Corso di ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

Programma: 1. Come nasce il problema organizzativo 2. Gli attori organizzativi: i soggetti che nell’organizzazione operano come singoli individui ma anche come gruppi. 3. L’organizzazione e i suoi ambienti: come interagisce l’impresa con l’esterno 4. Le relazioni: meccanismi con cui si regolano i rapporti all’interno e all’esterno dell’impresa. 5. Le forme organizzative unitarie e divisionali: possibili configurazioni aziendali 6. Le adhocrazie e le forme organizzative ibride: possibili configurazioni aziendali 7. Organizzare il lavoro delle persone: gestione delle risorse umane (punti di contatto con il diritto di lavoro nonostante affronti temi gestionali più che giuridici). Introduzione: L’organizzazione aziendale è una disciplina che diviene autonoma nel secolo scorso ed ha origine da due radici differenti quali:  l’economia politica (e in particolare nella microeconomia neoclassica): che pur occupandosi delle imprese e della loro organizzazione, (meglio nota come teoria dell’impresa), non disponeva di una teoria vera e propria dell’organizzazione (per l’appunto teoria dell’organizzazione). La microeconomia neoclassica si occupa tutt’oggi dell’impresa come una funzione della produzione nella quale si cercano le tecniche efficienti ma non ci si pone alcun problema di tipo organizzativo (l’organizzazione come dato esogeno nella microeconomia).  Studi di natura igegneristica: tecniche e approcci matematici applicati all’organizzazione del lavoro cercando modalità per migliorare sostanzialmente l’efficienza del lavoro. L’efficienza è una generica misura di prestazioni che può essere applicata a differenti aree aziendali definite dal rapporto “input / output” (applicata alla finanza, alla produzione, al lavoro ecc…). Queste due radici sono state l’input di partenza dell’organizzazione aziendale dalle quali poi si è nettamente distinta per esser definitivamente influenzata dalla filosofia,psicologia e sociologia.. L’organizzazione ha molteplici definizioni e ogni definizione può essere tanto giusta quanto sbagliata in quanto ogni definizione enfatizza aspetti diversi(una mette in risalto un aspetto piuttosto che un altro). La più generale tra tutte queste possibili definizioni è quella che sostiene che l’organizzazione è un insieme di risorse tecniche,umane,finanziere e un insieme di processi volti ad un fine comune. N.B.se il fine di un’organizzazione è economico si parla di impresa.

Da tale definizione si può poi ricavare che l’organizzazione in primis può essere considerata come un sub sistema di un più ampio sistema sociale ed economico che lo comprende ed è a sua volta composto da altri sistemi. L’organizzazione può essere intesa come struttura. Per struttura si intende proprio la configurazione utilizzata per dare ordine alle relazioni tra le componenti di un’azienda; un cambiamento di struttura si ha non solo quando cambio la configurazione ma anche quando cambio le componenti che poi vanno a relazionarsi. L’organizzazione è anche un’attività specifica del più generale governo di un’azienda (specifica attività = il fare); questo ci permette di capire anche il rapporto tra i due diversi insegnamenti (economia e gestione delle imprese e organizzazione aziendale) dove l’organizzazione aziendale è una parte dell’economia e gestione delle imprese. L’organizzazione come componente individuale ovvero l’uomo, l’individuo, e quindi le risorse umane. COME NASCE IL PROBLEMA ORGANIZZATIVO L’organizzazione nasce per effetto della divisione del lavoro che crea attività specializzate che si sono dimostrate più produttive delle attività generali;questa divisione fa aumentare l’efficienza produttiva.  Divisione: come dividere il lavoro (quante fasi).  Specializzazione: quale fase assegnare e a chi assegnarla.  Coordinamento: problema organizzativo per eccellenza che consiste nel ricondurre ad unità le attività specializzate e le varie fasi. La divisione del lavoro e l’organizzazione nascono con la rivoluzione industriale e vanno a soppiantare le forme artigianali. Le diverse soluzioni organizzative differiscono tra loro per il modo in cui realizzano il coordinamento. La divisione del lavoro in attività specializzate comporta tre tipi di economia:  economie di specializzazione: derivano dal fatto di dedicare ciascuna risorsa (umana o materiale che sia), ad una specifica attività,realizza la stessa attività in modo più veloce  economie di apprendimento: l’operatore concentrandosi solo su una gamma di attività riesce a conoscerle meglio e attraverso l’apprendimento modifica il modo di svolgere una specifica attività in senso migliorativo. Un concetto analogo a quello delle economie di apprendimento è quello di effetto-esperienza, ovvero con il passare del tempo si beneficia dell’esperienza legata allo svolgimento dell’attività.  economie di scala: le risorse specializzate possono assumere dimensioni crescenti nel tempo, il che può portare a economie di scala o ad una riduzione dei costi medi unitari di produzione nel lungo periodo. Più precisamente le economie di scala si verificano quando in corrispondenza dell’incremento delle dimensioni aziendali (gli impianti), l’aumento della quantità prodotta e venduta è più che proporzionale rispetto all’aumento di costo connesso all’incremento dimensionale; (il costo marginale è l’aumento di costo che si sopporta quando la produttività incrementa di una unità mentre il costo unitario è il costo medio di ogni singola unità prodotta. Detto questo si hanno economie di scala quando il costo marginale è minore del costo unitario e conseguentemente una unità in più di prodotto fa diminuire a sua volta lo stesso costo medio della produzione nel lungo periodo). Queste attività che sono state suddivise portano all’esigenza di un coordinamento che è stato definito come la regolazione efficace delle interdipendenze tra tutte le attività specializzate in cui è stato suddiviso il lavoro.

Il coordinamento può essere organizzato secondo molteplici forme tra le quali assumono maggior rilievo:  il mercato: è una forma di coordinamento nel senso che tramite il meccanismo dei prezzi o scambio basato sul prezzo, coordina l’attività di tanti attori specializzati ciascuno in altre attività (teoria di A. Smith).  le gerarchie: in questo caso non vi è una “mano invisibile” del mercato che garantisce il coordinamento attraverso lo scambio in cui si necessita della sola “informazione-prezzo”, ma tutto viene coordinato da un soggetto posto all’apice della gerarchia piramidale e che coordina tutte le attività specializzate legate ad un’organizzazione.  convenzioni: insieme di regole e comportamenti accettati da una determinata comunità.  forme ibride: la normalità sta nel fatto che, qualunque sia l’attività di produzione, non c’è tra coloro che svolgono le varie fasi un solo meccanismo di coordinamento, in quanto non esiste solo mercato o solo gerarchia ma un mix tra questi. L’attività di coordinamento può svolgere due ruoli principali all’interno di un’organizzazione:  un ruolo procedurale: nel caso in cui gli obiettivi e la conoscenza (tecnologia) sono dei dati esogeni e quindi si porrà solo un problema di stabilire i passaggi per lo svolgimento delle diverse attività.  ruolo esplorativo: nel caso in cui gli obiettivi e la conoscenza non sono dei dati esogeni allora in questo caso l’attività organizzativa risulterà più ampia e “sperimentale”; si effettuerà una ricerca per fissare gli obiettivi e le tecnologie da utilizzare con un impiego maggiore di risorse in termini monetari e di tempo. Gli obiettivi e la conoscenza evidenziano nel campo delle imprese “cosa produrre” e “come produrre”, il che ci porta a trattare della relazione esistente tra strategia aziendale e struttura organizzativa. Per strategia si intende definire gli obiettivi di produzione e vendita (cosa e dove) mentre la struttura si occupa di come realizzare il prodotto deciso dalla strategia;questi due concetti sono in relazione tra loro e in particolare può avvenire che la strategia determini la struttura: structure follow strategy (chandler) o la struttura segue la strategia; in tal caso si determina prima la strategia e poi si adegua la struttura in relazione a quella che è la strategia da seguire in una relazione semplice e lineare. Questa relazione lineare rimane valida finché opera in un contesto stabile; se invece si opera in un contesto economico fortemente variabile si ha una relazione di interdipendenza dovuto al fatto che adeguare la struttura alla strategia richiede tempo e quindi, la strategia influenza la struttura, la struttura influenza la strategia, ed entrambe sono influenzate dai cambiamenti ambientali con un approccio più adeguato a descrivere la realtà dei fatti. L’organizzazione inoltre è un sistema che, come già abbiamo detto, apprende e risente della volontà di una pluralità di soggetti interni ed esterni; la nozione stessa di strategia è legata alla libertà decisionale e quindi questo sottolinea l’aspetto creativo di tutti gli attori esterni ed interni legati all’impresa, i quali imparano dai risultati passati dell’impresa in una relazione evolutiva. I punti cardine per lo studio dell’organizzazione aziendale sono 3:  attori intesi sia come singoli individui, sia come gruppi di individui  relazioni che intercorrono tra gli individui, e tra ambiente e individui  ambiente che circonda un’organizzazione esternamente Esistono vari approcci per lo studio dell’organizzazione e in particolare questi approcci si focalizzano su tre aspetti:

  

soggetti sistemi popolazioni

I soggetti: il soggetto è dotato di una propria razionalità e le teorie che focalizzano l’attenzione su tale componente dell’organizzazione vanno ad indagare come il soggetto si comporta nelle sue dinamiche decisionali e perché pone in essere determinati comportamenti. L’individuo può essere visto in una duplice veste infatti può essere considerato sia interno che esterno all’organizzazione. Le principali teorie che si focalizzano sui soggetti sono: 1. teorie classiche 2. teoria dell’intersoggettività 3. teoria delle decisioni 4. teoria degli stakeholder 5. teorie motivazionali 6. teorie fenomenologiche La prima classe di teorie esaminate è quella delle teorie classiche dell’organizzazione:nascono in un periodo in cui la domanda è rigida e la produzione è di massa. Secondo tale teoria l’organizzazione è un mezzo che viene plasmato dai fini di chi detiene il comando. Questi opera secondo un principio di razionalità che risponde al criterio efficientistico del minimo mezzo e trascura ogni altra considerazione di tipo culturale che possa interferire con l’obbiettivo di massimizzazione del risultato;quindi l’individuo che fa parte dell’organizzazione è fondamentale per raggiungere l’obbiettivo ma è un mero esecutore dei comandi che gli vengono impartiti,non si considera affatto la sua discrezionalità,individualità,personalità. I principali autori di tale teoria sono Taylor e Feyol; quest’ultimo formula delle teorie in linea con la visione taylorista, ma incentrando la sua attenzione sui principi di amministrazione aziendale e quindi sul top management. Questi due autori ci forniscono le informazioni tecniche per migliorare l’efficienza; il problema organizzativo si basa sull’individuazione della tecnica più adatta e nel miglioramento di tale tecnica, eliminando sostanzialmente la discrezionalità e la creatività individuale. Taylor in particolare applicherà questi metodi nelle fabbriche di Ford (da qui nasce il concetto di Taylorismo e Fordismo) elaborando il c.d. postulato della “one best way”: esiste una sola via ottimale (ottimale in senso assoluto). Il limite di questa teoria è intrinseca al postulato stesso in quanto non è possibile pensare che esista una sola via ottimale senza tenere conto del contesto in cui si opera; il contesto (o ambiente) è proprio l’elemento da cui il Taylorismo prescinde totalmente essendo tutta focalizzata sul soggetto e su un’ottica deterministica. Teorie dell’intersoggettività:sono definite teorie dell’intersoggettività in quanto sono focalizzate ancora sui soggetti ma si lascia più spazio alla discrezionalità dell’individuo considerando anche le possibili interazione tra soggetti :cioè l’organizzazione e il comportamento organizzativo non dipende da quello che decide un soggetto come nel taylorismo puro, ma dipende dalla interazione tra soggetti:ora si inizia a considerare l’interdipendenza tra gli obbiettivi dei singoli individui dell’organizzazione e gli obbiettivi dell’organizzazione stessa. Le teorie delle decisioni, si focalizzano sul soggetto inteso come individuo,il soggetto è più umano. Tale visione deriva soprattutto dalla concezione di razionalità limitata introdotto da Simon:l’essere umano è dotato non di una razionalità assoluta, ma di una razionalità limitata in quanto non conosce con completezza tutte le alternative di scelta, le possibilità tecniche e le conseguenze dovute alle alternative.

l’organizzazione secondo le teorie fenomenologiche non è reificata (da res = cosa) ma è solo ciò che viene percepito da chi la compone e ciascuno attribuisce un significato all’organizzazione attraverso il suo comportamento. Si arrivato poi a concludere che le decisioni possibili sono di due tipi:  programmabili:ossia comportamenti prevedibili che non implicano scelte per il soggetto che le prende  non programmabili :comportamenti non prevedibili e quindi che implicano una scelta tra quali attuare Teoria degli stakeholders: gli stakeholders sono i portatori di interessi. dipendenti. il quale fondò una corrente di pensiero o “scuola delle relazioni umane”. È proprio con Mayo. Lo stakeholder (clienti.un criterio che spesso viene dimenticato quando si tiene conto dei decisori che nell’organizzazione prendono le decisioni. fornitori). vede nell’organizzazione e nel comportamento organizzativo il risultato dell’interazione di più soggetti. che si iniziano a fare esperimenti nelle fabbriche sulle condizioni di lavoro (ad esempio come influiva l’intensità luminosa sulla produttività). è il criterio dell’urgenza: il comportamento organizzativo è frutto delle volontà di tutti gli stakeholders. a metà del ‘900.e sono teorie che guardano da vicino all’equilibrio organizzativo dell’impresa ossia all’equilibrio tra incentivi che i partecipanti hanno a partecipare all’impresa. Inoltre studiano le condizioni di lavoro e come l’ambiente di lavoro influenza l’efficienza produttiva del lavoro. ma deve anche influenzare l’organizzazione. Le teorie motivazionali:le teorie motivazionali si focalizzano sulla motivazione dei soggetti che partecipano all’organizzazione.L’organizzazione ora viene studiata attraverso i processi decisionali che spingono l’individuo ad organizzarsi e a comportarsi in determinati modi e quindi a prendere determinate decisioni. Altro autore a sostegno di tale teoria è Maslow che individua una scala di bisogni che vengono soddisfatti tramite l’attività lavorativa e quindi che la qualità del lavoro nell’organizzazione dipende molto dalle condizioni personali di ogni singolo lavoratore. Uno degli autori principali di queste teorie è Helton Mayo. per essere definito come tale deve sì essere portatore di interessi. banche. La teoria degli stakeholders.e quindi studiano la motivazione sul lavoro. similmente alla teoria delle decisioni. Questo tipo di teorie sono meramente descrittive senza dare alcuna indicazione prescrittivi ossia non viene data informazione alcuna . Le teorie fenomenologiche: sono teorie che guardano alla organizzazione con un approccio relativistico ovvero non attribuiscono un’autonoma esistenza all’organizzazione nel senso che l’organizzazione non esiste a prescindere dall’esistenza dei soggetti e dal modo in cui essi la percepiscono. Gli stakeholders così astrattamente individuati possiamo classificarli in due modi: 1. ed è un concetto contrapposto al concetto di stokeholder o shareholder cioè portatore dell’azione o investitore a titolo di capitale proprio. stakeholders rilevanti o primari: più interessi ma soprattutto più influenza 2. e i contributi che derivano dalla loro partecipazione. la motivazione a partecipare. però chi decide tiene conto dell’urgenza che qualifica l’interesse dei vari stakeholders. stakeholders poco rilevanti o secondari: al contrario non esercitano una forte influenza Chi prende le decisioni nell’impresa deve tener conto di tutte queste relazioni più o meno influenti e degli interessi di tutti questi soggetti.

Durkeim. L’unico autore che elabora delle teorie fenomenologiche dando anche un risvolto prescrittivo è Karl Weick.tra le teorie che considerano per l’appunto l’organizzazione come un sistema autonomo vi è:  teoria del funzionalismo  teoria del neoistituzionalismo  teoria delle contingenze  teoria dei costi di transazione  teoria della dipendenza delle risorse La teoria del funzionalismo:deve la sua nascita e il suo sviluppo al sociologo positivista E. ovvero come entità autonoma che vive di vita propria seppur formata e dipendente dagli individui che la compongono. e ciascuna impresa tende ad attivare e a costruire il proprio ambiente (l’impresa non è nell’ambiente ma se lo crea). Il manager assume il ruolo non solo di organizzatore dell’impresa. Per struttura cognitiva si intende un punto di riferimento attraverso il quale è possibile inquadrare una certa situazione. .il comportamento assunto dall’organizzazione non dipende dai fatti oggettivi ma dalle percezioni che gli individui hanno di quel fatto.come cambiare l’organizzazione. Un spiegazione delle teorie fenomenologiche si ha nel caso “Three Miles Island” (centrale nucleare): in tale caso si presenta una situazione di incapacità di interpretare ciò che stava succedendo realmente in quanto gli operatori si fidavano troppo di quello che dicevano i sistemi di controllo della centrale.circa come svolgere l’attività nell’organizzazione. Teoria del neoistituzionalismo:il neoistituzionalismo. ogni evento è unico ed irripetibile e non si è in grado di costruire regole precise sulla base di tali eventi. vivono in un contesto non oggettivamente esistente. bensì istituzione nel senso di struttura (non solo organizzativa) cognitiva. Le imprese. in particolare si fa riferimento al “frame” (o quadro). Come i sistemi viventi l’organizzazione tende all’equilibrio detto omeostasi. quale potrebbe essere ad esempio la lingua.semplicemente si basa sull’analogia che intercorre tra l’organizzazione e il sistema vivente (organico). secondo Weick. o attivazione dell’ambiente. al pari dell’essere vivente. fondato sul principio dei meccanismi di autoregolazione. Tali entità derivano dalle interazioni tra individui ma gli approcci che si focalizzano sui sistemi guardano all’organizzazione come un qualcosa di autonomo rispetto agli individui che la compongono. Secondo le teorie fenomenologiche infatti. normativa e di regolazione che fornisce stabilità e significato al comportamento individuale e organizzativo. come modificare. Per struttura normativa invece si intendono le regole e le leggi che consentono di distinguere i comportamenti appropriati da quelli non appropriati. perché fare delle scelte piuttosto che altre.l’organizzazione.come tutte le teorie focalizzate sui sistemi. Sistema: in primis i sistemi sono entità organizzate che tendono a mantenere un propria forma invariata nel tempo. ma poi l’organizzazione continua il suo percorso a prescindere dai soggetti che l’hanno creata. l’organizzazione in sé svolge una funzione nell’ambito del più vasto sistema sociale. pone l’attenzione sull’impresa o sull’organizzazione come entità reificata. ma addirittura di creatore dell’ambiente. prescrivendo il concetto di enactment. ma si agisce secondo quella che Weick definisce sense making. La parola “neoistituzionalismo” deriva dalla parola “istituzione”. diverso dal concetto di istituzione inteso nell’accezione più comune del termine di “organo istituito che detta regole”. è composta di organi che svolgono determinate funzioni (da qui funzionalismo). È vero che i soggetti danno vita all’organizzazione.

