Business Process Management - BPM

-

Alinear negocios y TI Proveer agilidad

Agenda
1. 2. 3. 4. 5. Introducción Organización y Gestión por Procesos Business Process Management (BPM) BPM Proyectos El futuro - tendencias

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Bibliografía / Webliografía
• Havey, M.: Essential Business Process Modeling, 2005 • Introducción a BPM para Dummies, edición especial de Software AG, 2008 • White, Stephen A.: BPMN Modeling and Reference Guide - Understanding and Using BPMN, 2008 • • • • http://www.bpm-research.com/ http://www.brsilver.com/wordpress/ http://www.bpmchile.org/ http://www.workflowpatterns.com/
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• Introducción – Una vista panorámica

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“If you’re not confused about what’s been happening in the world of workflow and Business Process Management, then you haven’t been paying attention.”
[Jon Pyke, Chief Technology Officer Staffware Plc]

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Por lo tanto …
“Lo importante es no dejar de cuestionar…”
[Albert Einstein]

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La vista panorámica - el contexto empresarial -

[http://bpminsights.blogspot.com/2006/11/big-picture.html]

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• Workflow (el flujo de trabajo),
• La secuencia de actividades que entrega un resultado para una organización. Se analiza la secuencia para detectar desperdicio, fuentes de errores, fuentes de retrasos y otras impedimentos para un flujo del trabajo eficiente.

• Systems (los sistemas)
• Los sistemas de una organización son mas y mas importantes para el mejoramiento de los procesos. Qué sistemas se usan actualmente para apoyar a los procesos? Cuál es la dimensión del apoyo? Cuál es el nivel de integración de los sistemas? Qué innovaciones podemos observar?

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• Metrics (métricas)
• Definir indicadores que muestren si la empresa cumple con los objetivos • Para indicar medidas para mejorar los procesos • Una empresa que esta enfocada en ser líder de costos (cost leadership) necesita otras métricas que una empresa que esta enfocado en el servicio al cliente • Se pueden ponderar las métricas según su importancia para lograr los objetivos de la empresa. Las métricas con mas peso dan también orientación para el mejoramiento de procesos
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• Governance (la gobernabilidad)
• Gobernabilidad también tiene un impacto en el mejoramiento de los procesos. Muchos procesos son ineficientes debido a las normas, reglas y políticas existentes. Ellos afectan las iniciativas de mejoramiento. • Si son externos (leyes etc.) no se puede hacer mucho, pero si son internos se tiene que pensar en revisarlos
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• Personnel (los empleados)
• Buenas practicas con respecto a la contratación de empleados facilita la incorporación de “process thinkers” (personas que piensan en procesos). • Una capacitación que se realiza de una manera metódica asegurará coherencia en la manera como se realiza y se mejora el trabajo dentro de una organización. • Una condición previa para lograr resultados excelentes es la gente que esta a cargo de la realización de la actividades y el trabajo en una empresa. • La “calidad” de estas personas se asegura a través de un proceso de contratación bien diseñado que apoya la realización de los objetivos de la organización.

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• Environment (el entorno)
• Tanto los factores internos, como p.ej. la estructura de una organización o/y la infraestructura física, como los factores externos, incluyendo los mercados de objetivo y factores económicos pueden influir el diseño de los procesos de una empresa.

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Conceptos convergentes

Gobernabilidad * Business Process Management (BPM) Service Oriented Architecture (SOA)

Gobernabilidad*

Procesos

Business Process Management (BPM)

Service Oriented Architecture (SOA)

* Mas preciso: Gobierno Corporativo, Administración de Riesgos y Cumplimiento Regulatorio

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[http://www.pa.com.au/sunsystems/newsletter/images/diagram.jpg] [http://www.pa.com.au/sunsystems/newsletter/images/diagram.jpg]

La vista panorámica del problema el cual BPM pretende solucionar

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El contexto – un poco mas “técnico”

[http://www.theeagroup.net/ea/Default.aspx?tabid=1&newsType=CategoryView&CategoryID=6]

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• Business plans (el plan de negocio) • La misión, la visión y los objetivos del negocio. Los demás componentes deben ser coherentes con este componente y ayudar a cumplirlo. • Business process and Information architecture (los procesos del negocio y la arquitectura de información) • Los procesos del negocio que se realizan para cumplir y lograr los objetivos de la organización. • System architecture (la arquitectura de los sistemas) • Los sistemas que son necesarios para apoyar y ejecutar los procesos del negocio. Los sistemas normalmente están basados en tecnologías. Las tecnologías como p.ej. las bases de datos o de procesos son parte de la infraestructura • Infrastructure architecture (la infraestructura) • La infraestructura de software y hardware que es necesario para apoyar a los sistemas de información.
[http://www.theeagroup.net/ea/Default.aspx?tabid=1&newsType=CategoryView&CategoryID=6]

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Governance

Management

Operational

[Scheer, A. W.: Geschäftsprozesse optimieren durch Business Performance und Business Process Management Teil 1, IM Ausgabe 3/2008: http://www.im-c.de/uploads/media/BPM_IM3_und_4-2008_01.ppt]

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Agenda
• La organización y gestión por procesos
• ¿Qué es un proceso? • ¿Por qué organizarse y manejar las empresas por procesos? • BPO – Business Process Orientation • Misión – visión – estrategias – procesos de negocio

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¿Que es un proceso de negocio?
• Un proceso de negocio es un conjunto de tareas relacionadas lógicamente llevadas a cabo para lograr un resultado de negocio definido. • Cada proceso de negocio tiene sus entradas, funciones y salidas… • Es una colección de actividades estructurales relacionadas que producen un valor para la organización, sus inversionistas o sus clientes.
• Es por ejemplo el proceso a través del cual una organización realiza sus servicios a sus clientes. [Wikipedia]
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¿Que es un proceso?
• En la informática
• Un proceso es un concepto manejado por el sistema operativo que consiste en el conjunto formado por:
• Las instrucciones de un programa destinadas a ser ejecutadas por el microprocesador. • Su estado de ejecución en un momento dado, esto es, los valores de los registros de la CPU para dicho programa. • Su memoria de trabajo, es decir, la memoria que ha reservado y sus contenidos. • Otra información que permite al sistema operativo su planificación. • Esta definición varía ligeramente en el caso de sistemas operativos multihilo, donde un proceso consta de uno o más hilos, la memoria de trabajo (compartida por todos los hilos) y la información de planificación.

