Importancia

Estratgica del

ERNESTO LPEZBONILLAt , LUCIO ROJAS CORTS2 ANA ROSATORRESMOREN03

Cuadro Integral deMandoen

RESUMEN

la Gestin
Empresarial Balanced
Scorecard

l modelo de Balanced Scorecard o Tablero Integral de Mando, es una poderosa herramienta de planeacin estratgica que permite a la empresa moderna crear y controlar sus propios indicadores de gestin relacionados dentro de cuatro perspectivas, a saber: Financiera, Procesos Internos, Cliente y Formacin y Crecimiento, entrelazndolos con la misin, la visin y contemplando los aspectos internos externos que puedan afectar la cadena de valor de la organizacin.
INTRODUCCiN

Frente a un mercado globalizado, dinmico, altamente competitivo y con grandes dosis de incertidumbre, la empresa moderna

Docente: Fundacin Universidad

I Contador Pblico. Universidadde la Sallt. Espuializacin Gerencia Estratigica de Costos. Central, Universidad INCAde Colombia.Universidad Libre. Polittcnico Gran Colombiano. Gerente Financiero y Administrativo Textiles Deloreon

2 Lic. en Matemticas: Universidad Distrito/. Especializacin Gerencia Estratgica de Costos Docente: undacin Universidad F Central,Universidad Militar. Pontificio UniversidadJaveriana 3 Economista, Fundacin Universidad de Bogot Jorge Tadeo Lozano. Estad(stico Admi. nistrativo; Fundacin Universidad Jorge Tad(o Lozano. Espuializaci6n tn Gtrtncia Estratgica de Costos. Docente: Fundacin Universidad de Bogot Jorge Tadeo Lozano. Fundacin Universidad Centra'.

COf'IT. ERNESTO LPEZ BONllLA y OTROS

busca, cada vez ms, contar con elementos que le faciliten disminuir la distancia que separa las compaas econmicas y tecnolgicas ms avanzadas, de aquellas que no lo son. Ladireccin empresarial requiere contar con una serie de anlisis sistemticos de sus fortalezas y debilidades, no slo en el nivel interno, sino a un nivel de factores que aparentemente no tienen incidencia directa sobre sus actividades. Entre estos aspectos podemos considerar todos los factores del entorno externo a la empresa, cuya accin finalmente afecta los resultados econmicos. Lo anterior, se auna para crear la necesidad de adoptar tcnicas y elementos que permitan llevar a cabo una adecuada toma de decisiones. Tales elementos se encuentran concentrados en informes y datos que son parte vital de la llamada informacin para la Direccin o Gestin Empresarial. El presente documento pretende presentar una alternativa slida de Gestin Estratgica, que conduce a las organizaciones a mejorar las dinmicas de las actividades y se constituye en un soporte para el control y desempeo de la funcin gerencial, llamada Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral; en l se entrelazan todas las actividades que competen a la empresa (Internas - Externas) encajadas dentro de cuatro perspectivas: Financiera, Recursos Internos, Cliente e Investigacin y Desarrollo, mediante indicadores eslabonados y cruzados por la relacin causa efecto; balanceados a corto y largo plazo y ligados a la misin y visin de la organizacin.
RESEA ISTRICA: H

tas con respecto a la materia. La preocupacin generada por la insuficiencia prctica de indicadores de gestin hacia 1910-1912 originaron estrategias basadas en la implementacin de indicadores por reas claves para el desarrollo de la empresa, destacndose entre ellos LOSINDI. CES DEDUPONT, instrumento,que an hoyse encuentra vigente. Parala dcada de 1950, Peter Drucker, como asesor de la General Electric, implanta una serie de Indicadores de Control para las reas neurlgicas de la Empresa, los que han hecho carrera y se han posicionado como instrumentos de evaluacin en muchas empresas modernas. En la misma dcada, la Universidad de Harvard (1953), dada su preocupacin por el manejo del control presupuestal y las dificultades administrativas que ello conlleva, emite un artculo sobre el tema. Hacia el ao 1968, las inquietudes sobre la materia continan planteadas y surgen en. tonces, Mtodos de Administracin de los Sistemas de Informacin, y se generan perspectivas para su manejo. Hasta entonces la aplicacin de los procedimientos de gestin se desarrollaba dentro de un mundo estable con administraciones jerrquicas, centralizadas y de baja competencia. La globalizacin de las economas y el desarrollo tecnolgico trajeron, en los aos setenta, empresas ms competitivas y dinmi. caso Se hace necesario entonces, satisfacer al cliente al mismo tiempo que se requiere un mayor control en los costos de fabricacin; este sistema exige un modelo ms dinmico de pro. yeccin y planeacin. Se requieren administraciones menos acartonadas, que dispongan de medios de control ms giles y efectivos, de visin horizontal, que permitan modificaciones a futuro, conlleven acciones concretas, se basen en indicadores fsicos, con planes de accin,