Teoria delle contingenze:similmente al funzionalismo. cioè su mercato e gerarchia tentando di spiegare perché l’organizzazione ricorre a tali forme di governo. con una struttura gerarchica molto stabile e lunga. automobili o alimenti ecc…). per il neoistituzionalismo. che insieme ad altri due autori quali Powell e Di Maggio. viceversa la funzione di ricerca e sviluppo è un pezzo dell’organizzazione che si confronta con un ambiente molto più dinamico. La problematica maggiore è rappresentata dalla difficoltà pratica di adottare delle regole organizzative tali da permettere diverse strutture all’interno di una stessa organizzazione e che relazionino efficacemente le varie funzioni con gli ambienti in cui tali funzioni sono destinate ad operare. L’isomorfismo è un concetto che è stato coniato da due autori. In termini più pratici. Lawrencwe e Lorch sono due autori a sostegno del fatto che la contingenza principale scaturisce dal tipo di ambiente in cui si opera. o turbolento (al contrario è un ambiente caratterizzato dall’evolversi e dal succedersi di nuovi venti). e della dipendenza dalle risorse esterne. Se il comportamento delle organizzazioni è frutto di coercizioni esterne. In particolare questa teoria si incentra sulle prime due forme di governo delle relazioni. altre parti si confrontano con ambienti più turbolenti. ovvero che molte organizzazioni. descrivono i processi per i quali le unità (intese sia come organizzazioni che come semplici individui). non si confrontano con un unico tipo di ambiente. si deduce facilmente che non c’è spazio per la discrezionalità individuale e quindi si viene a creare una nuova condizione detta isomorfismo. dei costi di transazione (o new istitutional economics). il comportamento dell’organizzazione dipende in larga parte dall’ambiente esterno. il frutto di pressioni esterne delle istituzioni esistenti (un’organizzazione compie degli atti in conseguenza alle pressioni che riceve esternamente). e che già abbiamo visto può essere stabile (ambiente nel quale si manifestano eventi ordinari e alquanto ripetitivi e quindi prevedibili). le regole della funzione produzione saranno regole poco flessibili che permetteranno di operare in un ambiente più o meno tranquillo e non soggetto a radicali e repentini cambiamenti. dal tipo di produzione (tavoli o farmaci. dalla dimensione aziendale ecc…. in sostanza cerca di spiegare quando e perché si sceglie il mercato piuttosto che la gerarchia piuttosto che le convenzioni. Teoria della dipendenza dalle risorse esterne:secondo tale teoria l’organizzazione non è autosufficientee non è in grado di generare le risorse di cui necessita e per questo deve . Nell’approccio possibilistico invece ritroviamo la teoria delle contingenze. tale comportamento consiste in un processo continuo di adattamento al cambiamento ambientale sottoscrivendo quella che è la caratteristica più importante della struttura: la flessibilità. Meyer e Rowan. data un’organizzazione. I due autori sostengono qualche cosa di più. soprattutto le più grandi. e il lavoro non sarà soggetto a delle modalità procedurali come nella funzione produzione. La teoria delle contingenze rappresenta l’estremo opposto della teoria tayloristica e quindi vi è una contrapposizione tra quella che viene definita la via ottimale e quello che invece viene definito “it all depends”: non esiste un modo unico ed ottimale di guidare un’organizzazione ma ci sono tanti modi diversi dipendenti dalle contingenze (circostanze)che sono diverse a seconda che l’ambiente sia stabile o turbolento. avrà al suo interno delle regole molto più flessibili. di ricerca e sviluppo ecc…) dell’organizzazione stessa si confrontano con ambienti tranquilli.Il comportamento dell’organizzazione è. una gerarchia corta. tendono ad assomigliarsi tra di loro proprio in virtù di queste pressioni esterne che operano come una “standardizzazione”. Teoria dei costi di transazione:questa teoria focalizza la propria attenzione sulle strutture di governo delle relazioni (o transazioni). ma alcune parti (o unità organizzative quali le funzioni di produzione.

ad un livello di analisi più aggregato.dipende cioè dalla necessità dell’organizzazione di accaparrarsi risorse nell’ambiente e in particolare tutto ciò che l’organizzazione crea è guidato dalla necessità di acquisire le risorse che le sono critiche. più numerosa è la popolazione. e di cui ne ha bisogno in maniera significativa.procurarsele interagendo con altre organizzazioni che le detengono. chi non si adegua soccombe (ovviamente ci deve essere motivo di cambiamento). Questa nicchia (o ambiente) è ricca di risorse alle quali le organizzazioni attingono (o cedono).il comportamento organizzativo non è spiegato . le prospettive che in questo ambito andremo ad affrontare sono:  la teoria dell’ecologia delle popolazioni  teorie dell’adattamento L’ecologia delle popolazioni:questa teoria focalizza l’attenzione sull’ambiente il quale attua un meccanismo di selezione naturale che viene spiegato da tale teoria sulla base di un principio che prende spunto dalla teoria di Darwin: “così come la giraffa ha allungato il collo per sopravvivere. Teorie dell’adattamento:anche tali teorie partono dall’assunto della dipendenza del comportamento organizzativo dall’ambiente. Le popolazioni insieme di sistemi e di individui. ridurre la dipendenza esterna cambiando i materiali destinati alla produzione o internalizzarli. Ancora una volta non c’è spazio per le scelte individuali e per la discrezionalità degli attori in quanto questi processi in base ai quali le organizzazioni si adattano. Le organizzazioni dipendono poi dall’organizzazione che detiene le risorse e il grado di dipendenza dipende dalla criticità. Tale teoria afferma che dentro una stessa nicchia possono coabitare anche popolazioni diverse (con diversa densità per ogni popolazione) purché per il loro funzionamento attingano a risorse differenti (non sono in competizione per le risorse) richiamando in parte la teoria della dipendenza dalle risorse esterne. più elevata è la densità. questo porta al concetto di isomorfismo in quanto tutte le organizzazioni di una certa popolazione hanno caratteristiche simili (tutte le giraffe hanno il collo lungo).tenendo conto della complessità delle condizioni e delle cause che determinano il comportamento organizzativo introducendo dei connotati a carattere innovativo:. le specie di popolazioni di organizzazioni affinano certe qualità a seconda di ciò che richiede l’ambiente per sopravvivere”. scarse nell’ambiente. alla competizione interna di ogni popolazione. provocando un’inferiorità sui tassi di crescita. al contrario sono processi che avvengono in maniera naturale togliendo spazio al governo dell’organizzazione. Un ulteriore precisazione viene fornita dall’analisi della population ecology sull’ambiente definito con il nome di “nicchia”: ciascuna popolazione di organizzazioni.scarsità intensità delle risorse stesse. non sono processi guidati. Quando viceversa le popolazioni di una stessa nicchia hanno la necessità di attingere alle stesse risorse si crea una competizione tra le risorse che si aggiunge. La numerosità della popolazione determina quella che è chiamata densità della nicchia. la cui evoluzione è guidata dall’isomorfismo (dalla tendenza ad assomigliarsi). più è elevata la densità e maggiore è la competizione (concorrenza). 2. vive ed evolve nella nicchia. La legge di selezione naturale comporta che chi si adegua in maniera efficace al cambiamento ambientale sopravvive.però le teorie dell’adattamento si differenziano dalle precedenti perché lasciano spazio alla intenzionalità degli attori organizzativi. Le organizzazioni alla ricerca di queste risorse tenderanno a fare due cose principali: 1. contemporaneamente cercare di stabilire una forma di dipendenza delle altre organizzazioni da sé.

Possiamo quindi dire in linea di massima che: l’individuo eroga all’organizzazione una certa prestazione in modo da raggiungere il soddisfacimento dei suoi obiettivi e dei suoi bisogni. Tali soggetti entrano a far parte dell’organizzazione in virtù dei loro interessi.  capacità di definire le regole del gioco e relazioni tra subsistemi e tra soggetti. Quando poi le relazioni tra gli individui si stabilizzano e diventano un organizzazione il sistema che ne risulta diventerà autonomo dai suoi fondatori I comportamenti dei soggetti possono essere considerati A. Teoria che viene ulteriormente estesa dalla teoria morfogenetica in senso più ampio.  l’influenza ambientale GLI ATTORI ORGANIZZATIVI L’attore è quell’individuo che agisce all’interno di quel fenomeno cooperativo a carattere sociale. motivazioni 1)Razionalità limitata:in primis essere razionali significa essere coerenti con il proprio sistema di valori e i suoi fini. comportando dei problemi non poco trascurabili già in fase di selezione (capire quali soggetti sono effettivamente necessari e complementari all’organizzazione non è cosa facile). o comunque troppo onerosa. L’organizzazione è un fenomeno cooperativo a carattere sociale in quanto unisce una pluralità di soggetti che perseguono degli obiettivi comuni la cui realizzazione sarebbe impossibile. ma anche i singoli sistemi e i singoli soggetti. che si vadano a complementare tra loro. i quali interessi devono necessariamente coincidere con gli interessi dell’organizzazione stessa. che è l’organizzazione. e questo perché se una soluzione è ottima quando è la migliore in assoluto tra l’universo possibile è evidente e assai improbabile che il soggetto . in relazione all’organizzazione di cui fanno parte ossia la sua dimensione sociale. non è spiegato solo sulla base della dipendenza dall’ambiente. singolarmente B. A)Considerando i singoli comportamenti si può dire che essi dipendono essenzialmente da tra variabili: 1.secondo lui gli individui al contrario di quanto affermano le teorie economiche tradizionali. Tuttavia dobbiamo prendere atto dell’esistenza di limiti cognitivi che l’individuo detiene. Queste limitazioni psicofisiche sono impossibilitanti per i singoli soggetti per il raggiungimento di tali obiettivi e questo spiega la necessità di far entrare nell’organizzazione una pluralità di soggetti.solo sulla base delle decisioni dell’attore o degli attori. Le teorie dell’adattamento però si fermano a livello di popolazioni mentre la teoria dell’azione organizzativa estende le conclusioni della teoria dell’adattamento a livello di soggetti e di sistemi: non solo le popolazioni di organizzazioni evolvono in un certo modo per via della discrezionalità del decisore e dell’ambiente. capacità individuali 3. La teoria morfogenetica: L’approccio di tale teoria è l’approccio dialettico che si fonda su tre presupposti:  intenzionalità del comportamento: spazio al decisore e al singolo. razionalità limitata 2. ma è derivato ora dall’uno ora dall’altro approccio. Il concetto di razionalità limitata è stato introdotto da Simon. se quegli stessi obiettivi fossero perseguiti da una singola persona.non puntano a prendere decisioni ottime ma soddisfacenti.

delle capacità.la quale fa scattare l’azione per il soddisfacimento di tale bisogno e la conseguente riduzione/eliminazione della tensione. attraverso due leggi fondamentali:  non si può soddisfare un bisogno superiore se prima non si è pienamente soddisfatto un bisogno di ordine inferiore. allora significa che se manca la motivazione si avrebbe un risultato certamente negativo sull’operato. 3)Motivazioni: è l’insieme di quei processi psicologici che determinano volontariamente il compimento di una azione. La scala gerarchica dei bisogni è la seguente: 1. bisogni di autorealizzazione bisogno di divenire ciò che si è in potenza La scala gerarchica dei bisogni di Maslow è importante da un punto di vista manageriale perché se si riesce a capire a quale gradino della scala si trova il soggetto.ossia la fiducia in se stessi  eterostima. Quindi un individuo sceglie limitatamente alle azioni che possono essere realizzate in funzione delle risorse che si hanno a disposizione.sono legati alla sopravvivenza 2.il bisogno di essere rispettati dagli altri 5. La motivazione è strettamente connessa al concetto di bisogno(stato di necessità o carenza): il bisogno crea una tensione interna all’individuo.essi a loro volta si dividono in bisogni di:  autostima.si possono trovare le leve giuste per motivarne il comportamento senza spreco di risorse. Quindi se una performance lavorativa dipende oltre che dalle competenze anche dalle motivazioni.la collocazione sociale e l’immagine di sé che gli individui costruiscono. Le capacità insieme alle motivazioni sono i fattori che principalmente influenzano le prestazioni di un individuo. quello cessa di essere motivante. il quale ordinò su scala gerarchica i bisogni dell’uomo. In altri termini facendo leva sulla motivazione si potrebbero migliorare i risultati dell’organizzazione. 2)Capacità individuali:le capacità di un individuo sono l’insieme delle conoscenze.  una volta soddisfatto un determinato bisogno. Il primo studioso che si occupò di elaborare modelli di studio su come incentivare la motivazione degli individui e quindi aumentare le loro performance fu lo psicologo Maslow (tra gli anni ’50’60).conosca tutte le possibili soluzioni e riesca poi a prendere la decisione migliore. bisogni di sicurezza legati alla possibilità di garantirsi sicurezza fisica e psicologica nel lungo periodo 3. il gradino più basso è rappresentato dai bisogni fisiologici che riguardano cioè le necessità fondamentali dell’individuo.ecco perché razionalità limitata. bisogni di appartenenza relativi al desiderio di crearsi una rete di relazioni in cui si è riconosciuti e si riceve approvazione 4.casualmente correlata a una prestazione efficace.delle abilità e delle attitudini che possiede. . o se vogliamo “la salita”. bisogni di stima riguardanti la reputazione. Egli distingue due tipi di competenze:  competenze di soglia che sono le caratteristiche essenziali per coprire un certo ruolo  competenze distintive che sono quelle che differenziano la prestazione a la portano a un livello superiore Visti attraverso le competenze gli individui presentano diversa efficacia nei loro comportamenti organizzativi e quindi assumono un diverso valore all’interno dell’organizzazione stessa. Boyatzis definisce la competenza come una caratteristica intrinseca di un individuo. regolando il passaggio da un tipo di bisogno all’altro.

mentre la insoddisfazione/non insoddisfazione dipendono da un altro gruppo di variabili dette fattori igienici.e orienta le persona ad instaurare legami d’amicizia e confidenziali sul lavoro.di successo personale e di realizzazione di performance straordinarie. Tipico delle persone molto indipendenti. di affiliazione Ogni preponderanza in un soggetti di uno di questi bisogni implica un profilo psicologico diverso. bensì la soddisfazione ha come contrario la non soddisfazione. a quello che ad una persona è richiesto di fare. di potere 3. Questo perché la soddisfazione/non soddisfazione dipendono da un certo gruppo di variabili dette fattori motivanti. mobilio. Il modello di Herzberg quindi dà una visione più completa e più articolata della varietà di persone distinguendole sostanzialmente in:  ricercatori di igiene  ricercatori di motivazione È ovvio quindi che i ricercatori di igiene non cercano la motivazione nell’avanzamento di carriera e la conseguente autonomia del lavoro.di indirizzarne il comportamento in funzione di una propria esigenza.mantenere o ripristinare un rapporto affettivo con un’altra persona. quindi tutti i soggetti che rientrano in tale categoria non devono essere motivati e incentivati tramite ad esempio. In termini organizzativi induce comportamenti volti alla creazione di relazioni sociali per evitare l’isolamento.in base alle circostanze ad al contesto in cui ci si trova. mentre i fattori motivanti sono quelli collegati al contenuto del lavoro o meglio. 1)Il bisogno di successo è il bisogno di affermarsi confrontandosi con parametri di eccellenza.Il difetto di tale modello è la staticità infatti Mslow non considera che i bisogni possono essere percepiti da un soggetto contemporaneamente ed inoltre non tiene conto del fatto che nel tempo. di successo 2. Il pregio di tale teoria è che viene considerato il fatto che i bisogni di un soggetto non sono statici nel tempo e possono variare a seconda della sua storia personale . Seguente alla teoria di Herzberg troviamo quella di McClelland. un avanzamento di carriera in quanto si andrebbero a sprecare delle risorse preziose per l’azienda senza ottenere un miglioramento delle performance. In termini organizzativi si esprime come il bisogno di dimostrare competenze professionali che spingono l’individuo a porsi obbiettivi impegnativi e a lavorare con maggiore impegno quando si aspetta di ottenere dei riconoscimenti personali per lo sforzo. Esprime la necessità di conferma della propria possibilità di dominio. Si parla di bisogno di potere positivo quando si vuole influenzare l’altro per riuscire a trarre da esso il meglio mentre si parla di bisogno di potere quando si vuole influenzare l’altro per dominarlo. i bisogni di stima. agli intervistati fu chiesto di indicare le situazioni lavorative che avevano in loro generato soddisfazione e altre che invece avevano generato insoddisfazione. mentre l’insoddisfazione ha come contrario la non insoddisfazione.secondo questa teoria ogni persona è caratterizzata dall’avere uno di questi 3 bisogni: 1. simpatia o antipatia dei colleghi ecc…). I fattori igienici sono collegati al contesto lavorativo (luminosità. Al contrario. i ricercatori di motivazione sono i soggetti sui quali bisogna incentrare l’attenzione per migliorare i risultati dell’organizzazione.di verificare la positività emotiva di una situazione di rapporto. 2)Il bisogno di potere è il bisogno di influenzare l’altro. A tale proposito un altro studioso di nome Herzberg elabora un ulteriore modello che in parte si riaggancia a quello proposto da Maslow. Herzberg arrivò alla conclusione che la soddisfazione non è il contrario dell’insoddisfazione.esercitando l’autorità sulle persone in modo visibile 3)Il bisogno di affiliazione è il bisogno di stabilire. In termini organizzativi si esprime come il bisogno di controllare il lavoro altrui. Nel corso di una ricerca condotta su un campione di duecento contabili e ingegneri.appartenenza e autorealizzazione possono cambiare.