• “Proceso unificado” (Unified Process, véase UML)
• Incepción, Elaboración, Construcción, Transición
Necesidad Requerimientos Casos de uso Clases …. Sistema en uso

• Es decir, los desarrolladores entienden los procesos de un negocio al nivel de la implementación del software (pensando en software artefactos) • Sin embargo la gente de negocios entienden procesos al nivel de flujos de materiales, flujos de informaciones y compromisos. A menudo ellos no piensan en tecnologías hasta que eso se vuelve una rutina en su negocio 22

¿Que es un proceso?
• Simply a structured, measured set of activities designed to produce a specific output for a particular customer or market. • It implies a strong emphasis upon how work is done within an enterprise, in contrast to a product focus´s emphasis on what. • A process is thus a specific ordering of work activities across time and place, with a beginning, an end, and clearly identified inputs and outputs: a structure for action. [Davenport: Process Innovation, 1993 ]
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¿Que es un proceso?
• “A process is a coherent set of activities carried out by a collaborating group to achieve a goal. The chunking of organizational activity into 'processes' must be driven by an understanding of the business the organization is in.”
[M. Ould: Business Process Management, 2005 ]

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¿Que es un proceso?
• “A business process is the complete and dynamically coordinated set of collaboration and transactional activities that deliver value to customers.”
[Smith/Fingar, 2002, p. 47]

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¿Que es un proceso?
• Características de un proceso:
• Grande y complejo – incluye el flujo completo (de una punta a otra) de materiales, informaciones y compromisos empresariales • Dinámico – reacciona a cambios de la demanda y cambios en el mercado • Distribuido y adaptado a las necesidades del cliente - superando fronteras dentro y entre negocios / empresas • Duradero – una sola instancia de un proceso como p.ej. “pedir” o “desarrollar producto” puede demorar meses hasta años • Automatizado – al menos en partes (actividades rutinarias) • Ambos, empresarial y técnico – Procesos IT son subprocesos de los procesos de un negocio y proveen apoyo a procesos mas holísticos incluyendo personas y maquinas (a menudo transaccional y colaborativo) • Dependen y apoyan la inteligencia y el juicio humano – Las personas hacen la tareas poco estructuradas que las maquinas no pueden hacer e interpretan las informaciones que entregan las maquinas para solucionar problemas • Difícil de construir y difícil de hacer visible – es decir en muchas empresas existen procesos poco documentados y que todavía no son explícitos. • => no tiene mucho que ver con Input/Output. Los Procesos son coordinación.
[Smith/Fingar, 2002, p. 47/48] 26

¿Que es un proceso?
• La respuesta a “silos funcionales” • “Los procesos son la propiedad intelectual mas importante de una empresa” • Procesos es lo que se vende hoy en día al cliente • Es ver el mundo desde el punto de vista de un cliente
• La estructura de procesos implica adoptar el punto de vista de las necesidades que se van a satisfacer con las salidas de cada proceso (y el cliente va a2005, p.150] las [Martínez Avella, recibir salidas)

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Un ejemplo: El proceso para la producción de una tortilla de patatas

[Fuente: Curso Básico de Gestión de Calidad en ONG de Acción Social. Unidad 3: Principios de Calidad, clientes, procesos y resultados: http://www.q-ong.org/materiales/CursoUnidad3_08.ppt]

28

El proceso de otorgar un crédito de consumo
• Ideas????
(mas adelante vamos a modelar este proceso)

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Descripción de un Proceso
Recursos: humanos y materiales

Requisitos

PROCESO

Salida: resultados

CLIENTE

Métodos/ Procedimientos

[Inmaculada Blaya, Oficina de Gestión y Control de la Calidad, Gestión por Procesos, Universidad Miguel Hernández UPM, diapositivas, 9 de mayo de 2006]

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Objetivo del Proceso

Objetivo : Descripción breve y concisa del objetivo del proceso.
• • • • • • •

Propietario: Responsable del proceso. Requisitos: Qué requerimos para iniciar el proceso. Salida: Producto o servicio creado por el proceso. Cliente: Para quién hacemos el proceso. Proveedor: Quién abastece al proceso. Inicio: Primera actividad del proceso. Fin: Qué es lo último que se hace.

[Inmaculada Blaya, Oficina de Gestión y Control de la Calidad, Gestión por Procesos, Universidad Miguel Hernández UPM, diapositivas, 9 de mayo de 2006]

32

Cliente
• Es la razón de ser del proceso. • “Persona o conjunto de personas que reciben y valoran lo que les llega desde el proceso”. • Valoración de sus expectativas y necesidades

[Inmaculada Blaya, Oficina de Gestión y Control de la Calidad, Gestión por Procesos, Universidad Miguel Hernández UPM, diapositivas, 9 de mayo de 2006]

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Requisitos
• Condicionantes que limitan nuestra capacidad de acción:
• Legales • “Deseabilidad social”: reciclaje,... • Estratégicas
[Inmaculada Blaya, Oficina de Gestión y Control de la Calidad, Gestión por Procesos, Universidad Miguel Hernández UPM, diapositivas, 9 de mayo de 2006]

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Recursos
• Humanos:
• Responsable: “Alguien tiene que ser responsable de todo... o nada se llevará a cabo” [Crosby] • Agentes

• Materiales: económicos, maquinaria...
• Tipología:
• “Se gastan”: acero, tiempo... • “Se amortizan”: maquinaria, retroproyector,...
[Inmaculada Blaya, Oficina de Gestión y Control de la Calidad, Gestión por Procesos, Universidad Miguel Hernández UPM, diapositivas, 9 de mayo de 2006]

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Métodos / Procedimiento
• “Know-how”: conocimiento sobre la forma de actuar. [Inmaculada Blaya, Oficina de Gestión y Control de la Calidad, Gestión por Procesos,
Universidad Miguel Hernández UPM, diapositivas, 9 de mayo de 2006]

• Mas preciso: • Un procedimiento es “la forma especificada de llevar a cabo un proceso o una actividad”. • Normalmente se expresan en documentos que contienen el campo de aplicación de una actividad: Qué, quién, cuando, cómo y donde se debe hacer (=> véase también gobernabilidad).
[Fuente: Curso Básico de Gestión de Calidad en ONG de Acción Social. Unidad 3: Principios de Calidad, clientes, procesos y resultados: http://www.q-ong.org/materiales/CursoUnidad3_08.ppt]

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Salida
• La “aplicación” del proceso sobre los recursos genera una salida. • La repetición del proceso genera un “flujo de salida”, que se puede medir.

