci rasta organizacije u osnovi se skiciraju na bazi koncepta vektora (matrice) rasta. 109 25 . naziva se i kao matrica razvojnih strategija I. poznati profesor. koga mnogi autori nazivaju. ima sledeće znaĉenje:    penetracija trţišta oznaĉava rast usmjeren kroz povećanje trţišnog uĉešća za postojeći proizvod – trţišta (povećanja prodaje postojećeg proizvoda na postojećem trţištu).2. Business Strategic. Ansoff. Ansoffu16 Matrica rasta. razvoj proizvoda podrazumijeva kreiranje novih proizvoda za zamjenu tekućih na postojećem trţištu (uvoĊenje novih proizvoda na postojeća trţišta). Slika 3 – Komponente vektorskog rasta po I. Ansoff kombinacije komponenti vektora rasta (proizvod i misijatrţište) vidi na naĉin kako je prikazano na slici 3. str. Ansoff a. kako je već istaknuto. Igor H. 1969.Specialistički rad   Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća strategija ekspanzivnog rasta (bazira se na širokom frontu rasta i ofanzivnom pristupu njihovom aktiviziranju) i strategija smanjivanja (kontrakcije) i/ili preorjentacije. data na slici 3. razvoj trţišta oznaĉava traţenje nove misije (trţišta) za postojeće proizvode firme (povećanje prodaje postojećeg proizvoda obuhvatanjem novih trţišta). i 16 Ansoff J.1.

Univerzitet Singidunum.. MeĊutim. Beograd. 2. i. odnosno strategije vezane za pravce rasta organizacije. odnosno kombinaciji proizvodnih i trţišnih mogućnosti u okviru date grane djelatnosti. najĉešće se rast organizacije formuliše i realizuje korišćenjem elemenata i ekspanzije i diversifikacije. komponentama proizvoda. koji su uglavnom u domenu kontrole organizacije. Jovan Todorović daje pregledno moguće pravce rasta. sledećom slikom (slika. s druge. sve većom globalizacijom poslovanja. . radi se o dva pravca rasta. tj. Strategijski menadžment. koja se moţe realizovati kroz: koncentriĉnu strategiju (horizontalnu i vertikalnu) i konglomeratsku strategiju (nacionalna i transnacionalna). komponentama na strani trţišta. 4). Generalno gledano. koja se bazira na strategijama: penetracije trţišta. korišćenjem tzv.Pravci rasta organizacije 17 Preuzeto iz: Mašid B. str 227 26 . razvoja trţišta. 2009. diversifikaciji. i to: 1. koje su najvećim dijelom izvan kontrole organizacije. Moţe se zakljuĉiti da se rast organizacije ostvaruje. i razvoja proizvoda. s jedne strane. kombinovanih pravaca rasta. ekspanziji u okviru postojećih djelatnosti.Specialistički rad  Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća diversifikacija podrazumijeva faktiĉki novu misiju – trţište i novi proizvod (uvoĊenje novih proizvoda na nova trţišta).17 Slika 4.

) i njihovim suĉeljavanju sa šansama i opasnostima koje se nalaze u datom marketing i konkurentskom abijentu u grani. Oslanjajući se na postojeće know-how. razvoja trţišta i razvoja proizvoda koristi se naziv intezivne strategije. funkcionalne i adaptivne inovacije na proizvodu. koji se koristi kao analitiĉka osnova za utvrĊivanje strategijskog razvoja preduzeća. proizvod se nastoji zadrţati što duţe u proizvodnom programu kao aktivan izvor dohotka i rasta.razvoj kompetentnosti. Oslanjanje preduzeća na ekspanziju kao pravac rasta. u novije vrijeme se dopunjava trećom dimenzijom . odnosno da se ostvario ekonomija obima. istraţivanje i razvoj. nabavka i sl. Radi se o pravcu rasta koji treba da omogući preduzeću da iskoristi sve rezerve za povećanje svog trţišnog uĉešća u plasmanu proizvoda grane. Ovaj pravac rasta se bazira na intezivnim strategijama rasta kao što su:     strategija penetracije trţišta strategije razvoja trţišta strategije razvoja proizvoda i produţavanje i popunjavanje linije proizvoda Za strategije penetracije trţišta. Na taj naĉin se ţeli istaći da svaka od strategijskih opcija zahtijeva razvoj odreĊenih kompetentnosti da bi preduzeće moglo da se prilagodi promjenama u okruţenju. kroz inteziviranje prodajnih napora. Atraktivnost ekspanzije se zasniva na identifikovanju sopstvenih mogućnosti (proizvodnih. kanali distribucije.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Ekspanzija kao pravac rasta .znaĉi da preduzeće izvore za rast traţi u okvirima razvoja postojećeg trţišta i poboljšanja postojećih proizvoda. Rast se nastoji obezbijediti korišćenjem prednosti koje su steĉene u okviru postojeće djelatnosti i kroz šire pokrivanje trţišnih potreba za proizvodima grane. Tradicionalni pristup proizvod. podrazumijeva ulazak preduzeća u konkurentsku borbu sa ostalim proizvoĊaĉima u grani. jer zahtijevaju intezivne napore da bi se poboljšala konkurentska pozicija sa već postojećim proizvodima.tržište. 27 . finansijskih.

Razvoj trţišta se sastoji od nastojanja preduzeća da poveća prodaju sadašnjih proizvoda na novim trţištima. Proširivanje podruĉja ciljnog trţišta moţe imati razliĉite implikacije. Preduzeće mora da proširuje podruĉje prodaje. 18 Kotler F..sastoji se u tome. Preduzeće koje koristi ovu strategiju gradi svoje kompetentnosti i postiţe konkurentsku prednost fokusirajući se na segment proizvoda i trţišta koji najbolje poznaje. kako na lokalnom i regionalnom tako i na internacionalnom i globalnom trţištu gdje asu zahtjevi mnogo veći. unutar postojećih trţišta nailazi na granice rasta. Strategija razvoja tržišta . Prentice. Strategija moţe dati razliĉite rezultate koje zavise od potreba i preferenci potencijalnih kupaca. iskustvo u proizvodnji i sa kupcima i efektivna promocija su kompetentnosti na kojima se bazira ova strategija. Pri tome ekspanzija koja je bila ĉesto kvantitativnog karaktera. Sposobnost da se procijene potrebe trţišta. str.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Strategija penetracije ili inteziviranja tržišta. New Jersey. Kotler18 navodi tri mogućnosti za sprovoĊenje ove strategije: 1) stimulisanje postojećih kupaca da povećaju stopu sadašnje kupovine. u zavisnosti od polazne situacije. Za to postoje dvije mogućnosti: 1) preduzeće moţe da otvori dodatna geografska trţišta putem regionalne. pretvara se u kvalitativnu ekspanziju. pa preduzeće sa rastućom koliĉinom proizvodnje nekog proizvoda. 1980. pa se ovaj korak rasta moţe oznaĉiti kao ekspanzija preduzeća. 2) širenjem na trţišne segmente koji se trenutno ne opsluţuju.Hall Internacional.svako trţište ma koliko veliko. 2) preuzimanje potrošaĉa koji su do sada kupovali kod konkurenta i 3) privlaĉenje novih korisnika ili potrošaĉa. Za uspješno sprovoĊenje ove strategije bitno je dobro poznavanje trţišta i identifikovanje segmenata koji nijesu pokriveni. 73 28 . moţe da apsorbuje samo odreĊenu koliĉinu proizvoda. Marketing Managament: Analysis. Strategija penetracije trţišta ima za rezultat unapreĊenje performansi preduzeća. 4th edition. da se iskoriste trţišne šanse koje postoje i poveća prodaja sadašnjih proizvoda na sadašnjem trţištu uz pomoć agresivnog marketinga. nacionalne i internacionalne ekspanzije. Ova strategija nije zasnovana na inovacijama u proizvodima. već na inovacijama u prodaji i promociji. Planning and Control. koje su odreĊene stopom rasta trţišta i intezitetom konkurentskih pritisaka.