Le motivazioni secondo questo modello sono la risultante della convergenza di 3 fattori. il soggetto attuerà delle misure per poter attenuare l’insoddisfazione (e quindi aumentare la “non insoddisfazione”)come ridurre l’impegno. rendimento dell’impegno 3. In particolare la forza della motivazione a compiere una certa attività è data dal prodotto di tre fattori:  la valenza cioè le preferenze personali rispetto ad una ricompensa  le aspettative cioè il legame tra intensità dello sforzo e beneficio ottenuto  la strumentalità cioè la credenza che una volta completata la performance e raggiunto l’obbiettivo sarà anche assegnata una ricompensa. creando un costante monitoraggio di quello che è il rapporto prestazione – riconoscimento e quindi dando una misura della percezione individuale circa il grado di equità e giustizia negli ambiti lavorativi. 3) Teoria di Porter e Lawer. il modello della giustizia organizzativa 3. Vroom propone di assegnare a ogni parametro un valore numerico al fine di determinare l’intensità della motivazione 2)Teoria dell’equità. .  la giustizia procedurale: fa riferimento alle norme e ai meccanismi procedurali che sono in vigore nell’organizzazione ossia all’equità percepita riguardo ai processi decisionali dell’organizzazione.chiedre una remunerazione più alta. Per far percepire ai soggetti interni una maggiore equità bisogna rendere queste regole più chiare e trasparenti in quanto l’incertezza incide molto sulla motivazione. il modello delle aspettative di Vroom 2.tale teoria si può definire un estensione di quella di Vroom.e caso estremo uscire dall’organizzazione.  lo sforzo inteso come impegno connesso alla tensione espressa dal bisogno  la prestazione. detta anche della giustizia organizzativa. pietra di paragone riguarda i livelli retributivi e pecuniari col quale la persona dell’organizzazione si confronta per verificare l’equità dei trattamenti riguardo la remunerazione Ovviamente se sulla base di queste variabili il tipo di rapporto non è soddisfacente (se ad esempio il soggetto motivazionale non è soddisfatto dell’incentivo ricevuto per il lavoro svolto. il modello di Porter e Lawer 1)Teoria delle aspettativa secondo tale teoria il processo motivazionale è originato da una motivazione che attraverso una sequenza comportamentale conduce ad una ricompensa(l’ammontare di benefici che si ottengono raggiunto l’obbiettivo). cerca di spiegare il collegamento che c’è tra il grado di giustizia percepita dai singoli attori e la motivazione. questo sta a significare che ovviamente i soggetti in cerca di motivazione confrontano gli incentivi che gli vengono concessi.Tutte le precedenti teorie ponevano l’accento sul tipo di motivazione che sta alla base del comportamento ve ne sono altre che si sono focalizzate sul meccanismo cui le istanze motivazionali influiscono sulle azioni. Tra queste troviamo: 1.con gli incentivi che vengono concessi ad altri soggetti motivazionali. impegno profuso da un soggetto nel lavoro 2.azione concreta volta al perseguimento dell’obbiettivo rappresentato dal contenuto del bisogno  la soddisfazione risultante della ricompensa ottenuta per la prestazione. Si distinguono così due tipologie di equità:  la giustizia distributiva: fa riferimento a 3 parametri: 1. rispetto all’incentivo maggiore che ha ricevuto il collega a fronte di un carico di lavoro minore).

I principali ruoli che il soggetto focale può “interpretare” all’interno di un gruppo sono riconosciuti con i nomi di:  negoziatore: il diplomatico del gruppo che media in caso di conflitto  metodologo: l’organizzatore del gruppo. e quindi il soggetto focale ha dei comportamenti attesi dal gruppo.B)Dimensione sociale o relazionale del soggetto a spiegare il comportamento dell’attore. le tensioni di ruolo si manifestano attraverso:  distorsioni: si hanno a causa di un problema comunicazionale che ha causato la scorretta interpretazione del ruolo da parte del soggetto focale  incongruenze: si hanno quando il ruolo. Il gruppo è l’insieme di due o più individui interagenti e dipendenti gli uni dagli altri per il raggiungimento di un obiettivo comune. o meglio del soggetto focale. Al contrario. si chiude il cerchio con quello che viene chiamato comportamento di ruolo e il gruppo si dice in armonia. non vene condiviso perché contrario ai valori del soggetto focale  conflitti: si hanno quando la persona focale appartiene contemporaneamente a più gruppi e ricopre in essi ruoli in contrasto tra loro(essere mamma e manager contemporaneamente ad esempio). nella relazione tra sé e il gruppo. I gruppi possono essere così classificati:  primari→gruppo con cui un individuo si identifica perfettamente e dal quale trae i propri valori  sociali→gruppo con il quale si intrattengono relazioni per soddisfare il bisogno di amicalità  formali o team based →gruppi che vengono creati ad hoc attraverso una selezione di soggetti che presentino potenzialità di complementari tra loro  informali→si formano all’interno dell’organizzazione volontariamente e sono composti da persone che hanno tra loro non vincoli di lavoro ma di amicizia In base alle dimensioni i gruppi possono poi essere classificati in:  diade:formato da due soggetti(all’interno di tale gruppo non esiste il mediatore in caso di contrasti)  triade:formato da tre soggetti (gruppo più instabili perché in caso di contrasti si creano sempre delle alleanze)  piccolo gruppo:composto da un massimo di 10 persone(gruppo ideale formato da 8 persone perché in esso si ha una forte spinta creativa e tutti hanno la stessa possibilità di espressione)  grande gruppo:formato da più di 10 persone(in esso si ha una forte creatività ma non eguale possibilità di espressione) Il rapporto che intercorre tra il singolo e i membri del gruppo di appartenenza è detto ruolo.ogni individuo deve avere un ruolo definito all’interno del gruppo. Nel caso in cui il ruolo emesso viene interpretato correttamente. se il ruolo emesso viene interpretato dal soggetto focale in maniera non corretta il gruppo si dice disallineato e che c’è tensione di ruolo .ossia deve tenere dei comportamenti che i membri si aspettano da chi ricopre una certa posizione. pur essendo stato interpretato correttamente. colui che prevede “chi deve fare che cosa” . Il gruppo esiste quando gli individui che lo formano definiscono se stessi come suoi membri e quando l’esistenza del gruppo è riconosciuta da almeno un altro soggetto esterno. Questa aspettativa del gruppo rispetto al soggetto focale prende il nome di ruolo emesso. Al contrario ciò che arriva al soggetto focale ossia quello che viene interpretato del ruolo emesso è detto ruolo ricevuto.

i membri si conoscono e cercano di capire i propri ruoli  storming→ogni soggetto del gruppo ha capito quale è il suo ruolo e cerca di capire chi all’interno del gruppo è il leader  norming→fase operativa ora il gruppo è coeso e si è definita la persona del leader ora vengono individuati gli obbiettivi che il gruppo intende perseguire  performing→fase della maturità. anche i soggetti più introversi dimostrando empatia. Il potere legittimato è detto autorità e l’efficacia nell’esercizio del potere dipende però dal modo con cui esso viene esercitato.d.i membri delle comunità locali e i dirigenti sindacali. E il modo dipende molto dalle caratteristiche personali e le relazioni interpersonali del leader. competenze. fase di orientamento in cui il gruppo nasce.il gruppo è orientato verso il raggiungimento dell’obbiettivo N.B. Tra quelli interni troviamo i proprietari(forniscono capitale sopportano il rischio e si aspettano sia la remunerazione dell’investimento sia il potere di comando)i manager(forniscono competenze ed esperienza in cambio si aspettano retribuzione. e la condizionano. premi. Essi possono essere sia interni che esterni. status e potere)e i lavoratori(forniscono lavoro.     facilitatore: colui che tende a coinvolgere tutti.direttamente o indirettamente. In particolare un leader deve avere:  capacità di influenzare  carisma  motivazioni  competenza  potere di ricompensa o di ritorsione  stile di leadership In particolare lo stile di leadership ha un ruolo rilevante nel sostenere e far accettare il potere nella relazione gerarchica.premi.e che quindi si aspettano un ritorno.i fornitori. Per quanto riguarda gli aspetti del ruolo di leader essi possono essere raccolti in 3 categorie:  aspetto relazionale:il leader è colui che maggiormente entra in contatto con altre persone all’interno dell’impresa  aspetto informativo:grazie ai rapporti interpersonali con i dipendenti e persone esterne il leader rappresenta il centro nevralgico della rete informativa dell’organizzazione .sicurezza sul lavoro e carriera). Tra quelli esterni troviamo i clienti. creativo: prospetta le soluzioni più originali rompendo gli schemi mentali precostituiti comunicatore: è il soggetto che sintetizza le diverse istanze di tutti i partecipanti cercando di arrivare ad un punto conclusivo conservatore: è la memoria storica del gruppo e dell’azienda cercando di non evadere le procedure realizzatore: colui che sente la responsabilità del progetto cercando di realizzarlo nei tempi prestabiliti Ogni gruppo poi ha un suo ciclo di vita o grado di maturità le cui fasi sono 4:  forming→la c. esperienza e tempo e si aspettano in cambio remunerazione. Stakeholders: sono tutti i soggetti che hanno interesse alla performance dell’impresa/organizzazione in quanto vi contribuiscono. Leader:è il soggetto che all’interno di un gruppo è dotato di un potere posizionale basato cioè sulla legittima posizione di chi la ricopre.

L’ORGANIZZAZIONE E I SUOI AMBIENTI L’ambiente è tutto ciò che sta all’esterno dell’organizzazione e che in qualche modo è in grado di influenzarla.incerto in un ambiente negoziato:  politica di contracting: azione di negoziazione. altre rivolte verso l’interno. Questo tipo di azioni consentono di ridurre le gerarchie del mercato e i costi d’uso.in quanto si considerava l’impresa come un qualcosa di autosufficiente. Molto spesso figure facenti parte del consiglio di .  politica di coopting: nell’ambiente transazionale si trovano soggetti od organizzazioni in grado di causare molta incertezza e quindi l’organizzazione per eliminare l’incertezza attira al suo interno. quanto più questi accordi sono di ampio respiro (in termini di tempo e di soggetti coinvolti. Dal punto di vista del poter gli attori dell’organizzazione possono essere raggruppati in 2 categorie:leader e follower.condizionando la domanda e creando un ambiente confortevole.l’impresa per forza di cose si crea un ambiente a lei favorevole. andando ad individuare quali tra tali soggetti far partecipare al processo decisionale di vertice(esempio Alitalia in crisi).caratterizzato da una forte incertezza e costituito da spetti in grado di influenzarla ecco perché sarà poi l’impresa a scegliere con quali componenti dell’ambiente relazionarsi e quindi quali influenze subire. Le politiche rivolte verso l’esterno sono delle politiche che tendono quanto più possibile a trasformare un ambiente transazionale.esso coincide con il settore di una impresa. L’ambiente transazionale e quindi la sua incertezza viene gestito (ammesso che l’impresa abbia il pieno potere di farlo) attraverso una serie di strumenti o politiche di gestione alcune rivolte verso l’esterno. tanto più sarà gestita l’incertezza nell’ambiente transazionale. Oggi si è passati da una concezione di ambiente generale.attraverso la cooptazione tali soggetti favorendosi così il loro consenso. che come tale non interagisce con esso e non ne trae risorse in quanto le risorse che sono alla base della sua sopravvivenza le genera al proprio interno.che è appunto l’ambiente costituito da aspetti che non influenzano in modo diretto le attività quotidiane di un organizzazione e che sono assunti come dati è cioè un ambiente statico.ad una concezione di ambiente dinamica ossia che cambia notevolmente.un sistema chiuso. spetto decisionale:il ledere è il protagonista del processo decisionale che permette di determinare la strategia dell’organizzazione.  politica di advertising: azione di pubblicità e comunicazione. l’impresa attraverso la pubblicità migliora la conoscenza dei suoi prodotti ed il suo marchio. È nella facoltà del soggetto economico e degli amministratori porre in essere la politica di cooptazione.affrontare e risolvere i problemi allocare risorse e responsabilità. Tradizionalmente l’ambiente è sempre stato visto come un qualcosa di omogeneo per tutte le imprese ed ininfluente rispetto alle scelte strategico-organizzative che sono al vertice dell’organizzazione. Si può fare l’esempio dei medicinali branded che continuano ad essere preferiti ai medicinali generici pur avendo gli stessi principi attivi ma prezzi più alti e questo perché dei medicinali generici viene fatta poca pubblicità .più consono dove facilmente può reperire risorse detto appunto ambiente transazionale. Ne è un esempio pratico la linea aerea low cost Volare la quale ha una flotta composta da un solo tipo di aereo che gli viene fornito dalla società Airbus col quale ha stipulato un contratto di fornitura a lungo termine che gli consente di ottenere prezzi di fornitura e assistenza più favorevoli che si riflettono poi su un prezzo più basso per i clienti. si pensi ad esempio a dei contratti a medio-lungo termine con più fornitori). accordo. contratto con i soggetti che abitano l’ambiente transazionale.

questi benefici economici diretti possono essere sintetizzati nella realizzazione di economie di scala ed economie di scopo (o scope economies): le economie di scopo sono anche dette economie di raggio d’azione e si ottengono realizzando due produzioni tra loro diverse nell’ambito di una stessa impresa. quest’ultimo è meglio conosciuto come il fenomeno dell’interlocking directorate. Le dimensioni che caratterizzano l’ambiente sia esso generale che transazionale sono :  complessità: innanzitutto si deve precisare che la complessità dell’ambiente è un dato soggettivo che dipende dal soggetto che osserva e in dalle informazioni che tale soggetto possiede. di cui uno dedicato alla realizzazione delle attività core (nucleo tecnico ossia le unità organizzative tipicamente produttive) che sono alla base della capacità competitiva dell’impresa e del conseguimento della capacità di sopravvivenza. Questi accordi sono spinti o dall’esigenza di conseguire dei benefici economici diretti legati in particolare alla attività produttiva. politica di coalescing: consiste in una politica di integrazione(accordi di fusione alleanze join adventure) tra organizzazioni diverse (più forte della politica degli accordi). l’altro gruppo invece finalizzato alla gestione dei rapporti esterni ed alla realizzazione delle politiche di controllo dell’ambiente (dette unità organizzative di confine): CORE: Produzione Controllo (audit) CONFINE: Marketing (commerciale) Amministrativo Finanza strategica Approvvigionamenti (logistica Trasporto(logistica in uscita) in entrata) La gestione dei sistemi informativi (information technology). variabilità (o dinamismo = il “ulteriore varietà” nel tempo). è di confine quando gestisce le relazioni in via telematica con i fornitori. amministrazione sono condivise tra consigli di amministrazione di società diverse. .  politica di buffering: politica di creazione di riserve di risorse per fronteggiare appunto la variabilità dell’ambiente  politica di differenziazione delle unità organizzative:politiche che mirano alla creazione all’interno dell’organizzazione di due grandi gruppi. si attua quindi una diversificazione più conveniente che se non si producesse in due imprese differenti. si colloca in parte tra le attività core e in parte tra le attività di confine. varietà (n° di possibili varianti = tipi e modelli di fenomeno in un dato tempo) 2.o per ridurre l’incertezza che diminuisce in quanto diminuisce la concorrenza.(esempio Fiat-General motors) La riduzione dell’incertezza comporta anche determinate politiche interne strettamente organizzative:  politica di smooting: politica che tende a stabilizzare la domanda attraverso la creazione di attività specifiche a seconda del tipo di cliente. Il punto conclusivo di tutte queste politiche è che sono tutte politiche che hanno enormi vantaggi in quanto riducono l’incertezza ma sono anche molto costose. i clienti ecc… in parte è core quando gestisce tutte le informazioni che riguardano nello specifico il processo produttivo. Essa in primis fa riferimento alla: 1.