[Inmaculada Blaya, Oficina de Gestión y Control de la Calidad, Gestión por Procesos, Universidad Miguel Hernández UPM, diapositivas, 9 de mayo de 2006]

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[Agudelo Tobón, Luis F.; Escobar Bolivar, Jorge E.: Gestión por procesos, p. 32, 2007]

• Formulario para describir un proceso:

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¿Que es un proceso?
• Procesos – tipos:
• Procesos operacionales
• Desarrollos de productos, mercadeo, identificación de requerimientos del cliente, manufactura, manejo de órdenes, servicio postventa.

• Procesos administrativos
• Monitoreo, administración de la información, administración de activos, administración de recursos humanos, planeación…

• • • • •

Procesos Procesos Procesos Procesos …

tecnológicos del negocio de organización de información

• Procesos de compromisos (ofertas, peticiones, cancelaciones, …) • Tres procesos básicos (véase BPMN Vers. 1.1* )
1. Private (internal) business processes 2. Abstract (public) processes 3. Collaboration (global) processes [http://www.omg.org/docs/formal/08-01-17.pdf] *BPMN = Business Process Management Notation 39

Tipos de procesos Clasificación según su contenido
• Procesos

Estratégicos (u Organizativos): Necesarios para que la organización funcione.

• Procesos Operativos o de Prestación de Apoyos:

Son imprescindibles para el cumplimiento de la misión, directamente relacionados con el cliente. recursos a los anteriores (no aportan un valor agregado de manera directa).

• Procesos de Soporte: Proporcionan soporte y

[Fuente: Curso Básico de Gestión de Calidad en ONG de Acción Social. Unidad 3: Principios de Calidad, clientes, procesos y resultados: http://www.q-ong.org/materiales/CursoUnidad3_08.ppt]

40

Clasificación según su nivel
• Macroprocesos: Son los grandes procesos

más importantes de una organización.
• No suelen ser más de diez o doce.

• (Micro)Procesos. • Subprocesos: Partes bien definidas de un

proceso. Su identificación puede ser útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso.
41

[Fuente: Curso Básico de Gestión de Calidad en ONG de Acción Social. Unidad 3: Principios de Calidad, clientes, procesos y resultados: http://www.q-ong.org/materiales/CursoUnidad3_08.ppt]

Clasificación según su importancia
• Procesos clave (core process): aquellos de

los que la organización tiene gran dependencia, por diversos factores (porque generan un valor agregado).
• Procesos críticos: aquellos que por su

situación actual o previsible, necesitan de un tratamiento especial, temporalmente.
[Fuente: Curso Básico de Gestión de Calidad en ONG de Acción Social. Unidad 3: Principios de Calidad, clientes, procesos y resultados: http://www.q-ong.org/materiales/CursoUnidad3_08.ppt]

42

Tipo de procesos según IDS Scheer (Aris)

Governance

Management

Operational

[Scheer, A. W.: Geschäftsprozesse optimieren durch Business Performance und Business Process Management Teil 1, IM Ausgabe 3/2008: http://www.im-c.de/uploads/media/BPM_IM3_und_4-2008_01.ppt] 43

[Zur Muehlen, M: What Every Enterprise Architect Needs to Know about Workflow and BPM. Keynote presented at the WfMC Forum de la Geide in Paris on October 10th, 2007: 44 http://www.slideshare.net/mzurmuehlen/what-every-enterprise-architect-needs-to-know-about-bpm-and-workflow]

¡Se tiene que asegurar que se trabaja (modela) a un nivel adecuado!

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[Barros, O.: Business Processes Architecture and Design, in BPTrends, p. 1 May 2007] [Barros, O.: Business Processes Architecture and Design, in BPTrends, p. 1 May 2007]

Una vista mas “técnica”:

Business Process Odontology

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Macro proceso
• La cadena de valor
(de M. Porter)

[http://www.estrategiamagazine.com.ar/ediciones/edicion0019/administracion.asp]

“La cadena de valor es la secuencia e interrelación que presentan los diferentes procesos de la organización, en busca de la satisfacción del cliente …”.
[Agudelo Tobón, Luis F.; Escobar Bolivar, Jorge E.: Gestión por procesos, p. 62, 2007]

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El mapa de procesos
• fdf

[Ministerio de Fomento de España: Gestión por Procesos, p. 10, edición Mayo 2005: 48 http://www.fomento.es/NR/rdonlyres/9541ACDE-55BF-4F01-B8FA-03269D1ED94D/19421/CaptuloIVPrincipiosdelagestindelaCalidad.pdf]

¿Que es un proceso?
• ¿Cuál es la diferencia entre actividad / tarea (task) y proceso (process)?
• Es como parte y totalidad • Una actividad es una unidad de trabajo normalmente ejecutada por una sola persona o un grupo pequeño de personas • Un proceso es un conjunto de actividades que son relacionadas, las cuales generan un valor para el cliente • Es decir un proceso normalmente es mas que la suma de sus partes (actividades) • Solo cuando todas las actividades se realizan como un proceso holístico se genera el valor requerido

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Patrones de procesos (Process Patterns)
• Los Patrones de Procesos de Negocios (PPN) son

estructuras genéricas

• que establecen en forma sistémica los macroprocesos, procesos, subprocesos y actividades que deben existir en cualquier organización para hacer posible su funcionamiento. • La estructura es jerárquica y entrega mayor detalle en los niveles más bajos de ella; así, al nivel más alto, se definen cuatro tipos de macroprocesos, agrupaciones de procesos, que permiten modelar todos los procesos que ocurren en cualquier organización y sus relaciones. Cada tipo de macroproceso tiene, a su vez, un patrón que define su estructura interna en término de los procesos que lo componen y sus relaciones. El más conocido de éstos es el de la cadena de valor de una organización, que permite establecer que la estructura de ella es igual para manufactura, hospitales, administración de justicia, distribución, etc.
[Barros, O. en bpm chile group 19/10/2008: http://www.bpmchile.org/entrevista19-10-08]