Sposobnost da se uoĉe i prihvate promjene u potrebama kupaca predstavlja kljuĉnu kompetentnost za uspješno korišćenje ove strategije. napor je usmjeren da se osnovni proizvod ili uslugu promijeni ili da se razvije proizvod koji ima jasnu vezu sa postojećom proizvodnom linijom. Produžavanje linije proizvoda . boljem korišćenju kapaciteta i mogućnosti da se unaprijedi konkurentnost putem veće povezanosti proizvoda i šireg opsluţivanja trţišta. Kod ove strategije. boljem kompletiranju asortimana proizvoda. Za većinu preduzeća ovo rezultira manjim rizikom od razvoja savim novog proizvoda. posledica je tri paralelna procesa proizvoda:  tehniĉke zrelosti . Proces stvaranja široke linije proizvoda je skup. Na taj naĉin preduzeće obezbjeĊuje veću povezanost proizvoda u liniji proizvoda. ova strategija postaje sve znaĉajnija. Popunjavanje linija proizvoda . Strategija razvoja proizvoda se moţe shvatiti i kao strategija inovacije. saturacije i opadanja. rasta. SprovoĊenje ekspanzije preko pomenutih strategija podrazumijeva anticipiranje faza proizvoda u njegovom ţivotnom ciklusu.ukljuĉuje specifiĉne verzije proizvoda u okviru datih ekstrema ili duţine linije proizvoda. jer dominira tehnološki potencijal. Preduzeća koja imaju slabu trţišnu poziciju mogu imati štete od velikog ulaganja u istraţivanje i razvoj. Razlozi za ovo mogu biti motivisani ostvarenjem što veće dobiti. riziĉan i potencijalno neprofitabilan. povećanu standardizaciju meĊu markama proizvoda i stabilnost proizvodnih procesa i iskustava.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Strategija razvoja proizvoda . Ponekad se produţavanje linije proizvoda sastoji samo u drugaĉijem naĉinu pakovanja istog proizvoda. 29 . Prelazak proizvoda kroz faze uvoĊenja. Pored brojnih prednosti.zasniva se na dodavanju novih proizvoda u okviru postojećih proizvodnih linija. zrelosti.predstavlja nastojanje preduzeća da poveća prodaju poboljšanih ili modifikovanih postojećih proizvoda na njegovim sadašnjim trţištima. Kako se ţivotni ciklus proizvoda skraćuje i vrijeme postaje sve vaţniji faktor konkurentnosti. ali se novi proizvod samo neznatno razlikuje od drugog proizvoda koji su sada u liniji. a profitabilnost moţe da opada zbog nedovolne brzine kojom se novi proizvodi uvode na trţište. strategija razvoja proizvoda nosi i odreĊene opasnosti.opadanje stope razvoja proizvoda. a prostor za rast proizilazi iz mogućnosti vršenja inovacija na proizvodu.

koje će simultano koristiti ili smjenjivati. pokazuje. Ansoff je pojam diversifikacije vezao za nov proizvod na novom trţištu. koju mora da potvrdi novo trţište.Specialistički rad   Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Trţišnog sazrijevanja . Koncentrična diversifikacija vrši se kroz obuhvatanje: a) više proizvodnih linija koje pripadaju istoj grani. gdje organizacija zadrţava konvergentnost proizvodnje u cilju jaĉanja baziĉnog podruĉja (širi se po sistemu koncentriĉnih krugova). Strategijski menadžment. ali je fenomen diversifikacije. poprimio upadljive dimenzije u novije vrijeme. U literature postoje razliĉiti pristupi pojmovnog odreĊivanja. 19 Mašid B. One ne iskljuĉuju jedne drugu. Kao što smo videli. I. 2009. pri ĉemu postoji dugoroĉno opredjeljenje nastavljanja kako dotadašnjeg (osnovnog) poslovnog programa. Univerzitet Singidunum. zavisno od proizvodnog know-now i trţišta. već treba da budu komponente generalne politike rasta preduzeća. tako i novog podruĉja djelatnosti19. Beograd. Diversifikacija nije neka vrsta nove strategije. Navedene strategije predstavljaju moguće naĉine obezbjeĊivanja rasta preduzeća u okvirima postojeće osnovne djelatnosti.. str 227 30 . U svakom sluĉaju. b) ili više sukcesivnih tehnoloških odvojivih stadijuma (faza) u proizvodnji i plasmanu odreĊenog proizvoda. Ona je maltene stara koliko i privredna istorija. Konkurentskog sazrijevanja. Kao što slika 4. Ansoff a. diversifikacija. i konglomeratska (nacionalna i transnacionalna). definisanja i sadrţaja strategije diversifikacije i (pod)strategije koje se zasnivaju na njoj.stepen prihvatanja baziĉne funkcije proizvoda od strane potrošaĉa i vjerovanja da su proizvodi skoro svih proizvoĊaĉa dovoljno dobri. kao strategijskog pravca rasta i razvoja organizacije. u osnovi moţe biti koncentriĉna (horizontalna i vertikalna).indiciranog kroz stabilizaciju uĉešća na trţištu. moţemo zakljuĉiti da strategija diversifikacije pretpostavlja ulaţenje organizacije u novu djelatnost. polazeći od mišljenja I.

ili pak obuhvatanju viših faza obrade i samih kanala prodaje. šansi. pretnji. U sloţenim organizacionim sistemima u pojedinim strategijskim poslovnim jedinicama (SBU) i strategijskim poslovnim podruĉjima (SBA) mogu se dva osnovna strategijska pravca rasta (ekspanzija i diversifikacija). a ukoliko je jaka na podruĉju prodajnih kanala. Konglomeratska diversifikacija predstavlja oblik strategijskog rasta organizacije koji se zasniva na restrukturiranju poslovnog portfolia uvoĊenjem novih proizvoda koji nemaju povezanost sa tekućom tehnologijom. ali pripadaju istoj grani djelatnosti. U literaturi se ovakva strategija konglomeratske diversifikacije oznaĉava kao i lateralna ili poboĉna diversifikacija. sinergetskog efekta koji se postiţe koncentriĉnom diversifikacijom. tj. 31 . Kombinacija ekspanzije i diversifikacije kao pravaca strategijskog rasta. U tom smislu moţe se govoriti o diversifikaciji koja se vrši na bazi vertikalne integracije unapred (forward integration). odnosno poslovnog portfolia. sirovina i energije koje je ranije kupovalo od drugih preduzeća i ugraĊivalo u svoj finalni proizvod.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Horizontalna koncentrična diversifikacija podrazumijeva obuhvatanje proizvoda u poslovni portfolio organizacije. odnosno poslova koji meĊusobno niti konkurišu niti su reprodukciono (vertikalno) povezani. kao i pojedinih strategija koncentriĉne i konglomeratske diversifikacije. Ukoliko je organizacija jaka na podruĉju ponude razmišljaće o integraciji unaprijed. i unazad (backward integration). djelova. koristiti simultano. Organizacija – konglomerat obezbijeĊuje eksternu fleksibilnost. zavisno od okolnosti. predstavlja ĉest sluĉaj u praksi sloţenih organizacionih sistema. Time se doprinosi povećanju širine proizvodnog programa. koji se meĊusobno razlikuju po tehnološkoj osnovi i trţišnoj namijeni. Pri tom konglomeratska diversifikacija moţe biti na nacionalnom trţištu ili imati transnacionalni karakter. proizvodima ili trţištima. Radi se. materijala. razmišljaće o integraciji unazad. o diversifikaciji pomoću proizvoda. izazova. Radi se o proširivanju djelatnosti preduzeća i na proizvodnju poluproizvoda. tehnološki odvojivih stadijuma (faza) u proizvodnji i plasmanu odreĊenog proizvoda. u kombinaciji. dakle. i razvojnog ciklusa. To znaĉi ulaţenje u grane industrije koje su nove za organizaciju. ali joj po pravilu prijeti opasnost od gubitka tzv. Vertikalna koncentrična diversifikacija predstavlja takav strategijski pravac rasta putem kojeg organizacija obuhvata više sukcesivnih.

Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća 3. Strategijske opcije vezane za metod rasta organizacije mogu se prikazati slikom 5.2. Slika 5. Pod “sopstvenim” snagama organizacije podrazumijevaju se postojanje snaţne materijalno-finansijske i istraţivaĉko-razvojne resursne osnove. Metodi rasta organizacije Interni metod rasta organizacija koristi kad ocijeni da pojedine pravce rasta (ekspanziju ili diversifikaciju) moţe ostvariti sopstvenim snagama. 32 . sopstvenim razvojem proizvoda i izgradnjom kapaciteta.2. Sopstveni razvoj je većinom vezan za znatna ulaganja u vremenu i novcu. kao i o njihovoj kombinaciji. U tom smislu moţe se govoriti o internom i eksternom metodu rasta organizacije. Metodi rasta Pod metodom rasta organizacije treba podrazumevati strategijsko pitanje naĉina na koji top menadţment organizacije pribavlja resurse koji su nuţni za ostvarenje njene misije i ciljeva. tj.

2004. 19 33 . kao pravac rasta. Ta integracija je proglašena fuzijom jednakih. Fuzija (mergers) predstavlja spajanje (integraciju) vlasniĉkih prava akcionara dvije kompanije (A+B=C). Prometej. pripajanju. 20 Tako je 1998.str. potrebno je istaći da to ne podrazumijeva iskljuĉivo baziranje na samofinansiranju. M. Akvizicije (acquistions) predstavljaju poslovnu transakciju kada jaĉa kompanija vlasniĉki preuzima (kupuje) slabiju kompaniju. Ali ĉak i kad fuzija jednakih. Fuzije i akvizicije. integrisanju sa drugim organizacijama. Time slabija kompanija prestaje da postoji kao pravni entitet. Novi Sad. integracije) se uvijek rade na dobrovoljnoj osnovi. Teško da je fuzija. Tejkoveri (Takeovers) su specifiĉan vid akvizicije koji oznaĉavaju preuzimanje neke firme mimo njenog odobrenje. fuzija jednakih (mergers of equal). godine. a posebno diversifi kaciju. u nekim sluĉajevima se kasnije ustanovi da se zapravo radilo o prikrivenoj akviziciji. Interni metod rasta je stimulativan za organizaciju kada je primarna traţnja za njenim proizvodima u porastu i kada organizacija ima inovativne karakteristike (otvorenost prema okruţenju i interno preduzetništvo). Akcionari te kompanije su isplaćani od strane akcionara kompanije koja vrši preuzimanje. tj. već i na korišćenju eksternih izvora finansiranja. Eksterni metod rasta organizacije zasniva se na spajanju. putem tzv: akvizicija (acquisition) i merdţera (merger). mada je njemaĉka kompanija preuzela ameriĉku. Pošto nije bilo sinergetskih rezultata u poslovanju „brak“ se raspao 2007. Preuzeta i pripojena kompanija nastavlja sa radom kao supsidujarna jedinica (afilijacija ili divizija) u okviru matiĉne kompanije (A+B=A).Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća MeĊutim. Po pravilu su to neprijateljske transakcije koje su rezultat spletkarenja sa ponudama. 20 Ćirovid. Fuzije (merdţeri. godine došlo do integracije Daimler-Benz sa Chrysler kompanijom. Eksterni rast dobija sve više na popularnosti u formulisanju i implementaciji strategija vezanih za pravce rasta..

. P. Preuzimanja i otkupi kompanija duboko uznemiravaju i zaista otuĊuju srednji i profesionalni rukovodeći kadar.str. Rezultat ovoga je bio da je bilo malo tih kompanija. Za ove ljude. Akvizicijom aktive što ukljuĉuje da se na bazi pregovora sa upravom dotiĉnog preduzeća otkupi većinski dio njegove aktive. Beograd. Menadžment za bududnost. u smislu da preduzeća pristaju da izgube odvojeni pravni entitet koji prelazi na preduzeće osvajaĉa. str. truda i lojalnosti jedno preduzeće zavisi. uslovi ako se javi veći ili manji broj od naznaĉenog broja akcija i sl. preuzetih ili otkupljenih na osnovu bankarskih kredita.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća 21 Potrebno je istaći da.). 230 34 . 4. • pregovora sa vlasnicima akcija da se preuzme u celosti ili delimiĉno zastupanje njihovih interesa. 2. 21 22 Drucker F. Univerzitet Singidunum. baš one ljude od ĉije motivacije. Grmeč-Privredni pregled. preuzimanje ili rasturanje kompanije kojoj su posvetili tolike godine sluţbe nije ništa manje nego izdaja. Pa ĉak i ako ta operacija nije opasna po ţivot. Akvizicija akcija putem: • direktne kupovine na trţištu akcija. ali još neizdatih od dotiĉnog preduzeća. Strategijski menadžment. koje su prvih nekoliko godina ovih promena postizale radne rezultate bolje od onih iz ranijeg perioda. kako piše P. • ponude tendera u smislu da preduzeće kupac javno ponudi obiĉno veću cijenu za akcije dotiĉnog preduzeća kao i druge uslove koji regulišu trţište hartija od vrijednosti (broj akcija koje kupuje. Statutarni merdţer. ona izaziva dubok šok. 3. 214 Mašid B. 1995.. Drucker preuzimanja i otkupi kompanija predstavljaju radikalan hirurški zahvat. Beograd. Proces akvizicije moţe da se sprovodi korišćenjem razliĉitih metoda :22 1. • kupovinom odobrenih. vrijeme koliko ponuda vaţi. 2009. Statutarne konsolidacije kada preduzeća koja su u pitanju gube svoj identitet i formira se novo preduzeće.

dostupnošću i kontrolom tehnologija. finansijske pozicije. “Za mala poslovna preduzeća i ona srednje veliĉine. marketinga. licensing. Poslovne alijanse i drugi zajedniĉki poduhvati mogu biti motivisani ţeljom za brţim razvojem. a za velika preduzeća ona predstavljaju naĉin da postanu multitehnološka”23 23 Ćirovid. Klasiĉan oblik eksternog metoda rasta (akvizicije i merdţeri). Akvizicije i merdţeri kao metodi eksternog rasta podrazumijevaju temeljita istraţivanja i vrijednovanja:        trţišta preduzeća kandidata za osvajanje. postaju koĉnica ubrzanog rasta i razvoja organizacija. unakrsna uĉešća u vlasništvu nad akcijama.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Zbog sloţenosti strategije eksternog rasta organizacije. Fuzije i akvizicije. franchising. zajedniĉkog razvoja (joint venture. kulture i stila upravljanja. naĉina za finansiranje akvizicije. i drugo. zarade i bilanse preduzeća. pravno-statusne pozicije. ona podrazumijeva planski pristup koji ukljuĉuje faze i posebno ulogu top menadţmenta. Novi Sad. ovi savezi sve više postaju jedini naĉin da se posluje na internacionalnoj bazi. pravne sluţbe i finansija u takvom procesu. odrţanjem i jaĉanjem konkurentske prednosti organizacije. i sl. 2004. agents. i sl. odnosno merdţera. istraţivaĉke i marketinške konzorcijume. Kombinovani metodi rasta predstavljaju svojevrsnu kombinaciju internog i eksternog rasta putem: strategijskih alijansi i koalicija. vrijednosti i maksimalne cijene koja se smije i moţe platiti. kompatibilnost menadţmenta. sa sve brţim promjenama i globalizacijom poslovanja na svjetskom trţištu. novim znanjem o menadţmentu.). tehniĉko-tehnološke pozicije. implikacija pripajanja i spanjanja na cash flow. str 255 35 . zbog ĉega se poĉinju i sve više primjenjuju kombinovani metodi rasta organizacije. jeftinim obezbjeĊenjem kapitala. lakšim ulaskom na nova trţišta. Prometej. M..