s d s

En las ltimas dcadas del siglo XX el manejo de grandes flujos de informacin trajo consigo muchos cambios en los procedimientos de planeacin y de control estratgico, pero esto no significa que durante todo el siglo los estudiosos del tema no hayan hecho pro pues-

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FACULTADDE lNGENIERfA

IMPORTANCIA ESTRATGICA DELCUADROImtGRAl DE MANOO ENlA GESllN EMPRESARIAL.BAlANCED SCORECARD

previsin e informacin operativa integrada y coherente. LaUniversidad de Harvard se interesa en el tema y lo demuestra a travs de publicaciones realizadas por sus investigadores David Norton y Robert Kaplan,en una serie de artculos publicados en la revista Harvard Business Review como The Role for Empirical Research in Management Accounting(1994) por Kaplan R.S.,The Balanced Scorecard Mesures that DrivePerformance (1992) por KaplanR.S.,YNorton D., Putting the Balanced Scorecardto Work (1993)por KaplanR.S. y Norton D, Using Scorecard the Balanced as a Strategic Management Sistem (1996) por Kaplan R. S. y Norton D. Estos artculos dieron origen en 1996 a un texto que se ocupa de manera directa del control de gestin, "The Balanced Scorecard: translating strategy into action"; en ste los autores, Robert S. Kaplany David Norton, plantean inquietudes frente a la opcin de manejar un sistema unificado y balanceado de informacin gerencialque hoy se conoce como Tablero de Control de Balance,Tablero Integral de Control, o Tablero de Mando Integral.
La tcnica se nutre de los conceptos generados en las teoras modernas de gestin organizacional (Gerencia de la Calidad Total, Procesos de Reingeniera, Costeo Basado en Actividades y Valor Econmico Agregado (EVA)) ntre otros, e

teoras de administracin dentro de cuatro perspectivas: Financiera, Recursos Internos, Cliente e Investigacin y Desarrollo, mediante indicadores eslabonados y cruzados por la relacin causa efecto; balanceados a corto y largo plazo, financieros y no financieros, internos y externos, histricos y proyectados, de resultado y de proceso, a fin de garantizar que la toma de decisiones se lleve a cabo dentro de un ambiente de menor incertidumbre. El Tablero Integral de Mando se constituye, pues, en la actualidad, en una herramienta invaluable para el manejo de la informacin relacionada con la toma de decisiones a nivel gerencial, ya que permite a cada empresa, a cada directivo y a cada responsable por rea, disear, crear, controlar, manejar e interpretar sus propios indicadores, no slo en el nivel interno de la organizacin, sino tambin en aspectos externos, que en muchos casos, aparentemente tienen poca o ninguna relacin con el desempeo de las empresas, pero que al observarse con detenimiento sealan claras implicaciones en el rendimiento interno. El cuadro ideado por Norton y Kaplan (pg. 20) que se ve a continuacin, resume la tcnica y seala la estructura para transformar la estrategia en trminos operativos. Cuando nos encontramos en un mercado altamente competido, con clientes y competidores mejor informados, con una mayor intervencin del estado y de los gremios en .el desempeo empresarial, con, un amplio y cada vez ms gil manejo de los sistemas de comunicacin, no es suficiente la utilizacin de indicadores financieros y econmicos. Se requiere observar con detenimiento aspectos tales como la productividad, satisfaccin de clientes y proveedores, compromiso del personal de la organizacin, aspectos logsticos, costos por desarrollo de actividades, calidad de la manufactura y el servicio, ciclo de vida de las empresas y productos, agilidad en los procesos, capacidad de res-