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•…
• Esto ha sido comprobado en cientos de proyectos de rediseño de procesos hechos a partir de tal patrón. Los patrones se detallan por descomposición jerárquica en varios niveles de detalle, definiendo subprocesos y actividades. En estos niveles de detalle aparecen mejores prácticas que recomiendan la manera más adecuada de ejecutar un proceso de negocio. • Estos patrones fueron desarrollados en los años noventa a partir de experiencia internacional y nacional en reingeniería y rediseño de procesos, donde se apreció que se repetía la misma estructura de solución en los más diversos contextos.
51

¿Que es un proceso?- Según BPMN:
• Ejemplo – “Private business process”

“Private business processes are those internal to a specific organization and are the types of processes that have been generally called workflow or BPM processes … A single private business process may be mapped to one or more BPEL4WS documents.”
[http://www.omg.org/docs/formal/08-01-17.pdf, p. 12]

BPEL4WS = Business Process Execution Language for Web Services

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¿Que es un proceso?
• Ejemplo – “Abstract business process”

“This represents the interactions between a private business process and another process or participant ... Only those activities that are used to communicate outside the private business process, plus the appropriate flow control mechanisms, are included in the abstract process. All other “internal” activities of the private business process are not shown in the abstract process. Thus, the abstract process shows to the outside world the sequence of messages that are required to interact with that business process. A single abstract process may be mapped to a single BPEL4WS abstract process”.
[http://www.omg.org/docs/formal/08-01-17.pdf, p. 13] 53

¿Que es un proceso?
• Ejemplo – “Collaboration business process”

[http://www.omg.org/docs/formal/08-01-17.pdf, p. 14] 54

Collaboration business process
• “A collaboration process depicts the interactions between two or more business entities. These interactions are defined as a sequence of activities that represent the message exchange patterns between the entities involved. A single collaboration process may be mapped to various collaboration languages, such as ebXML BPSS, RosettaNet, or the resultant specification from the W3C Choreography Working Group (however, these mappings are considered as future directions for BPMN). The collaboration process can be shown as two or more abstract processes communicating with each other … With an abstract process, the activities for the collaboration participants can be considered the “touch-points” between the participants. The actual (executable) processes are likely to have much more activity and detail than what is shown in the abstract processes.”
[http://www.omg.org/docs/formal/08-01-17.pdf, p. 14] 55

¿Que es gestión por procesos? • Gestión por procesos es una forma de organizar el trabajo (procesos, equipos de trabajo, tecnología, estilo de liderazgo, indicadores) para que la gente pueda concentrar su esfuerzo en alcanzar

resultados significativos para sus clientes (internos o externos).
[Deloitte. Francisco Revelo, Strategy & Operations, Gestión por procesos, presentación Bogotá, Mayo 22 de 2007]

56

[Deloitte. Francisco Revelo, Strategy & Operations, Gestión por procesos, presentación Bogotá, Mayo 22 de 2007]

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Porqué gestionar por procesos?
• La gerencia por procesos se realiza mediante el giro permanente del ciclo PHVA (también circulo de Deming):
• • • • Planear Hacer Verificar Actuar

• El objetivo es lograr plena satisfacción de los clientes
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El ciclo PHVA

[Agudelo Tobón, Luis F.; Escobar Bolivar, Jorge E.: Gestión por procesos, p. 21, 2007]

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PHVA
• Planear
• Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización

• Hacer
• Implementar los procesos definidos anteriormente • Documentar las acciones realizadas

• Verificar
• Realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto a las políticas, objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los resultados / documentar las conclusiones

• Actuar
• Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos de acuerdo con las conclusiones del paso anterior • Documentar el proceso

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Para qué sirve?
• Gerenciar un proceso es garantizar un resultado a través de los objetivos que en términos de la calidad son
• Calidad intrínseca (uso adecuado de acuerdo con el propósito del producto) • Costos • Atención (de las personas que entregan el producto o servicio) • Disposición (de las personas para la ejecución) • Seguridad (del producto durante el uso)
[Agudelo Tobón, Luis F.; Escobar Bolivar, Jorge E.: Gestión por procesos, p. 21, 2007]

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• Según el punto de “vista de procesos” los procesos constituyen el corazón de una organización porque una empresa consiste en primer lugar de procesos y no de productos o servicios. • En otras palabras gestionar un negocio significa gestionar procesos
[Škrinjar, R., Hernaus, T.: Business process orientation construct analysis–Slovenia and Croatia, in GALETIĆ, Lovorka (ur.), V. (Eds), An Enterprise Odyssey: Integration or Disintegration: Proceedings, Faculty of Economics and Business, University of Zagreb, Croatia, 2006.]

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Proceso vs. Función / Departamento • El desafío fundamental:
• Ejecutar procesos que cruzan varios
• departamentos (“silos funcionales”), • compañías y • aplicaciones

• “Administrar los espacios en blanco”
[Avilan, J.: BPM. Encuentro nacional de Cooperativas, 2008]

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[Avilan, J.: BPM. Encuentro nacional de Cooperativas, 2008]

64

Formas de organizarse
(por procesos)

[Daft: Teoría y diseño organizacional, 2005, p. 89]

65

Formas de organizarse

[Daft: Teoría y diseño organizacional, 2005, p. 119]

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Estructura funcional
• Fuerzas
• • • • Permite economías de escala en los departamentos funcionales Permite el desarrollo de habilidades en profundidad Permite que la organización alcance sus objetivos funcionales Es mejor con unos o unos cuantos productos

• Debilidades
• Respuesta lenta a los cambios ambientales • Puede hacer que las decisiones se acumulen en la parte superior. Con sobrecarga de la jerarquía • Conduce a una mala coordinación horizontal entre departamentos • Resulta en menos innovación • Significa un punto de vista restringido de las metas organizacionales

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Estructura horizontal
Los empleados están “colocados” alrededor de un proceso central. Las empresas típicamente cambian y se dirigen hacia una estructura horizontal en un proceso llamado reingeniería. Una estructura horizontal elimina virtualmente a la jerarquía vertical y las viejas barreras entre departamentos.