24 U poslednje vrijeme sve više dobija na znaĉaju strategija tzv. udobno i prijatno. U ovom smislu. To znaĉi da posjeduje sposobnost unapreĊenja svega što radi i da moţe nauĉiti da iskorišćava nove primjene iz sopstvenog uspjeha. putem zajedniĉkog razvoja i poslovnih alijansi (koalicija). otkupljuju sopstvene akcije i iste se povlaĉe sa javne berze i time privatizuje preduzeće (taking firm private).str. keiretsu. Todorovid. 59 M. kazano rijeĉima Joshepa Shumpetera. str. mora imati sposobnost da kreira novo i da sistematski napušta ono što je ĉvrsto uspostavljeno. 24 25 Jan Helling. 312 36 . koja se meĊusobno ekonomski pomaţu. Sad . npr. 25 Organizacija mora u uslovima sve brţih promjena razmišljati o inovaciji kao “kreativnoj destrukciji”. Beograd. Svetski šampioni. na kraju XX vijeka. leverage by out. pruţaju velike mogućnosti za uspješan razvoj organizacije i sticanje konkurentskih prednosti. N. Strategijsko upravljanje. dobro znano. inostrane firme mogle su da ostvare pristup domaćem trţištu samo kroz zajedniĉko ulaganje sa nekom lokalnom firmom. Savremena organizacija. Univerzitet u Beogradu – Ekonomski fakultet.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Tako. uz pomoć zajma od banaka ili drugih finansijskih institucija (stavljanjem dijela ili aktive preduzeća u cjelini pod zalog). Obiĉno se radi o poslovnoj operaciji u kojoj se. Milisavljevid. kojom se organizacija odupire preuzimanju (take over) kroz otkup sopstvenih akcija. u Japanu šezdesetih i sedamdesetih godina XX vijeka. “Japanska preduzeća ulaze u grupu preduzeća. izmeĊu ostalog i putem unakrsnog posedovanja akcija. uobiĉajeno. 1993. To sve iziskuje ugradnju u menadţment organizacije adekvatnog sistema upravljanja promjenama. ameriĉkog ekonomiste austrijskog porekla (1883-1950). 1991.Subotica. kombinovani interni i eksterni naĉini rasta. Takva zajedniĉka ulaganja se sve potrebnija u svim djelovima svijeta. Prometej-Subotičke novine. Oni funkcionišu kao jako velika finansijska preduzeća” . J.

vodeći raĉuna o svojim mogućnostima. razvoj i “okrupnjavanje” organizacije mjeri se na razliĉite naĉine. Pod tempom rasta podrazumijevamo brzinu kojom organizacija vrši “okrupnjavanje” svoje veliĉine.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća 3. planira odreĊena strategija onda kada preduzeću koje preduzima ofanzivu najviše odgovara. Prednosti ofanzivne strategije proizlaze iz mogućnosti da se: 1. pokazateljima ROI. zahtijeva suptilnu analizu njenih podsticajnih i ograniĉavajućih faktora. Na tim osnovama mogu se formulisati i izabrati: ofanzivni. i na tim osnovama kreiranje strategijskih pravaca. pomoću kojih se moţe ostvariti strategijska konkurentska prednost. inicirajući pravoremeno sopstvena istraţivanja. konkurent iznenadi i sa stanovišta vremena i mjesta udara. porastom protoka toka gotovine (cash flow). 3. Formulisanje i izbor tempa. stekne reputacija inovatora. itd. prometom robe i usluga. strategijske pozicije i sopstvenih mogućnosti. Napredak. tj. kao komponente generalne strategije organizacije. utrkujući se da prva razvije proizvod za kojim je trţište “gladno”. da li organizacija vidi sebe kao uĉesnika u igri ili uĉesnika u trci na trţištu. nadmudre konkurente i u pogledu tempa. 2. detaljan plan akcije. najvećim dijelom zavisi od strategijske pozicije organizacije (dostignute i planirane). i 4. bez ţurbe. Ofanzivna strategija podrazumijeva da organizacije. rast. npr: veliĉinom osvojenog trţišta.3 Tempo rasta Bitna komponenta u formulisanju strategije je definisanje i izbor tempa rasta organizacije. anticipiranja namjera i strategija konkurenata. 37 .2. dakle. Tempo rasta je znaĉajno strategijsko pitanje koje je potrebno posmatrati u sklopu formulisanja pravaca i metoda rasta organizacije. Formulisanje tempa rasta. napravi. defanzivni ili kombinovani tempo rasta i razvoja organizacije. ROE. metoda i tempa rasta i razvoja.

Fleksibilnost rasta Polazeći od ĉinjenice da okruţenje (eksterna sredina) organizacije postaje sve kompleksnije i sve manje predvidivo. koje izbegavaju riziĉne konfrontacije. place). promotion. ali sasvim je normalno da i velike organizacije u pojedinim fazama svog ţivotnog ciklusa koriste neku od defanzivnih strategija u svom razvoju. price. normalno u sklopu generalnog opredeljenja pravaca i metoda rasta i razvoja. moderne inovativne organizacije nastoje da ugrade fleksibilnost u upravljanju promjenama. što zahtjeva velika finansijska sredstva.2.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Ofanzivna strategija uvjek nosi sa sobom i visok stepen rizika. Defanzivnu strategiju koriste organizacije koje ţele da odrţe ili povećaju trţišno uĉešće odreĊenog proizvoda. “Kreativna imitacija” moţe biti vrlo uspješna u odreĊenoj fazi (stadijumu) razvoja organizacije i privrede u cjelini. Primjer Japana je vrlo pouĉan. Ona je više karakteristiĉna za manje organizacije. dug period istraţivanja i neizvesnosti i rizik u pogledu rezultata istraţivanja. ofanzivna strategija zahtijeva sistematske inovacije na podruĉju novih proizvoda i procesa. predvidljivost i nivo turbulencije utiĉu na izbor menadţment sistema koji treba da obezbijedi odgovarajući nivo fleksibilnosti organizacije. tako da se nekad moţe pretvoriti i u avanturistiĉke izlete (primer Apple u borbi sa Microsoft Corporation). Nekada organizacije koriste defanzivne strategije da bi koristile rezultate i/ili propuste organizacije koja svoj rast i razvoj zasnivaju na ofanzivnoj strategiji. Savremene organizacije prilikom formulisanja i izbora strategija poslovnog portfolio koriste najĉešće kombinovani tempo (ofanzivni i defanzivni).4. Naime. product. 38 . tj. inovativne ljude na svim mjestima. koristeći se manipulisanjem varijabli marketing mixa (“4P”. Promjenljivost sredine. 3. Pod fleksibilnošću organizacije podrazumijeva se njena sposobnost pravovremenog reagovanja na promene kada je to neophodno .