In esso si punta all’efficienza. innovazione e progresso Complessità fa in fine riferimento alle difficoltà derivanti dalla forza e dal numero di interconnessioni tra le entità che popolano l’ambiente come i consumatori e i loro diritti…. quanto più bassa sarà la concorrenza tra le imprese che popolano l’ambiente (si rimanda alla teoria della dipendenza delle risorse).facendo semplicemente riferimento all’ammontare di risorse nell’ambiente. la forza delle connessioni ambientali.poiché solo le impresse efficienti sopravvivono in tale ambiente  Ambiente turbolento:in cui il controllo sulle variabili ambientali è molto difficile a causa dell’incertezza e le imprese attuano strategie collaborative per resistere al cambiamento. globalizzazione 2.  dinamismo: è un’altra dimensione dell’ambiente che in base ad essa si distingue in ambiente stabile e ambiente dinamico. il tasso di cambiamento dell’ambiente(ORDINATA) alto AMBIENTE Tasso di cambiamento AGITATO AMBIENTE TURBOLENTO O COMPLESSO AMBIENTE PLACIDO INTERCONNESSO AMBIENTE basso PLACIDO basso Forza delle connessioni alto Sulla base di questo modello si individuano quattro tipologie di ambiente:  Ambiente placido:in cui opportunità e minacce sono distribuite in modo casuale e l’incertezza è limitata e controllabile.(ASCISSA) 2. ammodernamento dei sistemi paese 3. Nell’ambiente interagiscono 3 componenti:  mercati→ambiente economico .facendo riferimento all’entità e alla velocità con la quale mutano le forze ambientali Per analizzare la relazione tra dinamismo ambientale e strategie dell’impresa gli studiosi Emery e Trist hanno costruito un modello matriciale basato sull’incrocio di due variabili che sono indipendenti l’una dall’altra: 1.Complessità ambientale è anche la difficoltà che le imprese incontrano nell’operare nell’ambiente e tali difficoltà derivano in particolare da 3 fenomeni: 1.ovviamente tanto più l’ambiente è ricco.è un ambiente dominato da gruppi  Ambiente agitato:tasso cambiamento elevato ma basse connessioni. Tipico dei settori maturi dove possono operare sia grandi che piccole imprese  Ambiente placido e connesso:in cui c’è un basso tasso di cambiamento ma comunque sono alte le connessioni.  ricchezza: è un’altra dimensione dell’ambiente che in base ad essa si distingue in ambiente ricco e ambiente povero.

e un mercato secondario.impianti. L’attuazione di tale strategia avviene attraverso: 1. 2)mercato degli output ossia il mercato di sbocco dei prodotti delle imprese. Sulla base di ciò l’ambiente economico può essere suddiviso in: 1)mercato degli input :è il mercato di fornitura di materie prime. adeguando gli investimenti all’aumento 3. perderà comunque peso).d. Secondo alcuni queste due classi si stanno profilando in maniera sempre più marcata e questo. porterà ad una perdita del peso del sindacato (il sindacato avrà poco spazio sul mercato primario dove i lavoratori hanno una forte autonomia contrattuale individuale. N.  tecnologia→ambiente scientifico-tecnologico istituzioni→ambiente istituzionale Ambiente economico:è il luogo fisico-astratto all’interno del quale avvengono gli scambi tra input ed output. Tra le strategie adottabili dall’impresa due hanno particolare importanza:  forzatura del mercato:ossia si cerca di perseguire l’aumento dimensionale dell’organizzazione attraverso l’aumento della produzione. barriere all’entrata: esse consistono in ostacoli che possono impedire o rendere difficoltosa l’entrata nel mercato ad una nuova impresa. .S. più remunerate ecc…) . anche se rimarrà più determinante in tale mercato. più istruite.tale strategia si attua soprattutto col mktg e con l’acquisto dell’impresa del quale si vogliono i clienti.semilavorati. Il punto principale di differenza sta però sta nel potere contrattuale che le risorse umane hanno in uno o nell’altro mercato. Una caratteristica tipica dei mercati di sbocco sono le c. In tale mercato l’organizzazione deve fare scelte di make or buy attenenti il tipo di input da acquistare all’esterno e con quale fornitore relazionarsi.M. aumento della produzione e la vendita preservando il margine 2.B.energia risorse finanziarie e servizi. L’importanza del mercato di sbocco dal punto di vista strategico si ha perché esso rappresenta la fonte del vantaggio competitivo dell’impresa e quindi della sopravvivenza della stessa. aumentare il tasso acquisto di chi già è cliente e estenderlo a chi non lo è  conquista dei clienti dei concorrenti. nel lungo termine. Esistono varie metodologie che permettono di studiare l’impatto sui profitti delle strategie d’impresa adottate.I.caratterizzato da una bassa sindacalizzazione ed un offerta costituita da risorse umane di basso profilo(bassa remunerazione . Tali metodologie sono dette P. All’interno del mercato degli input ha particolare importanza il mercato del lavoro. Sono fonti del vantaggio competitivo la qualità del prodotto e il prezzo dello stesso. avrà sempre meno spazio anche sul mercato secondario dove verranno ad essere comprese risorse talmente fungibili o irrilevanti per l’economia sempre più basata sulla conoscenza e sui servizi che il sindacato.esso rappresenta l’oggetto tipico delle strategie d’impresa giocando quindi un ruolo centrale nella progettazione organizzativa.bassa specializzazione cattive condizioni di lavoro). Tale mercato viene analizzato dall’organizzazione a tre livelli:  il livello macro:viene cioè analizzato il tasso di disoccupazione e occupazione  il livello settoriale:viene considerata domanda e offerta relativamente a un comparto economico o a una porzione territoriale  livello interno:cioè l’ambito in cui sono attivi i mercati che sono stati definiti interni Una teoria interessante sul mercato del lavoro è la teoria del dualismo che porta a considerare due grandi tipologie di mercati: un mercato primario ossia l’occupazione delle grandi aziende collocate nell’area urbana-industriale in tale mercato l’offerta è sindacalizzata e comprende le risorse umane di più alto profilo (più professionalizzate.

Il mercato di sbocco può avere anche barriere all’uscita:costituite dai c.. La tecnologia è la trattazione sistematica delle regole sulle quali si basa la realizzazione del processo produttivo. Collegato al concetto di tecnologia.in qualche modo indipendente dalle scelte dell’impresa e non costituente una . Ambiente tecnologico:è il complesso delle condizioni tecniche e organizzative che sono alla base dei processi di trasformazione materiale.strutturali. nel dibattito economico è stata in primis considerata come un dato esogeno (teorie pre-shupeteriane).tanto più sarà propensa ad innovare. E’ il caso del monopolio naturale ossia quando l’attività tipica di quel settore per sua natura può essere svolta da una sola impresa(ex. In base alla forza di tali barriere all’entrata si può parlare di:  settori bloccati→in cui le barriere sono talmente forti che si ha una sola impresa . Il prezzo che fa da deterrente è un prezzo molto basso in termini di ricavi e che quindi non stimola l’entrata di altre imprese. Tanto più sono specifici tali investimenti tanto più aumentano le barriere all’uscita. apparso nel diciassettesimo secolo.  una visione allargata: in questa accezione il termine tecnologia è rappresentato sì dalle conoscenze di natura ingegneristica. Altri tipi di barriera all’entrata possono essere legali. sunk costs(investimenti sommersi)ossia investimenti che poiché ancora non sono stati totalmente recuperati impediscono l’uscita dal mercato. è da ricondurre a due variabili:  posizione tecnologica affollata: se l’impresa si trova all’interno di un mercato propenso all’innovazione allora a parità di altre condizioni avrà un’elevata propensione ad innovare e viceversa:l’innovazione è spinta dalla tecnologia  storia innovativa:quanto più l’impresa ha una storia innovativa. Dire che oggi la tecnologia è trattata sistematicamente (nel senso che le tecniche vengono trattate sulla base di un sapere scientifico). rete ferroviaria). vi è il concetto di innovazione tecnologica. Un aspetto importante da studiare all’interno dell’ambiente tecnologico è la propensione delle imprese a realizzare innovazioni tecnologiche.Per le imprese già presenti nel mercato in questione esse rappresentano delle difese dai concorrenti. La propensione di un’impresa ad innovare. conseguentemente ad un cambiamento di tecnologia. però comprende anche conoscenze. ha due accezioni:  una visione ristretta: la tecnologia è vista sotto un aspetto strettamente ingegneristico e quindi gli elementi costitutivi della tecnologia si riassumono nelle conoscenze necessarie a trasformare gli input in output. in particolare se questa storia è ricca di innovazioni di successo (ne è un esempio la “Beghelli”).d. Essa si ha quando.  settori aperti→in cui le barriere sono facilmente superabili  settori contestabili→ in cui le barriere sono assenti Barriere all’entrata possono essere costituite per esempio dal livello dei prezzi poiché le imprese già presenti nel mercato applicano prezzi che fanno da deterrenti per l’entrata. spaziale e temporale degli input produttivi.c’è la decisione imprenditoriale di sfruttamento in ottica commerciale del cambiamento tecnologico. appare scontato in ambito aziendale. La tecnologia. ma il termine tecnologia.secondo studi accreditati.il fabbisogno di capitali ritorsioni dei concorrenti ecc…. strumenti e metodi di natura amministrativa e di natura organizzativa.

).e proprio le decisioni in merito al comportamento da attuare sono quelle che consentono agli imprenditori più capaci di conseguire extraprofitti. non vedendo più nell’innovazione tecnologica la fonte del profitto. È così ribalta il rapporto tra innovazione e profitto. Tale modello analizza la tecnologia in base a 3 dimensioni:  estensione: grado di diffusione della meccanizzazione (dipende da quanti processi sono automatizzati all’interno di una fabbrica). afferma che all’aumentare della meccanizzazione diminuisce lo sforzo fisico dei lavoratori ma contemporaneamente aumentano le esigenze di preparazione dei lavoratori e le responsabilità .e vede la tecnologia come un insieme di mezzi e tecniche per trasformare risorse (fisiche o informatiche) in beni e/o servizi (accezione ristretta). grazie ai quali può continuare ad innovare. A tale proposito B.d. secondo la quale la tecnologia e le decisioni prese dalle organizzazioni in merito alla tecnologia hanno una funzione ben precisa che consiste nel differenziare il comportamento degli imprenditori. Un modello di studio proprio dei tale prospettiva è quello di Bright. analizza l’impatto delle tecnologie e della meccanizzazione sulla professionalità dei lavoratori.  livello: grado di esecuzione meccanica di una data operazione produttiva  penetrazione: grado di meccanizzazione delle attività secondarie e terziarie(collegate al processo produttivo principale) come ad esempio l’attività di stoccaggio di materie prime in magazzino ecc… Bright oltre a fornire una visione a tre dimensioni delle tre tecnologie. Schumpeter elabora una teoria denominata teoria paleoschumpeteriana (1911). Schumpeter vede l’affermarsi delle prime multinazionali dalle quali promanano innovazioni tecnologiche a causa dei grandi profitti accumulati. prospettiva oggettivista 2. poi con Schumpeter è vista non più come un dato esogeno ma come il dato fondamentale che sta alla base della competizione tra imprese.variabile ambientale rilevante e oggetto di decisioni. Schumpeter nell’osservare questo rapporto di dipendenza non si preoccupa però di considerare se i profitti accumulati dalle multinazionali derivano dalle innovazioni. neotecnologici i quali affermano:  che la tecnologia è sì una variabile decisionale importante ma è un aspetto dell’ambiente che segue una propria traiettoria evolutiva con delle proprie regole interne. A fianco di tali dibattiti tecnologici si inseriscono due modi di analizzare la tecnologia nelle organizzazioni: 1. o dalla dominanza sul mercato o dalla crescita dimensionale derivante da un enorme mercato interno protetto sino ad allargarsi su scala multinazionale. Solo in seguito altri studiosi riconoscono il rapporto come interdipendente: l’innovazione crea e accumula profitti. pur non essendo la migliore tecnica in assoluto).  la diffusione dell’innovazione dipende dal modo in cui viene percepita dalle imprese e più in generale dalla società (si prenda come esempio lo standard microsoft in confronto a quello machintosh. Tale modifica deriva dal fatto che osservando la realtà economica di quegli anni. prospettiva fenomenologica 1)Approccio oggettivistico: questa visione è un richiamo alle teorie classiche di Taylor. o petrolio e suoi derivati piuttosto che idrogeno ad indicare proprio che la diffusione avviene in base a come viene percepita un’innovazione. Schumpeter in seguito modifica il suo pensiero dando vita alla visione neoschumpeteriana (1940 ca. ma piuttosto nel profitto la fonte dell’innovazione. Un’ulteriore visione deriva(inizi degli anni ’80)dai c.

-output completamente automatizzato.  produzione di massa: utilizza cicli di produzione standardizzati operando con attrezzature molto specializzate ma con lavoratori poco qualificati. Esso pone al centro dello studio il rapporto tra tecnologie e contesto socio-organizzativo e in particolare si occupano del rapporto tra tecnologia e struttura organizzativa. se non per un’azione di controllo e sicurezza e del corretto funzionamento dell’impianto. in quanto la tecnologia. senza il bisogno di interventi da parte di personale sui singoli cicli intermedi. il quale ha definito una scala di misurazione della complessità tecnologica. L’investimento da parte di un impresa in un processo continuo comporta dei rischi in quanto non è possibile tornare indietro rappresentando quindi un costo sommerso molto significativo: quell’impianto è destinato solo per quella produzione altrimenti non ha alcuna possibilità di uso alternativo. Tali aspetti comuni sono:  limitata ampiezza del controllo dei supervisori  separazione non netta tra organi di line e di staff  sistemi di controllo del lavoro non formalizzati o incorporati nella stessa tecnologia  utilizzo di sistemi di comunicazione informali . Altro filone della prospettiva oggettivistica è quello fornito dallo studioso Woodward.ha posto in rilievo l’esistenza di una relazione diretta tra tecnologia e struttura e alcune caratteristiche che accomunano gli estremi della scala di complessità. E’ evidente che all’aumento della complessità tecnologica si accompagna:  all’aumento del numero medio dei livelli gerarchici  all’aumento dell’ampiezza del controllo dei manager  all’incremento del rapporto tra personale direttivo e subordinato  all’incremento del rapporto tra lavoratori indiretti e diretti I dati della ricerca di W. la finalità della loro analisi è quella di contrapporsi all’assunto Tayloristico della one best way affermando che per realizzare una determinata produzione si possono utilizzare tecnologie diverse ed inoltre data una certa base tecnologica è possibile che coesistano strutture organizzative diverse. Più in particolare queste la scala individua queste tipologie di tecnologia caratterizzate da gradi crescenti di complessità:  produzione unitaria: equivale alla produzione artigianale in cui il processo produttivo è attivato dalla domanda.hanno messo in luce anche alcuni aspetti che accomunano le imprese a produzione unitaria e quelle che sfruttano un tecnologia a ciclo continuo. misura la complessità sulla base del tipo di produzione e del tipo di flusso produttivo. Un altro gruppo. il controllo della produzione è basato su sistemi più formali rispetto alla produzione unitaria  produzione in continuo: si tratta di una evoluzione del precedente ciclo produttivo di massa.connesse alla gestione di tali impianti: più i processi sono automatizzati e più si ripercuotono sugli altri processi (passaggio dalle imprese labor intensive a capital intensive). non condiziona in maniera deterministica la struttura organizzativa. Gli impianti destinati a questo tipo di produzione non hanno nessuna flessibilità e richiedono competenze talvolta significative in capo ai lavoratori per essere gestite. Ovviamente rispetto alla produzione di massa si segue un ciclo input-trasf. nel senso che l’output è fortemente standardizzato.è il gruppo dell’istituto di ricerca Tavistok. con manodopera ridotta quasi a zero e massimo sfruttamento delle economie di scala. seppur consolidata. La scala proposta da W.anch’essi di prospettiva oggettivistica.

Quindi se si riesce a controllare i materiali e più in generale gli input. Più in particolare la complessità tecnologica cresce secondo il seguente ordine: 1. T.definisce poi un meccanismo di coordinamento per ciascun tipo di interdipendenza. tecnologie intensive→quelle che applicano un combinazione di conoscenze capacità e tecniche in un modo specifico al problema da trattare.interdipendenza sequenziale 2. L’interdipendenza è reciproca.struttura organizzativa affermando che l’organizzazione è funzionale alla tecnologia. tecnologie seriali→quelle in cui i flussi fisici o informativi sono unidirezionali.Un quarto gruppo di studiosi facenti parte della teoria oggettivistica è il gruppo degli studiosi di Aston (tra cui Hickson e Pugh). si hanno poi determinati riflessi sull’organizzazione). 3.individua una scala di misurazione della complessità basata sul tipo e sul livello d’interdipendenza tra unità organizzative. si riesce a . bensì è la dimensione aziendale che incide sull’organizzazione piuttosto che la tecnologia. Un ulteriore autore della teoria oggettivistica è il padre dell’organizzazione aziendale James Thompson (anni ’70) il quale si sofferma anch’esso sul legame tecnologia. i quali criticano le assunzioni della Woodward affermando che tra tecnologia e struttura organizzativa non vi è un legame diretto(non è che scegliendo una di quelle tre tecnologie qualificata da diversa complessità tecnologica. T . TIPOLOGIE DI INTERDIPENDENDENZE MECCANISMI DI COORDINAMENTO DIVERSE TECNOLOGIE generiche sequenziali reciproche Standard interni pianificazione Mutuo adattamento Tecnologia intensiva Tecnologie intermediarie Tecnologie seriali Nell’ambito delle teorie oggettivistiche si colloca poi quella di Perrow (1967) il quale afferma la tecnologia è un insiemi azioni compiute su un oggetto al fine di ottenere una trasformazione dell’oggetto stesso. Sia la Woodward che i ricercatori di Aston sono stati criticati a causa dei metodi da loro adottati per raccogliere evidenze empiriche a sostegno delle loro affermazioni teoriche. tecnologie intermediarie→quelle in cui esistono interdipendenze generiche tra utilizzatori autonomi.

