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Las Siete Nuevas Herramientas de la Calidad

1. Diagrama de Afinidad El Diagrama de Afinidad, referido a veces como método KJ, es una herramienta que sintetiza un conjunto de datos verbales (ideas, opiniones, temas, expresiones,...) agrupándolos en función de la relación que tienen entre sí. Se basa, por tanto, en el principio de que muchos de estos datos verbales son afines por lo que pueden reunirse bajo unas pocas ideas generales. Es considerado como una clase especial de "tormenta de ideas", constituyendo, frecuentemente, esta técnica de creatividad el punto de partida para la elaboración del diagrama.

2. Diagrama de Relaciones El diagrama de relaciones es una herramienta que ayuda a percibir la relación lógica que existe entre una serie de problemas, actividades o departamentos encadenados como causas y efectos. En los diagramas de las relaciones existe la posibilidad de que se represente mas de un efecto y de que una causa pueda ser al mismo tiempo efecto de otra causa. Esto es, expresa libremente las relaciones entre causas y efectos, y ayuda a descubrir la causa principal que afecta a la situación en su totalidad. El diagrama de relaciones se construye indicando las relaciones lógicas que existen entre los factores causales. Algunos de los usos que a nivel empresarial se le dan a un diagrama de relaciones son: el desarrollo de políticas de calidad, la introducción y promoción del control total de calidad, mejoras a diseños con base en quejas del mercado, mejoras al proceso de manufactura, promoción de actividades en grupo, cambios administrativos, etc.

3. Diagrama de Árbol El Diagrama de Árbol, o sistemático, es una técnica que permite obtener una visión de conjunto de los medios necesarios para alcanzar una meta o resolver un problema. Partiendo de una información general, como la meta a alcanzar, se incrementa gradualmente el grado de detalle sobre los medios necesarios para su consecución. Este mayor detalle se representa mediante una estructura en la que se comienza con una meta general (el "tronco") y se continúa con la identificación de niveles de acción más precisos (las sucesivas "ramas"). Las ramas del primer nivel constituyen medios para alcanzar la meta pero, a su vez, estos medios también son metas, objetivos intermedios, que se alcanzarán gracias a los medios de las ramas del nivel siguiente. Así repetidamente hasta llegar a un grado de concreción suficiente sobre los medios a emplear.

combinan tres y cuatro matrices tipo-L respectivamente. métodos y objetivos. puede hablarse de las tipo . al ser una tabla de dos dimensiones. el Diagrama de Matriz puede presentar distintas configuraciones. contestar a preguntas del tipo: ¿Cuáles son los posibles caminos para conseguir este objetivo?. es la herramienta que permite. obtenidos mediante entrevistas. 7. Diagrama Matricial ó Matriz de Relaciones Este tipo de diagrama facilita la identificación de relaciones que pudieran existir entre dos o más factores. Diagrama Matricial para el Análisis de datos ó Matrices de Priorización. Diagrama de Flechas Se utiliza para programar las actividades necesarias en el cumplimiento de una tarea compleja lo . sean éstos: problemas.El DPD. Diagrama del Proceso de Decisión El Diagrama del Proceso de Decisión (DPD. 6.¿Qué obstáculos pueden presentarse?. No obstante. mediante los cuales es posible estimar la sensibilidad promedio de los diferentes grupos que constituyen un mercado con respecto a toda una serie de productos. Las tipo-Y y tipo-X. causas y procesos. tanto en su estructura como en su propósito. Así. Esta herramienta ayuda a encontrar diferencias significativas en los diferentes segmentos del mercado y propicia la generación de un diagrama general para ubicar productos ya existentes y para compensarlos en relación con otros productos que se piensa introducir en el mercado bajo una serie de hipótesis. 5. encuestas y cuestionarios. Se tiene como punto de partida los datos. que combinan dos matrices tipo-L.T.¿Cómo podemos reaccionar de forma oportuna en caso de que se presente un obstáculo específico?. se trata de una matriz tipo-L.4. ante un proceso planificado para conseguir un objetivo. o cualquier otro conjunto de variables. ¿Cómo podemos prevenir la aparición de estos obstáculos?. Tiene la ventaja de que permite determinar contramedidas y planificar su utilización con anticipación suficiente a que sucedan los problemas. Una aplicación frecuente de este diagrama es el establecimiento de relaciones entre requerimientos del cliente y características de calidad del producto o servicio.) es similar al Diagrama de Árbol. En el caso de la figura.

Es similar a la técnica conocida como CPM (Camino de Ruta Crítica). Su objetivo es determinar el tiempo óptimo de un proyecto. existen dos macro enfoques que la literatura sobre el tema diferencia claramente[1]. Act)[2] y las siete herramientas básicas[3] que. elaborar un plan completo y detallado. controlando el progreso de cada actividad. Hojas de chequeo 4. sin embargo. entre otras. permiten obtener resultados muy satisfactorios en estas circunstancias. Diagramas de dispersión y correlación . Do. tienen. Estas herramientas. ¿Qué son las 7 nuevas herramientas? Origen y Justificación Dentro del variado espectro de las herramientas de gestión utilizadas en los procesos de Mejora Continua y normalmente reconocidas como de resolución de problemas.más pronto posible. identificar las actividades necesarias para el cumplimiento del tiempo mínimo. alguna ambigüedad en su constitución como grupo. Estratificación 6. Diagrama de Pareto 3. Las diferentes listas de siete herramientas se suceden en los libros especializados. Este tipo de enfoque generalmente aplica a áreas de producción y es bien conocido a través del ciclo PDCA (Plan. donde la información está disponible y por lo tanto el mayor esfuerzo de los grupos de mejora reside en organizar y analizar los datos con un enfoque sistemático que permita obtener conclusiones diagnósticas. El primero de estos enfoques esta referido a las situaciones. Histogramas 5. contemplaba las siguientes herramientas: 1. manteniendo este número de componentes como factor común. tal ves más convencionales. muy tradicionales en las aplicaciones realizadas por los equipos de mejora en todo el mundo (originalmente los círculos de control de calidad Japoneses de la década del 60`). pero variando la integración de manera leve. Diagrama de Causa y Efecto 2. La lista original de JUSE (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros)[4]. revisar el plan en la etapa de planeación y clasificar las prioridades del proyecto. Check. según sea el autor y la tendencia.

espada larga. Recoger y analizar datos 3. diagrama de Pareto. Existe una clara relación entre las herramientas básicas. generaron modificaciones en esta lista. gráficos. espada. Esto.7. introduciendo los “gráficos” (en general). este relacionado con el origen de este tipo de denominaciones que debe buscarse en las ancestrales creencias de los principales autores Japoneses. histogramas.. flecha. han sido utilizadas en diferentes ocasiones y en múltiples aplicaciones. diagrama de causa y efecto. Planear e implementar la solución 5. diagrama de Pareto. capucha y casco). arco. diagrama de causa y efecto.. La permanencia del número siete como cantidad de herramientas de la lista no ha sido. gráficos de control Verificar . Ciclo PDCA Planificar Ejecutar Lista de chequeo. Según Gitlow (1991). gráficos. histogramas. alterada por ningún autor. análisis y resolución de problemas)[7] Correlación entre herramientas básicas y pasos del ciclo de mejora 7 pasos QC 1. usualmente denominados “7 pasos QC” (una secuencia lógica y sistemática para aplicar el método científico a las etapas de detección. diagramas de dispersión. Gráficos de control Posteriores publicaciones y las experiencias de sucesivas aplicaciones. lo cual establece un significado especial que ha permitido mantener el número inalterado a pesar de las numerosas herramientas que existen para el análisis de problemas y que. o en otros casos los diagramas de flujo[5] como séptima herramienta. de hecho. en cambio. tal vez. este número (además de ser considerado como “de suerte” en Japón). el mencionado ciclo PDCA y los. diagramas de dispersión. Analizar causas 4. Evaluar resultados 7 herramientas básicas Lista de chequeo. Selección del tema 2. representa la cantidad de piezas básicas utilizadas por el guerrero Samurai al entrar en combate[6] (armadura. en reemplazo de la estratificación (que tal vez es más un concepto que una herramienta).

6. puede dividirse en tres fases con distintas características y diferentes alternativas en cuanto a herramientas diagnósticas. Diagrama de relaciones 2. permitiendo establecer los límites. aquellas situaciones donde los cursos de acción posible son varios o no están claros y los datos existentes no pueden. Diagrama de flechas Su utilización debe ser entendido dentro del marco de lo que comúnmente se conoce como mejora proactiva. El control de procesos. Diagrama matriz 5. es más común su utilización en los niveles medios y bajos. Diagrama de afinidad (Método KJ) 3. son las siguientes: 1. Diagrama sistemático o de árbol 4. dentro de los cuales la variabilidad esta definida y puede ser garantizada. PDPC (process decision program chart). que conforman mayoritariamente a los equipos de mejora. Matriz de análisis de datos 6. está compuesto también por un conjunto de siete herramientas (se observa aquí nuevamente la importancia dada a la figura del número siete). El enfoque sistemático de los procesos de Mejora Continua. Es decir. Este enfoque. Estandarizar 7. alude fundamentalmente al concepto estadístico de “estado de control”. La herramientas mencionadas (siete nuevas herramientas)[8]. Reflexionar sobre el proceso Actuar Las herramientas de este primer grupo han sido masivamente utilizadas por millones de equipos de mejora en todo el mundo. ya que puede ser utilizado para el desarrollo de nuevos productos. Si bien las aplicaciones han alcanzado a todos los niveles organizacionales (desde operarios hasta gerentes). El segundo de los macro enfoques mencionados. corresponde a aquellas situaciones en donde no todos los datos para la resolución del problema están disponibles. Diagrama del proceso de decisiones 7. establecer un diagnóstico indubitable. . que contrariamente a lo ocurrido con la lista anterior están precisamente definidas y son invariables en todos los textos que las desarrollan. desde su organización o análisis estadístico. normalmente tipificado como el enfoque de diseño.

Este es indudablemente un problema especial y de resolución no trivial. debe interpretarse aquí como una reacción frente al requerimiento que puede provenir de distintas fuentes (los clientes. sin dejar por ello de resolver los problemas que si eran resueltos por el viejo paradigma. sin dejar por ello de atender y mantener aquellas cuestiones que ya estaban precedentemente resultando satisfactorias. empeorando lo dicho. donde ni la información. no resulta complicado trasladar estos conceptos al campo organizacional. con argumentos aparentemente lógicos y basados en la experiencia de los actores. La idea de Kuhn de progreso se establece alrededor del concepto de “capacidad para resolver problemas”. y el diagrama de afinidad (método KJ). muestra la necesidad de cambios para modificar uno o varios resultados de manera beneficiosa. el proceso. un avance significativo con relación a los tradicionales métodos de prueba y error. se aplica en cambio a aquellas circunstancias donde la evidencia. ya que el nuevo paradigma enfrentará severas resistencias y se le exigirá que satisfaga la resolución de algún nuevo problema extraordinario (que el viejo paradigma no podía explicar). Si bien todas sus argumentaciones están referidas a la evolución científica. como ya fue definida. para la resolución de problemas crónicos. Si embargo. permiten establecer con claridad las acciones necesarias para la mejora. los métodos. Finalmente el escenario de la mejora proactiva. ¿cómo hacer que la experiencia.). etc. Las 7 nuevas herramientas. Esta descripción es fácilmente trasladable al plano empresario. poco probable que resulten en cambios “revolucionarios”. los materiales. actúan dentro del marco de los paradigmas instalados y es. no signifique un obstáculo para concebir nuevas y diferentes maneras de hacer las cosas?. en particular. Las fases de control de proceso y mejora reactiva previamente comentadas. donde la mejora del proceso / producto deberá mostrar su capacidad para mejorar drásticamente los resultados (en el o los aspectos bajo estudio). Es interesante analizar con algo más de detalle la importancia del punto que se está aquí planteando. es sin duda quien mejor explica el concepto de paradigma. en cambio.La mejora reactiva. apuntan. La incapacidad de un “viejo” paradigma para resolver problemas importantes permitirá su reemplazo por uno nuevo. a resolver este problema en particular: ¿cómo innovar traspasando los límites de los paradigmas instalados?. tanto los datos como los hábitos y preconceptos aceptados descartan la posibilidad de cambios beneficiosos. Thomas Kuhn (1962). ni los paradigamas instalados. La palabra “reactiva”. son indudablemente. en general. o incluso. por lo tanto. a partir de los datos disponibles. en su libro “La estructura de las revoluciones científicas”. . aún cuando dicho reemplazo no se asume como algo natural o exento de dificultades. la tecnología. se plantea como una manera de enfrentar aquellas situaciones más desafiantes. acumulada a lo largo de años.

La idea de progreso a partir de las revoluciones (según se definió en el punto anterior). las teorías confirmadas son inmunes a modificaciones posteriores. el científico (para nosotros el observador). contradice la concepción del proceso acumulativo. Por otro lado este proceso acumulativo se manifestaba como una paulatina aproximación a la verdad. esta última se suma a la primera. de establecer o alcanzar un cambio revolucionario que transgreda las fronteras de los hábitos y usos establecidos. cuando surge una teoría nueva o más amplia que la existente. habida cuenta que. pero de ninguna forma cambiada. Esta regla la aplica incluso para los cambios de paradigma. al menos. Para nosotros. los cambios de paradigma no se corresponden con este supuesto positivista. quien considera que no existe una meta o algo predeterminado hacia lo cual se avanza. y por el contrario. alcance y precisión de dicho paradigma y es aceptado por Kuhn que esta resolución de problemas significa inevitablemente una forma de progreso. De acuerdo a la concepción Kuhniana de progreso podemos plantear dos diferencias fundamentales con la visión tradicional: 1. trabaja en su propio mundo. el paradigma instalado es su único acceso al mismo. Por el contrario. . Es decir. respecto de que hay una manera y solamente una de hacer determinadas cosas.La visión tradicional de progreso. Kuhn si admite que la ciencia normal (acumulativa). El concepto de “paulatina aproximación a la verdad”. ya que. Esto aporta a extender la comprensión. las viejas teorías pierden vigencia dentro del nuevo paradigma. se puede diferenciar aquí claramente. Conocemos en las organizaciones la frecuente argumentación. Al decir de Kuhn. es eficiente para resolver problemas dentro del paradigma instalado. manifestada en el positivismo lógico. por lo tanto esta “manera”. y si bien los términos son ajenos a la literatura “Kuhniana”. No obstante lo anterior. cuando se produce una revolución. los alcances de nuestros enfoques para la mejora reactiva (dentro del paradigma) y la mejora proactiva como un intento. considerando que no necesariamente llevan a los científicos más cerca de la verdad. consideraba que la investigación científica tenía un desarrollo básicamente acumulativo. así lo demuestra. ya que la experiencia de “años en la materia”. 2. podrá ser perfeccionada (he aquí el concepto acumulativo mencionado). también es negado por Kuhn.

la diferencia principal estaría en que. con cierto grado de realismo. La lectura de los siguientes párrafos nos amplían y aclaran esta cuestión: “Aunque el mundo no cambia con un cambio de paradigma. los “mundos construidos” son múltiples y dependen de los paradigmas que le dan acceso. la observación y el conocimiento que de ella se desprende. está mirando aún el mismo mundo”[10] Se confirma aquí por lo tanto la posible defensa de una postura más asociada al realismo metafísico que al idealismo anteriormente enunciado. las características de los objetos tiene relación con la actividad cognoscente del sujeto que observa. Existe un mundo independiente del observador. una concepción idealista del mundo”. para Kant. Podríamos finalmente concluir que.Según Gaeta y Gentile (1998). “Kuhn parece asumir. el científico después trabaja en un mundo diferente”[9] “ Sea lo que fuere lo que pueda ver el científico después de una revolución. está condicionado por el paradigma a través del cual se accede. sin embargo. dentro de su contexto y con reglas inteligibles y aceptables en ese ámbito. Las experiencias acumuladas indican que es posible. para Kuhn. Entender estos conceptos nos permiten establecer. Las 7 nuevas herramientas . los paradigmas dominantes nos permiten construir un mundo. apuntan a generar un enfoque metodológico válido para recorrer tan difícil camino. Es decir. mientras que para Kuhn. asocian esta dualidad Kuhniana. conviviendo con la realidad nouménica (la realidad en si mismo). Según expresan estos mismos autores y tal como se desprende de lo anteriormente comentado. existe un mundo real externo independiente de cualquier tipo de observación o conocimiento científico. existe un único mundo fenoménico. las dificultades inherentes al logro de cambios significativos dentro de escenarios con fuertes paradigmas instalados. Las técnicas proactivas y las 7 nuevas herramientas como instrumentos de las mismas. con las ideas de Kant en cuanto a la realidad fenoménica (el mundo que es percibido por el sujeto observador). consecuentemente. Este mundo es inaccesible para el observador y por lo tanto la “verdad” es inalcanzable. Gaeta y Gentile (1998). Sin embargo.

Una breve descripción de cada una nos permitirá entender mejor su posible uso y la aplicación desarrollada en este trabajo. pensamientos. de manera que los mismos puedan ser visualizados y comprendidos con menor dificultad. Existen varios enfoques. en mucho casos. En general intenta contestar la pregunta ¿cómo?. para su posterior análisis en función de su afinidad. ajustados o diseñados para satisfacer determinados requerimientos. Intenta contestar la pregunta ¿qué sucede en esta situación?. compleja o desordenada.Estas herramientas. Intenta contestar la pregunta ¿qué pautas o patrones muestran estos datos?. En general se aplica a la organización de datos verbales (ideas. No existe para este “set” de herramientas una secuencia preestablecida. provenientes de una situación confusa. Matriz de análisis de datos: Facilita el análisis de grandes cantidades de datos numéricos. utiliza varios esquemas de matriz interrelacionados para alcanzar un efectivo despliegue de la voz del cliente dentro de la organización. hasta otras que lo hacen con múltiples conjuntos.). Diagrama sistemático o de árbol: Se enfoca a encontrar los medios más apropiados para alcanzar fines u objetivos determinados. para su construcción. · · · · . algunas de ellas pueden utilizarse en forma aislada para atender la necesidad de una situación particular. desde la concepción estadística clásica. identificando que elementos deben ser modificados. que permitan su utilización secuencial en diferentes circunstancias. Se utiliza cuando la estructura del tema no es apta (por su complejidad). opiniones. A menudo contesta la pregunta ¿cuál?. para la organización en familias que propone el diagrama de Ishikawa. facilitan. Diagrama de afinidad (método KJ): Es seguramente la herramienta más original de este conjunto y su correcta aplicación puede generar las mayores cuotas de proactividad en un grupo. creadas por el comité de investigaciones de JUSE (dirigido por Yoshinobu Nayatani). como se explicó previamente. Diagrama matriz: Es una herramienta que promueve el pensamiento multidimensional. Facilita el reconocimiento de las estructuras básicas cuando se exploran problemas o situaciones complejas. denominadas también de planificación y dirección. el abordaje de situaciones complejas con escasa o nula información cuantitativa. Permite identificar los factores intervinientes y sus mecanismos primarios de interacción. De hecho. · Diagrama de relaciones: Clarifica entrelazadas relaciones causales en problemas o situaciones complejas. alcanzando niveles de detalle que puedan luego ser adecuadamente manejables y asignables. etc. como ocurre en el caso de las herramientas básicas. Es la única herramienta cuantitativa de este conjunto. Es una excelente herramienta para “desplegar” objetivos. La herramienta conocida como QFD (Quality function deployment). por ejemplo del cliente. Intenta contestar la pregunta ¿porqué sucede esto?. Puede configurarse desde matrices que interrelacionan dos conjuntos de variables.

resultantes de las distintas alternativas de evolución que el proceso permita concebir. Sus pariente cercanos son: el árbol de fallas.. para definir temporalmente sucesos y actividades determinando los “cuellos de botella”. · . Apunta a contestar la pregunta ¿cuándo tenemos que hacer esto?.. FMEA (failure mode and effect analysis). En general contesta la pregunta ¿qué pasaría si. con el objetivo de anticipar acciones preventivas y contingentes.?... FTA (Fault tree análisis) y el análisis de modos de falla.. Diagrama de flechas: Una herramienta que utiliza las conocidas técnicas de PERT (program evaluation and review technics) y CPM (critical path method). Es muy utilizado en problemas de seguridad o cuando un plan complejo debe ser garantizado en cuanto a eficacia de los resultados.· Diagrama del proceso de decisiones (PDPC): Permite analizar un proceso o flujo de actividades encadenadas..

Las Siete Herramientas de la Calidad .

analizados en cuanto a posibles problemas y ponderados según su importancia. Diagramas matriciales: En una matriz se desarrollan relaciones gráficas entre dos factores. frecuentemente se utilizan para enlazar dos listas. CPM (Critical Path Method) y MPM (Metra Potential Method) son las técnicas empleadas para visualizar procesos. Diagramas de flecha: Las técnicas de PERT (Program Evaluation and Review Technique). Partiendo de una meta las posibles soluciones/medidas se ramifican en forma de árbol hasta no poderse desglosar más. Dentro de un proceso de resolución de problemas es posible enfocarse mejor a determinados aspectos. su eficiencia se multiplica utilizadas de forma integrada (véase gráfico). Diagramas de árbol: En ampliación del concepto de Ishikawa se describen los contextos entre metas y medidas. Diagramas de interrelación: Utilizando un proceso de pensamiento lateral después de haber utilizado un diagrama de afinidad se trata aquí de desarrollar nexos lógicos entre las categorías aparentemente relacionadas. Este diagrama también sirve para visualizar conceptos bastante complejos. . Mediante un “brainstorming” se coleccionan las ideas en cartas y se ordenarán posteriormente según su pertenencia temática. Gráfico del proceso de decisión del programa (plan problema-decisión): Esta herramienta sirve a la identificación de problemas potenciales en la fase de planificación y en la elaboración de medidas preventivas. Los datos se recogen en un diagrama de matriz que posteriormente pueden ser estructuradas por ejemplo en un portfolio clásico. Partiendo del objetivo perseguido los factores relevantes para el éxito son discutidos. sus dependencias y su programación óptima con fin de evitar cuellos de botellas. Como habíamos mencionado arriba es imprescindible utilizar todas estas nuevas herramientas de forma conjunta. Se intenta esbozar la relación causa-efecto entre las cartas. Sumamente importante es la definición del camino crítico que será el eslabón más débil del sistema. ya que por sí solos ya poderosas en sus efectos. Una aplicación típica de esta herramienta está en el contexto del QFD “House of Quality”.Las siete nuevas herramientas de calidad Diagramas de afinidad: Diagramas de afinidad sirven a la colección y ordenación de ideas. Básicamente se trata de una técnica de análisis factorial. Matriz de análisis de los datos (Portfolio): Esta técnica ayuda a la hora de estructurar una gran cantidad de informaciones desordenadas y desvelar relaciones implícitas.