to su zahtijevi za fleksibilnost veći. koji odgovara brzom i nepredvidivom razvoju okruţenja. Milisavljevid. str. 26 Najbolja fleksibilnost se postiţe ulaganjem u 26 M. koji nemaju ništa zajedniĉko sa prošlošću (gde su postojali prepoznatljivi diskontinuiteti. eksterna i 2. koji usmjeravaju firme prema predvidivom okruţenju. trţišta. Planiranje i razvojna politika preduzeda. ljudske resurse. i 2. 1994. tehnologija. Tako su se u teoriji i praksi XX vijeka razvijali sve kompleksniji menadţment sistemi koji omogućavaju fleksibilan i pravovremen odgovor organizacije na promjene i izazove iz njenog okruţenja. Todorovid. Što je nestabilnija sredina u kojoj organizacija obavlja svoju poslovnu i širu misiju. To su: 1. Fleksibilnost rasta i razvoja organizacije moţe biti: 1. strategijsko planiranje i strategijsko upravljanje stanjem pozicijom). Eksterna fleksibilnost rasta i razvoja obiĉno se obezbjeĊuje kroz: strategiju diversifikacije poslovnog portfolia (posebno konglomeratskom). izvora snabdijevanja.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Kraj XX vijeka karakterišu. Savremena administracija. J. izmeĊu ostalog. jaĉanjem fi nansijske snage i likvidnosti (cash flow). interna. Interna fleksibilnost rasta i razvoja organizacije podrazumijeva njenu sposobnost da se brzo adaptira promijenama u okruţenju. Beograd. pravovremeni menadţment (pomoću slabih signala i menadţment iznenaĊenja). a to se postiţe jaĉanjem i ugradnjom adekvatnog menadţment sistema. menadţment sistemi stanja – pozicije (dugoroĉno planiranje. potpuno novi diskontinuiteti u poslovanju organizacije. 226 i 245 39 . korišćenjem strategija eksternog i razliĉitih formi kombinovanog metoda rasta i razvoja. decentralizacijom organizacione strukture. i dr. koncentriĉnom diversifikacijom. poznata i/ili ekstrapolativna promijenljivost).

Upravljanje promjenama (eksternim i internim) sve više postaje suština savremenog menadţmenta. situacionom analizom uz uobiĉajeno korišćenje SWOT tehnike. već i da koristi interaktivistiĉke strategije. njena postojeća konkurentska pozicija. Pri tom. potrebno je istaći da odluĉujući uticaj na kombinovanje i izbor generalne (opšte ili korporacijske) strategije ima priroda okruţenja (eksterne sredine) organizacije. 40 . pomoću kojih se prilagoĊava okruţenju.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Na osnovu dosadašnjeg izlaganja moţe se konstatovati sva sloţenost i potreba za suptilnošću stratega u procesu formulisanja strategije. pomoću kojih svjesno mijenja budućnost i okruţenje. interne snage i slabosti. Od organizacije se traţi da ima proaktivistiĉki pristup u svom upravljanju i da koristi ne samo preaktivistiĉke strategije. Navedeni elementi se odreĊuju. i šanse i prijetnje koje dolaze iz okruţenja.

odnosi se na konkurentnost preduzeća i njegovu realativnu efikasnost da prodaje svoje proizvode i usluge na trţištima u kojima je prisutna meĊunarodna konkurencija. poslovna sofisticiranost i inovativnost. politika i institucija koje odreĊuju nivo produktivnosti“. Mikro konkurentnosti . visoko obrazovanje i obuka. 2. pa i sam opstanak preduzeća u uslovima integrativnog konkurentski orjentisanog poslovnog ambijenta zahtijeva strategijski pristup.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća IV STRATEGIJE RASTA U FUNKCIJI KONKURENTSKE PREDNOSTI PREDUZEĆA 4. Ne postoje konkurentne ekonomije ukoliko nijesu konkurentni proizvodi i usluge njenih subjeketa.weforum. Kada kompanija ostvaruje profit koji prevazilazi prosjek u svojoj grani industrije. Rast i razvoj.org . Global Competitiveness Report 41 .1. 27 www. makroekonomija. odnosno njenu sposobnost da da proizvodi i distribuira robuna naĉin kojim se povećava ţivotni standard stanovništva. zdravstvo i primarno obrazovanje.odnosi se na konkurentnost jedne privrede. Makro konkurentnosti . Konkurentnost privrede je odreĊena produktivnošću . tj. Konkurentska prednost omogućava preduzeću da stvara znatno više vrijednosti za kupca u odnosu na svoje konkurente. efikasnost trţišta. Konkurentske prednosti preduzeća Polazeći od definicije konkurentnosti koju je dao svjetski ekonomski forum „konkurentnost je skup faktora. tehnološka osposobljenost. Osnovni cilj formulisanja strategije razvoja je povezan sa pitanjem konkurentske prednosti preduzeća. infrastruktura. U literaturi postoje brojne i razliĉite definicije konkurentnosti. konkurentnošću njenih preduzeća. pa otuda nema potrebe podvlaĉiti jasnu granicu izmeĊu mikroekonomske i makroekonomske konkurentnosti. Konkurentska prednost u osnovi nastaje iz vrijednosti koje je preduzeće sposobno da ponudi svojim klijentima. kaţe se da posjeduje konkurentsku prednost u odnosu na suparnike.27 Konkurentnost jedne nacionalne ekonomije odreĊuju sledeći kljuĉni pokretaĉi: institucije. pri ĉemu se ĉesto pravi razlika izmeĊu : 1. jednostavno reĉeno to je prednost koju preduzeće ima u odnosu na konkurenciju.

već i proizvodnih i poslovnih procesa. str. lakoća upotrebe. Ulazak na meĊunarodno trţište podrazumijeva veću potrebu za znanjem. mogu raĉunati sa povoljnijom pozicijom na trţištu u poreĊenju sa konkurentima pa samim tim i na budući razvoj. klasiĉni faktori raspoloţivosti proizvodnje ustupaju mjesto znanju i inovativnosti. koji se bazira na stalnom unapreĊivanju produktivnosti rada i znanja. Na globalnom trţištu sve više se konkuriše necjenovnim elementima kao što su : kvalitet. kao i brţe servisiranje duga. Svaki privredni subjekt koji je ukljuĉen u globalne svjetske tokove mora imati u vidu više stvari. Podizanje nivoa konkurentnosti privrede znaĉi porast nominalnog bruto društvenog proizvoda i ţivotnog standarda. permanentno unapreĊivanje produktivnosti znanja i rada. postaje imperativ moderne ekonomije i najznaĉajniji faktor u konkurentskoj borbi preduzeća na savremenom trţištu. inovacijama. U tom smislu.28 U takvim uslovima kvalitet poslovanja predstavlja elementarni faktor konkurentnosti. Ulaganjem u savremenu opremu. Pobednici tržišnih niša.. sigurnost i pouzdanost proizvoda. vijek trajanja. odnosno konkurentnosti preduzeća i cjelokupne privrede. brzina isporuke. FEFA. 2007. Kljuĉni cilj savremenog trţišno orijentisanog preduzeća je postizanje poslovne izvrsnosti i dostizanje visokog nivoa kvaliteta proizvoda i usluga. kvalitetom i marketingom. U resursnoj kombinaciji na osnovu koje se kreira vrijednost.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Moderno trţište zahtijeva velike napore u cilju konkurentske prednosti. znaĉi i susret sa novom agresivnijom konkurencijom i pojavom novih partnera. tehnologiju i ljudski kapital podstiĉe se rast produktivnosti. TakoĊe. Beograd. Od menadţmenta se oĉekuje strategijski pristup u razvoju preduzeća koji treba da se zasniva na integralnoj fleksibilnosti. Preduzeća moraju da ulaţu sve znaĉajnije napore da bi zadovoljili zahtjeve sve obrazovanijih i informisanijih klijenata (potrošaĉa). ambalaţa i dr. Kombinujući interne mogućnosti sa šansama i prijetnjama iz 28 Vizja A. To znaĉi da samo kompanije koje su spremne za sticanje novih znanja i kontinuirano inoviranje ne samo finalnih proizvoda.25 42 . Ulaganja u neopipljivu aktivu preduzeća postaju kljuĉna za postizanje prepoznatljivosti širih razmjera.