[Daft: Teoría y diseño organizacional, 2005, p. 111] 68

Estructura horizontal
• Fuerzas
• • • • • Promueve flexibilidad y respuesta rápida a los cambios en las necesidades del cliente Dirige la atención de todos hacia la producción y entrega de valores al cliente Cada empleado tiene una vista más amplia de los objetivos de la organización Promueve una concentración en el equipo de trabajo y la colaboración Mejora la calidad de vida para los empleados al ofrecerles la oportunidad de compartir responsabilidades, tomar decisiones, ser responsables de los resultados Determinando el proceso central es difícil y toma tiempo Los administradores tradicionales tal vez no estén contentos cuando tengan que entregar poder y autoridad Requiere cambios en cultura, diseño de trabajo, filosofía de los administradores y sistemas de información (change management) Requiere un alto entrenamiento a los empleados para trabajar más efectivamente en un ambiente de equipo horizontal

• Debilidades
• • • •

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Modelo organizacional (para el siglo XXI)

[M. E. Martínez Avella: Ideas para el cambio y el aprendizaje en la organización, 2005, p. 195] 70

Como llegar a la organización horizontal?
“producto”, es decir una propuesta de valor a los clientes

Fase 1

Fase 2

Fase 3

[Tomado de Agudelo Tobón, Luis F.; Escobar Bolivar, Jorge E.: Gestión por procesos, p. 60, 2007] 71

BPO – Business Process Orientation - orientación hacia los procesos del negocio • Una organización que esta enfocanda, en todos sus pensamientos , en procesos. Al contrario son jeraquias que hacen enfasis en las salidas (output / productos) BPOrientation tiene tres caracteristicas: • Process Management and Measurement
• medidas que incluyen aspectos de los procesos como por ejemplo de la salida, tiempo para un ciclo, costos del proceso y variabilidad en comparasión con las medidas tradicionales.

• Process Jobs
• p.ej., "product development process owner" es decir la “persona responsable del proceso para el desarrollo de un producto” en lugar del “gerente de la investigación”.

• Process View
• una documentación detallada de “top to bottom” (desde arriba hasta abajo) y desde el “principio hasta el final” de un proceso.

La orientación en los procesos del negocio (Business Process orientation) de una organización representa el nivel de atención que la organización da a sus procesos principales (core processes).

[Source: Kevin P. McCormack, William C. Johnson, Business Process Orientation, Gaining the e-Business competitive Edge. Tomado de Deschoolmeester, Dirk,. Business Process Orientation A Holistic View.Vlerick Gent Management School, 2007, slides: http://bpm07.fit.qut.edu.au/program/slides/Tuesday/Tuesday-Session2/Deschoolmeester.ppt]

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SHAREHOLDERS
STRATEGY RESULTS PEOPLE MANAGEMENT

SUPPLIERS

PROCESS design STRUCTURE – implementation
CULTURE “BELIEF”

CUSTOMERS CUSTOMERS CUSTOMERS CUSTOMERS CUSTOMERS CUSTOMERS CUSTOMERS CUSTOMERS

MEASURING – control
COST REDUCTION/ CUSTOMER ORIENTATION

INFORMATION TECHNOLOGY

IMPROVE/ LEARN/ GROW/ CHANGE

OTHER

[Tomado de Deschoolmeester, Dirk,. Business Process Orientation A Holistic View.Vlerick Gent Management School, 2007, slides: http://bpm07.fit.qut.edu.au/program/slides/Tuesday/Tuesday-Session2/Deschoolmeester.ppt] 73

Orientación en procesos. Ocho aspectos
People Management
Process View

Supplier Orientation

Organisational Structure

Values & Beliefs

Process Performance

Information Information Technology Technology
[Tomado de Deschoolmeester, Dirk,. Business Process Orientation A Holistic View.Vlerick Gent Management School, 2007, slides: http://bpm07.fit.qut.edu.au/program/slides/Tuesday/Tuesday-Session2/Deschoolmeester.ppt] 74

Características que indican (potencialmente) una organización que esta orientada en procesos
1. Customer Orientation (CO) – Orientación al cliente • Entender y evaluar los requerimientos de los clientes • Cuidar la relación con los clientes 2. Process View (PV) – Vista de procesos • Existencia y uso de una documentación de los procesos • La vista de la empresa y el pensamiento con respecto a los procesos 3. Organisational (process) structure (OS) – Organización basada en procesos • Responsabilidades y roles, índice de control • Nivel de responsabilidad individual o colectiva 4. Process Performance (PP) – Desempeño de procesos • Definición del concepto y selección de componentes y decisión como se va a medir el desempeño de estos • Una herramienta importante par la ejecución de la estrategia
[Tomado de Deschoolmeester, Dirk,. Business Process Orientation A Holistic View.Vlerick Gent Management School, 2007, slides: http://bpm07.fit.qut.edu.au/program/slides/Tuesday/Tuesday-Session2/Deschoolmeester.ppt] 75

Características que indican (potencialmente) una organización que esta orientada en procesos
5. Culture, values and beliefs (CVB) – la cultura, los valores y convicciones • Cultura de trabajo, actitud con respecto a otros departamentos • Trabajo en grupo, cultura para innovar, comprensión 6. People Management (PM) – Gestión de los recursos humanos • Que impacto tiene la orientación hacia los procesos para los empleados? • Se evaluan los empleados en terminos de sus competencias de entender, mejorar y pensar en procesos 7. Information Technology (IT) – los TICs • Hace e implementa el cambio por procesos • Su empresa tiene TICs que apoyan los procesos? 8. Supplier Orientation (SP) – la orientación hacia los proveedores • Colaboración con proveedores para mejorar los procesos de principio a fin • El intercambio de información
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• Resumen de que se trata:

[McCormack, K.: Business Process Orientation: Do You Have It? Placing an emphasis on processes will help organizations move forward, in Quality Progress, p. 52, January 2001.]

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Alinear los procesos de negocios a la estrategia

• El punto de partida: La misión y la visión
• El modelo de la gestión estratégica:
Realizar auditoria (externa)

Desarrollar Misión y Visión

Establecer los objetivos de largo plazo

Definir estratégicas

Implementar estratégica - TICs Implementar estratégica - Financiera Implementar estratégica - …

Control / verificación

Revisar (auditoria interna)

[Tomado de Fred R. David: How companies define their mission, in Long Range Planning 22, no. 3, June 1988, p. 40]

78

… Este curso supone que ustedes saben que es una estrategia y como se define ésta.