B) Abernathy e Utterback (1978) si occupano sì di studiare i rapporti tra tecnologia e organizzazione come tutti gli altri. Anche per Galbraith queste tre dimensioni sono riferite al compito e all’utilizzo della tecnologia incidendo sulla struttura organizzativa: tanto più il compito è incerto. tanto più la tecnologia sarà incerta. È così che si arriva al concepimento di prodotti nuovi ritornando all’innovazione di prodotto e dando vita ad un ciclo perpetuo. P. complesso e interdipendente con altri compiti. Quindi Galbraith alla domanda “che cos’è la struttura organizzativa?” Risponderebbe: “è un elaboratore di dati che possono essere tanti o pochi a seconda dell’incertezza. Questi due autori affermano che in tutti i settori più o meno emerge l’innovazione di prodotto sulla base dell’uso di tecnologie di processo già in qualche modo affermate ed esistenti. Successivamente l’innovazione di prodotto è seguita dall’innovazione di processo cercando di migliorarne la qualità abbattendo i costi. quanto più incerta.può essere alta o bassa(ordinata)  eccezioni→indicatori della variabilità del compito connesso alla tecnologia. farmaceutiche. incertezza e interdipendenza nella tecnologia”. misura la tecnologia attraverso un modello matriciale basato su queste due variabili:  analizzabilità→ossia lo sforzo per risolvere i problemi posti dalla variabilità.possono essere poche o molte(ascissa) alta Imprese con processi produttivi in continuo o di routine (chimiche. ecc…) produzione artigianale semplice industrie impiantistiche: ad esempio l’industria automobilistica con la catena di montaggio presenta problemi complessi ma cmq analizzabili industrie non routinarie (produzione su commessa con elevato contenuto tecnologico) molte Analizzabilità bassa poche Atri contributi alla tecnologia rientranri nella prospettiva oggettivistica sono quelli di: A)Galbraith (1977)che individua 3 dimensioni della tecnologia consistenti in:  Complessità: più il compito di utilizzo della tecnologia è complesso e più la tecnologia è complessa  Incertezza: dipende dall’incertezza del compito dell’utilizzo della tecnologia. siderurgiche.controllare anche il processo che lo trasforma e quindi la tecnologia.  Interdipendenza: se e quanto una tecnologia va utilizzata in relazione ad altre tecnologie. C)Mintzberg (1979)che individua due dimensioni sulla base delle quali analizzare la tecnologia e che riguardano soprattutto il rapporto tra tecnologia e lavoro (o lavoratore):  la regolazione: grado con cui la tecnologia. complessa e interdipendente quanto più numerose sono le informazioni che la struttura organizzativa dovrà analizzare e conseguentemente processare. dell’interdipendenza e della complessità dei compiti le quali generano complessità. ma incentrano molto l’attenzione anche su strategia e tecnologia elaborando una interpretazione ciclica dell’innovazione. se la tecnologia non lascia intravedere i risultati a cui tale tecnologia dovrebbe portare allora il compito sarà incerto e quindi anche la tecnologia incerta. l’impianto e/o il macchinario controlla e vincola il lavoratore  la sofisticazione: complessità della tecnologia (definita nello stesso modo in cui l’aveva definita precedentemente Galbraith in relazione al numero di attività che concretamente deve porre in essere l’operatore quando utilizza la tecnologia) . complessa e interdipendente sarà la tecnologia.

qualsiasi comportamento dell’organizzazione dipende dalla interpretazione che gli attori fanno delle variabili organizzative e quindi delle variabili ambientali e tecnologiche. per creare degli schemi interpretativi dell’ambiente esterno e della realtà interna. ed afferma che la tecnologia non ha un impatto oggettivo sull’organizzazione (enfatizzazione delle percezioni). nella prospettiva fenomenologia la tecnologia non è un elemento oggettivo e le conseguenze che la tecnologia ha sulla struttura organizzativa. ma altera i significati che gli attori attribuiscono agli eventi e modifica le loro mappe cognitive. questo vuol dire che se c’è l’intenzione di utilizzare una certa tecnologia quale la catena di montaggio piuttosto che gli impianti per la produzione in continuo.2)Approccio fenomenologico: questa visione è un richiamo alle teorie fenomenologiche di Weick. sulle relazioni è frutto dalla interpretazione che di tale tecnologia viene fatta dagli attori. Il processo di sense making consta di diverse fasi descritte dalla tabella sottostante: FASI DEL INPUT PROCESSO DI SENSE MAKING (interpretazione) ENACTMENT Esperienze (attivazione) pregresse e dati grezzi degli attori interpretativi SELEZIONE L’output della fase precedente diviene l’input di questa fase ATTIVITÀ OUTPUT Elaborazione dei dati derivanti dall’input. mercato o concorrenza interpretata: variabile ambientale attivata cioè interpretata Mappe cognitive di relazioni causa/effetto tra variabili di cui ne abbiamo verificato la validità Le conseguenze nell’adozione di questa prospettiva in termini organizzativi è innanzitutto il fatto che si abbandonano nella progettazione della struttura i criteri deterministici e si adottano criteri più emergenti (contigenti). sul lavoro. A valle di questa verifica empirica si tengono (ritenzione) le interpretazioni corrette e si abbandonano quelle non efficaci Capacità interpretativa caratterizzata da ambiguità e incertezza Ambiente attivato: il fenomeno tecnologia. Weick in proposito descrive un processo interpretativo definito di sense making.la conseguenza della scelta fatta in proposito non ha impatto deterministico sulla struttura organizzativa ossia non viene adottata una certa struttura in base al tipo di scelta. Tra le tecniche emergenti maggiormente utilizzate dall’approccio fenomenologico troviamo ad esempio il bricolage organizzativo (combinazione creativa e contingente di risorse disponibili) o . Nella prospettiva oggettivistica la tecnologia è un elemento reale ed oggettivo. sia corretta ed effettivamente efficace. Si ridefinisce la capacità interpretativa risolvendo l’ambiguità e l’incertezza e attribuendo un significato al fenomeno RITENZIONE L’output ambiente attivato diviene input della fase di ritenzione Verificare che l’interpretazione della variabile ambientale che è stata data con la selezione.

pilastro cognitivo: è l’insieme degli schemi mentali usati per attribuire un significato alle regole che costituiscono una determinata realtà. 2.le norme specificano quali comportamenti adottare e quali mezzi utilizzare per il raggiungimento di determinati fini. è ancora valida ma questo è plausibile in virtù del fatto che la cultura nazionale ancora influenza la cultura dell’impresa anche se il fenomeno “globalizzazione” la sta via via attenuando. Quindi sono centrali nella tecnologia effusiva l’esperienza.che ha il compito di usare la tecnologia.norme culturali e sociali)o in base al potere sanzionatorio di cui dispone chi le ha stabilite(es. ecc…) Ambiente istituzionale: è costituito da sistemi di norme cui le organizzazioni e gli attori organizzativi conformano i loro comportamenti e le loro decisioni spontaneamente(per es.alle norme e da ciò scaturiscono poi le particolarità strutturali delle organizzazioni L’analisi fatta da Hofstede è un’analisi che. pilastro regolativo: riguarda l’imposizione di regole e sanzioni e le attività di controllo sia a livello individuale che di organizzazione attraverso meccanismi formali (ad esempio la polizia che emette multe) e informali (ad esempio il capocantiere che esclude dal lavoro colui che non si conforma alle regole).deve possedere permettono di distinguere la tecnologia in:  effusiva  intrusiva Le tecnologie effusive si caratterizzano per il fatto che le informazioni rilevanti per lo svolgimento della mansione da parte del lavoratore devono essere memorizzate dal lavoratore stesso o comunque dall’operatore che utilizza la tecnologia. . nonostante sia stata elaborata da più di venti anni. il cellulare.informazioni che il lavoratore.dell’ambiente istituzionale Altro modello centrale nell’analisi dell’ambiente istituzionale è quello di Hofstede il quale mette in relazione le istituzioni con la cultura nazionale infatti a seconda della tipo di cultura nazionale ci si conforma diversamente alle regole.legge dello Stato) Uno dei primi contribuiti allo studio delle istituzioni è quello del 1995 dello studioso Scott il quale individua tre pilastri alla base dei condizionamenti esercitati dalle istituzioni sul comportamento organizzativo ovvero: 1.l’apprendimento di secondo livello (trarre idee e conoscenze a fini di progettazione organizzativa da campi di attività molto diverse e molto lontani da quello a cui si appartiene). pilastro normativo: fa riferimento ai valori e alle norme:i valori sono concezioni di ciò che è preferibili o auspicabile che servono a costruire criteri di valutazione e comparazione di diverse strutture e diversi comportamenti. la conoscenza tacita. 3. ecc… che fanno del lavoratore un elemento indispensabile nel processo produttivo (ad esempio il macchinario sanitario) Le tecnologie intrusive invece prevedono che le informazioni rilevanti per lo svolgimento della mansione devono essere memorizzate dalla macchina facendo sì che i soggetti diventino delle risorse poco specializzate e facilmente sostituibili (ad esempio il computer. In questa prospettiva il comportamento degli attori e delle organizzazioni dipende in larga misura dalla rappresentazione interna di carattere simbolico. Riguardo agli impatti che la tecnologia ha sul lavoro e in particolare sulle caratteristiche.

.I tratti caratterizzanti le diverse culture nazionali ed incidenti sulla struttura organizzativa per H.d. viceversa si avranno livelli gerarchici meno articolati o addirittura “schiacciati” come nelle aziende flat.S.laddove la distanza gerarchica è favorita.  Distanza gerarchica: sottende alla disuguaglianza nella gestione del potere.sono:  L’individualismo: tipico della cultura statunitense le società funzionanao sulla base di relazioni più o meno stratte tra persone.Paesi nordici.performance.si riesce ad individuare il tipo di struttura organizzativa caratteristica della nazione.A. principio del “life time employment” (o impiegati per tutta la vita) tipico del Giappone.) ADHOCRAZIA (Inghilterra. tramite la responsabilizzazione disegnando percorsi differenziati a seconda del potenziale di crescita contrapposto alla concezione giapponese del percorso di carriera basato sul’anzianità ecc…).ha poi elaborato una matrice attraverso il quale.servizio cura degli altri(es i sistemi di remunerazione in una cultura possono essere basati sulla performance e in un'altra sulla appartenenza all’organizzazzione). H. è visto in maniera totalmente diversa del fallito in Italia che viene emarginato)  Mascolinità o femminilità: la mascolinità è caratterizzata dalla assertività. Queste due variabili sono:1)distanza gerarchica(ascissa) 2)controllo dell’incertezza(ordinata) Distanza gerarchica forte forte BUROCRAZIA GERARCHIZZATA (Francia.) debole LE RELAZIONI .Europa latina…) debole BUROCRAZIA IMPERSONALE (Germania Europa centrale…) Controllo dell’icertezza FAMIGLIA (India Asia.l’individualismo aumenta all’aumentare della ricchezza di un paese..  Controllo dell’incertezza: si riferisce al fatto che una cultura nazionale stimoli o deprima la propensione al rischio del lavoratore e quindi dell’organizzazione.competizione successo e quindi le culture nazionali che preferiscono la mascolinità danno vita a strutture organizzative e a modi di gestire le aziende diversi dalle culture nazionali ove prevale la femminilità che è caratterizzata dalla qualità della vità . Questo ha dei risvolti a livello dell’istituzione del pilastro regolativi in quanto una cultura nazionale che favorisce la propensione al rischio genera poi delle leggi fallimentari di un certo tipo anziché di altro tipo (ad esempio un fallito in U.  Il sistema politico: gestire ed organizzare in un paese democratico è diverso che gestirlo ed organizzarlo in un paese a sistema autoritario o addirittura totalitario. Questa concezione è in contrapposizione con il c. Individualismo a livello organizzativo significa che sono più facili i comportamenti opportunistici e quindi si devono prevedere dei meccanismi di controllo di tali comportamenti (ad esempio per i top manager l’attenuazione di comportamenti opportunistici può essere ottenuto attraverso la partecipazione alla proprietà dell’impresa e quindi remunerandolo in parte con azioni della società. si avranno aziende con livelli gerarchici articolati.relazioni personali. in base alla prevalenza di due caratteri in particolare nella cultura nazionale.

la truffa la menzogna…  asimmetrie informative→non tutti possiedono le stesse informazioni e nella stessa misura . culturali: attengono al piano sociale.che implicano il passaggio di beni e servizi e costituiscono le transazioni in senso stretto  Di potere.esse a loro volta possono essere divise in: 1. I fattori che stanno alla base dei costi di transazione sono:  la razionalità limitata  i comportamenti opportunistici→gli attori tendono a cercare egoisticamente il proprio interesse anche attraverso l’inganno. strumenti ed emozioni.gerarchia: fondata sul principio di autorità . Le relazioni possono altresì essere classificate in base alla forma. organizzative: si svolgono su piano politico. Esse si distinguono in tre grandi tipologie: 1.è la prima fondamentale struttura di governo delle relazioni. La struttura che governa una relazione è il meccanismo attraverso il quale viene realizzato il coordinamento tra unità organizzative (il metodo). comunicative.B.le convenzioni Esistono comunque anche forme ibride di struttura di governo delle relazioni Il mercato. Le strutture di governo di una relazione possono essere tre: . 1)In base alla forma le relazioni possono essere:  Contratti  Strutture organizzative  Convenzioni 2)In base alle parti coinvolte le relazioni possono essere distinte in:  Interpersonali tra attori  Intra-organizzative(tra attori o tra funzioni aziendali)  Tra imprese e sistemi  Miste 3)In base ai contenuti si hanno relazioni:  Di scambio. economiche:si svolgono ovviamente su piano economico e riguardano la possibilità di valutare la o le relazioni su base monetaria.che connotano rapporti in cui le parti mettono in comune informazioni.riguardano l’accordo su una determinata realtà e sulle azioni necessarie per affrontarla.che connotano rapporti in cui una parte può imporre la propria volontà o i propri interessi all’altra  Di condivisione. 2. 3. ideali.Le relazioni costituiscono l’architettura delle organizzazioni.mercato .stesura contratti risoluzione delle controversie…). Il coordinamento realizzato attraverso il mercato implica il sostenimento di particolari costi definiti costi di transazione o di uso del mercato(ricerca delle informazioni. convenzioni.essa è molto efficiente in quanto può funzionare con un'unica informazione che è il prezzo e con una minima collaborazione:lo scambio è contestuale e reciproco e avviene sulla base delle rispettive funzioni di utilità La funzione del mercato è la negoziazione. N.alle parti coinvolte e ai contenuti. conoscenze.riguardano il cosa si vuole condividere 2.

In particolare può essere attuato attraverso:  Adattamento reciproco: si basa sulla comunicazione informale e sull’autogestione(il gruppo di amici). . perdita del controllo della struttura 2.L’entità dei suddetti costi può incidere sul ricorso alla forma di coordinamento del mercato e in particolare essa dipende da:  specificità delle risorse investite nella relazione: maggiore è la specificità delle risorse investite nella relazione e maggiori saranno i costi di transazione. e quindi fronteggiano situazioni nuove.tali costi sono dovuti alla ricerca delle informazioni. distorsioni nell’acquisizione delle risorse nelle strategie espansive(processi di selezione scorretti) 3.alla negoziazione e al controllo dell’esecuzione dei contratti. Tali costi possono consistere in: 1. opportunismo nella linea gerarchica 4. Quanto maggiore è l’incertezza tanto maggiore sono i costi di transazione da sostenere. La gerarchia:in presenza di incertezza. adottato dalle organizzazioni più semplici.  Incertezza e/o complessità: l’incertezza è legata sia alla complessità ambientale sia all’esistenza di possibili comportamenti opportunistici tra le parti. Gli investimenti che implicano elevati costi di transazione sono quelli di lungo periodo e i costi di transazione corrispondono alle spese che vengono sostenute per l’attivazione della relazione. In altre parole operare secondo convenzione significa operare individualmente o collettivamente in maniera coordinata conformandosi alle norme sociali a livello sia inter che intra organizzativo.  frequenza delle transazioni:il costo d’uso del mercato consiste in elevati costi variabili.è il meccanismo più semplice. tanto minore è la discrezionalità che ha il lavoratore durante lo svolgimento delle fasi. ma paradossalmente è utilizzato anche nelle organizzazioni estremamente complesse soprattutto quando tali organizzazioni estremamente complesse fronteggiano situazioni estremamente incerte.  Standardizzazione dei processi di lavoro: in questo caso il coordinamento è conseguito con la standardizzazione a priori attraverso la progettazione “a tavolino” delle diverse attività di lavoro e anche degli output.  Standardizzazione degli imput:standardizzazione delle capacità e delle conoscenze dei lavoratori attraverso la specificazione del tipo di formazione richiesta a chi deve eseguire il lavoro.investimenti specifici ed elevata frequenza delle transazioni il coordinamento preferibile è l’organizzazione interno(la gerarchia)entro cui le relazioni sono regolate attraverso contratti di lavoro. Il coordinamento attraverso la gerarchia può essere attuato in vari modi. inerzie organizzative(resistenza al cambiamento) Le Convenzioni:la convenzione come meccanismo di coordinamento delle relazioni deriva dalla teoria delle convenzioni e rappresenta un coordinamento spontaneo e volontario che opera molto spesso in congiunzione con il mercato e la gerarchia.  Supervisione diretta: comporta il conseguimento del coordinamento attraverso un soggetto terzo che si fa carico della responsabilità di altri e verifica l’attività svolta attraverso il controllo. All’aumentare della numerosità delle transazioni questi costi crescono e quindi non è più conveniente utilizzare il mercato come forma di governo delle relazioni. Quanto più è spinta e particolareggiata la standardizzazione del processo di lavoro. Ecco perché nel caso si sostengano relazioni di lungo termine è conveniente non ricorrere al coordinamento del mercato. Anche l’organizzazione attraverso la gerarchia può presentarsi inefficiente e in particolare questa inefficienza è causati dai costi d’uso della gerarchia.