zavisi cjelokupni razvoj preduzeća. Generiĉke strategije u funkciji rasta preduzeća Formulisanje poslovne strategije obuhvata odluĉivanje na nivou diviziona (division level) ili na nivou strategijskih poslovnih jedinica (strategic business-unit level). Kada se govori o formulisanju poslovne strategije. menadţment definiše poslovni portfolio. Pri tome. Preduzeće koje je u stanju da se dobro pozicionira moţe da ostvari veću stopu prinosa na uloţeni kapital iako je struktura grane nepovoljna. novu tehnologiju i znanje. ponašanje prema konkurenciji i poţeljni nivo fleksibilnosti. Obrazovanje i znanje su novi kreatori konkurentnosti i osnovni tj. vodećeg svjetskog autora iz oblasti “konkurentskih prednosti” (competitive advantage) sa Harvard Business School. strategija biznisa razlikuje se od strategije preduzeća (generalne strategije) po tome što je njen opseg vezan za jedno trţište ili za jednu granu umjesto za veći broj trţišta i privrednih grana.elementarni poslovni resurs. Od sposobnosti menadţmenta da prepozna zahtjeve ciljnih trţišta. Michaela E. Osnova za nadprosjeĉne performanse je dugoroĉno odrţiva konkurentska prednost. prof. dok je strategija preduzeća usmjerena na balansirano korišćenje resursa i mogućnosti kako bi se maksimizirala vrijednost. a prosjeĉna rentabilnost grane skromna. 43 . anticipira promjene na trţištu i fleksibilno reaguje izborom adekvatne strategije konkurentnosti. Strategija biznisa je usmjerena na stvaranje i odrţavanje konkurentske prednosti. Kljuĉ za unapreĊenje kvaliteta poslovanja kompanija treba traţiti u odgovarajućem korišćenju znanja.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća okruţenja. jer njihova produktivnost direktno zavisi od znanja. 4.2. Procesi globalizacije trţišta i meĊunarodne konkurencije zahtijevaju da preduzeća ukoliko ţele da opstanu na svojim pozicijama moraju posjedovati tri kljuĉna resursa: finansijska sredstva. u literaturi se polazi obiĉno od “konkurentske analize” (competitive analysis). Portera Jedno od najpoznatijih obiljeţja strategijskog menadţmenta je Porterov koncept generiĉkih strategija. Poslovne strategije moraju biti usklaĊene sa generalnom strategijom organizacije. Svi drugi poslovni resursi su sekundarnog znaĉaja.

Preduzeću. 44 . segmentima potrošaĉkog tijela ili geografski ciljanim trţištima. Ĉvrsto opredjeljenje za strategiju fokusa treba da rezultuje postizanjem prednosti ili kroz diferencijaciju ili kroz stav prema voĊstvu u troškovima. S druge strane. strategija opšteg voĊstva u troškovima. kao i koncept menadţmenta zasnovanog na vrijednosti. naĉelo diferencijacije da firma stvori proizvode ili usluge koji su jedinstveni i vrijedni. Svaka od porterovih generiĉkih strategija omogućava otkrivanje potencijala kojima firma moţe nadigrati rivale iz iste djelatnosti. U tom kontekstu strategija predstavlja nastojanje preduzeća da se unaprijedi i odrţi nivo performansi u odreĊenoj grani ili na odreĊenom trţišnom segmentu. „fokuseri“ grade strategiju u dve dimenzije: dimenziji konkurentske prednosti i strateškog cilja. Ekonomska logika generiĉkih strategija zasniva se na poznatim relacijama u stvaranju vrijednosti i njenoj distribuciji. koji su kombinovali višestruke oblike konkurentske prednosti (diferencijacija i opšte voĊstvo u troškovima). U jednoj studiji analiziran je veći broj poslovnih jedinica i ustanovljeno da su biznisi.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Generiĉke strategije su nespecifiĉne strategije stvaranja vrijednosti koje su osnova za dalje formulisanje specifiĉnih strategijskih opcija i strategija pojedinih poslovnih funkcija. nadjaĉali biznise koji su koristili samo pojedine oblike prednosti. Najzad. firma koja se rukovodi strategijom fokusa. bazirana je na stvaranju pozicije niskih troškova u odnosu na konkurente. s ciljem da se usvakom segmentu ovog lanca smanjuju troškovi. Dok sledbenici strategije opšteg voĊstva u troškovima i strategijske diferencijacije nastoje da steknu prednost na sveukupnom privrednom polju. odnosno odreĊenoj strategijskoj poslovnoj jedinici koja konkuriše na odreĊenom trţištu ili trţišnom segmentu stoji na raspolaganju veliki broj strategija. Porter je uveo tri generiĉke strategije koje jedna firma moţe da koristi u savladavanju pet faktora i postizanju konkurentske prednosti. mora da usmjeri paţnju prema ograniĉenim proizvodnim linijama. Ova strategija nalaţe upravljanje odnosima u cjelokupnom lancu vrijednosti jedne firme. za koje će svaki kupac rado platiti više. Ovdje je prvenstveno naglasak na karakteristikama za koje „nema cijene“. Prva.

Beograd. Modaliteti Porterovih generičkih strategija29 1. firma koja slijedi strategiju opšteg voĊstva u troškovima mora zadobiti paritet na bazi diferencijacije u odnosu na konkurenciju. VoĊstvo u troškovima zahtijeva ĉvrst skup meĊusobno povezanih taktika koje ukljuĉuju:      Agresivnu konstrukciju kapaciteta visokog nivoa efikasnosti. 164. prodaja i oglašavanje. Data Status.T.G.. 45 . bez obzira na nisku cijenu mora postojati odreĊeni kvalitet. Energiĉno smanjenje troškova u skladu sa iskustvom. G. str. Strategijski menadžment.B. 29 30 Mašid B. firma koja ostvaruje paritet sliĉna je svojim konkurentima ili je sa njima ravnopravna. Opšte voĊstvo u troškovima Prva generiĉka strategija je strategija opšteg voĊstva u troškovima.30 Da bi se ostvario nadproseĉan uĉinak..: Strategic Managment and Cases. kada je rijeĉ o diferencijalnim proizvodima. 2009. Paritet na osnovu diferencijacije dozvoljava lideru u cijeni da svoju prednost u cijeni direktno pretvori u profit koji je viši od konkurentskog. Drugim rijeĉima. str.2007. Ĉvrstu kontrolu troškova i reţijskih troškova. Eisner. kao što su R&D.. Lumpkin. SvoĊenje na minimum troškova u svim aktivnostima firminog lanca vrijednosti. tj. 239 Dess. A. G. Izbjegavanje kreditnih raĉuna klijenata. usluge. Tako lideri u cijeni zaraĊuju nadprosjeĉne prihode.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Slika 6. Univerzitet Singidunum. Beograd.