manejados integralmente y orientados a la creacin de valor para la empresa, para el cliente y parael entorno; todo encajado en la relacin causa efecto y enlazando la misin y la visin dentro de cuatro perspectivas, a saber: Financiera, Recursos Internos, Cliente e Investigacin y Desarrollo. EL BALANCEO SCORECARO
(Thblerode Mando Integral)

ASPECfOS GENERALES

La propuesta de este novedoso sistema, como ya se enunci, es integrar las diferentes

UNIVERSIDAD MILITAR "NUEVA GRANADA"

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Com-. ERNESTO LPEZ BONlUA OTROS y

FINANCIERO ...... ....

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Metasiniciativa Obietivos Indicadores

puesta, nivel de competitividad, liderazgo, medicin de rentabilidad, productividad, capital intelectual, entre otros, que deben quedar claramente establecidos en los formatos de control de los objetivos, los indicadores, las metas y las iniciativas. El B.S.C. busca actuar como elemento integrador de los hechos actuales con los futuros, de tal manera que la atencin gerencial est puesta en el horizonte, apoyada en el permanente intercambio de datos, experiencias y opiniones con los involucrados directa o indirectamente en el proceso mediante la relacin causa - efecto, expresada sta, como un silogismo de tipo: Si / Entonces estableciendo un vnculo entre la mejora de los objetivos propuestos y los beneficios obtenidos. El sistema de indicadores debe hacer que las relaciones (Hiptesis) entre los objetivos e indicadores en las diversas perspectivas

sean explcitas a fin de ser gestionadas y retroalimentadas.

EL BALANCEDSCORECARD DESDELAS CUATRO PERSPECIlVAS

1. Financiera
En la perspectiva financiera el B.S.C.,retie. ne los indicadores financieros, como mediciones de hechos histricos y como elementos de con. trol de la ejecucin, Esta perspectiva se enfoca con nfasis en los resultados de rentabilidad y generacin de valor para la empresa. En sta el B.S.C.vincula las otras perspectivas, pero cuidando de no incluir los mismos indicadores de rendimiento para todas las reas de la organizacin o para las diferentes fases del

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FACULTAD

DE INGENIERA

IMPORTANCIA ESTRATGICA ELCUADROINTEGRAL MANDO EN lA GESTINEMPRESARIAL'BAlANCED SCORECARD D DE

ciclo de vida de la empresa (crecimiento, sostenimiento y cosecha).

dores se fortalecen con la aplicacin de aspectos como la calidad, rendimiento. produccin y tiempos de ciclo. El Cuadro de Mando Integral tiene como objetivo La Excelencia; para lograrlo, se debe tener en cuenta el modelo de Cadena Gerencial de Valor. En el rea de produccin se enfatiza en el control de procesos y la estructura de costos. Siempre manteniendo el punto de equilibrio (costos fijos / margen de contribucin) y buscando un apalancamiento operativo adecuado.

De manera, pues, que la responsabilidad del rea financiera tiene que cambiar de un ente controlador,como el que ha venido desempeando, a otro con caractersticas de impulsor, esto es dejar de mirar al pasado para enfocarse hacia el futuro. Los objetivos financieros deben ser revisados peridicamente, bien sea, para reafirmarlos o para cambiarlos.

2. De procesos operativos internos

Para enfrentar los problemas que afronta esta direccin tanto en lo relacionado con la obtencin ptima de la mezcla de productos terminados como con las tecnologas en procesos productivos a emplear, se requiere administrar informacin pertinente a las tres funciones bsicas de produccin que aparecen en la mayora de las organizaciones.