• Si no, revisen p.ej. las “herramientas” siguientes:
• • • • • • • • • • “Core competencies” El ciclo de vida / “S-Curve” “BCG-Matrix” “McKinsey Matrix” “ADL Matrix” DOFA La cadena de valor Las 5 fuerzas de M. Porter Benchmarking …
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Modelo alineación estratégica
• La estrategia TI es una sub-estrategia de la estrategia del negocio

[Hansen, L.: Enterprise Agility. An integrated approach. Master Thesis at IT-Universitetet, p. 19, November 2008]

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Ejercicio
• Para una entidad financiera que esta especializada en prestar créditos definir:
• • • • • La misión La visión Un objetivo (al menos uno) Una estratégica de negocio Una estratégica TI

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Relación entre la estrategia del negocio y los procesos

1. 2. 3.

Alinear los procesos a la estrategia de negocios siendo éste el hilo conductor para Alinear las personas y para Alinear las tecnologías a la estrategia. De este modo, hay una fuerte relación entre procesos de negocios y estrategia.

[http://blog.bpmchile.org/2008/07/estrategia-y-bpm.html]

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¿Cómo alinear los procesos de negocios a la estrategia?
• La estrategia de negocios permite establecer los lineamientos y directrices para satisfacer los requerimientos y objetivos de los dueños y/o accionistas de la empresa para obtener mejores utilidades y cuotas de mercado. • A la vez para alcanzar estos objetivos, la estrategia considera satisfacer los requerimientos de los clientes de acuerdo a cómo éstos valoran los productos y servicios de la compañía. • De este modo, para alinear los procesos de negocios a la estrategia debemos comenzar por identificar los Core Processes. • Los Core Processes son aquellos procesos que representan los productos o servicios más importantes de la compañía de acuerdo a …

[http://blog.bpmchile.org/2008/07/estrategia-y-bpm.html]

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… de acuerdo a:
• las medidas financieras (volúmenes de ventas, porcentaje de utilidades, cuota de mercado, etc.) los cuales también cuentan con • la valoración de los clientes en cuanto a la calidad del producto/servicio, calidad de servicios de post-venta (soporte, cumplimiento de SLA's, comunicación con el cliente, etc.), y tiempos (espera, ejecución de proyecto, implementación, plazos, etc.)

• Por lo tanto, para identificar los Core Processes (procesos principales) es necesario construir una matriz categorizada por los objetivos de los dueños y/o accionistas
[http://blog.bpmchile.org/2008/07/estrategia-y-bpm.html]

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Ejemplo
• Una entidad financiera que vende tres productos:
• • • Créditos Cuentas de Ahorros Seguros

• • • •

Créditos son el producto mas importante debido a los beneficios que ellos generan Sin embargo se necesita mucho tiempo para “producir” este producto y por lo tanto esta mal evaluado por los clientes El producto “seguros” es lo que mas se vende y tiene una buena evaluación de los clientes Cual es el proceso principal en este ejemplo?
• • • • Es evidente que se debe considerar primero los objetivos de los “stakeholders” y alinear nuestra selección con la estrategia del negocio Si un objetivo de los stakeholders es aumentar los ingresos debemos seleccionar créditos como el producto principal y por lo tanto como proceso principal que necesita un mejoramiento del servicio (desde el punto de vista de un cliente), Pero si el objetivo es aumentar las ventas debemos seleccionar “seguros” como producto principal y por esto como proceso principal y es evidente que este no necesita un mejoramiento urgente. Además, un proceso principal necesita, como cualquier proceso, personas (recursos humanos) y tecnología (sistemas etc.). Las personas usan y interactúan con la tecnología para realizar su trabajo con respecto a un proceso definido y esta interacción genera conocimiento y por lo tanto necesita gestión.

[http://rseguel.bpmchile.org/2008/07/bpm-body-perfect-and-muscled-part-ii.html]

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Matriz categorizada por los objetivos

[http://blog.bpmchile.org/2008/07/estrategia-y-bpm.html]

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¿Como se puede relacionar la matriz con los procesos principales del Balanced Scorecard?
• El Balanced Scorecard (BSC), también conocido como el Cuadro de Mando Integral (CMI), es una herramienta de control empresarial que permite establecer y monitorizar los objetivos de una empresa y de sus diferentes áreas o unidades. El BSC nos permite alinear la visión y la estrategia del negocio con respecto a cuatro niveles o perspectivas (véase la figura en la próxima pagina):
• • • • Perspectiva Perspectiva Perspectiva Perspectiva de aprendizaje y crecimiento, de los procesos del negocio, del cliente, financiera.

• • •

Para cada nivel se definen objetivos, indicadores y medidas e iniciativas, los cuales obligan a una empresa a coleccionar datos y analizarlos. Así se define un scorecard para la empresa o para el negocio en su totalidad. Sin embargo un BSC no se puede implementar de la noche a la mañana y se implementa – como otros grandes proyectos de una empresa – en fases y enfocándose en las áreas criticas. Entonces, qué son áreas criticas?
• En general áreas criticas se caracterizan por un bajo rendimiento financiero: ingresos mas bajos, ventas mas bajas, etc. y por lo tanto afectan los resultados de la empresa como tal. Las áreas criticas podrían ser estas que se caracterizan por una calidad mas baja, un servicio menos bueno, por mas quejas de clientes, etc. y que afectan la imagen y la reputación de la empresa Usando el BSC podemos identificar los procesos principales (core processes) de las áreas criticas tanto del punto de vista de los clientes como de los inversionistas (stakeholders).
[http://rseguel.bpmchile.org/2008/07/bpm-body-perfect-and-muscled-part-iii.html]

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Las perspectivas del Balanced Scorecard

[http://rseguel.bpmchile.org/2008/07/bpm-body-perfect-and-muscled-part-iii.html]

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• Las perspectivas de las finanzas, de los clientes y de los procesos del negocio del BSC se pueden relacionar con la matriz de los procesos y haciéndolo forma un triangulo mágico como se presenta en la próxima pagina. • Este triangulo nos ayuda entender la importancia de los procesos principales de una manera fácil usando el idioma de los gerentes y sin la necesidad de usar detalles técnicos o tecnológicos • Además, un entendimiento importante ocurre cuando los procesos principales que fueron identificados están alineados con la visión y la estrategia del negocio.

[http://rseguel.bpmchile.org/2008/07/bpm-body-perfect-and-muscled-part-iii.html]

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[http://rseguel.bpmchile.org/2008/07/bpm-body-perfect-and-muscled-part-iii.html]

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• A partir de la identificación de los procesos principales que están alineados con la estrategia del negocio podemos empezar a gestionar el mejoramiento de los procesos de una manera mas fácil. Así el triangulo mágico y los procesos principales se vuelven complementarios con el BSC pero no lo reemplazan.

[http://rseguel.bpmchile.org/2008/07/bpm-body-perfect-and-muscled-part-iii.html]

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¿Como se puede relacionar la matriz de los procesos principales con el modelo de madurez?
• El modelo de madurez es útil para entender cuál es realmente el estado actual de la empresa y de empezar con un programa de mejoramiento a partir de este entendimiento que se enfoca en las áreas criticas. • Así se identifican primero los procesos principales acuerdo con la estrategia del negocio y luego miden los niveles de madurez de los procesos. este sentido la matriz de los procesos principales complementaria al modelo de madurez. de se En es

[http://rseguel.bpmchile.org/2008/07/bpm-body-perfect-and-muscled-part-iii.html]

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Process Maturity Model
• Un ejemplo de Escala de Madurez basada en el Capability Maturity Model (CMM / CMMI® (Capability Maturity Model® Integration)) es la que ocupa la COBIT (Control Objectives for Information and related Technology), este modelo ayuda a la gerencia de TI a buscar por medio de benchmarking y herramientas de auto-evaluación respuesta a la necesidad de saber qué hacer de manera eficiente. Comenzando con los procesos y los objetivos de control de alto nivel de COBIT, el propietario del proceso se debe poder evaluar de forma progresiva, contra los objetivos de control. Esto responde a tres necesidades:
1. 2. 3. Una medición relativa de dónde se encuentra la empresa Una manera de decidir hacia dónde ir de forma eficiente Una herramienta para medir el avance contra la meta

El modelado de la madurez para la administración y el control de los procesos de TI se basa en un método de evaluación de la organización, de tal forma que se pueda evaluar a sí misma desde un nivel de no-existente (0) hasta un nivel de optimizado (5). Gráficamente se tiene:
[Saffirio, M.: Escala de Madurez – Process Maturity Model, , entrada en el blog del 21/06/2008: http://msaffirio.wordpress.com/2008/06/21/escala-de-madurez-%e2%80%93-process-maturity-model/]

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Una escala de madurez de los procesos

[Saffirio, M.: Escala de Madurez – Process Maturity Model, , entrada en el blog del 21/06/2008: http://msaffirio.wordpress.com/2008/06/21/escala-de-madurez-%e2%80%93-process-maturity-model/]

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Características de cada nivel
• • • • • 0 – No Existente, el proceso no utiliza funcionalidad de un sistema homologado. 1 – Inicial, el proceso está parcialmente implementado en un sistema homologado o usa desarrollos propios habiendo funciones estándares o su uso es inadecuado o no corresponde a una Best Practice. 2 – Repetible, el proceso esta soportado, en gran medida, por la funcionalidad de un sistema homologado pero, no está estandarizado y no tiene gobernabilidad. 3 – Definido, el proceso esta soportado por la funcionalidad de un sistema homologado, no está estandarizado pero, tiene gobernabilidad. 4 – Administrado, el proceso está completamente soportado por la funcionalidad de un sistema homologado tanto en la operación (transacciones) como en la gestión (analytics), los procesos de negocios están estandarizados para las distintas filiales y se cuenta con una gobernabilidad que permite garantizar que los procesos operan de acuerdo a sus diseños y a las normativas (SoX, ISO, etc.) 5 – Optimizado, Los procesos de negocios se han refinado hasta un nivel de mejor práctica, se basan en los resultados de mejoras continuas y diseños. Se miden – benchmarking- respecto a como operaran en otras organizaciones similares.

[Saffirio, M.: Escala de Madurez – Process Maturity Model, , entrada en el blog del 21/06/2008: http://msaffirio.wordpress.com/2008/06/21/escala-de-madurez-%e2%80%93-process-maturity-model/]

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Retomando el tema de la infraestructura
• La estrategia TI es una sub-estrategia de la estrategia del negocio

[Hansen, L.: Enterprise Agility. An integrated approach. Master Thesis at IT-Universitetet, p. 19, November 2008]

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Una vista un poco mas técnica

[http://www.pebbleage.ch/solutions-ea/business-it-alignment.html]

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• El punto de partida es la infraestructura de la empresa (Enterprise Architecture (EA)) como están descritos p.ej. por:
• • • • Zachman TOGAF Extended Enterprise Architecture (E2A) …
• Existe una variedad de infraestructuras diferentes para las empresas (EA), simplemente porque en la realidad las empresas se distinguen

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La vista de IDS Scheer

100 [Maurer, D. (Aris Product Manager): ARIS Platform Innovations for Open BPM- Excellent Foundation for Successfull Business Evolution – slides: https://www.ids-scheer.com/set/6612/04_ARISPlatformOpenBPMExcellentFoundSuccessfulBusinessEvolation_final.pdf]

La vista de Microsoft
• La descomposición de la alineación de los negocios con las TICs en componentes arquitecturales (artefactos):

[http://msdn.microsoft.com/en-us/library/aa480042.aspx]

101

• Desde la perspectiva de las aplicaciones (programas/sistemas) define el portafolio de aplicaciones que tiene una organización. Esta perspectiva relaciona y vincula usuarios de diferentes departamentos / áreas para lograr objetivos en comunes. • Desde la perspectiva de la información se define cuales son las informaciones que la organización necesita para realizar y ejecutar sus procesos y operaciones. Esta perspectiva también describe como los datos están vinculados con los procesos, incluyendo bases de datos, documentos, hojas de calculo y presentaciones en una organización. • Desde la perspectiva tecnológica se describe, independientemente de los vendedores de la tecnología, de una manera lógica la infraestructura y sus componentes que son necesarios para apoyar la perspectiva de las aplicaciones y de la información. Esta perspectiva el conjunto de estándares tecnológicos y servicios los cuales son necesarios para ejecutar la misión del negocio. • Cada una de estas perspectivas tiene una vista conceptual, una vista lógica y una vista física.
[http://msdn.microsoft.com/en-us/library/aa480042.aspx]

102

Identificando los componentes de la arquitectura de una empresa
• Una arquitectura de una empresa (Enterprise Architecture, EA) trata una variedad de problemas y por lo tanto es complejo • Si el problema que se trata es la alineación entre TI y los negocios se identifican principalmente 4 componentes (sub arquitecturas)
• • • • Business Architecture, Information Architecture, Application Architecture y Technical Architecture.
[http://msdn.microsoft.com/en-us/library/aa480042.aspx]

103

Business Architecture (la arquitectura del negocio)
• La arquitectura del negocio es un resultado de la definición del la estrategia de la organización, de los procesos y requerimientos funcionales. • Es la base para identificar los requerimientos para los sistemas de información que apoya a las actividades del negocio. Normalmente esta arquitectura incluye los objetivos generales de la empresa, los procesos del negocio (alto nivel de abstracción), las funciones principales del negocio, la estructura organizacional del negocio y las relaciones que existen entre estos componentes.
[http://msdn.microsoft.com/en-us/library/aa480042.aspx]

• En este curso definimos la arquitectura del negocio enfocándonos en los procesos del negocio (empresa como un conjunto de procesos). Cada procesos se constituye por un flujo de actividades y cada actividad esta vinculado con informaciones, personas, tiempo, etc. los procesos de negocio tiene atributos como seguridad, en tiempo real, batch, etc.
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Information architecture (la arquitectura de la información)
• La arquitectura de la información describe que la organización necesita saber para ejecutar los procesos descritos en la arquitectura del negocio. Esta arquitectura ofrece una vista que es independiente de las tecnologías (TICs, bases de datos, lenguajes de programación) y trata entidades de información y cada una de estas entidades es responsable para operaciones como adquisición, clasificación, control de la calidad, distribución, evaluación, etc. Las entidades de información necesitan una característica que las identifica de la perspectiva del negocio, una descripción, un conjunto de atributos. Estos atributos son relacionados con procesos del negocio (los cuales las usan o las producen) y con aplicaciones (que crean, leen, actualizan o eliminan ellas). Los atributos se clasifican por seguridad, disponibilidad, etc. Un ejemplo: Un cliente y un empleado son entidades de información en una empresa. Un empleado tiene atributos como nombre y apellidos, habilidades, salario, etc. Cada uno de estos atributos puede ser apoyado al nivel de la física por un esquema de bases de datos y ser usado por diferentes aplicaciones.
[http://msdn.microsoft.com/en-us/library/aa480042.aspx]

105

Application architecture (la arquitectura de las aplicaciones)
• La arquitectura de las aplicaciones describe las aplicaciones que son requeridas para conseguir dos objetivos principales:
• • Apoyar los requerimientos del negocio y Permite la gestión de las entidades de información de una manera eficiente

• •

La arquitectura de las aplicaciones normalmente se deduce de un analisis de ambas, de la arquitectura del negocio y de la arquitectura de la información. La arquitectura de la aplicación normalmente incluye: Una descripción de los servicios que se ejecutan de una forma automatizada, descripciones de las interacciones y de las interdependencias (interfaces) de las aplicaciones que usa la organización , planes para el desarrollo de aplicaciones nuevas y el mantenimiento de aplicaciones basado en los objetivos de la organización y plataformas. Las Aplicaciones también tienen atributos como disponibilidad, escalabilidad, etc.

[http://msdn.microsoft.com/en-us/library/aa480042.aspx]

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La alineación entre los negocios y las aplicaciones

• En un escenario donde la relación entre los negocios y las aplicaciones esta completamente alineadas, los empleados solo hacen trabajos que no son mecánicos los cuales una maquina o aplicación no puede realizar tan fácilmente. • Trabajos mecánicos de empleados son p.ej.
• Insertar datos de un (nuevo) cliente en varias aplicaciones • Imprimir cuentas una por una (porque la aplicación no tiene un botón para la impresión múltiple) • …
[http://msdn.microsoft.com/en-us/library/aa480042.aspx]

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Alineación entre informaciones y aplicaciones

• Si la arquitectura de la información y de las aplicaciones esta completamente alineada, los desarrolladores unicamente gastan su tiempo en programar funciones y la logica del negocio. • En el caso contrario los desarrolladores gastan tiempo adicional p.ej. para:
• Escribir codigo que asegura que varias replicas de los mismos datos son coherentes (porque estan actualizados por diferentes aplicaciones) • Escribir codigo para transformar estructuras de los datos si los datos migran se intercambian entre diferentes aplicaciones • …
[http://msdn.microsoft.com/en-us/library/aa480042.aspx]

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La alineación entre los negocios y las informaciones

• La arquitectura de la información esta alineada con la arquitectura del negocio si los empleados tienen toda la información necesaria para ejecutar el negocio. Es decir todas las informaciones a mano justo a tiempo y con el detalle requerido • Si esta alineación no existe p.ej. en el caso que el presidente de una empresa solicita por un informe con las cifras de las ventas para los primeros 15 días de enero del año que se efectuaron a clientes en el extranjero y esta información no se puede entregar inmediatamente debido a una base de datos que esta inadecuada.
[http://msdn.microsoft.com/en-us/library/aa480042.aspx]

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Process Architecture (la arquitectura de los procesos) • La arquitectura de los procesos es el diseño estructural de sistemas que trabajan con procesos y se puede aplicar a áreas como computadores (software, hardware, redes, etc.), los procesos del negocio (la arquitectura de la empresa (enterprise architecture), las políticas y los procedimientos, la logística y la gestión de los proyectos, etc.), etc.
[http://en.wikipedia.org/wiki/Process_architecture]

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[Zur Muehlen, M: What Every Enterprise Architect Needs to Know about Workflow and BPM. Keynote presented at the WfMC Forum de la Geide in Paris on October 10th, 2007: 111 http://www.slideshare.net/mzurmuehlen/what-every-enterprise-architect-needs-to-know-about-bpm-and-workflow]

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