ne dovodeći pri tom u pitanje višegodišnje trošenje na kapitalne projekte. menadţeri odluĉe da sreţu troškove prodaje i marketinga. koji se nudi široko ciljanom trţištu. koristeći standardizaciju kako bi se steklo najviše dobiti od ekonomije obima i iskustva. 46 . ĉime se kontrolišu troškovi ulaganja. ali samo do nivoa sledećeg najefikasnijeg proizvoĊaĉa. Faktori koji vode ka poziciji niskih troškova omogućavaju znaĉajne ulazne barijere u odnosu na ekonomiju obima i prednosti troška. jer pozicija niskih troškova znaĉi da će firma ostvarivati prihode ĉak i ako konkurencija zaoštri rivalstvo i na taj naĉin umanji firmin profit. koje na trţište uvode novi i postojeći konkurenti. Ili. ali proizvodne troškove ostave nedirnute. ima i zamki koje preduzeće treba prepoznati i izbjeći. Menadţeri su ĉesto skloni da prave velike rezove u operativnim troškovima. Potencijalne zamke strategija opšteg voĊstva u troškovima su:  Prevelika usmjerenost na jednu ili nekoliko aktivnosti iz lanca vrijednosti. ako je preduzeće u nemogućnosti da postigne paritet na osnovu vaţnih dimenzija diferencijacije. Ona štiti firmu od rivalskih napada takmaca. MeĊutim. takva strategija moţe da ne uspije. pak. Firme moraju da poklanjaju paţnju svim aktivnostima u lancu vrijednosti kako bi upravljale svojim ukupnim troškovima. pozicija niskih troškova stavlja firmu u povoljan poloţaj kada je rijeĉ o proizvodima supstitutima. TakoĊe. kao što su brz odgovor na zahtjev klijenata za uslugom ili promjena dizajna. mora da ostvari apsolutnu prednost troškova u odnosu na svoje rivale.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Firma koja nastoji da postigne prednost niskih troškova. MeĊutim. Konaĉno. Kupci mogu ispoljiti moć da bi snizili cijene. Mnogo je dobrobiti od sprovoĊenja strategije opšteg voĊstva u troškovima. pozicija niskih troškova pruţa više fleksibilnosti u borbi sa zahtjevima moćnih dobavljaĉa. To obiĉno znaĉi izlazak na trţište sa jednostavnim proizvodom ili uslugom bez ukrasne mašne. Pozicija niskih troškova takoĊe štiti od moćnih kupaca. U ovom dijelu ćemo objasniti poboljšanje konkurentske pozicije u odnosu na pet faktora kroz opšte voĊstvo u troškovima: Opšta pozicija niskih troškova omogućuje firmi da ostvari natprosjeĉne prihode uprkos jakoj konkurenciji.

treba da postignu nivo pariteta po osnovi diferencijacije. Firme mogu odmah da se diferenciraju u nekoliko razliĉitih dimenzija. superiornom inţenjeringu i automobilima vrhunskog kvaliteta. tako da one postaju dostupne klijentima. Na primjer. osjetljive sun a porast cijene u faktorima proizvodnje. do ĉega dolazi kreiranjem kvaliteta koji u cijeloj privrednoj oblasti klijenti participiraju kao jedinstven i vrijednovan. 47 .   Manjak pariteta po osnovi diferencijacije. tako su i manje sposobne da nesmetano nastave rad u sluĉaju porasta cijena. BMW je poznat po svom visokom prestiţu.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Menadţeri treba da ispitaju sve aktivnosti lanca vrijednosti. Firma koja teţi uspjehu putem diferencijacije mora prouĉiti potrebe i ponašanja kupaca dovoljno paţljivo da uoĉi šta je kupcima vaţno. koje se takmiĉe u strategijama opšteg voĊstva u troškovima. strategija diferencijacije sastoji se od stvaranja razlika u firminom proizvodu ili ponuĊenoj usluzi. ukljuĉujući i odnose meĊu njima. Firme. Jedna od ĉestih zamki strategije liderskih troškova ogleda se u tome što se strategija firme moţe sastojati od aktivnosti stvaranja vrednosti. Strategija diferencijacije privlaĉna je kada su potrebe i zahtjevi potrošaĉa previše razliĉiti da bi se mogao zadovoljiti standardizovanim proizvodima. Kako se sve firme takmiĉe oko troškova. Firme koje nastoje da zadobiju prednosti voĊstva u troškovima. Diferencijacija Kao što samo ime sugeriše. Umanjenje prednosti troškova kada klijenti steknu pristup podacima o cijenama posredstvom internet dramatiĉno povećava koliĉina i obim informacija o formiranju cijene i strukturi troškova. jer će se klijenti lako odluĉiti da svoj biznis nastave sa konkurentima koji imaju niţe cijene. šta smatraju da ima vrijednost te koliko su spremni da potroše na tu vrijednost. koje je lako imitirati. posmatrajući ih sve ravnopravno – kao kandidate za redukciju troškova. 2.  Strategija se moţe lako imitirati.  Svi rivali imaju zajedniĉki input ili sirovi material.

diferencijacija pomaţe da se prevaziĊe potreba za pozicijom niskih troškova. Gamble.. i omogućava firmi da se bori protiv moći dobavljaĉa. Jasno je da firma koja je postigla diferencijaciju ne moţe da ignoriše troškove. Strickland. Strateški Menadžment. a sastoji se u stvaranju odrţive pozicije kojom se prevazilaze uticaji Porterovih pet konkurentskih faktora. Moć dobavljaĉa je smanjena.E. njene premijske cijene morale bi da padnu usled primijetno inferiorne pozicije troškova. jer mora da naĊe opravdanje što su premijske cijene veće od troškova nastalih zbog diferencijacije. osvoji lojalnost kupaca prema njegovoj robnoj marci (neki kupci su vrlo privrţeni posebnim karakteristikama i vezuju se uz firmu i njene proizvode). Konaĉno firma koja se opredijelila za 31 Thompson. pa postaju manje osjetljivi na cijenu. poveća jediniĉnu prodaju. MATE. A.. Diferencijacija zapravo pruţa zaštitu protiv napada rivala. Povećanjem firminih marţi. 48 .J. Zato ona mora da dostigne nivo pariteta troškova u odnosu na konkurenciju. Na taj naĉin će firma koja se diferencirala uvijek traţiti naĉine da sebe predstavi razliĉitom i boljom od sliĉnih konkurenata. jer kupci ne raspolaţu sa uporedivim alternativama. Diferencijacija. jer lojalnost brendu smanjuje klijentovu osjetljivost na cijenu i podiţe klijentove troškove.. A. 127. Najzad. J. Firme stiĉu i odrţavaju prednosti diferencijacije i postiţu natprosjeĉan uĉinak kada njihova premijska cijena premaši ekstra troškove koji su nastali zbog postizanja kvaliteta jedinstvenosti njihovih proizvoda i usluga.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Uspješna diferencijacija omogućuje firmi da:31    odredi premijsku cijenu za svoj proizvod. Zagreb 2008. str. smanjuje moć kupaca. Ovdje ćemo objasniti poboljšanje konkurentske pozicije u odnosu na pet faktora kroz diferencijaciju: Postizanje diferencijacije predstavlja odrţivu strategiju kojom se stiĉu natprosjeĉni profiti. takoĊe.A. jer postoji znaĉajan faktor prestiţa koji nastaje jer dobavljaĉ profitira od same ĉinjenice da radi za proizvoĊaĉa visokodiferenciranih proizvoda i usluga.

Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća diferencijaciju uţiva veliku lojalnost klijentele. Suština fokusa sastoji se u eksploataciji izvjesne trţišne niše. Previsoka premijska cijena. firma teţi da stvori prednost troškova u odabranom trţišnom segmentu. zbog ĉega trpi manju ugroţenost od supstituta nego ostali konkurenti. sam po sebi nije dovoljan za postizanje natprosjeĉnog uĉinka. Potencijalne zamke strategija diferencijacije su:     Diferenciranje na bazi neĉega što. U fokusu diferencijacije. s gledišta kupca. to je teţe odgovoriti kupce od prelaska na konkurente sa niţim cijenama). Firma koja sledi ovu strategiju bira odreĊeni segment ili grupu segmenata i onda kroji svoju strategiju prema njima.(Što je veća razlika u cijeni. 3. koja je razliĉita od ostatka privrednog okruţenja. Male razlike izmeĊu suparniĉkih ponuda proizvoda kupcima neće biti vidljive ili znaĉajne. firma pokušava da se diferencira unutar ciljanog dijela trţišta. Fokuseri postiţu konkurentske prednosti tako što se u potpunosti posvećuju odabranim segmentima. ne smanjuje njegove troškove ili ne poboljšava njegovo blagostanje. Mnogo je dobrobiti od diferencijacije. 49 . Strategija fokusa ima dvije varijante. Uzak fokus. Pretjerana diferencijacija – nivo kvaliteta i usluga proizvoda prevazilazi potrebe kupaca. ali tu su i zamke. bazira se na izboru uskog konkurentskog polja u okviru privredne oblasti. strategija fokusa. U fokusu troškova. Fokus Treća generiĉka strategija.