3. Del cliente
Es conveniente identificar el segmento de poblacin al cual se van a dirigir los esfuerzos de mercadeo, tanto de clientes como de empresas seleccionadas, cuota retencin, incremento, satisfaccin y rentabilidad, estos sern los objetivos para el desarrollo de procesos de Marketing, operaciones, logstica, productos y servicios que ofrecen satisfaccin al cliente (interno y externo), con servicios o productos que terminen siendo valorados por ellos. Los objetivos deben ser concretos aunque cada organizacin debe establecer los propios, bajo el principio de que el inters del cliente est encaminado al tiempo de respuesta, la calidad, el precio y la relacin entre proveedor y consumidor.

- Planeaciny control de la produccin. - Direccinde la fabricacin. - Direccinde servicios.

El 8.S.C., en el rea de procesos internos est atento en el control y mejora de los Centros de Responsabilidad existentes. Los indica-

Proceso de innovacin

Proceso operativo

Proceso de servicio post - venta. Servicioal cliente mantenimiento Las necesidades del cliente han sido satisfechas

Identificacin de las necesidades del cliente

(Fuente"Cuadro de Mando Integral" Kaplan Roberts y Norton David P. Pag 112)

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COi'IT. ERNESTO !.PEZ BONILLAy OTROS

4. Aprendizaje

y crecimiento

Bajo el diseo del B.S.C.,los negocios tendrn que invertir en la actualizacin de empleados, potenciar los sistemas y la tecnologa de la informacin y coordinar los procedimientos y rutinas de la organizacin. Los inductores de crecimiento y aprendizaje provienen de los empleados, los sistemas y la equiparacin de la organizacin; estos indicadores deben estar basados en los empleados, su satisfaccin, productividad y retencin. El director de recursos humanos ha de establecer las estrategias, polticas y planes de la empresa en materia de personal, que permi-

tan la capacitacin y motivacin de recursos humanos en la relacin con los valores, desarrollo y objetivos de la empresa.
IMPLEMENTACIN DELBALANCED SCORECARD

Parala implantacin de un modelo de Balanced Scorecard se debe comenzar fijando los centros claves de xito para la empresa, y luego proponer las variables y los indicadores que permitan conseguir los objetivos marcados. Lpez Viegla, en el Cuadro de Mando y los Sistemas de Informacin para la Gestin Empresarial (pg. 154), propone la siguiente estructura para organizar los factores claves de la gestin empresarial.

PRODUCCIN

CALIDAD NIVEL DE PRODUCCIN INVENTARIOS COSTOSLIDERAZGO TECNOLGICO PRODUCTIVIDAD GLOBAL PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJO SATISFACCiNDEL CLIENTE CALIDAD DEL PRODUCTO COMPOSICIN DE LA NOMINA NIVEL SALARIAL AMBIENTE DE TRABAJO SEGURIDADE HIGIENE FORMACiN Y PROMOCION RENTABILIDAD ECONOMICA y FINANCIERA MARGENESDE ROTACIN ESTRUCTRURAFINANCIERA INVERSIN Y PLAZOS DE FINANClACION COSTOS FINANCIEROS VENTASY CUOTASDE MERCADO DEMANDA GLOBAL DISTRIBUCINY PUBLICIDAD COMPRAS COMPETENCIA NUEVOS PRODUCTOS SISTEMAS DE ANLISIS DE INFORMACiN SITEMAS DE DISTRIBUCIN DE INFORMACiN INVESTIGACINY DESARROLLO

PRODUCTIVIDAD

CLIENTE RECURSOHUMANO

SITUACIN FINANCIERA

SITUACiN COMERCIAL

TECNOLOGA

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IMPORTANCIA ESTRATGICA DELCUADROII'ITEGRAL MANDO EN lA GESllN EMPRESARIAL BALANCED DE SCORECARD

Segn experiencias en empresas colombianas, una de las posibles alternativas para la construccin de un B.S.e. est en contar la historia de la unidad de negocio, generar la Matriz DOFN,de la empresa, proponer un objetivo estratgico especfico y sealar las estrategias que estn direccionadas con las metas propuestas en la misin, la visin y los dems objetivos estratgicos, establecer los indicadores de gestin para cada rea en particular y entrelazarlos dentro de las cuatro perspectivas cuidando la relacin causa efecto. A manera de ejercicio se presentan a continuacin algunos pasos que pueden tenerse en cuenta para la implementacin (B.S.C). 1. Traducir cada estrategia en objetivos e indicadores, dentro de las cuatro perspectivas. 2. Establecer las relaciones causa-efecto sobre las que se ha construido la estrategia. 3. Si los recursos actuales no son los adecuados para cumplir el objetivo propuesto, ampliar la perspectiva hacia la consecucin de nuevas propuestas para satisfacer al cliente (logro de la estrategia). 4. Definir, de manera clara, las actividades internas que se deben cumplir para que la estrategia tenga xito. 5. Cruzar las actividades definidas con los procesos seleccionados. 6. Redisear los procesos segn las nuevas estrategias. 7. Trazarun plan e implementar un programa para volver a definir los procesos (reingeniera). 8. Fabricar indicadores de efecto para que informen si el proceso funciona o no. 9. Identificar el objetivo sobre el cual se deben concentrar los esfuerzos teniendo en cuenta
4

los recursos con que la organizacin cuenta, y mirar si con este esfuerzo se logra alcanzar el xito (estrategia). 10. Incluir indicadores de induccin o causa para tener seales del cambio, como resultado de la nueva cultura que se pretende implantar. 11. Vigilar si el logro de los objetivos internos induce a: Crecimiento y aprendizaje Mayor acceso a la informacin Incentivar las nuevas conductas Mayor productividad 12. Controlar que los indicadores "causa" se traduzcan en Incremento de habilidades para el personal Acceso a la tecnologa e innovacin Incremento de oportunidad en la informacin Realineacin de los objetivos Incentivos individuales 13. Los indicadores deben ser recualificados, cuantificados y adecuados para las nuevas exigencias. 14. Se debe fijar un indicador para los riesgos de competencias estratgicas derivado de la respuesta a las siguientes preguntas Cules son las competencias necesarias? Qu es lo que tenemos en la actualidad? Cul es la diferencia y qu importancia tiene? En ltimas, para construir un Cuadro Integral de Mando se debe seguir un sistema de pensamiento lgico que defina las prioridades y los indicadores de gestin que mejor orienten la estrategia. Los indicadores deben cIasificarse en inductores y de resultado o efecto. Los inductores son los indicadores de causa, que indican lo que se debera estar haciendo para crear valor. Los inductores sin los indicadores de efecto crean ambigedad en la forma de alcanzar los resultados. En el cuadro siguiente su puede ver un ejemplo.

Diseo matridol de PlaneacinEstratgica, que recogelas debilidades.oportunidades.

mediante una matriz estructurado donde las

fortalezas y amenazas de una organizacin.

fortalezas las debilidades y sonfactores de funcionamiento interno, mientras las oportu. nidadesy amenazas estn relacionadas con factores externos.

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CONT. ERNESTO LPEZ BONlUJ. y

cmos

Objetivo estratgico Desarrollar las competencias necesarias para apoyar l proceso 'de ventas
Indicador del resultado estratgico (efecto) Inductor de la actuacin (causa) Tasa de cobertura del trabajo estratgico Iniciativa estratgica Volver a disear el proceso de desarrollo del personal. Identificar los trabajos estratgicos. Construir perfiles. Evaluar el personal actual. Identificar desfase. Construir el plan de desarrollo del personal

Ingreso por empleado o Ventas por vendedor

Tomado de Norton y Kaplan : Cuadro de Mando Integral Pg.168

Los reportes de informacin deben contener de manera sintetizada los resultados de las variables relevantes con sus tasas de variacin, causas de las desviaciones, aspectos del entorno, posibles acciones correctivas, repercusiones y responsables:

. Contribuye que exista una verdaderaunia

dad de direccin dentro de la organizacin

. Haceque los directivosacten en concordancia con la visin corporativa de la empresa. . Genera una estrategia de divulgacinde informacin de acuerdo a las necesidades de cada nivel administrativo . Creaun ambiente de participaciny compromiso entre cada uno de los integrantes de las diversas reas y entre las reas mismas . Permite a los participantes conocer los efectos de su desempeo

La informacinno debe concebirse como

algo centralizado, sino que debe contar con una adecuada coordinacin, en muchos casos se sugiere para esto una estructura piramidal donde cada una de las direcciones dispone de su cuadro integral especfico que debe destacar las variables ms relevantes de su gestin, nutridos desde fuentes de informacin de menor responsabilidad, retroalimentada por informacin horizontal. A la direccin general slo deben llegar informes verificados en cada uno de los escalones por los que pasa, dando garanta de fiabilidad y permitiendo antelacin a las acciones correctivas.

. Fija periodos de tiempo para alcanzar los objetivospropuestos

ALGUNAS DIFICULTADES PARA LAIMPLEMENTACIN VENTAJAS ENLA IMPLEMENTACIN DELBALANCE DELBALANCEDSCORECARD SCORECARD

. ElCuadroIntegralde Mandose plantea como . Apunta hacia lograr los ideales establecidos en la misin corporativa
para la planeacin de la organizacin; su principal reto consiste en
una herramienta

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darle una aplicacinadecuada considerndolo como un elemento de proyeccin y no como un elemento de control histrico. . Utilizarlo solamente como control interno de la empresa, ya que esto desvirta su propsito de contemplar todas las actividades del entorno que afecten la organizacin.

sobre la administracin de las empresas, empezando desde la alta gerencia. ... La integracin de las perspectivas planteadas por el B.S.C.,nos permite reafirmar que la gestin empresarial no se puede juzgar nicamente desde el punto de vista financiero. ... Si bien el Balanced Scorecard es una herramienta de gestin estratgica, presenta inconvenientes en su aplicacin sobre todo por querer limitar la operacin de la empresa a tan slo cuatro perspectivas. ... En la prctica un Cuadro Integral de Mando tiene que estar de acuerdo a las condiciones estructurales de la empresa especfica que se pretende controlar, teniendo presente, eso si, una unidad de propsito, por cuanto todo tiende a conseguir una estrategia acorde con las necesidades. BIBLlOGRAA
AMATOriol: EVA"Valor Econmico Agregado". Norma, (1999). BAINDavid: Productividad "Lasolucin a los problemas de la Empresa", McGraw-Hill. CANADAJhonR,Sullivan William, White Jhon: Anlisis de la Inversin de Capital para Ingeniera y Administracin, Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A.(1996). KAPLAN Robert, Norton David: El Cuadro de Mando Integral, KPMGLatinoamericana, (1997). LPEZViegla Alfonso: El Cuadro de Mando y los Sistemas de Informacin para la Gestin Empresarial. Posibilidad de Tratamiento Hipermedia. AECA "Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin de Empresas (1998). MARTNEZ R.Ricardo: Indicadores Financieros bajo la ptica de Balanced Scorecard, Seminario ACEF(1999). OGLlASTRI nrique: Manual de Planeacin Estratgica. TerE cer Mundo Editores (1991). SERNAGmez, Humberto: Planeacin y Gestin Estratgica. RAMEditores (1996).

. Implantarlosin el compromisode la alta gerencia.

. No establecer previamente las polticas de incentivos. . No utilizarlo para corregir las desviaciones de los objetivos en el momento oportuno.
. Utilizarlosin tener en cuenta la relacin causa efecto dentro de las perspectivas.
CONCLUSIONES

. Elartculo conceptualiza una teora de Planeacin Administrativa que integra la gestin de las diferentes reas funcionales en procura del alcance de la misin y visin de la empresa.

. Unaorganizacinno puede confiaral azar

su desarrollo; requiere de la aplicacin sistemtica de tcnicas que permitan dimensionar los logros que es dable alcanzar, y el proceso que debe seguirse para llevarlos a feliz trmino.

. Elmodelo integra diferentes puntos de vista de una organizacin para orientarlos hacia una meta especfica.
. Uninconveniente que se encuentra al realizar este tipo de trabajos es lograr que se revalen los diferentes paradigmas que se tienen

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