Inoltre. Tutti questi elementi portano ciascun membro del clan ad accettare determinati modi di lavorare che apparentemente. ha degli svantaggi riconducibili al fatto che man mano che la convenzione si consolida e diviene forte nel tempo.sono soddisfatte le seguenti condizioni: 1) ciascun membro della popolazione P si conforma ad R (ciascun membro agisce in quel dato modo) 2) ciascun membro anticipa che gli altri si conformino ad R (ci si attende che ognuno operi secondo quella determinata norma sociale) 3) ciascun membro preferisce una conformità generale ad R piuttosto che una conformità meno che generale (il conformarsi risponde ad un criterio di convenienza ed utilità) 4) esiste un’altra regolarità R che soddisfa le tre precedenti condizioni (per affermare che una regolarità R è una convenzione. divenendo tratti distintivi dell’impresa (richiamo al concetto di routine). ovvero che la renda una scelta spontanea e volontaria e non forzata.e più precisamente è un aspetto relazionale che opera secondo la comunicazione informale.d.e soltanto se. così come il mercato e la gerarchia.Tecnicamente la convenzione può essere definita in questo modo: “una regolarità R. Una forma di convenzione è il c. clan o gruppo di lavoro. ci deve essere un’alternativa).secondo fiducia e secondo il senso di appartenenza.che in ambito aziendale opera secondo determinate norme sociali. deve esistere almeno un’altra convenzione che la renda effettivamente tale. potrebbe tornare utile cambiare la convenzione (e quindi la cultura dell’impresa) che rappresenta ormai un consolidamento al proprio interno divenendo un rischio di inerzia nonché fattore ostativo al perseguimento del coordinamento e delle finalità aziendali. 5) le quattro condizioni precedenti sono un sapere condiviso(devono essere comunemente conosciute e accettate). La cultura organizzativa ha tre dimensioni ad ognuna delle quali corrisponde una diversa definizione della stessa: 1)dimensione cognitiva:è un sistema di cognizioni socialmente acquisite e condivise che forniscono agli attori gli schemi mentali per percepire-interpretare-valutare-agire 2)dimensione simbolica:è una struttura di significato nei termini della quale gli essere imani interpretano la propria esperienza e dirigono la loro azione 3)dimensione organizzativa:(Schein)è un sistema di assunti di base condivisi all’interno dell’impresa i quali assunti hanno consentito la risoluzione dei problemi che si sono presentati nel corso del tempo affermandosi e consolidandosi.secondo il mutuo adattamento. Altra forma di convenzione è rappresentata dalla cultura organizzativa. La convenzione. facendo riferimento anche alla gerarchia anche se in maniera più debole rispetto ai “gruppetti di lavoro organizzati sulla base di queste norme sociali”). Questo tipo di convenzioni sono state adottate soprattutto nelle grandi aziende giapponesi. nel comportamento dei membri di una popolazione P collocati in una situazione ricorrente S è una convenzione se. Ogni organizzazione ha una propria cultura organizzativa. ad un certo punto della vita aziendale.si perde la volontarietà ad aderire ed a riconoscere tali norme sociali divenendo il coordinamento meno efficace. . sembrerebbero inaccettabili. ovvero si favorisce il lavoro in clan (addirittura si parla di uno stile manageriale “clanistico”)e fa riferimento al modo in cui il manager coordina il gruppo di collaboratori (facendo comunque riferimento al contratto di lavoro e quindi al mercato. per chi è esterno al clan e quindi alla convenzione.secondo collaborazione.

condivise e spesso ripetute che sottolineano ruoli di certi personaggi aziendali e creano il vissuto dell’organizzazione. tante tipologie di strutture che esistono. Sono considerati artefatti:  i simboli fisici→si materializzano per esempio nell’architettura degli edifici. La teoria dell’agenzia suppone però che entrambe le parti però siano soggetti massimizzanti ossia che cercano di massimizzare la propria posizione e che entrambe le parti siano consapevoli delle divergenze esistenti tra loro e quindi cercano di anticipare gli effetti della relazione d’agenzia attuando tutta una serie di meccanismi che rendano appunto la relazione più efficace possibile. e che permangono come stile operativo nella stessa nel tempo.miti.giochi e ideologie ossia storie conosciute. Tutto questo implica dei costi che sono definiti appunto di agenzia.le metafore gli slogan….ossia costituiscono il modo di comunicare all’interno dell’organizzazione  le tradizioni→comprendono riti e cerimonie e routine ossia modelli di comportamento iterati nei quali i ruoli sono ben definiti  le storie→comprendono leggende.abbigliamento. La teoria dell’agenzia studiai problemi che emergono in quanto esiste una divergenza di interesse tra le due parti oltre ad una asimmetria informativa. derivanti il più delle volte dal fondatore dell’impresa.  in linguaggi→che sono il gergo aziendale. Esiste un significativo pluralismo dal punto di vista strutturale.tra questi troviamo:  costi di sorveglianza e di incentivazione sostenuti dal principale per orientare il comportamento dell’agente  costi di obbligazione sostenuti dall’agente per assicurare il principale che non adotterà comportamenti volti a danneggiarlo e nel caso ad indennizzarlo LE FORME ORGANIZZATIVE UNITARIE E DIVISIONALI I modelli di struttura organizzativa: spiegano come nasce un’organizzazione e come si modifica la sua struttura organizzativa al crescere delle dimensioni aziendali.conservare e trasmettere la cultura organizzativa. 3) livello dei valori taciti: sono assunti non esplicitati e difficili da cogliere per un attore esterno. Di solito è l’agente ad avere più informazioni del principale sul compito da svolgere.insegna layout degli uffici…….La cultura organizzativa può essere distinta in tre livelli: 1) livello degli artefatti culturali: sono gli aspetti tangibili della cultura aziendale. Gli artefatti hanno il compito di costruire. tutte potenzialmente .quelli che si percepiscono-vedono-sentono appena si entra in azienda.B: Teoria dell’agenzia:una relazione di agenzia è un contratto in base al quale una persona(principale) obbliga un’altra persona(agente) a ricoprire per suo conto una data mansione che implica una delega di potere all’agente. 2) livello dei valori dichiarati: sono le credenze e le ideologie alla base del compimento delle attività organizzative e del perseguimento di determinati fini.saghe. N. Ossia le parti non posseggono le stesse informazioni.logo.i scritti.aneddoti.B. N. Lo sfruttamento a proprio vantaggio delle asimmetrie informative da parte delle agente implica due problemi:  selezione avversa: è il comportamento scorretto messo in atto dall’agente nel momento della stipulazione del contratto circa le sue caratteristiche al fine di essere assunto  azzardo morale:è il comportamento scorretto dell’agente nello svolgimento dei suoi obblighi.

La forma semplice:struttura organizzativa poco differenziata e che funziona in modo efficace adottando strumenti relativamente poco sofisticati. ma anche riferita all’ambiente).imprenditoriale: in questa variante il vertice dell’organizzazione è presieduto dall’imprenditore che esercita direttamente sia il controllo economico sia il potere di direzione e coordinamento. ma non è detto che un’organizzazione debba passare da una forma all’altra necessariamente).il meccanismo di coordinamento interno privilegiato è quello della supervisione diretta (gerarchia) che vede come capo l’imprenditore fondatore e come subordinati tutti gli altri coordinatori. I vantaggi consistono nella estrema flessibilità che si sostanzia in una capacità di intercambiabilità dei collaboratori e in rapidità nelle decisioni. Ossia davanti ad un determinato evento portano le persone a reagire allo stesso modo. la quale se venisse meno paralizzerebbe il processo decisionale strategico e quindi potrebbe compromettere la sopravvivenza dell’organizzazione. Comunque il fatto che l’imprenditore e il nucleo operativo abbiano attività totalmente diverse non significa che vi sia una rigida definizione dei compiti anzi essendo tutto incentrato nelle mani dell’imprenditore non esiste specializzazione e il che implica che tutti i ruoli siano interscambiabili.si tratta di persone che non hanno grandi responsabilità e svolgono attività meramente esecutive. Nell’ambito delle forme organizzative possiamo distinguere. sbilanciando tali attività (defocalizzazione dei compiti tipici dell’organo di governo).efficaci.in tal senso quindi le routine sono comportamenti degli attori pianificati e formalizzati da un decisore centrale che nel nostro caso è l’imprenditore. Secondo una diversa visione però la routine organizzativa può essere vista come un programma o sistema di regole da eseguire qualora sia riconosciuta una determinata condizione di applicabilità al fine di raggiungere uno specifico obbiettivo. Le due grandi variabili da cui dipende la scelta della struttura sono:  la dimensione dell’organizzazione  la complessità dell’attività svolta da quell’organizzazione Per complessità dell’attività svolta dall’organizzazione. sono assenti gli altri meccanismi di coordinamento. Un altro grande svantaggio è rappresentato dalla coincidenza tra organo di governo e struttura operativa e ciò potrebbe far si che l’imprenditore perda di vista il suo compito specifico di prendere le decisioni strategiche a causa di una dedizione prevalente alle mansioni operative. I collaboratori dell’imprenditore costituiscono il c. senza che vi sia una struttura migliore delle altre in senso assoluto.d. nella forma semplice. Per superare questo rischio l’imprenditore può delegare ai collaboratori alcune decisioni operative e supportare la loro attività introducendo delle semplici routine organizzative. da quella semplice a quelle più complesse.caratterizza le imprese di piccole dimensioni. La forma gerarchico imprenditoriale consta di vantaggi e di svantaggi. inoltre non vi è alcuna necessità di passaggio da una struttura organizzativa ad un’altra (esiste tutta una serie di strutture. la forma semplice che si presenta in tre varianti quali: 1)forma gerarchico . Nella forma semplice. Generalmente. in prima analisi. si intende complessità riferita sia all’interno che all’esterno dell’organizzazione (complessità rivolta ai processi di lavoro interni. . altro meccanismo di coordinamento in ordine di preferenza in tale forma è quello del mutuo adattamento.esse possono essere interpretate come modi di lavorare regolari e prevedibili che si sostanziano in una sequenza di azioni coordinate da parte degli individui. mentre uno degli svantaggi più grandi è rappresentato dall’estremo accentramento del processo decisionale nelle mani di una persona. In altri termini la necessità di cambiare la forma organizzativa è frutto di una volontà e di una scelta più o meno “comoda” a chi governa l’organizzazione. nucleo operativo. tipicamente l’impresa neonata.

Il coordinamento nel gruppo di pari è garantito dal mutuo adattamento e dalla standardizzazione degli output (i diversi lavoratori. a differenza della forma artigiana. potrebbe rallentare i processi decisionali senza tenere conto del fatto che mantenere l’equità organizzativa potrebbe essere difficile in quanto ognuno usufruisce di servizi comuni allo stesso gruppo di pari. coordinamento. ognuno avendo lo stesso peso. ma quello che distingue la variante gerarchico-imprenditoriale dalla forma artigiana è proprio quel rapporto informale attraverso il quale l’imprenditore mantiene ancora una supremazia sui propri dipendenti sebbene questi godono comunque di una certa libertà decisionale. diventano significative le esigenze dapprima poco rilevanti (divisione del lavoro. 3) gruppo di pari: si caratterizza per la piena coincidenza tra organo di governo e struttura operativa nel senso che non vi è alcuna gerarchia e nessun capo sovraordinato con poteri formali.è la presenza di determinate e specifiche conoscenze delle risorse umane che garantisce che avvenga il coordinamento. I possibili problemi nel gruppo di pari potrebbero nascere dal fatto che. 2)forma artigiana: si caratterizza per il fatto che le attività svolte non possono per loro natura essere direttamente controllate e dirette da una sola persona al vertice dell’organizzazione ma richiedono una professionalità diffusa e l’attribuzione di una maggiore discrezionalità di scelta al nucleo operativo ossia anche i dipendenti fungono in qualche modo da decisori strategici (aumenta in altri termini la discrezionalità della struttura operativa mentre la specializzazione continua ad essere debole).  l’inserimento della linea gerarchica intermedia  organi di line e di staff  sistemi operativi La forma di coordinamento adatta a questo tipo di struttura organizzativa è la standardizzazione del lavoro. L’organigramma rimane lo stesso in quanto su piano formale i rapporti sono invariati. possono anche utilizzare modalità di lavoro dissimili. Il nucleo operativo diviene un vero e proprio problem solver:  fa leva sulle sue conoscenza tecniche ed esperienze specifiche per affrontare e risolvere i problemi operativi  si trova a diretto contatto con i clienti e decide autonomamente in che modo soddisfare le loro esigenze. specializzazione delle attività). in quanto in un primo momento si tenta di soddisfare le esigenze attraverso altri mezzi come gli strumenti di supporto per gestire il materiale informativo. ma devono portare tutti allo stesso risultato). la forma gerarchico-funzionale rappresenta un’ulteriore forma verso la quale tale organizzazione può transitare.tutti gli appartenenti al gruppo si dicono partener. Questa forma si caratterizza per quattro aspetti:  specializzazione delle unità organizzative. sia da un punto di vista tecnico organizzativo (tutti svolgono la stessa attività e tutti hanno uguale peso nel prendere decisioni). . quando la piccola impresa che assume la forma semplice comincia a crescere. il caso tipico è quello della cooperativa di lavoro in cui i soci sono pari sia da un punto di vista giuridico formale. La forma gerarchico-funzionale:quando la forma semplice comincia ad essere inadeguata alla crescita dimensionale di un’organizzazione. talvolta anche strategica. Il coordinamento privilegiato è la standardizzazione degli input (oltre il mutuo adattamento) in quanto l’imprenditore non esercita più una vera e propria gerarchia.Questa forma evolve a seguito di un cambiamento dimensionale e/o strategico. il cambiamento di struttura non è immediato (anche se immediate sono le esigenze). Quando l’organizzazione comincia a crescere.

e viene attribuito loro un preciso obbiettivo. una volta che il vertice assegna le risorse al manager della funzione marketing. rispondendo dei risultati raggiunti al vertice strategico e mettendosi in competizione con le altre aree della linea intermedia per ottenere a loro volta altre risorse finanziarie. middle manager e lower level che ha il compito di coordinare i lavori dall’area aziendale di competenza e di collegare questo col vertice.al fine di evitare situazione di confusione e di inefficienza  principio scalare:l’allocazione dell’autorità di impartire ordini e della responsabilità per l’impiego delle risorse e dei risultati raggiunti genera una precisa catena di comando.La specializzazione avviene per gruppi di processi affini in senso tecnico ed economico ossia vengono messi insieme gruppi di persone sulla base di competenze comuni o perché utilizzano le medesime risorse.d. La linea intermedia inoltre definisce e prende le decisioni che riguardano la propria area distribuendo le risorse finanziarie di cui dispone ai propri subordinati gerarchici. ecc…)  organi di staff:non sono dotati di potere decisionale formale e sono collocati lateralmente nella catena gerarchica. Man mano che l’attività diviene sempre più specializzata il manager addetto al coordinamento trova sempre più difficoltà e quindi diviene necessario introdurre un ulteriore livello manageriale. e a sua volta il top manager della funzione marketing assegna le risorse ai brand manager. I più significativi sono:  l’unità di comando: gli ordini impartiti a un collaboratore provengono solo dal suo superiore gerarchico(unità di comando=manager). Sono costituiti da risorse con competenze specialistiche e forniscono aiuto.man mano che si aggiungono funzioni o aree aziendali. supporto e suggerimenti ai manager di linea per supportare i processi decisionali. Tale punto coincide con il vertice strategico che in tale forma organizzativa prende il nome di direzione generale. ma comunque un organo di staff in supporto ad un organo di line molto in alto nella catena gerarchica assume informalmente un certo grado . Le unità organizzative che compongono la struttura possiamo distinguerle in due grandi classi:  organi di line: sono gli organi che si collocano nella catena gerarchica verticale e che hanno l’autorità formale di prendere decisioni più o meno importanti a seconda del livello in cui sono collocati (le funzioni. principi della direzione amministrativa elaborati da Feyol. aumenta la specializzazione. questi hanno una certa libertà decisionale relativamente alla loro area (come modificare il packaging. le divisioni ecc… che si collocano verticalmente nella rappresentazione grafica sono organi di line). si necessita di centralizzare le decisioni di natura strategica in un unico punto dell’organizzazione e da qui vengono poi distribuite in modo ordinato a tutte le unità organizzative. 2)si sviluppa la dimensione verticale:ossia si introducono uno o più livelli gerarchici tra il vertice strategico e le varie funzioni aziendali:ossia si inserisce una linea intermedia composta da top manager. ad esempio.esso non si identifica solo nella persona dell’imprenditore ma si estende alle persone che hanno la responsabilità globale dell’organizzazione e partecipano ai suoi organi di governo come per esempio il direttore generale. Gli organi di staff non possono essere distinti tra loro in base alla collocazione gerarchica a meno che non sia esplicitamente previsto e deciso. i reparti.all’interno del quale si sviluppano tutti i flussi di comunicazione. La comparsa delle linee intermedia rende la gerarchia molto più articolata e la struttura diventa molto più complessa tanto che in essa trovano applicazione i c.  centralizzazione: a fronte della frammentazione e della diffusione delle decisioni. Questa specializzazione fa si che la struttura organizzativa cambi: 1)si sviluppa la dimensione orizzontale: le mansioni delle unità organizzative si specializzano e tutte le unità organizzative che svolgono una stessa mansione sono dette funzioni o aree aziendali.

Gli organi di staff a loro volta sono suddivisi in due tipologie: gli organi di staff di supporto che supportano il flusso produttivo(ufficio legale. Secondo B.il servizio mensa l’amministrazione del personale…)e gli organi di staff costituenti la c. Il fine ultimo dei sistemi operativi è la standardizzazione dei processi e dei comportamenti. diametro:distanza che collega 2 componenti comunicanti 3. L’insieme dei flussi informativi attivati all’interno dell’organizzazione costituisce la c. il ricevente sappia comprendere il contenuto dell’informazione 2. Nelle funzioni della tecnostruttura vi è la creazione dei sistemi operativi I sistemi operativi sono l’insieme dei processi che orientano il comportamento delle persone in azienda verso il conseguimento dei fini aziendali. .B. N. numero di raccordi indica il numero di canali di comunicazione esistenti tra i componenti del gruppo.). tecnostruttura ossia unità organizzative addette ad organizzare il flusso produttivo con l’obbiettivo di rendere più efficace il lavoro di chi vi partecipa direttamente(controllo di gestione.d. Esistono vari tipi di rete:  rete a stella: si caratterizza per la presenza di un punto focale.attraverso cui passano tutte le informazione del gruppo. I flussi informativi possono procedere in modo lineare sia verso l’alto(botton up) ossia le informazioni passano dai livelli inferiori ai vertici che viceversa(top down).i cui componenti non hanno l’opportunità di comunicare tra loro in modo diretto ma solo mediato  rete a ipsilon:il flusso è rigidamente verticale ma a un certo punto prevede uno snodo. centralità:grado di accentramento della rete di comunicazione dato dal rapporto tra la somma delle distanze di tutti gli individui e quella del singolo componente 4.gli strumenti e i metodi che gli attori organizzativi utilizzano per gestire i flussi informativi e di comunicazione all’interno dell’organizzazione e tra l’organizzazione e i suoi ambienti. Il confronto tra questi tipi di rete può avvenire sulla base di specifici parametri: 1. il ricevente è in grado di conformarsi fisicamente e mentalmente all’informazione.d. I sistemi operativi si dividono in tre tipologie: 1)di comunicazione: definisce i contenuti. la comunicazione per essere efficace ha bisogno di avere alcuni requisiti: 1.cioè un punto di raccordo delle informazioni che da un lato filtra e sintetizza i flussi di comunicazione botton up e dall’altro struttura quelle top down(forma gerarchico funzionale)  rete totale:non esistono percorsi prestabiliti ma le comunicazioni possono seguire qualsiasi direzione..addetti alla pianificazione. somma delle distanze:numero totale di collegamenti che mettono in relazione tutte le componenti dell’organizzazione 2.di importanza. rete di comunicazione. Per Barnard la comunicazione è il tessuto connettivo dell’organizzazione. Esistono però anche flussi informativi:  trasversali:che intervengono tra unità organizzative poste sullo steso livello gerarchico  diagonali:che riguardano unità organizzative poste a livelli gerarchici diversi e che svolgono attività diverse. 2)controllo:modalità utilizzate nell’organizzazione per verificare eventuali scostamenti tra obiettivi e risultati basandosi sul meccanismo di feedback o retroazione informativa. Il primo studioso ad aver analizzato il ruolo della comunicazione fu Barnard. l’informazione si percepita dal ricevente come allineata cioè congruente sia agli obbiettivi particolari della propria unità organizzativa sia ai propri obbiettivi e interessi personali 3.

al quale partecipano temporaneamente specialisti provenienti dalle diverse funzioni aziendali. Per porre rimedio a tali conflitti si può ricorrere all’introduzione di meccanismi di integrazione I meccanismi di integrazione prevedibili sono di tre tipi e sono:  i comitati: sono organi collegiali permanenti che operano in modo discontinuo per affrontare e tentare di risolvere i problemi di coordinamento nel momento in cui essi si presentano e a cui partecipano rappresentanti di tutte le funzioni che condividono il fabbisogno.3)valutazione: ha lo scopo di valutare l’operato delle unità organizzative sia intese come singoli soggetti. La realizzazione dei processi operativi genera uno scambio o una condivisione di risorse materiali e di informazioni tra gli attori all’interno dell’unità organizzativa che prende il nome di interdipendenza.cioè l’output di una è l’input dell’altra e viceversa.infatti essa non deve essere eccessiva altrimenti la struttura perderebbe di flessibilità non consentendo di affrontare situazioni nuove che si potrebbero all’occorrenza presentare.  task force: è una organo collegiale che aggrega a tempo pieno.  si possono generare dei conflitti interfunzionali tra manager delle diverse funzioni ad esempio tra la funzione commerciale e quella produttiva. attraverso risultati e di conseguenza premia o sanziona i comportamenti delle persone e così riesce ad orientare i comportamenti verso i fini organizzativi.per affrontare un problema caratterizzato da elevata criticità. tra la funzione finanza e la funzione marketing.urgenza o innovatività. sia come gruppi di soggetti.. il potere decisionale strategico è comunque accentrato.ma comunque i vantaggi economici generati dalle economie di specializzazione e scala .l’unico elemento che le accomuna è l’appartenenza allo stesso sistema aziendale e quindi la condivisione del fine apportando ognuno il proprio contributo. di solito il gruppo si scioglie con la risoluzione del problema. Essa a sua volta può essere:  generica: tra i componenti di una unità organizzativa non sussistono interazioni. Tipiche delle strutture divisionali e il meccanismo di coordinamento più adatto è la standardizzazione del processo lavorativo e dell’output  sequenziale:c’è interazione tra le unità organizzative. Limiti della forma gerarchico-funzionale:la forma gerarchico – funzionale è stata a lungo ritenuta la migliore in assoluto indipendentemente dalle due grandi variabili che condizionano la scelta della struttura organizzativa (dimensioni aziendali e complessità dell’attività svolta).pur se per un periodo ridotto. ecc… aumenta quindi il fabbisogno di coordinamento e di integrazione. il meccanismo di coordinamento preferibile è la standardizzazione del processo lavorativo  reciproca:tra le unità organizzative c’è una interazione bilaterale ossia l’attività di una unità organizzativa A condiziona ed è condizionata dall’attività dell’unità B e viceversa.in quanto viene salvaguardata l’unità di comando. 2)dalla giusta standardizzazione dei processi di lavoro. però comunque esistono dei limiti come:  il funzionamento di questa struttura dipende: 1)dal buon funzionamento della diffusione delle informazioni interne.persone di diverse funzioni. Nel momento in cui nessuno dei meccanismi di integrazione soddisfa completamente il fabbisogno emergente. però si delegano molte decisioni (a differenza della forma semplice) che richiedono quindi una buona diffusione delle informazioni lungo la catena gerarchica.(es unità di produzione e manutenzione).ma trattasi di una interazione lineareunilaterale.  i gruppi di lavoro:sono organi collegiali.

.poiché non hanno autorità gerarchica. consentendo inoltre una produzione o erogazione rispettivamente di beni e servizi molto “customizzati” (tagliati sulle esigenze del cliente). e sono identificate con l’etichetta di B2B. ma sono anche caratterizzanti le imprese di servizi finali come le società di consulenza ove il singolo progetto coincide con il singolo servizio di consulenza erogato al singolo cliente. diversamente dalle c. La presenza di un project manager all’interno della struttura gerarchico-funzionale. Se una azienda ha più prodotti si possono inserire più product manager. Il ruolo del product manager si fonda sulle sue competenze infatti un product manager per essere tale deve:  avere capacità di cordinamento  esperienza specifica relativamente al prodotto o al processo  possedere informazioni sul mercato e sul consumatore dei suoi prodotti. Questo tipo di struttura a matrice caratterizza spesso le imprese che producono su commessa.mentre è di tipo operativo quando è alle dipendenze della direzione di un area aziendale e ha la funzione di comprendere e coordinare le varie funzioni aziendali che concorrono alla realizzazione della strategia(funzione produzione.sono ancora significativi nelle strutture gerarchico funzionali si introducono alcuni organi di integrazioni trasversale che affiancano la configurazione tradizionale. o business to business.d.superamento delle rigidità e dei rallentamenti del processo decisionale connessi all’aumento del numero di linee di prodotto.è dotato di autorità gerarchica nei confronti delle unità organizzative che fanno parte del team di progetto. Le unità organizzative.vengano rigettate.vendita. I vantaggi derivanti dall’inserimento di tale organo sono un maggiore coordinamento tra le attività relative ad uno stesso prodotto. Project manager:è un organo temporaneo con orientamento tecnico al quale viene affidata la realizzazione di un progetto aziendale(esso ha una contabilità separata da quella della azienda) come per esempio la realizzazione di un impianto di confezionamento. Per quanto concerne gli svantaggi essi sono costituiti dal rischio che queste figure. . ovvero sono imprese che producono beni intermedi destinati ad altre imprese. I vantaggi di questa struttura sono derivati da un maggior controllo dello stato di avanzamento della commessa sia in termini di controllo di costi. Tale responsabilità è di tipo strategico quando è collocato alle dipendenze dell’alta direzione e ha il compito di pianificare gli obbiettivi. B2C o business to consumers.le strategie e le azioni necessarie a realizzare la produzione e la successiva commercializzazione del prodotto. Le intersezioni rappresentano le unità organizzative allocate pro-tempore al progetto.maggiore responsabilità per il raggiungimento dei risultati del prodotto. al termine del progetto rientrano a far parte delle funzioni. Il project manager è totalmente responsabile del risultato del progetto e del budget che gli viene affidato per realizzarlo. sia in termini di controllo dei risultati. Quando vengono inseriti tali organi si parla di forme gerarchico-funzionali modificate. ritornando alle dipendenze del capo funzione a cui originariamente facevano capo. porta a modificare tale struttura creando un’ulteriore struttura detta a matrice. sia in ambito di produzione di beni che di erogazione di servizi. Tale organo non è dotato di autorità gerarchica anche se comunque è responsabile dei prodotti che gli vengono affidati.)in quest’ultimo caso è più vicino ad un organo di staff. Gli organi integratori operano a tempo pieno e possono assumere due vesti:  product manager  project manager Product manager:è un organo di integrazione capace di coordinare l’azione relativa a combinazioni prodotto/mercato relativamente omogenee.

altro svantaggio è rappresentato dalla perdita di competenze specialistiche da parte dei soggetti che lasciano la propria funzione per essere allocati sui progetti. Le divisioni sono unità organizzative specializzate in base:  al prodotto  all’area geografica:definita dall’ambito geografico presidiato da ciascuna divisione  al mercato:definito dal tipo di clienti o dai bisogni dei clienti Ciascuna divisione è indipendente dalle altre(funge da “quasi impresa”)ed adotta al proprio interno una tradizionale forma gerarchico funzionale che svolgerà al suo interno tutte le attività che caratterizzano la divisione.causerebbe in capo a quest’ulitmo un carico informativo e decisionale ingestibile al quale conseguirebbe una perdita di controllo. In capo alla direzione generale rimangono le funzioni di:  elaborare la strategia complessiva dell’impresa all’interno della quale si dovranno muovere le singole divisioni  creare un sistema di controllo delle performance delle singole divisioni che garantisce che si verifichi nei fatti una sinergia tra le diverse divisioni  l’allocazione delle risorse finanziarie complessive alle diverse divisioni:facendo leva sulla standardizzazione degli output si crea all’interno delle strutture divisionali un mercato dei capitali in cui le divisioni competono tra loro per accaparrarsi le risorse necessarie alla realizzazione delle proprie iniziative.che ora è caratterizzata da attività diversificate. ecc …di ciascuna divisione. doppia dipendenza perché il soggetto dipenderà dal capo-funzione durante il suo normale svolgimento del lavoro. quindi la direzione generale è un finanziatore e le divisioni sono dei “prenditori di fondi”. commerciale. Al vertice della divisione c’è il direttore della divisione e subordinati ad esso ci saranno i direttori della produzione.  la fornitura di servizi di supporto che devono essere offerti in modo coordinato alle divisioni Per quanto concerne le transazioni tra divisioni è fondamentale stabilire:  il tipo di interdipendenza che intercorre tra le divisioni. mentre dipenderà dal project manager dal momento in cui viene allocato su un progetto. Per quanto riguarda il rapporto tra direzione generale e direttore di divisione si può dire che il direttore di divisione gode di ampia autonomia rispetto a quest’ultimo. mktg. La forma divisionale:o multidivisionale emerge negli anni 60 ed è tipica delle imprese di grandi dimensioni caratterizzate dalla diversificazione nella produzione. . autonomia del direttore di divisione va intesa come autonomia decisionale la quale deve essere correlata alla responsabilità di risultato che gli viene attribuita.in particolare se si hanno interdipendenze generiche significa che i business delle divisioni sono nettamente distinti tra loro mentre nel caso di interdipendenze sequenziali i business sono fortemente correlati l’per esempio una divisione produce il semilavorato che serve all’altra divisione per realizzare il prodotto. I direttori di divisione.Gli svantaggi sono dovuti ad una doppia dipendenza gerarchica del soggetto che viene allocato sul progetto. calcolano una sorta di costo del capitale che deve essere superato dai risultati della propria divisione. In tali imprese infatti mantenere una forma gerarchico–funzionale e quindi avere un solo responsabile della produzione all’interno di una funzione aziendale . Ecco perché si è passati alla forma divisionale. a fronte di queste risorse che ricevono dal vertice. investendoli nella propria attività.

forme ibride che nascono dal mix di queste ultime oppure sono totalmente nuove rispetto ad esse e si parla allora di adhocrazie e strutture a matrice. mercato e relazioni.ci sono le c.la logica per processi e le reti tra imprese che sono un mix tra mercato e gerarchia Adhocrazie:quando un organizzazione si trova ad operare in contesti ambientali caratterizzati da un forte cambiamento la forma più efficace da adoperare è la forma adhocratica caratterizzata da una forte capacità di evoluzione in quanto è fondata su piccoli gruppi di lavoro che aggregano persone dotate di competenze specialistiche diverse e di ampia autonomia operativa decisionale che nel momento in cui si presenta il problema sono in grado proprio grazie alle loro competenze alla autonomia decisionale di cui godono di risolverlo immediatamente senza ricorrere alla gerarchia manageriale. seppur in misure diverse. Più precisamente nel caso di interdipendenze sequenziali i prezzi vanno stabiliti dalla direzione generale perché se essi fossero lasciati alle divisioni sarebbero gli interlocutori a fare la differenza e i vantaggi di una divisione implicherebbero svantaggi per l’altra e quindi viceversa nel caso di interdipendenze generiche. Il gruppo può essere:  orizzontale quando l’impresa madre prende il nome di capo gruppo la quale coordina il lavoro del gruppo attraverso organi collegiali  verticale quando l’impresa madre è detta holding e coordina il lavoro del gruppo attraverso il possesso di quote di capitale. i prezzi interni di trasferimento ossia i prezzi ai quali devono avvenire gli scambi tra divisioni. Tra quelle che nascono dai mix tra le principali troviamo: le alleanze che sono un mix tra mercato. Accanto alle tre forme pure di governo delle relazioni quali gerarchia. anche un’autonomia giuridica che non elimina la dipendenza dall’impresa “madre”. . Quando le imprese crescono molto dimensionalmente spesso accade che alla struttura divisionale sostanziale si sovrappone una struttura divisionale formale ovvero affianca a quella che è l’autonomia economica-organizzativa.autonomia delle divisioni è massima.l’insieme delle divisioni divenute imprese e dipendenti tutte dall’impresa “madre” prende il nome di gruppo.la direzione generale pianifica la strategia delle divisioni e ne orienta il comportamento tramite la fissazione dei prezzi di trasferimento. FORME IBRIDE Nelle relazioni. si riscontrano. le tre forme di governo delle relazioni.l’outsorcing. A seconda del tipo di relazioni che si instaurano tra direzione centrale e divisioni e delle interdipendenze tra divisioni si hanno forme divisionali differenti:  forma divisionale accentrata:interdipendenze sequenziali.ma fa si che la divisione diventi a sua volta una impresa a se stante.gerarchia e clan.il coordinamento di queste forme può essere attuato attraverso forme di governo di relazioni del mercato . sia a livello intra-organizzativo sia a livello inter-organizzativo.d. Tali prezzi possono essere fissati sia dalle divisioni stesse che dalla direzione generale.  forma divisionale decentrata:interdipendenze generiche.

si ha una doppia dimensione di raggruppamento degli organi di primo livello:  la dimensione di mercato:che permette di presidiare l’attività fondamentale di innovazione(dimensione progetto)  la dimensione funzionale:che garantisce le condizioni di sviluppo delle competenze specialistiche e la tensione all’efficienza Ne consegue il venir meno del principio delle unità di comando e infatti gli organi di secondo livello dipendono contemporaneamente dal responsabile del progetto e dal responsabile di funzione.Nelle adhocrazie. Quindi le aziende rimangono strutturate verticalmente ma funzionano per processi orizzontali. Logica per processi:si adotta quando ne i meccanismi di integrazione ne gli organi trasversali riescono a far fronte al fabbisogno di coordinamento. La gestione del cambiamento può essere assunta in due tipologie:  cambiamento incrementale:andare ad intervenire sulla causa di inefficienza del processo . Adottare la logica per processi significa intervenire alla fonte del fabbisogno di integrazione potenziando la struttura organizzativa coerentemente con l’esigenza o riducendo la necessità di coordinamento.gestiscono e controllano le risorse. in subordinazione alla direzione generale.funzione composta da stesse attività).d.direzionali ed economici:  scarsa definizione delle mansioni che può dar vita a tensioni di ruolo  intensa concorrenza per le risorse e le ricompense  possibile casualità nello sviluppo delle proprie competenze  bassa senso di lealtà dovuto al fatto che le persone cambiano spesso progetto  elevati costi dovuti alla doppia linea gerarchica La struttura a matrice è una forma di adhocrazia che si adatta a situazioni nelle quali si presentano contemporaneamente tre condizioni:  presenza di due o più aree critiche all’interno dell’organizzazione  elevato cambiamento del contesto che implica un ingente fabbisogno di coordinamento  scarsità di risorse che devono esser condivise tra più prodotti o progetti Anche nella struttura a matrice subordinati alla direzione generale si hanno due tipi di organi di primo livello e in particolare:  gli organi di primo livello sono costituiti dai c.d matrix boss che sono sia i responsabili dell’area scientifica che delle divisioni  gli organi di secondo livello sono i c. Il processo è un insieme di attività che a partire da un preciso input produce un output che ha valore per il cliente(processo insieme di attività diverse. I processi possono essere classificati in:  processi core:costituiti dall’attività principale dell’impresa e di solito hanno un legame con i clienti esterni  processi support:sono di supporto ai processi chiave(clienti interni all’organizzazione)  processi business network:si estendono oltre i confini organizzativi e coinvolgono clienti e fornitori  processi management:attraverso i quali si pianificano. two boss manager che sono i responsabili del nucleo operativo. Non è una mera sequenza ma è una sequenza flessibile che si adatta cioè alla finalità da raggiungere. Vantaggi e svantaggi sono gli stessi della forma adhocratica. Ai vantaggi derivanti dalla sua capacità di evolversi velocemente la forma adhocratica implica svantaggi organizzativi. Attraverso la mappatura del processo di capisce il suo stato e quali sono gli eventuali cambiamenti da apportare.

attraverso l’incorporazione del fornitore o attraverso la costituzione di una nuova attività direttamente dall’interno. Il passaggio dalla gerarchia al mercato viene definita come passaggio dal make al buy . gestione dei sistemi informativi).associazione in partecipazione e temporanea d’impresa. A seconda della destinazione soggettiva del prodotto si distinguono:  joint venture operative:sono le stesse aziende raggruppate a beneficiare del risultato finale della cooperazione  joint venture strumentale: risponde all’esigenza di una o più aziende di realizzare un prodotto da offrire ad un terzo soggetto A seconda della struttura dell’accordo si distinguono:  joint venture corporation:società creata dalle parti stipulanti l’accordo per dare esecuzione allo stesso  joint venture contract:insieme di vincoli contrattuali attraverso i quali le parti senza vincoli associativi e societari danno esecuzione al contratto. terziarizzazione. Una joint venture e un esempio di alleanza in forza del quale due o più imprese cooperano alla realizzazione di un prodotto o servizio. interviene anche la gerarchia. Questo concetto di esternalizzazione viene identificato con diversi termini quali: outsourcing (approvvigionamento all’esterno). è il c. Se l’impresa realizzasse un’internalizzazione. Le forme contrattuali a supporto delle sono:franchaising. Si potrebbe però anche assistere al passaggio dalla forma pura alla forma ibrida. allora si avrebbe una gerarchia pura. Questo processo che porta dall’esternalizzazione del servizio più banale a quello dell’estrema esternalizzazione di ogni attività . attribuendo al fornitore anche le attrezzature (macchinari e personale come nel caso dell’esternalizzazione dei trasporti. L’outsourcing è un caso particolare di esternalizzazione attraverso il quale l’impresa assegna stabilmente a fornitori esterni la gestione di una o più fasi produttive. o più in generale della logistica.pur appartenendo allo stesso settore occupano però posizioni diverse nella filiera produttiva  alleanze trasversali:sono relazioni di collaborazione tra imprese operanti in settori diversi le cui attività non sono riconducibili alla medesima filiera produttiva.ma non sempre le imprese dispongono delle “risorse necessarie” e quindi allearsi con altre imprese un una soluzione per superare tali problemi.licensing. cambiamento radicale:il processo viene totalmente riprogettato e migliorato(eliminazione di attività che non danno valore).cartello. caso della esternalizzazione ove l’impresa cessa al proprio interno una determinata fase del processo produttivo acquistando il risultato che prima produceva tale processo all’esterno. alleanze associazione Outsorcing:Un altro esempio di forma ibrida è quella data della relazione tra impresa e il proprio fornitore dove vi è una transazione (o partnership) prolungata nel tempo e dove sebbene intervenga il mercato.d.consorzio. decentramento della produzione. amministrazione degli stipendi. Le alleanze si possono distinguere in:  alleanze orizzontali: accordi di collaborazione con imprese che operano nello steso settore e all’interno di questo occupano la stessa posizione nella filiera produttiva  alleanze verticali sono accordi tra imprese che . servizio di contabilità. Alleanze:in settori molto competitivi il raggiungimento di economie di scala e la capacità di innovare sono alla base della sopravvivenza.

le risorse e il tempo su attività diverse da quelle centrali. operativa.produttiva. anche il resto dell’attività dell’impresa divenendo un concorrente diretto. che sono di minore peso legate al fatto che in taluni casi è più facile relazionarsi con un soggetto terzo che con una unità organizzativa interna con una variabilità maggiore del rapporto qualità/prezzo. le motivazioni e i rischi legati a questo processo di outsourcing (e per estensione anche degli altri processi di ibridazioni) sono di natura economica. inoltre.d. oltre il ruolo di fornitore. il primo passo da compiere è quello di cercare il fornitore sul mercato.ovvero dal distacco di una parte di impianti e del relativo personale e dalla confluenza di questi in un impresa costituita ex-novo economicamente e giuridicamente autonoma. sempre con riferimento alle motivazioni di natura strategica. oppure potrebbe essere stata esternalizzata un’attività non ritenuta condizionante per la capacità competitiva dell’impresa e invece ci si accorge che era determinante. Quando si decide di esternalizzare. strategica (il rischio è rappresentato dal fatto che il fornitore potrebbe svolgere. la concentrazione dell’impresa si incentra sul c. Poi ci sono delle motivazioni di natura strategica in quanto il fornitore potrebbe essere altamente specializzato in una specifica fase della produzione.le cui relazioni sono influenzate da elementi sociali quali la fiducia e il cui obbiettivo è ricercare la flessibilità e il controllo degli scambi. I vantaggi e gli svantaggi. core-business e la volontà di non disperdere l’attenzione. All’interno della rete troviamo sempre un impresa che per la sua posizione all’interno della stessa è detta impresa focale e che coordina e controlla le attività delle altre imprese della rete. Queste reti permettono di collaborare con altre imprese rimanendo autonome ma condividendo risorse e competenze. attraverso l’uso di alcuni criteri tra i quali:  il prezzo: che nelle analisi empiriche non è il criterio più importante in assoluto anche se ha un peso significativo  qualità: misurabile con l’esperienza del fornitore in un dato settore  l’esperienza del fornitore nelle risorse di outsourcing: non intesa come esperienza di settore ma come esperienza derivante da altri casi pregressi di outsourcing Un caso particolare di outsorcing è quello che nasce da spinn-off. Forma a rete:sono composte da imprese(di solito piccole imprese)legate da rapporti di interdipendenza. Le reti però non vengono progettate ex ante ma emergono dai comportamenti delle imprese e dalla loro capacità di coordinare le attività. La rete è caratterizzata dal fatto che non ha confini stabili e definiti ecco perché la rete viene definita forma morbida. oppure potrebbe verificarsi un passaggio di personale con un calo connesso di motivazione da parte del personale stesso. o ancora il fornitore potrebbe continuare a fornire un componente divenuto ormai obsoleto sul mercato e non essersene accorto per via dei limitati investimenti effettuati in ricerca e sviluppo). La terza gamma delle motivazioni è rappresentata da quelle operative. Rischi e svantaggi sono simmetrici alle motivazioni e ai vantaggi nel senso che l’altra parte della medaglia è rappresentata dai rischi connessi alla natura economica (a fronte di due possibili vantaggi c’è però il rischio che il fornitore acquisisca potere negoziale forte praticando prezzi alti). ha portato alcuni autori a parlare di impresa virtuale la quale raccoglie il contributo delle imprese fornitrici e subfornitrici. ovvero da questo processo ci si aspetta un abbassamento dei costi ma anche una maggiore flessibilità degli stessi in quanto divengono da fissi a variabili. I motivi che spingono la formazione di una rete sono:  l’incertezza ambientale e la dipendenza dalle risorse  le dimensioni in quanto più si è piccoli e maggiore è la convenienza a collaborare  l’economia dei costi di transazione che nelle reti sono divisi fra tutti i componenti .

autonomia:esprime il grado di discrezionalità tecnica(possibilità di scegliere gli strumenti da usare)e di discrezionalità decisionale(possibilità di programmare il proprio lavoro) 3. dalle dimensione del mercato  approccio motivazionale:considera i bisogni del lavoratore e quindi sostiene che i lavoro deve essere organizzato tenendo conto di questi I limiti di questi due approcci sono che : 1)la parcellizzazione delle mansioni genera: . dalla tecnologia 2. La mansione è caratterizzata da : 1.Secondo alcuni studiosi di management strategico un motivo che spinge la formazione delle reti è anche l’esigenza di costituire un vantaggio competitivo sulle risorse immateriali.  microstrutture: hanno il compito di “fare le cose”. modalità di collaborazione. Esse possono essere risolte con l’intervento umano. feedback:grado in cui il lavoratore può disporre di informazioni di ritorno sui risultati dell’attività svolta  il sistema primario:è l’insieme delle mansioni interdipendenti che portano ad un risultato finale(prodotto). varietà:numerosità e diversità dei compiti assegnati 2. ossia fare in modo che le attività necessarie per raggiungere il fine organizzativo siano svolte in modo corretto e coerente con i cambiamenti istituzionali e tecnologici. Gli strumenti di base per progettare le microstrutture sono:  il compito:insieme di operazioni umane elementare collegate tra loro per ragioni tecniche o psicologiche  mansione:è l’insieme dei compiti assegnati a una persona. La rete per funzionare bene deve avere intensi processi di scambio di informazione ecco perché alla rete si accosta la forma totale delle reti informative.  varianza:l’insieme delle incertezze e degli imprevisti che caratterizzano il processo di trasformazione e che determinano una deviazione rispetto al risultato finale.sull’innovazione e sulle economie di velocità. Dalla varianza dipende l’autonomia della mansione di un individuo infatti sarà lui a decidere come intervenire per eliminarla. contribuzione:il lavoratore identifica il contributo che la sua attività porta al risultato finale 4. individuazione dei confini organizzativi.  specificità delle conoscenze:le competenze che un soggetto ha e che gli permetto di svolgere il compito in maniera efficiente Una volta analizzate queste variabili per progettare le microstrutture si possono seguire due approcci:  approccio economico:ossia l’organizzazione e la divisione del lavoro(e quindi la parcellizzazione delle mansioni) deve essere spinta fino al punto consentito 1.ORGANIZZARE IL LAVORO DELLE PERSONE La progettazione organizzativa si sviluppa su due livelli:  la macrostruttura: progettazione dei sistemi operativi. CAPITOLO 10 .

che partecipano su base volontaria.capacità di coordinamento e cooperazione e conoscenze.. elevati costi:costi dei tempi di inattività.tecnologia mercato del lavoro.che si riuniscono da 2 a 4 volte al mese con l’obbiettivo di dar vita a processi di miglioramento delle qualità dei prodotti e processi  gruppi di lavoro remoti:team di persone fisicamente allocate in strutture diverse che collaborano utilizzando tecnologie a supporto del lavoro cooperativo  gruppi di progetto:team di persone il cui obbiettivo è la realizzazione di uno specifico programma Knowledge woker: (lavoratore della conoscenza) e una nuova figura di lavoratore che sta emergendo sempre più negli ultimi tempi e che si caratterizza per:  possesso di conoscenze teoriche e tecnologiche strutturate e spesso certificate nonché di significative competenze applicative  contributo allo sviluppo e all’integrazione di conoscenze rilevanti per processi dell’organizzazione in cui operano  assunzione di responsabilità professionali verso i clienti sia interni che esterni Esso non ha una specifica posizione organizzativa perché potrebbe svolgere diverse mansioni. Oggi infatti nella progettazione della microstruttura stanno prendendo sempre più importanza diversi fattori:  il team diviene centrale rispetto al singolo lavoratore  il coordinamento è sostenuto dalla cooperazione tra i componenti del gruppo e si riduce l’intervento esterno  l’allargamento delle mansioni è preferito alle specializzazioni  è la persona che controlla il processo e la tecnologia e non viceversa  la varietà del lavoro e l’ampiezza dei ruoli favoriscono processi di apprendimento e innovazione N.)e l’integrazione tra mansioni è ottenuto sempre attraverso scambi più di condivisione che di potere. spesso questo tipo di lavoratore è inserito in posizioni senza responsabilità gerarchica dove però è richiesta competenza manageriale.costi di comportamento(generati dalla demotivazione perché le mansioni sono ripetitive) e costi ricorrenti(generati dalle innovazioni) Si parla di approccio neo-teylorista(rientra in quello economico)quello che considerando i costi di apprendimento iniziali e quelli ricorrenti considera un livello ottimo di costi sulla base del quale si deve poi organizzare il lavoro. I team sono diverse forme di gruppi di lavoro e strutture orizzontali centrate su processi e programmi Tra le tipologie di team le più diffuse sono:  i circoli di qualità:gruppi di 8/12 persone. L’integrazione tra diverse mansioni avviene in questi due approcci principalmente in via gerarchica Accanto all’approccio economico e motivazionale ce ne è un terzo(ristrutturazione del lavoro) che integra fattori dell’uno e dell’altro con fattori relativi all’ambiente esterno e alle sue componenti.(mercato di sbocco. Accanto a questo tipo di lavoratore troviamo anche la categoria del professional il quale è caratterizzato da :  competenze ed abilità specialistiche che gli permettono di svolgere un ruolo senza dipendere dall’organizzazione  corpo professionale ossia tende a privilegiare la lealtà nei confronti del corpo professionale di appartenenza piuttosto che l’organizzazione .B.

Oggi queste attività vengono svolte in vere e proprie aziende(ospedale studio avvocati)e la burocrazia professionale è la forma organizzativa di queste aziende.di servizio molto qualificati Networking:modalità di lavoro che coinvolge almeno due attori nella realizzazione di una attività complessa e con intensi scambi informativi. Il potere e diffuso e capillare.impiego e gestione delle risorse umane L’azienda può usare il telelavoro secondo due modalità: 1. Oltre al nucleo operativo risultano sviluppati gli staff di supporto.percorsi formativi.(servizio 12 di Telecom)forma di decentramento produttivo.poiché possiede un livello di istruzione avanzato e l’accesso a conoscenze specialistiche Non esiste però una categoria indistinta di professional ma figure specifiche.e il coordinamento viene centrato sulla standardizzazione delle conoscenze. Il telelavoro. In tali aziende il lavoratore assiste direttamente il cliente e la linea intermedia è quasi assente e a volte coincide col nucleo operativo.che compiono lavoro di routine.quindi qui è il nucleo operativo la parte più rilevante dell’organizzazione. possibilità di accedere direttamente attraverso proprie interfacce organizzative ai vantaggi di specializzazioni professionali. sfruttare le potenzialità spazio-temporali delle prestazioni lavorative 2. Che non vanno direttamente ad incidere sul prodotto ma che portano benefici nel complesso(amministrazione). La burocrazia professionale è adatta ad ambienti stabili. Accanto alle caratteristiche appena elencate a volte in determinate contingenze un profesional deve possedere:  capacità di problm solvine e creative  disponibilità a lavorare in gruppi I fattori che hanno spinto la diffusione di questi lavoratori troviamo:  la crescente pervasività della scienza e della tecnologia  lo sviluppo dell’economia dei servizi Le professioni liberali:professioni che vengono esercitate sia individualmente che all’interno delle organizzazioni. Per telelavoro si intende un lavoro svolto a distanza attraverso l’utilizzo delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione che permette di eliminare le limitazioni dovute alla localizzazione fisica e che si caratterizza per:  localizzazione decentrata  utilizzo di sistemi telematici  rete di comunicazioni  modifica della struttura organizzativa tradizionale  flessibilità di erogazione.avvalendosi di interfacce tecnologiche che consentono l’interazione e il coordinamento anche senza essere fisicamente nello stesso posto  .