2009. i to u uskom segment trţišta.. ili u kojima su konkurenti najslabiji. Fokus zahtijeva da firma na ciljanom segment trţišta postigne ili poziciju niskih troškova ili visoku diferencijaciju ili obije stvari. MeĊutim. 50 . mogu imati suviše specijalizovan proizvod ili uslugu.  Fokuseri mogu postati suviše fokusirani da bi zadovoljili potrebe kupaca. Prednosti fokusne strategije troška mogu biti prolazne. već i njenih zamki. Neke firme. koje pokuavaju da steknu konkurentske prednosti putem strategije fokusa. Neke firme koje se opredijele za strategiju fokusa mogu uţivati privremene prednosti jer odabiraju male niše u kojima gotovo da nemaju rivale. 240. ako su prednosti troška ugroţene I padaju tokom vremena. B. Beograd. Ĉak su i strogo usmjereni proizvodi i usluge podloţni borbi sa novim uĉesnicima trţišne konkurentske utakmice i pokušaja imitacije. Fokus se takoĊe koristi da bi se odabirale niše koje su najmanje osjetljive na supstitute. jer rivali mogu doći i izvršiti invaziju na njihovu trţišnu nišu. Strategijski Menadžment. Potencijalne zamke strategije fokusa su:   Opadanje prednosti troška unutar uskog segmenta trţišta. njihove prednosti mogu biti kratkog veka.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Obje varijante strategije fokusa oslanjaju se na to da ponude usluge bolje od široko rasprostranjene konkurentske ponude. koji je odabrao fokuser.32 Menadţeri moraju biti svesni ne samo dobrobiti od strategije fokusa. Ovdje ćemo objasniti poboljšanje konkurentske pozicije u odnosu na pet faktora kroz focus: Firme koje primjenjuju strategiju fokusa mogu da ostvare natprosjeĉne prinose. Univerzitet „Singidunum“. str. 32 Mašid.

Formulisanje i izbor strategije preduzeća direktno opredjeljuje izbor poslovnog podruĉija i alokaciju izvora preduzeća sa ciljem da se kreira i odrţava konkurentska prednost u sredini. fluktirajuća radna snaga. 51 . U kontekstu uslova okruţenja. stalnom usavršavanju u specifiĉnim oblastima poslovanja. Globalizacija poslovanja. idejama. ponaša na efektivan i efikasan naĉin. i spektru drugih vaţnih odrednica u definisanju vrijednosti. politiĉkog. kojima se trasira put uspješnoj realizaciji strategije. kreativnosti. mogućnost zajedniĉke realizacije sa drugim preduzećima sliĉne poslovne orijentacije. sve raznovrsnija radna snaga. nametnule su potrebu drugaĉijeg pristupa upravljanju. Za uspješnost poslovanja. demografskog. odnosu prema poslovnom okruţenju. ekonomskog. sociološkog).Specialistički rad ZAKLJUĈAK Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Promjene koje se dešavaju u poslednjih dvadesetak godina postale su sastavni dio funkcionisanja svih privrednih i neprivrednih subjekata. oĉekivani rast. povećanje zahtjeva od strane strejkholdera i sve druge aktivnosti koje se dešavaju u skoro svim segmentima okruţenja (društvenog. središtu se nalazi strategija. UtvrĊivanjem jasno profilisane strategije rasta i razvoja preduzeća ukazuje se na nastojanje da se na najbolji naĉin iskoriste mogućnosti i šanse u okruţenju: porast investicija. radnom iskustvu. nestabilnost trţišta i ekonomskih uslova. rušenja barijera nacionalnih trţišta. strategijski menadţment treba prihvatiti kao proces u ĉije. promjenljivost tehnologija. preduzeće mora imati jasnu strategiju rasta i razvoja i profesionalni menadţment koji će je implementirati. Iz tih razloga. povećanje stepena meĊunarodne konkurencije. fokus pristupa u strategiji preduzeća treba da se zasniva na struĉnom poznavanju materije i poslova koji se obavljaju. Izabrana strategija treba da obezbijedi da se preduzeće u svim stadijumima svog poslovanja i rasta. kao kljuĉna determinanta koja odreĊuje konkurentski poloţaj preduzeća i njegovu sposobnost da na pravi naĉin odgovori izazovima okruţenja. i tako postizanjem pozitivnih ekonomskih efekata poboljšaju performanse i konkurentnost preduzeća.

svaki razvoj će imati implikacije na lokaciju resursa i stepena rizika. u zavisnosti od stanja okruţenje. jer svaka od njih sa sobom nosi manji ili veći rizik u smislu uspjeha ili neuspjeha. sa kojima će se susresti preduzeće 52 . “preporuĉiti” najbolja strategija rasta i razvoja preduzeća.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća Moţemo zakljuĉiti da menadţment preduzeća se moţe odluĉiti za praćenje jedne ili kombinovanje više strategijskih koncepata. Ono što je dosadašnja praksa pokazala jeste to da se mogu primjeniti strategije sa manje rizika. raspoloţivih resursa preduzeća. Ne moţe se. ciljeva preduzeća. ali i sa manjom dobiti i obrnuto u duhu narodne izreke “bez rizika nema ni dobitka”. Polazeći od ove konstatacije. dakle.

Zagreb 2008. Janošević S. A. Strateški Menadžment. Nauĉna KMD. Handbook Organization. 3. Đuriĉanin D. 5. PrenticeHall Internacional. M.. A. McGraw -Hill. 2004. Dess. 9. 4th edition. Managament. in: Harvard Business Review. 14. Strickland. Ansoff. H. Informator. Lumpkin. Gamble. Drucker F. Red Mc Nally. Kaplan. Beograd.org . 17.Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća LITERATURA 1. 1980...J. Organization Growth and Development. Todorović J..E. Milisavljević. 16. Zagreb. 8.Subotica. J.G.T. Fuzije i akvizicije.2007. Grmeĉ-Privredni pregled. March J.B.. Planning and Control. Top menadžment. Business Strategic. 2. Beograd.... 1965. 1980. Menadžment za budućnost. 13.A. 10. 12. Eisner. 1969.. 1995. MATE. 6. 1965.. Todorović. Institut za trţišna istraţivanja. 1996. 1996. Beograd. Daft R. Beograd. 4.. Strategijsko i taktičko planiranje i politika preduzeća. P. Prometej-Subotiĉke novine.. Novi Sad. A.. New Jersey. Nov-Dec. Sad . 2004. Norton D. M. Planiranje i razvojna politika preduzeća. Global Competitiveness Report 53 . Corporate Strategy. Jan-Feb. Ćirović. Savremena administracija.. drugo izdanje. Predić B. 1997. 1993. Thompson. Razvojna politika. Penguin Books. 2004. Marketing Managament: Analysis. Svetski šampioni. Simić I. Prometej.. G. USA. www. Beograd.Popović Ţ. Harward Business Review.. Porter M. Ekonomski fakultet Niš. What is Strategy?. J. 7.weforum. Starbuck W. 15. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. G. Harcourt Brace College Publishers. Strategijski menadžment. Jan Helling. Data Status. Kotler F..I.L. 1997 18. 11. Novak M. Chicago. Ansoff J. 1994.. N.: Strategic Managment and Cases. R.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful